30/10/2019 7 UNE PETITE HISTOIRE DU RECRUTEMENT L’évolution des critères de recrutement
1- Des critères physiques : ils sélectionnaient les plus
costauds, ceux en meilleure santé.
2- L'intelligence (QI), l'expérience, les diplômes, l'esprit logique,
analytique, mathématique, l'expérience et la performance passée étaient les meilleurs indicateurs de la performance future.
3- L'lntelligence émotionnelle (QE) au côté des compétences et du Qi
4- Le potentiel, on recrute les gens sur leur capacité à évoluer
et à s'adapter à un environnement complexe, changeant 8 LA FORMULE MAGIQUE Le Potentiel Le QE
9 Les profils les plus recherchés
Des personnes avec une curiosité insatiable qui les pousse à se
dépasser, à explorer de nouveaux chemins et de nouvelles idées
Des visionnaires qui voient des connexions là où les autres ne
voient rien
Des talents avec un fort degré de motivation pour elles mêmes
et leurs équipes.
Une ténacité à toute épreuve pour surmonter les échecs et les
difficultés, sans
Des qualités d' intelligence et des compétences techniques
adaptées au poste 10 Un constat La loi des 5 1ère Faute fautes progressives Ne pas savoir que des personnes compétentes existent dans l’organisation 2ème faute (plus grave) Savoir qu’elles existent mais ne pas les « utiliser » 3ème faute (très grave) Les « utiliser » mais dans le mauvais sens 4ème faute (extrêmement grave) «Utiliser» es personnes compétentes dans le bon sens mais les piétiner et les laisser piétiner 5ème faute (impardonnable)
Les laisser partir et fuir 11
Un constat Les motifs de départ d’un salarié
12 Attirer les talents Niveau de rémunération globale Entreprises qui dominent Elevé le marché au niveau salarial, Entreprises qui compensent Climat et culture d’entreprise Particulièrement une image Négative par des niveaux de Rémunération élevés Organisation B Organisation A
Image de Organisation F L’entreprise Organisation C
Positive Négative
Organisation E Organisation D
Organisation G
Entreprise qui compense un
niveau de rémunération moindre Entreprises en risque Par d’autres éléments (équilibre de élevés pour attirer les vie, opportunités de développement…) Faible meilleurs profils 13 Attirer les talents 3 critères d’attractivité de l’Entreprise Projet Présent (rémunération, sécurité) Futur (Perspectives, carrière…)
Passion Cohésion Intérêt de l’emploi Ambiance au travail Développement Management Flexibilité Reconnaissance
14 L’équation du talent
15 Avoir du talent
Faire mieux comparaison
que les autres compétition
Faire différemment singularité
des autres style
16 Emergence du management des talents
De la gestion du personnel à la gestion des personnes
Changement besoin Raréfaction permanent d’implication des compétences et rapide des personnes
de l’adaptation Visibilité de des personnes valorisation la performance aux emplois des différences individuelle à l’adaptation des emplois aux personnes ?
17 Le paysage du talent
L’ACTIVITEE La passion L’excellence Préparation (coaching) Expression Réputation
L’héritage Protection Sélection LA PERSONNE (coaching) La volonté de réussir L’ORGANISATION (scouting)
Style Exposition Combinaison La différence (casting) L’exigence LA COMPETITIONE
18 RECRUTER La problématique de la dotation
Chasse aux nouveaux talents ou
développement du capital humain : Quel est le meilleur levier de croissance ?
Trois modèles : 1.Le modèle Noria 2.Le modèle Adjuvant 3.Le modèle Hybride 19 1. Définition du besoin 50%
2. Prospection et sélection 20%
3. Intégration et encadrement 30%
30/10/2019 20 Les exigences des employeurs 1. Polyvalence et capacité d’adaptation 2. La disponibilité et l’engagement 3. L’esprit d’initiative et la confiance en soi 4. Les valeurs morales 5. L’ouverture d’esprit 6. La motivation et le potentiel d’évolution 7. Esprit de création et de curiosité 8. Performer dans le changement 9. Rigueur dans l’exécution… 21 L’environnement de travail le plus convoité par les lauréats des grandes écoles
Motivations Rang Style de management 1 Rémunération 2 Notoriété 3 Secteur d’activité 4 Implantation internationale 5 Avantages sociaux 6 Taille 7 Relation personnelle 8
22 Avis des responsables RH 1 Points forts Profil polyvalent ; Possédant des Savoirs techniques et managériaux Une maitrise des outils de gestion Une maitrise des TEC Un état d’esprit entreprise Pragmatique et extravertis
2 Points faibles Une maitrise insuffisante des Langues Un relationnel très peu développé Le syndrome des cadres Le savoir être peu développé Le savoir devenir quasi absent Mobilité sur le court terme 23 CONSERVER & RETENIR LES MEILLEURS TALENTS
24 Le management par les métiers sensibles Positionnement des métiers en fonction des enjeux Croissance
Métiers Métiers en stratégiques émergence Métiers difficiles à pourvoir
Externe Interne
Métiers en Métiers à transformation risques
Métiers en disparition
Décroissance 25 La méthode Captalents
Talents métiers (savoir agir)
(+)
Talents comportementaux (savoir devenir)
Ne pas recruter Recruter ! Accompagner dans le changement Confier des projets intéressants D’attitude ou de mission Pas de savoir devenir
TALENTS EN PERIL TALENTS RARES
(-) (+) TALENTS CACHES GRAINES DE TALENT
Erreurs de casting ! Recruter ! Ne pas recruter ou changer Bâtir un plan d’intégration D’environnement et accompagner former Pour révéler les talents cachés (-) Pas de savoir agir 26 La gestion des hauts potentiels Définition Pronostic sur les possibilités ou manifestes d’une personne pour accéder à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou d’évoluer dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieure ou équivalent.
