PROYECTOSANCARLOPROPUESTA

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
ING. CINTYA HERNÁNDEZ
INDICE
Página
1. AGRADECIMIENTOS
2. DEDICATORIA
3. OBJETIVOS GENERALES
4. OBJETIVOS ESPECIFICOS
5. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
6. HISTORIA DE LA EMPRESA
7. MISION
8. VISION
9. VALORES
10. POLITICAS
11. UBICACIÓN DE LA EMPRESA
12. ORGANIGRAMA
13. FUERZA LABORAL
14. LISTA DE MATERIALES
15. PROVEEDORES
16. MAQUINARIA Y EQUIPO
17. CARTELERA DE PRODUCTOS
18. LAYOUT DE LA PLANTA
19. MERCADO META
20. SITUCION ACTUAL
21. DESCRIPCIÓN TEORICA DEL PROCESO PRODUCTIVO
22. DIAGRAMA DE FLUJO
23. DESCRIPCIÓN TEORICA DEL SISTEMA DE CALIDAD
24. CALCULOS DE MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL
25. ESPECIFICACIÓN Y TOLERANCIAS (DESCRIPCIÓN TEORICA )
26. DESCRIPCIÓN DEL POKAYOKE ACTUALES
27. TIPOS DE MUESTREOS
28. TIPOS DE INSPECCION
29. DFMEA Y PLAN DE ACCION
30. GRAFICOS DE CONTROL
31. 7 D DE LA CALIDAD
32. ANALISIS DE LA 5 S DE LA CALIDAD
1
33. ESTUDIO RY R
34. DIAGRAMA DE RECORRIDO
35. DIAGRAMA DE PARETO
36. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
37. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
38. DIAGRAMA DE AFINIDAD
39. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
40. CIRCULOS DE CALIDAD
41. COSTOS DE CALIDAD
42. HALLAZGOS
43. CONCLUSIONES
44. CUADRO RESUMEN de la situación actual
Situación propuesta
45. layout de la planta
46. diagrama de recorrido
47. diagrama de flujo
48. graficos de control
49. graficas x y r
50. grafica p ,np
51. charlas de las 5 s
52. implementacion del las 5 s
53. charlas de los circulos de calidad
54. evaluacion de la norma iso 9001
55. manual de calidad
56. pokayoke automatizado
57. costo de calidad
58. roi
59. resumen situación propuesta
60. cuadro comparativo actual vrs. Propuesta
61. conclusiones
62. recomendaciones
63. anexos
2
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a Dios Padre Todopoderoso por bendecirnos al darnos la

oportunidad de llevar a cabo con éxito éste proyecto, también deseamos
agradecer de forma muy especial al Señor Javier Peña y a todo el personal de la
empresa San Carlo por la atención y cooperación brindada durante el desarrollo
del proyecto, ya que es un placer trabajar con un equipo de personas atentas y
colaboradoras, quienes nos facilitaron la información necesaria para realizar el
análisis del proceso de la Bota Militar.
Finalmente agradecemos a nuestras familias y amigos por brindarnos el apoyo

necesario en los días de reuniones para llevar a cabo este proyecto.
3
DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto de manera especial a CALZADO SAN CARLO, por

permitirnos el ingreso a sus instalaciones, brindándonos su apoyo y esperando
por parte nuestra que sea de total utilidad en la mejora de sus procesos.
A la Ingeniero Cinthia Hernández, por su entrega y proveernos las herramientas

básicas para la realización del proyecto, las cuales han sido y serán de mucho
provecho en nuestra vida profesional; a La Universidad Tecnológica de
Honduras, por ser nuestra casa de estudios, la cual vela porque el nivel
académico que se recibe sea de la mayor calidad.
A nuestras Familias y Amigos, porque su apoyo y comprensión en nuestro

trabajo de investigación.
4
OBJETIVOS GENERALES
1. Implementar un control estadístico para controlar el proceso de

elaboración de la bota militar.
2. Aumentar la productividad y reducir los costos de manufactura del

producto
3. Mejorar el bienestar laboral de los operarios de la empresa.
5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Analizar y recomendar programas de mejoras del proceso y herramientas de

calidad como PokaYokes y planes de acción para lograr mayor eficiencia en la
elaboración de las botas militares.
2. Implementar un programa de calidad 5S y 7D en el área de producción con el

objetivo de incrementar la productividad.
6
7
Historia de Calzado San Carlo
Comenzó sus operaciones en 1996 en el Barrio el Benque de San Pedro Sula, con
una fuerza laboral de cuatro empleados, una máquina de costurar plana, dos
mesas y dos sillas, dedicándose a la elaboración de botas para niño en tamaños
de 21 – 36 con una producción diaria de 20 pares.
Habiendo transcurrido siete años de operaciones y alcanzando un crecimiento

en la producción diaria, un programa de ayuda a la pequeña y mediana empresa
auspiciado por la embajada holandesa le asigna un asesor de desarrollo y en
medio de un análisis le sugiere a la gerencia el ubicarse en otro local mas grande
y satisfactorio a fin de ampliar y reacomodar procesos.
Es así como en noviembre del 2004 se adquiere un nuevo edificio situado en el

Barrio Guadalupe de esta ciudad, el cual sirve ahora para albergar de forma
conveniente las oficinas administrativas y la parta de producción de Calzado San
Carlo S. de R. L.
8
MISIÓN
Calzado San Carlo S. de R. L. Tiene como misión la fabricación y distribución

de calzado con la mejor calidad, tecnología con el fin de satisfacer las
necesidades del usuario.
9
VISIÓN
Calzado San Carlo S. de R. L. tiene como visión la expansión de nuevos

mercados tanto dentro y fuera del país, consolidándose con productos de la mas
alta calidad y brindando siempre un mejor servicio
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VALORES
Ofrecer productos de calidad a nuestros consumidores a precios

accesibles.
Velar por el bienestar de nuestros empleados.
Compañerismo que motive a realizar bien el trabajo.
Respeto por el individuo.
Inculcar valores éticos y morales
11
POLÍTICAS
Brindar un trato amigable y cordial a nuestros clientes y nuestros

compañeros de trabajo.
Contar con un ambiente de trabajo seguro y limpio, logrando así un

impacto positivo en nuestros productos y a la vez en la satisfacción de los
clientes.
Imparcialidad con todos nuestros empleados brindándoles las mismas

oportunidades de superación.
12
UBICACIÓN Y LOCALIZACIÓN
Barrio Guadalupe 20 calle, 4ta. Y 5ta. Avenida N.E.
Calzado San Carlo
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ORGANIGRAMA
GERENTE
GENERAL
DEPARTAMENTO. DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO
CONTADOR SUPERVISOR TÉCNICOS
SECRETARIA OPERARIOS
FUERZA LABORAL
14
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Área Cantidad
Troquelado 1
Alistado 7
Enzuelado 6
Empaque y almacén 3
Total 18
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Área Cantidad
Gerente general 1
Gerente de ventas 1
Vendedor 1
Aseadora 1
Total 4
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Área Cantidad
Jefe del area 1
Tecnico 1
Total 2
15
LISTA DE MATERIALES
Pieza material cantidad/par

Talón Lona impermeable 4
Forro de talón Lona de Jean 4
Lengua Lona de Jean 2
Trasera Cuero 2
Lunar Cuero 4
Ojeteras Cuero 4
Forro de ojetera Forro ingles 4
Capelladas Cuero 2
Forro de capellada Lona de Jean 2
Cubo p 50 2
Suela Hule 2
Cinta diagonales Nylon 8
Cinta vertical Nylon 2
Cinta horizontales Nylon 2
Plantilla Forro esponjado 2
Ojetes Remaches 28
Respiraderos Remaches 4
Cordones 2
16
PROVEEDORES
Empresa Materia Prima

Eca cuero, lonas impermeables
Peletería polca cintas fajas
Peletería sosa cintas cordón
Comercial pvc
Gina(Guatemala)
Maximun industrias pegamento blanco(poliuretano)
El catex sintético(bontex)
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Maquinaria y Equipo Cantidad Vida

útil
Maquina de coser plana singer 4 10
años
Maquina de coser plana Auki ddl:8500 3 10
años
1 10
Maquina desbastadora suko dcs-si años
troquel 1 10
años
Secador reactivador tecnomaq(horno) 1 12
años
Estabilizado de presión tecnomaq 1 12
años
Estabilizador en frió tecnomaq (enfriador) 1 12
años
Maquina costuradota de zapatos 1 10
años
Estampadora neumática 1 10
años
Maquina extrusora de suelas 1 10
años
Remachadora 1 10
años
esmeril 1 8
años
Compresor 1 6
años
Maquina formadora de punta 1 10
años
Maquina formadora de talón 1 10
años
Maquina de hacer lado (sin utilizar) 1 10
años
Emplantilladota(mal estado) 1 10
años
18
CARTERA DE PRODUCTOS
Los estilos de productos de mayor demanda para la empresa son los siguientes:
Bota militar
Zapato de trabajo (burro con cubo)
Zapato burro
Zapato casual
Zapato escolar
19
E
LAYOUT DE LA PLANTA
2.4 m
Baño hombres 9.1 m

Solar baldío N S
Baños 11.4 m
(11.1 m²)
4.6 m O
4.2 m
Fábrica de mosquiteros(33.0 m²) Tela Tela 11.6 m
Cajas para zapato Pintura Estante
Limpiador Material para plantillas
Almacen de materia prima
Tela (27.6 m²)
Baño Mujeres Maquina plana
2.2 m
Siluetas Siluetas
Departamento de alistado
Barril vacio Barril vacio
(87.8 m²)
Barriles de resistol
Lockers
Bancos de trabajo 6.1 m
Bancos de trabajo
Mesa de trabajo
Maquina plana Area de carga y
Ventilador
descarga (108.6 m²)
Maquinas planas Maquinas planas
Barril vacio
Departamento de Maquinas planas Portón

troquelado (87.8 m²)
Estantes
Estantes
Entrada 3.2 m
22.9 m
Troqueladoras
Columna Plantillas de suajes
Remachadora Desbastadora
19.1 m
Construcción Escritorio Oasis
18.3 m Lijadora Talonadora Bancos

Computadora
Brochadora Ventilador Escritorios Escritorio
Departamento de
Escritorio Bodega
Gerencia
(6.7 m²)
ensuelado (86.8 m²) (9.12 m²)
Estantes
Pegadora Enfriadora Escritorio
Banco Estampadora
Recepción (15.3 m²)
Mesa con plantillas Horno
7.8 m
Estante Pasadora
Interlink (28.2 m²)
Departamento de empaque
(100.1 m²)
Sala de ventas (19.8 m²)

Estante con suelas Banco
Compresor
Banco con material para plantillas
Emplantilladora
Bodega de Baño (1.9 m²)
Banco con botas suministros (6.9 m²)
Banco Zapatos de muestra
Chinola Chimicol
Maquina extrusora de plantillas

Sacos de
materia prima Departamento de producto terminado (25.7 m²)
Cajones de ormas para suela
Bodega (5.4 m²) 2.0 m
Estante para plantillas Estantes de producto terminado
9.1 m 20.0 m 2.9 m

32.0 m
Solar baldío
20
MERCADO META
Empresas de Seguridad
Grupo Golán
Empresa de Servicios Especiales
Sistec
Legión, de El Progreso, Yoro
Empresa de Seguridad Eben-Ezer
Cadeis
Protes
Orión, de La Lima, Cortés
Estero Seguridad
Energy Internacional.
Industrias
Cemcol
Lear Corporation
Concisa
Inmsa Argo
Constructora Eterna
Gobierno
Policía Nacional de Santa Rosa de Copán

Aguas de San Pedro
Cuerpo de Bomberos de la Ceiba, El Progreso y Puerto Cortés.
Instituciones Educativas y No Gubernamentales
Liceo Militar del Norte

Instituto Emmanuel de la Entrada Copán
Centro Integral Jesús Amigo de los Niños de Choluteca
Centro Integral Emmanuel de El Progreso
Children Internacional.
21
Comercio en general
Mercado Guatemalteco
Bazar Sara y Suyapa, de Santa Rosa de Copán
Casa Merran Y Casa Panayoti, de La Ceiba
Calzado Reyes de El Progreso
Remate del Pueblo.
22
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
DESCRIPCIÓN TEÓRICA DEL PROCESO
Descripción por departamentos del proceso de manufactura de la Bota Militar.
• Troquelado
• Alistado
• Enzuelado
• Costurado
• Acabado
1. Troquelado:
En este departamento se cortan las piezas para la elaboración de la bota militar,

por medio de un troquel hidráulico y utilizando diferentes suajes con las formas
respectivas de las piezas, mismas que se muestran a continuación:
2. Alistado:
Aquí son llevadas las piezas ya troqueladas, listas para ser empastadas, pegadas,
costuradas, desbastadas, estampadas o teñidas, según lo requieran las piezas.
Además se realizan otras actividades como ser: la perforación de agujeros en las
ojeteras y las capelladas, para colocar los remaches y respiradores
respectivamente, quedando así formado el cuerpo de la bota.
3. Enzuelado:
A este departamento se trae el cuerpo de la bota para darle forma con ayuda de
hormas y de máquinas especiales, también en este mismo departamento se
elabora la suela de la bota por medio de una máquina extrusora con una
temperatura máxima de 55 C.
23
4. Costurado:
Cuando la bota ya está conformada se procede a este proceso con el objeto de

que ésta sea más duradera y para asegurar completamente la suela al cuerpo de
la bota.
5. Acabado:
La bota es llevada a este último departamento, para darle los toques finales,
como ser: el pegado de la plantilla interna, la colocación de los cordones y la
etiqueta, el lustrado del zapato y el empaque para luego ser llevado al almacén
de producto terminado.
Proceso de Alistado
En el alistado se contemplan 2 piezas fundamentales:
La parte trasera de la bota: esta compuesta por los talones y forro de

talones, las cintas verticales, horizontales y diagonales, los lunares, las ojeteras y
las traseras. Esta se forma de la siguiente manera:
Los talones y los forros de talones son empastados en toda su superficie y

seguidamente unidos, necesitando dos de estas piezas por bota.
Las dos piezas obtenidas son unidas a través de costura. Esta unión es
empastada y doblillada para permitir la adhesión de las siguiente piezas.
24
Los lunares son empastados y unidos al talón.
La cinta de refuerzo de vertical se costura de inicio cubriendo la unión de los

talones. La cinta de refuerzo horizontal se costura sobre la vertical y en la parte
superior de la parte trasera.
Las cintas diagonales al igual que las verticales y horizontales son unidas al talón
a través de costura
25
Las últimas piezas que se adhieren al talón son las ojeteras y la trasera, ambas
piezas primero deben ser teñidas para dar un mejor acabado en sus bordes de
cuero.
• La parte frontal de la bota: esta pieza se encuentra formada por la

capellada, forro de capellada, la lengua y el forro de ojeteras.
Se empasta la parte superior e inferior de la lengua para después ser doblillada y

costurada.
Los forros de ojeteras (forro ingles) se costuran en la lengua.
26
La capellada es desbastada y empastada para ser unida a su forro

correspondiente. Se marca el centro de esta para pegar y costurar en forma
centrada la lengua y así formar la parte frontal de la bota, la cual ya esta lista
para empastarse y costurarse con la parte trasera; una vez unidas se colocan los
remaches y respiraderos, y se manda al departamento de enzuelado.
27
Detalle de operaciones para la fabricación de la bota militar
1 Troquelar Talón
2 Empastar Talón Para Pegar Forro
3 Troquelar Forro De Talón
4 Empastar Forro De Talón
5 Pegar Forro Con Talón
6 Costurar Talón
7 Empastar Talones
8 Doblillar Talones
9 Troquelar Lunares
10 Teñir Lunares
11 Empastar Lunares
12 Pegar Lunares En Talón
13 Cortar Cintas
14 Costurar Cintas
15 Empastar Talón P/ Pegar Ojeteras Y Traseras
16 Troquelar Ojeteras
17 Teñir Ojeteras
18 Empastar Ojeteras Para Pegar Talón
19 Troquelar Trasera
20 Teñir Trasera
21 Marcar Centro Con Martillo
22 Desbastar Extremos De Trasera
23 Estampar Sello En Trasera
24 Empastar Trasera P/ Pegar En Talón
25 Pegar Ojeteras Y Traseras En Talón
26 Costurar Ojeteras Y Traseras
27 Empastar Talón Para Pegar Capellada
28 Troquelar Capellada
29 Marcar Capellada P\ Pegar Lengua
30 Desbastar Capellada
28
31 Empastar Capellada
32 Troquelar Forro De Capellada
33 Empastar Forro De Capellada
34 Pegar Forro Con Capellada
35 Empastar Capellada P\ Pegar Lengua
36 Troquelar Lengua
37 Empastar Parte Superior E Inferior De Lengua
38 Doblillar Parte Superior E Inferior De Lengua
39 Costurar Parte Superior De Lengua
40 Troquelar Forro De Ojetera
41 Costurar Forro De Ojetera En Lengua
42 Empastar Lengua P/ Pegar En Talón
43 Pegar Lengua En Capellada
44 Costurar Lengua En Capellada
45 Empastar Capellada P\ Pegar En Talón
46 Pegar Capellada En Talón
47 Costurar Capellada En Talón
48 Perforar Agujeros De Respiratorios Y Remaches
49 Colocar Respiraderos
50 Remachar Respiraderos
51 Colocar Remaches
52 Remachar En Ojetes Los Remaches
53 Troquelar Tope Duro
54 Desbastar Tope Duro
55 Sumergir Tope Duro En Tiner
56 Troquelar Contrafuerte Interior Del Talón
57 Desbastar Contrafuerte
58 Sumergir Contrafuerte En Tiñir
59 Pegar Tope Duro Y Contrafuerte En Talón
60 Troquelar Entre suela
29
61 Ajustar Entre suela

62 Empastar Entre suela
63 Unir Bota Con Horma Y Forma Punta
64 Empastar Cambrillones
65 Hacer Lado En Banco Y Colocar Cambrillones
66 Formar Parte Trasera
67 Desbastar Bultos En Esmeril
68 Empastar Cuerpo De Bota Con Poliuretano
69 Introducir Bota En Horno
70 Alimentar La Maquina Con Hule
71 Formado De La Suela
72 Empastar Suela Con Poliuretano
73 Introducir Suela En Horno
74 Unir Bota Con Suela
75 Introducir En Estabilizador De Presión
76 Introducir En Enfriador
77 Quitar Horma
78 Costurar Bota
79 Cortar Hebras
80 Troquelar Plantilla Esponjada
81 Estampar Sello En Plantilla
82 Empastar Bota Y Pegar Plantilla
83 Colocar Cordones Y Etiquetas
84 Dar Brillo
85 Empacar En Bolsa
30
DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO

PARTE # 1 PARTE TRASERA
31
PARTE # 2 CUERPO DE BOTA

R e m a c he s ( 2 ) R e s pi r a d e r o s (2 ) F o r r o de Oj e te r a (4) Le n gu a ( 2 ) F o r r o d e C a p e l l a d a(2 ) C a pe l la da ( 2) Parte T rasera
A Alistado A Alistado A Troquelado A Troqu elad o A Troquelad o A Troqu elado

40 39 31 28 26 22
(13.5 mts, 13 .5 seg ) (13.5 mts, 1 3.5 s eg) (1 5 mts, 15 seg) (15 mts, 15 seg ) (15 mts, 15 seg ) (15 mts, 1 5 seg)
T roquelar (seg.) Troq uelar T roquelar T roquelar

40 36 (0.040 min) 32 28
(0.3 99 min) (0.19 8 min) (0.227 min)
A Alistad o A Alistad o A Alistado A Alistado

32
(6.5 mts, 6.5 seg)
29 (6.5 mts, 6.5 seg) 27 (6 .5 mts, 6 .5 seg) 23
(6 .5 mts, 6 .5 seg )
Emp astar p arte Emp astar p ara pegar Marcar zon a de

A M aqu in a d e Coser
33 37 sup erior e Inferior 33 en capellad a 29 pegad o con talón
(3.5 mts, 3.5 seg) B
(0.524 min) (0.347 min ) (0.29 1 min)
Doblillar p arte A maq uin a

