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Ecole Nationale Supérieure des Mines de Rabat (E.N.S.M.

R)

Rapport du Projet de fin d’année

Présenté

Par :

OULAOUAINA REDOUANE

Département Génie des matériaux

Filière:

Matériaux et Contrôle Qualité

Sujet : « Méthodes et outils de la gestion de la qualité »


Résumé

Gérer la qualité consiste à déployer des moyens manageriels et techniques en vue


d’atteindre les objectifs fixés. Avoir une vue large sur l’ensemble des principes, démarches,
méthodes et outils de la qualité peut se révéler indispensable pour construire le savoir
nécessaire à l’exercice effectif de la fonction qualité au sein d’un organisme.
C’est dans ce sens que s’inscrit ce travail qui a pour but d’élaborer un document
instructif et synthétique qui recense les méthodes et les outils communément utilisés en
gestion de la qualité.
Notre travail est régie par un cadrage théorique de l’objet d’étude .C’est ainsi qu’il
portera uniquement sur « La gestion de la qualité » que nous allons situer rigoureusement par
rapport aux différents approches à la qualité. Et aussi, nous avons prescris des modalités de
sélection pour justifier le recensement effectué à l’issue de la recherche documentaire.
Nous avons retenus 44 outils et 17 méthodes que nous avons présenté succinctement
dans des fiches de présentation, qui comportent chacune une description de l’outil ou la
méthode, son objectif et son contexte d’application.

Mots clés : Outils de la qualité, Méthodes de la qualité, Gestion de la qualité, Démarches de


la qualité, principes de la qualité.

II
Abstract

Quality management involves deploying managerial and technical means to achieve the
objectives. Having a broad view of all the principles, methodologies, methods, and tools of
quality can be essential to build the necessary knowledge for the effective exercise of the
quality function within an organization.
In this context, this work aims at developing an informative and synthetic document that
identifies the methods and tools commonly used in quality management.
Our work is based upon the theoretical scope of the study object. Thus, it will focus
only on "quality management" which we will place rigorously in contrast with the different
approaches to quality. And we have also prescribed selection procedures to justify the census
carried out at the end of the documentary research.
We have selected 44 tools and 17 methods, which we briefly presented in presentation
cards, each of which includes a description of the tool or the method, its purpose, and its
application context.

III
‫ملخص‬

‫يتطلب تدبير الجودة استخدام وسائل إدارية و تقنية بغية بلوغ األهداف المسطرة‪ .‬و قد يعتبر اإللمام بمختلف المبادئ‬
‫و النهوج و المناهج و األدوات الخاصة بالجودة أمرا ضروريا لبناء الكفاءة الالزمة لتولي المهام المتعلقة بالجودة في منظمة‬
‫ما ‪.‬‬
‫يندرج هذا العمل في هذا اإلطار‪ .‬إذ أن مقصده هو إعداد وثيقة توجيهية و مجملة‪ ،‬تجرد المناهج و األدوات التي قد‬
‫شاع استخدامها في تدبير الجودة‪.‬‬
‫يتأسس هذا العمل على تأطير نظري لموضوع الدراسة‪ ،‬إذ يتناول مقاربة تدبير الجودة حصرا ‪ .‬حيث حددنا بدقة‬
‫وضعها بالنسبة للمقاربات األخرى للجودة‪.‬كما وصفنا القواعد المعتمدة خالل البحث الوثائقي قصد تعليل خياراتنا بشأن‬
‫العناصر المجرودة‪.‬‬
‫لقد جردنا ‪ 44‬أداة و ‪ 17‬منهج‪ ،‬وقد عرضنا كل عنصر باقتضاب في بطاقة تعريفية ‪ ،‬إذ تقدم كل بطاقة وصفا لألداة‬
‫أو المنهج ‪،‬ثم هدفها و سياق تطبيقها ‪.‬‬

‫‪IV‬‬
Listes des figures et des tableaux

Tableau 1:QQOQCP .............................................................................................................10


Tableau 2:Clarification terminologique ................................................................................. 11
Figure 1: Représentation graphique de la clarification terminologique .................................. 12
Figure 2: Représentation graphiques des différentes approches à la qualité ........................... 15
Tableau 3:Méthodes de la gestion de la qualité ..................................................................... 20
Tableau 4: Les outils pour l’accompagnement de la démarche qualité................................... 20
Tableau 5: Les outils de la résolution des problèmes ............................................................. 21
Tableau 6: Les outils pour le management des processus ...................................................... 21
Tableau 7: Les outils pour l’écoute client .............................................................................. 22
Tableau 8: Les outils documentaires du système du management de la qualité ...................... 22

V
Tables des matières
RESUME ........................................................................................................................................................... II

ABSTRACT ....................................................................................................................................................... III

‫ملخص‬............................................................................................................................................................. IV
LISTES DES FIGURES ET DES TABLEAUX ............................................................................................................. V

TABLES DES MATIERES .................................................................................................................................... VI


INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................................... 8

PARTIE 1 : CADRAGE GENERAL DU PROJET ....................................................................................................... 9


I. PRESENTATION DU PROJET ................................................................................................................... 10

A. CONTEXTE PEDAGOGIQUE ........................................................................................................................ 10


B. MISE AU POINT DE LA PROBLEMATIQUE ....................................................................................................... 10

II. METHODOLOGIE DE TRAVAIL ................................................................................................................ 11


A. LE CADRAGE THEORIQUE DE L’OBJET D’ETUDE ................................................................................................ 11
1. Clarification terminologique .......................................................................................................... 11
2. Les approches à la qualité en gestion des entreprises .................................................................... 12
a) « L’Approche produit » ou le contrôle de la qualité.................................................................................. 12
b) « L’Approche production » ou la maîtrise de la qualité ............................................................................. 12
c) « L’Approche Client » ou L’assurance de la qualité.................................................................................... 13
d) « L’Approche Organisation » ou la gestion (le management) de la qualité ................................................. 13
e) « L’Approche valeur » ou la gestion par la qualité totale ........................................................................... 14
3. Les principes de l’approche « Gestion de la qualité » ..................................................................... 15
4. Les démarches de l’approche « Gestion de la qualité » .................................................................. 16
B. L’IDENTIFICATION ET LA SELECTION DES METHODES ET OUTILS DE LA GESTION DE LA QUALITE ..................................... 18
PARTIE 2 : METHODES ET OUTILS DE LA GESTION DE LA QUALITE .................................................................. 23
I. LES METHODES DE LA GESTION DE LA QUALITE .................................................................................... 24
1. Méthode 8D ................................................................................................................................. 24
2. Méthode DMAIC ........................................................................................................................... 24
3. Méthode QRQC ............................................................................................................................ 24
4. Méthode QFD ............................................................................................................................... 25
5. Méthode PAQ ............................................................................................................................... 25
6. Plan d’expérience.......................................................................................................................... 26
7. Méthode TAGUCHI........................................................................................................................ 26
8. Analyse de la valeur ...................................................................................................................... 26
9. Méthode VSM............................................................................................................................... 27
10. Analyse fonctionnelle .................................................................................................................... 27
11. AMDEC produit ............................................................................................................................. 28
12. AMDEC processus ......................................................................................................................... 28
13. Le SPC........................................................................................................................................... 29
14. Méthode 5S .................................................................................................................................. 29
15. Sélection et le suivi des fournisseurs .............................................................................................. 30
16. Le contrôle de réception ................................................................................................................ 30
17. Benchmarking .............................................................................................................................. 31
II. LES OUTILS DE LA GESTION DE LA QUALITE ........................................................................................... 32
A. LES OUTILS DE LA RESOLUTION DE PROBLEMES ............................................................................................... 32
VI
1. Diagramme Pareto ....................................................................................................................... 32
2. QQOQCCP..................................................................................................................................... 32
3. Diagramme 5M ............................................................................................................................ 32
4. L’arbre des causes......................................................................................................................... 33
5. La grille de décision....................................................................................................................... 33
6. La fiche d’action corrective et préventive....................................................................................... 33
7. Feuille de relevés .......................................................................................................................... 34
8. Le vote pondéré ............................................................................................................................ 34
9. Brainstorming............................................................................................................................... 35
10. Le diagramme de concentrations de défauts ................................................................................. 35
11. Histogramme................................................................................................................................ 35
12. Le diagramme de corrélation ........................................................................................................ 35
13. Le diagramme des affinités ........................................................................................................... 36
14. Les 5 pourquoi .............................................................................................................................. 36
B. LES OUTILS POUR L’ACCOMPAGNEMENT DE LA DEMARCHE QUALITE .................................................................... 36
1. La politique qualité ....................................................................................................................... 36
2. La Balanced Scorecard .................................................................................................................. 37
3. Plan d’action................................................................................................................................. 37
4. Tableau de bord qualité ................................................................................................................ 37
5. Diagramme de Gantt .................................................................................................................... 38
6. La norme ISO 9001........................................................................................................................ 38
7. La revue de direction..................................................................................................................... 39
8. Audits interne ............................................................................................................................... 39
9. Le plan d’action de certification .................................................................................................... 40
10. Le plan d’action ............................................................................................................................ 40
C. LES OUTILS POUR LE MANAGEMENT DES PROCESSUS ........................................................................................ 40
1. La carte du contrôle ...................................................................................................................... 40
2. Le plan de contrôle ....................................................................................................................... 41
3. La grille de maturité...................................................................................................................... 41
4. Fiche d’identité du processus......................................................................................................... 42
5. La cartographie du processus ........................................................................................................ 42
6. Le calcul de capabilité ................................................................................................................... 42
7. La fonction métrologie .................................................................................................................. 43
8. La matrice de contribution fonctions/processus ............................................................................. 43
9. La matrice d’alignement stratégie/processus ................................................................................ 43
10. La matrice d’alignement processus / Attentes ............................................................................... 44
D. LES OUTILS POUR L’ECOUTE CLIENT ............................................................................................................. 45
1. Entretien libre ............................................................................................................................... 45
2. Le diagramme des attentes clients ................................................................................................ 45
3. Le diagramme de KANO ................................................................................................................ 45
4. Le parcours client.......................................................................................................................... 46
5. La matrice de la qualité................................................................................................................. 46
6. L’enquête de satisfaction .............................................................................................................. 47
E. LES OUTILS DOCUMENTAIRES DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ......................................................... 48
1. Manuel qualité ............................................................................................................................. 48
2. Les procédures .............................................................................................................................. 48
3. Mode opératoire........................................................................................................................... 48
4. Le tableau d’enregistrement ......................................................................................................... 49
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................................ 50
REFERENCES ................................................................................................................................................... 51

VII
Introduction générale

Gérer la qualité nécessite l’acquisition des connaissances en qualité qui couvrent


généralement deux volets : le volet organisationnel qui concerne la culture et le management
de la qualité, et le volet opérationnel relatif aux aspects techniques de la qualité. Tout
qualiticien devrait connaître ces deux volets afin qu’il puisse exercer avec efficacité ces
fonctions.
Se former en qualité ; C’est comprendre ces concepts et ces démarches et surtout
maîtriser ses techniques. Il existe une littérature large qui peut conférer cet apprentissage,
mais elle comporte des inconsistances qui peuvent engendrer des difficultés d’assimilation à
causes des usages terminologiques et les approches adoptées et les interprétations qui varient
selon les auteurs et les ouvrages, ce qui porte atteinte à l’efficience de l’apprentissage. Par
exemple, on trouvera dans la littérature un foisonnement d’outils de la qualité dont les
dénominations varient, on s’interrogerait alors s’ils s’agissent tous d’outils ou ils incluraient
également des méthodes, voire des démarches .On peut constater donc à partir de cet exemple
que cela peut provoquer des confusions gênantes pour un apprenant qui s’évertue à mettre au
point son savoir.
Dans ce cadre, s’inscrit ce projet de fin d’année dans lequel nous allons réaliser une
étude et une recherche documentaire pour élaborer un document instructif et synthétique qui
recense les méthodes et les outils communément utilisés en gestion de la qualité.
En effet, afin de bien mener notre mission, le présent rapport est organisé en deux
parties :
La première partie consiste à définir le cadre générale du projet, il se constitue du
premier chapitre dans lequel la problématique sera présenté et d’un deuxième qui annonce la
méthodologie déployée pour conduire ce projet .Et ce, en détaillent le cadrage théorique de
l’objet d’étude : L’approche « Gestion de la qualité », et en exposant les modalités
poursuivies lors de la recherche documentaire pour la sélection et l’identification des outils et
des méthodes de gestion de la qualité.
Dans la deuxième partie, nous avons présenté succinctement les outils et les méthodes
de la qualité dans des fiches de présentation, qui comportent chacune une description de
l’outil ou la méthode, son objectif et son contexte d’application.

