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Analyse  Stratégique  
 
 
Pâtes  Grand  Mère  
Société  Heimburger  

Ecole  de  Management  –  Strasbourg  


Année  Universitaire  2012/2013  

Manon  Friederich,  Emmanuelle  Philippon,  Jordane  Prieur,  Anne  Schnepp  


   
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Sommaire  
Introduction  ...........................................................................................................................  3  
I.   Diagnostic  externe  ............................................................................................................  4  
1.   PESTEL  ..................................................................................................................................................................................  4  
2.   Scenarii  ..................................................................................................................................................................................  6  
3.   Hexagone  sectoriel  ...........................................................................................................................................................  7  
4.   Groupes  stratégiques  ...................................................................................................................................................  11  
5.   Segment  de  marché  .......................................................................................................................................................  12  
a.   La  restauration  (BtoB)  :  ...............................................................................................................................................  13  
b.   L’industrie  agro-­‐alimentaire  ......................................................................................................................................  13  
6.   Client  stratégique  ...........................................................................................................................................................  14  
7.   Les  facteurs  clés  de  succès  .........................................................................................................................................  15  
8.   Conclusion  du  diagnostic  externe  ...........................................................................................................................  16  

II.   Diagnostic  interne  ..........................................................................................................  17  


1.   Ressources  ........................................................................................................................................................................  17  
2.   Compétences  ....................................................................................................................................................................  18  
3.   CHAINE  DE  VALEURS  ...................................................................................................................................................  19  
4.   Analyse  SWOT  .................................................................................................................................................................  20  
a.   Forces  et  faiblesses  ..........................................................................................................................................................  21  
b.   Matrice  TOWS  :  .................................................................................................................................................................  22  
5.   Déclaration  de  mission  ................................................................................................................................................  23  
6.   Quelle  stratégie  :  domination  par  les  coûts,  focalisation  ou  différenciation  ?  .....................................  24  
7.   Diversification  de  l’organisation  .............................................................................................................................  25  
8.   Matrice  BCG  ......................................................................................................................................................................  26  
9.   Conclusion  generale  :  Matrice  Snyder  ..................................................................................................................  28  

Bibliographie  /  Webograpghie  ..............................................................................................  29  


 

   

   
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Introduction  
 
La  société  Heimburger  
La   société   Heimburger,   créée   en   1910,   propose   des   pâtes   sèches   sous   la   marque   «  Pâtes   Grand  
Mère  »  pour  les  particuliers  mais  également  sous  le  nom  de  marque  «  La  Colombe  »  pour  les  
professionnels.  Cependant,  le  nom  de  marque  «  Pâtes  Grand  Mère  »  est  le  plus  souvent  retenu.  
Basée   à   Marlenheim   (Bas-­‐Rhin),   cette   société   familiale   met   l’accent   sur   l’origine   régionale   de  
ses   pâtes.   En   effet,   la   société   Heimburger   membre   du   club   des   saveurs   d’Alsace,   a   obtenu   le  
label   IGP   (Indication   Geographique   Protégée)   pour   ses   Pâtes   Grand   Mère   dites   «  Pâtes  
d’Alsace  ».   La   marque   se   démarque   de   ses   concurrents   par   la   composition   de   ses   pâtes.  
Fabriquées   à   partir   de   7   oeufs   frais   par   kilo   de   semoule   supérieure,   les   Pâtes   Grand   Mère   se  
veulent  authentiques.  
 
C’est  cette  authenticité  que  les  frères  Heimburger  (Robert  et  Philippe)  ont  souhaité  garder  tout  
en  ajoutant  de  nouvelles  techniques  industrielles  au  fil  des  années.  En  effet,  l’entreprise  s’est  
peu  à  peu  étendue  pour  aujourd’hui  compter  près  de  90  employés.  Ce  produit  consommé  dans  
la   plupart   des   ménages   a   su   conquérir   les   marchés   étrangers   puisque   l’entreprise   «  possède  
une  vingtaine  de  marchés  internationaux,  ou  elle  réalisé  16%  de  son  chiffre  d’affaires»1.  Pour  
faire   face   à   l’augmentation   de   la   production,   l’entreprise   a   notamment   investi   dans   de  
nouvelles  machines  comme  par  exemple  un  robot  palettiseur  pour  1,3  millions  d’euros.  
 
  Quels  sont  les  objectifs  de  l’étude  ?  
Ce  dossier  à  pour  objectif  de  faire  une  analyse  stratégique  pour  la  marque  “Pâtes  Grand  Mère”.  
Notre   choix   s’est   tourné   vers   cette   marque   régionale,   supposée   plus   accessible   pour   des  
étudiants   Alsaciens.   De   plus,   il   peut   être   intéressant   d’observer   la   stratégie   adoptée   par   une  
entreprise  régionale  qui  souhaite  conquérir  le  marché  international.  
 
Pour   réaliser   cette   analyse   stratégique,   nous   établirons   dans   un   premier   temps   un   diagnostic  
externe   ainsi   qu’un   diagnostic   interne,   l’objectif   étant   d’aboutir   à   une   analyse   SWOT   nous  
permettant   de   dégager   un   certain   nombre   de   recommandations.   Pour   mener   à   bien   ces  
analyses   nous   allons   mettre   en   oeuvre   des   outils   tel   que   l’analyse   PESTEL,   les   groupes  
stratégiques   ou   encore   les   Facteurs   Clés   de   Succès   par   exemple.   Au   fil   du   dossier,   ces   outils  
seront   amenés   à   nous   aider   dans   la   compréhension   de   la   stratégique   actuelle   adoptée   par   la  
société  et  dans  les  éventuels  axes  d’amélioration  à  apporter.    

                                                                                                                                       
1
 Mirguet  Olivier.  «  Les  pâtes  Grand’Mère  investissent  dans  la  logistique  »  8  décembre  2010.  Disponible  sur  :  URL  <  
http://www.latribune.fr/journal/edition-­‐du-­‐0812/pme-­‐en-­‐croissance/1080332/les-­‐pates-­‐grand-­‐mere-­‐investissent-­‐
dans-­‐la-­‐logistique.html  

   
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I. Diagnostic  externe  
 
L’entreprise  Heimburger,  comme  toutes  les  autres  entreprises  évolue  dans  un  environnement  
en   constant   changement.   Cet   environnement   se   compose   de   forces   pouvant   influencer   la  
capacité   stratégique   de   l’entreprise.   Cette   première   partie   est   consacrée   à   l’analyse   de  
l’environnement   par   l’utilisation   de   plusieurs   outils   stratégiques.   L’objectif   final   du   diagnostic  
est  de  pouvoir  appréhender  les  forces  et  mieux  comprendre  le  positionnement  de  la  marque  à  
un  instant  t.    
 
Les   analyses   ci-­‐dessous   se   basent   sur   un   certain   nombre   ressources   documentaires   publiques  
(voir   Bibliographie).   De   plus,   ces   analyses   sont   le   fruit   de   réflexions   menées   au   sein   de   notre  
groupe  de  travail  qui  se  compose  de  4  personnes.  Subjective,  cette  analyse  pourra  être  menée  
différemment  selon  l’auteur  du  document  et  son  niveau  d’accès  aux  ressources  documentaires.      
 