38 Superior e Inferior 24 des bastadora
(0 .1 47 min) (4 .8 mts, 4 .8 seg)
A M aquina de Coser Desbastar

30 30
(3.5 mts, 3.5 seg) B (0.26 8 min)
Costurar parte sup erior A Alistado

39 25
(0 .4 74 min) (4 .8 mts, 4 .8 seg)
Costurar forro d e E mp astar

41 ojetera 31
(0.34 7 min)
(1.7 46 min)
A Alistado Pegar Forro

34 34
(3.5 mts, 3.5 seg ) (0.279 min )
Empastar para E mp astar p ara pegar

42 pegar en T alón 35 leng ua y Talón
(0.9 28 min) (0.130 min)
Pegar lengu a el
43 capellada
(0.531 min )
A maq uin a de coser

35
(3.5 mts , 3.5 seg)
Costu rar lengu a en

44 capellada
(0 .9 67 min )
A Alis tad o
36
(3.5 mts, 3.5 seg) Pegar Capellada en
46 talón
(2.406 min)
A maq uina de cocer

37
(3.5 mts, 3.5 seg )
Costurar capellada
47 en talón
(6.232 min)
38 A Alistado
(3.5 mts, 3.5 seg )
Perforar ag ujeros
48
(0.7 14 min)
Colocar respiraderos
49
(0.3 91 min)
Remachar
50 resp iraderos
(0.3 66 min)
Colocar remac hes

51
(0.6 71 min)
A maq uina
41 remach adora
(4 mts, 4 seg)
Remach ar en ojetes
52 los remaches
(0.803 min)
32
PARTE # 3 BOTA MILITAR
33
34
DESCRIPCIÓN TEÓRICA DEL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad aplicado en el proceso de la fabricación de la bota militar

consiste en un sistema de inspección al 100% bastante sencillo que se basa mas
que todo en una inspección final después de una corrida de producción con el
objetivo de verificar la calidad del producto terminado con el que se pretende
lograr un nivel de calidad aceptable.
Después de una producción de unos 25 pares de botas se procese a inspeccionar

la cantidad total del producto, posteriormente al cumplir con los otros 25 pares
de botas al final de la jornada de trabajo se vuelve a realizar otra inspección al
100% y en el caso de que se encuentren unidades no conforme con las
especificaciones se colocan en un lote diferentes para ser vendidos a un menor
precio.
Con respecto a la materia prima la empresa tiene un control no muy riguroso de

los insumos que recibe, ya que solo verifican la cantidad y el color y en caso de
que este no sea conforme al pedido simplemente se rechaza de nuevo al
proveedor.
En lo que se refiere a las maquinas no cuentan con un sistema o dispositivos que

nos puedan asegurar la calidad del producto de una forma confiable.
35
CALCULO DE MEDIDAS DE TENDENCIAS CENTRAL
Datos de la altura de la bota militar en pulg. De la talla 38
muestras 1ra 2da. 3ra.

observación Observación Observación
x En pulg. En pulg. En pulg.
1 10.0079 9.8701 10.0315
2 9.8701 10.0630 10.0315
3 10.0000 9.6811 8.7717
4 10.0630 9.7008 10.1260
5 9.7992 10.0315 10.1260
6 11.0315 11.0039 11.0197
7 11.2992 9.7913 10.1260
8 9.5000 10.0118 10.0000
9 10.5000 10.1260 10.1260
10 8.0906 10.0315 10.0157
11 11.3189 10.0315 10.1260
12 9.7283 10.0315 8.9882
13 9.7520 9.7795 10.0157
14 9.9016 10.0315 10.0000
15 9.6811 10.0315 11.0118
Media 10.0280
Moda 10.125
Desviación 0.245
estándar
36
ESPECIFICACIÓN Y TOLERANCIAS (DESCRIPCIÓN TEÓRICA)

Las dimensiones del producto están dadas por una serie de plantillas que la
empresa ha diseñado con el propósito de facilitar la elaboración del calzado.
Los tamaños de la bota militar se encuentran desde el número 35 hasta el 41
DESCRIPCION DE ESPECIFICACIONES Y TOLERANCIAS
1. Las partes de cuero y lona 1. El tiempo mínimo de reposo

deben troquelarse utilizando después de aplicar pegamento
el molde. es de 8 minutos.
2. Un molde debe servir para

marcar dos tallas.
3. Las piezas de manta con las 2. El tiempo mínimo de reposo
piezas impermeables se después de aplicar pegamento
pegan y se dejan en reposo es de 8 minutos.
durante 10 minutos.
4. Las partes pegadas deben
emparejarse luego del tiempo
de reposo.
5. Se le aplica pegamento en el 3. El tiempo mínimo de reposo
área del canon y se deja en después de aplicar pegamento
reposo durante 10 minutos. es de 8 minutos.
6. A las orillas del cuero de
coloración blanca se les aplica
tinta para dejar el color negro
uniforme.
7. La cintas se pegan, colocando
primero la vertical y luego la
horizontal.
8. Las hebras sobrantes al
ensamblar las partes deben
cortarse.
9. Antes de hacer la capellada
debe desbastarse el cuero.
10. Cada bota debe llevar 14 4. Es aceptable 2 ojetes
ojetes. adicionales por bota.
11. Cada bota debe llevar 2
respiraderos.
37
DESCRIPCIÓN DE POKAjOKES
Pokajokes Actuales DESCRIPCIÓN

Determina la temperatura y
Secador Re tiempo a que se debe
activador someter la suela
Maquina de Presión Para asegurar el pegado de

la bota
Estabilizador en frió Reduce la temperatura de las

botas que fueron sometidas a
calor
El proceso de elaboración de calzado es sumí automático, para eso

la empresa cuenta con maquinas que le ayuda realizar mejor las
actividades aunque el ritmo de trabajo es lento. Para la empresa le
es indiferente ya que la cantidad que fabrica suple con las
necesidades del Mercado que en este caso son: militares, policías y
cualquier personal de seguridad.
En este caso que nuestra empresa tenemos como reto mejorar sus
procesos de fabricación y a la vez que estos sean seguros al
momento de manipularlo por el operador. Y también se debe de ser
posible de eliminar la manipulación insegura de herramientas y
maquinas con la propuesta y aplicación de pokajokes.
Con el objetivo de mejorar la productividad, procesos en cada etapa

que se le da un valor agregado a cada material. Disminuyendo
tiempos, desperdicios y accidentes con la correcta utilización de los
pokajokes.
En la situación actual la empresa cuenta algunas maquinas

automáticas, que de alguna manera cuenta con pokajokes pequeños
que le sirven como guías para que se realice el trabajo o el
procedimiento.
38
TIPOS DE MUESTREO
Actualmente la empresa la realiza muestreo por atributos, esto debido al tipo de

producto que fabrican. Entre los atributos que consideran al momento de
inspeccionar el producto son:
o Pegado
o Condición del Cuero
o Enzuelado
o Ojetes
TIPOS DE INSPECCION
Lo que realiza la empresa es lo siguiente:
Proveedores:
La empresa se enfoca en revisar la cantidad de material que se le pidió a los

proveedores, y no tanto así en lo que es calidad o si cumple con las
expectativas; ya que no manejan un control de calidad al recibir la materia
prima.
En el proceso:
En proceso de elaboración de una pieza durante su troquelado, cortado o

moldeado no realizan inspecciones.
Producto terminado:
Al final del proceso productivo, cuando ya se tiene el producto terminado se

realiza una inspección al 100% al producto, lo que significa que es revisada la
producción en su totalidad.
39
DESARROLLO DEL DFMA
CALZADO SAN CARLO

Producto: Bota Proceso: Elaboración De Bota Militar Fecha:11/06/2007
Militar
Código: 001
ACTIVIDADES CAUSA EFECTOS ACCION TEMPORAL OCURRENCIA RATING
1 Troquelado de pieza Falta de filo de molde Retarda producción Afilado de molde y 8 9

con suaje supervisión
constante
MP. De mala calida Desperdicio MP
Calidad
2 Empastado de falta de Bota sucia supervisión 9 9
piezas de botas entrenamiento, uso de constante
herramientas
Desperdicio de pega
3 Pegado de Calidad de aditivos, Falta de resistencia Concientizar al 8 9

componentes tiempo de pegado empleado
Bota sucia, Supervisión antes de

desperdicio de pegado
aditivo
4 Costurar bordes de Aguja quebrada Puntada variante Cambio de aguja 4 10
la pieza de bota
Deterioro de MP
Desperdicio de hilo
40
Mal aspecto de bota
5 Doblillar bordes Patrón de medición Mal formado de bota Mediciones 3 4

Mal unión de partes constantes
6 Teñir contorno de Falta de tinte Mal aspecto de bota Proporcionar el tinte 5 4
piezas necesario
7 Puntear centro de Patrón de medición Mal alineamiento de Colocar operario con 4 9

ojales ojales mas experiencia
Presión de golpe
8 Desbastar Extremos La presión que se le Exceso de Concientizar al 2 7
de trasera aplica desbatamiento, empleado
dañar cuero
9 Estampar Sello Mal calibración de Desalineado de Revisión de equipo 3 8

equipo estampado
Mal aspecto
10 Macar Capellada Patrón de medida Distorsión de pieza Supervisión 2 8
de cuero constante
11 Perforar agujeros de Falta de afilado de Reproceso Instruir a los 4 8
respiradero y remachador empleados
remaches Falta de concentración Desperdicio de
por el operario materia prima
12 Remachado de Falta de concentración Daño de materiales Instruir a los 10 9
respiraderos y por el operario empleados
ojeteras
Accidentes Laborales
13 Formar punta Mucha presión por Cuero rajado Revisión y 3 9

maquina calibración constante
41
Falta de técnica por el del equipo

operario
14 Formar parte trasera Mucha presión por Formación de Instruir a los 3 9
maquina ranuras de en cuero empleados
Falta de técnica por el Revisión y

operario calibración constante
del equipo
15 Empastado y Falta de Bota sucia Ajuste constante de 6 9
pegado con entrenamiento, acerca las maquinas. Y
poliuretano de la operación hacerle saber a los
Desperdicio de operarios de la
aditivo importancia en la
Factor tiempo de Falta de resistencia concentración de su
espera de secado en el pegado trabajo.
Aplicación de calor y
presión
42
PLAN DE ACCION
ACTIVIDADES EFECTO ACCION DEFINITIVA IMPORTANCIA
1 Troquelado de pieza Retarda Afilado de molde cada

con suaje producción 1000 cortes
Desperdicio MP
2 Empastado de piezas Bota sucia Capacitación adecuada

de botas
Desperdicio de
pega
3 Pegado de Falta de Evaluación de
componentes resistencia proveedores. Colocar
Bota sucia, ayudas visuales acerca
desperdicio de el tiempo de pegado.
aditivo
4 Costurar bordes de la Puntada variante Determinar proveedor.

pieza de bota Hacer cambio de la
Deterioro de MP aguja según su
Desperdicio de hilo capacidad.
Mal aspecto de
bota
5 Doblillar bordes Mal formado de Definir patrón con

bota medida adecuada
Mal unión de
43
partes
6 Teñir contorno de Mal aspecto de hacer una planeación
piezas bota de requerimiento de
materiales
7 Puntear centro de Mal alineamiento Delimitar zona a
ojales de ojales puntear
8 Desbastar Extremos Exceso de Cambiar tipo de

de trasera desbatamiento, esmeril, adecuado
dañar cuero para la pieza.
9 Estampar Sello Desalineado de Ajustar estampadora,

estampado delimitar zona
Mal aspecto
10 Macar Capellada Distorsión de pieza Determinar un molde.
de cuero
11 Perforar agujeros de Reproceso Mejorar la calidad de
respiradero y perforadora y dar
remaches Desperdicio de mantenimiento
materia prima adecuado
12 Remachado de Daño de Implementar
respiraderos y materiales pokayoke, Que ayuden
ojeteras en el centrado de
Accidentes
remache respiraderos
Laborales
13 Formar punta Cuero rajado Calibración de

maquina y
capacitación al
operario
14 Formar parte trasera Formación de Calibración de
ranuras de en maquina y
44
cuero capacitación al
operario
15 Empastado y pegado Bota sucia Programación de
con poliuretano maquina según tiempo
Desperdicio de necesario para el
aditivo operario, proveer y
Falta de capacitar sobre los
resistencia en el instrumentos de
pegado aplicación del aditivo.
Un operador calificado
y adiestrado por parte
de la empresa.
ESCALA DE IMPORTANCIA
Altamente importante
Importante
Negociable
No importante
45
GRAFICAS DE CONTROL
No se cuenta con cartas de control en la empresa que regulen los procesos,

métodos, mano de obra, maquinaria, etc.
En esta empresa se pueden observar muchos procesos que contienen variables

medibles que es necesario enfocarse para estudiar, mejorar la utilización de los
métodos, procesos y materiales.
Las mediciones que realizan, las necesitan para determinar la cantidad que se va
a utilizar en la producción según el la talla del calzado. Y de allí en adelante no
se interesan por tener una medición estándar con sus límites de tolerancias y
especificaciones. Ellos únicamente consumen el material con cantidad grandes de
desperdicios por falta de un control y seguimiento de planes de especificaciones
y estandarizaciones.
46
DATOS DE LA ALTURA DE LA BOTA MILITAR EN PULG. DE LA

TALLA 38
En La Siguiente Tabla Se Muestran Los Resultados Obtenidos De Una

Muestra De 3 Observaciones.
muestras 1ra 2da. 3ra.

x en cm. en cm. en cm. Rangos Medias
1 10.0079 9.8701 10.0315 0.1614 9.9685
2 9.8701 10.0630 10.0315 0.1575 9.9882
3 10.0000 9.6811 8.7717 1.2283 9.4843
4 10.0630 9.7008 10.1260 0.4213 9.9606
5 9.7992 10.0315 10.1260 0.3268 9.9843
6 11.0315 11.0039 11.0197 0.1457 11.0157
7 11.2992 9.7913 10.1260 1.5118 10.4055
8 9.5000 10.0118 10.0000 0.5118 9.8386
9 10.5000 10.1260 10.1260 0.3740 10.2520
10 8.0906 10.0315 10.0157 1.9409 9.3780
11 11.3189 10.0315 10.1260 1.2795 10.4921
12 9.7283 10.0315 8.9882 1.0236 9.5827
13 9.7520 9.7795 10.0157 0.2598 9.8504
14 9.9016 10.0315 10.0000 0.1142 9.9764
15 9.6811 10.0315 11.0118 1.3307 10.2402
Total 0.7205 10.0276
NOTA. El instrumento que se utilizo en la toma de datos es un vernier digital el

cual nos arroja datos mas preciso de hasta 4 cifras significativas después del
punto.
47
GRAFICO DE CONTROL X
Carta X
Limites de Control
11,1
10.76
LCS
10,6
10.0210,1 LC
9,6
9.292
LCI
9,1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 1213141516
Muestras
Limites de control de la carta x
LCS 10.7631
LC 10.0280
LCI 9.2929
Conclusiones
Como podemos observar en la grafica x el proceso esta fuera de control ya que

la muestra # 6 esta fuera de los limites de control superior y la muestra # 10
esta muy por debajo de la línea central casi saliéndose del limite superior por lo
se puede decir que esto es producto de alguna causa especial como ser: la
maquina, la materia prima o el operador por lo que hay que investigar.
48
GRAFICO DE CONTROL R
Limites de control
LCS 1.8467
LC 0.7186
LCI 0
Carta R
2,5
2
1.87 LCS
1,5
0.71 1 LC
0,5
0
0 LCI
0 5 10 15 20
Muestras
Conclusión
De acuerdo con lo que nos muestra la carta R podemos decir que el proceso
esta fuera de control estadístico, esto debido a una menor atención por parte
de los trabajadores y que generalmente puede ser provocado por la gran
diferencias de maquinas.
49
Carta de control p
En la siguiente tabla el tamaño del lote esta dado por 60 pares que es la
producción que tienen por día en la empresa en lo cual hacen un resultado de 60
zapatos (bota militar)
Tamaño del lote # Art. % Art.

Defectuosos Defectuosos
1 60 3 0.050
2 60 2 0.033
3 60 4 0.067
4 60 3 0.050
5 60 1 0.017
6 60 2 0.033
7 60 5 0.083
8 60 2 0.033
9 60 3 0.050
10 60 4 0.067
11 60 3 0.050
12 60 2 0.033
50
CARTA DE CONTROL P
Limites de control
LCS 0.128
LC 0.047
LCI 0.034
Carta P
0.128 0,1 LCS
0,08
0,06
0.047 LC
0,04
0.034
0,02 LCI
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestras
Conclusión
Como podemos observar en la carta p podemos decir que el numero de defecto
esta dentro de los limites de control y en donde la mayoría de los datos esta por
encima de la línea central por lo que se tiene que mejorar eso.
51
CARTA DE CONTROL NP
Limites de control
LCS 7,7599
LC 2,832
LCI 0
Carta NP
7.756 LCS
4
2.83 LC
2
00 LCI
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestras
Conclusión
Según lo que observamos en la grafica np podemos decir que el proceso esta
en control ya que los datos están dentro del os limites de control, aunque hay
que investigar que es lo que sucedió en el lote # 5 ya que se acerco mucho al
LCI por lo que es bueno, mientras tanto será necesario ver que contribuyo a que
el lote # 7 se acercara demasiado al LCS para evitar que esto se repita.
52
LAS 7 D'S DE LA CALIDAD
INTRODUCCION
En el siguiente trabajo se hablara sobre la aplicación de las 7d s para resolver un

problema. En este caso estaremos enfocando en desperdicio de resistol que es
utilizado para la manufactura del calzado, como también cuales son las posibles
causas que lo ocasionan y a su ves las medidas correctivas tomadas para
contener el problema y erradicarlo lo mas pronto posible, como a su ves la
manera de incentivar al personal a que cumpla con dicho plan de trabajo.
Cabe por mencionar que todo este plan solo se podrá llevar acabo si todas las
partes involucradas toman muy en serio este problema de calidad que se
presenta de manera muy frecuente en la empresa, teniendo en cuenta el aplicar
las medidas necesarias para tener un mejor control del problemas mediante las
herramientas que se mencionaran mas adelantes.
53
OBJETIVOS DE LA 7 D’ S
 Eliminar los costos generados por el desperdicio del resistol.
 Aumentar la productividad de la empresa ya que se producirá más con

menos recursos.
 Mejorar el orden y la limpieza del área de trabajo.
 Fomentar un ambiente de mejoramiento continuo
 Producir un producto de mejor calidad logrando así la satisfacción del

cliente y la realización del personal.
54
APLICACIÓN DE LAS 7 DICIPLINAS
1. Abordar El Problema En Equipo
En base a las observaciones realizadas en la empresa San Carlos pudimos ver

que uno de los problemas que mas recurrentes en esta empresa es el
desperdicio de resistol al momento de su aplicación en el calzado, afectando la
calidad del producto y aumentando los costos del mismo, siendo esto un
problema que se puede resolver en menos de 72 hrs. pero si la gerencia y el
personal de producción involucrado toma las medidas del caso.
LINEA CONSUMO CANTIDAD CONSUMO