Grille des profils types
Potentiel +
Réserve Etoile Potentiel -
Freins Pilier
Performances - Performances + 27 La gestion des hauts potentiels Performance supérieure Potentiel + à ce qui est attendu Potentiel non repéré
Valoriser la contribution Maintenir les compétences Rémunération incitative Pilier Reconnaitre
Performances - Performances +
Performance inférieure à ce qui
Potentiel +
Réserve est attendu
Potentiel non utilisé
Changer de fonction Proposer de nouvelles activités Rechercher les motivations Meilleures reconnaissance
Performances - Performances + 28 La gestion des hauts potentiels
Performance inférieure à ce qui
Potentiel + est attendu Potentiel non détecté
Objectifs très court terme
Management de proximité Freins Actions de formation Mesurer les écarts régulièrement
Performances - Performances +
Performance dépassant les
Potentiel +
objectifs durablement Etoile
Potentiel d’évolution
Objectifs ambitieux/autonomie Expérimentation dans des situations nouvelles Fidélisation
Performances - Performances + 29 MANAGER & DEVELPPER LES TALENTS
30 « Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit) embaucher les meilleurs »
Dans un grand nombre de métiers, le talent n’est
pas indispensable Les talents sont souvent déjà dans l’entreprise Les talents ne remplacent pas une organisation défaillante Les talents ont besoin d’un environnement favorable à leur expression (tel qui réussit ici connaîtra l’échec ailleurs)
DMM associés 31 La revue de compétence et du potentiel Le « pipe line » des talents
Entrée des Jeunes Hauts Effectif successeurs Dirigeants diplômés potentiels
Ce pipe-line permet d’étudier la taille et la qualité des viviers
des successeurs potentiels aux niveaux hiérarchique les plus élevés de l’organisation. 32 La gestion de la performance Matrice performance et potentiel Supérieure Au niveau Pilier dans une Performance Talent prêt pour requis fonction / plateau Élevée mais une promotion promotionnel potentiel à développer Performance
Bonne Niveau performance Bonne Potentiel élevé requis (à accroitre) performance et et bon niveau Mais plateau Bon potentiel de performance promotionnel
Inférieure au Poids mort Problématique de Potentiel élevé
Niveau requis (problématique Performance mais poste inadéquat à gérer (prise de poste ?) (mobilité impérative)
Mobilité nulle Mobilité Mobilité
horizontale verticale Potentiel 33 Actes de gestion L’organisation L’individu (re)connaître scouting s’exposer (identifier, capter) (détecter/sélectionner) protéger cocooning s’entourer (conditionner : (environnement externe) placer en « état de coaching se préparer performance ») (environnement interne) valoriser casting s’ engager (affecter à des (combiner les talents) tâches) deploying s’étalonner (déployer pour développer)
34 Gestion des départs et Rétention des talents Postes possibles Construire un plan de succession dans 3 à 6 ans
Postes L’élaboration d’un plan de succession possibles dans 2 à 3 ans vise à anticiper les risques de départs Postes brutaux (démission, décès, débauchage, Possibles maintenant etc.) Poste X Il concerne généralement le Successeurs renouvellement des hauts potentiels (ex Possibles maintenant : les dirigeants et les managers), mais Successeurs Possibles peut facilement être élargi à d’autres dans 2 à 3 ans populations (postes clés, experts…). Successeurs Possibles Dans 3 et 6 ans 35 Identifier le niveau de risque Objectif : Pouvoir évaluer le niveau de risque de départ d’un salarié (démission), D’en mesurer l’impact sur le poste (salarié facilement et rapidement remplaçable), ainsi que sur l’entreprise
Ancienneté dans le poste, demandes de jours
Risque de départ d’absence répétée, feed back négatif, engagement non tenu, tec. Remplaçants identifies ou pas dans les plans de Impact du départ succession, impact du départ sur les clients ou sur le poste fournisseurs, étape cruciale d’un projet, etc. Impact du départ Salarié identifier comme expert ou haut potentiel, sur l’entreprise leader d’influence dans l’entreprise.
![Les pratiques de GRH des PME africaines sont-elles toujours informelles _ Une analyse contextualiste [_] _ Cairn.info](https://imgv2-2-f.scribdassets.com/img/document/588980008/149x198/efb3bd4d3d/1661398483?v=1)