1. PESTEL  
 
Le  diagnostic  PESTEL  nous  permet  d’évaluer  l’influence  des  facteurs  externes  sur  l’entreprise  en  
analysant   5   domaines   clés   :   Politique,   Economique,   Sociolculturel,   Technologique,   Ecologique,  
Légal.  En  effet,  l’entreprise  fonctionne  dans  un  environnement  qu’il  est  nécessaire  de  prendre  
en   compte   et   qui   peut   très   fortement   influencer   sa   stratégie.   Nous   vous   proposons   dans   le  
tableau   ci-­‐dessous,   les   principales   composantes   que   nous   avons   identifiées   pour   chaque  
domaine  (Politique,  économique,  …)  ainsi  que  leur  niveau  d’influence.  

   
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Cette   analyse   PESTEL   met   en   avant   l’importance   du   contexte   économique   dans   le   choix   de   la  
stratégie.  En  effet,  la  fabrication  de  pâtes  d’Alsace  Grand  Mère  nécessite  un  approvisionnement  
en   matières   premières   de   qualité.   Ainsi,   la   volatilité   des   prix   peut   par   exemple  
considérablement  influencer  la  stratégie  à  adopter.    
De   plus,   de   nouvelles   opportunités   comme   le   changement   de   mode   de   vie   des   consommateurs  
peut   également   amener   l’entreprise   à   revoir   sa   stratégie   notamment   concernant   l’offre   de  
produits.  

   
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Enfin,   l’influence   des   instances   institutionnelles   notamment   par   le   biais   de   directives  
européennes  peut  également  amener  l’entreprise  à  modifier  ou  adapter  sa  stratégie.    
 

2. SCENARII  
 
Compte   tenu   de   l’influence   de   facteurs   structurels   il   est   important   de   construire   différents  
scenarii  basés  sur  plusieurs  variables.    
Dans  notre  cas,  nous  avons  choisi  d’identifier  3  facteurs  principaux  et  de  décliner  les  différents  
futurs  possibles  avant  de  construire  deux  scenarii.  Nous  avons  volontairement  choisi  de  ne  pas  
proposer   de   troisième   scenarii   pour   éviter   «  le   scenario   moyen  »   sans   intérêt   réel   pour   le  
décideur.  
 
Étape   1   :   Identifier   des   facteurs   dans   l’environnement   qui   ont   un   impact   et   une   incertitude  
importants  

1. Prix   des   matières   premières   (dérèglementation   des   marchés   financiers,   mauvaises  


récoltes  et  conditions  climatiques)  
2. Pression  des  clients  (Distributeurs,  grandes  surfaces…)  sur  les  prix  à  la  vente  
3. Possibilité  d’export  vers  les  pays  étrangers  

Etape  2:  Identifier  différents  futures  possibles  par  facteur  

1. En   hausse   :   d’importantes   aides   sont   mises   en   place   au   niveau   européens   pour   soutenir  
l’industrie  agroalimentaire  (ex  :  subventions  pour  l’adaptation  des  machine  au  derniers  
critères  et  au  marché…)  
2. En   baisse   :   poids   des   contraintes   pour   s’adapter   sans   aides   (normes   par   rapport   à  
l’environnement,  ex  :  taxe  carbone  sur  les  rejets  de  CO2)  
3. En  hausse  /  En  baisse  
4. En  Hausse  :  expansion  rapide  dans  de  nouveaux  pays  hors  Union  Européenne  avec  une  
forte  identité.      
5. En   baisse   :   concurrence   trop   élevée   des   grands   distributeurs   dans   les   autres   pays,   pas  
d’intérêt   des   consommateurs   étrangers   pour   les   pâtes   françaises   (qui   préfèrent   les  
pâtes  italiennes)  

Etape  3:  Construire  des  scenarios  de  configurations  plausibles  à  partir  des  facteurs  

Scénario  1  :  croissance  du  secteur  agroalimentaire.  


Les  prix  des  matières  premières  sont  en  baisse  du  fait  de  bonnes  récoltes  et/ou  de  conjonctures  
à   moyen   voire   long   terme   favorables   sur   les   marchés.   Les   distributeurs   sont   en   pertes   de  

   
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vitesse   et   leur   force   de   négociation   sur   les   prix   diminue.   Expansion   rapide   dans   les   nouveaux  
pays  à  l’export  avec  une  forte    identité  /  attrait  des  pâtes  françaises  (alsaciennes).  
 
Scénario  2  :  catastrophe.  
Les  prix  des  matières  premières  sont  très  volatiles  en  bourse  et/ou  de  mauvaise  récoltes  du  fait  
des   conditions   climatiques   exceptionnelles   (crues,   canicule…).   Les   distributeurs   ont   le   dessus  
sur  les  négociations  des  prix,  monopole,  ce  qui  diminue  fortement  les  marges  d’Heimburger.  De  
plus  le  marché  à  l’export  réagit  mal  vis-­‐à-­‐vis  des  pâtes  françaises.  
 

3. HEXAGONE  SECTORIEL  
 
L’hexagone   sectoriel   permet   d’évaluer   l’attractivité   d’une   industrie   en   terme   d’intensité  
concurrentielle.   Pour   cela,   il   faut   comprendre   les   cinq   forces   (+1)   qui   peuvent   peser   sur   la  
rentabilité   :   l’intensité   concurrentielle,   les   pouvoirs   de   négociation   du   fournisseur   et   de  
l’acheteur,  la  menace  de  substitut,  la  menace  des  entrants  potentiels  et  les  pouvoirs  publics.  
   
Il  nous  a  semblé  pertinent  de  réaliser  deux  hexagones  sectoriels  :  un  pour  le  niveau  national  et  
l’autre  pour  le  niveau  régional.  Cela  s’explique  par  le  fait  que  la  société  Heimburger  a  une  forte  
identité  régionale  tout  en  visant  un  marché  national  et  international.  
   

 
   
 
 

   
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L’intensité  concurrentielle  :  
   
Il   y   a   une   forte   intensité   concurrentielle   dans   l’industrie   des   pâtes   alimentaires.   L’intensité  
concurrentielle  est  vive  car  le  secteur  des  pâtes  alimentaires  est  soumis  à  de  fortes  pressions  
des   acheteurs   qui   ont   un   pouvoir   fort   que   nous   développerons   plus   bas.   De   plus,   c’est   un  
marché   mûr   où   la   croissance   ne   peut   être   obtenue   que   par   l’acquisition   de   parts   de   marché   au  
détriment  des  concurrents.  
Les   concurrents   directs,   c'est-­‐à-­‐dire   les   organisations   proposant   des   produits   ou   services  
semblables   à   de   mêmes   clients,   sont   nombreux   :   Heimburger,   Valfleuri,   Thirion,   Panzani,  
Lustucru  (Pastacorp),  Barilla,  Buitoni  (Nestlé),  Alpina  savoie,  les  marques  distributeurs…  
De   plus,   «  la   dynamique   et   la   rentabilité   de   l’entreprise   ont   attiré   l’intérêt   de   plusieurs  
concurrents  qui  ont  adopté  des  noms  alsaciens  pour  commercialiser  des  pâtes  aux  oeufs,  mais  
qui  ne  respectaient  pas  les  normes  de  la  recette  traditionnelle  ».2  
Ces  concurrents  sont  les  mêmes  au  niveau  régional  et  au  niveau  national,  c’est  pourquoi  nous  
avons  donné  la  même  note  de  8  sur  10.  
   