8
Partie 1 : Cadrage Général du projet

9
I. Présentation du projet

A. Contexte pédagogique

Ce stage de recherche s’inscrit dans le cadre d’un projet de fin d’année qui permet de
compléter le savoir acquis pendant les deux années de formation de l’ingénieur d’état de
l’Ecole nationale supérieure des Mines de Rabat .
Au cours de ce projet, nous allons exploiter mes acquis afin d’apporter une solution
pertinente à la problématique, ce qui permettra d’enrichir mes connaissances et surtout
développer mon esprit critique et ma capacité d’analyse-synthèse.

B. Mise au point de la problématique

La problématique peut être résumée dans l’aspect suivant : Le besoin d’un guide
instructif et synthétique qui recense toutes les méthodes et tous les outils communément
utilisés en gestion de la qualité.
Afin de bien cadrer la problématique, nous avons utilisé l’outil de management de la
qualité « QQOQCCP » qui clarifie la mission, ainsi que ses objectifs et enjeux.
Cet outil est exposé dans le tableau ci-après :
Qui ? Qui est chargé de la mission ?
Le stagiaire Redouane OULAOUAINA, élève-ingénieur en Matériaux et Contrôle
qualité à L’ENSMR .
Quoi? Quel est le problème ?
Le besoin d’un guide instructif et synthétique qui recense toutes les méthodes et
tous les outils communément utilisés en gestion de la qualité
Où ? Où apparaît-il le problème ?
-La littérature de la qualité
-Le corpus de connaissances de la qualité
Comment ? Comment résoudre le problème?
-Etablir un cadrage théorique de l’objet d’étude en clarifiant les termes et les
concepts clés, et en situant « la gestion de la qualité » par rapport aux différentes
approches à la qualité.
-Effectuer une recherche documentaire afin de recenser les méthodes et les outils
de la gestion de la qualité, en tenant compte de certaines règles de sélection.
-Présenter les méthodes et les outils retenus à travers des fiches descriptives et
concises.
Pourquoi ? Pourquoi résoudre le problème ?
-Permettre au lecteur une vue large de l’ensemble des démarches et méthodes et
outils communément utilisés pour gérer la qualité.
-Aider le lecteur au choix d’une méthode ou outil en fonction des objectifs
poursuivis et des besoins ressentis au cours des activités du management de la
qualité.
Tableau 1:QQOQCP

10
II. Méthodologie de travail

A. Le cadrage théorique de l’objet d’étude

1. Clarification terminologique
La clarification des termes outil, méthode, démarche, principe, méthodologie et
paradigme, est nécessaire pour bien situer l’objet d’étude et établir un point d’ancrage pour
mener avec consistance notre recherche documentaire .Ces termes sont souvent une source de
confusion et d’ambigüité. En fait, certains de ces mots sont utilisés et assimilés
indifféremment alors que le leur emploi et leur signification devrait être conçus avec
précaution et pertinence pour un assurer un certain niveau de rigueur scientifique.
Ce paragraphe consiste à clarifier le plus possible ces termes en traitant de l’essentiel et
en mettant l’accent sur ce qui permet de les différencier .De plus, nous avons élaboré un
schéma qui met en relation ces termes, ainsi le lecteur disposera d’une représentation concise
et consistante qui pourrait être utile pour arranger mieux ses connaissances.
Terme Définition
Outil Tout moyen fonctionnel ou matériel qui contribue à la réalisation d’une
activité par l’utilité qu’il apporte ; C’est le support, la fonctionnalité ou
l’instrument.
Méthode La manière qui décrit de façon détaillée l’organisation des différents
étapes qu’il faut validés pour parvenir à des résultats spécifiés , ainsi que
les outils et les techniques employés et les conditions de la mise en
œuvre , elle est largement connu dans son domaine d’application , et
parfois répertorié sous un code précis .
Démarche Le mode de raisonnement qui décrit de façon synthétique la progression
des actions vers une finalité ; c’est une recommandation générale sur la
manière d’avancer dans un projet.
Toute méthode a sa propre démarche .
Méthodologie Ensemble cohérent de démarches et méthodes et outils, destiné à
l’application dans un domaine particulier ; c’est une recommandation
générale qui porte sur les moyens qu’il faudrait mettre en œuvre pour
conduire justement un travail.
Principe Elément de pensée qui a une influence majeure sur la façon d’approcher
quelque chose .Il renvoie à la notion de règle, de valeur, de théorie ou de
conviction fondamentale.
Approche Manière d’approcher un sujet ou un problème ; C’est une orientation
théorique qui repose sur des principes et qui vise à cerner un objet
d’étude. Elle donne lieu à des méthodologies qui permettent sa mise en
œuvre pratique.
Paradigme l’ensemble qui englobe tous les principes reconnues dans un domaine
donné. Il conditionne les approches qui y sont apparentées.
Tableau 2:Clarification terminologique

11
Figure 1:Représentation graphique de la clarification terminologique

2. Les approches à la qualité en gestion des entreprises

Le terme qualité désigne une manière d’être .Il provient du mot latin «Qualitas»
signifiant tel quel. Etymologiquement, il traduit plus la conformité, c'est-à-dire « l’ensemble
des caractères qui font que quelque chose correspond bien ou mal à ce que l’on attend » .Et il
correspond également dans l’usage actuel à l’aptitude reconnue à faire quelque chose ou à
satisfaire des exigences .Cependant, ce terme devient une notion complexe dans le domaine
de la gestion des organisations. Pour bien comprendre la complexité de cette notion, il faut
examiner les différentes approches à la qualité.
Nous présentons ci-après les cinq approches recensées dans la littérature exprimant les
divers points de vue sur la qualité d’un produit .Elles ne sont pas mutuellement exclusives,
mais plutôt complémentaire.

a) « L’Approche produit » ou le contrôle de la qualité


il considère la qualité comme quelque chose de précis et mesurable. Ainsi , la qualité
fait partie des attributs d’un produit. Selon cette approche , la qualité est faite d’un ensemble
de caractéristiques propres au produit , et elle peut être évalué objectivement .Cette approche
se déploie en Gestion des Organisations via le contrôle de la qualité qui consiste à déterminer,
avec des moyens appropriés, si le produit (y compris, services, documents) contrôlé est
conforme ou non à ses spécifications ou exigences préétablies et incluant une décision
d'acceptation, de rejet ou de retouche .

b) « L’Approche production » ou la maîtrise de la qualité

12
Il s’appuie sur la conformité de la production aux spécifications du produit en
cherchant de façon continue à rendre les technologies et les savoir-faire et les moyens à la
hauteur de la demande : C’est chercher de satisfaire les exigences pour la qualité. Il propose
d’adopter une démarche préventive en ce qui concerne le contrôle de la qualité. Elle privilégie
notamment l’usage des techniques statistiques pour contrôler la qualité, car celles-ci
permettent de découvrir les défectuosités durant le processus de production .Cette approche
inclût également l’amélioration de la qualité à travers la réduction des dysfonctionnements.
En outre, l’entreprise doit veiller à mémoriser , en permanence, son « vécu » de manière à
enraciner le savoir-faire et développer le professionnalisme .Cependant , sous cette
perspective le client risque d’être complètement ignoré.

c) « L’Approche Client » ou L’assurance de la qualité


C’est une approche qui vise à donner la confiance au client, lui garantir que la qualité
qu’il est en droit d’attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Cette orientation est
née de la volonté des consommateurs d’être rassurés sur la qualité du produit qu’ils achètent
ou celle de la prestation commandée. La qualité est donc apparentée à la notion de la
satisfaction du client. Dans ce sens , la qualité d’un produit dépend de sa capacité à combler
les besoins des clients , il devient synonyme de l’aptitude à l’usage .par suite , la définition de
la qualité varie en fonction des exigences des clients , ou en fonction des spécifications
prescrites par la Direction .

d) « L’Approche Organisation » ou la gestion (le management) de la qualité


Cette approche est initiée par la Direction de l’entreprise à travers l’établissement d’une
stratégie future compte tenu de son potentiel (humain et matériel) , des marchés , de la
concurrence , de son implantation géographique ,etc. . Ce choix stratégique est formulé dans
un document : La politique qualité.
La gestion de la qualité est mise en œuvre suivant quatre méthodologies :
La planification de la qualité : Faire des choix de production pour atteindre la
qualité désirée tels que les embauches, les investissements, la sous-traitance, les
partenariats .Et se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables «
qualité »
La maitrise de la qualité : Former et sensibiliser le personnel à cette démarche,
organiser et gérer le système de production.
L’assurance de la qualité : S’assurer que la qualité obtenue est bien en
adéquation avec celle souhaitée par la direction. Si besoin est, faire des
corrections et éviter que cela ne se reproduise.
13
L’amélioration de la qualité : Mettre en place des dispositifs et des méthodes
pour s’améliorer, être plus compétitif et plus réactif.
L’ensemble des moyens mis en œuvre pour répondre à l’attente de la direction doit être
construit suivant une structure (ou modèle) bien définie appelée le système de management de
la qualité. Ce dernier est décrit à l’aide du manuel qualité et de procédures.
La gestion de la qualité s’identifie à une démarche fondamentale : la démarche qualité .

e) « L’Approche valeur » ou la gestion par la qualité totale


Elle repose sur deux notions fondamentales : le coût et la performance . Selon cette
approche la qualité d’un produit renvoie à sa valeur qui correspond au quotient Performance
/ Coût. Du point de vue client, la valeur d’un produit augmente si la satisfaction retirée
augmente et le prix diminue. Il en va de même pour le producteur si les erreurs de production
ou le coût de fabrication diminue, la valeur exprimée par le rapport entre la conformité des
résultats aux spécifications et le coût augmentera. En vue d’augmenter cette valeur, la gestion
par la qualité totale permet à l’entreprise de développer un modèle de gestion qui vise à
améliorer la performance et à diminuer les coûts. Et ce, en essayant d’optimiser
simultanément la production de chaque service.
Ainsi, l’entreprise, en fonction de son savoir-faire technologique et des nouvelles
technologies qui lui sont accessibles (domaines connexes, intégration complète d’un produit),
a intérêt à explorer les niches potentielles du marché. Cela permet d’asseoir son image de
marque, en montrant que l’on maîtrise tout un secteur (équipement automobile, le sport
d’hiver, l’équipement de jardin, etc.). Cette volonté de développement doit être accompagnée
de moyens techniques capables et maîtrisés par le personnel. Des embauches peuvent être
nécessaires si l’on n’a pas le personnel compétent. On essaiera de privilégier les ressources
existantes, généralement maîtrisées. Tous les services seront concernés, de la conception à la
distribution.