DIARIO DE SEMANAL
DE RESISTOL PRODUCCION
A 3/4 Galón 25 pares 15/4 galones

B ½ Galón 25 pares 2 ½ galones
TOTAL 5/4 galón 25 pares 25/4 galones
Costo Resistol amarillo lps.8600 los 55 galones, es decir lps.39.1 el cuarto de

pegamento.
Costo resistol blanco lps. 7411 los 55 galones, es decir lps. 33.7 el cuarto de
pegamento.
2. Describir Y Verificar El Problema
Como lo mencionamos anteriormente el problema que se presenta aquí es el

desperdicio de resistol en diferentes etapas del proceso de elaboración de los
siguientes calzado.
a. Bota militar
b. Zapato escolar
c. zapato casual
d. zapato burro
55
3. Poner En Práctica Y Verificar Acción De Contención
Según la lluvia de ideas se propusieron las siguientes acciones para poder

contener el problema y evitar que se nos siga saliendo de control.
a. concientizar a los empleados en la toma y la cantidad correcta que se debe

aplicar.
b. asignar a cada línea de calzado la cantidad de resistol para el tipo de calzado
que se esta manufacturando llevando un control del mismo (aquí se debe de
especificar la cantidad que se le entrego al operario el día y la hora)
c. asignarle a una persona de confianza la responsabilidad de entregar el resistol
que necesiten el cual impedirá que los empleados hagan un derroche del resistol
d. proveer a todo el personal de las herramientas necesarias para realizar la
óptima aplicación del resistol.
4. Definir y verificar la causa raíz.
Para poder definir la causa raíz de este problema nuestro grupo formulo una
lluvia de ideas que nos llevaran a encontrar cual es la causa que predomina ante
las demás, dicho esto a criterio nuestro.
a. falta de disciplina por parte del operador

b. falta de un programa de control.
c. falta de educación y capacitación
d. desinterés por parte de la gerencia
e. falta de exigencia del correcto uso o aplicación
Conclusión
Después del análisis y estudio de cada uno de las ideas anteriores se llego a la
conclusión de que la causa raíz de esta situación es:
Falta de educación y capacitación del personal para el hacer el correcto uso y
aplicación de este insumo, esto en gran parte por el desinterés de la gerencia en
tratar de encontrar las causa que lo ocasionen y la forma de cómo resolver este
problema.
5. Verificar El Resultado De Las Acciones Correctivas.
Podemos decir que las acciones anteriores vinieron a contribuir en forma

general a reducir el desperdicio de resistol ya que los resultados que se dieron
son los siguientes:
a. personal consiente y dispuesto a mejorar el problema de desperdicio de

resistol.
56
b. se obtuvo un mejor orden a la hora de hacer la distribución del resistol a los

operarios.
c. notamos un interés de la gerencia de concientizar a todo su personal mediante
la capacitación de cómo y cuanto aplicar de resistol.
6. Elegir E Implantar Acciones Correctivas Permanentes
En esta etapa analizamos cuales de las acciones anteriores dieron los resultados
esperados por parte del grupo para poder así generalizar y estandarizar cada
una de las acciones a través de la documentación de todos las acciones
correspondientes al caso. Para las cual suscitamos las siguientes acciones
permanentes.
Educación Y Capacitación Que Incluya:
a. Capacitar a los empleados en la forma correcta de aplicar el resistol

b. Definir a la persona responsable de llevar este control
c. Hojas de registro y comprobación de entrega
d. Proporcionar a los operadores herramientas idóneas para realizar este tipo de
operación
e. Mantener el orden y limpieza en el área de trabajo
f. Ayudas visuales donde se muestre o diga evitar el desperdicio
7. Prevenir La Recurrencia Del Problema
Para que el plan de prevenir funcione será necesario comunicar a todos las
nuevas medidas y establecer un mecanismo de control como por ejemplo:
a. Utilizar cartas de control por atributos

b. Auditorias internas periódicas (semanales)
C. Concientizacion de los operarios de forma periódica y ubicación de carteles en
sitios estratégicos
.
Nota: Todo esto quedara sujeto al criterio del coordinador de calidad o la
gerencia de la empresa.
8. Felicitar Al Equipo
Realizar premiaciones que consistan en lo siguiente:
a. publicación mensual del área o línea que tubo menos desperdicio.

b. premiación anual al grupo que tubo menos desperdicio, mejor ordenado,
limpio su área de trabajo y menos accidentes en todo el año.
57
Observación: Ya que de estas manera el operario se sentirá feliz y a gusto de

trabajar en la empresa por todas estas medidas de recompensa, ya que es
importante recordar que el recurso mas importante dentro de la empresa es el
recurso humano por lo que este merece todo la atención posible.
CONCLUSIONES
Después de la aplicación de estas 7 disciplinas para resolver un problema

creemos que la empresa y todo su personal estará motivado en querer practicar
el mismo procedimiento para tratar de resolver cualquier otro problema en el
cual creemos que si lo podrán lograr ya que estas disciplinas son la mejor formas
para erradicar un problema desde su causa raíz y evitar que este se vuelva
presentar.
Podemos decir que si la empresa se propone en tratar de poner en practica es

método para resolver problema se estará encaminando hacia un mejoramiento
continuo de la calidad ya que día a día se estará buscando de resolver problemas
que afecta a la calidad directa del producto y todas las áreas de la empresa.
58
59
Tanques de resistol
Boquilla por donde sale el resistol
60
Forma Común De Método adecuado

Aplicarlo de aplicarlo
Modo de Falta De Una

Desperdicio Medida Adecuada
61
ANÁLISIS DE LAS 5 “S”
La empresa San Carlo no contamos con un programa de 5 “S” que les ayude a
asegure un ambiente laboral seguro e higiénico. Pero si tiene el hábito de
mantener las cosas limpias y en orden. Pero no cuentan con un programa de
estandarización y compromiso del empleado por mantener un ambiente de
trabajo optimo que puede mejorar su productividad en la estación de trabajo.
Si bien limpian y ordenan las cosas cuando ha terminado la jornada de trabajo,
pero no tiene un orden durante su realización.
Por lo tanto su área de trabajo se llena de desperdicios, sus herramientas no

tienen un lugar exacto donde guardarlas. Muchas veces guardan material, restos
de cuero y plástico que según ellos lo van a necesitar en algún momento pero al
final no le dan ningún uso.
Un lugar desorganizado brinda poca seguridad, ya que puede perjudicar a las

personas en su estación de trabajo de manera que puedan haber objetos que
ocasionen condiciones de trabajo inseguras y posteriormente ocasionar
accidentes.
Para implementar la 5 “s” será necesario hacerles ver a todo el personal,

comenzando desde la parte administrativa hasta el departamento de producción
mismo, que para lograr un ambiente de trabajo seguro e higiénico será necesario
un cambio de mentalidad, de actitud y de colaboración de parte de todos
62
ESTUDIO DE REPETITIVIDAD Y REPRODUCIBILIDAD (R & R)
El estudio de la repetitividad y reproducibilidad se efectuó en el área de

producción de la bota militar, específicamente en la talla no.38 a la parte
correspondiente
BOTA MILITAR NO. 38
Lengua
Forro de Talón
Cinta de Cordones
refuerzo
Remaches
Talón Ojetera
Capellada
Trasera
Suela
Lunares
Altura de la
capellada
63
PARTE INSTRUMENTO REPORTE

Fabricante: Calzado SAN
CARLO Nombre: cinta métrica Fecha:
Responsable: personal de
Numero de la pieza: Numero:01 calidad
Características: Altura de la
bota Tipo: cinta milimétrica Operadores: A: Pedro Díaz
Especificación:3 +/- 0.1 B:Linda
Operarios A B
No. Pieza 1ra. Medida 2da. Medida Rango 1ra. Medida 2da. Medida Rango
1 3.10 2.90 0.20 3.20 3.10 0.1
2 3.20 3.00 0.20 2.90 3.00 0.1
3 2.90 3.10 0.20 2.70 2.90 0.2
4 2.90 3.20 0.30 2.90 2.70 0.2
5 3.00 3.10 0.10 2.80 2.90 0.1
6 3.10 3.00 0.10 3.10 2.80 0.3
7 3.00 3.10 0.10 3.20 3.10 0.1
8 3.40 3.30 0.10 2.90 3.10 0.2
9 3.20 3.10 0.10 2.80 2.90 0.1
10 2.90 3.20 0.30 3.20 2.90 0.3
Total 30.70 31.00 1.70 30.10 29.4 1.7
Media 3.07 3.10 R=0.17 3.01 2.94 R=0.17
Media de
medias 3.09 2.98
ANALISIS R & R
RESUMEN
Gran Media 3.04 Rango 0.17
Análisis por unidad de variación 0.4711

Repetividad - variación de equipo(ve) 0.7800
Reproducibilidad - variación entre operadores (vo)
Repetividad y reproducibilidad r & r 0.9110
Variación entre partes (vp) 0.5022
Variación total ( vt) 1.0250
PORCENTAJE DE CADA VARIACIÓN RESPECTO A VT
%EV=76.09% %R & R=88.88%

%AV=45.96% %PV=48.99%
64
CONCLUSIONES
El % EV es superior al 30% por lo que es inaceptable y debe de ser corregido.
El %AV es superior al 30% por lo que es inaceptable y debe de ser corregido.
El %R & R es superior al 30% por lo que es inaceptable y debe de ser corregido.
El %PV es superior al 30% por lo que es inaceptable y debe de ser corregido.
Como podemos observar en los datos obtenidos es necesario que el instrumento

de medición se sustituido por otro de mayor precisión y que presente menos
variación a la hora de ser las mediciones.
En cuanto se refiere al trabajador es necesario que se le capacite mas para evitar
que se presente menos variación del producto con respecto al valor nominal.
65
.
DIAGRAMA DE RECORRIDO
66
DIAGRAMA DE PARETO
Numero Numero Porcentaje

Defecto Porcentaje
Defectos acum. acum.
CUERO
DAÑADO 33 54. 09% 33 54.09%
MAL PEGADO 16 26.23% 49 80.32%
COSTURA
DEFECTUOSA 9 14.75% 58 95.07%
OJALES
DEFECTUOSO 2 3.28% 60 98.35%
OTROS 1 1.65% 61 100%
TOTAL 61 100%
DIAGRAMA DE PARETO DE I NIVEL
61 100%
Numero de Defectos
48,8 95.07% 98.35% 80%

80.32%
36,6
54.09% 60%
24,4 40%
12,2
20%
0
cuero dañado mal pegado costura ojales Otros
defectuosa defectuoso
Tipo de Defecto
CONCLUSIONES
Según lo que podemos observar en el diagrama de pareto el problema principal

que se presenta en la elaboración de la bota militar es el cuero dañado con un
porcentaje del 55.93% del total de los datos.
67
DIAGRAMA DE PARETO DE II NIVEL

HECHO SEGÚN LAS MAQUINAS
# De %De # % Defecto
Maquinaria defectos defecto Acumulado acumulado
Maquina
remachadora 18 54.54% 18 54.54%
Maquina de
presión 9 27.27% 27 81.81%
Formadora de
punta 2 6.06% 29 87.87%
Formadora de
talón 2 6.06% 31 93.93%
Maquina
estampadora 2 6.06% 33 100%

33 100%
Numero de defecto por maquina
93.93%
26,4 87.87%
80%
81.81%
%
19,8 60%
54.54%
13,2 40%
6,6 20%
0
Maquina Maquina de Formadora de Formadora de Maquina
Remachadora presión punta talón estampadora
Numero de Defectos
CONCLUSIÓN
Como podemos observar el grafico de pareto de II nivel realizado en base a las

maquinas que se ven involucradas en el proceso de manufactura de la bota,
podemos decir que la maquina que mayor problemas presenta es la maquina
remachadora con un 54.5% del total de los datos observados por lo que se
recomienda que se le haga un inspección en carácter de urgencia y poder
determinar así se la maquina necesita que se le haga un cambio o necesita ser
cambiada por una nueva.
68

HECHO POR DIAS DE LA SEMANA
Día Numero de Porcentaje Defecto Porcentaje

Defectos Acumulado Acumulado
Jueves 8 44.44% 8 44.44%
Lunes 5 27.78% 3 72.22%
Martes 3 16.66% 16 88.88%
Viernes 1 5.55% 17 94.43%
Miércoles 1 5.55% 18 100%
Total 18 100%
GRAFICO DE PARETO DE II NIVEL
DIAGRAMA DE PARETO II NIVEL
18 100%
94,43%
15 88,88% 83,5%
DEFECTOS POR DIA
12 72,22%
66,8%
9 50,1%
44,44%
6 33,4%
3 16,7%
0
Jueves Lunes Martes Viernes Miercoles O
DIA
CONCLUSIONES
Como podemos ver en la grafica de pareto de II nivel en base a los día de

trabajo, hemos llegado a la conclusión que el día jueves es mas problemático en
cuanto a este tipo de problema con un 44.44% del total de los problemas por lo
que se a conseja investigar cuales son los factores para que el día jueves sea el
mas problemático.
69
ANÁLISIS DIAGRAMA DE PARETO
Este diagrama consiste en el principio de Pareto, conocido como la ley de 80-20 (Pocos vitales,
muchos triviales), el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor parte
del efecto (el 80%); el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. De la totalidad
de problemas de una empresa solo unos pocos son realmente importantes.
El primer paso para hacer un análisis de pareto con estos datos es determinar cual es el
problema más importante.
En este caso podemos apreciar que cumple esta regla para los problemas que se presentan en la
línea de producción de la bota militar pudimos determinar a través de un diagrama de pareto de
primer nivel son los siguientes:
Cuero dañado
Mal pegado
Costura defectuosa
Una vez identificados estos como los principales problemas, se prosiguió a desarrollar el
diagrama de pareto de segundo nivel.
Mediante una estratificación por tipo de defecto esta herramienta nos permite determinar un
problema de una manera detallada gracias a un pareto de segundo nivel, el cual nos presenta los
problemas raíz de cada uno de los principales problemas entre los más importantes identificado
esta:
Para el problema de cuero dañado se presentan las maquinas involucradas con el cuero a
la hora de manufacturar el calzado:
 Maquina remachadora
 Maquina de presión
 Formadora de punta
 Mal ajuste
70
DIAGRAMAS DE ISHIKAWA
71
72
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Variable X Variable Y
Tiempo (seg.) Fuerza de (X-X) (Y-Ÿ) (XX)(YY) (X-X)² (Y-Y)²
aplicación
(lbs.)
20 50 -5.00 - 54.55 25.00 119.01
10.91
21 52 -4.00 -8.91 35.64 16.00 79.37
22 54 -3.00 -6.91 20.73 9.00 47.74
23 56 -2.00 -4.91 9.82 4.00 24.10
24 58 -1.00 -2.91 2.91 1.00 8.46
25 60 0.00 -0.91 0.00 0.00 0.83
26 62 1.00 1.09 1.09 1.00 1.19
27 65 2.00 4.09 8.18 4.00 16.74
28 70 3.00 9.09 27.27 9.00 82.64
29 71 4.00 10.09 40.36 16.00 101.83
30 72 5.00 11.09 55.45 25.00 123.01
275.00 670.00 0.00 0.00 256.00 110.00 604.91
MEDIA X 25.00
MEDIA Y 60.91
SXY 256.00
SXX 110.00
SYY 604.91
R 0.99
73
GRAFICO DE DISPERSIÓN
Diagrama de Dispercion
70
Fuerza de Aplicacion
60
50
40
30
20
10
0
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Tiempos en seg.
CONCLUSIÓN
Como podemos observar en el diagrama de dispersión esta claro que existe una
relación muy alta entre estas dos variables como lo demuestra el calculo en
donde R=0.99 por lo que sugerimos al personal de mantenimiento que verifique
la maquina en lo que s refiere al sistema hidráulico como uno de lo factores
principales que esta ocasionando este problema de variación de aplicación de
fuerza.
74
DIAGRAMA DE AFINIDAD
PARTE 1: DESCRIBIR EL PROBLEMA: CUERO DAÑADO
PARTE 2: LUVIA DE IDEAS:
Supervisión inadecuada
Inspección solo hasta el final del proceso
Desinterés del operario
Falta de mantenimiento
Operador no capaz
El método de trabajo
Falta de instrumentos de medición
Calidad de materia prima
Proveedores
Fallas mecánicas
Interrupciones eléctricas
Falta de incentivos
Falta de iluminación
Falta de ventilación
PARTE 3 Y4
 DESEMPEÑO DEL OPERADOR

Falta de iluminación
Falta de ventilación
Desinterés de los operarios
Operario no capaz
Falta de incentivos.
 MATERIA PRIMA
Calidad de materia prima
Proveedores
 ASPECTOS TECNICOS
Falta de mantenimiento (preventivo, predictivo)
Falta de instrumentos de medición
Interrupciones eléctricas
 CONTROL DEL PROCESO.

Supervisión inadecuada
Inspección solo al final del proceso
El método de trabajo
75
PARTE 5: Hacer el diagrama de afinidad
Diagrama de afinidad de la empresa san carlo

Cuero dañado
DESEMPEÑO MATERIA ASPECTOS TÉCNICOS CONTROL DEL

DEL PRIMA PROCESO
OPERADOR
Falta de Calidad de Falta de Mantenimiento Supervisión
Iluminación Materia Prima (Preventivo, Predictivo). Inadecuada
Falta de Proveedores Falta de Instrumentos Inspección solo

Ventilación de al final del
Medición Proceso.
Desinterés del Fallas eléctricas Método de
operarios Trabajo.
Operario no
Capaz
Falta de
Incentivos
76
DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS
clase intervalo frecuencia frecuencia frecuencia R=11.32-8.09

acumulada relativa R=3,23
1 8.09-8.55 1 1 2.22
2 8.55-9.01 2 3 4.44 NC= 45
3 9.01-9.47 0 3 0 NC=6.708 = 7
4 9.47-9.93 12 15 26.67
5 9.93-10.39 23 38 51.11 LC=R/NC
6 10.39-10.85 1 39 2.22 LC=3.23/7=0.46
7 10.85-11.32 6 45 13.33
100%
GRAFICO
Distribucion de Frecuencia
25
20
Frecuencias
15
10
5
0
8.09- 8.55- 9.01- 9.47- 9.93- 10.39- 10.85-
8.55 9.01 9.47 9.93 10.39 10.85 11.32
Intervalos
Conclusiones
Como podemos observar en el grafico de distribución de frecuencias es obvio
que los datos están muy dispersos con respecto a la media, cabe mencionar que
en base a los índices de capacidad el proceso es incapaz de cumplir con las
especificaciones y esta descentrado.
77
CÍRCULOS DE CALIDAD
Actualmente la empresa no cuenta con un círculo de calidad propiamente

definido pero hay personas de mucha experiencia que están pendiente de que
los demás trabajadores realicen bien su trabajo y si surge cualquier anomalía
este se presta ayudar y de esta manera la empresa solventa los problemas de
producción.
78
COSTOS DE CALIDAD
COSTO DE CALIDAD
Prevención Evaluación
Detalle Lps. Detalle Lps.
Supervisor de calidad 6000 Cinta métrica 200
Jefe de área de
mantenimiento 6000
Técnico 4000
Subtotal de
Subtotal de prevención L.16000 evaluación L.200
COSTO DE NO CALIDAD
Fallas internas Fallas externas
Retrabajos 3500 Atención de reclamos 1300
Desechos
(desperdio
cuero,resistol,otros) 8500 Servicio de garantías 1500
Insumo 4500
Tiempo MO 1500
Sub-utilización del equipo 1000
Reparaciones 500
Subtotal de fallas Subtotal de fallas
internas L.19500 externas L.2800
TOTAL DE COSTOS TOTAL DE COSTOS

CONTROLABLES L.16100 RESULTANTES L.22300
79
ANÁLISIS DEl DESECHO DE RESISTOL AMARILLO

Costos costo Costo Costo
Detalle diario semana mensual anual
Producción diaria unidad 60 300 1200 14400
Desperdicio por unidad 1.303
Desperdicio diario 78.18 390.09 1563.6 18763.2
Cantidad de tanques 1
TOTAL L.78.18 L.39.09 1563.6 18763.2
ANALISIS DEl DESECHO DE RESISTOL BLANCO

Costos Costo Costo Costo
Detalle diario Semana mensual anual
Producción diaria unidad 60 300 1200 14400
Desperdicio por unidad 0.5611
Desperdicio diario 33.67 168.35 673.4 8080.8
Cantidad de tanques 1
TOTAL 33.67 168.35 673.4 8080.8
ANÁLISIS DE DESECHO DEL CUERO

