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Le 

Management Stratégique
LICENCE EN GESTION
FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES,
ECONOMIQUES & SOCIALES
UNIVERSITÉ HASSAN II CASABLANCA
VOLUME HORAIRE: 20 HEURES
SEPTEMBRE­NOVEMBRE 2018
PR. LHACEN BELHCEN
La décision dans l’entreprise
On distingue généralement 3 catégories de
décisions dans les organisations:
1­ Les décisions opérationnelles;
2­ Les décisions de cadrage et
3­ Les décisions stratégiques.
C’est la troisième catégorie de décisions qui
constitue l’objet de ce cours. Plus
précisément, ce dernier est dédié au
diagnostic qui prépare la prise de décision
stratégique.
Énoncé du plan du cours
Nous procéderons comme suit dans ce
module:
1­ Nous commencerons par un exposé des
concepts fondamentaux de la stratégie
d’entreprise;
2­ Ensuite, nous présenterons les
principaux modèles d’analyse stratégique;
3­ Enfin nous aborderons les stratégies de
domaine et les stratégies génériques.
I­ Les concepts de base de la
politique générale de l’entreprise
Les caractéristiques de la
décision  stratégique 
• La stratégie d’entreprise a pour objet d’analyser
le processus de formulation et de mise en
œuvre des décisions stratégiques dans les
organisations.
• Les décisions stratégiques ont pour
particularités d’être peu récurrentes, de
comporter un risque élevé, d’impacter toute
l’organisation et d’engager l’avenir à long terme.
Ces caractéristiques expliquent que ces
décisions relèvent du domaine réservé de la
direction générale.
Le Processus Stratégique
• La finalité de l’analyse stratégique est de
contribuer à l’aide dans la prise de décision. 
• Le processus de la formulation de la stratégie
Segmentation Ciblage
Positionnement doit permettre une adéquation entre
la décision stratégique et les exigences de
l’environnement de la firme.
• La rupture de cette adéquation comporte le
risque de dérives stratégiques.
La segmentation stratégique
SEGMENTATION MARKETING STRATEGIQUE

S’exerce sur L’ensemble des clients Les activités d’une


sur un marché entreprise

Objectif Diviser les clients en Diviser les activités de


sous ensembles l’entreprise en sous
d’individus ayant des ensembles ayant  les
besoins, des attentes et mêmes technologies,
comportements d’achat desservants les mêmes
identiques marchés et affrontant les
mêmes concurrents.

Permet D’adapter les produits De révéler des


aux consommateurs, opportunités de création,
sélectionner les cibles d’acquisition ou de
privilégiées et définir le cession d’activités.
marketing­mix

Cadre temporel Court & Moyen terme Moyen & Long terme


MINI CAS ETUDIANTS
1. Choisir une entreprise
2. Présenter son (ses) métier(s)
3. Exposer ses principales Business Units
4. Pour une SBU, présenter les segments
de marché correspondants
5. Schématiser Métier(s)­SBU­Market
segments
Un exemple  de la segmentation 
Analyser son environnement
• La pertinence d’un choix stratégique découle de
l’adéquation entre les décisions et les
exigences de l’environnement. Il n’existe pas de
stratégie « bonne » ou « mauvaise » en soi. 
• Un choix stratégique peut être pertinent et
approprié ou non en fonction des
caractéristiques de l’environnement externe et
interne de l’organisation.
• Le préalable à toute décision stratégique est
une bonne analyse de l’environnement.
Les forces sous jacentes au
changement de l’environnement
Qu’est ce l’environnement externe?
La méthode SWOT
Le cas DARI COUSPATE
Site de l’entreprise:
www.dari