14
Figure 2:Représentation graphiques des différentes approches à la qualité

3. Les principes de l’approche « Gestion de la qualité »


Il existe sept principes de la gestion de la qualité à savoir :
 Tout le personnel de l’entreprise doit être impliqué dans le processus
d’amélioration de la qualité, du PDG au dernier ouvrier.
 L’utilisation systématique des contrôles, des techniques statistiques simples et
des représentations graphiques pour mesure et maîtriser la qualité.
 La prévention de défauts et pas seulement leur détection. Il est donc judicieux de
rejeter la notion du niveau acceptable de non qualité, et de viser le principe du «
Zéro défaut »
 Les écarts par rapport à des standards, et les variations de tous les paramètres
doivent être contrôlés et réduits : C’est la réaction aux écarts.
 Identifier les problèmes de non qualité, définir leurs priorités, chercher leurs
causes et les résoudre de manière objective et méthodique ( ne pas attaquer les
personnes ).
 Rendre les problèmes de non qualité des opportunités d’amélioration et
capitaliser le savoir-faire : identification, discussion et résolution des problèmes
cachés au sein de groupes appropriés : cercles de qualité , etc .

15
 Eliminer les sources d’erreurs humaines par l’utilisation de techniques
appropriés : formation spécialisée, circulation de l’information, motivation,etc .

4. Les démarches de l’approche « Gestion de la qualité »


Nous avons distingué un nombre de démarches de la gestion de la qualité :

 Démarche PDCA : C’est une démarche qui permet d'exécuter un travail de


manière efficace et rationnelle. Il peut être utilisé à un niveau très global comme
la conception du projet d'établissement ou de façon très ciblée comme la
conduite d'une action d'amélioration. Elle se déploie suivant quatre étapes :
Plan : la planification. La direction, après avoir pris connaissance des
résultats de l’écoute client et du diagnostic interne, détermine sa politique
qualité et plus concrètement les objectifs mesurables. Cette étape est
importante car elle détermine ce que l’entreprise attend d’un système qua-
lité, comment elle va mesurer l’efficacité des dispositions mises en place.
Une fois les objectifs fixés, l’étape de planification se termine quand le
plan d’action pour les atteindre est formalisé. Ce plan d’action précise qui
fera quoi et dans quel délai.
Do : la mise en œuvre. Les objectifs et les plans d’action étant définis,
clarifiés, il est alors possible de démarrer. C’est souvent l’étape la plus
longue.
Check : le contrôle, la vérification. Il s’agit de vérifier que le plan
d’action a été bien mis en œuvre, mais également que les résultats obte-
nus sont cohérents avec les objectifs fixés. Au cours de cette séquence,
planifiée dans le temps, le responsable qualité utilise différents outils tels
que le planning de Gantt actualisé, le tableau de bord, les contrôles pro-
duits, les audits internes, les indicateurs.
Act : l’ajustement. Il dépend des résultats de la phase de vérification. Si
les résultats sont conformes aux objectifs fixés, cette dernière étape sera
l’occasion de formaliser et de capitaliser, voire de généraliser, ce qui a
été fait. Si les résultats ne sont pas satisfaisants, la phase d’ajustement
sera une phase de correction, de mise en œuvre d’actions curatives ou
correctives, selon les cas.
 Démarche qualité :Elle consiste à un projet d'entreprise mis en œuvre pour
maîtriser la qualité, assurer la qualité, planifier la qualité et/ou améliorer les
produits, les processus, les procédés de production, la satisfaction client et plus

16
largement améliorer la performance d'un organisme et la satisfaction de toutes
les parties intéressées (fournisseurs, personnels, actionnaires, ...) .le lancement
de la démarche qualité par la direction de l’entreprise implique la nécessité de
gérer la qualité .
La démarche de qualité est appuyée sur un système de management de la qualité
(SMQ) . Il s'agit d'un ensemble d'éléments corrélés qui poursuit des objectifs
définis par l'organisme. La démarche qualité et le SMQ peut être mis en relation
étroite avec d'autres systèmes de management ; sur l'environnement, la santé et
la sécurité ou les trois ensemble. On parle alors de système de management
intégré.
Le déroulement de la démarche qualité repose sur la démarche. Ainsi il se
déploie suivant quatre composantes ou méthodologies à savoir :La planification
de la qualité , La maîtrise de la qualité , L’assurance de la qualité et
l’amélioration de la qualité .
 Démarche d’amélioration continu : c’est une orientation de l’entreprise qui
consiste à mettre en œuvre des actions lui permettent de s’améliorer de façon
continue : à minima pour rester à niveau dans son environnement,
préférablement pour se démarquer et augmenter son efficience. L’entreprise est
un système vivant, et la démarche d’amélioration continue permet de structurer
cette dynamique en définissant un cadre pour la mise en œuvre de ces actions.
Il existe deux pistes pour une démarche d’amélioration continue. La première
consiste à détecter et supprimer tous les dysfonctionnements : c’est la démarche
Kaizen. Elle est nécessaire mais non satisfaisant à long terme. En parallèle de
cette démarche d’actions correctives et préventives à court terme, nous pouvons
envisager une démarche plus ambitieuse, rentable à plus long terme appelé la
démarche Hoshin ou le management par percée .
 Démarche Automaîtrise : Cette démarche permet de prendre en compte
l’environnement du poste de travail, le processus utilisé, les méthodes de
contrôle, la maintenance et les points à contrôler. C’est la clef de voûte pour
assurer la pérennité des actions mises en place.
L'automaîtrise assure cohérence entre tous les outils mis en place sur le poste de
travail. En effet, l'automaîtrise, contrairement à l'autocontrôle, ne se limite pas à
une simple étape de contrôle au poste mais cherche à donner une cohérence à
l'ensemble des méthodes et outils mis en place sur le poste le travail. Alors que

17
le contrôle s'attache à détecter les anomalies le plus tôt possible, l'automaîtrise
s'intéresse aux causes des problèmes.
 Démarche de certification : C’est une démarche qui vise à préparer la
certification pour l’entreprise. C’est un projet qui requiert un investissement en
travail, en temps et en argent qui ne peut être rentabilisé qu’à long terme. La
démarche peut s’appuyer sur les recommandations suivantes :
Avoir un engagement de la direction ferme et motivé (de manière à donner
l’exemple). • Définir un responsable de l’opération.
Choisir le modèle qui convient le mieux à son entreprise (exemple : ISO
9001, ISO/TS 16949, modèle spécifique de la profession).
Faire un état de l’existant (ce qui existe déjà dans l’entreprise et qui n’est
pas toujours formalisé).
Mobiliser le personnel par une formation adéquate (culture qualité
démontrant la place et la responsabilité de chacun).
Définir un tableau de bord qualité pour mesurer les progrès obtenus de
manière à persévérer dans cette direction.
Documenter et compléter le système qualité pour le faire converger vers le
niveau d’exigences retenu

B. L’identification et la sélection des méthodes et outils de la


gestion de la qualité

Nous avons effectué une recherche documentaire, en consultant des ouvrages de


références et en consultant divers documents de littérature disponible au sujet de la qualité.
La recherche documentaire s’est déroulée en deux temps. Au premier temps, nous avons
identifié les méthodes et les outils utilisés pour conduire les différentes démarches de la
gestion de la qualité. Au second temps, nous avons recherché des informations pour décrire et
spécifier de façon concise les outils et les méthodes recensés.
Cette recherche nous a permis d’identifier plus de 124 dénominations différentes qui
recouvrent des méthodes et des outils, qui s’intègrent dans les différentes méthodologies de la
qualité. Nous avons retenu 61 termes (17 méthodes et 44 outils).
En effet, Nous avons réalisé une différenciation entre méthodes et outils à partir des
classifications que nous avons trouvés dans la littérature .Cependant, lorsque le terme était
présent, suivant les auteurs tantôt comme méthode, tantôt comme outil, nous référons à la
clarification terminologique établie préalablement. De façon générale , nous avons choisi de
18
présenter dans les méthodes ,les processus qui comportent plusieurs étapes ou qui nécessite
plusieurs techniques et outils comme , par exemple ; la définition d’un thème centrale ,
l’établissement d’un diagnostic de la situation ,la mise en place d’une procédure pour
atteindre des objectifs précis , implémentation des actions d’amélioration , la vérification et la
mesure de la progression ou la performance ou le réajustement des modalités de travail pour
résoudre les problèmes ou les anomalies survenus. En revanche, un outil n’est envisagé qu’à
travers son aspect utilitaire, c'est-à-dire que nous intéressons uniquement à son apport dans le
cadre d’une activité ou d’une méthode.

Nous avons retenus uniquement les principales méthodes et outils communément


utilisées sous l’approche «Gestion de la qualité » .C’est ainsi que nous n’avons pas traité les
éléments méthodologiques spécifique à certains approches de haut niveau telles que la qualité
totale ou l’excellence opérationnelle .En outre, nous n’avons pas traiter les outils et les
méthodes qui s’intègrent dans d’autres disciplines de la gestion industrielle telles que la
gestion de la production ou la gestion de la maintenance .Nous notons également que les
outils et les méthodes recensés ne sont pas spécifiques à des secteurs particuliers.

Pour chaque outil et méthode retenu, une fiche synthétique est constituée, elle apporte
les informations essentielles sur l’élément présenté. Ces Fiches présentent les rubriques
suivantes :

 La description : Cette rubrique donne une description concise de l’élément.


 L’objectif : Cette rubrique présente les objectifs et les résultats que l’élément
permet d’atteindre.
 Contexte d’application : Cette rubrique présente les domaines d’application ou
les conditions de la mise en œuvre de l’élément.

