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Chapitre 4.

Vers un système de production Lean adapté

que pour améliorer la performance globale d’un système il faut augmenter la


performance des ressources contraintes. La contrainte correspond à « tout ce qui
empêche un système d'atteindre dans le cadre de son objectif un niveau supérieur de
performance » (Goldratt et Cox, 2006). Les ressources goulots sont les contraintes
limitant tout le système. Le management par les contraintes se distingue quant-à-lui
par son mode de gestion de production fondé sur le déséquilibre des capacités, « les
contraintes sont éliminées les unes après les autres jusqu’à l’obtention du goulot
considéré comme le moins mauvais » (Marris, 2005). A l’opposé, la théorie des
contraintes juge toute contrainte comme une mauvaise règle. Ces approches sont
parfaitement adaptées dans le cas d’une entreprise ayant des flux de production
complexes et étroitement liés. En revanche, dans une PME du décolletage où les flux
de fabrication sont simples, en parallèles et avec peu d’interconnexions, cette
méthode ne nous semble pas suffisante.

Pour identifier les ressources prioritaires, une autre possibilité serait de


considérer les ressources impactant les performances clés de l'entreprise (Porter,
1980; Hax et Majluf, 1984; De Vasconcellos et Hambrick, 1989; Grant, 1991;
Prahalad et Hamel, 1994). En accord avec cette vision nous avons choisi de définir la
ressource prioritaire nommée « ressource critique » comme celle qui influence le
plus la performance d’une entreprise. Cette définition se différencie donc de
ressource goulot et intègre un large éventail de critères ayant un impact sur la
performance, tels que la qualité, la disponibilité, l'importance de la clientèle et les
coûts.

Plusieurs auteurs se sont intéressées à la hiérarchisation des ressources


matérielles de l’entreprise et ont ainsi développé différentes méthodes (Lavina, 1992;
Jamali et al., 2000; Chelbi et Ait-Kadi, 2002; Herrou et Elghorba, 2007). Par
exemple, un auteur propose de hiérarchiser les ressources matérielles d’une
entreprise agroalimentaire selon la méthode PIEU (Lavina, 1992). Cette méthode
permet de classer l’ensemble des équipements en leur attribuant quatre indices de
criticité : l’incidence des pannes (P), l’importance de l’équipement (I), l’état de
l’équipement (E) et le taux d’utilisation (U). Chelbi et Ait-Kadi suggèrent, quant-à-
eux, d’identifier les critères de hiérarchisation des ressources en utilisant une

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