http://www.bmcek.co.ma/UploadFiles/
publications/5987/
BMCE%20Capital%20Research%20Stock%
20Picking%20DARI%2002%2008%2013.pdf
.V1.aspx
Le cas IMACAB
• Image de marque forte du fait de l’appartenance au groupe INGELEC
• Forte demande liée au Programme d’Electrification Rurale (PERG)
• Gamme de produits couvrant les besoins des différents segments du marché du
câblage électrique
• Manque de cadres et d’ingénieurs sur le marché
• Position du Maroc dans sa région
• Grande capacité de production
• Coût élevé de l’énergie électrique
• Diversification du portefeuille activités par l’intégration du câblage aéronautique
• Importance des chantiers des infrastructures au Maroc
• Implantation d’entreprises marocaines de BTP, de construction et d’électricité sur les
marchés africains
• Forte concurrence sur le marché du câblage
• Un taux d’encadrement en deçà des normes en vigueur au niveau mondial
• Non conformité des produits aux normes de sécurité et de qualité européens
• Certification ISO 9001 version 2008.
L’environnement interne
• L’analyse interne, dite aussi audit stratégique
interne, complète le processus d’analyse de
l’environnement et doit mettre en évidence les
forces et les faiblesses de l’organisation.
• Un bon audit stratégique doit faire ressortir les
compétences distinctives et les handicaps
structurels.
• L’audit peut porter sur les fonctions, sur les
processus clefs ou sur les composantes de la
chaîne de valeur.
La chaîne de valeur
II­ Les outils du diagnostic : 
les modèles d’analyse stratégique
• On distingue deux grandes catégories de
modèles stratégiques : les modèles
d’analyse de portefeuille et les modèles
basés sur l’analyse industrielle.
• Nous exposerons dans la première
catégorie les modèles BCG, McKINSEY et
ADL; Nous illustrerons la seconde
catégorie par le modèle portérien.
I­ Les modèles d’analyse de portefeuille
1­ La matrice Taux de croissance –
Part de marché relative
• Cette matrice a été élaborée par les consultants
du Boston Consulting Group  voir à ce propos
www.bcg.com .
• Elle est construite à l’aide de deux variables :
une variable d’attrait et une variable de force.
• L’attrait d’un segment stratégique est évalué par
le taux de croissance de la demande.
• La position concurrentielle de la firme est
évaluée par sa part de marché relative.
La variable d’attrait
• L’attrait dans le modèle BCG est évalué par
le taux de croissance de la demande.
• Ce taux mesure le rythme auquel évolue la
demande adressée aux entreprises. Il s’agit d’un
taux moyen de croissance qui retrace l’évolution
structurelle de la demande. 
TC % = ([Valeur finale ­ Valeur initiale]/Valeur
initiale)x100
La variable de force
• La force (ou la position concurrentielle)
dans le modèle BCG est évaluée par la part de
marché relative de l’entreprise (PMR) sur chaque
segment. 
• La PMR est le rapport entre la part de
marché de la firme et celle de son principal
concurrent (ou ses principaux concurrents).
• La PMR mesure la taille relative de la firme sur
le segment de marché.
• PMR = PM firme / PM principal concurrent.
• PMR = CA firme / CA principal concurrent.
La matrice BCGI
Qu’est ce qu’un portefeuille
équilibré?
Analyse de Portefeuille: un cas
simplifié
Analyse de Portefeuille: un mini
cas
Une entreprise du secteur agroalimentaire a
un portefeuille d’activité composé des
segments suivants: Lait & Dérivés Laitiers,
Eaux minérales, Biscuiterie, Conserves
végétales & animales et Sodas.
Taux de croissance en %
LDL EM B CVA Sodas
TC % 12,5 15 2,5 5 7,5
Mini cas: Suite
Les parts de marché de cette entreprise et
celles de son principal concurrent sur
chaque segment et la structure de son
chiffre d’affaires sont comme suit:
LDL EM B CVA SODAS
PM % 12 10 18 25 24
PMC % 6 30 12 75 8
% CA 35 30 20 10 5
Mini cas
Le management de cette entreprise décide de
restructurer le portefeuille d’activité et envisage quatre
types de mesures:
1­ Certains segments doivent être maintenus;
2­ D’autres doivent faire l’objet d’un développement
conséquent;
3­ La troisième catégorie de segments doit être
rentabilisée;
4­ Enfin, le désengagement doit être envisagé pour le
dernière catégorie de segments.

