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Faculté d’Économie et Développement

Kinshasa-Limete
RD Congo

Analyse de l’Environnement de
l’Entreprise
Notes de cours (M1 FBA-EFGE)

Prof. Dr Grégoire NGALAMULUME TSHIEBUE

gregoire.ngalamulume@gmail.com;

+243 81 481 99 35/+243 97 216 17 21


Présentation et Objectifs du Cours

Une entreprise est un acteur important de la vie économique et sociale. Elle est une
entité poursuivant des objectifs propres, par les voies et les moyens qu’elle se
donne.

L’entreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intégrante. Elle n’est
donc pas indépendante et ne se suffit pas à elle même. Par ailleurs, les activités de
l’entreprise se développent en interdépendance étroite avec l’environnement qui lui
impose des contraintes. Les structures internes de l’entreprise, en vue de faire face
aux incertitudes, s’adaptent aux types et aux conditions de l’environnement, qui n’est
ni statique, ni homogène.

La capacité pour l'entreprise à repérer les évolutions de son environnement est


déterminante. Les expériences ont montré que seules les organisations qui savent
analyser et interpréter leur environnement obtiennent des résultats meilleurs à ceux
de celles qui n'y parviennent pas. Cependant, la complexité de l'environnement d'une
organisation ne permet pas de détecter facilement les signaux ayant une influence
réelle afin de réaliser une analyse pertinente de leur environnement.
Dans le but de prendre des décisions appropriées, la firme, en tant que système
ouvert, doit prendre en compte son environnement.

Ainsi pour l’entreprise, l’étude de l’environnement est complémentaire de l’analyse de


ses propres forces et faiblesses. La bonne connaissance de la concurrence ne
remplace certes pas l’évaluation de ses ressources internes, de ses compétences
technologiques et organisationnelles, de ses capacités d’innovation et d’initiative.
Cependant, identifier les nouvelles technologies, les nouveaux entrants, les
nouvelles réglementations, les comportements des fournisseurs, des réseaux de
distribution et des clients est essentiel. L’environnement concurrentiel est d’ailleurs
profondément renouvelé de manière quasi permanente. Traversé par de grandes
forces démographiques, économiques et sociales, l’environnement doit être connu,
analysé et interprété par les entreprises et leurs dirigeants.

En effet, en tant que système ouvert, une entreprise devrait vivre en accord avec son
environnement. L’analyse stratégique s’est enrichie de concepts et de grilles
d’analyse au fil du temps. L’étude de la concurrence ne se résume plus à celle de la
répartition des parts de marché entre les concurrents. La règle d’or n’est plus
seulement la taille, et le devenir d’une entreprise n’est plus d’être seulement
dominante. Sa marque, son respect des valeurs, l’impact de ses actions de court
terme sur les prochaines générations, sa capacité d’innovation pèsent dorénavant
beaucoup sur l’échiquier concurrentiel.

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Inscrit au programme de formation des spécialistes en économie et en
développement, ce cours vise à fournir aux étudiants, des outils spécifiques leur
permettant d’analyser l’environnement tant interne qu’externe d’une entreprise.

À l’issue de cet enseignement, les étudiants qui l’ont suivi seront capables de :

- comprendre l’environnement d’une entreprise pou permettre à celle-ci de jouer


efficacement ses rôles économique et social ;
- comprendre comment l’environnement exerce ses influences sur
l’organisation ;
- qualifier l’ensemble des facteurs internes et externes qui ont une influence sur
l’entreprise ;
- maîtriser les outils d’analyse de l’environnement interne et externe d’une
entreprise afin de déterminer les facteurs clés qui permettent à l'entreprise
d'avoir un avantage concurrentiel supérieur à celui de ses concurrents.

Contenu du cours

Présentation et Objectifs du Cours

Chapitre I : L’entreprise

- L’entreprise en tant qu’unité de production


- L’entreprise en tant qu’unité de répartition
- Les finalités de l’entreprise
- Classification des entreprises
- La performance de l’entreprise
- La responsabilité sociale des entreprises (RSE)

Chapitre II : L’Environnement de l’Entreprise

- Notion de l’environnement
- Types d’Environnement de l’Entreprise
- Les états de l’environnement
- L’évolution de l’environnement de l’entreprise

Chapitre III : Le Diagnostic Interne de l’Entreprise

- Généralités
- L’analyse des ressources de l’entreprise
- L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM/SWOT)
- L’analyse des relations concurrentielles/Analyse de l'environnement par
domaine (Mickaël Porter)

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Chapitre IV : Le Diagnostic Externe de l’Entreprise

- Approche globale des composantes de l’environnement


- Variables de l’environnement externe : Matrice PESTEL
- Diagramme d'Ishikawa
- Méthode QQCOQP

Chapitre V : Les Caractéristiques de l’Environnement actuel de l’Entreprise

- Mondialisation/globalisation, technologie et évolutions sociologiques

Lectures de base

Brasseul, J., 2011, Introduction à l’économie du développement, 3ème édition,


Armand Colin, Paris.
Echaudemaison, C-D, éd., 2018, Dictionnaire d’Economie et de Sciences sociales,
Nouvelle édition, Nathan, Paris.
Fayolle, Alain, 2012, Entrepreneuriat. Apprendre à entreprendre, 2ème édition,
Dunod, Paris.
Gond, J-P, et J. Igalens, 2018, La responsabilité sociale de l’entreprise, Que sais-
je ?,Paris.
Inades Formation Togo, 2012, Manuel sur la gestion entrepreneuriale des
coopératives, 1ère édition, Louvain Développement et VECO.
Janssen, F., éd., 2009, Entreprendre, Une introduction à l’entrepreneuriat, De
Boeck, Bruxelles.
Josien, S. et S.Landrieux-Kartochian, 2017, L’essentiel du Management des
entreprises, édition 2017, Gualino, Issy-les-Moulineaux.
Lima, M. et B. Nivet, éd., 2014, L’entreprise et son environnement, EMLV, Paris.
Martin, J-P, 2001, L’entreprise et son environnement économique, Ellipses, Paris.
Roux, V., 2012, Grands problèmes économiques. Introduction générale à
l’économie, Ellipses, Paris.
Segrestin, B. et A. Hatchuel, 2012, Refonder l’entreprise, Le Seuil, Paris.
Strategor 6e édition, 2013, Toute la Stratégie d’entreprise, Dunod, Paris.
Strategor 4e édition, 2005, Politique Générale de l’Entreprise, Dunod, Paris.

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Chapitre 1er : L’Entreprise

- Définition

L’entreprise est une unité économique et juridique qui a pour principale fonction la
production de biens et services destinés à être vendus sur un marché. L’activité
d’une entreprise peut être décomposée en deux phases distinctes :

- l’activité productive, c’est à dire la création de biens ou services.


- l’activité de répartition des richesses en contrepartie des biens ou services.

1. L’entreprise en tant qu’unité de production

Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée (Intrants ou


Inputs) en flux de sortie (Extrants ou outputs).Les intrants peuvent être classés en
trois catégories :

- Le travail fourni par le personnel de l’entreprise


- Le capital technique : bâtiments, matériels, etc.
- Les consommations intermédiaires c’est à les matières premières, les produits
semi-finis, énergie… ou les services (publicité, transport, …etc.) incorporés au
processus de production.

2. L’entreprise en tant qu’unité de répartition

La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduit par la vente. Le


produit de cette vente doit permettre à l’entreprise de :

- rémunérer les facteurs de production ;


- payer ses charges sociales et fiscales ;
- réaliser un surplus destiné à assurer son avenir.

Une fois que les richesses sont créées, l’entreprise distribue les rémunérations aux
agents qui ont participé à la réalisation de la production. Ainsi :

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- les employés perçoivent des salaires ;
- l’Etat, les organismes sociaux (INSS…) reçoivent les impôts et les cotisations
sociales.
- les prêteurs reçoivent des intérêts ;
- les apporteurs de capitaux reçoivent les dividendes ;
- l’entreprise garde pour elle les revenus non distribués.

3. Les finalités de l’entreprise

La notion de finalité

Les finalités, ou missions, de l’entreprise désignent les raisons pour lesquelles elle
est acceptée par son environnement. Ce sont des buts plus durables que les
objectifs, avec des échéances imprécises. Elles répondent à des questions du type «
que voulons-nous devenir ? », « quelles sont nos motivations ? ». Les finalités
contribuent à la cohésion de l’entreprise et orientent les décisions stratégiques.

Les différents types de finalités

- Les finalités économiques et financières, dont :

- produire et distribuer des biens et services aux entreprises ou aux


consommateurs ;
- assurer la survie de l’entreprise et sa croissance, excepté pour certaines
entreprises qui sont créées pour une mission précise, temporaire ;
- réaliser un profit.

En effet, la pérennité de l’entreprise dépend de sa capacité à dégager des profits,


c'est-à-dire des revenus résultant de l’excédent des produits sur les charges.
Cependant selon le statut de l’entreprise, la finalité financière sera plus ou moins
importante. Dans le cas d’une entreprise privée fondée par un ou plusieurs
apporteurs de capitaux, la maximisation des profits est prépondérante sur d’autres
finalités, car les investisseurs attendent de l’entreprise qu’elle leur permettre de
rentabiliser les capitaux apportés. Exemple, les actionnaires dans les Sociétés
Anonymes cherchent à recevoir les dividendes les plus importantes.

Pour les entreprises publiques, même si elles sont tenues à l’équilibre de leurs
comptes, elles n’ont pas pour finalité première le profit mais la production de services
publics, même chose pour les sociétés coopératives qui ont pour finalité de servir au
mieux leurs membres.

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- Les finalités humaines

Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que
l’épanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-être des salariés,
participation au pouvoir de gestion, etc. Certaines entreprises ajoutent à leurs
finalités économiques le souci de ne pas produire de biens inutiles, nocifs ou
dangereux pour l’homme et l’environnement en allant au-delà des obligations légales
en matière de sécurité. Certaines entreprises ont même pour but de créer des
emplois, assurer des formations, des sociétés qui se soucient de l’épanouissement
personnel de leur employés.

