Thème n°2

La GRH de demain,
Les défis transversaux
Conduite du changement

Créativité et innovation

1
 Mark Twain : “Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils
l’ont fait.”

GRH
&
conduit du changement
De la conduite du changement au changement de conduite

« Le seul, le vrai, l’unique voyage,

c’est de changer de regard »
Marcel Proust

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I. Sensibilisation et cadre de référence

« L’ORGANISATION NOUVELLE
POURRA NAÎTRE QUE SI DE
NOUVELLES MANIERES DE
PENSER, D’ÊTRE SOI-MÊME
ET D’ÊTRE ENSEMBLE
ÉMERGENT »
Hervé Sérieyx
II- Constats

L'individu ne craint pas le changement,

il refuse la régression.

Réactions de doute, d’angoisse, voire de

résistance.

Le changement est une rupture entre un

existant obsolète et un futur synonyme de
progrès

4
 Les ruptures

1. Les pratiques: manières de faire

2. Les conditions de travail: environnement matériel

3. Les outils: informatiques et de gestion

4. L’organisation: les zones de pouvoir et les fonctions

5. Le métier: les savoir faire de l’entreprise

6. La stratégie: les finalités collectives poursuivies

7. La culture: le système de valeur

5
La rupture peut être très concrète ou bien abstraite ou affective

Collectif

Culture
Stratégie
Métier
Organisation
Outils
Conditions
de travail
Pratiques
Individuel

Présent Futur

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II- Constats

Il y a ceux qui voient les choses telles

qu’elles sont et se demandent pourquoi,
Il y a ceux qui imaginent les choses
Telles qu’elles pourraient être
Et se disent… pourquoi pas?
George Bernard Shaw

7
II- Constats

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III- Typologie & démarche du changement

progressif Changement prescrit Changement construit

• Réponse à des contraintes de • Evolutions de l’organisation

l’environnement (réglementaire,
technologique, etc.) la loi
09/08
•Régime des retraites
•L’IPE
qui amènent à changer les
manières dont les acteurs se
représentent leur entreprise
• 1 à 10 ans
- Culture client, marque
employeur

Changement de crise Changement adaptatif

• Solution a un • Transformation des pratiques
Brutal

dysfonctionnement et de l’organisation
•1 jour à 3 mois • 6 à 18 mois
- Accidents, grève, plaintes de - Nouvel outil informatique,
clients - Compétences commerciales

Imposé Volontaire
9
Une réflexion

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 VI- Gestion des résistances
 Peur du vide et temps d’adaptation
 Comment éviter les comportements d’opposition ou de passivité

 Trois catégories d’acteurs

 10 % de Proactifs, favorables, prescripteurs du changement, vantant
ses mérites, animés de motifs divers = relais
 80 % de Passifs, neutres en attente de résultats, besoin de
sécurisation, basculent en participation avec les preuves de réussite.
 10 % d’opposants qui affichent ouvertement et publiquement,

– Objectif: faire basculer au moins 41 % des passifs pour réussir

 Le tableau des résistances:

– Prise de position: nous n’avons pas de temps pour le projet
– Discours informels: c’est trop éloigné des préoccupations du terrain
– Actions; ne pas participer ou promouvoir une solution concurrente
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1. Les gènes des résistances :
trois cerveaux pour s’opposer

Un cerveau pour se protéger

Le cerveau reptilien a pour mission de nous protéger. Il gère

les fonctions organiques, vitales à la survie de notre corps
telles que respirer, boire, manger, etc

Un cerveau pour gérer les émotions

Le cerveau limbique, est en charge de gérer nos émotions. Il

traite notre affectivité et nos sentiments.

Un cerveau pour réfléchir

Le cerveau néocortex nous permet d’analyser, d’évaluer, de

tempérer les affres du cerveau émotionnel en apportant un
éclairage rationnel. 12
2. Le processus de deuil

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VII- La conduite du changement
La démarche

La complexité de l’approche :

1. Pourquoi Changer ?
2. Changer quoi ?
3. Changer comment ?
4. Changer vers quoi ?
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1/ Changer pourquoi ?
a- Une nouvelle révolution

1. La montée des emplois de services à la production

2. Changement dans la composition de la valeur ajoutée

3. L’accélération du changement :innovation et flexibilité

4. Changement dans la référence spatiale des entreprises

5. La digitalisation du monde du travail « Industrie 4.0 »

6. Le pouvoir des réseaux sociaux : community management

Une nouvelle organisation???