Le  pouvoir  de  négociation  du  fournisseur  :  
   
Nous   avons   choisi   une   note   de   5   au   niveau   national   car   le   pouvoir   de   négociation   des  
fournisseurs   est   moyen.   Il   s’agit   principalement   de   fournisseurs   de   matières   premières   (blé,  
œufs…).  Ils  sont  relativement  nombreux  et  les  coûts  de  transfert  sont  faibles  pour  les  clients.  
Nous   avons   augmenté   la   note   à   6   pour   le   niveau   régional   car   le   label   IGP   (indication  
géographique   protégée)   oblige   la   production   complète   d’un   produit   dans   cette   région,   ce   qui  
limite  le  nombre  de  fournisseurs.      
   
   
Le  pouvoir  de  négociation  de  l’acheteur  :  
   
Le   pouvoir   de   négociation   des   clients   est   très   élevé   comme   le   prouve   un   article   d’Olivier  
Mirguet  sur  la  société  Heimburger.3  
Voici  un  extrait  de  cet  article  :  
«   Conscients   de   leur   position   fragile   de   fournisseur,   dépendant   à   45   %   des   marques   de  
distributeurs,  et  face  à  des  groupes  «  qui  ne  seront  pas  prêts  avant  janvier  2011  à  négocier  la  

                                                                                                                                       
2
 Etude   de   cas  :   Hertrich   S.,   Mayrhofer,   U.   «  Heimburger :   une   PME   face   aux   grands   groupes   de   l’agro-­‐
alimentaire.  »,  janvier  2012  
3
 Mirguet  Olivier.  «  Les  pâtes  Grand’Mère  investissent  dans  la  logistique  »  8  décembre  2010.  Disponible  sur  :  URL  <  
http://www.latribune.fr/journal/edition-­‐du-­‐0812/pme-­‐en-­‐croissance/1080332/les-­‐pates-­‐grand-­‐mere-­‐investissent-­‐
dans-­‐la-­‐logistique.html  
   
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répercussion   des   40   %   de   hausse   que   nous   subissons   déjà   sur   nos   matières   premières   »,  
Philippe   et   Robert   Heimburger   tentent,   par   petites   touches,   de   s'affranchir   de   ces   grandes  
enseignes.  »  
En  effet,  les  clients  sont  très  concentrés.  «  Les  centrales  d’achats  de  Auchan,  Carrefour,  Casino,  
Cora,   Intermarché   et   Leclerc   monopolisent   90%   du   commerce   alimentaire   […]   pouvoir   de  
négociation   considérable   qui   leur   permet   notamment   d’obtenir   des   réductions   de   prix  
importantes,   d’obliger   leurs   fournisseurs   à   tenir   les   stocks   et   à   effectuer   les   livraisons   à   la  
demande  voir  parfois  à  relier  directement  leur  système  logistique  aux  caisse  enregistreuses  des  
magasins.  Les  fournisseurs  qui  refusent  de  se  soumettre  à  ces  conditions  courent  le  risque  de  
ne   plus   être   référencé   auprès   des   centrales   d’achat,   ce   qui   implique   leur   disparition   immédiate  
des  linéaires  des  magasins  affiliés.  Étant  donné  le  poids  de  ces  centrales  dans  le  chiffre  d’affaire  
des  fournisseurs  aucun  d’entre  eux  ne  peut  risquer  cette  sanction.  »  
C’est   pourquoi,   nous   avons   donné   la   note   maximum   de   10   au   niveau   national.   Nous   avons  
nuancé  au  niveau  régional  en  ramenant  la  note  à  7  car,  même  si  les  acheteurs  sont  concentrés,  
les  marques  régionales  peuvent  être  quasi-­‐incontournables  dans  les  magasins  de  cette  région.  
   
La  menace  de  substitut  :  
   
Nous   avons   donné   une   note   de   3   pour   le   niveau   régional   et   pour   le   niveau   national   car   la  
menace  de  substitut  est  faible.  
En   effet,   les   pâtes   font   partie   de   l’habitude   alimentaire   des   Français   comme   le   prouve   le  
magazine  de  la  CCI  de  Strasbourg,  dont  voici  un  extrait  :  «  Avec  7,5  kg  consommés  par  an  et  par  
habitant,   les   pâtes   sèches   restent   le   féculent   préféré   des   Français   devant   le   riz   (5,2   kg   par  
habitant)  et  le  blé  (1,2  kg  par  habitant).  1,2  kg  des  7,5  kg  sont  des  pâtes  aux  oeufs.  Leur  valeur  
nutritionnelle,   leur   rapidité   de   préparation   et   leur   facilité   de   conservation   font   que   les   pâtes  
occupent  une  place  de  choix  dans  l’alimentation  des  Français.  »4  
   
Il   faut   néanmoins   surveiller   le   regain   d’intérêt   pour   les   céréales   oubliées   et   l’attrait   santé   de  
certaines  (BIO).  «  Les  céréales  comme  l'épeautre,  l'orge  ou  le  millet  sont  riches  en  protéines  ,  
sels   minéraux   et   vitamines   du   groupe   B.   Intégrées   dans   la   composition   des   menus,   elles  
permettent   d'alléger   la   consommation   de   blé,   trop   importante   en   France   selon   certains  
nutritionnistes.  »5  
   
La  menace  des  entrants  potentiels  :  
   
                                                                                                                                       

4  CCI   de   Strasbourg   et   du   Bas-­‐Rhin.   «   Fabricants   de   pâtes   alimentaires   sèches   »   CCI   Strasbourg,   1   juin   2004.  
Disponible  sur  :  http://www.strasbourg.cci.fr/web/pointeco/pe_dossiers/pe_dos_t1/fabricants_pates1983.php  
5
 «  Le  retour  des  céréales  oubliées  »,  Lesieur,  Disponible  sur  :  URL  <  http://www.lesieur.fr/(id)/2892/(p)/Le-­‐retour-­‐
des-­‐cereales-­‐oubliees  
   
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La  menace  des  entrants  potentiels  est  faible.  
   
Ø Les   barrières   à   l’entrée,   c’est-­‐à-­‐dire   les   facteurs   que   les   entrants   potentiels   doivent  
surmonter   pour   pouvoir   concurrencer   les   organisations   en   place   dans   une   industrie,  
sont  fortes  :  
Ø Les   barrières   financières   :   l’investissement   de   départ   est   important   (machines  
coûteuses…),   les   économies   d’échelles   ne   sont   pas   immédiates   (les   concurrents   déjà  
établis  qui  bénéficient  d’un  volume  d’activité  plus  important  que  les  nouveaux  entrants,  
obtiennes  des  coûts  unitaires  moins  élévés)…  
Ø Les   barrières   commerciales   :   le   secteur   des   pâtes   alimentaires   est   un   secteur   où   la  
réputation  et  la  notoriété  des  marques  existantes  est  importante.  
Ø Les  barrières  de  ressources  et  compétences  :  il  est  difficile  d’entrer  sur  un  marché  dont  
les   concurrents   entretiennent   de   bonnes   relations   avec   les   distributeurs,   ont   construit  
une  solide  réputation  auprès  des  clients  et  maitrisent  les  savoir-­‐faire.  
   
Nous   avons   cependant   fait   une   distinction   entre   le   niveau   régional   (note   de   5)   et   le   niveau  
national   (note   de   4)   car   il   est   plus   facile   d’entrer   sur   le   marché   régional   de   par   sa   taille   plus  
petite  que  sur  le  marché  national.  
   