19
Nous avons identifiés les méthodes suivantes :
Dénomination retenue Variantes, Synonymes
Méthode 8D 8 Actions à faire, 8 disciplines
Méthode DMAIC Méthode Six Sigma
Méthode QRQC Le contrôle qualité avec réponse rapide
Méthode QFD Déploiement de la fonction qualité
Méthode PAQ Programme d’Amélioration de la Qualité,
Programme d’Assurance de la Qualité
Plan d’expérience
Méthode de TAGUCHI Graphe de TAGUCHI
Analyse de la valeur
Méthode VSM
Analyse fonctionnelle
AMDEC produit
AMDEC processus
Le SPC MSP , Maîtrise statistiques des processus
Méthode 5S
La sélection et le suivi des
fournisseurs
Le contrôle de réception
Le benchmarking Référencement externe, Analyse comparative, Etude
des meilleurs pratiques
Tableau 3:Méthodes de la gestion de la qualité

Pour les outils recensées, nous avons opté de les classer selon le cadre générale de leur
emploi .Ainsi on distingue :

Les outils pour l’accompagnement de la démarche qualité :


Désignation retenue Variantes, Synonymes
La politique qualité
Le Balanced Score Card Le tableau de bord équilibré, Le BSC
Le plan d’action
Le tableau de bord qualité Indicateurs qualité
Le diagramme Gantt Les outils de planification des projets
La norme ISO 9001 Le référentiel ISO 9001
La revue de direction
Les audits internes Audit à blanc, Audits externes
Le plan d’action de certification ISO
9001
Le plan de communication
Tableau 4: Les outils pour l’accompagnement de la démarche qualité

20
Les outils de la résolution des problèmes :
Dénomination retenue Variantes, Synonymes
Diagramme de Pareto Méthode ABC, diagramme 20/80,
diagramme à boîtes
QQOQCCP Système Quintilien
Diagramme 5M Le diagramme causes-effets, Le diagramme
en arête de Poisson, diagramme
d’Ishikawa, diagramme Cedac
L’arbre des causes Diagramme relationnel
La grille de décision Matrice multicritère
La fiche d’action corrective et La fiche d’amélioration de la qualité
préventive
Feuille de relevé Fiche d’acquisition des données, fiche de
recueil des données, questionnaire pour
enquête, feuille de relevé et d’analyse de
problème
Le vote pondéré Le vote simple
Le brainstorming Déballages d’idées, remue-méninges,
séance de créativité
Diagramme de concentrations des
défauts
Histogramme Diagramme de distribution
Diagramme des corrélations Diagramme de dispersion
Diagramme des affinités Diagramme KJ , méthode métaplan
Les 5 pourquoi 5P
Tableau 5: Les outils de la résolution des problèmes

Les outils pour le management des processus :


Désignation retenue Variantes, synonymes
La carte de contrôle La carte de surveillance
Le plan de contrôle Le plan de surveillance
La revue du processus
La grille de maturité La mesure de la maturité du processus
Fiche d’identité du processus
La cartographie des processus
Le calcul de capabilité
La fonction métrologie Les outils métrologiques, les protocoles de
mesure
La matrice de contribution
fonctions/processus
La matrice d’alignement
stratégie/processus
La matrice d’alignement processus /
attentes
Tableau 6: Les outils pour le management des processus

21
Les outils pour l’écoute client :
Dénomination retenue Variantes, Synonymes
Entretien libre
Le diagramme des attentes clients
Le diagramme de KANO Le modèle de Kano
Le parcours client
La matrice de la qualité La maison de la qualité
L’enquête de satisfaction Questionnaire de satisfaction
Tableau 7: Les outils pour l’écoute client

Les outils documentaires du système du management de la qualité :


Dénomination retenue Variantes, Synonymes
Manuel Qualité Manuel d’assurance qualité
Les procédures Les procédures générales, Les procédures
organisationnelles
Les modes opératoires Les instructions de travail, Procédure
opérationnelles,
Le tableau d’enregistrements Indicateurs, documents de référence ,
imprimés
Tableau 8: Les outils documentaires du système du management de la qualité

22
Partie 2 : Méthodes et outils de la
gestion de la qualité

23
I. Les méthodes de la gestion de la qualité
1. Méthode 8D
Description : La méthode 8D (8 Disciplines) est une méthode qui est très souvent
utilisée dans les entreprises comme une méthode de résolution de problème courant. Le
fondement de la méthode consiste à créer un petit groupe de travail chaque fois qu’un
problème apparaît. Le groupe est dissout à la fin du projet. Elle est organisée en 8 étapes
:Identification de l’équipe de travail ,description du problème ,Mise en œuvre des actions de
confinement temporaire , Identification et vérification des causes racines ,Identification des
actions correctives long terme ,Implémentation des actions correctives permanentes, la
prévention de la récurrence et enfin la félicitation de l’équipe de travail.
Objectif : Le but de cette méthode est d’éradiquer les problèmes au sein d’une
organisation en contenant le problème et capitaliser les acquis pour éviter la récurrence. Elle
s’appuie sur l’expérience des acteurs concernés par le problème et tire son efficacité de son
aspect collaboratif.
Contexte d’application : La gestion des problèmes, et particulièrement la gestion des
problèmes interprocessus, des problèmes interservices voire des relations clients/fournisseurs.

2. Méthode DMAIC
Description : Une méthode scientifique qui est basée essentiellement sur l’analyse des
données pour arriver à des solutions aux problèmes qui sont relatives aux processus ou à la
gestion du projet .Il s’applique en cinq étapes formant l’acronyme « DMAIC » : Définir
,Mesurer, Améliorer , Innover et Contrôler .
Objectif : Le but de la méthode DMAIC est de maîtriser la variabilité en réduisant le
nombre de variables intervenant dans un processus car c’est en général cette variabilité qui
cause les problèmes.
Contexte d’application : La résolution des problèmes dans le secteur industriel et en
gestion des projets SIX SIGMA.

3. Méthode QRQC
Description : Le QRQC (Quick Response Quality Control) est une méthode rapide de
résolution de problème déployée en trois niveaux dans l’entreprise (direction-mana-

24
gers/atelierséquipe) qui se base sur une approche opéra tionnelle terrain. Elle permet de sup-
primer rapidement les problèmes récurrents.
Objectif : Le QRQC (Quick Response Quality Control) est une approche concrète de la
résolution de problème, menée impérativement sur le terrain. Elle vise des résultats rapides.
La logique démarre dans l’atelier suite à des constats d’anomalies. Les problèmes non résolus
par les équipes sont transmis aux managers puis, si besoin, à la direction pour analyse et
action.
Contexte d’application : C’est un outil utilisé en production, directement applicable
sur les lignes, dans les ateliers, par le personnel de production, mais aussi une « philosophie »
d’action rapide, partagée dans toute l’entreprise.

4. Méthode QFD
Description : Le QFD est une méthode permettant de traduire de façon appropriée les
attentes du consommateur en spécifications internes à l’entreprise et ceci tout au long du
développement d’un produit, c’est-à-dire : Dans les phases de recherche et de développement;
Dans les phases d’études, de méthodes et de réalisation ; Et dans les phases commerciales et
de distribution. Elle s’appuie sur l’outil graphique de la maison de la qualité.
Objectif : Le but de QFD est d’aider les ingénieurs à prendre en considération la qualité
des produits le plus tôt possible dans le processus de conception. Et ce en focalisant sur les
caractéristiques les plus importantes pour le client .
Contexte d’application : Élaboration de produits ou services nouveaux visant à
répondre aux attentes des clients

5. Méthode PAQ
Description : La méthode «Programme Assurance Qualité » est une méthode qui repose
sur une étude des processus pour améliorer la qualité . Elle permet de travailler sur les
interfaces organisationnelles ainsi que sur les pratiques professionnelles .
Objectif : Son but consiste à décrire de façon structurée les processus étudiés et
identifier leur points de dysfonctionnements ou à risque de dysfonctionnement, et ensuite
définir les actions d’amélioration et les modalités de la mise en œuvre et du suivi .
Contexte d’application : C’est une méthode d’amélioration de la qualité de première
intention .Elle concrétise l’approche processus au management de la qualité .

25
6. Plan d’expérience
Description : Le plan d'expérience est une méthode d'expérimentation particulière
basée sur le principe suivant : plutôt que de réaliser un nombre considérable d'essais en ne
faisant varier qu'un seul paramètre à la fois, il fait varier simultanément tous les paramètres.
Le plan d'expérience est utilisable pour mettre au point un service, un produit ou un processus
industriel. Il apporte un gain de temps sans entraver la qualité du produit à mettre au point.
Objectif : Cette méthode consiste à déterminer des valeurs optimales de réglage de
différents paramètres, pour obtenir une valeur souhaitée sur un produit ou un service à mettre
au point. Il cherche à réduire le nombre d'essais à ce qui est strictement nécessaire, avec
comme effet direct de minimiser les dépenses.
Contexte d’application : Le plan d'expérience s'utilise principalement dans
l'innovation aval pour caler définitivement la mise au point d'un produit à la fois sous l'angle
de sa définition propre (choix des caractéristiques de conception) et de sa mise en oeuvre sur
un processus industriel. Il s'applique aussi à la mise au point de service dépendant de plusieurs
facteurs. Il s’applique également dans les essais cliniques dans le domaine médical, la mise au
point des produits agroalimentaires ou l'optimisation des processus industriels dans le secteur
automobile.

7. Méthode TAGUCHI
Description : La méthode Taguchi est une méthode statistique pour réaliser des plans
d’expérience. Appliquée dans l'industrie, cette méthode se concentre avant tout à minimiser
les variations autour de la valeur de consigne
Objectif : C’est d'obtenir des produits, processus et systèmes aussi robustes et
insensibles aux perturbations externes que possible.
Contexte d’application : La méthode Taguchi est appliquée dans le cadre de
l'amélioration de la qualité. Cette méthode pragmatique a su rendre les plans d’expériences
accessibles pour des techniciens.

8. Analyse de la valeur
Description : L’analyse de la valeur est une méthode qui permet de repérer les activités
sans valeur ajoutée sur le processus et qui augmentent inutilement les délais et les coûts de
fonctionnement.
Objectif : Il s’agit de mettre, en regard de chaque activité du processus, son utilité rai-
sonnée en termes de création de valeur pour le client. Cette analyse peut être complétée par

26
une analyse objective des coûts de fonctionnement liés à chaque opération. Nous obtenons
ainsi un rapport utilité/coûts pour chacune des activités.
Contexte d’application : L’analyse de la valeur des processus est une étude qui permet
d’améliorer la rentabilité de l’entreprise. La démarche qualité peut en effet agir à deux
niveaux sur les résultats financiers de l’entreprise en évaluant puis en diminuant les coûts de
non-qualité et en optimisant les coûts globaux de fonctionnement d’un processus. Ce dernier
impact est possible en réalisant une étude globale sur l’utilité de chaque activité du processus.

9. Méthode VSM
Description : cette méthode permet d'analyser un processus du début à la fin pour
identifier les freins qu'il comporte pour sa performance. La remise en cause du processus aide
à améliorer la satisfaction des clients tout en apportant des gains pour l'entreprise. Il s'agit
d'augmenter la valeur pour le client. Cela signifie : augmenter sa satisfaction tout en réduisant
les coûts de réalisation.
Objectif : Cette méthode donne une démarche de travail en groupe pour remettre en
question un processus et rendre les livrables plus attractifs pour les clients. L'intérêt de cette
méthode, c'est que le client n'en est pas le seul bénéficiaire, mais l'entreprise, avec ses
actionnaires et ses salariés, ont tout intérêt à en profiter. En effet, elle permet d'agir sur les
coûts et donc la rentabilité de ses activités.
Contexte d’application : Cette méthode s’applique dans une démarche d’amélioration
de la qualité .

10. Analyse fonctionnelle


Description :L’analyse fonctionnelle décrit les fonctions attendues d’un produit ou d’un
service. Le résultat de l’analyse se traduit par la liste des fonctions, sans préjuger des solu-
tions. Ce n’est ni plus ni moins la réponse à la question : cet objet, ce produit, servira à qui
pour faire quoi ?
Objectif : Cet outil simple à mettre en œuvre aide à prendre du recul, à sortir des sen-
tiers bat tus, à s’écarter des solutions pour revenir au vrai besoin. En ce sens, il est le début
d’une démarche de remise en cause d’une conception existante ou d’un chantier de création et
d’innovation pour imaginer de nouvelles solutions, de nouveaux produits. L’analyse fonction-
nelle est le seul outil qui permette de lister avec une grande facilité tous les services à rendre
dans toutes les situations de vie du produit.

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Contexte d’application : l’analyse fonctionnelle est la première étape dans la concep-
tion ou la reconception d’un produit. Elle initie la construction du cahier des charges fonc
tionnel et précède une AMDEC produit. Elle suit l’écoute client et s’appuie sur le diagramme
des attentes. Très utile dans l’industrie, elle a également toute sa place dans les activités de
service pour fixer les idées des équipes de conception et les aider à partager la même vision
du but recherché.

