Vous êtes sur la page 1sur 36

« Pénurie de talents ou talents ignorés »

Thème n°4

Dotation en RH : comment
attirer les meilleurs talents ?

1
A –Processus de dotation en RH

Stratégie de dotation en RH :
Phase stratégique : l’adéquation ressources
besoins sur le moyen et long terme (GPEC)

Phase opérationnelle : repérer, attirer et


sélectionner les compétences et hauts potentiels

Phase d’intégration : Socialisation, Fidélisation,


mobilisation et parcours professionnels
2
L’Algorithme de dotation en RH
PREALABLE

Besoin en RH Analyse du besoin

Définition du besoin
RECHERCHE

Prospection interne Prospection externe

Tri des candidatures


DECISION SELECTION

Questionnaire Entretiens

Entretiens Tests

Décision
3
Le processus de dotation

1. La définition du besoin (GPEC)


2. Le choix des sources de candidatures

3.La présélection des dossiers

4.Le(s) entretien(s)

5.La décision d’embauche

6.La période d’essai

7. L’embauche
définitive

4
Stratégie de Dotation

5
La problématique de la dotation

Chasse aux nouveaux talents ou développement


du capital humain :

Quel est le meilleur levier de croissance ?

Trois modèles :

1.Le modèle Noria


2.Le modèle Adjuvant
3.Le modèle Hybride
6
1. Définition du besoin 50%

2. Prospection et sélection 20%

3. Intégration et encadrement 30%

30/10/2019
7
UNE PETITE HISTOIRE
DU RECRUTEMENT
L’évolution des critères de recrutement

1- Des critères physiques : ils sélectionnaient les plus


costauds, ceux en meilleure santé.

2- L'intelligence (QI), l'expérience, les diplômes, l'esprit logique,


analytique, mathématique, l'expérience et la performance passée
étaient les meilleurs indicateurs de la performance future.

3- L'lntelligence émotionnelle (QE) au côté des compétences et du Qi

4- Le potentiel, on recrute les gens sur leur capacité à évoluer


et à s'adapter à un environnement complexe, changeant
8
LA FORMULE MAGIQUE
Le Potentiel Le QE

9
Les profils les plus recherchés

 Des personnes avec une curiosité insatiable qui les pousse à se


dépasser, à explorer de nouveaux chemins et de nouvelles idées

Des visionnaires qui voient des connexions là où les autres ne


voient rien

Des talents avec un fort degré de motivation pour elles mêmes


et leurs équipes.

Une ténacité à toute épreuve pour surmonter les échecs et les


difficultés, sans

Des qualités d' intelligence et des compétences techniques


adaptées au poste
10
Un constat La loi des 5
1ère Faute
fautes progressives
Ne pas savoir que des personnes compétentes
existent dans l’organisation
2ème faute (plus grave)
Savoir qu’elles existent mais ne pas les « utiliser »
3ème faute (très grave)
Les « utiliser » mais dans le mauvais sens
4ème faute (extrêmement grave)
«Utiliser» es personnes compétentes dans le bon sens
mais les piétiner et les laisser piétiner
5ème faute (impardonnable)

Les laisser partir et fuir 11


Un constat Les motifs
de départ d’un salarié

12
Attirer les talents
Niveau de rémunération globale
Entreprises qui dominent Elevé
le marché au niveau salarial, Entreprises qui compensent
Climat et culture d’entreprise Particulièrement une image
Négative par des niveaux de
Rémunération élevés
Organisation B Organisation A

Image de Organisation F
L’entreprise Organisation C

Positive Négative

Organisation E
Organisation D

Organisation G

Entreprise qui compense un


niveau de rémunération moindre Entreprises en risque
Par d’autres éléments (équilibre de élevés pour attirer les
vie, opportunités de développement…) Faible meilleurs profils
13
Attirer les talents
3 critères d’attractivité de l’Entreprise
Projet
Présent (rémunération, sécurité)
Futur (Perspectives, carrière…)

Passion Cohésion
Intérêt de l’emploi Ambiance au travail
Développement Management
Flexibilité Reconnaissance

14
L’équation du talent

15
Avoir du talent

Faire mieux comparaison


que les autres compétition

Faire différemment singularité


des autres style

16
Emergence du management des talents

De la gestion du personnel à la gestion des personnes

Changement besoin
Raréfaction
permanent d’implication
des compétences
et rapide des personnes

de l’adaptation
Visibilité de
des personnes valorisation
la performance
aux emplois des différences
individuelle
à l’adaptation
des emplois
aux personnes ?