Costo Costo Costo Costo
Detalle Diario semanal mensual anual
Producción diaria unid. 60 300 1200 14400
0.5
Desperdicio por unid. En plg. plg.
Desperdicio diario por yarda 30 plg. 150 600 7200
Costo del pie de cuero L. 29
Subtotal 72.6 363 1452 17424
Cantidad de maquina 1
TOTAL 72.6 363 1452 17424
80
HALLAZGO
1) Encontramos que en la empresa no cuentan con una distribución de

planta adecuado para el tipo de producción.
2) El personal de la empresa no cuenta con la capacitación o formación

adecuada para el trabajo que realiza.
3) Logramos observar que el ambiente de trabajo no es el adecuado en

cuento a iluminación, ventilación, estaciones de trabajo, seguridad e
higiene industrial, etc.
4) No cuenta con un sistema de inventarios.
81
CONCLUSIONES
1. Podemos decir que la empresa no cuenta con todos los estándares de

calidad, el cual se refiere a cartas de control, las 5 “S”, las cuales le garantiza
procesos productivos eficientes y eficaces y a la vez la satisfacción del cliente.
2. San carlo es una empresa que busca crecer con el objetivo de mejorar
sus condiciones económicas.
3. A la mayoría de las empresas hondureñas les hace falta tener un amplio

conocimiento de las herramientas de calidad y la falta de la formación de los
empleados.
82
CUADRO RESUMEN DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
Descripción Condición actual

Se desarrollo un DFMA y un plan de acción para las
Desarrollo del DFMA
85 actividades que compete el proceso.
Refleja que el defecto más importante son el cuero
Diagrama de Pareto
dañado y mal pegado
Entre las causas que generan el defecto: l a
maquinaria y el desinterés del operador por
Diagrama de Ishikawa
manipular de la forma adecuada para su trabajo.
Cartas por variables y

Fuera de control estadísticos
por Atributos
Se debe revisar el proceso y el instrumento de

medición para determinar las posibles causas de
Estudio R & R
variabilidad en el mismo (véase cuadro resumen R
& R)
Existen algunos PokaYokes como ser: Secador Re
activador, Maquina de Presión y Estabilizador en
Poka yokes Actuales
frió
Área de pegado: véase la aplicación de las 7 d y

Poka yoke a Implementar
propuesta del pokayoke.
83
84
LAYOUT DE LA PLANTA
85
DIAGRAMA DE RECORRIDO
86
DIAGRAMA DE FLUJO
Parte no.1
Parte trasera
87
Parte no. 2
Cuerpo de la bota
88
Parte no.3
Bota militar
89
90
DESARROLLO DEL DFMA
CALZADO SAN CARLO

Producto: Bota Proceso: Elaboración De Bota Militar
Militar
Código: 001
ACTIVIDADES CAUSA EFECTOS ACCION TEMPORAL OCURRENCIA
1 Troquelado de pieza Falta de filo de molde Retarda producción Afilado de molde y 8

con suaje supervisión
constante
MP. De mala calida Desperdicio MP
Calidad
2 Empastado de falta de Bota sucia supervisión 9
piezas de botas entrenamiento, uso de constante
herramientas
Desperdicio de pega
3 Pegado de Calidad de aditivos, Falta de resistencia Concientizar al 8

componentes tiempo de pegado empleado
Bota sucia, Supervisión antes de

desperdicio de pegado
aditivo
4 Costurar bordes de Aguja quebrada Puntada variante Cambio de aguja 4
la pieza de bota
Deterioro de MP
Desperdicio de hilo
Mal aspecto de bota
5 Doblillar bordes Patrón de medición Mal formado de bota Mediciones 3

Mal unión de partes constantes
6 Teñir contorno de Falta de tinte Mal aspecto de bota Proporcionar el tinte 5
piezas necesario
7 Puntear centro de Patrón de medición Mal alineamiento de Colocar operario con 4

ojales ojales mas experiencia
Presión de golpe
91
8 Desbastar Extremos La presión que se le Exceso de Concientizar al 2

de trasera aplica desbatamiento, empleado
dañar cuero
9 Estampar Sello Mal calibración de Desalineado de Revisión de equipo 3

equipo estampado
Mal aspecto
10 Macar Capellada Patrón de medida Distorsión de pieza Supervisión 2
de cuero constante
11 Perforar agujeros de Falta de afilado de Reproceso Instruir a los 4
respiradero y remachador empleados
remaches Falta de concentración Desperdicio de
por el operario materia prima
12 Remachado de Falta de concentración Daño de materiales Instruir a los 10
respiraderos y por el operario empleados
ojeteras
Accidentes Laborales
13 Formar punta Mucha presión por Cuero rajado Revisión y 3

maquina calibración constante
Falta de técnica por el del equipo
operario
14 Formar parte trasera Mucha presión por Formación de Instruir a los 3
maquina ranuras de en cuero empleados
Falta de técnica por el Revisión y

operario calibración constante
del equipo
15 Empastado y Falta de Bota sucia Ajuste constante de 6
pegado con entrenamiento, acerca las maquinas. Y
poliuretano de la operación hacerle saber a los
Desperdicio de operarios de la
aditivo importancia en la
Factor tiempo de Falta de resistencia concentración de su
espera de secado en el pegado trabajo.
Aplicación de calor y
presión
92
PLAN DE ACCION
ACTIVIDADES EFECTO ACCION DEFINITIVA IMPORTANCIA
1 Troquelado de pieza Retarda Afilado de molde cada

con suaje producción 1000 cortes
Desperdicio MP
2 Empastado de piezas Bota sucia Capacitación adecuada

de botas
Desperdicio de
pega
3 Pegado de Falta de Evaluación de
componentes resistencia proveedores. Colocar
Bota sucia, ayudas visuales acerca
desperdicio de el tiempo de pegado.
aditivo
4 Costurar bordes de la Puntada variante Determinar proveedor.

pieza de bota Hacer cambio de la
Deterioro de MP aguja según su
Desperdicio de hilo capacidad.
Mal aspecto de
bota
5 Doblillar bordes Mal formado de Definir patrón con

bota medida adecuada
Mal unión de
partes
6 Teñir contorno de Mal aspecto de hacer una planeación
piezas bota de requerimiento de
materiales
7 Puntear centro de Mal alineamiento Delimitar zona a
ojales de ojales puntear
8 Desbastar Extremos Exceso de Cambiar tipo de

de trasera desbatamiento, esmeril, adecuado
dañar cuero para la pieza.
93
9 Estampar Sello Desalineado de Ajustar estampadora,

estampado delimitar zona
Mal aspecto
10 Macar Capellada Distorsión de pieza Determinar un molde.
de cuero
11 Perforar agujeros de Reproceso Mejorar la calidad de
respiradero y perforadora y dar
remaches Desperdicio de mantenimiento
materia prima adecuado
12 Remachado de Daño de Implementar
respiraderos y materiales pokayoke, Que ayuden
ojeteras en el centrado de
Accidentes
remache respiraderos
Laborales
13 Formar punta Cuero rajado Calibración de

maquina y
capacitación al
operario
14 Formar parte trasera Formación de Calibración de
ranuras de en maquina y
cuero capacitación al
operario
15 Empastado y pegado Bota sucia Programación de
con poliuretano maquina según tiempo
Desperdicio de necesario para el
aditivo operario, proveer y
Falta de capacitar sobre los
resistencia en el instrumentos de
pegado aplicación del aditivo.
Un operador calificado
y adiestrado por parte
de la empresa.
ESCALA DE IMPORTANCIA
Altamente importante
Importante
Negociable
No importante
94
GRAFICAS DE CONTROL
muestras 1ra. 2da. 3ra.

x En plg. En plg. En plg. Medias Rangos
1 9,8257 10,4075 9,8343 10,0225 0,5818
2 9,9867 9,4032 10,003 9,7976 0,5998
3 9,8499 9,7845 9,2542 9,6295 0,5957
4 9,9442 9,8355 10,5087 10,0961 0,6732
5 10,1647 9,5456 9,5242 9,7448 0,6405
6 10,2256 9,7506 9,8795 9,9519 0,475
7 9,8812 10,4563 10,1426 10,1600 0,5751
8 9,8745 10,4724 10,2514 10,1994 0,5979
9 9,8844 9,3954 9,1421 9,4740 0,7423
10 10,2354 10,5415 10,2015 10,3261 0,34
11 10,2014 9,8545 9,7868 9,9476 0,4146
12 9,9987 9,5725 9,992 9,8544 0,4262
13 9,9858 10,4789 9,8648 10,1098 0,6141
14 10,0584 10,4813 10,3554 10,2984 0,4229
15 9,8915 9,2105 9,8485 9,6502 0,681
Total 9,9508 0,5587
Media 9.9508
Moda 9.98
Desviación 0.
estándar
95
CARTA DE CONTROL X
Limites De Control
LCS 10,5224
LC 9,9508
LCI 9,3792
CARTA DE CONTROL X
10.510,5
LCS
2
LIMITES DE
CONTROL
10
9.95 LC
9,5
9.37 LCI
C
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516
MEDIAS
CONCLUSIÓN
De acuerdo con lo que observamos en el grafico x podemos decir que el

proceso esta en control estadístico ya que los datos están dentro de los limites
del procesos, por lo que el proceso mejoro con respecto al anterior, aunque cabe
mencionar que hay que investigar que paso en el lote # 9 ya que se aproximo en
mucho al limite de control inferior como también la muestra #10 que se acerco
considerablemente al limite superior lo cual hay que evitar para que esto no
vuelva a suceder.
96
CARTA DE CONTROL R
Limites de control
LCS 1,4378
LCS 0,5587
LCI 0
CARTA R
1,5
1.43
LCS
Limites de
Control
0,5
0.55 LC
LCI
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516
Muestras
CONCLUSIÓN
Como podemos observa en la grafica de control r podemos decir que la variación

del proceso ha disminuido en cierto grado ya que los datos tienden mucho hacia
el limite de control inferior por lo que indica que el proceso esta mejorando.
97
CARTA DE CONTROL P
# Artículos
%
Numero tamaño Artículos
de lote del lote Defectuosos defectuoso
1 60 2 0,0333
2 60 1 0,0167
3 60 2 0,0333
4 60 2 0,0333
5 60 1 0,0167
6 60 2 0,0333
7 60 2 0,0333
8 60 2 0,0333
9 60 1 0,0167
10 60 2 0,0333
11 60 1 0,0167
12 60 1 0,0167
total 19 0.0264
Limites de control
LCS 0,0884
LC 0,0264
LCI 0
Carta p
0.088 LCS
proporcion de
0,08
defectos
0,06
0,04
0.026 LC
0,02
0 LCI
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Muestras
Conclusiones
En base a lo que observamos en la grafica p podemos decir la mayoría de los
datos se encuentran cerca de la línea central con una tendencia hacia el limite
inferior por lo que podemos decir que el proceso de manufactura a mejorado.
98
CARTA DE CONTROL NP
Limite de control
LCS 5.2966
LC 1.578
LCI 0
Carta np
5.25
LCS
Defectuoso
4
Articulo
3
2 LC
1.51
7
0 LCI
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Nume ro de Lote
CONCLUSION
Como podemos observar en la carta np podemos decir que el proceso estuvo en

control estadístico, en donde los datos se acercan al LCI, aunque si bien el
proceso puede seguir mejorando y poder alcanzar 0 defectos.
99
100
JUSTIFICACIÓN
Un ambiente de trabajo limpio y ordenado propicia condiciones sanas y seguras

para el desarrollo de las actividades, es bajo ese argumento que este informe fija
sus bases, pues su fin último es el de concientizar a los empleados de HBI en la
importancia de aplicar los principios que las 5s´s fomentan, ha quedado
demostrado y la historia ha sido testigo de ello que en la medida que el entorno
que nos rodea se hace más agradable en esa misma proporción se mejora el
rendimiento de todo el recurso humano de la empresa, he allí la justificación de
este informe.
OBJETIVO GENERAL
 Poner en práctica todos los conocimientos adquiridos en clase en cuanto a

la aplicación del sistema de la calidad de las 5, S.
 Desarrollar un plan mediante el cual el personal de la empresa quede

completamente preparado para poner en práctica dicho sistema.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Planear y organizar en conjunto con el personal de la empresa la

implementación del sistema de la calidad.
 Llevar una jornada de capacitación para los empleados del plantel en

donde se den instrucciones de la aplicación de las 5´S.
 Fomentar el espíritu de cooperación y compañerismo entre los empleados

que se requiere para una buena implementación de las medidas.
 Controlar y verificar el correcto desarrollo de las actividades a fin de

obtener los resultados esperados en beneficio de la empresa y los
empleados.
101
MARCO TEÓRICO
Definición de las 5S
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de

cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples:
Seiri (Organización)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Limpieza estandarizada)
Shitsuke (Disciplina)
OBJETIVOS
La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del sistema permite:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más

agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)
Reducir los gastos de tiempo y energía
Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
Mejorar la calidad de la producción
1. Seiri (Organizar)
En esta etapa, se trata de eliminar del lugar de trabajo todo aquello que no
tenga su sitio o no sea necesario. Algunas Norma ayudan a tomar buenas
decisiones:
Se tira todo lo que se usa menos de una vez al año.
102
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la
fábrica)
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana
se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una
zona de almacenamiento en la fábrica)
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en
el puesto de trabajo
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en
el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton
2. Seiton (Ordenar)
Esta etapa consiste en ordenar las diferentes herramientas y materiales para el

trabajo. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a
menudo, el más simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar.
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar

tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Las normas de Seiton:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos

pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilización
Estandarizar los puestos de trabajo
3. Seiso (Limpiar)
Una vez el espacio de trabajo está despejado (Seiri) y ordenado (Seiton), es

mucho más fácil limpiarlo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso anomalías o el malfuncionamiento de la
maquinaria.
Normas para Seiso:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
103
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar la anomalía en origen
4. Seiketsu (Mantener la limpieza)
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda

que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las

zonas
Favorecer una gestión visual
Estandarizar los métodos operatorios
Formar al personal en los estándares
5. Shitsuke (Disciplina)
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el
rigor necesario, éste pierde toda su eficacia.
Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los

motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación
del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal
implicado.
Resultados Esperados
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacción del personal

respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de
trabajo.
104
FLUJOGRAMA PARA LA IMPLEMENTACIÓN
105
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S EN LA

EMPRESA SAN CARLO.
Con el objetivo de obtener la colaboración de los empleados se realizaron

charlas en las cuales se les dio a conocer la importancia y los beneficios de
implementar una herramienta como ser las 5 s, las cuales fueron de mucho
beneficios porque se obtuvo una anuencia por parte de los empleados a
colaborar e involucrarse en este proceso de mejora.
Después de este proceso y con las observaciones realizadas en la empresa se

determino que había cierto grado de desorden en general, por lo que en todas
las áreas se realizo un proceso de limpieza en la que se removieron todo tipo de
desperdicios que pudimos encontrar y se colocaron ayudas visuales que les
ayuden a mantener los habito que enmarcan en si lo que son las 5 s.
En algunas áreas especificas se determino implementar acciones mas

enfocadas de acuerdo a sus propias necesidades esto con el objetivo de
optimizar orden y en general promover todos los beneficios que nos
proporcionan las 5 s lo cual especificamos a continuación por departamentos.
106
PRESENTACIÓN DE Las 5´S
A continuación se detalla de manera gráfica las diapositivas que conformaron la presentación:
107
108
109
110
LOS RESULTADOS OBTENIDOS
TROQUELADO
En este departamento se cortan las piezas para la elaboración de la bota militar,

por medio de un troquel hidráulico y utilizando diferentes moldes con las formas
respectivas de las piezas. En esta área observamos que los moldes los tenían
colocados en sacos, lo cual retrazaba el proceso de seleccionar algún molde en
específico y por ende afectaba la producción.
Debido a esto decidimos colocar un elemento que nos ayudara a mantener un
mejor orden de estos moldes y agilizara su uso, el mismo que fue proveído por
la empresa.
111
EL ÁREA DE DISEÑO
En esta área clasificamos las plantillas que sirven como pautas para la
elaboración de zapatos y se identificaron según su estilo y se colocaron en un
lugar que estén al alcance del área de trabajo.
Ayudas visuales que servirán de recuerdo al operario para que las 5 s

sea efectivas en la empresa.
112
CONCLUSIONES
Con la implementación de las 5 s la empresa san carlo podrá combatir sus

desperdicios, los problemas de calidad y por ende mejorar su eficiencia y reducir
sus costos de operación.
Con la aplicación de las 5 s en la empresa san carlo se lograra Crear un

ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros para todo sus
trabajadores.
Con el seguimiento de las 5 s Creemos que habrá mejor comunicación, será mas
fácil hacer el trabajo y por ende se obtendrá un producto de calidad a menor
costo.
113
MEJORA DEL ESTUDIO R & R
PARTE INSTRUMENTO REPORTE

Fabricante: Calzado San carlo Nombre: pie de rey o vernier Fecha:
Numero de la pieza: Numero:01 Responsable:
Características: Tipo: vernier digital Operadores: A: Pedro Días
Especificación:3 +/- 0,03 cm. B: Linda
Operarios A B
No. Pieza 1ra. Medida 2da. Medida Rango 1ra. Medida 2da. Medida Rango
1 3,03 2,97 0,06 3,02 3,01 0,01
2 3,01 3,00 0,01 2,97 3,00 0,03
3 2,97 3,03 0,06 2,98 2,99 0,01
4 2,97 3,02 0,05 2,97 2,98 0,01
5 3,00 3,01 0,01 2,97 2,97 0
6 3,03 3,00 0,03 3,01 2,98 0,03
7 3,00 3,01 0,01 3,02 3,01 0,01
8 3,03 3,03 0,00 2,97 3,01 0,04
9 3,02 3,01 0,01 2,98 2,99 0,01
10 2,98 3,02 0,04 3,02 2,98 0,04
Total 30,04 30,10 0,28 29,91 29,92 0,19
Media 3,004 3,01 R=0,028 2,991 2,992 R=0.019
Media de medias 3,007 2,99
Análisis R & R
RESUMEN
Gran Media 3,00 Rango 0,024
Análisis por unidad de Variación 0,0660

Repetividad - Variación de equipo(ve) 0,1070
Reproducibilidad - Variación entre operadores (vo)
Repetividad y Reproducibilidad R & R 0,1250
Variación entre partes (vp) 0,0680
Variación Total ( vt) 0,1422
114
Porcentaje de cada variación con respecto a vt.
%EV=75,24% %R &R=87,90%
%AV=31,64% %PV=47,82%
Conclusiones
% EV es mayor al 30% por lo que es inaceptable y debe ser corregido.