- Les finalités sociales

Elles peuvent coexister avec les autres finalités dans la plupart des entreprises, mais
pour certaines, elles constituent des finalités primordiales: le service public ou
l’indépendance nationale sont des finalités principales des entreprises publiques.

- Les finalités environnementales

Il s’agit de produire en polluant le moins possible notre environnement, en essayant


de participer au développement durable.

4. Classification des entreprises

Il existe plusieurs façons de classifier une entreprise. Parmi lesquelles, on cite :

- la classification selon la nature économique ;


- la classification selon la taille ;
- la classification juridique.

A. Selon la nature économique, on peut avoir :

- classification par secteur.


- classification par type d’opérations accomplies.
- classification selon la branche d’activité.

a) Par secteur, on distingue :


- Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal
le facteur naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc.
- Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité la
transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes
les industries.

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- Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de
services. Sa composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui
n’appartient pas aux deux autres secteurs, à savoir : les activités de
distribution, de transport, de loisir, de crédit, d’assurance, hôtellerie,…

b) Selon le type d’opérations accomplies : Les opérations effectuées dans


une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :

1- Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le


facteur naturel est prédominant.

2- Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation


de la matière en produits finis.

3- Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des


biens et assurent la fonction de grossiste (c’est-à-dire l’achat en grande
quantité directement chez le fabricant et la vente en grande quantité au
revendeur) ou de semi-grossistes (stade intermédiaire entre le grossiste et le
détaillant) ou de détaillants qui vendent directement au consommateur.

4 – Les entreprises de prestations de service : fournissent deux types de


services :- service de production vendue à d’autres entreprises : société
d’étude, agences de publicité…-service de consommation : entreprises rendant
des services aux consommateurs(transport, restaurants, locations…)

5- Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir :


la création, la collecte, la transformation et la distribution des ressources
monétaires et des ressources d’épargne. Elles sont constituées par les
banques.

c) En fonction de la branche d’activité : À la différence du secteur, qui


rassemble des activités variées, la branche ne regroupe que les entreprises
fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens, entreprises de
l’industrie pharmaceutique, industrie…Les entreprises d’une même branche
ont pour points communs :

- l’usage d’une même technique ;


- l’utilisation des mêmes matières premières ;
- des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de
regrouper certaines de leurs activités et de créer des services communs,
notamment de recherche, d’achat ou de vente, filiales communes.

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B. La classification selon la taille

Les entreprises ont des tailles différentes. Selon sa dimension, l’entreprise va du


simple atelier jusqu’à la grande entreprise.

- Effectif du personnel employé :

Selon ce critère, on distingue :

- les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés ;


- les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et 10 salariés ;
- les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10 et 100
salariés (ce nombre peut aller à 500) ;
- les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.

- Selon le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le volume des transactions de
l’entreprise avec ses clients. L’importance d’une entreprise peut se définir par le
volume de ses transactions. Ce critère est important pour les raisons suivantes :

- Il est utilisé pour apprécier l’évolution des entreprises et pour les classer par ordre
d’importance selon leur chiffre d’affaires.

- Pour l’entreprise, il constitue un outil de gestion : la variation du chiffre d’affaires


permet à l’entreprise de mesurer la pertinence de ses méthodes de ventes. Ainsi,
une baisse du chiffre d’affaires est souvent interprétée comme un indicateur
important de la mauvaise santé de l’entreprise. Il est utilisé à des fins comparatives
dans la mesure où il permet à l’entreprise de se positionner par rapport aux autres
entreprises de la même branche.

C. La classification juridique

Cette classification permet de distinguer entre :

A. Les entreprises du secteur public

- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en


totalité à l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion
et de décision.
- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les
pouvoirs publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de

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l’emploi, etc. mais où des personnes privées participent au financement et/ou
à la gestion.

B. Les entreprises privées

On distingue :

- L’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui


assure la gestion et la direction.
- La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent
de mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue
de partager le bénéfice qui pourra en résulter.
- La coopérative réunit des personnes qui désirent mettre en commun leurs
économies ainsi que leurs compétences pour l’autosatisfaction des besoins
spécifiques (logement, consommation) sans chercher le profit.

5. La performance de l’entreprise

La taille de l’entreprise et la complexité croissante des tâches vont conduire


l’entrepreneur ou le dirigeant à déléguer son pouvoir à l’ensemble des managers. La
décentralisation de certaines activités aura pour corollaire le contrôle des résultats et
la mesure de la performance au regard des objectifs visés. Les tableaux de bord
constitueront alors des supports d’information privilégiée à destination des dirigeants.

Le contrôle des résultats doit permettre :

- d’établir un dialogue entre les responsables de services et la direction


générale ;

- identifier les dysfonctionnements et de mettre en œuvre des actions


correctives ;

- adapter le fonctionnement de l’entreprise ;

- mesurer la performance des services et des entreprises en général.

Pour mesurer la performance, il faut tout d’abord déterminer les critères d’évaluation
de celle-ci, c'est-à-dire les grandeurs de références permettant de quantifier ou
qualifier. Un critère de performance se définit comme un instrument quantitatif (un
ratio, un chiffre, un indice, un %) donnant une indication sur la performance d’une
organisation ou d’un processus. Certains critères de performance peuvent être
orientés vers la relation client (nombre de visites, CA réalisé, taux de fidélité, montant
panier moyen, nombre de client). D’autres vers la mesure de la rentabilité de
l’entreprise (bénéfices, la marge, le résultat, calcul de coût).

La mesure de la performance peut avoir pour objectif :

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- évaluer le travail réalisé par les services ou les salariés ;

- évaluer le succès d’un nouveau produit ;

- mettre en place des outils de motivation ;

- améliorer la communication et la coordination entre la direction générale et les


subordonnés ;

Les indicateurs de performance influencent de façon significative la performance de


l’entreprise. Leur observation régulière permet d’alerter les dirigeants d’entreprise sur
l’évolution de l’activité.

6. La responsabilité sociale des entreprises (RSE)

La RSE se traduit par une prise de responsabilité de l’entreprise envers tous les
membres et tous les aspects de la société. Elle va alors s’attacher à mettre en œuvre
des actions qui contribuent à améliorer la société et à protéger l’environnement en
liaison avec les institutions, les fournisseurs, les clients, les salariés, les actionnaires.
Il s’agit pour l’entreprise de décliner les principes du développement durable à son
échelle. Le développement durable, c’est produire sans nuire à demain (préserver les
générations futures) (à approfondir dans l’autre cours).

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Chapitre II : L’Environnement de l’Entreprise
1) Notion de l’environnement

L’entreprise est soumise à de nombreuses contraintes provenant de son milieu


qu’elle ne maîtrise pas. « Son objectif est de réduire cette incertitude ; par
conséquent, elle se doit d’analyser et de comprendre son environnement » (J.R.
EDIGHOFFER 1998, P. 22).

Concrètement, plusieurs facteurs peuvent avoir un impact majeur sur les activités
d’une entreprise.
Certains de ces facteurs présentent un lien direct avec votre entreprise, il s’agit de
l’environnement interne (par exemple, votre mission, vos produits et services, le profil
de vos employés actuels, etc.). La plupart du temps, ce sont donc des facteurs sur
lesquels vous avez la possibilité d’agir. Il importe donc de bien identifier les forces et
les faiblesses présentes chez-vous.

D’autres facteurs ont une influence certaine sur votre entreprise, mais
malheureusement, il ne s’agit habituellement pas d’éléments que vous pouvez
influencer. Il s’agit de l’environnement externe (en passant du contexte politique à
votre clientèle). Toutefois, même sans disposer d’un grand pouvoir d’action sur les
facteurs externes, il est nécessaire de bien les identifier puisqu’ils ont certainement
un impact sur les décisions que vous prendrez.

L’environnement de l’entreprise est donc l’ensemble de facteurs physiques et


sociaux potentiellement pertinents pour l’établissement de la réalisation des objectifs
de l’entreprise.

L’environnement d’une entreprise est formé d’un ensemble d’organisations,


d’acteurs, et de faits dont l’existence peut influencer le comportement et les
performances de l’entreprise.
Connaître l’environnement de l’entreprise c’est tout d’abord en faire une analyse.
Cette analyse répond à un double objectif : l'évaluation des différents éléments
susceptibles d'affecter son activité; l'identification des opportunités ou des
menaces environnementales.

Les éléments qui affectent l’entreprise sont à la fois de nature interne et externe.
Ainsi, si vous voulez avoir une idée claire de l’environnement dans lequel évolue
votre entreprise et y trouver votre place, il faut en analyser toutes les facettes.

L’environnement interne touche des éléments sur lesquels l’entreprise possède un


certain niveau de contrôle. Ils peuvent être des forces ou des limites alors que
l’environnement externe est composé de facteurs qui sont hors du contrôle de

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l’entreprise. Ils peuvent être des opportunités ou des menaces.

Selon R. DE BRUECKER (1995, p.26), « l’environnement de l’entreprise est défini


par rapport à tout ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits,
les clients et les concurrents, les autres organisations, le climat politique et
économique, etc. ».
Finalement, la connaissance de l’environnement induit un ensemble des actions que
les entreprises doivent mettre en œuvre afin de réduire les menaces. Ceci ne peut se
faire sans la connaissance de l’environnement « spécifique » de l’entreprise.
L’environnement « spécifique » diffère de l’environnement général. Il est constitué
des éléments en réelle interaction avec l’entreprise. Selon M. PORTER (1985), «
l’entreprise est au centre des forces concurrentielles (clients, fournisseurs, entrants
potentiels et les substituts possibles pour l’activité de l’entreprise) ». Dans ce cas
l’environnement « spécifique » représente l’environnement pertinent.