17
Le paysage du talent

L’ACTIVITEE
La passion L’excellence
Préparation
(coaching)
Expression Réputation

L’héritage
Protection Sélection
LA PERSONNE (coaching) La volonté de réussir L’ORGANISATION
(scouting)

Style Exposition
Combinaison
La différence (casting) L’exigence
LA COMPETITIONE

18
RECRUTER
La problématique de la dotation

Chasse aux nouveaux talents ou


développement du capital humain :
Quel est le meilleur levier de croissance ?

Trois modèles :
1.Le modèle Noria
2.Le modèle Adjuvant
3.Le modèle Hybride
19
1. Définition du besoin 50%

2. Prospection et sélection 20%

3. Intégration et encadrement 30%

30/10/2019
20
Les exigences des employeurs
1. Polyvalence et capacité d’adaptation
2. La disponibilité et l’engagement
3. L’esprit d’initiative et la confiance en soi
4. Les valeurs morales
5. L’ouverture d’esprit
6. La motivation et le potentiel d’évolution
7. Esprit de création et de curiosité
8. Performer dans le changement
9. Rigueur dans l’exécution…
21
L’environnement de travail le plus convoité
par les lauréats des grandes écoles

Motivations Rang
Style de management 1
Rémunération 2
Notoriété 3
Secteur d’activité 4
Implantation internationale 5
Avantages sociaux 6
Taille 7
Relation personnelle 8

22
Avis des responsables RH
1 Points forts
 Profil polyvalent ;
 Possédant des Savoirs techniques et managériaux
 Une maitrise des outils de gestion
 Une maitrise des TEC
 Un état d’esprit entreprise
 Pragmatique et extravertis

2 Points faibles
 Une maitrise insuffisante des Langues
 Un relationnel très peu développé
 Le syndrome des cadres
 Le savoir être peu développé
 Le savoir devenir quasi absent
 Mobilité sur le court terme
23
CONSERVER & RETENIR
LES MEILLEURS TALENTS

24
Le management par les métiers sensibles
Positionnement des métiers en fonction des enjeux
Croissance

Métiers Métiers en
stratégiques émergence
Métiers
difficiles à
pourvoir

Externe
Interne

Métiers en Métiers à
transformation risques

Métiers en
disparition

Décroissance 25
La méthode Captalents

Talents métiers (savoir agir)


(+)

Talents comportementaux (savoir devenir)


Ne pas recruter
Recruter !
Accompagner dans le changement
Confier des projets intéressants
D’attitude ou de mission
Pas de savoir devenir

TALENTS EN PERIL TALENTS RARES

(-) (+)
TALENTS CACHES GRAINES DE TALENT

Erreurs de casting !
Recruter !
Ne pas recruter ou changer
Bâtir un plan d’intégration
D’environnement et accompagner
former
Pour révéler les talents cachés (-)
Pas de savoir agir 26
La gestion des hauts potentiels
Définition
Pronostic sur les possibilités ou manifestes d’une personne pour accéder
à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou d’évoluer
dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieure ou équivalent.