Le  rôle  des  pouvoirs  publics  :  
   
Le  rôle  des  pouvoirs  publics  est  faible,  mais  nous  avons  donné  tout  de  même  une  note  de  4  sur  
10,   car   l’Etat   a   le   pouvoir   de   modifier   la   capacité   de   toutes   les   organisations   à   générer   des  
profits.  
Voici  quelques  exemples  possibles  :  
Ø Augmentation  de  la  fiscalité  des  entreprises  pour  2013  
Ø Le  1er  janvier  2012,  la  transposition  dans  le  droit  national  d’une  directive  européenne  
pour   le   confort   de   vie   des   volatiles   a   conduit   à   une   pénurie   d’œufs   dans   le   secteur  
agroalimentaire6  
   
Conclusion  :  
La  surface  de  l’hexagone  est  moyenne,  le  secteur  n’est  donc  pas  particulièrement  attractif.  Il  est  
néanmoins  intéressant  de  hiérarchiser  les  forces  et  de  constater  que  le  pouvoir  de  négociation  

                                                                                                                                       
6
 Lienhardt  Christian.  «  Heimburger  pâtit  de  la  pénurie  d’oeufs  »  Les  Echos,  20  août  2012.  Disponible  sur  :  
http://www.lesechos.fr/economie-­‐politique/regions/alsace/0202204651586-­‐heimburger-­‐patit-­‐de-­‐la-­‐penurie-­‐d-­‐
oeufs-­‐353905.php  
 
   
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de   l’acheteur   et   l’intensité   concurrentielle   parviennent   en   tête.   Leur   maîtrise   est   essentielle  
pour  obtenir  un  avantage  concurrentiel.  
Néanmoins,  les  forces  peuvent  évoluer  au  cours  du  temps,  il  faut  donc  vérifier  régulièrement  
que  l’équilibre  des  forces  n’a  pas  changé.  
 

4. GROUPES  STRATEGIQUES  
 
Ce  diagramme  va  nous  permettre  de  mieux  comprendre  les  mécanismes  de  base  sur  lesquels  
reposent  la  lutte  stratégique  au  sein  du  secteur  des  pâtes.    Le  plus  difficile  étant  de  choisir  les  
axes   d’analyses.   Le   but   étant   de   nous   donner   une   vision   synthétique   du   positionnement   des  
différents  acteurs  sur  un  marché  donné.  Ici  celui  des  pâtes  sèches.  
 
Sur  le  diagramme  suivant,  les  2  axes  sont  :  
Ø En  abscisse    →  l’étendue  et  la  diversité  de  la  gamme  
Ø En  ordonnée  →  la  présence  géographique  de  la  marque    
 
La   dernière   information   est   la   part   de   marché   Français   en   valeur   pour   2011,   les   pâtes   grand  
mère  et  Valfeuri  représentant  moins  de  10%  à  eux  2.  

   
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+  source  chiffres  
+  descendre  les  marques  de  distributeurs  et  ajouter  “françaises”  
Le  marché  des  pâtes  est  un  domaine  très  concurrentiel  où  dominent  quelques  grandes  marques  
appartenant   à   de   grands   groupes   agro-­‐alimentaires   mondiaux.   Le   groupe   familial   Heimburger  
ne   peut   pas   à   court   &   moyen   terme   s’attaquer   au   même   marché   que   Panzani   ou   aux   autres  
marques   distribués   mondialement.   Dans   le   marché   occidental   des   pâtes   qui   est   arrivé   à  
maturité  (pas  de  croissance  mondiale  de  la  demande  prévue  dans  les  prochaines  années),  les  
pâtes   grands   mères   ont   donc   tout   intérêt   a   jouer   la   carte   «  local   haut   de   gamme  »   pour  
grignoter  des  parts  de  marchés  au  niveau  national  et  européen.  
 

5. SEGMENT  DE  M ARCHE  


 
La   segmentation   de   marché   consiste   à   identifier   les   similarités   et   les   différences   entre   des  
groupes  de  clients  et  d’utilisateurs.  
   
Il  s’agit  en  fait  d’un  découpage  du  marché  en  sous-­‐ensembles  homogènes  de  consommateurs  
ou  de  clients  selon  un  ou  plusieurs  critères  (géographique,  socio-­‐économique,  psychologique…)    
   
Le  but  de  cet  outil  est  d’appliquer  à  chaque  groupe  une  stratégie  différencier  et  une  politique  
commerciale   différente   (définir   des   couples   produits/client)   afin   d’approcher   au   mieux   leurs  
attentes.   Il   est   ainsi   important   de   bien   comprendre   les   besoins   des   consommateurs   afin   d’y  
apporter  une  réponse  privilégiée.  
 
Nous   avons   ainsi   retenu   plusieurs   critères   pour   approcher   au   mieux   les   différents   types   de  
consommateurs.  Il  a  dont  été  proposé  de  faire  un  premier  découpage  des  consommateurs  en  
fonction   de   leur   nature   :   la   grande   consommation   (ou   BtoC),   la   restauration,   et   finalement  
l’industrie  agro-­‐alimentaire  (tout  les  deux  faisant  partie  du  B  to  B).  
 
Critères  retenus  pour  la  segmentation  stratégique  :  

La  grande  consommation  (BtoC)  :    


Ce   client   de   la   grande   consommation   consomme   les   produits   Heimburger   à   la   maison   ou   sur  
son  lieu  de  travail,  lors  des  repas  pris  quotidiennement.  La  stratégie  vise  ici  le  consommateur  
final,   celui   qui   s’approvisionne   dans   les   grandes   surfaces.   Nous   avons   choisi   d'affiner   notre  
segmentation   initiale   du   groupe   de   la   grande   consommation   selon   les   caractéristiques   qu’ils  
recherchent  dans  le  produit  et  l’utilisation  qu’ils  en  font.  On  distingue  ainsi  :    

   
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Ø Clients  «  santé  »  :  qui  recherchent  avant  tout  l’atout  nutritif  des  pâtes.  Ils  achètent  :  les  
pâtes  bio,  les  pâtes  intégrales  (au  blé  complet)  
Ø Clients  «  terroirs  »  :  ils  recherchent  surtout  des  produits  typiques  de  leur  région.  
Ø Ils   achètent   :   les   nouilles   dites   à   l’ancienne,   les   pâtes   dites   «   spécialités   »   (Spätzle,  
Knepfle…)  
Ø Clients   «   classiques   »   :   à   la   recherche   des   pâtes   utilisées   dans   les   plats   du   quotidien  
(coquillettes,  penne,  torsades,  spaghettis…)  
Ø Clients   «   multi-­‐usage   »  :  ceux  pour  qui  les  pâtes  peuvent  être  utilisées  autrement  et  qui  
recherchent  un  côté  ludique  (les  enfants…)  
Ø Ils   achètent   :   les   gammes   mini,   les   pâtes   alphabet,   les   pâtes   tricolores,   les   pates   pour   la  
soupe…  
Ø Clients  «  snacking  »  :  ceux  qui  «  mangent  sur  le  pouce  »,  ils  cherchent  la  rapidité  avec  
des  plats  à  réchauffer  sans  pour  autant  négliger  l’aspect  gustatif  

 
a. La  restauration  (BtoB)  :    
On  peut  différencier  ces  professionnels  de  la  bouche  selon  le  type  de  restauration  (qui  décline  
selon   la   taille   du   restaurant   et   le   nombre   de   couverts   servis)   ainsi   que   le   volume   de   pâtes  
acheté:  

Ø Les   cantines   et   collectivités   :   approvisionnements   ponctuels,   en   grande   quantité   et   à  


petit  prix  
Ø Les   grands   restaurants   :   approvisionnements   réguliers,   ils   cherchent   avant   tout   la  
qualité,  et  sont  à  la  recherche  de  nouveautés.  Ils  achètent  en  quantité  moyenne.  
Ø Les   petits   restaurateurs   :   approvisionnements   réguliers,   ils   achètent   en   petites  
quantités.  

b. L’industrie  agro-­‐alimentaire    
L’entreprise  des  Pâtes  Grand  Mère  fournie  également  directement  ces  produits  aux  industries  
agro-­‐alimentaires   en   tant   que   produit   intermédiaires.   Les   pâtes   sont   alors   destinées   à   être  
intégrées  dans  divers  plats  cuisinés,  potages,  salades…  ici  aussi  on  va  distinguer  les  différents  
clients  selon  la  quantité  de  pâte  acheté  :  
 
Ø Les  grands  industriels  :  achats  en  grande  quantité.  
Ø Des  Traiteurs  :  achats  en  plus  petite  quantité.  