En science de gestion, « l’environnement est l’ensemble de facteurs socio –


économiques qui influent sur la vie de l’entreprise : la concurrence, l’Etat, la
législation sociale, financière et commerciale ; les groupes de pression : lobbies,
syndicats, associations de consommateurs, etc. (A. SILEM, 1999, p. 265). En
d’autres termes, ces composantes ne sont pas isolées, elles s’imbriquent et forment
un environnement à trois variables : domaine, acteur, force comme l’indique le
schéma ci-après:

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2) Types d’Environnement de l’Entreprise

On distingue généralement trois types d’environnement (3 M) :


- le macro-environnement : environnement général/global de l’entreprise. Il
comprend les facteurs environnementaux au sens large qui influent sur la
vie de l’entreprise et intègre les aspects sociologiques, économiques,
juridiques, techniques … tant nationaux qu’internationaux.

- le méso–environnement : représente les caractéristiques du jeu


concurrentiel dans le secteur. Un secteur d’activité ne se trouve pas dans le
même état selon les pays où l’on peut observer des différences au niveau de
l’intensité de la demande. Il s’agit des règles du jeu du secteur d’activité de
l’entreprise, les rapports de force entre les concurrents, le pouvoir de
négociation des fournisseurs et des clients, les produits de substitution…

- le micro-environnement : environnement spécifique de l’entreprise constitué


de ses clients, de ses fournisseurs, de ses sous-traitants, de ses
concurrents… niveau le plus proche de l’entreprise. Il ne s’agit plus ici de
considérer les aspects globaux ou sectoriels mais bien l’environnement
direct de l’organisation. Ce niveau d’analyse englobe notamment l’étude
des concurrents directs et indirects mais aussi les segments de clientèle :
qui propose les mêmes produits/services ? Existe-t-il des produits/services
différents mais qui répondent au même besoin ? A qui s’adresse l’offre de
l’entreprise ? Quel est le profil des clients ?

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A. Le Micro-environnement de l’entreprise
Il s’agit de l’environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients,
fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents,… Le Micro-environnement est
finalement constitué des principales parties prenantes de l’entreprise : – Les
clients : enjeux de qualité de produit et de service, d’information sur la composition
des produits, de respect de normes de sécurité, de recherche et développement pour
des produits plus respectueux de l’environnement… – Les fournisseurs et sous-
traitants: respect des délais de paiement, mise en place de politiques d’achat…. –
Les concurrents : éviter la concurrence déloyale, appliquer les normes
environnementales… L’analyse du micro et du macro environnement permettra de
mettre en évidence les opportunités, les menaces, les forces et les faiblesses de
l’entreprise.

Le micro-environnement (ou l’environnement spécifique) est constitué de catégories


d’acheteurs avec lesquelles l’entreprise entretient des relations directes. Il constitue
un moyen d’action sur lequel l’entreprise peut agir par sa stratégie. Il comprend des
clients, des réseaux de distribution, des concurrents, des fournisseurs et des
partenaires (parties prenantes). La notion de l’environnement spécifique fait souvent
intervenir la notion des parties intéressées ou prenantes ; on désigne ainsi les
personnes, les groupes et institutions sur qui les résultats obtenus par l’entreprise
auront des répercussions directes ou indirectes.
En effet, depuis quelques décennies, nous assistons à des profondes mutations du
système industriel et de nouveaux paradigmes se révèlent : montée des services,
information en réseaux, mondialisation de l’industrie, complexification des processus
technologiques. Ces évolutions ont fait naître une nouvelle approche : le méso-
environnement.
Le micro environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le
marché. L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier
les différents aspects le concernant. Cette étude de l’environnement spécifique
constitue le contenu essentiel des études de marché réalisées par les entreprises.
Il comprend donc les concurrents et les partenaires (clients, fournisseurs, financiers,
etc.) immédiats de l’entreprise. Le micro environnement influence plus
particulièrement les entreprises d’un même secteur d’activités.

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- Les relations de concurrence

La concurrence directe : avec les entreprises fabriquant le même produit et


s’adressant à la même clientèle.

La concurrence indirecte: avec les entreprises fabriquant des produits substituables à


ceux de l’entreprise.

La concurrence sur les autres marchés: avec toute les autres entreprises qui
s’approvisionnent sur les mêmes marchés en amont (travail, capitaux,
équipements…)

- Les relations de complémentarité

Les relations de clients à fournisseurs sont des relations de complémentarité qui


fondent une communauté d ’intérêts ente les entreprises d’une même filière d’activité
La coopération inter-entreprises: alliances et partenariat

- Les marchés

La proximité des différents marchés: une entreprise de première transformation


privilégiera l ’accès aux matières premières.
l ’entreprise de service se situera à proximité de sa clientèle

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B. Le Méso–environnement

Il représente les caractéristiques du jeu concurrentiel dans le secteur. Un secteur


d’activité ne se trouve pas dans le même état selon les pays où l’on peut observer
des différences au niveau de l’intensité de la demande. De ce point de vue, dans une
perspective d’internationalisation de son activité, l’entreprise ne peut se soustraire à
l’analyse du méso-environnement caractéristique du pays dans lequel elle envisage
d’étendre son activité.

Le méso-environnement met en exergue les interrelations entre les chaînes


transactionnelles : des modifications peuvent entraîner des transformations dans
d’autres secteurs tout en obligeant les entreprises qui y opèrent à adapter leur
comportement.

L’objectif de la méso-analyse est d’expliquer le fonctionnement du système productif


à partir d’une méthode propre à elle, différente de celle de la micro-économie et de
la macro- économie. Il s’agira d’expliquer le comportement des agents du système
productif et de comprendre la stratégie des pouvoirs publics. La méso-analyse
intègre mieux les « structures » et les « stratégies » puisqu’ inspirée par l’analyse de
système, elle suppose des effets de « feect backs » continuels. Une nouvelle méso-
analyse se singularise par les nouvelles tendances:

▪ l’hostilité à l’intervention des pouvoirs publics dans la vie économique ;


▪ l’utilisation des nouveaux outils : déréglementation ;
▪ les marchés contestables qui rendent mieux compte de la complexité des
structures industrielles.

Il faut retenir à travers cette vision de l’environnement que ce ne sont pas les effets
directs ou indirects qui importent. Après tout, une variable du macro-environnement
peut avoir un effet direct sur l’organisation. Il faudra considérer l’importance de
l’impact et la capacité de modification de l’organisation. En fait, nous pouvons

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supposer que plus l’environnement sera proche de l’organisation, plus l’organisation
aura du pourvoir sur les éléments de cet environnement (c’est la notion de
l’environnement pertinent). Le pouvoir étant la capacité à amener un élément à
adopter un comportement qu’il n’aurait pas choisi spontanément.

C. Le Macro-environnement de l’entreprise

On ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle
agit. L’entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d’une part,
elle s’intègre dans cet environnement et, d’autre part, elle agit sur ce même
environnement. L’entreprise peut être influencée par son environnement de manière
positive (opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes
environnementales).

L’entreprise doit surveiller de manière permanente l’évolution des marchés,


l’évolution de la concurrence et des technologies. Il s’agit également d’identifier les
risques de « cassures » technologiques (apparition d’innovations majeures) ou
structurelles (nouveaux lobbies, nouvelle réglementation, influence grandissante des
organisations de consommateurs, etc.). Cette surveillance (ou veille) se fait à l’aide
des SIM (Systèmes d’Information Marketing) alimentés en données provenant des
forces de vente, des distributeurs, ou des organismes professionnels. Il s’agit
d’identifier tout d’abord l’ensemble des variables d’évolution et d’élaborer ensuite le
cadre des actions nécessaires pour profiter des opportunités environnementales ou
pour réduire d’éventuelles contraintes imposées de l’extérieur.

Le macro-environnement est composé des forces sociétales (démographique,


économique, écologique, technologique, politique, socioculturelle) sur lesquelles une
entreprise a peu de pouvoir et qui influent sur son activité et son équilibre.

Le macro-environnement représente le cadre juridique, la conjoncture


économique, le contexte sociologique, le cadre international et les évolutions
techniques. Le macro-environnement s’impose à l’entreprise et détermine le
cadre de son activité. Certains auteurs appellent ce niveau, l’environnement
général et le définissent comme un ensemble de facteurs externes à la firme
qui ont une influence sur ses opérations mais sur lesquels la firme exerce un
faible contrôle (J. D. THOMPSON, 1967). Il concerne généralement les
aspects suivants : politique, juridique, économique et socio-culturelle. Ces
facteurs environnementaux conditionnent le niveau macro et le niveau méso
environnement.
Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des
conséquences pour l’entreprise. Celle-ci doit les connaître pour agir
efficacement. Par exemple, une entreprise qui décide de lancer un nouveau
produit doit savoir que la demande future est fonction de multiples facteurs.
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L’environnement démographique

L’environnement démographique est composé des conditions extérieures à une


organisation et relatives à la taille, à la distribution, à la densité, à l’âge, au sexe, à
l’ethnie, à l’occupation et aux comportements des populations humaines susceptibles
d’influer sur la mise en marché de certains produits.

Le facteur démographique recouvre traditionnellement les cinq dimensions suivantes

- la taille de la population,
- la pyramide des âges,
- la répartition géographique,
- les dimensions ethniques, et
- la répartition des revenus.

Quelques tendances actuelles

- le vieillissement de la population;
- les déplacements géographiques;
- la pluralité ethnique.

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L’environnement économique

L’environnement économique est composé des conditions extérieures à une


organisation et relatives à :

- la production de biens (ressources naturelles, travail, capital),


- la circulation des capitaux (monnaie, crédit, bourse),
- la répartition des ressources (emploi, pouvoir d’achat),
- la consommation de produits (styles de vie, comportements d’achat),
- la richesse collective,

qui sont susceptibles d’influer sur la mise en marché de produits et de services.

L’environnement technologique

Quelques tendances actuelles

- le rythme accéléré des changements;


- des possibilités illimitées;
- la faiblesse des budgets consacrés à la recherche et au développement.