Grille des profils types


Potentiel +

Réserve Etoile
Potentiel -

Freins Pilier

Performances - Performances + 27
La gestion des hauts potentiels
 Performance supérieure
Potentiel + à ce qui est attendu
 Potentiel non repéré

 Valoriser la contribution
 Maintenir les compétences
 Rémunération incitative Pilier
 Reconnaitre

Performances - Performances +

 Performance inférieure à ce qui


Potentiel +

Réserve est attendu


 Potentiel non utilisé

 Changer de fonction
 Proposer de nouvelles activités
 Rechercher les motivations
 Meilleures reconnaissance

Performances - Performances +
28
La gestion des hauts potentiels

 Performance inférieure à ce qui


Potentiel +
est attendu
 Potentiel non détecté

 Objectifs très court terme


 Management de proximité
Freins  Actions de formation
 Mesurer les écarts régulièrement

Performances - Performances +

 Performance dépassant les


Potentiel +

objectifs durablement Etoile


 Potentiel d’évolution

 Objectifs ambitieux/autonomie
 Expérimentation dans des
situations nouvelles
 Fidélisation

Performances - Performances + 29
MANAGER & DEVELPPER
LES TALENTS

30
« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit)
embaucher les meilleurs »

 Dans un grand nombre de métiers, le talent n’est


pas indispensable
 Les talents sont souvent déjà dans l’entreprise
 Les talents ne remplacent pas une organisation
défaillante
 Les talents ont besoin d’un environnement
favorable à leur expression (tel qui réussit ici
connaîtra l’échec ailleurs)

DMM associés 31
La revue de compétence et du potentiel
Le « pipe line » des talents

Entrée des
Jeunes Hauts
Effectif successeurs Dirigeants
diplômés potentiels

Ce pipe-line permet d’étudier la taille et la qualité des viviers


des successeurs potentiels aux niveaux hiérarchique les plus
élevés de l’organisation.
32
La gestion de la performance
Matrice performance et potentiel
Supérieure
Au niveau Pilier dans une Performance
Talent prêt pour
requis fonction / plateau Élevée mais
une promotion
promotionnel potentiel à
développer
Performance

Bonne
Niveau
performance Bonne Potentiel élevé
requis
(à accroitre) performance et et bon niveau
Mais plateau Bon potentiel de performance
promotionnel

Inférieure au Poids mort Problématique de Potentiel élevé


Niveau requis (problématique Performance mais poste inadéquat
à gérer (prise de poste ?) (mobilité impérative)

Mobilité nulle Mobilité Mobilité


horizontale verticale
Potentiel 33
Actes de gestion L’organisation L’individu
(re)connaître scouting s’exposer
(identifier, capter) (détecter/sélectionner)
protéger cocooning s’entourer
(conditionner : (environnement externe)
placer en « état de coaching se préparer
performance ») (environnement interne)
valoriser casting s’ engager
(affecter à des (combiner les talents)
tâches) deploying s’étalonner
(déployer pour développer)

34
Gestion des départs et Rétention des talents
Postes
possibles
Construire un plan de succession dans 3 à 6 ans

Postes
L’élaboration d’un plan de succession possibles
dans 2 à 3 ans
vise à anticiper les risques de départs
Postes
brutaux (démission, décès, débauchage, Possibles
maintenant
etc.)
Poste X
Il concerne généralement le
Successeurs
renouvellement des hauts potentiels (ex Possibles
maintenant
: les dirigeants et les managers), mais
Successeurs
Possibles
peut facilement être élargi à d’autres dans 2 à 3 ans
populations (postes clés, experts…). Successeurs
Possibles
Dans 3 et 6 ans
35
Identifier le niveau de risque
Objectif :
Pouvoir évaluer le niveau de risque de départ d’un salarié (démission),
D’en mesurer l’impact sur le poste (salarié facilement et rapidement
remplaçable), ainsi que sur l’entreprise

Ancienneté dans le poste, demandes de jours


Risque de départ d’absence répétée, feed back négatif, engagement
non tenu, tec.
Remplaçants identifies ou pas dans les plans de
Impact du départ
succession, impact du départ sur les clients ou
sur le poste
fournisseurs, étape cruciale d’un projet, etc.
Impact du départ Salarié identifier comme expert ou haut potentiel,
sur l’entreprise leader d’influence dans l’entreprise.

36

Vous aimerez peut-être aussi