Qu’est ce que VOUS préconisez?
Un cas simplifié (suite)
Le cas de l’hôtellerie
L’entreprise  Atlas Syaha SA opère dans le
secteur de l’hôtellerie. Elle dispose d’hôtels
dans les quatre segments les plus
importants du marché. La croissance de la
demande adressée à chacun de ses
segments, sa part de marché, la part de
marché de son principal concurrent sur
chacun des segments et la structure de son
chiffre d’affaires  sont  données par le
tableau ci­après 
Atlas Syaha SA 
Business TC en PM PMC  C.A en 
Units firme
% % %
%
Hôtels 2* 5.0 35 20 25
Hôtels 3* 8.0 30 20 45
Hôtels 4* 12.0 10 30 15
Hôtels 5* 15.0 05 25 15
Le travail à faire:
1­ Présentez, brièvement, la méthode d’analyse
BCG (3p);
2­ Etablissez la matrice TC­PMR de l’entreprise
(4p);
3­ Analysez l’équilibre stratégique (3p) et financier
(3p) de ce portefeuille;
4­ Formulez vos recommandations pour
l’entreprise (3p)
5­ Quelles sont les limites de ce modèle? (2p)
La présentation de la copie est notée sur 2 points.
Un problème de contrat!
Suite à l’obtention de votre Master, une entreprise vous propose
un CDI pour un poste qui répond à vos qualifications et à vos
attentes. 
Cette entreprise est leader de son secteur et présente de grandes
opportunités d’évolution de carrière.  
3 contrats type sont proposés. Ils différent au niveau de la clause
relative au salaire. On vous propose de choisir entre:
A­ Un salaire d’embauche à 10 000 MAD avec une augmentation
annuelle de 2,5%;
B­ Un salaire d’embauche de 7500 MAD + 5% d’augmentation
annuelle;
C­ Un salaire d’embauche de 6000 MAD + 10% d’augmentation
annuelle
Pour lequel des 3 contrats opteriez vous?
Le cas ITQANE SA
L’entreprise ITQANE SA a un portefeuille
composé de cinq (5) segments stratégiques
que nous désignerons par BU1, BU2, BU3,
BU4 et BU5. La croissance de la demande
adressée à chacun de ces segments, la
part de marché de ITQANE SA, la part de
marché de son principal concurrent sur
chacun des marchés et la structure de son
chiffre d’affaires  sont  données par le
tableau ci­après:
ITQANE SA
Business TC en PM PM  En %
Units % firme Concurr du C.A.
ent
BU1 5.0 18 12 30
BU2 7.5 12 06 25
BU3 2.5 21 08 15
BU4 5.0 10 30 05
BU5 15 08 24 25
Travail à Faire
• Etablissez la matrice TC­PMR de ITQANE SA. 5p
• Faites un diagnostic stratégique et financier. 5p
• Formulez des recommandations appropriées? 4p 
• La firme souhaite doubler ses ventes sur la BU3. A quel
horizon réalisera t­elle cet objectif si la croissance du
segment reste stable? 1p
• Quelle est la durée requise pour tripler les ventes sur la
BU5 si la demande continue à croitre à 15%? 1p
•  A quel horizon ITQANE SA doublera t­elle ses ventes si
la croissance des différents segments reste stable? 4p
ITTISSALATE
BU TC EN PM % PMC% C.A.
% EN %