11. AMDEC produit


Description : L’AMDEC produit est recommandée lors des lancements de produits
nouveaux ou largement modifiés, afin de lever tous les risques de non-fonctionnement ou
d’insatisfaction client, liés à ces nouveautés. Cette analyse, effectuée par les équipes de
conception, aboutit à l’amélioration de la définition du produit pour une meilleure qualité et
une meilleure fiabilité lors de son utilisation par le client.
Objectif : Le but de cette méthode est de valider le dossier de définition du produit.
Cela signifie s’assurer que le produit ne contient plus, potentiellement, aucun risque de
défaillance en utilisation.
Contexte d’application : La période pour réaliser l’AMDEC produit se situe dans les
quelques mois précédant la commercialisation, en laissant le temps et la possibilité de réaliser
les modifications et les améliorations souhaitées.

12. AMDEC processus


Description : L’AMDEC processus est particulièrement efficace dès lors que le
descriptif d’un processus existe. Cette analyse permet de lister de manière collective les
incidents potentiels qui peuvent survenir lors de la fabrication d’un produit ou lors de la
réalisation d’un service. Leur hiérarchisation selon les trois critères, probabilité d’apparition,
gravité, capacité de détection, donne les priorités d’action pour éviter l’apparition de tels
incidents.
Objectif : Le but de cette méthode est de valider un processus. Cela signifie s’assurer
qu’aucune des étapes de ce processus ne présente le moindre risque de produire des défauts, et
donc d’engendrer plus tard des incidents en clientèle.
Contexte d’application : Cette méthode est à privilégier pour anticiper la survenue des
incidents. Le meilleur moment pour sa mise en œuvre se situe à la conception du processus ou
à la qualification d’un processus sur un nouveau produit.

28
13. Le SPC
Description :Le SPC, Statistical Process Control, est une méthode de pilotage et de ges-
tion de la qualité dans un flux de production. Basée sur les techniques statistiques, elle trouve
toute sa place dans les fabrications de série ou lors de la fourniture de presta tions de service
répétitives pour contrôler, mesurer, régler, corriger, comparer.
Objectif : cette méthode permet de s’assurer en permanence que la production demeure
dans les spécifications. De repérer les dérives de centrage (par la moyenne) et de dispersion
(par l’étendue par exemple). Les résultats des observations et des mesures effectuées sur des
cartes de contrôles (voir outil 49) donnent les informations nécessaires pour se remettre dans
« la norme », en réglant les installations, les machines, et en triant éventuellement la produc-
tion sur laquelle pèsent des soupçons de non-conformité.
Contexte d’application : Les techniques de mise sous contrôle statistique sont le
meilleur moyen pour surveiller la qualité d’une production de série, de manière organisée,
maîtrisée et économique. Elles sont un complément indispensable aux méthodes visant à assu-
rer ce que l’on appelle le « zéro défaut ». Il est particulièrement recommandé pour les grandes
séries.

14. Méthode 5S
Description : La méthode dite des 5S consiste en un apprentissage du respect de l’ordre
et la propreté. Elle tire son nom des cinq pre mières lettres de mots japonais, qui carac térisent
des opérations à effectuer pour maintenir, en permanence, en parfait état, un espace de travail.
Il s’agit également, pour certains managers, d’inculquer au per sonnel une hygiène de travail
collective.
Objectif : L’application des 5S dans un espace de travail a pour finalité de maintenir
des machines, des lieux, des outils, des espaces électroniques, propres et ordonnés pour éviter
les pertes de temps, d’argent, et limiter le risque de production de non-conformités. La consé-
quence de sa pratique régulière est l’apprentissage du progrès continu.
Contexte d’application :D’abord utilisée en production, au sein des ateliers particuliè-
rement exposés aux salis sures et au laisser-aller qui peut en découler, les 5S se sont étendus
peu à peu à tous les lieux de travail puis aux activités de service. Il est fréquent d’entendre
dire par les res ponsables que les 5S sont une méthode de management bien plus puissante
qu’une simple habitude de travail. Cela provient du fait que la discipline imposée par les 5S
s’inscrit progressivement dans les esprits du personnel et des équipes, et exige de la part du
responsable beaucoup de rigueur dans la durée.

29
15. Sélection et le suivi des fournisseurs
Description : Garantir la qualité des livraisons nécessite de travailler de manière struc-
turée avec les acheteurs, sur une évaluation objective des fournisseurs potentiels, qui va
conduire à une sélection des meilleures entreprises dans une logique « qualité-cout-délai ». Le
suivi des fournisseurs et la gestion du panel dans le temps assurent la fiabilité dans le temps
du dispositif.
Objectif : Le processus de sélection et de suivi des fournisseurs doit permettre aux
entreprises de ne travailler qu’avec des fournisseurs performants capables de livrer des
produits et/ou prestations conformes aux attentes définies dans le délai convenu et ce, au juste
prix.
Contexte d’application : Ce processus est à mettre en œuvre très rapidement. Ne pas
acheter de non-qualité, ne pas en recevoir, est une des garanties pour assurer la satisfaction de
ses propres clients.

16. Le contrôle de réception


Description : Le contrôle de réception est un contrôle qui est effectué sur des lots de
pièces, ensembles ou sous-ensembles en provenance des ateliers, de l’usine, des fournisseurs
ou des sous-traitants. Il est exécuté sur des lots de pièces dont une opération de fabrication est
terminée.il consiste en deux types le contrôle par recensement ( le contrôle à 100% ) ou le
contrôle par échantillonnage.
Objectif : Le but du contrôle de réception est de décider de l’acceptation ou du refus
d’un lot et s’assurer de la qualité produite par un processus de fabrication ou le fournisseur.il
permet aussi de suivre la qualité obtenue au niveau d’un procédé de fabrication et tirer le
maximum d’informations à travers les données collectées afin d’intervenir avec le maximum
d’efficacité
Contexte d’application : On applique le contrôle de réception sur des lots constitués de
produits individualisables, et il se situe lors d'une livraison d'un fournisseur ou avant passage
d'une opération de production à la suivante ou avant livraison à un client ou avant l’entrée des
produits au magasin.

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17. Benchmarking
Description : Processus continu de mesure des produits, services et pratiques par
comparaison avec ceux des concurrents ou des entreprises reconnues comme les leaders de
leur secteur, en vue de les adopter afin d’améliorer une fonction de l’entreprise. Le
benchmarking est la recherche des meilleures pratiques qui conduisent à une performance
supérieure.
Objectif : Apprendre des autres, qu’ils appartiennent ou non au même secteur
d’activité. Se comparer et améliorer ainsi son propre fonctionnement. Accélérer
l’amélioration de ses compétences ou de son efficacité, en intégrant les meilleures pratiques
dans le domaine.
Contexte d’application : Tous les processus pour lesquels on recherche des solutions
innovantes d’amélioration.

31
II. Les outils de la gestion de la qualité

A. Les outils de la résolution de problèmes

1. Diagramme Pareto
Description : Le diagramme de Pareto permet visuellement de choisir le problème à
traiter en travaillant sur des données factuelles chiffrées. Il est basé sur la loi des 80/20 : 80 %
des problèmes dans une entreprise sont occasionnés par 20 % des causes.
Objectif : Le diagramme de Pareto s’utilise pour choisir le problème prioritaire que l’on
doit traiter.
Contexte d’application : Cet outil est utilisé en résolution de problème, au démarrage,
pour « faire parler » de façon visuelle des résultats chiffrés lors d’une réunion, faire un bilan
des non conformités en production, des réclamations clients, des coûts de non-qualité.

2. QQOQCCP
Description : Le QQOQCCP est un outil simple, utilisé pour spécifier un problème ou
clarifier une situation. Il structure la réflexion en donnant un guide d’analyse au travers de
questions factuelles dont les réponses permettent de définir précisément le problème.
Objectif : Cet outil permet de s’assurer que l’on dispose bien de toutes les données
nécessaires pour caractériser le problème et donc le résoudre. Une liste de questions : Qui ?
Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pour quoi ? nous permet de ne rien oublier.
Contexte d’application : Cet outil est utilisé immédiatement dans le cadre d’une
résolution de problème après avoir choisi le problème à traiter. Il permet de passer ensuite à
la recherche des causes.

3. Diagramme 5M
Description : Les 5M sont un outil de classement de toutes les causes pouvant être à
l’origine d’un problème. Le regroupement se fait selon 5 familles : Main-d’œuvre, Milieu,
Méthode, Matières premières, Moyens.
Objectif : L’objectif de cet outil est de rechercher, classer par famille les causes d’un
problème (Main d’œuvre, Méthodes, Milieu, Matières premières, Moyens). C’est aussi un
excellent outil de communication pour expliquer un phénomène. Il ne donne pas la cause du
problème, mais permet de choisir parmi les causes possibles, celle(s) à tester.

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Contexte d’application : Cet outil est à utiliser lorsque le problème peut être formulé
de façon suffisamment précise, donc après un QQOQCCP, et avant de réfléchir aux solutions
à mettre en œuvre pour supprimer le problème. Il est indissociable des outils de créativité (
Brainstorming) qui aident dans la recherche des causes sans idées préconçues, en « acceptant
de sortir du cadre » pour plus d’efficacité.

4. L’arbre des causes


Description : L’arbre des causes est un schéma qui consiste à analyser et à représenter
l’enchaînement des causes ayant contribué à l’apparition d’une non-conformité. Le caractère
ordonné de la représentation permet de mieux comprendre l’événement indésirable et d’enga-
ger les actions correctives pour en éviter le renouvellement.
Objectif : L’arbre des causes est utilisé couramment dans le domaine des risques pro-
fessionnels pour rechercher a posteriori les causes d’un accident. Il peut être également
exploité en qualité pour trouver la cause racine d’une non-conformité ou d’une réclamation
Contexte d’application : L’arbre des causes est complémentaire d’autres outils de
recherche de causes, tels que les 5 M, les 5 pourquoi, le brainstorming…

5. La grille de décision
Description : La grille de décision est une matrice qui permet de prendre rapidement la
bonne décision en obligeant à poser clairement les critères de choix au préalable.
Objectif : La matrice de décision permet de comparer différentes solutions ou choix
possibles, en analysant comment chacune des solutions répond aux critères définis.
Contexte d’application : Cet outil est à utiliser dans de nombreuses situations qui
nécessitent de faire un choix, donc à toute phase de décision d’un processus. En tant qu’outil
qualité, la matrice est utilisée en résolution de problème pour : D’abord, choisir le problème
entre plusieurs (après par exemple une phase de diagnostic…), Puis choisir une solution après
la phase de recherche de causes.

6. La fiche d’action corrective et préventive


Description : La fiche d’action corrective et préventive est un enregistrement qui per-
met de garder en mémoire le résultat du groupe de résolution de problème. Elle s’inscrit dans
la logique du retour d’expérience.
Objectif : Cette fiche garde en mémoire les résultats de la résolution de problème, de sa
formulation à la validation des actions correctives.

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Contexte d’application : La fiche d’action corrective et préventive est un enregistre-
ment très important dans un système qualité, puisqu’elle permet de prouver la capacité de
l’entreprise à s’engager résolument dans une logique d’amélioration continue. Elle apporte
aussi la preuve aux auditeurs de la mise en œuvre d’actions correctives et préventives.