% AV es de mayor al 30% por lo que es inaceptable y debe de ser corregido.
% R & R es mayor del 30% por lo que es inaceptable y debe ser corregido.
% PV es mayor al 30% por lo que es inaceptable y debe de ser corregido.
Como podemos observar en los índices de variación en estos momentos

no se encuentran el nivel adecuado según lo amerita el caso pero si
comparamos los índices de variación anteriores antes de introducir el pie
de rey como el instrumento idóneo para esta operación, podemos ver un
descenso considerable en los AV y PV como a la vez un pequeño
descenso en los índice R & R, y EV.
Por lo que podemos decir que la introducción de este nuevo instrumento
contribuirá a que haya menos repetitividad y se mejoren más pronto.
115
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA
Clase Intervalo Frecuencia Frecuencia Frecuencia

Acumulada Relativa
1 9.1421-9.3381 3 3 6.66
2 9.3381-9.5341 3 6 6.66
3 9.5341-9.7301 3 9 6.66
4 9.7301-9.9261 15 24 33.33
5 9.9261-10.1221 7 31 15.55
6 10.1221-10.3181 7 38 15.55
7 10.3181-10.5141 7 43 11.11
TOTAL 45 100%
Grafico De Distribución De Frecuencia
R=10.5087-9.1421
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
R=1.37
42
FRECUENCIA
35
NC= 45 28
NC=6.708=7 21
14
7
LC=R/NC 0
LC=1.37/7=0.196
21
81
41
01
61
81
41
2
3
1
.1
.3
.5
.7
.9
.3
.5
0
-9
-9
-9
-9
0
-1
-1
-1
21
81
41
01
61
21
81
14
33
53
73
92
1
9.
9.
9.
9.
.1
.3
9.
10
10
INTERVALOS
CONCLUSIÓN
Según los datos observados en la distribución de frecuencia podemos decir que
el 24% de los datos están dentro 9.73 a 9.92 plg.
116
117
OBJETIVOS GENERALES
Básicamente son los siguientes:
Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el

trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los
procesos y acciones.
Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación
y dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de
decisiones y propone soluciones.
Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las
organizaciones, es decir, tanto entre trabajadores como entre
trabajadores y directiva y viceversa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
o Reducir los errores y aumentar la calidad.

o Generar más efectividad en los resultados.
o Promover el involucramiento en el trabajo.
o Incrementar la motivación.
o Crear una actitud para prevenir problemas.
o Crear la capacidad de resolver problemas.
o Mejorar la comunicación.
o Desarrollar relaciones más armoniosas entre jefes y subordinados.
o Establecer un genuino ambiente de higiene y seguridad.
o Promover el desarrollo personal.
LA MISIÓN:
o Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

o Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente
agradable de trabajo y de realización personal.
o Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.
118
MARCO TEORICO
Los círculos de calidad son una herramienta que le permite a la

administración dar participación a los empleados, de todos los niveles, y que
le da la posibilidad de trabajar ininterrumpidamente por la calidad cuando
cree en el concepto de “calidad total”.
ANTECEDENTES
Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la

década de los 50's, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los
productos que Japón vendía al mundo eran muy baratos pero también muy
malos, en cuanto a calidad se refiere. Los japoneses observando esto, se
pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos, tratando de
mantener los precios bajos y una de las herramientas que introdujeron,
aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy
conocemos como círculos de calidad.
Para mediados de la década de los 90's, existían más de 1.1 millones de

círculos de calidad en el Japón, de los cuales hacían parte más de 11 millones
de trabajadores.
Los círculos funcionaron en el Japón, para la muestra dos botones, Toyota y

Sony, hoy líderes en el mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a
occidente los círculos llegaron ya entrados los 70's, en los EE.UU. se creó el
primer círculo de calidad en 1973 y en Europa fue sólo hasta 1978. De ese
tiempo a la actualidad los círculos se han popularizado, así como la búsqueda
de la calidad en las empresas. Su gran acogida, se debe al componente de
participación que agregan a las tareas de Control de Calidad, ya que
permiten que los trabajadores se involucren en los problemas y propongan
soluciones a los mismos, además propician la integración y generan mejores
ambientes de trabajo, lo cual, en muchos casos, incrementa la productividad.
DEFINICIÓN:
Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que realizan tareas

similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de
119
trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y

proponer soluciones a la gerencia.
¿QUÉ SON LAS CÍRCULOS DE CALIDAD?
Hay múltiples definiciones de lo qué son los círculos de calidad, pero todas
hablan de los mismos componentes: grupo, voluntario, detectar problemas,
buscar y proponer soluciones, participación del trabajador, etc... De esta
manera, creo que la definición más adecuada de un círculo de calidad es:
Grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que

voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para
identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a
la gerencia
CARACTERÍSTICAS
Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos

rasgos son los que los hacen benéficos para la organización y son:
Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número

ideal se situaría cerca de los 8.
Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por
semana.
Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona
quien a su vez también participa.
Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma
las decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué
problemas o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no
se toman por votación (mayorías) sino por consenso.
Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien
decide si participa o no.
Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es
remunerado por la empresa.
Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente
para que puedan participar de forma adecuada
Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida
con los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias
a los grupos.
120
Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y

luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando
siempre su mejoramiento y el de la empresa.
Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán
también ser evaluados.
TEMAS DE TRABAJO (QUE ESTÉN BAJO CONTROL DEL GRUPO)
1. Organización del área: Identificación de cosas útiles, orden, limpieza,

seguridad, higiene y bienestar social, autodisciplina y manejo de utensilios
de trabajo. (Utilización de las 5S)
2. Defectos de los productos, fallas en las entregas, errores en
instrucciones de trabajo, errores en reportes, desperdicios, reproceso.
3. Pasos que se pueden simplificar en el proceso, diseño de
herramientas para un mejor trabajo, reducción de mantenimiento,
reducción del tiempo perdido, aumento de la seguridad.
4. Para Círculos maduros (con más de tres años y continuidad en el 80% de
los integrantes) podrán trabajar en temas (propuestos por los Gerentes)
que ayuden a mejorar sus indicadores de gestión.
ORGANIZACIÓN INTERNA:
El líder: Generalmente es el Supervisor o Jefe inmediato del grupo, pero

después de cierto tiempo otra persona del grupo puede desempeñar esta
labor.
Un secretario: Es escogido por el grupo para elaborar las actas de las
reuniones, también colabora con el líder para organizar el orden del día, y
recordar las tareas y compromisos del grupo.
El administrador: Es escogido por el grupo y se encarga de organizar el sitio
de la reunión, asegurándose que esté limpio y se disponga del papelógrafo,
marcadores, lápices, libretas u otros elementos que se necesiten para la
reunión.
Facilitador General: Asignado por la Gerencia de Calidad y Recursos
Humanos es la persona encargada de enseñar y asesorar en las metodologías
de calidad a los círculos.
121
PRESENTACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
¿Qué son los círculos de

CIRCULOS DE LA calidad?
CALIDAD
Antecedentes
» Un círculo de calidad es un grupo » Los Círculos de Calidad tuvieron su
nacimiento en Japón a comienzos de la
pequeño de empleados que
década de los 50's, después de la II
realizan tareas similares y que Guerra Mundial. Para ese entonces,
voluntariamente se reúnen con los productos que Japón vendía al
regularidad, en horas de trabajo, mundo eran muy baratos pero también
para identificar las causas de los muy malos, en cuanto a calidad se
problemas de sus trabajos y refiere.
proponer soluciones a la gerencia.
Misión Características
• Contribuir a mejorar y desarrollar a la • Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15
empresa. miembros, el número ideal se situaría cerca de
• Respetar el lado humano de los individuos y los 8.
edificar un ambiente agradable de trabajo y
de realización personal. • Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo
• Propiciar la aplicación del talento de los ideal es una vez por semana.
122
trabajadores para el mejoramiento continuo
de las áreas de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Características Características
• Integrantes: deben estar bajo el mando o control de • Voluntariedad: los círculos no se imponen, es
la misma persona quien a su vez también participa. cada trabajador quien decide si participa o
no.
• Participación: aunque el jefe haga parte del grupo,
no es él quien toma las decisiones, es el grupo quien
lo hace. El grupo decide sobre qué problemas o • Remuneración: el tiempo que dedican los
proyectos trabajará y no la gerencia. Las trabajadores a los círculos es remunerado
decisiones no se toman por votación (mayorías) por la empresa.
sino por consenso.
Características Características
• Capacitación: los miembros deberán recibir • Capacitación: los miembros deberán recibir
capacitación permanente para que puedan capacitación permanente para que puedan
participar de forma adecuada. participar de forma adecuada.
• Compromiso: la dirección de la organización • Compromiso: la dirección de la organización

debe estar comprometida con los círculos y debe estar comprometida con los círculos y
debe proporcionar la asistencia y asesoría debe proporcionar la asistencia y asesoría
necesarias a los grupos. necesarias a los grupos.
123
A Continuación Los Roles Que Los Empleados Deben De Seguir
Temas a tratar en los círculos de Temas a tratar en los círculos de

calidad calidad
• Organización del área: Identificación de • Pasos que se pueden simplificar en el proceso,
cosas útiles, orden, limpieza, seguridad, diseño de herramientas para un mejor trabajo,
higiene y bienestar social, autodisciplina y reducción de mantenimiento, reducción del tiempo
manejo de utensilios de trabajo. perdido, aumento de la seguridad.
(Utilización de las 9S).
• Para Círculos maduros (con más de tres años y
• Defectos de los productos, fallas en las continuidad en el 80% de los integrantes) podrán
entregas, errores en instrucciones de trabajar en temas (propuestos por los Gerentes)
trabajo, errores en reportes, desperdicios, que ayuden a mejorar sus indicadores de gestión.
reprocesos.
124
IMÁGENES DE LA IMPLEMENTACION
Las siguientes imágenes describen mejor el trabajo que se realizo en la

implementación de los círculos de calidad en la empresa san carlo, a
continuación una breve descripción de los momentos que se vivieron el día de la
presentación.
Como podemos ver a nuestra compañera Maria guzmán cuando les impartía la
charla de los círculos de calidad a el personal de la empresa.
Cabe mencionar que en todo momento el personal se mostró muy interesado en

el sobre los puntos que se trataron y como resultado de ello tuvimos consultas
por parte de los trabajadores respecto a la presentación.
125
COMENTARIOS
La charla de círculos de calidad se impartió a todo el personal de la empresa,

logrando con ello nuestro objetivo que formación dada a todos los trabajadores
se pudiera implementar en todos los equipos de trabajo de la planta. Los
resultados se ven reflejados en el diagrama de Pareto, las cartas de control y el
análisis de los diferentes problemas de calidad. Como parte de la presentación
se incluyo un apartado sobre el diagrama de Ishkawa, herramienta de calidad de
gran uso en la resolución de problemas en conjunto.
RESULTADOS OBTENIDOS
Luego de la capacitación se desarrollo un programa tomando de base al equipo

de trabajo ya existente para la implementación de los círculos de calidad,
quienes acordaron reunirse una vez por semana, cada viernes durante los
últimos 30 minutos de la jornada de trabajo de ese día, el propósito de la
reunión habría de ser el de buscar una solución a un problema de calidad que
estuviese afectando el trabajo del equipo de trabajo completo.
CONCLUSIONES
126
1. Los círculos de calidad son una manera eficaz de involucrar a todo el las
personal del proceso de producción en san carlo, los operarios, en la cual
la resolución de problemas radica en ellos para poder de esta manera
mejorar la calidad de los productos.
2. gracias a la implementación de los círculos se pretende proporcionar a los

empleados la autoridad suficiente que les haga formar parte del proceso
de resolución de problemas de calidad de forma activa.
3. Los círculos de calidad proporcionan al empleado el sentimiento de

involucramiento en el proceso y fortalece el nivel de compromiso de este
par con la empresa.
127
EMPRESA DE CALSADO SAN CARLOS
128
CRITERIO DE VALORACION:
N=Numero de preguntas aplicables al area auditada

NA=Pregunta No aplicable al area auditada
PUNTUACION OBSERVACION
0 No existe
0.25 Existe algo
0.5 Existe en grado minimo aceptable
0.75 Existe en grado bueno
1 Existe en grado Excelente
VALORACION INCIDENCIA SIMBOLO DESCRIPCION

NEGATIVA MENOR 0 OBSERVACION
NEGATIVA MAYOR N NO-CONFORMIDAD
POSITIVA A ASPECTOS DESTACABLES
OBSERVACION= No afecta a la calidad del producto ni a la eficacia del sitema de gestion de la calidad.
NO-CONFORMIDAD= Afecta a la calidad del producto o a la eficacia del sistema de gestion de la calidad.
129
VALORACION
4. SISTEMA DE CALIDAD 0 0.25 0.50 0.75 1.00 INCIDENCIA
4.1 ¿Existe un manual de calidad y este hace
referencia a los procedimientos y normas
internos? x  A
4.2 ¿Existen procedimientos que indiquen la
forma de proceder en cada caso? x  A
4.3 ¿existen instrucciones de trabajo que
especifiquen las acciones desarrolladas en
cada caso? x  A
4.4 ¿Existen planes de calidad que indiquen de
que forma se cumplirán los requisitos con
relación a la calidad de los proyectos de obra o
servicios prestados? x  A
4.5 ¿Se ha definido un procedimiento para el
control de la documentación interna y externa
con relación al sistema de calidad? X  A
4.6 ¿Se establece en el procedimiento la
documentación aplicable, y la sistemática
aplicada para evitar el uso de documentos
obsoletos? X  A
4.7 ¿Esta definido en el procedimiento las
acciones a seguir en el caso de cambios o
modificaciones? X  A
4.8 ¿Se dispone de todas las normas o
reglamentos aplicables a los productos? X  A
4.9 ¿Existe una adecuada trazabilidad de la
documentación y de los datos relativos al
sistema de la calidad de la empresa? X  A
4.10 ¿Existe un procedimiento para el control
de los registros de calidad?  A
4.11 ¿Se mantiene este procedimiento
actualizado? X  A
4.12 ¿Existe un control y evaluación de los
costos asignados por una calidad insuficiente
antes y después de la ejecución de la obra? X  o
4.13 ¿Hay establecidos índices que indiquen la
evolución de la calidad? X  A
TOTAL 7 5 0 0 0
TOTAL DE PUNTOS 0 1.25 0 0 0 1.25
VALORACION= TOTAL X 10/N 0.96 9.04
130
5, RESPONSABILIDAD DE LA VALORACION
DIRECCION 0 0,25 0,5 0,75 1 INCIDENCIA
5,1 ¿Se garantiza por la dirección la
determinación y el cumplimiento de los
requisitos del cliente con objeto de
incrementar su satisfacción?   A
5.2 ¿Se ha definido por la alta dirección de
la empresa, la política de calidad y es
conocida, entendida, aplicada y mantenida
en todos los niveles de la empresa? x  A
5.3 ¿Se han fijado en la empresa los
objetivos de calidad y se supervisan los
resultados? x  A
5.4 ¿Se revisa y mantiene actualizada la
política de la empresa? x  A
5.5 ¿Se ha definido y asimilado las
responsabilidades, las relaciones y la
autoridad ante todo el personal implicado
en la calidad del proyecto ejecutado? x  A
5.6 ¿Esta garantizada la independencia de
la calidad? x  A
5.7 ¿Se ha establecido un sistema de
comunicación apropiado que considere la
eficacia del sistema de gestión de la
calidad? x  A
5.8 ¿Es revisado por la dirección de la
empresa, con periocidad, el sistema de
calidad? x  A
5.9 ¿Se utilizan los resultados de la
revisión para la mejora del sistema de la
calidad? x   A
TOTAL 4 4 0 1 0
Total puntos 0 1 0.75 0 1.75
Valoración = Total X 10/N 1.94 8.06
131
valoración
7,2 DISEÑO Y DESARROLLO VALORACIÓN
6.GESTION DE LOS RECURSOS 0 0.25 0.5 0.75 1 incidencia
6.¿la dirección garantiza que los recursos necesarios
para el desarrollo de las estrategias y la consecución de
los objetivos, están debidamente identificados y
disponibles en el momento adecuado? x A
6.2 ¿existe un programa general de formación? x
6.3 ¿se prevé la formación y acogidas de nuevos
contratos? x A
6.4 ¿se hace un estudio de necesidades de formación? x o
6.6¿todo el personal relacionado con la calidad recibe
una adecuada formación y aprendizaje que asegure que
Esta Capacitado para la realización de sus funciones? x A
6.7¿se conservan los registro de evidencias de formación
Fue considerado apto para la realización de las
determinadas Funciones? x A
6.8¿existe un informe o registro personalizado para cada
Individuo? x A
6.9¿existe la infraestructura necesaria para la realización
Del proyecto de obra? x A
6.10 ¿existe un ambiente de trabajo adecuado que

influya de Manera positiva para lograr la conformidad del
proyecto? x A
TOTAL 6 0 2 1 0
TOTAL PUNTOS 0 0 1 0.75 0 1.75
VALORACION=TOTALx10/N 1.75 8.25
REALIZACION DEL PRODUCTO valoracion

7.1 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 0 0.25 0.5 0.8 1 incidencia
7.1.1 ¿se determinan los requisitos relacionados con
la obtención de la satisfacción del cliente? x A
7.1.2¿se garantiza mediante la revisión
correspondiente la capacidad para cumplir con los
Requisitos definidos? x A
7.1.3 ¿se han establecidos dispositivos para la
comunicación? x A
7.1.4¿si existiese algún requisito que se diferencie
con los establecidos en el contrato
¿Están definidas las acciones a tomar? x A
TOTAL 1 2 1 0 0
TOTAL PUNTOS 0 0.50 0.50 0 0 1
VALORACION=TOTAL x10/N 2.5 7.5
132
0 0,25 0,5 0,75 1 INCIDENCIA
7.2.1 ¿Se desarrolla actividades orientadas a

convertir los requisitos de productos,
procesos o sistemas en especificaciones
técnicas que aseguren el adecuado
desarrollo y ejecución de la obra? x  A
7, 2,2 ¿se realizan actividades de

planificación del Diseño y desarrollo? x  A
7, 2,3 ¿Se detienen los datos de partida del

Diseño y desarrollo? x  A
7, 2,4 ¿se realizan revisiones en las distintas

etapas del Diseño del desarrollo? x  A
7, 2,5 ¿Se realizan las verificaciones del

Diseño y desarrollo? x  A
7,2,6 ¿Se realizan la validación del Diseño y

desarrollo? x  A
7,2,7 ¿Se realizan el control de los cambios

productos en el proceso de Diseño y
desarrollo? x  A
7, 2,8 ¿Se registran y archivan las revisiones

del Diseño y desarrollo? x  A
TOTAL 3 5 0 0 0
TOTAL PUNTOS 0 1.25 0 0 0 1.25
133
7.3 COMPRAS VALORACION
0 0,25 0,50 0,75 1,00 INCIDENCIA
7.3.1 ¿Existe un procedimiento para la evaluación y

selección de los proveedores o subcontratistas? x  A
7.3.2 ¿Se indican de forma inequívoca y completa

los requisitos de calidad de los productos o servicios
en la documentación del pedido? x  A
7.3.3 ¿Se han definido los procedimientos a seguir

para la verificación y comprobación de los productos
comprados o servicios subcontratados? x  o
7.3.4 ¿Existen acuerdos escritos con los

proveedores sobre los métodos a seguir en su
verificación de calidad? x  o
7.3.5 ¿Están definidas las acciones a tomar como

consecuencia de las verificaciones realizadas? x  A
7.3.6 ¿Se mantiene actualizado el listado de

proveedores evaluados y calificados? x  o
TOTAL 0 2 4 0 0
TOTAL PUNTOS 0 0.50 1 0 0 1.50
VALORACION= TOTAL x 10/N 2.5 7.5
134
7.4 PRODUCCION Y PRESTACION DEL VALORACION

SERVICIO 0 0,25 0,50 0,75 1,00 INCIDENCIA
7.4.1 ¿Se planifican los procesos de prestación de servicio

para asegurar que se desarrollan en condiciones controladas? x  A
7.4.2 ¿Se validan los procesos en los cuales no se pueden
verificar los resultados, hasta el momento que el producto ha
llegado a su etapa final? x  A
7.4.3 ¿Esta garantizada la identificación en las diferentes fases
del proceso, desde la recepción hasta la finalización de la
obra? x  A
7.4.4 ¿El sistema de trazabilidad empleado es legible y se
interpreta con facilidad? x  A
7.4.5 ¿La identificación pretende un adecuado seguimiento
hacia atrás para cada proyecto de obra ejecutada? x  A
7.4.6 ¿Este seguimiento puede efectuarse hasta el origen del
proyecto? x  A
7.4.7 ¿Dicho seguimiento puede iniciarse desde una atención
por venta? x  A
7.4.8 ¿Existen registros que definen las identificaciones en
cada caso, con el objeto de hacer trazable todo el proceso? x  A
7.4.9 ¿Cuando procede se identifican los productos instalados

con medios adecuados que permitan conocer el estado del
producto respecto a los requisitos de seguimiento y medición
específicos? x  A
7.4.10 ¿Se mantiene la conformidad del producto desde el
inicio del proceso de ejecución de la obra hasta una
finalización? x  A
7.4.11 ¿Se halla la documentación de trabajo, los
procedimientos de manipulación montaje e instalación? x  A
7.4.12 ¿Se encuentran instrucciones de trabajo en los puestos
de trabajo fácilmente accesiblemente al operario? x  A
7.4.13 ¿Existe un planning de mantenimiento preventivo? x  n
7.4.14 ¿ En los planes de controles esta explicitada la

frecuencia de muestreo, características a controlar, medios a
utilizar, personal indicado para ello y acciones a tomar en caso
de no conformidad? x  A
7.4.15 ¿Existen registros del control de proceso efectuado? x  A
7.4.16 ¿Están adecuados a los materiales y productos los
medios de transporte y manipulación? x  A
7.4.17 ¿ Esta garantizada la prevención de los productos a
instalar desde su recepción hasta su instalación de obra? x  o
TOTAL 10 7 0 0 0
TOTAL PUNTOS 0 1.75 0 0 0 1.75
VALORACION = TOTAL x 10/N 1.03 8.97
135
7.5 CONTROL DE LOS EQUIPOS DE