TF NATIONAL 01.5 65 25 10
MOBIL NAT 06.5 45 30 50
INTERNET NA 12.5 33 46 15
FIXE AFR 01.0 25 20 05
MOBILE AFR 14.0 20 35 10
INTERNET AF 12.5 15  42  10 
Travail à Faire
• Etablissez la matrice TC­PMR de ITTISSALATE. 4p
• Faites un diagnostic stratégique et financier. 4p
• Formulez des recommandations appropriées? 4p 
• Le management de l’entreprise souhaite doubler ses
ventes sur la BU3. A quel horizon réalisera t­elle cet
objectif si la croissance du segment reste stable? 2p
• Quelle est la durée requise pour tripler les ventes sur la
BU5 si la demande continue à croitre au même rythme?
2p
•  A quel horizon ITTISSALATE doublera t­elle ses ventes
si la croissance des différents segments reste stable? 4p
ATLAS SYARA 
• Construisez la matrice TC­PMR (2.5)
• Faites le diagnostic stratégique et financier de
ce portefeuille (2.5)
• Formulez les recommandations (2.5)
• Calculez la durée requise pour augmenter le
C.A. sur le segment des 4X4 de 25% (2.5)
• Calculez la durée requise pour augmenter le
C.A. sur le segment SUV de 75%  (2.5)
• Calculez la durée requise pour augmenter le
C.A. sur le segment MOTEURS AVIONS de
100%. (2.5)
• Calculez la durée requise pour augmenter le
Les limites de la Matrice BCG
Trois critiques fondamentales ont été adressées à
la BCG1:
1­ L’évaluation de l’attrait par le taux de
croissance est trop réductrice. L’attrait d’un
segment dépends d’une multitude de facteurs qui
ne sont pas pris en considération par le modèle;
2­ L’évaluation de la force doit insister par la
maitrise des FCS et non se limiter à un simple
constat sur la part de marché relative; 
Les limites de la Matrice BCG

3­ La seule stratégie prise en compte dans
le modèle BCG est la stratégie de volume.
Nous constatons pourtant que beaucoup
d’entreprises adoptent des stratégies de
différenciation.
Le cabinet BCG a proposé une nouvelle
matrice qui tient compte de ces critiques: il
s’agit de la matrice dite BCG­II.
2­ Le modèle McKinsey : Les
Attraits
La procédure de l’évaluation de l’attrait est
la suivante:
1­ Identification des facteurs d’attrait;
2­ Pondération des facteurs d’attrait;
3­ Evaluation de l’attrait du segment par
rapport à chaque critère;
4­ Evaluation globale de l’attrait;
5­ Elaboration de la matrice une fois les
atouts évalués.
2­ Le modèle McKinsey : Les
Atouts
La procédure de l’évaluation des atouts est
la suivante:
1­ Identification des facteurs d’atout;
2­ Pondération des facteurs d’ atout;
3­ Evaluation de l’ atout du segment par
rapport à chaque critère;
4­ Evaluation globale de l’ atout;
5­ Elaboration de la matrice une fois les
atouts évalués.
2­ Le modèle McKinsey: La
Matrice
2­ Le modèle McKinsey : les
recommandations stratégiques
II­ Le modèle de Michael Porter
L’environnement concurrentiel
Le  cas des consoles de jeu
Le modèle des 5 forces: un outil
d’aide à la décision
Le modèle des 5 forces: un outil
d’aide à la décision
La riposte stratégique à une forte rivalité
consiste à:

Innover et protéger ses technologies;
Etablir des coûts de transfert;
Fidéliser sa clientèle;
Contrôler les ressources et les
compétences rares;
Réduire ses coûts fixes.
Le modèle des 5 forces: un outil
d’aide à la décision
La riposte stratégique à une forte menace
des produits de substitution consiste à:

Améliorer le rapport qualité/prix par
rapport aux produits de remplacement;
Etablir des coûts de transfert;
Fidéliser sa clientèle;
Proposer soi même les produits de
substitution.
Le modèle des 5 forces: un outil
d’aide à la décision
La riposte stratégique à une forte menace
des entrants potentiels consiste à:

Adopter une politique de prix­limite;
Etablir des coûts de transfert;
Fidéliser sa clientèle;
Contrôler les ressources et les
compétences rares.
Le modèle des 5 forces: un outil
d’aide à la décision
La riposte stratégique à un pouvoir de
négociation élevé des clients  consiste à:

Développer une marque valorisée par
le clients final;
Multiplier les canaux de distribution;
Etablir des côuts de transfert;
Procéder à une intégration verticale
aval.
Le modèle des 5 forces: un outil
d’aide à la décision
La riposte stratégique à un pouvoir de
négociation élevé des fournisseurs  consiste
à:
Utiliser des technologies et des
composants génériques;
Multiplier les sources
d’approvisionnement;
Procéder à une intégration verticale
amont.
Le modèle des 5 forces: un outil
d’aide à la décision