7. Feuille de relevés
Description : Document structuré permettant de recueillir méthodiquement des
informations. Un document est spécifique à un recueil de données. La feuille de relevé de
données peut être utilisée aux différentes étapes d’une démarche qualité. Il appartient aux 7
outils de base de la qualité.

Objectif : Ce document permet de quantifier les événements, les caractéristiques du


problème. Et collecter de façon systématique « sur le terrain » toutes les informations
(chiffrées ou non) nécessaires pour l’analyse à effectuer. Et enfin on enregistre ces données
méthodiquement recueillis, pour disposer de l’information nécessaire à la prise de décision.

Contexte d’application : Cet outil est employé au cours de l’analyse des


dysfonctionnements dans le cadre d’une méthode de résolution de problème, ou lors du
processus du contrôle pour créer des enregistrements.

8. Le vote pondéré
Description : Le vote pondéré est un outil de sélection des idées utilisable au sein d'un
groupe. Il permet de mettre en exergue les idées qui plaisent le plus et au plus grand nombre
de votants. les idées possibles sont repérées dans une grille de vote. Chaque membre du
groupe dispose d'un nombre de points limité à répartir sur un nombre d'idées défini (inférieur
au nombre total d'idées à évaluer). le nombre de points donne un classement des idées entre
elles et le rang de chaque idée. généralement on retient les trois idées qui obtiennent le
nombre maximum de points pour alimenter les développements innovants futurs.
Objectif : Sélectionner une idée rapidement parmi plusieurs en veillant à retenir la
solution qui respecte le plus le consensus du groupe.
Contexte d’application : À l'issue d'une séance de créativité, lorsque les solutions
proposées sont très nombreuses, un premier tri peut s'effectuer avec cet outil. Un tri plus fin et
plus objectif sera fait ultérieurement avec d'autres outils, comme par exemple une matrice
multicritères.

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9. Brainstorming
Description : Le brainstorming est un type de réunion où chacun exprime des idées de
façon libre dans un temps limité. Les quatre règles fondamentales pour libérer la créativité
sont résumées dans quatre lettres, CQFD : Censure interdite (y compris l'autocensure) ;
Quantité exigée ; idées Farfelues admises ; Démultiplication (capacité à rebondir sur les idées
des autres).Le brainstorming requiert un animateur qui note toutes les idées émises par le
groupe sur un support collectif.
Objectif : Le but de cet outil est de recueillir le maximum d’idées dans un temps court
sans limite d’expression par la sollicitation de l’imagination de plusieurs personnes en même
temps.
Contexte d’application : Le brainstorming se pratique au cours de la résolution d’un
problème, pour identifier les causes ou rechercher les solutions.

10. Le diagramme de concentrations de défauts


Description : Le diagramme de concentrations de défauts est un schéma qui illustre les
points faibles du produit.il fait partie des sept outils de base de la qualité.
Objectif : La visualisation rapide des points faibles d’un produit.
Contexte d’application : La résolution de problème.

11. Histogramme
Description : L’histogramme est une représentation graphique simple de la distribution
d’une variable continue. Il permet de visualiser la répartition de ces valeurs en différentes
classes (en général de largeur identique). Ce graphique contient en abscisse les classes de
valeur et en ordonnée la fréquence de ces classes. Il fait partie des 7 outils de base de la
qualité.
Objectif : Représenter de façon globale une situation à partir de données objectives.
Étudier la distribution d’une variable. Surveiller la conformité des caractéristiques mesurables
d’un produit par rapport à des limites prédéfinies.
Contexte d’application : Il est employé après avoir recueilli les données avec la feuille
de relevés.

12. Le diagramme de corrélation


Description : Le diagramme de corrélation permet d'illustrer la relation entre deux
phénomènes variables et observer l'influence de l'une sur l'autre. Le calcul et le tracé de la

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droite de régression est très utile pour prévoir la valeur de Y en fonction de X. En effet, il
permet d'exprimer sous forme mathématique la relation entre les variables X et Y.
Objectif : Montrer les corrélations
Contexte d’application : Analyse des données recueilli au cours d’un processus de
résolution de problèmes.

13. Le diagramme des affinités


Description : Outil permettant de définir plus clairement une situation mal connue, de
structurer et classer des idées floues ou redondantes.
Objectif : Rassembler et structurer des idées pour mettre en évidence leur appartenance
à une logique commune.
Contexte d’application : Il est employé après le déballage d’idées.

14. Les 5 pourquoi


Description : Cet outil consiste à se poser la question "Pourquoi ?" cinq fois de suite
afin de questionner plus finement pourquoi les effets d'un problème sont impactant
Objectif : chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition d'un problème .

Contexte d’application : Dans le cadre d'une résolution de problème, les 5 pourquoi


sera utilisé après avoir réalisé un diagramme de causes à effet. Dans ce contexte, il permet de
passer des causes possibles, jusqu'aux causes racines.

B. Les outils pour l’accompagnement de la démarche qualité

1. La politique qualité
Description : La politique qualité est un document qui présente les orientations en
matière de qualité données par la direction. Intégrée dans la stratégie de l’entreprise, elle
donne le sens de la démarche qualité. Elle est la référence permanente pour les discours sur la
qualité dans l’entreprise.
Objectif : La formulation de la politique qualité est un moment clé dans la démarche
qualité puisqu’il s’agit, pour la direction, d’exprimer quels sont pour elle les objectifs géné-
raux de la démarche qualité qui doivent être déployés dans son entreprise. La politique qualité
peut définir des enjeux et donner des leviers d’action (sur quoi faut-il agir ?).
Contexte d’application : Une réflexion sur la politique qualité est indispensable avant
de démarrer le PDCA. C’est un socle, une base incontournable. Exigence de la norme ISO
9001, elle place la direction de l’entreprise comme un élément moteur de la démarche qualité.
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2. La Balanced Scorecard
Description : La BSC (Balanced Scorecard) est un tableau de bord de pilotage
stratégique. Sa construction prend en compte les performances de l’entreprise en ce qui
concerne les clients , les finances , les processus internes , le capital humain. Pour cette rai-
son, ce tableau de bord est qualifié d’équilibré.
Objectif : Le but est de se doter d’un outil de pilotage partagé par l’ensemble du mana-
ge ment et du corps social. Trop de tableaux de bord tue le concept même de tableau de bord.
Un comité de direction équipé d’un tel outil peut s’assurer que l’entre prise suit bien le cap
choisi, au travers des indicateurs calés sur les principaux axes stratégiques. La qualité, dans ce
cas, est mesurée globalement par l’intermédiaire de ces indicateurs stratégiques.
Contexte d’application : Il est bon pour une entreprise mature de s’interroger réguliè-
rement et de revisiter sa stratégie et son pilotage : « Où en sommes-nous sur nos axes straté-
giques ? Faut-il nous repositionner ? Comment le faire ? Quels sont les bons indicateurs pour
mesurer nos progrès ? ». Il est également fréquent qu’une organisation qui a progressé dans le
domaine de la qualité, depuis de nombreuses années, s’interroge pour trouver de nouveaux
challenges. La mise en place d’une BSC est une réponse possible pour encore mieux aligner
toute l’entreprise sur les axes clés.

3. Plan d’action
Description : Le plan d’action s’inscrit dans l’étape « Plan » du PDCA. Il permet de
formaliser les objectifs qualité annuels fixés, ainsi que les actions et les responsabilités asso-
ciées. Il peut être complété par des fiches d’action.
Objectif : Le plan d’action a pour principal intérêt d’être un outil de planification des
actions clés qui devront être lancées dans l’entreprise pour atteindre les objectifs. Il formalise
la réponse aux questions : qui fait quoi, dans quel délai ? Il permet aussi d’associer à ces
actions les moyens nécessaires pour réussir.
Contexte d’application : Le plan d’action est entrepris après l’état des lieux ou diag-
nostic. Il est élaboré en début d’année en s’appuyant sur la matrice de déploiement Une fois
validé par la direction, sa réalisation est suivie régulièrement.

4. Tableau de bord qualité


Description : Le tableau de bord qualité donne une vision complète et synthétique de
l’ensemble des indicateurs clés du système du management de la qualité.

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Objectif : Le tableau de bord qualité permet de mesurer les résultats des actions enga-
gées dans le plan d’action. C’est un outil indispensable pour communiquer et maintenir la
motivation du personnel. Le tableau de bord et les indicateurs associés mesurent l’efficacité
du système qualité. Élément fondamental de la phase C (check) du PDCA, il aide le respon-
sable qualité à agir, réagir, prendre les bonnes décisions. Il constitue un élément de preuve
objective des progrès réalisés et de l’efficacité du système de management.
Contexte d’application : Le tableau de bord est une boussole pour le responsable qua-
lité ; il lui permet de vérifier régulièrement s’il suit le bon cap ! Mis en place parallèlement au
plan d’action, il permet à la fois de transmettre des résultats mesurables et des alertes à la
direction et au personnel. Il est alimenté par les résultats des contrôles produits, des enquêtes
clients, des surveillances des indicateurs de processus ou encore des résultats des audits
internes et externes.

5. Diagramme de Gantt
Description : Le diagramme de Gantt reprend l’ensemble des actions prioritaires du
plan d’action en les positionnant dans le temps. Il permet de visualiser la durée des actions et
constitue la référence des délais à tenir
Objectif : Le diagramme de Gantt rend visible le plan d’action sur l’échelle du temps. Il
permet au responsable qualité de disposer d’une aide visuelle reprenant les élé ments clés de
sa démarche : « qui fait quoi, dans quel délai ». Il met également en évidence les zones tem-
porelles critiques, celles où sont concentrées de nombreuses actions.
Contexte d’application : Le planning de Gantt s’établit en même temps que le plan
d’action qualité annuel et les fiches d’action associées. Le planning effectué au niveau d’une
action à l’aide de la fiche permet de vérifier la réalité des délais affichés dans le plan d’action.

6. La norme ISO 9001


Description : La norme ISO 9001 (International Standard Organization) est un texte
international de référence qui liste les exigences minimales auxquelles doit satisfaire une
organisation pour bénéficier du certificat ISO. Lorsque l’entreprise satisfait à ces exigences,
cela signifie qu’elle a atteint un excellent niveau de maîtrise de ses processus. Un audit
externe indépendant permet de valider la réalité de cette maîtrise.
Objectif : L’objectif, pour une entreprise qui s’engage dans une démarche de certifi-
cation ISO 9001, est soit de conforter une démarche qualité déjà existante, soit d’initier cette
démarche à l’occasion de ce projet. C’est souvent également une solution pour don ner une

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motivation supplémentaire au personnel de l’entreprise en matière de bonnes pratiques quoti-
diennes.
Contexte d’application : Certaines entreprises sont amenées à se faire certifier pour
des raisons purement commerciales, sous la pression de leurs clients, qui exigent de leur part
un mini mum de sérieux en matière de qualité. D’une manière générale, la certification doit
être bien expliquée en interne en la présentant comme une opportunité de progrès pour
l’ensemble des équipes, plutôt qu’une obligation pour satisfaire les clients ou la réglementa-
tion.

7. La revue de direction
Description : La revue de direction qualité est le moment privilégié pour examiner les
résultats qualité de la société, constater les progrès et les écarts et programmer les principales
actions à mener pour progresser encore.
Objectif : Le principal objectif de la revue de direction qualité est d’échanger collecti-
vement sur la marche de l’entreprise en matière de qualité. C’est le lieu et le moment pour
remettre le client au cœur des préoccupations, examiner les résultats qualité et engager toute
l’organisation vers de nouveaux objectifs encore plus ambitieux.
Contexte d’application : La revue de direction qualité est une exigence de la norme
ISO 9001, elle se pratique une à deux fois par an de manière régulière ou occasionnellement
pour des raisons particulières (démarrage d’une nouvelle production, incident majeur en clien-
tèle).