   
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6. CLIENT  STRATEGIQUE  
Le  client  stratégique  est  celui  qui  constitue  la  cible  primordiale  de  la  stratégie,  car  il  a  la  plus  
forte  influence  sur  la  manière  dont  l’offre  est  achetée.  

But  :  identifier  ces  clients  stratégiques  permet  d’accéder  plus  facilement  au  marché  réel  

Dans   le   cas   de   l’industrie   des   pâtes   alimentaires   :   Le   client   final   (consommateur)   achète   les  
pâtes   sèches   par   l’intermédiaire   d’un   distributeur   (les   grands   supermarchés,   les   hypermarchés,  
les  revendeurs…).  

   
 
 

   
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On  peut  considérer  qu’il  existe  deux  types  de  clients  stratégiques  :  

Les   consommateurs   (=le   client   final),  auxquels  les  produits  sont  adressés  et  manufacturés  dans  
le  but  d’attirer  le  plus  de  consommateurs  possibles.  Il  a  un  impact  fort  sur  la  stratégie  car  c’est  à  
lui   que   sont   destinés   les   produits.   Répondre   aux   attentes   des   consommateurs   par   rapports   aux  
produits  Grand’  Mère  constitue  pour  Heimburger  une  source  d’avantage  concurrentiel.  

Les   distributeurs   (=   le   client   intermédiaire).  Ils  ont  le  pouvoir  de  décision  quant  à  la  mise  en  
avant   ou   non   d’un   produit   dans   les   rayons   (on   sait   que   le   positionnement   d’un   produit  
influence   grandement   l’acte   d’achat).   Les   distributeurs   ont   également   un   fort   pouvoir   de  
négociation  (cf.  Hexagone  sectoriel)  sur  les  prix  qu’ils  peuvent  pousser  à  la  baisse.  Heimburger  
est   dépendant   à   40%   des   centrales   d’achats   des   GMS,   c’est   donc   un   “client”   qui   impacte  
fortement  sur  la  stratégie  d’Heimburger,  et  notamment  sur  sa  politique  de  prix.  La  société  tente  
d’ailleurs   de   réduire   cette   dépendance,   en   envisageant   de   plus   en   plus   des   canaux   de  
distribution  directe.  

Fabricant  de  
Distributeurs   Consommateurs  
pâtes  

 
Les   fabricants   de   pâtes   ont   deux   types   de   clients   stratégiques   :   les   distributeurs   et   les  
consommateurs.   Les   distributeurs   sont   incontournables   car   sont   en   contact   direct   avec   les  
consommateurs.   Cependant,   certains   fabricants   comme   Heimburger   cherchent   à   réduire   leur  
dépendance  face  aux  distributeurs.  

7. LES  FACTEURS  CLES  DE  SUCCES  


 
«  Les   facteurs   clés   de   succès   (Key   Sucess   Factors,   KSF)   sont   les   éléments   stratégiques   qu’une  
entreprise  doit  maîtriser  afin  de  surpasser  la  concurrence.  »  7  Dans  la  partie  F.  de  cette  étude  
nous   avons   identifié   deux   clients   stratégiques   à   savoir   :   le   consommateur   et   le   distributeur.  

                                                                                                                                       
7
 Giboin  Bertrand.  La  boite  à  outils  de  la  stratégie.  Dunod,  p.  183  [consulté  le  23  octobre  2012].  
   
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Pour  chacune  des  cibles  nous  avons  identifié  un  certain  nombre  de  FCS  devant  être  maîtrisés  
par  l’entreprise.  
 
 
Clients   Le  consommateur   Le  distributeur  
stratégiques  
  • Produits  de  qualité  supérieure   • Prix  des  produits  
  • Fiabilité  des  produits   • Possibilité  de  négociation  
Facteurs  clés  de   (certification  IGP)   • Respect  des  délais  de  
succès   • Origine  locale  des  produits   livraison  (logisitique)  
• Gamme  variée/  capacité   • Proposer  des  produits  de  
d’innovation   qualité  pouvant  êtres  
• Rapport  qualité/prix   facilement  préparés  
intéressant    
 
 
Nous  avons  identifié  des  facteurs  clés  de  succès  qui  permettraient  à  la  société  Heimburger  de  
se  différencier  des  concurrents  aux  yeux  des  clients  stratégiques.  Nous  avons  choisi  d’étudier  le  
cas   particulier   de   la   société   Heimburger   puisque   l’objectif   des   FCS   est   de   surpasser   la  
concurrence.  Ils  ne  peuvent  donc  être  identiques  pour  tous  les  fabricants.  L’origine  locale  des  
produits  Heimburger  représente  pour  nous  le  principal  facteur  clé  de  succès  puisque  c’est  un  
gage  de  qualité  pour  les  consommateurs.    
 

8. CONCLUSION  DU  DIAGNOSTIC  EXTERNE  


 
Par  l’utilisation  de  7  outils  stratégiques  nous  avons  pu  dresser  une  image  de  l’environnement  
dans   lequel   évolue   la   société   Heimburger.   En   conclusion,   nous   relevons   des   opportunités   et  
menaces  pour  la  stratégie  de  cette  entreprise  :    
 
Opportunités  :  
ü Possibilité   d’étendre   la   gamme   avec   les   habitudes   de   consommation   qui   changent  
(snacking,  pâtes  à  poeler)  
ü Etendre  le  marché  à  l’étranger  
ü La  certification  IFS  
ü Miser  sur  la  fiabilité  des  échanges  avec  les  marques  de  distributeurs  
ü France  :  4ème  consommateur  européen  de  pâtes  
ü appui   sur   le   circuit   (BtoB)   à   travers   la   gamme   destinée   aux   professionnels   pour  
trouver  d’autres  débouchés.  
 

   
Page  n°  16  
   
Menaces  :  
D Concurrents  à  forte  réputation  proposant  de  nouveaux  produits  «  Snacking  »  
D Directives  françaises  et  européennes  concernant  le  bien  être  des  volatiles  
D Prix  bas  des  concurrents  car  pas  toujours  des  pâtes  haut  de  gamme  
D Concurrents  souhaitant  adopter  des  noms  alsaciens  pour  leurs  produits  mais  qui  ne  
remplissent  pas  les  critères.  (certification  IGP  obtenue  par  Heimburger)  
D Concurrence  des  marques  de  distributeurs  
D Forte  volatilité  des  prix  des  matières  premières    
D Nombre  de  fournisseurs  restreints  géographiquement.  
D Forte  dépendance  vis  à  vis  des  distributeurs  dans  le  circuit  BtoC  
 
II. Diagnostic  interne  
 

1. RESSOURCES  
   
Il  y  a  deux  types  de  ressources  :  les  ressources  tangibles  et  les  ressources  intangibles.  
   