L’environnement écologique

L’environnement écologique est composé des conditions extérieures à une


organisation et relatives aux milieux où vivent les êtres vivants, aux rapports de ces
êtres avec leur milieu et à l’exploitation des ressources naturelles nécessaire à
l’activité économique et susceptible de menacer ce rapport

Quelques tendances actuelles

- la pénurie des ressources naturelles;


- l’augmentation des coûts énergétiques;
- l’accroissement du taux de pollution;
- l’intervention gouvernementale.

L’entreprise doit :

*mesurer sa performance sur le respect des lois environnementales ;


*prévoir les coûts écologiques avant qu’ils n’arrivent ;
*étudier l’effet de ses produits sur l’environnement ;
*mettre ses ressources à contribution.

On parle de plus en plus de l’investissement socialement responsable.

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L’environnement technologique

L’environnement technologique est composé des conditions extérieures à une


organisation et relatives aux progrès technologiques susceptibles d’influer sur la
création et le développement de produits.

L’environnement politique

L’environnement politique est composé des conditions extérieures à une organisation


et relatives :
- à la réglementation gouvernementale,
- au climat politique,
- à la force des groupes de pression,
qui sont susceptibles de fixer des limites à la conduite des affaires
et des individus dans une société.

L’environnement socioculturel

L’environnement socioculturel est composé des conditions extérieures à une


organisation et relatives aux institutions et aux forces qui sont susceptibles
d’influencer les croyances, les attitudes, les comportements et les valeurs d’une
société.
Il comprend les modes de vie, les valeurs morales, les courants de pensées de la
société qui influencent les besoins économiques de la clientèle de l’entreprise

L’environnement institutionnel et juridique

l ’ensemble des règles du jeu que l ’entreprise devra respecter (réglementation


fiscale, commerciale, sociale…)
la politique économique menée par les pouvoirs publics modifie les données du
calcul économique de l’entreprise

3) Les états de l’environnement

A. DESREUMEAUX (1992, P.115-116) a procédé à une typologie de l’environnement


de l’entreprise en citant quatre variantes :

▪ Environnement stable et aléatoire qui fait appel aux petites entreprises ;


▪ Environnement stable et structuré qui fait appel aux grandes entreprises ;
▪ Environnement instable qui fait appel à des entreprises flexibles et
décentralisées ;
▪ Environnement turbulent, hautement complexe qui fait appel à des entreprises
de niveau de complexité analogue.

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Bien avant, A. E. EMERY et E. L. TRIST (1965) ont distingué des types
d’environnements allant de très calmes à très perturbés. Pour eux, le plus complexe
est l’environnement turbulent où seule une politique d’institutionnalisation peut
permettre l’émergence d’une solution.
Jusqu’aux années soixante, les organisations étaient considérées comme des
systèmes fermés. L’intensification des relations entre les entreprises a changé la
donne. Ainsi l’évolution de l’environnement des entreprises est inéluctable. S.
TERREBERRY (1968) pense que l’environnement organisationnel devient de plus en
plus turbulent. CAMERON, KIM et WHETTEN (1987) définissent la turbulence par
les changements auxquels est confrontée l’organisation. Ces changements sont
significatifs, rapides et discontinus. I. ANSOFF (1979) a estimé que les turbulences
stratégiques font arriver des événements singuliers et inattendus qui résistent aux
réponses de succès traditionnelles et qui, au résultat final, ont un impact majeur sur
les profits de l’entreprise.
L’état d’un environnement peut être apprécié selon deux critères essentiels à savoir,
son degré de stabilité et son degré de simplicité.

La stabilité – turbulence: un environnement est dit stable quand ses éléments


constitutifs ne changent pas d’une période à une autre. Inversement, si les éléments
constituant l’environnement sont en mouvance, on le qualifie alors d’environnement
turbulent.

La simplicité – complexité: un environnement est dit simple si le nombre de ses


éléments constitutifs n’est pas très important. Inversement si ce nombre est élevé, on
le qualifie alors d’environnement complexe.

(-) Degré de simplicité (+)

L’état dans lequel se trouve l’environnement externe de l’entreprise influence à des


degrés divers son environnement interne et par conséquent ses décisions et sa
performance. Un bon gestionnaire doit savoir s’adapter à son environnement externe
et maitriser son environnement interne. II doit trouver un dosage acceptable dans
l’importance à accorder à l’environnement interne et externe :

a éléments internes + b éléments externes

1. L’environnement externe de l’entreprise est stable et simple


Cet environnement n’influence pas ou très peu les éléments internes de
l’entreprise, b = 0. Le gestionnaire a intérêt à se concentrer sur ce qui se passe à
l’intérieur de son entreprise.
2. L’environnement externe de l’entreprise est stable mais complexe
Le gestionnaire doit analyser le nombre très important des éléments constituants
l’environnement et gérer le fonctionnement interne de son entreprise ;

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3. L’environnement externe de l’entreprise est simple mais turbulent
Le gestionnaire est face à un environnement changeant auquel l’entreprise doit
s’adapter pour être performante ;
4. L’environnement externe de l’entreprise est turbulent et complexe L’entreprise est
face à un environnement changeant et dont le nombre de ses variables est très
important. Le gestionnaire doit accorder une importance primordiale à cet
environnement s’il veut voir son entreprise survivre et poursuivre son activité.

4) L’évolution de l’environnement de l’entreprise

Face à une évolution importante de son environnement, évolution sociologique,


économique, technologique, l’entreprise doit faire face à de nouvelles exigences.

La complexité et la turbulence de l’environnement font que les entreprises


performantes aujourd’hui, sont celles qui sont à l’écoute de leur marché et qui sont
capables de s’adapter vite à l’évolution de celui-ci qui est marquée par : l’émergence
d’une économie de l’information, mondialisation des échanges, réseaux d’entreprises
et transformation radicale du marché (durcissement de la concurrence,
transformation des exigences de la clientèle, raccourcissement à la fois du cycle de
vie et de conception du produit).

La complexité et la turbulence de l’environnement (selon M. Porter)

L’environnement socio-économique actuel est un environnement changeant, instable


et complexe marqué par la mondialisation des échanges, c’est-à-dire l’ouverture des
frontières à l’échange favorisant l’entrée de concurrents potentiels, par une économie
de la. demande, c’est-à-dire une Économie où le client n’achète plus ce que
l’entreprise veut lui vendre car c’est un client qui est, devenu exigeant et infidèle. Par
conséquent l’entreprise doit utiliser toutes les manœuvres pour satisfaire ce « client
roi »: La position des fournisseurs dans ce nouvel environnement n’est plus la même.

D’un fournisseur «ennemi » que l’entreprise cherche à «traire » par tous les moyens
à un fournisseur « ami >> avec lequel l’entreprise doit travailler en étroite
collaboration si elle veut résister à la turbulence et à la complexité de
l’environnement. Ajouter à tous ces phénomènes, l’avènement des Nouvelles
Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) qui bouleversent le
fonctionnement habituel des entreprises.

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Chapitre III : Le Diagnostic Interne de
l’Entreprise

Généralités

Le diagnostic externe et le diagnostic interne de l'entreprise sont les deux méthodes


pour établir la situation de l'entreprise à un moment donné. Pour effectuer le
diagnostic d'une entreprise, plusieurs méthodes peuvent être utilisées comme on le
verra dans ce chapitre. À la fin, il faut établir une synthèse du diagnostic.

Pour établir un diagnostic, il faut un but précis, c’est l’enjeu de l’entreprise comme
par exemple augmenter la marge bénéficiaire, augmenter le CA sur un secteur
déterminé, Développer les ventes d’un produit. Le diagnostic est obligatoire afin
d’obtenir un état des lieux précis à un moment donné. Il tourne autour de deux
questions majeures :
:
- La première concerne l’environnement de l’entreprise qui relève du diagnostic
externe
- La deuxième concerne ses propres capacités à affronter cet environnement et
relève du diagnostic interne.

Le diagnostic va permettre de bâtir une stratégie plus cohérente. Il est fréquent de


constater une précipitation dans l’action sans effectuer le moindre effort de
comprendre la nécessité ou l’enjeu de ce sur quoi les acteurs s’engagent.

Le diagnostic interne d’une entreprise consiste à ressortir les forces et les faiblesses
de l’entreprise en jaugeant les dimensions essentielles qui permettent de bien
caractériser l’entreprise. Elle met en évidence les compétences dont vous pouvez
tirer parti et les faiblesses que vous chercherez à pallier. L’exercice consiste donc à
faire une analyse approfondie des forces et faiblesses de différentes fonctions de
l’entreprise en tenant compte des ressources de chacune : Finances et
comptabilité ; Marketing ; Ressources humaines ; Production ; R&D ; Management ;
Communication ; Distribution ; Prix ; Organisation…

L’analyse des ressources de l’entreprise

Les entreprises de toute taille se doivent de prendre en compte le facteur humain


dans leur gestion – ce n’est plus à démontrer. L’anticipation des besoins du
consommateur est également indispensable dans un contexte environnemental
d’exacerbation de la concurrence. Dans le souci de répondre à toutes ces

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exigences, l’analyse des compétences, de la chaîne de valeur, et des forces et
faiblesses internes devient primordiale.

Les méthodes utilisées pour l’analyse varieront mais le but recherché sera
fondamentalement toujours le même. Il va de soi que la démarche doit s’inscrire
dans une logique « gagnant/gagnant » à la fois pour l’entreprise et pour ses salariés.
.
I- L’évaluation des compétences et des ressources de l’entreprise

a) Evaluer les ressources internes de l’entreprise

1 – Les Ressources humaines

Qualité du personnel : formation, expertise ; Compétence des cadres de l’entreprise ;


Climat interne : syndicat, entente collective ; Accès à la main-d’oeuvre qualifiée et
adéquate et Répartition des tâches.