La riposte stratégique à une pression
excessive des pouvoirs publics consiste à
mettre en oeuvre des actions de lobbying.
L’organisation en groupe de pression
(Lobby) permet d’infléchir les décisions de
l’Etat et de les rendre plus compatibles avec
les intérêts de l’entreprise.
III­ Les stratégies génériques & les
stratégies de domaine
A­ Les stratégies génériques
La domination par les coûts:
l’avantage de l’expérience
La domination par les coûts : les
économies d’échelle
La différenciation : Sophistication
ou Épuration 
La différenciation ­2­
Caractéristiques du modèle Low
Cost : le cas du transport aérien
• Utilisation d’un seul modèle d’avion;
• Transport d’un nombre plus élevé de passagers (10% de
sièges en plus);
• Les avions assurent un transport Point à Point et volent
en moyenne 20% de temps en plus par rapport au avions
exploités par les majors;
• Le personnel travaille plus pour un salaire moindre; 
• Certaines prestations assurées par des sous­traitants
dans le modèle classique sont confiées au personnel ou
supprimées;
• Les aéroports desservis sont des petits aéroports avec
de faibles taxes aéroportuaires voire sans taxes!;
• Le service à bord est minimal;
• La distribution de la billetterie se fait par internet.
Les stratégies de domaine
Les stratégies de domaine

I­ LA DIVERSIFICATION
Motivations pour la diversification
Les motivations pour l’adoption
d’une stratégie de diversification
Les principales motivations pour l’adoption
d’une stratégie de diversification sont:
Echapper à une forte saisonnalité de
l’activité de l’entreprise;
Répartir les risques sur plusieurs
marchés;
Assurer un équilibre financier du
portefeuille;
Extraire l’entreprise d’une activité en
déclin (Voir le cas Diversam).
Le cas DIVERSAM
La Société Allumettière Marocaine (SAM) était spécialisée
dans la fabrication, la vente et la distribution des allumettes.
Au début des années 1980, ses ventes stagnent avant de
commencer à décliner en raison de la concurrence des briquets
d’abord sur le marché des fumeurs de cigarettes et puis sur les
autres segments de marché avec le développement de l’usage
des briquets électroniques. 
Conseillée par un ingénieur chimiste ex cadre chez un
fabriquant de shampoing, la firme se lance en désespoir de cause
dans la fabrication et la vente de shampooing sous la marque
TIM.
Le succès de cette diversification a compensé les pertes
sur le marché des allumettes et a incité la firme à élargir sa
gamme.
La firme, dont la raison sociale a été changée pour devenir
DIVERSAM offre sur le marché domestique une multitude de
produits et de marques. 
II­ L’INTEGRATION VERTICALE 
Motivation pour l’intégration
verticale
Exemples de firmes intégrées
1­ Le groupe OCP a consolidé son intégration
dans l’exploitation minière et la chimie du
Phosphate par l’intégration de la logistique de
transport et la réduction de sa dépendance vis à
vis de ONCF.
2­ Le groupe KOUTOUBIA a réussi une
intégration globale par la maitrise des activités
Amont et Aval de la filière Viande.
3­ Les Domaines Agricoles est un exemple d’une
entreprise intégrée dans l’agro­industrie
III­ L’INTERNATIONALISATION
Les motivations pour l’adoption d’une
stratégie d’internationalisation
Trouver un relai à la croissance sur le
marché domestique et accéder aux
marchés étrangers
Réaliser des économies d’échelle
Répartir les risques sur un + grand nb de
marchés
Contrôler des ressources et des
compétences
Augmenter le C.A. et les marges.
Les motivations pour l’adoption d’une
stratégie d’internationalisation
Le cas AttijariWafa Bank

http://www.leconomiste.com/article/893892­
awb­el­kettani­d­taille­la­strat­gie­d­
internalisation
Les motivations pour l’adoption d’une
stratégie d’internationalisation
• Attijariwafa bank est présent en Europe, au Moyen Orient à travers des succursales
ou encore des bureaux de représentation. Mais, le plus important de la stratégie
d’expansion reste le déploiement sur le continent africain. «Nous partons d’une vision
stratégique qui se traduit par des plans d’actions mesurables et réalisables qui
permettent à l’entreprise à tout moment de faire le point sur le déploiement de sa
stratégie et de rectifier le tir en cas de dérapages » précise M. El Kettani, PDG de la
banque.