Les  ressources  tangibles  sont  les  actifs  physiques  dont  dispose  une  organisation.  
Pour  Heimburger,  nous  pouvons  distinguer  :  
Ø Les   ressources   physiques   :   l’usine   de   production   située   à   Marlenheim,   l’outil   de  
production  (les  machines)  la  capacité  de  production  de  13000  tonnes  de  pâtes  par  
an.  
Ø Les  ressources  financières  :  le  capital,  la  gestion  de  trésorerie,  la  gestion  des  dettes  
et  créances…  
Ø Les  ressources  humaines  :  90  employés  sous  la  direction  du  binôme  complémentaire  
formé  par  Robert  et  Philippe  HEIMBURGER.  
   
Les  ressources  intangibles  sont  les  actifs  immatériels  dont  dispose  une  organisation.  
Pour  Heimburger,  il  s’agit  :  
Ø Des  marques  «  Grand’Mère  »  et  «  La  Colombe  ».  
Ø De  la  réputation  :  l’usine  de  production  est  certifiée  par  la  norme  International  Food  
Standard  (IFS),  qui  est  reconnue  à  l’échelle  internationale.  
Ø De  l’informatisation  (systèmes  de  gestion,  bases  de  données  clients,  relations  avec  
partenaires…)  
Ø Des  connaissances  :  recette  traditionnelle  des  pâtes  d’Alsace  aux  7  œufs  frais.  
   

   
Page  n°  17  
   
La   nature   de   ces   ressources,   leur     âge,   leur   condition,   ou   leur   potentiel   déterminent   leur  
avantage   concurrentiel.   «   Le   portefeuille   de   ressources   détenu   par   une   organisation   est   très  
certainement  important,  mais  la  manière  dont  elle  les  utilise  et  les  déploie  importe  au  moins  
tout  autant  »  8  

2. COMPETENCES  
   
Les   compétences   sont   les   activités   et   les   processus   au   travers   desquels   une   organisation  
déploie  ses  ressources.  L’objectif  est  d’utiliser  les  ressources  avec  efficacité  et  efficience.  
   
Liste  des  compétences  de  Heimburger  :  
   
Ø Expérience   :   Heimburger   a   un   positionnement   haut   de   gamme   qui   est   préservé  
depuis   des   années   grâce   à   la   qualité   des   produits   et   au   respect   de   la   recette  
traditionnelle  des  pâtes  d’Alsace.  
Ø Adaptabilité  :  Heimburger  est  une  des  rares  PME  françaises  ayant  su  s’imposer  sur  le  
marché   des   pâtes   alimentaires   qui   est   dominé   par   les   grands   groupes   Barilla   et  
Panzani.   Son   outil   de   production   est   très   flexible,   ce   qui   leur   permet   d’être   très  
réactif.  
Ø Gestion  des  ressources  :  Heimburger  a  une  gestion  saine  qui  lui  a  permis  de  rester  
indépendant  et  pérenne.  L’entreprise  a  également  su  se  protéger  de  la  concurrence  
déloyale  en  obtenant  l’IGP  (Identification  Géographique  Protégée).  
Ø Coopération  entre  les  individus  :  Heimburger  a  un  esprit  familial  très  fort.  La  devise  
de   l’entreprise   est   «   Esprit   maison,   tradition   et   qualité   ».   De   plus,   Heimburger   a  
toujours  le  soucis  de  vouloir  améliorer  les  conditions  de  travail  de  ses  employés.  
Ø Capacité   d’innovation   :   Heimburger   a   des   résultats   qui   permettent   d’investir   et  
d’innover   tout   en   gardant   le   contrôle.   Actuellement,   l’axe   de   développement   de  
l’entreprise  se  situe  au  niveau  international  ;  les  pâtes  sont  déjà  exportées  dans  plus  
de  20  pays.  
Ø Relations  avec  clients  et  fournisseurs  :  Heimburger  est  reconnu  pour  sa  fiabilité  avec  
un  taux  de  service  proche  de  100%.  
   
Heimburger   se   distingue   particulièrement   par   son   expérience   et   son   adaptabilité.   Ce   sont  
certainement   des   compétences   fondamentales   qui   lui   ont   permis   d’avoir   un   avantage  
concurrentiel  sur  le  long  terme.  
   

                                                                                                                                       
8 ème
 Johnson  Gerry,  Scholes,  Kevan,  Whittington,  Rochard.  Stratégique.  7  édition.  Pearson  Education  
   
Page  n°  18  
   
3. CHAINE  DE  VALEURS  
 
Le  diagnostic  de  la  capacité  stratégique  
La  chaîne  de  valeur  décrit  les  différentes  étapes  qui  déterminent  la  capacité  d’une  organisation  
à  obtenir  un  avantage  concurrentiel  en  proposant  une  offre  valorisée  par  ses  clients.  Pour  
l’entreprise  des  Pâtes  Grand-­‐mère,  nous  pensons  qu’elle  tient  son  avantage  concurrentiel  d’une  
image  de  marque  tournée  vers  le  haut  de  gamme  et  centrée  sur  l’authenticité.  
Les   fonctions   primaires   assurent   l’offre   de   produits   ou   services   et   sont   donc   directement  
impliquées  dans  la  création  de  valeur.  Elles  sont  au  nombre  de  5  :  

Ø Les   approvisionnements   :   ce   sont   les   activités   d’achats   de   matières   premières   (Œuf,  


Semoule  de  blé),  la  gestion  des  arrivées  et  des  stocks.  
Ø La   fabrication   :   les   activités   de   production   et   transformations   des   matières   premières  
pour   obtenir   les   pâtes.   Dosage   et   mélange   des   matières   premières,   compression   et  
extrusion  des  pates,  séchage,  pesage  et  conditionnement.  
Ø La  gestion  de  la  qualité  :  en  amont,  contrôle  de  la  qualité  des  matières  premières  et  de  
la  potabilité  de  l’eau,  et  en  aval,  contrôle  du  pesage  des  paquets  et  qualité  du  produit  
fini.   Ces   contrôles   doivent   respecter   le   cahier   des   charges   imposé   par   les   différentes  
certifications  (IGP,  BIO,  IFS)  
Ø Le  marketing  et  les  ventes  :  suivi  des  ventes,  packaging,  mix  marketing,  …  
Ø La   distribution  :  maîtrise  de  la  logistique  pour  la  distribution,  le  stockage  des  produits  
finis…  

Les  fonctions  de  soutien  améliorent  l’efficacité  ou  l’efficience  des  fonctions  primaires.  Elles  sont  
au  nombre  de  3  :  

Ø L’infrastructure   et   le   système   :   regroupe   les   services   administratifs,   comptabilité   et  


finance.  
Ø La  gestion  des  ressources  humaines  :  turnover  faible,  ...  
Ø La  recherche  et  développement  :  maîtrise  des  savoir-­‐faire  et  innovations.  

En  comparant  la  contribution  de  chaque  fonction  au  total  des  coûts  de  l’organisation,  on  peut  
estimer  lesquelles  sont  légitimes  et  lesquelles  ne  génèrent  pas  de  valeur  au-­‐delà  de  leurs  coûts  

   
Page  n°  19  
   
 
 
La  maitrise  du  lien  entre  les  diverses  fonctions  et  leur  coordination  permet  de  mettre  en  place  
une  synergie  et  une  plus-­‐value  qui  contribue  à  garder  ou  acquérir  un  avantage  concurrentiel.  
 