SEGUIMIENTO Y MEDICION VALORACIÓN
0 0,25 0,50 0,75 1,00

INCIDENCIA
7.5.1 ¿Existe un plan de calibración? x    A
7.5.2 ¿Están identificados y catalogados

los medios de seguimiento y medición? x  A
7.5.3 ¿Existe un procedimiento para la

calibración de los medios de seguimiento
y medición? x  A
7.5.4 ¿Se utilizaran medios de

seguimiento y medición con la suficiente
precisión? x  A
7.5.5 ¿Son adecuadas las condiciones

de almacenaje de medios de control? x  A
7.5.6 ¿Existen certificados de las

calibraciones que se efectúan
exactamente? x  A
TOTAL 6 0 0 0 0
TOTAL PUNTOS 0 0 0 0 0 0
VALORACION = TOTAL x 10/N 0 10
8,1 SEGUIMIENTO Y MEDICION VALORACIÓN
136
0 0,25 0,5 0,75 1 INCIDENCIA

8, 1,1 ¿Se realizan el seguimiento de la
información relacionada con la satisfacción
del cliente respecto al cumplimiento de sus
necesidades y de los requerimientos
especificados? x  A
8, 1,2 ¿Están claramente identificados los
proyectos aceptados por el cliente? x  A
8, 1,3 ¿Siempre que el seguimiento y la
medición directa no sea posible, el sistema
proporciona un control indirecto mediante el
seguimiento del proceso? x  A
8, 1,4 ¿Esta perfectamente definido quien
tiene la responsabilidad y autoridad para la
aceptación de los proyectos de obra? x  A
8, 1,5 ¿Se efectuaran nuevos controles de
todos los proyectos de obra modificada? x  A
8, 1,6 ¿Se conservan los registros que
demuestran la conformidad con los criterios
de aceptación adecuada? x  A
8, 1,7 ¿Para la realización mas adecuada
existe una planificación? x  A
8, 1,8 ¿Existen procedimientos escritos
para la realización de auditorias? x  A
8, 1,9 ¿Esta previsto el seguimiento de los
planes de acción de auditorias? x  A
8, 1,10 ¿Posee las debidas calificaciones
para el cumplimiento de sus funciones?
¿Son independientes a las áreas de a
auditar? x  A
8, 1,11 ¿Los resultados de cada auditoria
interna de calidad son transmitidos de
inmediato al responsable del área
autorizada? x  A
8, 1,12 ¿Se comunican a la dirección de
expresa los resultados finales y
conclusiones de las auditorias? x  A
8, 1,13 ¿Se ponen en marcha las acciones
correctivas y/o preventivas en el tiempo
mas breve posible? x  A
TOTAL 8 3 2 0 0
TOTAL PUNTOS 0 0.75 1 0 0 1.75
8.2 CONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORME VALORACION
137
0 0,25 0,50 0,75 1,00 INCIDENCIA
8.2.1 ¿Existen procedimientos para el tratamiento de los

productos defectuosos? x  A
8.2.2 ¿Se aseguran la correcta identificación de los productos
no conformes? x  A
8.2.3 Sobre el tratamiento de los productos no conformes;
¿Esta definida autoridad para decidir sobre los mismos? x  A
8.2.4 ¿Se comunica a los clientes sobre la no conformidad
cuando aun no son necesarios? x  A
8.2.5 ¿Se canalizan y gestionan las reclamaciones del cliente? x  A

TOTAL 0 1 2 2 0
TOTAL PUNTOS 0 0.25 1 1.50 0 1.75
VALORACION
8.3 ANALISIS DE DATOS
0 0,25 0,50 0,75 1,00 INCIDENCIA
8.3.1 ¿Existen pautas o procedimientos para

determinar los datos relacionados con la obtención
de la información necesaria que demuestra la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad e
identifique las áreas de mejora? x  o
8.3.2 ¿El análisis de los datos suministra información
sobre: satisfacción del cliente, proveedores,
conformidad del proyecto de obra, tendencias de
procesos/ servicios? x  A
8.3.3 ¿Se utilizara el análisis de datos para tomar
decisiones relativas a la prevención o corrección de
situaciones que pudieran derivar en no
conformidades de los proyectos de obra? x  A
8.3.4 ¿Apresta el análisis de datos información a la
dirección acerca del estado en que se encuentra el
sistema de gestión de la calidad? x  A
8.3.5 ¿La documentación relacionada con el análisis
de datos, es accesible a toda persona que pueda
meritar su utilización? x  A
TOTAL 2 2 1 0 0
TOTAL PUNTOS 0 0.50 0.75 0 0 1.25
VALORACION= TOTAL x 10/N 2.5 7.5
VALORACION
8.5 MEJORA
0 0,25 0,50 0,75 1,00 INCIDENCIA
138
8.5.1 ¿Se ha establecido un sistema de

mejora continuamente la eficiencia del
Sistema de Gestión de Calidad? x  A
8.5.2 ¿ Dicho sistema contempla el uso
de la planificación de la calidad,
resultados de auditoria, revisiones de la
dirección, análisis de datos, acciones
correctivas, preventivas; para mejorar la
eficacia del sistema de gestión de la
calidad x  A
8.5.3 ¿Existe procedimiento para analizar
las causas de los defectos y eliminarlos? x  A
8.5.4 ¿Se aplica alguna técnica
preventiva que permita identificar las
causas potenciales de la aparición de los
fallos y actuar en consecuencia? x  A
8.5.5 ¿Se han fijado de manera
inequívoca la competencia para la
introducción y el control de medios
correctivos, existen registros donde
queda constancia de la misma? x  A
8.5.6 ¿Se remite periódicamente a la
dirección información sobre las acciones
emprendidas para prevenir o corregir las
desviaciones? x  o
8.5.7 ¿Existen algunos registros
ordenados donde se indica las diferentes
acciones correctivas o preventivas el
responsable de su puesto en marcha, el
plazo de tiempo de ejecución y los
resultados? x  o
8.5.8 ¿Se llevan a la práctica estos
procedimientos de acuerdo con la
descripción escrita? x  o
TOTAL 6 2 0 0 0
TOTAL PUNTOS 0 0.50 0 0 0 0.50
MERITOS DESMERITOS
SUMA 20.25 99.64
PORCENTAJE 16% 84%
CONCLUSIÓN
139
Como podemos observar en el cuadro resumen la empresa en estos momentos según la

norma ISO 9001:2000 se encuentra en un 16%, por lo que la empresa no aplica para ser
certificada.
140
APROBACIÓN
El presente manual de calidad ha sido elaborado por el

coordinador de calidad de la empresa san carlo, bajo la
supervisón de la gerencia, y tiene vigencia a partir de la
fecha de la firma.
Todos los firmantes asumen y aceptan los contenidos de este
manual de calidad y se comprometen a aplicarlo en sus
respectivas áreas para conseguir el correcto funcionamiento
del sistema de gestión calidad de la empresa san carlo.
San pedro sula, Honduras, c. a

6 de agosto del 2007
____________________________
COORDINADOR DE CALIDAD DE
LA EMPRESA SAN CARLOS
141
Capitulo Nombre Paginas

Aprobación del manual de calidad 1
Índice 1
1.0 Historia de la Empresa 1
2.0 Definiciones del Proceso de Producción. 5
3.0 Sistema de Gestión de Calidad 3
3.1 Requisitos Generales del Sistema de
Gestión de Calidad.
3.1.1 Mapa del Proceso
3.2 Requisitos de la Documentación
3.2.1 Manual de Calidad
3.2.2 Control de Documento
3.2.3 Control de Registro
4.0 Responsabilidad de la Dirección 4
4.1 Compromiso de la Dirección
4.2 Enfoque al Cliente
4.3 Política de Calidad
4.4 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad
4.4.1 Objetivos de Calidad
4.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad
4.4.3 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
4.4.4 Comunicación Interna
5.0 Gestión de Recursos 3
5.1 Provisión de los Recursos
5.2 Recurso Humano
5.3 Infraestructura
5.4 Ambiente de Trabajo
6.0 Realización del Producto o Servicio 3
6.2 Procesos Relacionados con el Cliente
6.3 Comunicación con el Cliente
6.4 Compras
6.4.1 Procesos de Compras
6.4.2 Información de Compras
6.5 Producción y Prestación de Servicio
6.6 Identificación y Trazabilidad
6.6.1 Propiedad del Cliente
6.7 Presentación del Servicio
142
7.0 Medición y Análisis de Mejora 4

7.1 Visión general de los Sistemas de Medición,
Análisis y Mejora.
7.2 Control del Producto no Conforme
7.3 Análisis de los Datos
7.4 Mejora de la Eficacia del Sistema de Gestión.
7.4.1 Mejora Continua
7.4.2 Acciones Correctivas
7.4.3 Acciones Preventiva
INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA
Comenzó sus operaciones en 1996 en el Barrio el Benque de San Pedro Sula, con
una fuerza laboral de cuatro empleados, una máquina de costurar plana, dos
mesas y dos sillas, dedicándose a la elaboración de botas para niño en tamaños
de 21 – 36 con una producción diaria de 20 pares.
Habiendo transcurrido siete años de operaciones y alcanzando un crecimiento

en la producción diaria, un programa de ayuda a la pequeña y mediana empresa
auspiciado por la embajada holandesa le asigna un asesor de desarrollo y en
medio de un análisis le sugiere a la gerencia el ubicarse en otro local mas grande
y satisfactorio a fin de ampliar y reacomodar procesos.
Es así como en noviembre del 2004 se adquiere un nuevo edificio situado en el

Barrio Guadalupe de esta ciudad, el cual sirve ahora para albergar de forma
conveniente las oficinas administrativas y la parta de producción de Calzado San
Carlo S. de R. L.
143
DEFINICIONES DEL PROCESO DE PRODUCCION DEL CALZADO
Troquelado de pieza con suaje (molde)
Definición: En este departamento se cortan las piezas para la elaboración de de

calzado, por medio de un troquel hidráulico y utilizando diferentes suajes con las
formas respectivas de las piezas
Alcance: es aplicable a todo tipo de calzado
Equipo y Materiales:
1. Suajes
2. Troquel hidráulicos
Material
1. cuerina
2. Cuero
Instrucciones:
Es necesario que el operario tenga cuidado a la hora de trabajar con esta
maquina y de utilizar el suaje correcto para el tipo de material a trabajar.
Empastado de Piezas
Definición: se refiere al proceso de aplicación del aditivo (pegamento) en las

diferentes partes del producto (calzado)
Alcance: es aplicable a todo tipo de calzado.
1. Brochas, recipientes para transportar el aditivo
144
2. Pegamento blanco, pegamento amarillo
Instrucciones: se debe hacer uso correcto de las herramientas propias para

aplicar dicho aditivo ya por se en cierto grado toxico el operador puede correr el
riesgo de que el producto se dañe.
Pegado de Componentes:
Definición: es el proceso posterior al empastado que consiste en unir dos piezas

que conforman el calzado.
1. Martillo de hule
2. Las Pieza de materiales previamente empastada
Instrucciones: se debe de tener cuidado de esperar el tiempo necesario para

pegar las piezas.
Costurar bordes de la pieza.
Definición: Cuando el calzado ya está conformado se procede a esta operación

con el objetivo de que ésta sea más duradera y para asegurar completamente la
suela al cuerpo de la bota.
1. Maquinas de coser, agujas, tijeras
2. Hilo
Instrucciones: se recomienda que el operador tenga el cuidado de hacer el

cambio de la agujas según el tipo de material que se este trabajando.
Doblillar bordes:
Definición: es el proceso que consiste en hacer un pequeño doble en el material

que se trabaja para facilitar el proceso de pegado.
145
Martillo de hule
Instrucciones: doblillar la pieza según las medidas requeridas del material a

utilizar.
Teñir contornos de pieza:
Definición: es el proceso que consiste en teñir los contornos del material para
obtener un color uniforme en el calzado.
1. Chimicol
2. chinola
Instrucciones: es necesario que el operador tenga el cuidado de aplicar

correctamente el chimicol.
Puntear centro de ojales:
Definición: es el proceso que consiste en delimitar el área donde se procederá a

realiza una perforación que posteriormente servirá para la introducción de la
agujeta en el calzado.
Alcance: es aplicable a todo tipo de calzado que requiera usar agujetas.
1. Centro punto
2. Martillo
3. cinta métrica
Instrucciones: es necesario que se delimite el área requerida con la distancia y la

cantidad de punteados requeridos.
Desbastar extremos de parte trasera:
Definición: es el proceso que consiste en reducir el espesor de las orillas del

cuero para lograr un mejor ensamble y pegado.
146
Se utiliza un esmeril
Instrucciones: se recomienda desbastar el área necesaria evitando reducir el

tamaño de la pieza por un exceso de desbaste.
Estampar sellos:
Definición: es el proceso que consiste en colocar el logo de la empresa al

producto
1. Maquina estampadora
Instrucciones: colocar el logo en la posición especificada
Marcar capellada:
Definición:
Alcance:
Instrucciones:
Remachado de respiradero y ojeteras:
Definición: consiste en colocar los remaches con el objetivo de fijar los

respiraderos.
Alcance: es aplicable solo a la bota militar y burro con cubo
1. Maquina remachadora
2. Los respiraderos
147
Instrucciones: tener cuidado de utilizar la maquina ya que se puede colocar un

remache en otro sitio.
Formar punta:
Definición: consiste darle forma a la parte frontal del calzado
1. Maquina formadora de punta
Instrucciones: se recomienda aplicar la fuerza necesaria de acuerdo al tipo de

material que se esta utilizando.
Formar parte trasera:
Definición: consiste en darle forma a la parte trasera del calzado
1. Maquina formadora de talón.
Instrucciones: se recomienda aplicar la fuerza necesaria de acuerdo al tipo de

material que se esta trabajando.
148
3. SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD
3.1 Requisitos Generales del Sistemas de Gestión de la Calidad
La empresa san carlo ha elaborado e implantado un sistema de gestión de

calidad es cual es revisado periódicamente para ser revisado a fin de mejora su
eficacia, garantizar la satisfacción de los clientes y cumplir con los requisitos
establecidos en la norma internacional ISO 9001:2000
3.1.1 Mapa del Proceso
La empresa san carlo dispone de un mapa del proceso que recorren todas las
actividades que se llevan dentro de este proceso de producción y servicio al
cliente, así como aquellas requeridas para poner a disposición de la empresa los
recursos necesarios y asegurar su utilización eficiente.
a) Procesos Claves
Dentro del sistema de gestión de calidad, se consideran como tales aquellos

procesos que se llevan acabo en este servicio, que tienen una gran importancia
sobre expectativa del cliente o que consume gran parte de la organización y
abraca desde la recepción del material hasta el producto final.
Constituye, por tanto, el conjunto de las actividades del proceso de manufactura
que se desarrolla en distintos procesos y sub-procesos.
b) Procesos Estratégicos
Siempre bajo el prisma de sistema de calidad de la organización, se considera

como estratégicos aquellos procesos que, realizados las actividades de la central
con el exterior proporciona información, tanto como externa como interna,
esencial para la mejora de los procesos claves.
Su desarrollo, así como los resultados, no se limitan con el tiempo ni están
sujetos a la realización de los procesos claves.
149
3.2 Requisitos de la Documentación
Los procedimientos documentados del sistema de la calidad deben formar la

documentación básica utilizada para la planificación general y la gestión de las
actividades que tienen impacto sobre la calidad.
Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades,

interrelaciones del personal que gerencia, efectúa y verifica el trabajo que afecta
la calidad, como se deben efectuar las diferentes actividades, la documentación
que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.
Cada procedimiento documentado debe abarcar una parte del sistema de

calidad, tal como un elemento completo del sistema de calidad o una parte de
este, o una secuencia de actividades interrelacionadas ligadas con más de un
elemento de sistema de calidad. El usuario es quien determinara la cantidad de
procedimientos documentados, el volumen de cada uno y la naturaleza de su
formato, dependiendo de la complejidad de las instalaciones, la organización y la
naturaleza de la empresa.
Si los procedimientos son organizados en la misma estructura y formato, los
usuarios podrán familiarizarse con el enfoque consistente aplicado a cada
requisito y así habrá más posibilidad de lograr el cumplimiento del manual de
calidad.
3.2.1 Manual de Calidad
El manual de calidad es el documento básico del sistema de gestión de calidad,

ya que el se derivan y complementan todos los demás documentos del sistemas.
El manual de calidad tiene por objeto ser guía de actuación para:
 Describir estructuralmente la política de calida y la organización.

 El cumplimiento de los principios de calidad de la empresa san carlo.
 La adecuada aplicación de la norma de referencia ISO 9001:2000.
150
 Conocer el resto de la documentación relacionada con la calidad de la

empresa.
3.2.2 Control de Documentos
La empresa ha establecido un sistema para el control de los documentos

relacionados con el sistema de gestión de calidad, a fin de adaptarlos a la
evolución de la empresa, cuando sea oportuno. Los documentos catalogados
como obsoletos y que se guardan archivados durante un periodo de 3 a 5 años
en caso de que la legislación aplicable así lo exija, se identificara claramente.
Además siempre que sea posible se indicara la naturaleza del cambio o
modificación, en el propio documento.
El control de los documentos abarca tanto los documentos internos como

externos y su gestión y control ya están previamente establecidos.
3.2.3 Control de los Registros
El normal desarrollo del sistema de gestión de calidad genera una serie de

registros que constituyen las evidencias de las conformidades de las actividades
con los requisitos determinados para el cliente, y/o la norma ISO 9001:2000
La empresa san carlo ha documentado en un procedimiento, la sistemática a

seguir como regla general en lo referente al control de los registros. El método
viene descrito en el procedimiento control de los registros de la calidad. En el se
garantiza la legibilidad de los registros, su correcta identificación, que el sistema
de almacenamiento garantiza su protección y fácil accesibilidad y define su
destino final.
151
4. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
4.1 Compromiso de la Dirección
Los miembros de la empresa san carlo afectados por el sistema de calidad

deben estar convencidos de que la dirección se encuentra firmemente
comprometida con su implantación y su mejora.
Para conseguirlo de forma eficaz la dirección necesito los siguientes puntos:
1. Trasmitir a todos los miembros de la organización su prioridad por

conseguir la satisfacción del cliente y complementar las prescripciones
legales.
2. Enunciar la política de calidad comunicándola a toda la empresa.
3. Establecer objetivos de la calidad para todos los niveles.
4. Tendrá la responsabilidad de la revisión del sistema de la calidad.
5. Facilitar los recursos necesarios para el desarrollo del sistema.
Se debe desarrollar en el manual o en procedimientos anexos al mismo la

ejecución, no solamente de declaraciones, si no también de actividades tales
como las que continuación se indican:
1. Comunicar a todos los empleados de la importancia de satisfacer los

requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios, realizada de forma
personal y con levantamiento del registro correspondiente al acto en
donde se allá realizado.
2. declarar la política de calidad.
3. Documento mediante el cual se establecen objetivos para las funciones
pertinentes.
4. Señalar en el manual de la obligación de dirigir la revisión del sistema.
152
5. Declarar en el manual del compromiso de aportaciones de recursos, que

deberá refrendarse en la dirección de los procedimientos
correspondientes.
4.2 Enfoque al Cliente
Es misión de la dirección de la empresa que el sistema de la calidad y los

procedimientos aseguren la satisfacción del cliente mediante el incumplimiento
de los requisitos que este hay establecido.
La organización tiene que establecer un sistema para el establecimiento de sus
especificaciones de actuación basadas, no solamente en sus posibilidades y
conveniencias, si no también, y de manera fundamental en las necesidades
expresadas o implícitas del cliente.
Las posibilidades de que dichas necesidades o requisitos no hayan sido
claramente entendidas por la empresa son muy elevadas, dados que sus
enunciados y su matización pueden ser difíciles de expresar y el cause de
comunicación pude sobreabundar en intermediarios
Política De La Calidad
Proporcionar productos al mercado de la más alta calidad con los

costos más bajos para competir en el mercado nacional e
internacional.
Superar las expectativas del cliente en cuanto al diseño, material,

durabilidad, y funcionabilidad aumentado así el volumen de ventas
nuestra de nuestros clientes.
Proporcionar a todo nuestro personal la información,formación

adecuada
La dirección de la empresa establecerá para la organización una política de la

calidad que señalara sus propiedades y será la base del sistema de gestión y
que:
1. Estarán consonancia con los fines generales de la Empresa.