8. Audits interne
Description : Quel que soit le contexte de l’entreprise, la pratique de l’audit interne
donne toujours des indications sur la maîtrise de la qualité et permet d’engager des actions de
pro grès utiles et partagées.
Objectif : Le but principal des audits internes est d’évaluer l’application et l’efficacité
du Système de Management de la Qualité mis en place (SMQ), ou d’une partie choisie de ce
système pour identifier des pistes de progrès.
Contexte d’application : Outre le fait que la norme prescrit la réalisation d’audits régu-
liers, il est utile de pratiquer des audits sur l’ensemble des activités sur une période donnée.
Par exemple, on peut viser d’auditer l’ensemble du système qualité sur une période de deux
ans.

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9. Le plan d’action de certification
Description : Le plan d’action de certification ISO 9001 est une des clés de réus site
d’un projet de certification ISO. Il aide à programmer tout le travail à réaliser pour mettre en
œuvre un système de manage ment qualité conforme aux exigences de la norme ISO 9001
V2008. Comme dans une logique de gestion de projet, le plan d’action formalise qui va faire
quoi.
Objectif : Le plan d’action de certification a deux objectifs : la structuration des actions
à mener pour réussir la certification en fixant les responsables et les délais ; et l’aide au suivi
du projet.
Contexte d’application : Le plan d’action se formalise après le diagnostic, l’audit
blanc, qui permet d’évaluer les écarts en matière de conformité aux exigences de la norme
ISO 9001. Il lance officiellement le projet.

10. Le plan d’action


Description : Le plan d’action s’inscrit dans l’étape « Plan » du PDCA. Il permet de
formaliser les objectifs qualité annuels fixés, ainsi que les actions et les responsabilités asso-
ciées. Il peut être complété par des fiches d’action.
Objectif : Le plan d’action a pour principal intérêt d’être un outil de planification des
actions clés qui devront être lancées dans l’entreprise pour atteindre les objectifs. Il formalise
la réponse aux questions : qui fait quoi, dans quel délai ? Il permet aussi d’associer à ces
actions les moyens nécessaires pour réussir.
Contexte d’application : Le plan d’action est entrepris après l’état des lieux ou diag-
nostic. Il est élaboré en début d’année en s’appuyant sur la matrice de déploiement Une fois
validé par la direction, sa réalisation est suivie régulièrement.

C. Les outils pour le management des processus

1. La carte du contrôle
Description : La carte de contrôle est un document qui suit en temps réel ou légèrement
différé l’évolution d’une caractéristique de production (la température d’un four de cuisson,
une vitesse..) ou la valeur d’une mesure sur un produit (longueur, diamètre, épaisseur…). Elle
permet donc d’effectuer des réglages appropriés avant d’avoir produit des défectueux. Il s’agit
de mettre sous contrôle la moyenne et la dispersion.

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L’objectif : Le but de la carte de contrôle est de visualiser sur un document les relevés
de mesure effectués en cours de production. Selon les résultats, que l’on compare à un stan-
dard fixé à l’avance (limites de contrôle ou de surveillance), le responsable de la machine ou
de la ligne de production choisit d’effectuer un réglage ou non.
Contexte d’application : Ce type d’outil s’utilise essentiellement pour des productions
industrielles. Il est souvent intégré dans les logiciels de pilotage automatique des procédés de
fabri ation qui corrigent les réglages avant la production de défectueux. On rencontre
également les cartes de contrôle basées sur le nombre de défauts.

2. Le plan de contrôle
Description : Le plan de contrôle est un document formel pour définir les éléments
nécessaires pour contrôler les caractéristiques principales d’un processus. Il recense
l’ensemble des contrôles et surveillances à réaliser sur un processus. Il donne confiance aux
clients sur la maîtrise du processus. Il sera associé aux enregistrements qui attestent de la réa-
lisation de ces contrôles.
Objectif : Ce document permet de partager et de formaliser les contrôles qui doivent
être réalisés en production. Il précise, pour chaque étape, qui contrôle quoi, avec quoi, et
quelles sont les tolérances, les spécifications à atteindre. Il définit les actions à mettre en
œuvre en cas de détection de non-conformités.
Contexte d’application : Il n’est rédigé qu’une fois l’AMDEC processus réalisée. Si
l’apparition d’une non-conformité ne peut être totalement anticipée, un contrôle est nécessaire
pour garantir son élimination immédiate sur le poste de travail ou son évacuation avant
qu’elle ne passe à l’étape suivante du processus.

3. La grille de maturité
Description : La grille de maturité (souvent construite sous Excel) permet au pilote de
situer son processus, sur une échelle de 1 à 4, par exemple et d’engager un plan de progrès
adapté à l’importance du processus.
Objectif : Cet outil évalue la maturité d’un processus en fonction de critères définis par
l’entreprise. Cette notation permet de déterminer un niveau et de mesurer progressivement
l’évolution du processus.
Contexte d’application : Cette mesure peut être réalisée au cours de la revue de
processus en fin de séance, en guise de conclusion. Elle permet au pilote de faire un état des
lieux et de se fixer des pistes de progrès concrètes et mesurables.

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4. Fiche d’identité du processus
Description : La fiche d’identité est une description d’un processus. Elle est indispen-
sable pour en assurer son pilotage. Elle permet de définir les indicateurs de performance perti-
nents.
Objectif : L’objectif de la fiche d’identité du processus est de décrire précisément le
processus et d’en définir les contours, les interactions et surtout les modalités de fonctionne-
ment pour en garantir la maîtrise.
Contexte d’application : Cet outil est mis en œuvre après l’identification des processus
clés de l’entreprise par la direction générale.

5. La cartographie du processus
Description : La cartographie des processus repré sente l’entreprise non plus sous la
forme d’un organigramme (partant du haut et allant vers le bas), mais sous la forme d’un
ensemble de processus visant à la satis faction des clients.
Objectif : Cet outil est celui de l’identification des pro cessus clés au sein d’une entre-
prise : phase indispensable pour en assurer ensuite la maîtrise et l’amélioration permanente.
Contexte d’application : La cartographie n’a de sens que si la direction a la volonté de
s’engager dans une approche processus et, plus globalement, vise à mettre en œuvre un mana-
gement par les processus. C’est aussi la première étape pour les responsables qualité qui vont
avoir en charge un projet de certifi cation ISO 9001.

6. Le calcul de capabilité
Description : Le calcul de capabilité est un outil utilisable de manière isolée ou dans le
cadre de la mise en œuvre du SPC, Statistical Process Control. Il donne une photographie pré-
cise des possibilités d’une machine ou d’un procédé de fabrication, en comparant leur disper-
sion à la tolérance à tenir. Autrement dit, on vient comparer, par ce calcul, « ce qu’il faut faire
» à « ce que l’on sait faire ».
Objectif : Mesurer la capabilité d’une machine ou d’un procédé permet de constater si
la machine ou le procédé est adapté ou non pour réa liser les opérations de production qui lui
sont assignées. On définit donc la capacité d’adaptation de la machine (Cm) ou la capacité
d’adaptation du procédé (Cp). L’objectif final est de rendre capables toutes les machines et
ensuite de les mettre sous surveillance par carte de contrôle.
Contexte d’application : Ces mesures s’effectuent au démarrage d’une nouvelle pro-
duction pour valider la capacité des machines à réaliser 100 % de produits dans les tolérances.

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À intervalles réguliers, la mesure de capabilité valide la performance dans le temps d’une
machine ou d’un procédé. Cm et Cp ne tiennent compte que de la capacité intrinsèque de la
machine ou du procédé, à produire dans les spécifications. Cmk et Cpk tiennent compte, quant
à eux, de la position de la moyenne. En effet, une machine ou un procédé capable peut pro-
duire des défectueux s’il est mal réglé, autrement dit si la moyenne de la production est déca-
lée vers une des deux limites de tolérance. Cmk, Cpk = min [Ts — m/3 σ ; m — Ti/3 σ] avec
σ machine ou procédé selon la formule.

7. La fonction métrologie
Description : C’est la fonction qui a la responsabilité administrative et technique de
définir et de mettre en œuvre le système de management de la mesure de l’entreprise.
Objectif : Garantir que exigences métrologiques spécifiées sont satisfaites que ce soit
en production ou dans un laboratoire.
Contexte d’application : La validation de la conformité d’un produit. Et la vérification
de la capabilité d’un processus de production .

8. La matrice de contribution fonctions/processus


Description : La matrice de contribution fonctions/processus permet à chacun de
comprendre sa contribution dans les différents processus de l’entreprise.
Objectif : L’objectif de cet outil est double : Vérifier que chaque fonction de l’entre
prise est bien associée à un processus ; aider chacun à repérer sa contribution dans une nou-
velle organisation qui peut être difficile à cerner pour les collaborateurs de l’entreprise, en
tout cas au début.
Contexte d’application : Dans l’approche processus, une des difficultés, pour chacun
des collaborateurs de l’entreprise, est de passer d’une représentation verticale de l’entreprise
où la position de chacun est facile à visualiser à une représentation horizontale qui demande
un effort pour se repérer. Une entreprise déjà très mature en matière de management classique
à tout intérêt à s’essayer au management par les processus pour améliorer sa fluidité et son
efficacité.

9. La matrice d’alignement stratégie/processus


Description : La matrice d’alignement stratégie/processus permet de s’assurer que la
cartographie est logique par rapport à la stratégie de l’entreprise. C’est donc un outil de vali-
dation à utiliser en comité de direction.

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Objectif : L’objectif de la matrice d’alignement « stratégie/processus » est de valider la
cartographie en s’assurant que les processus décrits permettent bien de déployer la stratégie de
l’entreprise.
Contexte d’application : Quand le comité de direction valide la cartographie, il doit le
faire en considérant le sens, la fonction de cette cartographie. Elle devient un outil de commu-
nication interne et externe car elle explique comment l’entreprise est organisée pour répondre
aux attentes de ses clients. C’est égale ment un outil de déploiement de la straté gie de l’entre-
prise, les processus devenant un vecteur de la dynamique engagée par la direction. Il est donc
nécessaire de s’assurer que la stratégie trouve, au travers des processus listés, une assise suffi-
sante.

10. La matrice d’alignement processus / Attentes


Description : La matrice d’alignement processus/attentes permet de s’assurer que les
processus répondent bien à l’ensemble des attentes des clients et accélère la sensibilisation des
acteurs à la démarche qualité.
Objectif : L’objectif de cet outil est double : vérifier que chacune des attentes clients est
satisfaite en s’appuyant sur au moins un processus ; aider chacun à repérer sa contribution en
termes de satisfaction clients.
Contexte d’application : L’approche processus est un principe d’organisation qui ne
doit pas faire perdre de vue une des finalités de tout organisme : la satisfaction des clients. Les
processus doivent contribuer au déploiement de la stratégie et à la réponse à l’ensemble des
attentes des clients. La matrice d’alignement Processus/ Attentes est complétée après une
écoute clients qui recense leurs besoins réels.