- L’analyse des relations du travail :

La gestion des relations du travail s’effectue à plusieurs niveaux — il est nécessaire


d’analyser d’une part, la nature des relations formelles et des relations informelles et
d’autre part les relations institutionnelles – il est également indispensable
d’appréhender les éventuelles tensions conflictuelles pouvant exister dans
l’entreprise.

Sur tous ces sujets, il faut en effet avoir une politique précise.
Par exemple, concernant les relations institutionnelles — c’est-à-dire les relations de
l’entreprise avec ses représentants du personnel, il s’agira d’organiser efficacement
les rapports entre l’entreprise et les syndicats ou encore de déterminer avec le plus
de précision possible le rôle assigné au comité d’entreprise par rapport aux autres
institutions, etc. En bref, l’organisation du syndicalisme d’entreprise n’est pas chose
facile.
Autre exemple : — concernant les relations informelles, qu’elle devra être le rôle des
cercles de qualité, des groupes de progrès, des groupes d’expression, etc.. — que
doit-on attendre des réunions d’information ? — doit-on constituer des groupes de
travail temporaire ? — doit-on décloisonner certains services ?

Concernant la gestion des conflits, les entreprises modernes doivent passer du


modèle conflictuel à un modèle basé sur la recherche de solutions négociées
(modèle relationnel). Le rôle du directeur des ressources humaines consistera, bien
entendu, non seulement à analyser les tensions réelles mais encore à s’efforcer de
les apaiser.

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- L’analyse des conditions de vie au travail :

Les principales dimensions à prendre en compte concernent ici le cadre physique,


économique, psychologique et social du travail.

Concernant le cadre physique, il s’agit de l’environnement, de la répartition des


locaux de travail, des parkings, des aménagements sociaux.

S’agissant du cadre économique, il est question de la sécurité ou de la précarité de


l’emploi — il concerne aussi la durée du travail, la qualification, la progression des
carrières, de la formation, etc.

Quant au cadre psychologique, il faut s’efforcer d’améliorer le ressenti des lignes


hiérarchiques et du style de management et au besoin procéder à des actions
correctives à ce niveau. Il est surtout indispensable d’améliorer la communication et
de concilier les objectifs personnels de l’individu avec les objectifs de l’organisation.

2 – Les Ressources physiques

Il s’agit ici d’apprécier le degré de modernité des équipements, les capacités de


production, le potentiel inutilisé, la productivité réelle du matériel etc.

3 – Les Ressources financières

La première problématique financière est celle de l’ «équilibre » qui s’instaure entre


ses besoins et ses ressources. Il a un aspect quantitatif puisqu’il est obligatoire que
les ressources soient supérieures aux besoins. Il a un aspect qualitatif du fait que les
ressources doivent être stables.

La seconde problématique financière est celle de l’« optimisation » qui se mesure par
la relation qui s’instaure entre les revenus de l’entreprise et le coût moyen du
capital. Si le revenu économique est supérieur ou égal au coût du capital, la
satisfaction des apporteurs de capitaux est acquise et la pérennité de la firme est
garantie.

4 – Les ressources intangibles ou immatérielles

Elles sont aussi importantes que les précédentes :


Il s’agit du savoir-faire de l’entreprise éventuellement concrétisé par les brevets dont
elle est titulaire, les licences, etc..

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5 – Management (direction):

La nature des ressources organisationnelles doit être également analysée –


l’organisation est elle suffisamment flexible ? La hiérarchie et les styles de
management sont-ils adaptés et efficaces ?

Structure de l’entreprise ; Système de gestion, planification, contrôle, évaluation ;


Sous-traitance, délégation des responsabilités; Interrelation entre les fonctions.

b) Evaluer les compétences de l’entreprise – le modèle Hamel et Prahalad


(Competing for the Future – 1994)

- Théorie des compétences clés d’Hamel et Prahalad

Alors que le modèle des 5 forces de Michael Porter, explique comment l’entreprise
est soumise et s’adapte aux contraintes de son environnement, Hamel et Prahalad
nous enseignent exactement… l’inverse !

Pour les deux chercheurs, l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le
mieux à l’environnement soumis au jeu concurrentiel, mais celle qui a su se
concentrer sur ses ressources (qui peuvent être humaines, technologiques,
procédurales…) et ses compétences (facultés à combiner les ressources afin de
créer de la valeur) pour développer une offre différenciée.

En d’autres termes, la clé de l’avantage concurrentiel ne réside pas dans l’adaptation


à un marché et aux besoins des consommateurs, mais dans l’utilisation d’un savoir-
faire particulier pour offrir de l’innovation.
Cela signifie-t-il que Porter est mort ? Bien sûr que non ! Mais il ne suffit plus à
expliquer le succès de certaines entreprises…

En effet, on ne peut plus expliquer le succès des Entreprises comme Google,


Facebook ou autres RichAnalysis uniquement par une bonne identification des
forces concurrentielles et une analyse pertinente des facteurs environnementaux –
Hamel et Prahalad insistent sur l’importance du cœur de compétences de l’entreprise
et sa capacité d’innovation. Les entreprises qui savent se concentrer sur leurs
ressources réussissent !

Le concept de DAS (Domaine d’Activité Stratégique) et des stratégies associées à


ces DAS focalise les dirigeants sur la segmentation stratégique. Hamel et Prahalad
pensent que les dirigeants devraient plutôt se focaliser sur le savoir faire de
l’entreprise, ses capacités à innover et la détermination de compétences clés pour
générer un avantage concurrentiel significatif.

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Qu’appelle t’on cœur de compétences ou compétences clés ?

Le Cœur de compétences correspond à ce que l’entreprise fait mieux que ses


concurrents. Il peut par exemple s’agir du développement de nouveaux produits – il
peut s’agir également de l’implication des salariés, etc.

Pour Hamel et Prahalad, « le cœur de compétence est un domaine d’expertise


qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles
complexes ».
Par exemple, Honda fabrique aussi bien des automobiles que des motos ou des
tondeuses à gazon ! RichAnalysis est une entreprise française spécialisée en
analyse de données interactives et conçoit des interfaces riches pour des
applications multiples – Le succès de ces entreprises s’explique avant tout par
l’innovation et une offre de services correspondant réellement aux compétences
clés qu’elles ont su mobiliser.

Les compétences clés sont finalement les compétences qui permettent à une
entreprise d’offrir au client un avantage unique – en d’autres termes: pourquoi un
client choisira tel produit plutôt qu’un autre ?

Exemple: Pourquoi Flore est-elle devenue un des grands restaurateurs de


Kinshasa ?

Pour qu’une compétence soit qualifiée de compétence clé, elle doit :

– permettre d’accéder à de nombreux marchés


– augmenter les avantages perçus par le client
– être impossible à imiter pour les concurrents

II – La capacité stratégique de l’entreprise

b) La chaîne de valeur – modèle de M.Porter

Objectif : La chaîne de valeur de Michael Porter est un modèle d’aide à la décision


qui consiste à analyser les activités grâce auxquelles les entreprises peuvent générer
de la valeur et acquérir ainsi un avantage concurrentiel significatif.

L’analyse de la chaîne de valeur permet surtout une meilleure visibilité quant aux
coûts de production occasionnés par les différentes activités. De ce point de vue,
une société peut générer un avantage de coût soit en réduisant le coût de toutes les
activités soit en modifiant la chaîne sur une des activités de soutien ou sur une des
activités principales.

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L’analyse des origines des avantages concurrentiels de l’entreprise permet de
repérer les activités les plus génératrices de valeur ajoutée (que ce soit en termes de
coût ou de qualité) : c’est ce que PORTER nomme la « chaîne de valeur ». Il classe
les activités en deux grandes catégories :
- Les activités principales, ou primaires
- Les activités de soutien liées au fonctionnement

Les différentes activités de la chaine de valeur sont les suivantes :

1- Activités principales

● Logistique interne (réception, stock et distribution des matières premières).


● Production (transforme la matière première en produits finis).
● Logistique externe ou de commercialisation (collecte, stock et distribue le
produit fini au client).
● Le marketing et la vente (permettent au consommateur de connaître et
d’acheter le produit fini).
● Les services après-vente (regroupent tout ce qui permet d’augmenter et de
maintenir la valeur du produit (installation, réparation…)).

2- Activités de soutien

● Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la


planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion
de la qualité, etc.
● Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au
développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération
des employés et des dirigeants.
● Développement technologique : Inclut le développement de technologie pour
aider les activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et
développement, automatisation de processus, conception, reconception.
● Approvisionnements : Achats, Approvisionnement des matières premières,
Service Après-Vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.

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La chaîne de valeur – Modèle de Michael Porter

On constate que chaque maillon de la chaîne génère une valeur qu’il est nécessaire
d’optimiser – la coordination entre ces maillons devient essentielle dans les grandes
entreprises car celles ci sont composées d’unités ou de filières qui ont parfois
tendance à fonctionner de manière fermée.

B – L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM/SWOT)

Parmi les outils d'analyse stratégique, le SWOT est sans nul doute le plus connu et
le plus utilisé.
Son succès vient en partie de sa simplicité et de sa facilité de mise en oeuvre.
En effet en quatre dimensions : Forces - faiblesses - Opportunités et menaces, le
diagnostic est quasiment posé. D'ailleurs les férus de stratégie marketing l'utilisent
également pour analyser les couples produits/marché.
Sa simplicité est quelques fois sa limite. Il ne suffit pas de remplir les cases après un
rapide échange entre décideurs, mais au contraire étayer chaque point par des
arguments chiffrés, analysés, et même documentés si nécessaire.
La finalité de l'outil est d'aider à structurer son analyse.
La démarche couramment appelée SWOT correspond à déceler les caractéristiques
de l’entreprise et de son environnement.
SWOT signifie : « Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats » soit FORCES,
FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES. C’est un outil de planification
stratégique permettant de réaliser le diagnostic externe et interne du projet. C’est
outil est pratique pour analyser la situation de l’entreprise et mettre à jour un besoin.
Comme nous l’on expliqué un peu plus haut, vous pouvez grâce à cette matrice
réaliser un diagnostic externe et interne.