Conclusion  du  diagnostic  interne  
 
A   l’issue   de   ce   diagnostic   interne,   il   ressort   clairement   que   la   principale   force   de   l’entreprise  
HEIMBURGER  réside  dans  la  notoriété  de  la  marque  “Grand’Mère”  et  son  positionnement  haut  
de   gamme.   Néanmoins,   cette   notoriété   reste   en   grande   partie   régionale   ce   qui   peut   être   la  
principale  faiblesse  de  l’entreprise.  Nous  allons  maintenant  voir  comment  ces  capacités  internes  
influencent  la  position  stratégique  de  HEIMBURGER.  
 

4. ANALYSE  SWOT  
 

   
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En  conclusion  du  diagnostic  externe  nous  avons  pu  identifier  un  certain  nombre  d’opportunités  
et  de  menaces  pour  l’entreprise  Heimburger.  Dans  cette  seconde  partie  de  l’analyse  stratégique,  
nous   nous   attacherons   à   définir   les   forces   et   faiblesses   de   cette   même   entreprise   afin   de  
dresser  une  matrice  TOWS.  Dans  le  cadre  de  l’analyse  interne  de  l’entreprise,  le  modèle  SWOT  
permet   d’évaluer   la   capacité   stratégique   de   l’entreprise.   Chaque   division   de   l’entreprise  
détaillée  ci-­‐dessous  possède  ses  forces  et  faiblesses  :    
 
 
a. Forces  et  faiblesses  
 
  Forces   Faiblesses  
Marketing   Arguments  marketing  sur  le  terroir,   Pas  de  notoriété  sur  l’ensemble  du  
la  région   pays  
Positionnement  haut  de  gamme   Prix  des  pâtes  élevé  car  produits  
Argument  fort  concernant  la   haute  qualité  et  nécessité  de  faire  
composition  des  pâtes  :  7  oeufs  frais   de  la  marge  
Finances   Pas  d’informations  divulguées    
Recherche  et   Pâtes  de  grande  qualité   Contraint  de  respecter  la  recette  
développement   Secteur  culinaire  propice  à   traditionnelle  de  pâtes  aux  7  oeufs  
l’innovation   frais  >  innovation  limitée  
Production   Entreprise  dotée  d’outils  de   Concurrence  sans  doute  dotée  des  
production  performants  et   mêmes  outils  de  production  
automatisés  
Cahier  des  charges  strict  pour  
l’approvisionnement  en  matières  
premières  
Outil  de  production  flexible  qui  
permet  plus  de  réactivité  
Ressources   Entreprise  à  taille  humaine  (90   L’automatisation  réduit  les  
humaines   personnes)  >  plus  de  flexibilité   ressources  humaines  et  donc  le  
Création  d’un  poste  de  “responsable   savoir-­‐faire  
export”  pour  la  stratégie  à   Contraintes  du  code  du  travail  >  
l’international   obligation  de  réaffecter  le  
Turnover  faible   personnel  en  amont  dans  la  chaine  
Amélioration  des  conditions  de   de  production  
travail  
Systèmes   Pas  d’information  sur  les  processus    
d’information   internes  à  l’entreprise  
Management  et   Entreprise  familliale  transmise  de   Peut  être  risqué  avec  un  style  de  
organisation   génération  en  génération   management  trop  vertical  
 
 

 
   
Page  n°  21  
   
b. Matrice  TOWS  :  
 
  Liste  des  forces  :  Arguments   Liste  des  faiblesses  :  Pas  de  
marketing  sur  le  terroir,  la   notoriété  sur  l’ensemble  du  
région  /   pays  /  Prix  des  pâtes  élevé  /  
Positionnement  haut  de   innovation  limitée  /  
gamme  /   Concurrence  sans  doute  
Argument  fort  concernant  la   dotée  des  mêmes  outils  de  
composition  des  pâtes  :  7   production  /  moins  de  savoir-­‐
oeufs  frais  /  Secteur  culinaire   faire  du  fait  de  
propice  à  l’innovation  /   l’automatisation  /  
Entreprise  dotée  d’outils  de   Contraintes  du  code  du  
production  performants  et   travail  /  un  style  de  
automatisés  /   management  peut  être  trop  
Cahier  des  charges  strict  pour   vertical  car  entreprise  
l’approvisionnement  en   familiale  
matières  premières  /  
Outil  de  production  flexible  
qui  permet  plus  de  réactivité  
/  Entreprise  à  taille  humaine  
(90  personnes)  /  Création  
d’un  poste  de  “responsable  
export”  pour  la  stratégie  à  
l’international  /  
Turnover  faible  /  
Amélioration  des  conditions  
de  travail  /  Entreprise  
familiale  transmise  de  
génération  en  génération  

Liste   des   opportunités   :   Miser  sur  l’authenticité  des   Développer  la  marque  la  
Possibilité   d’étendre   la   produits  et  sur  les  arguments   colombe  plus  bas  de  gamme  
gamme   (snacking,   pâtes   à   marketing  “terroir”  tout  en   pour  concurrencer  les  autres  
poeler)  /   proposant  de  nouveaux   marques  sur  leur  marché  
Étendre   le   marché   à   produits  répondant  aux   (pâtes  basiques)  
l’étranger  /   exigences  des    
La  certification  IFS  /   consommateurs  et  utiliser  les   Minimiser  l’aspect  régional  
Miser   sur   la   fiabilité   des   circuits  de  MDD  pour   pour  gagner  des  parts  de  
échanges  avec  les  MDD  /   distribuer  ces  nouveaux   marché  sur  l’ensemble  du  
France  :  4ème  consommateur   produits.   territoire  français  et  
européen  de  pâtes  /     international.  
appui   sur   le   circuit   (BtoB)    
pour   trouver   d’autres    
débouchés.  

   
Page  n°  22  
   
Liste   des   menaces   :   Mettre  en  avant  la   limiter  l’innovation  à  
Concurrents   à   forte   certification  IGP  obtenue   quelques  produits,  se  
réputation   proposant   de   pour  prouver  l’authenticité   concentrer  sur  les  produits  
nouveaux   produits   des  pâtes.     phares,  pour  éviter  d’avoir  à  
“Snacking”   /   Directives   miser  sur  la  R&D  afin  de   réorganiser  toute  la  chaîne  
françaises   et   européenes   /   proposer  des  produits   de  production  ou  de  faire  
forte   volatilité   des   matières   innovant  dans  l’objectif  de   face  à  de  faibles  ventes.    
premières   /   Prix   bas   de   concurrencer  les  adversaires  
certains   concurrents/   sur  leurs  marchés  (pâtes  à  
Menace   de   certains   poëler,  snacking...)  
concurrents   “pâtes  
alsaciennes”  (certification  IGP  
obtenue   par   Heimburger)   /  
Concurrence   des   marques   de  
distributeurs   /   Nombre   de  
fournisseurs   restreints  
géographiquement   /   Forte  
dépendance   vis   à   vis   des  
distributeurs   dans   le   circuit  
BtoC  
 
Nous   avons   choisi   la   stratégie   Maxi   Maxi   qui   est   la   stratégie   idéale   pour   l’entreprise   et   qui  
permet  de  maintenir  l’avantage  concurrentiel.  Nous  n’avons  pas  choisi  la  stratégie  de  Mini  Maxi  
car   il   s’agit   d’une   stratégie   de   diversification,   qui   n’est   pas   envisagée   par   la   direction  
d’Heimburger,  qui  ne  souhaite  pas  avoir  un  éventail  trop  large  de  produits.9  
 

5. DECLARATION  DE  M ISSION  


N’ayant   pas   pu   obtenir   cette   information,   nous   allons   retenir   l’hypothèse   que   la   société  
Heimburger  n’a  pas  de  déclaration  de  mission.  
 