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D. Les outils pour l’écoute client

1. Entretien libre
Description : Les entretiens libre, ce sont des entretiens en face-à-face, semi-directifs,
réalisés auprès d’environ une quinzaine de clients cibles, vont permettre de construire le
diagramme des attentes et de faire « rentrer la voix du client dans toute l’entreprise ».
Objectif : Les entretiens en face-à-face ont pour objectif de définir la qualité attendue.
Contexte d’application : Réalisés au début d’une démarche qualité comme point de
départ, ils sont à la fois un outil qualité, marketing et commercial. Dans le cadre de la
démarche ISO 9001, ils sont un des moyens pour écouter le client . Ces interviews sont
également utilisées dans le cadre de la conception d’un pro duit nouveau en travaillant sur les
besoins latents.

2. Le diagramme des attentes clients


Description : Le diagramme des attentes formalise les attentes clés des clients vis-à-vis
de l’entreprise (produit/service). Il représente « la qualité attendue » et sera utilisé comme
outil de sensibilisation à la qualité.
Objectif : Les objectifs du diagramme des attentes sont multiples : Formaliser les exi-
gences du client, au-delà d’un cahier des charges ou d’une spécification produit ; Partager la
connaissance du client avec l’ensemble du personnel ; Concevoir l’enquête de satisfaction ;
Construire la maison ou matrice de la qualité qui mesure la qualité réalisée.
Contexte d’application : Le diagramme en arbre est formalisé après avoir réalisé les
entretiens clients et rassemblé l’ensemble des comptes rendus.

3. Le diagramme de KANO
Description : Le diagramme de Kano classe les attentes en trois catégories : obliga-
toires, proportionnelles et attractives. Cette hiérarchisation est possible en questionnant les
clients sur leur niveau de satisfaction dans deux cas : celui où l’entreprise répond à l’attente et
celui où elle ne répond pas.
Objectif : Le diagramme de Kano permet de comprendre la logique de création de
valeur auprès du client. Il différencie : Les attentes obligatoires ou de base : si elles sont satis-
faites, le client trouve cela « normal », si elles ne sont pas satisfaites il est très mécontent. Il
juge la réponse à ce type d’attentes comme une évidence; Les attentes de performance ou
proportionnelles : plus l’entreprise répond à ces attentes, plus le client sera content ; Les

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attentes attractives ou de séduction : ce sont des besoins latents aux uels le client n’attend pas
forcément une réponse et qui vont donc positivement le surprendre .
Contexte d’application : Le diagramme de Kano est très utile pour se fixer des
priorités. Rien ne sert de travailler sur des attentes attractives pour se différencier si les
attentes de base ne sont pas satisfaites.

4. Le parcours client
Description : Le parcours du client est un outil qui permet d’analyser la prise en
compte du client au sein de l’organisation de l’entreprise. Simple, de bon sens, il oriente toute
la société vers le client.
Objectif : Identifier, décrire le parcours de ses clients, permet de se concentrer vérita
blement sur leurs attentes en s’efforçant de comprendre ce qu’ils ressentent, perçoivent
pendant le temps où ils sont en relation avec l’entreprise. Le parcours client est constitué de
toutes les étapes vécues par les clients au sein de l’entreprise. On ne raisonne plus pro essus
client (organisation vue en interne) mais cheminement client (vue externe).
Contexte d’application : Dans une entreprise orientée client, la formalisation du
parcours est une première étape, qui va de pair avec l’élaboration du diagramme des attentes,
puisqu’il sert de base, de fil directeur aux interviews. Il permet ensuite de réaliser une analyse
de risques et de structurer l’organisation pour assurer une qualité réalisée satisfaisante,
correspondant aux attentes des clients. Ce travail est une base pour construire une grille d’ana-
lyse lors des visites du « client mystère ». Ce client mystère est un auditeur qui se met dans la
posture du client et vérifie si les standards sont appliqués.

5. La matrice de la qualité
Description : La matrice de la qualité est un tableau qui permet de visualiser
rapidement si l’entreprise répond aux attentes de ses clients et comment elle mesure en interne
son efficacité. Cette analyse est complétée d’un benchkmarking.
Objectif : La matrice ou maison de la qualité est un outil visuel qui permet de
représenter les attentes du client (qualité attendue), son niveau de satisfaction par attente
(qualité perçue), les indicateurs clés (qualité réalisée) et le positionnement par rapport à la
concurrence.
Contexte d’application : Cette matrice de la qualité est assurément l’outil de
déploiement de la voix du client dans l’entreprise, dans un contexte concurrentiel important.

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6. L’enquête de satisfaction
Description : L’enquête de satisfaction est le seul moyen objectif pour mesurer la qua-
lité perçue par les clients. C’est donc un des outils les plus précieux des équipes qualité qui
leur permettra d’engager un plan d’action pertinent.
Objectif : L’enquête de satisfaction permet de mesurer le niveau de satisfaction des
clients. Ces clients sont en effet le seul juge de la qualité fournie. Il s’agit donc de recueillir
leur perception, leurs « coups de cœur et leurs coups de griffes ». L’enquête donne la parole
au client, elle le met au cœur de l’action qualité.
Contexte d’application : L’enquête de satisfaction est construite après avoir réalisé une
analyse qualitative des besoins à partir d’interviews clients. Elle débouche sur un mapping
client qui va permettre de repérer les pistes d’action prioritaires pour l’entreprise. L’enquête
est également un outil très pertinent pour faire entendre la voix du client dans toute
l’entreprise.

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E. Les outils documentaires du système de management de la
qualité

1. Manuel qualité
Description : Le manuel qualité est un document d’une trentaine de pages qui décrit le
système qualité de l’entreprise. Clair et synthétique, il doit rassurer sur la capacité de l’entre
prise à satisfaire ses clients.
Objectif : L’objectif du manuel qualité est de décrire de manière très globale, très
synthétique, comment l’entreprise est organisée pour améliorer de manière continue la satis
faction de ses clients.
Contexte d’application : Très souvent, les entreprises écrivent un manuel qualité pour
répondre à une exigence de leurs clients ou de la norme ISO 9001. Au-delà de cette
contrainte, le manuel qualité doit être considéré comme un outil réel de « vente » du système
qualité, présenté en externe pour donner confiance aux clients et qui permet d’expliquer en
interne le système qualité.

2. Les procédures
Description : Les procédures sont des documents qui décrivent les règles
d’organisation définies au sein de l’entreprise et/ou des processus. Formalisant de façon
simple le « qui fait quoi », elles renvoient si besoin à des modes opératoires.
Objectif : Au sens général, les procédures peuvent être définies comme des règles
d’organisation formelles et écrites, dont le respect garantit le fonctionnement normal d’un sys-
tème. La procédure décrit de manière générale la façon de réaliser une ou des activités d’un
processus.
Contexte d’application : Dans le cadre d’un projet ISO 9001, l’entreprise se dote d’au
moins 6 procédures obligatoires axées sur le fonctionnement du système qualité : procédure
de gestion documentaire, procédure de gestion des enregistrements, procédure de traitement
du produit non conforme, procédure d’audit qualité interne, procédures d’actions correctives
et actions préventives.

3. Mode opératoire
Description : Le mode opératoire détaille une façon de faire. Il est lié à un poste, à une
fonction.
Objectif : Le mode opératoire ou instruction de travail complète les procédures en
détaillant la façon de réaliser une des tâches décrites dans la procédure.

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Contexte d’application : L’instruction de travail aide à la prise d’un poste par un nou-
veau titulaire. Elle n’est bien sûr pas obligatoire si la tâche est réalisée par une personne habi-
litée ou qualifiée, car le niveau de détail de l’instruction dépend de la compétence des per-
sonnes amenées à utiliser l’instruction (par exemple, la façon d’effectuer une intervention
électrique sur un appareil n’est pas nécessaire pour du personnel habilité). Cela nécessite de
définir au préalable le profil du poste.

4. Le tableau d’enregistrement
Description : Le tableau d’enregistrement permet de visualiser sur un seul document
l’ensemble des enregistrements du système qualité avec leur lieu d’archivage et leur durée de
conservation.
Objectif : Le tableau d’enregistrement a pour objectif de recenser tous les enregis-
trements du système qualité, ainsi que : le lieu de conservation de chaque document (pendant
l’année civile) et le lieu d’archivage (au-delà de l’année civile) et la personne qui en est
responsable, ainsi que les conditions d’accès à ces documents et la durée d’archivage et le
mode d’archivage et le mode de destruction.
Contexte d’application : La maîtrise des enregistrements est un élément important du
système qualité. Un enregistrement sert à prouver l’application des dispositions prévues :
(rapports de contrôle, attestations de formation, rapports d’audit…). Il est donc important de
les conserver dans un lieu défini, sur une période donnée pour pouvoir les présenter à un
client, un auditeur ou une entité réglementaire.

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Conclusion générale
Le travail sur ce projet a contribué énormément à la consolidation et le développement
de mes connaissances dans le domaine de la qualité et du management. En particulier, j’ai eu
l’occasion de m’exercer à la recherche documentaire et ainsi mettre en œuvre ma capacité à
l’analyse-synthèse.
Le but de ce projet a été d’élaborer un document instructif et synthétique qui recense les
outils et les méthodes communément utilisés en gestion de la qualité. Il se veut être un support
pour l’apprenant et le praticien en permettant une vue large et consistante sur les aspects
techniques de la qualité.
La phase préliminaire de ce projet a été la délimitation des contours de la thématique
centrale à travers l’établissement d’un cadrage théorique de l’approche « gestion de la
qualité » .Ce qui est indispensable pour bien mener et orienter notre recherche documentaire.
En effet, Nous avons proposé une clarification terminologique afin d’enlever les ambigüités
qui revêt les termes clés: outil, méthode, démarche, méthodologie, principe, approche et
paradigme. Ensuite, Nous avons situé « la gestion de la qualité » par rapport aux diverses
approches à la qualité .Et c’est ainsi que nous avons sélectionné les outils et les méthodes qui
sont apparentée uniquement à la gestion de la qualité. En excluant des outils et des méthodes
qui sont utilisés sous d’autres approches ou disciplines (qualité totale, excellence
opérationnelle, gestion de la production, gestion de la maintenance, etc.). Nous avons
mentionné également les dénominations variantes, synonymes, ou dérivées des éléments
recensés afin de permettre au consultant de ce document un guide pour naviguer la littérature
de la qualité avec une visibilité large et moins de confusion.
Le recensement présenté dans ce guide n’est pas exhaustif compte tenu de la profusion
des méthodes et des outils liées à la qualité .On pourrait l’enrichir par d’autres outils et
méthodes éventuellement omises. Et ce, en tenant compte des modalités prescrites lors de la
phase préliminaire. On pourrait également compléter les fiches de présentations par des
rubriques supplémentaires.
En ce qui concerne les perspectives envisageables. On pourrait proposer une typologie
des outils et méthodes de la gestion qualité selon les trois niveaux du pilotage : stratégique,
tactique et opérationnel. En outre, nous pourrions appliquer la démarche déployée sur un
projet similaire en gestion de la maintenance ou en gestion de la production pour que l’on
dispose d’une vue d’ensemble sur les différents aspects techniques du management industriel.

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Références
M.Pillet , D.Duret , Qualité en production, Editions D’organisation ,
2005
F.Gillet-Goinard, B.Seno, La boîte à outils du responsable qualité,
Dunod , 2012
G.Willet, Paradigme,théorie,modèle,schéma :qu’est-ce donc ?,
Communication et organisations , 1996
J.Ruzevicius, Changement du paradigme du management de la
qualité, International Business, 2013
H. Bouaouine, Concepts et outils du management de qualité, Cours
Académique (ENSMR)
Divers sites internet spécialisés

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