Dans sa globalité, le modèle FFOM ou LCAG offre un raisonnement logique en 5


phases :
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1. Analyse ou diagnostic externe
2. Analyse ou diagnostic interne
3. Envisager les actions (ou stratégies) possibles.
4. Identifier les variables environnementales et les valeurs des dirigeants.
5. Effectuer des choix stratégiques et mise en œuvre de ces choix

Concernant le diagnostic interne, l’attention de l’entreprise devra plus spécifiquement


se porter sur les éléments suivants :
● identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
concurrence.
● identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence (on
rejoint ici le modèle Hamel/Prahalad)
Il peut s’agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de
notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la
structure de gouvernement d’entreprise, etc.

Grille d’analyse SWOT

Strenghts (Forces) Opportunities (Opportunités)

Quels sont les avantages de l’entreprise ??????????? Quelles sont les tendances intéressantes à prendre
en compte???????????
Qu’est-ce que l’entreprise fait correctement?
✔ Production ????? Qu’en est-il de l’adoption des produits par le
✔ Coordination???????? public??????? De la caution morale????????
✔ Relations avec partenaires??????

Quelles sont les ressources “appropriées” que l’entreprise Intégration et adéquation avec les politiques

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peut utiliser ou dont il dispose??????????? publiques???????

Quelles sont les forces que d’“autres” (partenaires,


gouvernement, etc.) voient dans l’entreprise??????

Weaknesses (Faiblesses) Threats (Menaces)

Quels sont les aspects les plus fragiles????????? Quels sont les obstacles auxquels l’entreprise fait
face???????
Que doit-on améliorer????????????
Existe-t-il des problèmes de financement???????
Que devrait-on éviter???????????
Y a-t-il une ou plusieurs faiblesses qui ont pu
Quelles sont les faiblesses que les partenaires perçoivent menacer sérieusement l’entreprise????????????
ou subissent ???????????
Le potentiel d’autonomisation est-il suffisant?????

La méthode SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) permet de mettre en


relation les forces, faiblesses, menaces et opportunités de l’organisme. Une fois
identifiés, il est possible de les classer en fonction de leur poids. Il faut ensuite
corréler ces 4 éléments :
● Quelles sont les opportunités que je peux saisir compte tenu de mes forces ?
● Quelles sont les menaces que je peux contrer à l’aide de mes forces ?
● Quelles opportunités peuvent me permettre de faire face aux menaces ?
● Quelles faiblesses m’empêchent de saisir une opportunité…

La Grille MAC KINSEY

La matrice de Mac Kinsey repose sur 2 axes :


● Atouts de l’entreprise ;
● Attraits du segment.

L’organisme doit positionner ses activités sur cette matrice.

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En fonction de la zone où se positionne l’activité, il est préférable d’appliquer une
certaine stratégie :
● Zone 1 : Produits stratégiques : développer, investir ;
● Zone 2 : Produits tactiques : rentabiliser, statu quo, investir ;
● Zone 3 : Produits perdants : désinvestir sélectivement.

C – L’analyse des relations concurrentielles/analyse de l'environnement par domaine


(Mickaël Porter)

Mickaël PORTER (1947-), spécialiste américain de la stratégie en entreprise au sein


de l’Université de Harvard depuis 1973, a notamment travaillé sur le sujet de
l’avantage concurrentiel, dans les années 1980.

Ses interventions en tant que consultant pour de grandes entreprises et ses travaux
d’études et de recherches l’ont conduit à identifier cinq forces de la concurrence. Ces
cinq forces correspondent en fait aux cinq principaux groupes d’acteurs qui
structurent un secteur d’activité donné (ou par DAS, lorsque l’entreprise en a
plusieurs), influencent le jeu de la concurrence et la stratégie et, au final, la rentabilité
du secteur d’activité.

En vue d’analyser son secteur, le manager va déterminer si ces forces représentent


une menace ou non. Différents critères vont permettre de mesurer leur niveau
d’influence, ex. le nombre de fournisseurs, la qualité des produits substituts, le
nombre de barrières à l’entrée…

D’abord, l’on sait que l’analyse classique et néo-classique se situe traditionnellement


dans le cadre du modèle de concurrence pure et parfaite (voir cours d’Economie ).
Toutefois, le modèle de concurrence pure et parfaite s’éloigne considérablement de
la réalité et ceci pour plusieurs raisons :

— Tout d’abord, certaines activités ont peu de chances de se développer en situation


de concurrence pure et parfaite. Certains secteurs demandent des investissements
très lourds et peu rentables à court terme. Seul l’état est en mesure de procéder à de
tels investissements. — Ensuite, le nombre d’acheteurs ou de vendeurs est souvent
réduit alors que l’atomicité des marchés suppose un très grand nombre d’offreurs et
de demandeurs. — Enfin, les produits sont de plus en plus différenciés et
l’information coûte cher — donc, les conditions d’homogénéité et de transparence
des marchés ne peuvent être réalisées en pratique.

De ce point de vue, la concurrence interentreprises est loin d’être pure et parfaite et,
qui plus est, a considérablement évolué aussi bien sur les marchés se situant en aval
de l’entreprise que sur les marchés amont.

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L’analyse ci-dessous de Michael Porter permet de mesurer le poids de chacune des
5 forces suivantes sur l’entreprise :
● Concurrents du secteur ;
● Fournisseurs ;
● Clients ;
● Substituts ;
● Entrants potentiels.

1 – L’intensité concurrentielle en présence : La taille, le pouvoir, la stratégie, la


part représentée par le secteur dans le chiffre d’affaires, le degré stratégique du
secteur pour le Concurrent, etc.
2 – Les concurrents potentiels (les entrants sur un marché) : Plus leur nombre
est important, plus l’intensité concurrentielle du secteur est forte. L’intensité de cette
menace dépend de la présence de barrières à l’éntrée (taille critique nécessaire,
image très marquée des Concurrents en présence, brevets, particularité des circuits
de distribution)
3 – Le pouvoir de négociation des clients : Plus la part que représente un Client
dans le chiffre d’affaires d’une société est importante, plus le pouvoir de négociation
du client est grand, d’autant plus si de son côté le Client dispose d’un nombre
important de fournisseurs alternatifs. La concentration des Clients représente donc
un critère important de l’intensité concurrentielle du secteur, complétée par la
possibilité de diversifier son portefeuille de Clients.
4 – Le pouvoir de négociation des fournisseurs : De même, moins le chiffre
d’affaires effectué avec un Fournisseur est signifiactif pour ce dernier, plus le pouvoir
de négociation est en faveur de ce Fournisseur. Là encore, l’intensiét concurrentielle
du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur.
5 – L’existence de produits de substitution : Produits dont l’utilisation peut nuire à
celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD). Le principal
risque étant de perdre des ventes face à des produits bénéficiant de coûts de
production inférieurs.
Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force :
l’influence des pouvoir publics. Porter lui-même évoque dans des écrits plus récents
une autre force : les compléments (par exemple les éditeurs de logiciel pour
l’industrie des micro-ordinateurs : ce ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais
bien des compléments).

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Porter explique pourquoi un secteur d’activités à forte croissance n’est pas toujours
un secteur profitable, pourquoi l’élimination de concurrents par le jeu des fusions et
acquisitions peut réduire le niveau potentiel de profits d’un secteur d’activités,
comment les politiques gouvernementales peuvent jouer un rôle en modifiant les
rapports de force de ces cinq forces. Il démontre comment une entreprise peut
influencer les forces clés dans son secteur d’activités afin de créer une structure qui
lui est plus favorable

Ces méthodes restent des outils qu’il faut adapter à chaque entreprise et agrémenter
à l’aide d’analyses plus approfondies, ex. étude de faisabilité, étude de marché…
Elles doivent mener à la mise en place d’actions en vue de saisir des opportunités et
contrer des risques. Il est conseillé de les revoir régulièrement compte tenu des
évolutions rapides de l’environnement interne et externe d’un organisme.

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Chapitre IV : Le Diagnostic Externe de
l’Entreprise

L’entreprise ne peut être conçue comme une entité isolée. Le rôle de


l’environnement est donc déterminant dans l’activité de l’entreprise et ceci dans la
mesure où il en conditionne la stratégie, donc le développement et parfois même la
survie.

Dans l’analyse stratégique, l’environnement est traditionnellement source


d’influences, de pressions ou de contraintes qui pèsent sur les décisions de
l’entreprise. Jeux de forces venant des concurrents directs comme d’autres acteurs
économiques.

Toutefois, une conception complémentaire souligne le fait que les choix stratégiques
adoptés par les entreprises façonnent à leur tour leur environnement : Palm Pilot
lance un organizer électronique, Apple ouvre son site musical payant tout en lançant
son i-Pod. L’analyse de l’environnement doit donc être menée pour comprendre dans
quel contexte et circonstances les entreprises se font concurrence.

Entendu au sens large, l’environnement recouvre de très nombreuses dimensions. Il


suffit de penser à l’environnement climatique, aux décisions politiques ou aux
fluctuations monétaires pour s’en convaincre. Quelles pourraient être les influences à
terme d’un réchauffement climatique ? Quel effet a eu l’avènement de la monnaie
unique européenne sur les marchés ? Ces dimensions très macro doivent être
mobilisées autant que de besoin pour qualifier le contexte général dans lequel les
entreprises évoluent. Toutefois, à un niveau plus précis, certains facteurs façonnent
l’environnement de l’entreprise. Il est alors utile à l’analyse de regrouper ces
dimensions en catégories.

A – Approche globale des composantes de l’environnement

D’une manière générale, l’environnement est à la source d’un certain nombre de


contraintes pour l’entreprise. Ces contraintes peuvent être externes ou résulter de
phénomènes économiques et sociologiques.