• Le continent bénéficie des prévisions de croissance les plus importantes pour les
prochaines années. Pour Attijariwafa bank, l’objectif est de se positionner au moment
où le marché est encore relativement « vierge ». En témoigne le taux de bancarisation
qui varie de 5 à 10% selon les pays. Attijariwafa bank est présent dans 10 pays et
compte couvrir au total 16 à 20 pays à l’échéance de son plan stratégique qui s’étale
jusqu’en 2015. L’opérateur n’exclut pas des opérations sur les marchés anglophones
puisqu’il opère essentiellement dans la partie francophone du continent. Le mode
opératoire privilégié est la reprise de banques existantes. En outre, «nous devons
avoir une position majoritaire dans le capital sinon nous ne rentrons pas», relève El
Kettani.
Les motivations pour l’adoption d’une
stratégie d’internationalisation
• La sélection des marchés d’intervention se fait généralement sur la base de plusieurs
critères comme la taille de l’économie, la stabilité socio­économique, la taille des
actifs bancaires sous gestion, l’évolution de la banque de détail et corporate, le taux
de bancarisation ou encore le système de régulation. «Au­delà du système de
régulation, nous nous intéressons à sa qualité et à sa stabilité», souligne le patron
d’Atttijariwafa bank. 

• Globalement, le groupe dispose d’un index risque pays pour les pays dans lesquels il
opère mais également les marchés cibles. Le risque économique est pondéré à 40%
alors que les risques financier et politique pèsent chacun 30%. Par ailleurs, «nous
ciblons les pays dont la part des jeunes dans la population est importante», note El
Kettani.

• Six ans après son déploiement sur le continent, les filiales africaines génèrent le
quart du produit net bancaire du groupe. L’objectif affiché est de relever cette
contribution au 1/3 des revenus du groupe à l’horizon 2015.

• Source : L’Economiste.com
Cas Carrefour: Questions
1. En utilisant une matrice TOWS identifiez les options stratégiques envisageables
pour Carrefour. Classez ces options selon leur pertinence (utilisez l’illustration
11.2 comme exemple). (4 points)
2. Peut-on considérer que l’internationalisation de Carrefour confirme l’approche de
l’engagement progressif à l’étranger selon le modèle dit Uppsala ? (4 points)
3. Quelle a été la modalité dominante de l’expansion de Carrefour à l’international ?
(4 points)
4. Quelle a été la modalité d’implantation adoptée par Carrefour pour assurer sa
présence au Maroc ? (4 points)
5. En partant de l’analyse de la concurrence présentée dans cette étude de cas,
quels sont les scénarios d’évolution les plus probables pour les enseignes de la
grande distribution au Maroc? (4 points)
FORCES FAIBLESSES
MATRICE TOWS S W

OPPORTUNITES STRATEGIE  STRATEGIE 


O SO WO
Utiliser les forces Minimiser les
pour saisir les faiblesses pour
opportunités saisir les
opportunités 
MENACES STRATEGIE  STRATEGIE 
T ST WT
Utiliser les forces Minimiser les
pour éviter aux faiblesses pour
menaces éviter les menaces
IV­ Les stratégies fonctionnelles : le
cas de la stratégie logistiques
Stratégie d’internationalisation
et stratégie logistique

• Étude de cas Accorhôtels: comment
l’adoption d’une stratégie de
développement international impacte les
choix en matière de stratégie financière.
• Étude de cas AWB: comment l’adoption
d’une stratégie de développement
international impacte les choix en matière
de stratégie marketing de l’entreprise.
Stratégie d’internationalisation
et stratégie logistique

• Étude de cas GBP: comment l’adoption
d’une stratégie de développement
international impacte les choix en matière
de stratégie RH de l’entreprise.
• Étude de cas BMCE Bank: comment
l’adoption d’une stratégie de
développement international impacte les
choix en matière de stratégie de
communication de l’entreprise.

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