2. Establecer la obligación del cumplimiento rigurosa de las
especificaciones acordadas y las mejorara continuamente de los
procesos incluidos en el sistema.
153
3. Señalar criterios claros para el establecimiento y optimización de los

objetivos particulares de todos los niveles.
4. Se trasmita a todos los miembros de la organización, y será
comprometidas por todos ellos.
5. Se ajuste continuamente a los cambios internos y del entorno.
La política de calidad de la empresa establecerá los objetivos de calidad que

deben de ser alcanzados, puede ser enunciada y desarrollada por los altos
niveles de la dirección deben de comprometerse a:
Cumplir con la política de la calidad

Velar porque se respeten las disposiciones antes descritas.
Evaluar de forma permanente, la aplicación y eficacia de estas
disposiciones.
Garantizar la mejora continua del sistema de calidad de la organización.
4.4 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
4.4.1 Objetivos de la Calidad
A fin de asegurar que se cumple la política de calidad la gerencia establece

anualmente unos objetivos de calidad. Estos objetivos serán objeto de
aprobación por parte de la alta dirección de la empresa. El gerente se
responsabilizara de la consecución de los objetivos fijados y para ello implica a su
organización y controla con una frecuencia establecida el grado de consecución
de los mismo.
En este sentido, periódicamente se definen un conjunto de indicadores, incluidos
los que apoyan de forma clara los contenidos en la política de calidad de la
empresa. Los indicadores muestran la evolución de los resultados a lo largo del
ejercicio, y comparados con los objetivos fijados, permiten asegurar su
cumplimiento. La aplicación de las medidas correctivas y preventivas que
permitirán la consecución y cumplimiento final de los objetivos.
4.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad
La alta dirección ha establecido un sistemática para la planificación de la calidad,

la cual consiste en la aplicación del sistema de gestión de calidad de forma
individualizada a cada producto, entendiendo como tal aquel que implique
cambios en la estructura, medios o procesos productivos.
154
Se ha documentado un procedimiento en el que se explique los pasos a seguir a

la hora de elaborar un nuevo producto, como resultado de la aplicación de este
procedimientos se obtendrá una evidencia documentada que recoge toda esta
documentación relevante relacionada con el nuevo producto.
4.4.3 Responsabilidad, Autoridad Y Comunicación
Responsabilidad y Autoridad
La alta dirección se ha definido que cada unos de los puestos de trabajo,

determinado en cada caso las funciones y responsabilidades de cada uno, la
autoridad y las relaciones entre unos puestos y otros. Al fin de este apartado se
muestra el organigrama de la organización en el cual se refleja la estructura de
la organización.
ORGANIGRAMA
GERENTE
GENERAL
DEPARTAMENTO. DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO
155
CONTADOR SUPERVISOR TÉCNICOS
SECRETARIA OPERARIOS
4.4.4 Comunicación Interna
Se cuenta con un sistema de comunicación interna que persigue facilitar la

comunicación vertical descendente, vertical ascendente y horizontal que facilita
el acceso a la información proveniente de la dirección, y permite recoger las
inquietudes y situaciones provenientes del personal.
Se dispone de un libro de comunicaciones donde el personal de la empresa
refleja los acontecimientos y es revisado diariamente por el supervisor. Además
el supervisor dispone de una serie de paneles informativos para comunicar a
todo el personal.
5. GESTIÓN DE RECURSOS
Revisión por la Dirección
Dentro del sistema de dirección la empresa se encuentra integrada las reuniones

del comité de calidad. En estas reuniones periódicas se revisan los aspectos
relevantes del sistema de gestión de calidad, entre otro cabe mencionar:
1. Información proporcionada por los clientes (quejas, reclamos, sugerencias de
mejora, felicitaciones, etc.)
2. funcionamientos de los procesos y servicios, indicadores y objetivos no
conformidades.
3. resultados de auditorias y situación de acción correctivas y preventivas
(apertura, seguimiento y cierre)
156
Y otros asuntos de interés tal como se expresa en el procedimiento revisión del

sistema de calidad-
Con ello, la globalidad del sistema de gestión de calidad de la empresa tendrá
que revisar al menos una ve por año, con lo que se asegura su adecuación y
eficacia como para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y la
política de calidad.
5.1 Provisión de los Recursos
Evolución Estratégica y Táctica de la Empresa
El gerente de la empresa, ha tenido presente en todo momento la necesidad de

aportar los recursos, materiales como técnicos y humanos que permitan cumplir
satisfactoria mente con las necesidades y expectativas del cliente.
5.2 Recurso Humano
Desde la constitución la planilla de la empresa se ha ido incrementando

paulatinamente, estando en la actualidad compuesta por una planilla media
anual de personas.
Se definido los distintos puestos de trabajo, estableciendo de forma clara las
responsabilidades y competencias de cada unos de los puestos y responsabilidad
dentro del esquema organizativo de la empresa. Definido en el apartado xx
responsabilidad, autoridad y comunicación presente en le manual de calidad.
Competencia, Toma de Conciencia y Formación
Ya desde la incorporación de un nuevo empleado a la empresa se plantea para

que esa persona sea conciente plenamente de los conceptos y creencias básicas
que defina la empresa san carlo.
Para ello:
1. incorporación de orden interno a la empresa
 incorporación
 incorporación de trabajo
 instalaciones
2. incorporación del puesto de trabajo
 Incorporación del área y del trabajo

 Incorporación y tareas
 Procesos, procedimientos, protocolo/ incorporación, etc.
157
La empresa se impone como objetivo prioritario mantener y actualizar las

capacidades y conocimientos profesionales de sus empleados, a esos efectos la
sistematización de la detectación de las necesidades de la formación para, para
posteriormente satisfacer dicha necesidades, de forma que se asegura
efectivamente que el personal posee y mantiene actualizado el nivel de
formación adecuado desempeño de sus compromisos.
5.3 Infraestructura
Gestión del Espacio, Edificios, Equipos y Servicios
El gerente de la empresa revisa y gestiona continuamente la dotación de

infraestructura existente para logra su adecuación y conformidad, de modo que
se asegure el cumplimiento de todos los requisitos necesarios para la prestación
de los productos ofrecidos por la empresa san carlo.
1. Espacio de Trabajo: aquí se dota al empleado de los medios necesarios

para cumplir cos sus actividades de manera satisfactoria.
2. Equipos: cuando la empresa aborde un nuevo proyecto u oferta, procura la
tecnología idónea para ello. En este servicio el supervisor se involucra
personalmente en este empeño.
El seguimiento, tanto de las planificaciones como de la adquisición e
implantación del equipo, así como cualquier desviación de la realidad de lo
planificado, se realiza a través del sistema de gestión de calidad.
5.4 Ambiente De Trabajo
La empresa san carlo ha dotado sus infraestructuras de medios que generen

condiciones ambientales apropiados, de forma tal, que el persona puedan
desempeñar su trabajo confortablemente, facilitando su satisfacción.
Así mismo, parte de la formación que reciben sus empleados se centra en las
particularidades de las infraestructuras, instalaciones, equipamiento, etc. Con el
fin de evitar accidentes de trabajo como enfermedades profesionales.
Se informa a todos los trabajadores de los centros de trabajo de riesgos
existente y de las medidas de actuación y preventivas a seguir. Además se tienen
establecidos indicadores para controlar los accidentes de trabajo que este en tipo
pueda conducir.
La empresa san carlo tiene elaborado un plan de emergencias de sus
instalaciones.
Con todo lo mencionado anteriormente se asegura un mejor entendimiento del
personal accede su trabajo así como de los métodos de trabajo y del uso de los
equipos y materiales disponibles de la empresa.
Así mismo, la empresa san carlo, se dispone de una instrucción de trabajo
referente a la limpieza y orden del área de trabajo.
158
6. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
La empresa san carlo ha establecido dentro de su sistema de gestión de calidad,

el conjunto de procedimientos operativos que definen como se cumplirán los
requisitos relativos a la calidad. Estos procedimientos forman parte de la
planificación de la calidad y debe de ser implantado para su eficazmente para su
correcta ejecución de todas las actividades desarrolladas por la empresa.
Periódicamente se realizan auditorias internas del sistema de gestión de calidad,
con el objetivo de verificar el grado de implantación de los procedimientos,
corregir las desviaciones detectadas y asegurar la continua actualización del
sistema.
159
Cabe mencionar que se han diseñado los procedimientos para asegurar que se
desarrollen las actividades necesarias para la adecuada incorporación de nuevos
productos y servicios al sistema de gestión de calidad, así de cómo los recursos
requeridos.
6.2 Procesos Relacionados con el Cliente
Determinación de los requisitos relacionados con el cliente por el tipo de

producto que brinda la empresa san carlo, el requisito principal por los mismo
consiste en cumplimientos de las especificaciones, la forma correcta del uso de
los materiales que son utilizados para llevar acabo la transformación del producto
terminado y todas las Instrucciones asociadas a el.
Por lo tanto en la empresa san carlo existe un procedimiento que especifica
como se determinan los requisitos del cliente respecto a las actividades que se
llevaran dentro de la empresa.
6.3 Comunicación con el Cliente
La empresa san carlo asegura la comunicación con sus clientes de diversos

modos de forma reactiva (dando respuesta a posible quejas, reclamaciones,
sugerencias, comunicaciones de cualquier parte interesada) o de forma preactiva
(emisión de información por parte del sobre los logros obtenidos relativos a su
gestión de la calidad)
Si se tratase de sugerencias, propuestas tantos por los clientes, como por el

personal de la empresa san carlo, serán remitidazas y analizadas por el
supervisor quien determinara si se atiende o no.
6.4 COMPRAS
6.4.1 Procesos de Compras
La empresa san carlo tiene implantado un sistema para el procesos de compras a

fin de asegura que se compren productos o se subcontraten servicios que
cumplan con los requisitos de compras establecido, guardándose registro de
ellos, así mismo se asegurara de la continuidad de los productos o servicios, así
como el cumplimiento de los requisitos establecidos. En este sentido solo serán
los proveedores aquellos que hayan pasado la evaluación de los proveedores.
A todo ello se les efectúa un seguimiento periódico, recogiendo y tratando todas
las no conformidades en la entrega del producto detectado, y se generan las
acciones correctivas y preventivas que sean necesarios para evitar la repetición
160
de las no conformidades o la aparición de alguna nueva. Los proveedores y su

operación, se gestionan según el procedimiento de gestión de proveedores.
Para este proceso se especifica los siguientes apartados:

1. Detección de necesidades
2. Confirmación y ejecución del pedido
3. Recepción y verificación de los productos comprados.
6.4.2 Información de Compras
Todos los productos solicitados por la empresa san carlo a sus proveedores
estarán debidamente documentados e identificados, bien se realice
personalmente, a través de fax, correo electrónico, o telefónicamente, para ello
se especifican los requisitos para la aceptación del producto, como los requisitos
del sistemas de gestión de calidad e incluso si fuera necesario, los requisitos de
capacitación del personal que nos va a brindar dicho producto.
Los documentos de compras son revisados y aprobados, a fin de asegurar que
respondan adecuadamente a los requisitos especificados.
6.5 Producción y Prestación de Servicio
La empresa san carlo ha documentado los procesos y ha desarrollado las

instrucciones de trabajo que ha considerado oportuna para la correcta
elaboración del producto que ofrece a sus clientes.
La documentación de los procesos incluye la identificación de los procesos y su
diagrama de flujo en las fases que se desarrolla el producto.
6.6 Identificación y Trazabilidad
La empresa san carlo tiene establecido un sistema de identificación y trazabilidad

que permite conocer todos los datos de interés y documentación con la actividad
prestada por la central.
El sistema de identificación se describe en forma de instrucción de trabajo,
mediante la información y codificaciones establecidas, qué permiten garantizar la
trazabilidad, entendiendo esto como la posterior posibilidad de seguimientos de
los acontecimientos en toda la empresa.
6.6.1 Propiedad del Cliente
161
Todas los bienes y propiedad del cliente, son identificados y protegidos a fin de
salvaguardarlos su integridad y confidencialidad, cualquier bien suministrado por
el cliente que se pierda o sufra cualquier deterioro, será comunicado al cliente
con la mayor brevedad posible.
6.7 Presentación del Servicio
La empresa san carlo ha documentado la sistemática a seguir en lo concerniente

a la preservación de la documentación generada como consecuencias de las
actividades relativas al sistema de gestión de calidad como indica el
procedimiento de control de documentación.
A efectos del sistema de gestión de la calidad, la única versión que tiene valides
es la copia en formato papel que guarda el supervisor, mientras una copia de
estará disponible en el área de descanso de tal forma que garantice que todo el
personal disponga de la información al ultimo nivel.
El la empresa san carlo se disponen de dos lugares de almacenamientos,
correctamente señalizados, en las que se guardan: por un lado el material
procedente de los proveedores, por otro lado el material ya existente.
7. MEDICION Y ANALISIS DE MEJORA
7.1 Visión General de los Sistemas de Medición, Análisis y Mejora.
Generalidades
La empresa san carlo tiene métodos y procedimientos definidos para el
seguimiento de medición, análisis y mejora para:
1. Demostrar la conformidad de servicios y productos
2. Asegura la conformidad del sistema de gestión de calidad
1. Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad
Seguimiento y Medición
162
Satisfacción del Cliente
Tal como se describe en el enfoque al cliente la empresa san carlo hace

periódicamente una serie de encuestas para determinar la percepción de los
clientes respecto un conjunto de temas íntimamente relacionados con los
servicios y productos, así como el trato que reciben los clientes.
Estas encuestan son especificadas por la empresa y que están destinados solo
para los clientes en sus respectivas áreas del mercado.
La alta dirección hará llegar al supervisor todas las sugerencias y quejas para
que la analice y las resuelva según el grado de importancia que esta presente y
dejar constancias de las actas correspondientes y adjuntarse a la misma
documentación sobre los resultados aportados por la dirección de calidad.
Las Auditorias Internas
La empresa san carlo ha establecido un sistema para la planificación y realización

de las auditorias internas, según se definen en los procedimientos de auditorias
internas, las cual incluye:
1. se alcanza y cumplen la totalidad de los requisitos de la norma ISO
9001:2000.
2. se cumple las actividades prevista y planificadas según los compromisos
establecidos.
3. se satisfacen todos los requisitos establecido por la gerencia.
4. el sistema de gestión de calidad esta implantado, operativo y mantenido
con eficacia.
Estas auditorias serán realizadas por el personal capacitado, de origen interno o
externo, el auditor debe de cumplir con el papel descrito y ser independiente al
área auditar a fin de garantizar la independencia y objetividad.
Tras la realización de las auditorias y la presentación de los resultados por el
coordinador de calidad del comité de calidad, se identifican acciones correctivas y
preventivas a fin de corregir las deficiencias encontradas, efectuándose con
posterior seguimiento de las mismas.
Seguimientos y Medición de los Procesos
Debido a las características del producto la empresa ha diseñado las actividades

de medición y seguimiento realizados sobre los procesos y los productos.
Los indicadores cuyo objeto es medir la evolución de los resultados de los
procesos y del producto, resultante de cada uno de ellos, tienen un formato
común con las siguientes características:
1. los objetivos son más exigente con el tiempo de manera creciente. Se
consigue evidenciar la mejor manera continua de los procesos y sus
163
resultados que, como ya se ha dicho, son los que determinan la calidad

del producto.
2. los indicadores son revisados periódicamente por el comité de calidad,
junto a los indicadores se presentan las causas de las desviaciones
registradas en el periodo medido.
3. el comité afirma la valides de los indicadores y de las acciones de mejora,
verificando su eficacia en el transcurso de sus sesiones de seguimiento
periódico.
7.2 Control De Producto No Conforme:
La empresa san carlo establece un procedimiento documentado en el que se

definen las responsabilidades y el tratamiento de los productos que no hayan
alcanzado la conformidad en cualquiera de los departamentos a los que hayan
sido sometidos. Dicho producto deberá identificarse como no conforme a fin de
evitar su utilización o su entrega posterior, registrando debidamente esta
circunstancia.
Calificación Del Producto No Conforme:
Existe un procedimiento para evitar que se utilicen, instalen o suministren

productos no conformes con las especificaciones mediante una correcta
evaluación de los parámetros de diseño.
Los productos NO CONFORMES se clasifican en las siguientes categorías:

1. recuperables mediante el tratamiento adecuado
2. aceptables con o sin reparación mediante autorización escrita del cliente
3. reclasificables a otro nivel de calidad o para otras aplicaciones,
Irrecuperables.
7.3 Análisis de los Datos
La empresa san carlo, para demostrar la adecuación y la eficacia del sistema de

gestión de calidad, determina y recopila y analiza los datos apropiados, el
análisis de estos datos proporcionan información sobre:
1. satisfacción del cliente
2. la conformidad de los requisitos establecidos.
3. características de los procesos, servicios y productos. resultados y
tendencias
La empresa san carlo, registra todos los datos generados, así el sistema permite
no solo acceder al dato puntual, sino a las tendencias y su posicionamiento
versus los objetivos establecidos.
164
7.4 MEJORA DE LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
7.4.1 Mejora Continua

La empresa san carlo a través de las reuniones de l sistema de gestión de
calidad, el desarrollo e implantación de la política de calidad, los objetivos y los
indicadores asociados, la realización de auditorias internas, el análisis de los
datos y el sistema de acción correctiva y preventivas, garantiza la mejora
continua en la eficacia del sistema de gestión de calidad.
La mejora continua implica no solo corregir las desviaciones encontradas, sino

prevenir las futuras. Ello significa, no solo medir y analizar, sino definir e
implantar cambios en el enfoque o la forma de actuar.
7.4.2 Acciones Correctivas
A partir de las no conformidades detectadas por cualquiera de la vías posibles. El

coordinador de calidad, junto con aquel personal que estimen oportuno,
procederá a la apertura de acciones correctivas
Los problemas serán analizados y una vez determinados e implantados las

acciones necesaria se realizara un seguimiento de la misma para comprobar su
eficacia y verificar que el resultado es el deseado.
En las reuniones de calidad se presentara un informe de los resultados de las
acciones correctivas en curso, los provenientes de reuniones anteriores. El
comité revisara la situación y eventualmente, establecerá las asignaciones de
tareas, etc.
7.4.3 Acciones Preventiva
Siempre que alguna persona de la empresa san carlo detecte un riesgo potencial
para los procesos o servicios prestados, informara al coordinador, que a la vez
abrirá un informe de acuerdo con lo descrito en plan de acción correctivo y
preventivo.
El seguimiento de esta s acciones lo realizara el coordinador de calidad y

comentara la evolucionen las reuniones del comité de calidad.
165
166
167
IMPLEMENTACION DEL POKA-JOKE
Pokayoke es una palabra Japonesa que significa: A Prueba de Errores. Actualmente es un

término muy utilizado en el área industrial, aplicado básicamente en las empresas que mantienen
un nivel organizativo bien estructurado.
Entre algunas de las aplicaciones del Pokayoke se destacan sistemas automatizados para
controlar, mejorar y corregir problemas que se presentan en producción, sistemas de calidad,
manejo de inventarios, entre otros.
Actualmente, en la empresa san carlo Se aplican una serie de Poka Yokes que contribuyen en
gran manera a mejorar la productividad y eficiencias de los procesos.
Partiendo del estudio realizado en la empresa de calzado san carlo por los alumnos de la clase
de control estadístico hemos llegado a la conclusión que unos de los sitios que presentan
problema para la empresa ya que le generan costos de los insumos en lo que se refiere al
desperdicio de resistol, hemos decidido proponer un pokayoke que nos ayude a controlar la
cantidad de resistol que se necesita para x producción de calzado para poder evitar así el
desperdicio y de esta manera poder reducir los costo de manufactura y por ende ser mas
competitivos ofreciendo productos a un menor costo y de la mejor calidad.
El pokayoke que implementamos los presentamos a continuación:
 Poka Yoke : medidor de resistol
Actualmente el operador que va hacer uso del resistol va a la zona donde se encuentra
los tanques de resistol y se dispone a tomar la cantidad de resistol sin ningún control
tomando mas de la medida y por ende causando que este insumo se gaste
innecesariamente y la empresa tenga que incurrir en gasto para suplir este insumo todo
por la falta de consideración por parte de el empleado y por ende también de un
descuido por parte de la gerencia en tomar cartas sobre el asunto en cuanto se refiere a
este apartado.
En cuanto al pokayoke implementado, es básicamente un medidor de fluido (en este

caso el resistol) el cual nos mide la cantidad de resistol que es extraído de los tanques de
almacenamiento y poder así de esta manera hacer uso de la cantidad necesaria que
amerite en ese momento.
Cabe destacar que la empresa debe de hacer hincapié de asegurarse que el operador
aplique este insumo de la mejor manera mediante las herramientas adecuadas para el
caso y poder así mejor la calidad del producto y mejorar la productividad del mismo.
Con la implementación del Poka yoke se pretende mejorar en un 95% el desperdicio de

resistol cada operación, considerando que habrá un margen de error de tan solo un 5%.
Dicho porcentaje se irá mejorando en la medida que el operario vaya adquiriendo mayor
habilidad en la operación del pegado y el uso adecuado de este insumo de vital
importancia dentro del rubro del calzado.
168
Pokayoke # 2: MAQUINA REMACHADORA
Actualmente en el proceso de remachado de las botas se realiza mediante una

maquina que ejecuta un remache a la vez en estos proceso se dan muchos
accidentes y problemas de calidad como ser: el daño del cuero y falta de
remaches por problemas de fatigas y falta de concentración.
Por lo tanto la propuesta consistirá en colocar un dispositivo que realice la
cantidad de remaches necesaria de forma simultanea y por medio de sensores se
asegura que la cantidad correcta de remaches y evite algún tipo de accidente
que le puede ocurrir al operador.
Ventajas y Beneficios de la implementación de los Poka Yokes:
Mejora de la Productividad por Operación