— Les contraintes externes sont assez facilement identifiables. Sans vouloir être
exhaustif, on peut citer par exemple la fiscalité, le coût des approvisionnements,
l’apparition de nouveaux concurrents sur le marché, la politique de l’état en matière
de crédit, l’environnement contemporain de l’action syndicale, les minima salariaux
conventionnels ou légaux, etc.

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Ces contraintes sont imposées par des centres de décision qui sont en étroite
relation avec les entreprises — il s’agit aussi bien des actionnaires de l’entreprise
que des consommateurs ou encore des fournisseurs, des banquiers, de l’état.

— L’influence des phénomènes économiques, sociologiques et naturels est


également très important. Il peut s’agir par exemple du niveau de chômage, du
marché du travail, des mentalités, de la stabilité des prix, ou encore d’événements
spécifiques pouvant parfois bouleverser les options stratégiques des entreprises
voire même entraîner leur disparition (attentats, guerres, catastrophes naturelles).

En bref, l’environnement est source d’incertitude pour l’entreprise — et cette


incertitude s’observe non seulement au niveau des marchés de l’entreprise mais
encore au niveau économique, politique et social. Il est donc normal que les
entreprises cherchent à réduire ces risques en développant leur connaissance des
variables clés de l’environnement ou en tentant de négocier avec certaines parties
prenantes, par exemple avec les concurrents.

Variables de l’environnement externe

L’analyse de l’environnement global de l’entreprise peut être effectuée à travers les


différentes variables qui influencent le ou les domaines d’activité. Elle permet de
dégager les tendances structurelles. Les décisions stratégiques seront ensuite prises
selon les facteurs identifiés en interactions avec le secteur d’activité, l’état de la
concurrence et les ressources de l’entreprise.

La méthode dite PESTEL correspond à l’acronyme des six variables analysées :


Les composantes de l’environnement sont donc aussi bien économiques que
politiques, socioculturelles, géographiques, démographiques et technologiques.

L’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient
rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa vision
globale de l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son
acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et
Légal.

A l'instar du modèle de Porter (les 5 forces), l'objectif de ce modèle est d'évaluer


l'influence des facteurs externes sur la firme étudiée, le point de départ indispensable
pour toute étude sur l'environnement de l'entreprise.

Le modèle PESTEL permet de décrire le macro-environnement et de comprendre


l'impact futur des facteurs environnementaux qui peuvent être significativement
différents des facteurs actuels.

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C'est un outil qui permet d'évaluer les forces de l'environnement général qui peuvent
influencer celui de l'entreprise.
La construction d'une matrice PESTEL est le point de départ de l'analyse de
l'environnement.

Le macro-environnement comprend les facteurs globaux qui ont un impact sur toutes
les organisations. A partir de ces facteurs globaux, il est possible d'identifier les
tendances structurelles, c'est-à-dire les caractéristiques de l'environnement général
qui peuvent différer d'une zone géographique à une autre, et ainsi favoriser certaines
entreprises ou en défavoriser d'autres. L'impact de ces influences générales peut
transparaître dans l'environnement immédiat de l'entreprise au travers des évolutions
des forces concurrentielles.

Le modèle PESTEL est une synthèse qui répartit les influences environnementales
en six grandes catégories :

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- L’environnement Politique

Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes
politiques soit qu’elles résultent du changement de couleur politique du

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gouvernement soit qu’elles résultent de modifications liées aux nationalisations,
privatisations, etc.. Climat politique ; Accords internationaux (Libre-échange, OMC,
KYOTO) ; Endettement de l’état, recherche déficit zéro ; Politiques monétaires) ;
Politiques fiscales (impôts, taxes) ; Contrôles gouvernementaux.

- L’environnement Economique

Il fait apparaître une évolution du capitalisme moderne. La crise remet même en


question les modes de gouvernance de l’entreprise. On ne peut plus parler d’un
capitalisme mais de « plusieurs capitalismes ». En effet, le capitalisme « à la
japonaise » diffère considérablement du capitalisme « à l’américaine » ou du
capitalisme « à l’européenne ». La réalité que l’on met derrière ce terme est, de ce
point de vue de plus en plus difficile à cerner.

Le gigantisme industriel caractérise les économies occidentales et


l’interventionnisme de l’état est plus ou moins poussé selon les pays.
En résumé, nous assistons aujourd’hui à une transformation complète de la
concurrence ; celle-ci se déplace sur d’autres terrains que les prix et se joue
également sur la qualité, les services, l’innovation.

Si vous visez le marché des « particuliers », vous pouvez analyser des phénomènes
tels que : Taux de chômage ; Croissance du travail autonome ; Pouvoir d’achat,
revenu familial ; Mode de consommation (accès au crédit, facilité de paiement). Si
vous visez plutôt les entreprises vous pourrez analyser les éléments suivants :
L’accès aux matières premières, aux ressources humaines qualifiées, et aux
ressources financières ; L’impact des unions économiques : ALÉ, ALÉNA, ZLÉA,
Union économique européenne ; Croissance du pays et croissance mondiale ;
Approvisionnement énergétique ; Nature de l’industrie (oligopole, monopole, libre
concurrence) ; Conditions du marché.

- L’environnement socioculturel

Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs
sociales, des goûts et des besoins. Par exemple, l’implantation d’une entreprise dans
une région peut avoir des effets très positifs pour l’emploi (Toyota France,
Eurodisney) et de ce point de vue une entreprise peut directement ou indirectement
participer au développement d’une région. Par ailleurs, les études de marché
envisagent toujours l’analyse de l’environnement socioculturel d’un pays avant de
procéder à des investissements directs à l’étranger, le succès d’une implantation
dépend en effet d’une bonne compréhension de cet environnement. A titre d’exemple
voila
quelques variables de cet environnement : Comportement d’achat ; Tendances
démographiques (vieillissement de la population, taux de natalité, mobilité de la
population, âge moyen au 1er enfant, etc.) ; Immigration (tensions entre les

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nationalités, langues) ; Codes
d’éthiques ; Valeurs, aspirations, croyances ; Groupes de pressions et de protection
des consommateurs ; Aspirations nationales ; État civil (séparations, divorces, taux
nuptialité, familles monoparentales et reconstituées) ; Scolarité / décrochage
scolaire.

- L’environnement technologique

Il fait l’objet d’une surveillance permanente. L’innovation est devenue une


composante essentielle de la compétitivité de l’entreprise et on peut même dire, dans
une certaine mesure, que l’innovation est la forme la plus « cruelle » de concurrence
dans la mesure où elle peut aboutir à la disparition de certaines entreprises.
Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant sur le
plan de la fabrication (mise en oeuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la
gestion (développement de l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou
encore de l’approvisionnement. Les investissements en « veille technologique » et
en recherche-développement s’inscrivent donc dans le cadre de la mise en œuvre
de stratégies à moyen et long terme destinées à assurer la pérennité de l’entreprise.
Changements technologiques (autoroute de l’information, ordinateurs portales,
cellulaires, etc.) ; Méthodes de production actuelles dans l’industrie (savoir-faire
technologique) ; Licence et brevets ;Recherche et développement.

- L’environnement écologique

Les entreprises progressent vers davantage de respect de l’environnement à cet


égard la démarche dépasse de loin l’installation de bacs à recyclage ou de
campagnes écologiques antipollution ou d’incitations à économiser l’eau et
l’électricité !

Il faudra s’intéresser à la provenance des produits, aux matériaux utilisés, aux


mentalités. Par ailleurs, l’entreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de
plus en plus attentif à tous ces éléments. Environnement physique (pollution de l’eau,
l’air, sol) ; Infrastructure de transport ; Conséquences écologiques (désastre naturel,
changements climatique; Interventions gouvernementales (gestion des déchets,
émission des gaz à effet de serre).

- L’environnement légal

Lois et règlements (ex. : normes du travail, décrets, sécurité au travail, taux


d’imposition avantages sociaux) ; Participation du gouvernement dans l’industrie ;
Engagement ou désengagement de l’Etat envers services publics ; L’Etat règlement
l’activité économique en encadrant l’emploi, la concurrence, en adoptant une
politique plus ou moins restrictive au niveau du crédit, etc. pour beaucoup

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d’entreprises, cet interventionnisme étatique est pesant par les contraintes qu’il
impose.
Par exemple, la législation sociale est plus ou moins importante en fonction de la
nature des rapports de force sociaux — il en va de même pour la très forte
réglementation concernant la sécurité et la qualité des produits et ceci en raison de
la pression exercée par les organisations consommateurs.

De ce fait, de très lourdes contraintes réglementaires pèsent non seulement sur les
produits (normes d’hygiène et de sécurité, qualité, composition des produits) mais
encore sur les conditions de la concurrence (réglementation des ententes et abus de
position dominante, réglementation de la publicité, des contrats commerciaux, etc.),
sur les prix (étiquetage, blocage des prix) sur le crédit (l’état et les organisations
internationales élaborent des politiques plus ou moins restrictive à ce niveau).

En conclusion sur ce point, les entreprises s’insèrent dans leur milieu et le façonnent.
Pour minimiser les contraintes environnementales les entreprises entretiennent entre
elles des relations variées — d’une part elles s’affrontent sur des marchés et se
livrent à une concurrence plus ou moins féroce et d’autre part des relations de
complémentarité, faites d’associations ou de dominations peuvent s’instaurer entre
elles.

Application du modèle: L’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL est conduite pour chaque domaine d’activité stratégique.

- La première étape consiste à identifier les variables de l’environnement et à


repérer leur plus ou moins grande stabilité.
- La deuxième étape consiste à élaborer différents scenarii possibles en
fonction des points d’appui à saisir et/ou des écueils à éviter, dans un
environnement complexe.
- La troisième étape consiste à classer ces scenarii en fonction des tendances
qu’ils dégagent et de l’impact plus ou moins fort escompté.
- La quatrième étape consiste à déterminer les différentes stratégies associées
à chaque scenario et les indicateurs d’évaluation.