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2/ Changer quoi ?
B- L’approche cognitivo-comportementale

Nos
Nos
PENSEES EMOTIONS
Créent un
Créent des
EMOTIONS comportement
Thérapie
Comportementale
Cognitive

Notre
COMPORTEMENT
Crée des
PENSEES
16

CASSER le CERCLE VICIEUX des PENSEES et EMOTIONS Négatives

2/ Changer quoi ?
marie.mahieu@ichec.be
Le modèle ABCDEF

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2/ Changer quoi ?
a- Le cube du changement selon H. Minzberg

18
b- La carte socio dynamique des acteurs

19
b- La carte socio dynamique des acteurs

20
3/ Changer comment ?
La vallée de la nouveauté Le rôle des leaders de la nouveauté
Confort

Informer
Situation désirée
 Communiquer l’urgence du changement Reconnaitre
 Communiquer la vision et le sens du projet
 Célébrer les succès
 Faire ressortir les bénéfices pour les intéressés
 Garder le cap sur les résultats finaux
Soutenir
Temps
 Former, aider, offrir du soutien
 Voir les échecs comme des opportunités
Ecouter  Démontrer par l’exemple
 Ecouter et comprendre les résistances  Programmer des victoires rapides
Agir
 Peaufiner, aligner et ajuster si besoin
 Apres un certain temps ne plus tenir compte des opposants
 Identifier les allies clés
 Agir rapidement
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Inconfort
LE CYCLE DE LA CONDUITE
DE CHANGEMENT

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 Trois finalités pour la conduite de changement

Déclencher la boucle d’expérimentation

Adhérer

se doter de nouveaux
comportements et compétences
CDC

Transformer Evoluer

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b- Les quatre logiques de la nouvelle révolution

1. L’immatérialité : le recours croissant à l’intelligence comme

source principale d’innovation

2. L’intériorité : Externalisation et recentrage sur les niches

à forte valeurs ajoutée

3. La frugalité : Réduire la complication et retour au fonctionnement

simple avec des organisations plates et souples

4. La complexité : le fonctionnement en réseau et en joint venture

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4/ Changer vers quoi ?
a- Les entreprises apprenantes et innovatrices
ont quelques points en commun :

1. Elles ont des visionnaires ;

2. Elles ont des employés employables ;

3. Des structures dématérialisées ;

4. Elles valorisent le capital immatériel ;

5. Elles attirent les meilleurs talents.

25
Vers une GRH innovante

26
 L’innovation et
la création de la valeur

27
Le constat

La société peut « éliminer » par les

diplômes des talents s’écartant des profils
moyens mais innovateurs.
Elle produit donc souvent une élite assez
peu représentative du potentiel de
ressource humaine disponible
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A- Management de la créativité

a-Le cadre d’analyse

Un bon climat de pensée créative

Organisation
créative

Un système Système de
de communication transformation
des idées des idée en innovation
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 A- Management de la créativité

a - Postulats

1- Une grande partie des découvertes implique l’intervention de l’imaginaire

Selon A. Einstein
« l’imagination est plus importante que la connaissance »

2- La connaissance des mécanismes inconscients et leur exploitation

accroissent la probabilité d’invention

3- L’invention peut être le fait de non spécialistes, car trop souvent,

l’expertise stérilise

4. Le groupe de travail est le lieu privilégié pour susciter la création

5. La créativité ne se décrète pas.

http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html
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 A- Management de la créativité
b- Les qualités individuelles qui influencent la créativité

La personnalité créative Echelle : 1 2 3 4 5 6 7

 La remise en cause permanente de statu quo

 La recherche d’autres possibilités
 L’auto motivation (l’auto encouragement)
 La préoccupation pour le futur
 La recherche des situations de risque
 La concentration sur les défis et les problèmes
 La résistance à la ambiguïté et aux paradoxes
 L’apprentissage continue
 La conciliation de l’intuition et de l’analyse
 La tendance au mouvement et à l’interaction
 Le travail d’équipe et de concertation 31
A- Management de la créativité

d- Les sept règles d’or de la créativité :

Règle n°1 : Commencer par déréguler les mentalités

Règle n°2 : Préférer la diversité à la spécialisation
Règle n°3 : Là où le soleil de la culture est bas, même
les nains ont une ombre de géant
Règle n°4 : Promouvoir l’imagination
Règle n°5 : Les questions soi-disant futiles sont en fait les
plus subtiles
Règle n°6 : Qui rit nuit à sa patrie
Règle n°7 : Un flux d’information optimal engendre un
courant créatif
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B- L’homme au cœur de l’innovation
d- L’innovation Mix : Les 3C

Créativité : Gestion créative des ressources humaines

Puiser dans son imagination, s'impliquer intimement, s'exposer

aux critiques voire aux jugements dévalorisants des autres,
générer des idées neuves et les faire partager.

Clients : Marketing de l’innovation

Accompagner les clients dans leur évolution et donner aux

produits de nouvelles valeurs ajoutées commerciales.

Coûts : Rentabilité des projets novateurs

Cerner les coûts pertinents de l'innovation et tirer une vision

de la rentabilité des activités nouvelles et anciennes
B- L’homme au cœur de l’innovation
Un constat :

Une personne, ou une organisation, se rigidifie et se condamne

à un vieillissement précoce si elle se laisse dominer par trois
Facteurs : paresse, peur et ignorance.

Paresse Peur

Ignorance
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B- L’homme au cœur de l’innovation

Heureusement trois antidotes sont à la portée de tous :

Énergie, méthode et talent.

Énergie

Méthode Talent

Le talent d’inventer, de créer, d’innover existe en tous.

En tous, il peut être révélé, libéré et développé 35
B- L’homme au cœur de l’innovation

Une personne, un groupe, donne le meilleur

de soi quand sont alignées :

• Ses valeurs ;
• Ses compétences ;
• Ses émotions.

C’est la mission n°1 de tout manager

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