Se aumenta la Eficiencia del proceso
Disminución notable de desperdicio de elástico
Se aprovecha mejor los recursos disponibles
Reducción de Costos de Operación
Aumenta la Calidad del Proceso
Se invierte menos tiempo en la operación
Se tiene un empleado más seguro y con mejor consistencia
Se fomenta la Mejorar Continua Global de la Planta
Mejores controles de los Procesos y de Calidad
Implementación de los Poka-yoke:
La propuesta de la implementación de este Pokayoke esta involucrado en una operación de

vital importancia dentro de la planta de producción. Actualmente la empresa san carlo cuenta
con 1 línea de producción sobre la cual se desarrolla todos los estilos de calzado en donde el
costo total del poka-yoke es de l.3500 por cada dispositivo y siendo 2 los tanques la inversión es
de l.7000
En cuanto se refiere a la maquina para los ojales el costo de su implementación es de l.4100
La lista de materiales que se utilizaron el la elaboración de esto poka-yoke medidor de resistol

y además del costo de fabricación (MO) se detallan a continuación:
CUADRO DE MATERIALES
169
CANTIDAD DESCRIPCION COSTO

1 Contactor 200
1 Control Automático 450
1 válvula de control de nivel 1500
1 porta fusible 100
1 fusible 2 amp 10
2 borneras p. cable #16 80
1 Pie de canaleta de 1 plg. 10
1 caja de 12x12x4 cpvc 250
extensión para toma
1 corriente 150
3 racorres para mangueras 150
7 riel de chanel 50
6 tornillos golosos 5
1 Conector 370
12 pie cable # 12 75
5 pie de cable # 18 50
4 Tornillo 3/16x1 plg. 50
TOTAL L. 3,500
NOTA: cabe mencionar que este listado de materiales es solo para un pokayoke
lo cual nos indica que si queremos implementar dos pokayoke del mismo sistema
solo habrá que multiplicar la cantidad por 2 para obtener la cantidad final en lo
que se refiere a los costos de materiales.
En cuanto a la mano de obra le hacemos saber que la empresa no incurrirá en

gastos ya que el técnico del taller que nos asesora no cobra la mano de obra por
el hecho de que le compramos los materiales a el.
Cuadro de material #2
CANTIDAD DESCRIPCIÓN COSTO

Placas
2 remachadoras 200
2 tornillos de 1/2 plg 40
6 tornillos de 5/8 30
1 sensor óptico 250
Micro plc. Logo
1 siemen 2500
10 pie de cable # 16 50
1 Fusible 25
1 porta fusible 100
1 caja 10x10 175
2 borneras 80
170
1 riel chanel 50
Total L. 3500
COSTO TOTAL DEL POKAYOKE

costo de mano de obra L. 1,100
costo de materiales L. 3,500
TOTAL L. 4,600
DESCRIPCIÓN GRAFICA DEL POKAYOKE
Tanque de resistol
blanco
Tanque de resistol
amarillo
171
Boquilla de extracción
del resistol
Descripción grafica del método actual
Maquina remachadora actual
Un remache a la vez
172
173
Costo de calidad
COSTO DE CALIDAD
Jefe de área de
mantenimiento 6000
Técnico 4000
Subtotal de
Sub-total de prevención L.16000 evaluación L.200
COSTO DE NO CALIDAD
Atención de
Retrabajos 3500 reclamos 1300
Servicio de
Desechos 4811 garantías 1500
Insumo 4500
Tiempo mo 1500
Reparaciones 500
subtotal de fallas subtotal de fallas
internas 15811 externas 2800
Total de costos Total de costos

controlables 16200 resultantes 18611
174
CALCULO DEL ROI

CALCULO DEL ROI DEL POKAYOKE MEDIDIOR DE RESISTOL
METODO ACTUAL
Producción
# Áreas Tipo de resistol Consumo diario diaria Consumo semanal
1 área de alistado resistol amarillo 1 galón con 7/8 60 pares 9 galones con 3/8
costo L. 293,17 L. 1465,85
METODO MEJORADO
Producción
1 área de alistado resistol amarillo 1 galón con 3/8 60 pares
costo L. 214,99 L. 1074,95
METODO ACTUAL
Producción
2 área de ensuelado resistol blanco 1 galón con 1/4 60 pares 6 galones con 1/4
costo L. 168,43 L. 842,15
175
METODO MEJORADO
Producción
# Áreas Tipo de resistol Consumó diario diaria Consumo semanal
2 área de ensuelado resistol blanco 1 galón 60 pares 5 galones
costo L. 134,74 L. 673,7
AHORRO DE RESISTOL
Resistol
amarillo Cantidad Monto lps.
Ahorro por día 1/2 galón L.78,18
Ahorro por semana 2 galones con 1/2 L.390,9
Ahorro por mes 10 galones L.1563,6
Ahorro por año 120 galones L.18,763.2
Resistol
blanco Cantidad Monto lps.
Ahorro por día 1/4 de galón L.33,67
Ahorro por semana 1 galón con 1/4 L.168,35
Ahorro por mes 5 galones L.673,4
Ahorro por año 60 galones L.8080,8
AHORRO TOTAL EN AMBOS RESISTOLES

L.26844 ANUAL
INVERSION
Costo de inversión por tanque L.3500

Cantidad de tanques 2 tanques
Costo de la inversión total L.7000
RETORNO DE LA INVERSION
ROI % 383.5 %
176
ROI TIEMPO(AÑO) 0 AÑOS

ROI (MES) 3 MES
ROI (DIAS) 4 DIAS
Conclusión
Gracias a la estimación de costos podemos proyectar las deficiencias que existen en un proceso
determinado. En este caso nos referimos un cuantioso ahorro en el sistema de producción,
gracias a la introducción de este pokayoke en esta operación determinada (ensuelado y alistado).
Por medio del ROI medimos que tan efectivo es la inversión propuesta. Como se mostró en el
cuadro, notamos que realmente existe un ahorro y vale la pena la inversión propuesta.
En este caso vemos que el ahorro al término de un año es de L.26884 comparado con una
inversión total de L. 7000 el cual es relativamente bajo. Por lo tanto obtenemos un ROI de un
384 % recuperándose la inversión al término de 3 Meses con 4 días aproximadamente.
CALCULO DEL ROI
Para el desperdicio del cuero
Ahorro De Desperdicio Del Cuero
Monto Cantidad en
lps. plg.
Ahorro por día 72.6 30
Ahorro por
semana 363 150
Ahorro por mes 1452 600
Ahorro anual L.17424 PLG.7200
INVERSION
Costo de inversión L.4600

Cantidad de pokayoke 1 pokayoke
Costo de la inversión total L.4600
RETORNO DE LA INVERSION
ROI % 379 %
ROI TIEMPO(AÑO) 0 AÑOS
ROI (MES) 3 MES
ROI (DIAS) 5 DIAS
177
CONCLUSIÓN
Como podemos ver en el calculo del ROI la implementación del pokayoke tiene
un gran impacto en cuanto se refiere al ahorro ya que la empresa se ahorra
l.17424,en donde el porcentaje de ganancia es de un 379%, mientras que la
inversión se recuperara en 3 meses con 5 días, por lo que concluimos que la
inversión es factible.
178
RESUMEN DE LA SITUACIÓN PROPUESTA
Descripción Condición propuesta

Mejoraron producto de la utilización de la
Cartas de control herramientas de control estadístico y el resultado de
las charla de 5 s, círculos de calidad.
Se logro concienciar al personal de lo eficiente que
Círculos De Calidad es trabajar en un ambiente donde se promueve la
búsqueda de problemas y su resolución.
Se diseño un manual de calidad para toda la
empresa y poder así mejorar sus procesos desde la
Manual de calidad
entrada de materia prima hasta su transformación y
el trato con los clientes.
Se evaluó le empresa para determinar cual era
grado en el que se encontraba entorno a la norma
para poder proponer a la alta gerencia los
Norma ISO 9001:2000
beneficios de estar certificado.
El cuadro presenta una mejora sustancial en

Estudio R & R método utilizado para la toma de medidas de la
pieza ubicado en la altura de la capellada.
Pokayokes Se incluyo un nuevo pokayoke con el objeto de

reducir el desperdicio del resistol.
Se concluyo que la ganancia de la inversión esta
ROI estimada en un 384% y el retorno de la inversión
serán en 3 meses con 4 días.
Se impartió una charla de las 5 s y a la vez se
implementaron en las áreas de diseño y troquelado,
Charla De Las 5 S
obteniendo resultados inmediatos como un mejor
orden y limpieza el área de trabajo.
179
CUADRO COMPARATIVO
SITUACIÓN ACTUAL VRS. SITUACIÓN PROPUESTA
1. Diagrama de flujo actual vrs. Mejorado

2. Costos de calidad actual vrs. Mejorado
3. Consumo de resistol actual vrs. Mejorado
4. Diagrama recorrido actual vrs. Mejorado
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
METODO ACTUAL
METODO PROPUESTO
Observación: se redujo en un total de 49actividades, el tiempo en 18.712

minutos y un total de 422.99 mts de distancia.
180
COSTOS DE CALIDAD ACTUAL VRS. MEJORADO
METODO ACTUAL
COSTO DE CALIDAD
Jefe de área de
mantenimiento 6000
Técnico 4000
Subtotal de
Subtotal de prevención L.16000 evaluación L.200
COSTO DE NO CALIDAD
Retrabajos 3500 Atención de reclamos 1300
Desechos
(Desperdicio
cuero,resistol,otros.) 8500 Servicio de garantías 1500
Insumo 4500
Tiempo MO 1500
Reparaciones 500
Subtotal de fallas Subtotal de fallas
TOTAL DE COSTOS TOTAL DE COSTOS

CONTROLABLES L.16200 RESULTANTES L.22300
181
METODO PROPUESTO
COSTO DE CALIDAD
Jefe de área de
mantenimiento 6000
Técnico 4000
Subtotal de
Sub-total de prevención L.16000 evaluación L.200
COSTO DE NO CALIDAD
Atención de
Re-trabajos 3500 reclamos 1300
Servicio de
Desechos 4811 garantías 1500
Insumo 4500
Tiempo mo 1500
Reparaciones 500
subtotal de fallas subtotal de fallas
Total de costos L.16200 Total de costos L.18611
182
controlables resultantes
Resumen costos de calidad (método actual) vs. (Método propuesto)
método actual método propuesto

prevención 16000 prevención 16000
evaluación 200 evaluación 200
total de costos de calidad L.16200 total de costos L.16200
fallas internas 19500 fallas internas 15811
fallas externas 2800 fallas externas 2800
Total de costo por no
total de costos por no calidad L.22300 calidad L.18611
TOTAL COSTO TOTAL COSTO

MÉTODO ACTUAL L.38500 MÉTODO PROPUESTO L.34811
183
CONSUMO DE RESISTOL ACTUAL VRS. MEJORADO
METODO ACTUAL
Tipo de Consumo Producción Consumo
# Áreas resistol diario diaria semanal
resistol 1 galón con 9 galones con
1 área de alistado amarillo 7/8 60 pares 3/8
costo L. 293,17 L. 1465,85
METODO MEJORADO
resistol 6 Galones con
1 área de alistado amarillo 1 galón con 3/8 60 pares 7/8
costo L. 214,99 L. 1074,95
METODO ACTUAL
área de 6 galones con
2 ensuelado resistol blanco 1 galón con 1/4 60 pares 1/4
costo L. 168,43 L. 842,15
METODO MEJORADO
Tipo de Consumó Producción Consumo
área de
2 ensuelado resistol blanco 1 galón 60 pares 5 galones
184
costo L. 134,74 L. 673,7
Diagrama recorrido actual
185
Diagrama de recorrido mejorado
186
CONCLUSIONES
 Se demostró a la empresa que se pueden mejorar la calidad, mediante la ayuda

de las herramientas de calidad y poder así ser más productivo, mediante la
reducción de costos y aprovechamiento de los recursos al máximo.
 En la medida en que el personal se comprometa más en todos las funciones de

la empresa, se obtendrán mejores resultados y se lograrán los objetivos fijados
por la alta gerencia.
 Cabe mencionar que unos de los aspectos más relevantes es la implementación

de PokaYokes en el área de pegado, en la cual consiste en un medidor de
resistol, con lo cual logramos reducir eficientemente el desperdicio del resistol y
por ende mantener precios competitivos en el mercado.
 Gracias al desarrollo de este trabajo podemos decir que se lograron comprender

aun más todos los conceptos de la calidad, como también poner en la practica
mismo todas las herramientas de la calidad vista por la ing. Cintya Hernández
durante todo el periodo de clase.
 También es importante destacar que durante nuestra estadía en la empresa san

carlo se Llevaron a cabo capacitaciones a todo el personal, en donde se trató
temas tales como: Las 5´s, Círculos de Calidad, Herramientas de Calidad,
Sistemas de 8 D´s entre otros, logrando crear una nueva cultura dentro del
personal que interviene directamente con el proceso productivo de la empresa.
187
RECOMENDACIONES
 Desarrollar e implementar los PokaYokes propuesto por nuestro equipo de

estudio en cada uno de los tanques de almacenamiento del resistol.
 Que el encargado de la calidad verifique que el personal del área de

pegado utilice las herramientas propuesta por el equipo de trabajo a fin
de seguir mejorando en la calidad y mantener a en cero el costo por el
desperdicio de resistol.
 Mantener los controles de producción y calidad de toda la planta de

manera eficiente, que cumpla con las especificaciones y estándares
establecidos por la gerencia de la empresa.
 Que la alta gerencia promueva la Creación círculos de calidad por toda la

planta y así maximizar la eficiencia de los procesos mediante la
formulación de los problemas y resolución de los mismos; y a su vez
mostrar propuestas de mejora a la gerencia que contribuyan con el
desarrollo de la empresa.
 Brindar capacitación al personal de producción sobre la importancia de la

calidad en los procesos y desarrollo de técnicas para controlar y
administrar la calidad total.
 Poner en práctica cada una de las filosofías de calidad expuestas en las

charlas brindadas a todo el personal de la empresa san carlo.
188
189
Empastado de lengua para doblillar
Doblillado de talones
190
Pegado de Capellada en talón
Secador Reactivador
191
Máquina de Presión
Estabilizador en Frío
192
Costurar lengua en capellada
Troquel hidráulico
193
Remachado de ojetes
Troquelar forro de ojetera
194
Máquina formadora de talón
195
Máquina estampadora
196
Máquina extrusora de suelas
197
Máquina formadora de punta
Máquina para costurar zapato
198
Cuerpo de la bota armado
Cuerpo de la bota y suela en secador reactivador
199
Bota Militar
Lengua
Forro de Talón
Cinta de Cordones
refuerzo
Remaches
Talón Ojetera
Capellada
Trasera
Suela
Lunares
200

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CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

ING. CINTYA HERNÁNDEZ

Agradecemos a Dios Padre Todopoderoso por bendecirnos al darnos la

Finalmente agradecemos a nuestras familias y amigos por brindarnos el apoyo

Dedicamos este proyecto de manera especial a CALZADO SAN CARLO, por

A la Ingeniero Cinthia Hernández, por su entrega y proveernos las herramientas

A nuestras Familias y Amigos, porque su apoyo y comprensión en nuestro

1. Implementar un control estadístico para controlar el proceso de

2. Aumentar la productividad y reducir los costos de manufactura del

3. Mejorar el bienestar laboral de los operarios de la empresa.

1. Analizar y recomendar programas de mejoras del proceso y herramientas de

2. Implementar un programa de calidad 5S y 7D en el área de producción con el

Historia de Calzado San Carlo

Habiendo transcurrido siete años de operaciones y alcanzando un crecimiento

Es así como en noviembre del 2004 se adquiere un nuevo edificio situado en el

Calzado San Carlo S. de R. L. Tiene como misión la fabricación y distribución

Calzado San Carlo S. de R. L. tiene como visión la expansión de nuevos

Ofrecer productos de calidad a nuestros consumidores a precios

Velar por el bienestar de nuestros empleados.

Compañerismo que motive a realizar bien el trabajo.

Respeto por el individuo.

Inculcar valores éticos y morales

Brindar un trato amigable y cordial a nuestros clientes y nuestros

Contar con un ambiente de trabajo seguro y limpio, logrando así un

Imparcialidad con todos nuestros empleados brindándoles las mismas

Barrio Guadalupe 20 calle, 4ta. Y 5ta. Avenida N.E.

Calzado San Carlo

DEPARTAMENTO. DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

CONTADOR SUPERVISOR TÉCNICOS

Pieza material cantidad/par

Empresa Materia Prima

Maquinaria y Equipo Cantidad Vida

Zapato de trabajo (burro con cubo)

Baño hombres 9.1 m

Departamento de Maquinas planas Portón

18.3 m Lijadora Talonadora Bancos

Sala de ventas (19.8 m²)

Maquina extrusora de plantillas

Estante para plantillas Estantes de producto terminado

9.1 m 20.0 m 2.9 m

Policía Nacional de Santa Rosa de Copán

Instituciones Educativas y No Gubernamentales

Liceo Militar del Norte

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN TEÓRICA DEL PROCESO

Descripción por departamentos del proceso de manufactura de la Bota Militar.

En este departamento se cortan las piezas para la elaboración de la bota militar,

Cuando la bota ya está conformada se procede a este proceso con el objeto de

En el alistado se contemplan 2 piezas fundamentales:

La parte trasera de la bota: esta compuesta por los talones y forro de

Los talones y los forros de talones son empastados en toda su superficie y

Los lunares son empastados y unidos al talón.

La cinta de refuerzo de vertical se costura de inicio cubriendo la unión de los

• La parte frontal de la bota: esta pieza se encuentra formada por la

Se empasta la parte superior e inferior de la lengua para después ser doblillada y

Los forros de ojeteras (forro ingles) se costuran en la lengua.

La capellada es desbastada y empastada para ser unida a su forro

Detalle de operaciones para la fabricación de la bota militar

61 Ajustar Entre suela

DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO

PARTE # 2 CUERPO DE BOTA

A Alistado A Alistado A Troquelado A Troqu elad o A Troquelad o A Troqu elado

T roquelar (seg.) Troq uelar T roquelar T roquelar

A Alistad o A Alistad o A Alistado A Alistado