L’analyse PESTEL se compose de trois étapes. Il faut tout d’abord réaliser la liste
des différents facteurs qui peuvent influencer l’environnement macro-économique de
votre entreprise. Dans un deuxième temps, il est nécessaire d’extraire les tendances
structurelles actuelles et futures. Enfin, l’analyse de ces informations doit permettre
de faire ressortir les différents scénarios d’évolution de l’environnement grâce
auxquels vous pourrez adapter votre stratégie de développement.

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L’utilisation de l’analyse PESTEL est indispensable car un changement
de l’environnement macro-économique d’une entreprise peut lui être fatal. En effet,
les entreprises ne peuvent pas l’influencer et leurs seules armes sont donc
l’anticipation et l’adaptation. Il est alors indispensable de prendre en compte cet
environnement dès la réalisation du Business Plan et de mettre en place une veille
informationnelle constante durant toute la durée de vie de l’entreprise.

Comme il a été dit en introduction, l’entreprise ne peut être conçue comme une entité
isolée. Le rôle de l’environnement est donc déterminant dans l’activité de l’entreprise
et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie donc le développement et
parfois même la survie.

En conclusion, les entreprises s’insèrent dans leur milieu et le façonnent. Pour


minimiser les contraintes environnementales les entreprises entretiennent entre elles
des relations variées d’une part elles s’affrontent sur des marchés et se livrent à une
concurrence plus ou moins féroce et d’autre part des relations de complémentarité,
faites d’associations ou de dominations peuvent s’instaurer entre elles.

Illustration : quelques éléments d'analyse Pestel relatifs à l'implantation de


restaurants Mac Donald's

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Méthode QQCOQP

Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés, Certains ont des
solutions évidentes. D’autres sont plus complexes, et nécessitent une grande
compréhension de la situation.
La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le
questionnement systématique.
QQOQCP : Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Pourquoi?
Il s’'agit de poser les questions de façon systématique afin de n'’oublier aucune
information connue.

Diagramme d'Ishikawa

Le diagramme conçu par le professeur Kaoru Ishikawa est un outil précieux de


gestion de la qualité qui distingue les causes et les effets d’un problème survenu
dans une entreprise. Prenant la forme d’un poisson à arêtes, cette représentation
graphique donne une meilleure visualisation de la hiérarchie des causes pour vous
aider à identifier plus clairement les sources de la difficulté.

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Chapitre V: Les caractéristiques de
l’environnement actuel de l’Entreprise

Pour comprendre l’évolution des théories et des pratiques de gestion, il faut d’abord
comprendre les nouvelles dimensions qui caractérisent l’environnement actuel

Mondialisation/globalisation, technologie et évolutions sociologiques

La mondialisation : elle correspond à une extension du champ d’action géographique


des entreprises ou organisation. Toutes les régions du monde sont touchées par la
mondialisation. L’image actuelle de l’économie mondiale se fonde sur les trois pôles :
la zone Europe de l’Ouest, la zone Amérique du Nord et la zone Asie du Sud- Est.

La globalisation/Construction de nouveaux espaces économiques

L’Organisation mondiale du commerce (OMC) a été créée en 1995. Depuis, des


tensions sont nées d’une interdépendance grandissante des économies et de
certains conflits commerciaux (la banane, l’acier, le respect des droits de propriété
sur les brevets et les marques, les conflits commerciaux entre pays du Nord et pays
du Sud). Pourtant, l’intérêt que suscite cette nouvelle organisation pour les
entreprises est manifeste, comme celui au sein de la société civile. Il est vrai, que du
fait de son ambition mondiale et de son vaste champ de compétences, l’OMC
résume un certain nombre de contradictions de l’économie globale en formation que
nous connaissons. L’OMC est en effet chargée d’élargir les champs du libre-échange
à de nouveaux domaines par l’ouverture de cycles de négociations. Elle est
également chargée de veiller à la conformité de ces échanges avec les règles en
vigueur (règles sociales, règles environnementales). Elle bute cependant sur
l’absence d’un droit international sur ces volets-là. D’un côté, nombre de pays la
saisissent pour rendre le droit, mais elle ne possède pas tous les moyens pour
imposer un droit international. De l’autre côté, elle est fortement contestée par les
courants anti-mondialisation et alter-mondialistes qui la jugent comme l’œuvre des
investisseurs et des capitalistes.

Elle s’inscrit dans un contexte difficile :


-
la formation d’espaces économiques plus ou moins intégrés (ALENA, Union
européenne…) ;
-
une crise patente du système des Nations Unies ;
-
l’absence de régulations mondiales (par exemple, le refus des États-Unis et
menace de sortie par Trump de la COP21).

De ce fait, des organismes à vocation mondiale agissent sans ou avec une faible
concertation : OMC d’un côté et OMS (Organisation mondiale de la santé), OIT

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(Organisation internationale du travail) ou UNESCO de l’autre. Pourtant, tous ces
domaines seront les enjeux des prochaines négociations sur les services de
demain1. Pourtant, des formes sectorielles de régulation mondiale existent, et ce
depuis fort longtemps, comme l’IATA, pour le transport aérien, ou l’UIT, pour les
télécommunications.

Globalisation et glo-calisation

La globalisation est généralement associée aux marchés émergents, aux


investissements directs et aux délocalisations. Il est important de bien
comprendre le rôle des délocalisations. En Europe, il est vrai qu’elles sont mises
en regard avec les taux de chômage qu’un certain nombre de pays connaissent.
Pourtant les données connues permettent d’affirmer qu’elles représentent moins
de 5 % des investissements. Aux États-Unis, les délocalisations sont de faible
ampleur au regard de la rotation totale des emplois dans l’économie américaine.

D’un point de vue général, les investissements vers les pays asiatiques à forte
croissance, couplés à une base technologique renforcée de la production vont
vraisemblablement renforcer une tendance qui s’était formée au cours de la
décennie précédente. Les pays récipiendaires des investissements vont devoir
renforcer leurs efforts nationaux de formation d’ingénieurs et de techniciens
qualifiés. C’est manifeste à travers plusieurs faits. Premièrement, depuis
longtemps, en Inde, la formation d’ingénieurs est solide et réputée. À ce jour, ce
pays en retire les bénéfices en devenant le pays d’accueil des développeurs de
logiciels, solutions informatiques et applications travaillant pour de très
nombreuses sociétés occidentales. Deuxièmement, les formations doctorales
américaines sont depuis une bonne décennie dépendantes du flux d’étudiants
candidats venant de nombreux pays en voie de développement. J. D. Foley,
professeur au Georgia Institute of Technology à Atlanta, observe d’ailleurs que
les États-Unis sont : « de plus en plus dépendants des étudiants Ph.D. étrangers
qui aident au maintien de la capacité d’innovation du pays, mais qui ont de plus
en plus d’incitations à rentrer dans leur pays d’origine ». Il constate que « par
exemple, Microsoft, Hewlett-Packard, Intel, et IBM possèdent toutes des
laboratoires en Chine ou en Inde dorénavant ».

La globalisation se traduit donc par des mouvements complexes :

- investissements dans des pays à très grande taille, à fort potentiel de marché,
et à faible coût de main-d’œuvre, qui est désormais qualifiée ;
- délocalisations industrielles, mais de faible niveau ;
- délocalisations des services en forte croissance, avec l’atténuation du facteur
distance ;
- investissements de sociétés chinoises, mexicaines ou chinoises dans les pays
industriels occidentaux.

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La technologie : l’accumulation des connaissances et l’interdépendance des
domaines ont permis de progresser rapidement dans les techniques et la
technologie. Les entreprises doivent réagir vite et bien pour faire les choix techniques
qui leur permettront, durant un temps, d’exploiter un avantage concurrentiel. Les
transferts de technologie sont nombreux entre entreprises de tous les pays.

L’impact des évolutions sociologiques : on constate une évolution des mentalités et


des demandes des clients des consommateurs et plus largement des citoyens vers
la qualité et vers un comportement plus individualiste. La conception du travail a
changé (émergence du télétravail, etc.) ; l’augmentation des niveaux de vie avec une
exacerbation des activités de consommation par rapport aux autres activités
sociales. L’imbrication des cultures qui provoque simultanément une diversité des
produits disponibles ; par exemple la multiplication des restaurants à cuisine exotique
et une homogénéisation des modes de vie avec l’émergence de marques mondiales
(Coca- Cola, Microsoft, Sony, etc.).

Le développement durable et nouveaux risques

Dans la décennie 70, les effets néfastes des activités productives sur
l’environnement naturel sont apparus de manière irréfutable pour le présent et le
futur de la planète en 1989 le Premier ministre norvégien a défini le développement
durable, qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la
capacité des génération futures de répondre aux leurs. Ainsi, les entreprises doivent
tenir compte de ces nouvelles contraintes et doivent devenir responsable
socialement. La notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE) devient un
axe stratégique de l’entreprise.

- Première étape : faire un diagnostic social et environnemental par rapport aux


conditions de travail, anti- discrimination, consommation d’énergie, d’eau ou
émissions de gaz à effet de serre ;
- Deuxième étape : définir des orientations et fixer des objectifs d’amélioration
et, le cas échéant, s’engager dans des démarches volontaires collectives ;
- Troisième étape : mettre en œuvre des programmes d’action pour modifier
les pratiques.

Les entreprises affrontent, aujourd’hui de nouveaux risques dans de nombreux


domaines : réglementaires, technologiques, organisationnel, stratégique et
économique, humains et environnementaux. Face à cette nouvelle dimension à
prendre en compte, les entreprises mettent en place la gestion des risques ; les
entreprises s’arment de plus en plus d’outils, de procédures, de système
d’information, de modes de gestion pour essayer de prévoir, d’anticiper, d’évaluer, de
piloter et cela tout en sachant qu’aucun risque ne peut être géré complètement et
parfaitement.

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