Selon   le   Stratégique,   «  La   mission   sert   à   clarifier   l’intention   fondamentale   et   la   raison   d’être   de  
l’organisation.  Elle  permet  de  s’assurer  que  les  salariés  et  les  parties  prenantes  comprennent  la  
stratégie  et  ont  confiance  dans  son  déploiement.  »10  

                                                                                                                                       
9
 Hertrich  S.,  Mayrhofer,  U.  «  Heimburger :  une  PME  face  aux  grands  groupes  de  l’agro-­‐alimentaire.  »,  p.5,  1  janvier  
2012  
10 ème
 Johnson  Gerry,  Scholes  Kevan,  Whittington  Rochard,  Féry  Frédéric.  Stratégique.  8  édition.  Pearson  Education  
[consulté  le  29  décembre  2012].  
   
Page  n°  23  
   
Nous   pensons   donc   que   l’absence   de   déclaration   de   mission   est   un   inconvénient   car   il   est  
important,   pour   une   entreprise   de   répondre   à   la   question   “Quel   est   notre   métier   ?”   et   de  
définir  le  but  général  de  l’organisation.    
De   plus,   la   déclaration   de   mission   précise   souvent   la   performance   à   atteindre,   ce   qui   peut  
motiver  les  salariés.  
 
Bien   qu’étant   un   exercice   difficile,   nous   recommandons   donc   à   toute   entreprise   de   rédiger   une  
déclaration   de   mission.     Elle   devra   être   courte   pour   être   plus   facilement   communiquée   et  
consensuelle  pour  que  toutes  les  parties  prenantes  puissent  y  adhérer.  
 

6. QUELLE  STRATEGIE  :  DOMINATION  PAR  LES  COUTS,  FOCALISATION  OU  


DIFFERENCIATION  ?  
 
La   stratégie   envisagée   par   Heimburger   se   révèle   être   davantage   une   stratégie   de  
différenciation,   tournée   vers   la   sophistication.   Heimburger   souhaite   en   effet   proposer   à   ses  
consommateurs   une   offre   avec   une   valeur   accrue   de   celles   des   autres   concurrents   et   se   veut  
davantage   cibler   son   offre   comme   haut   de   gamme.   Son   offre   se   situe   à   un   prix   légèrement  
supérieur   à   celui   des   grands   groupes   (Barilla,   Panzani),   en   ajoutant   à   son   produit   une   valeur  
authentique  et  différente,  celles  des  pâtes  aux  oeufs  frais  contrairement  aux  pâtes  italiennes.  
Cette   stratégie   de   sophistication   permet   soit   d'accroître   la   part   de   marché   (Heimburger   joue  
aussi   sur   le   retour   de   la   tendance   du   “fait-­‐maison”)   soit   en   augmentant   les   marges   en  
pratiquant  des  prix  supérieurs.    
Heimburger   appuie   cette   stratégie   sur   ces   compétences   clés   qui   sont   son   adaptabilité   au  
marché  et  son  expérience  ainsi  que  sur  ces  ressources  essentielles  telles  que  son  outil  productif  
et  sa  marque  “Grand-­‐Mère”.  Sa  marque  lui  confère  en  effet  une  très  forte  notoriété  auprès  de  
la  clientèle  et  un  surcroît  de  valeur  lié  à  son  authenticité.    
 
La  qualité  produit  intrinsèque  (recette  stricte),  sa  certification  IGP,  ainsi  que  sa  longue  tradition  
dans  le  secteur  peuvent  aussi  justifier  le  surprix  de  manière  durable.  
L’appui   sur   un   marketing   tourné   vers   l’authenticité   et   qui   prend   en   compte   le   retour   de   la  
tendance   des   recettes   authentiques   peuvent   donner   à   sa   marque   puissante   une   part  
importante  de  la  valeur  de  l’offre.  
 
Cette  stratégie,  pour  qu’elle  ait  du  succès,  dépend  de  plusieurs  facteurs  :  
Ø L’identification  précise  des  différents  segments  de  clientèle  
Ø Prendre   en   compte   ce   que   le   client   et   les   autres   parties   prenantes   considèrent  
réellement  comme  valorisant  dans  l’offre  proposé.  
Ø Identification  précise  de  qui  sont  les  concurrents  et  donc  le  marché  visé.  
   
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Ø Bien   prendre   en   considération   l’évolution   des   critères   de   différenciation   au   cours   du  
temps.  

7. DIVERSIFICATION  DE  L’ORGANISATION  


 
Heimburger  est  une  entreprise  relativement  peu  diversifiée.  Si  elle  possède  une  large  gamme  
de  pâtes  différentes  (les  spécialités,  les  classiques...),  cette  dernière  suit  pour  chaque  type  de  
pâte  la  même  recette  de  7oeufs  frais  au  kilo,  ce  qui  réduit  largement  la  diversité  de  son  offre.  
De  plus,  Heimburger  n’a  pas  diversifié  son  offre  au  delà  des  pâtes,  l’entreprise  ne  proposant  pas  
de   sauces   d’accompagnement,   comme   peuvent   le   faire   Barrilla   ou   Panzani.   c’est   donc   loin  
d’une  image  conglomérale  que  se  positionne  Heimburger.    
 
La  diversité  des  DAS  d’une  organisation  détermine  en  grande  partie  la  capacité  de  sa  direction  
générale   à   générer   du   profit.   Elle   peut   s’envisager   aussi   bien   en   termes   d’offre   que   de  
nouveaux  marchés.  Elle  est  génératrice  de  performance  dans  les  cas  suivants  :  
Ø Par  l’utilisation  des  ressources  et  compétences  déjà  existantes  sur  de  nouveaux  marchés  
ou  de  nouveaux  produits.  Pour  Heimburger,  ce  serait  par  exemple  de  capitaliser  sur  sa  
marque  Grand-­‐mère  en  proposant  des  produits  dérivés  (serviettes,  assiettes  à  pâtes,...),  
ou   encore   mettre   à   profit   son   outil   productif   flexible   afin   de   proposer   de   nouvelles  
variétés  de  pâtes.  
Ø Lorsqu’on  utilise  la  capacité  managériale  de  l’organisation  à  de  nouveaux  marchés  ou  à  
de  nouveaux  produits,  en  mettant  l’accent  sur  des  compétences  qui  sont  négligées.  
Ø Disposer   d’une   large   gamme   de   produits   permet   d'accroître   le   pouvoir   de   marché,   et  
ainsi  subventionner  certains  DAS  avec  les  profits  tirés  par  un  autre.    
 
On   pourrait   cependant   conseiller   à   Heimburger   de   se   diversifier   en   proposant   par   exemple   des  
sauces   pour   accompagner   les   pâtes,   tout   en   restant   dans   le   positionnement   régional   haut   de  
gamme.  On  pense  par  exemple  à  des  sauces  typiquement  alsaciennes  à  base  de  produits  locaux,  
qui  viendraient  agrémenter  les  plats  servis  avec  des  pâtes  Grand-­‐Mere  :  
Ø Sauce  au  Riesling  
Ø Sauce  au  raifort/moutarde  
Ø Sauce  au  Munster  
Ø Sauce  à  la  truite  
Ø ….  
 
 
 
 

   
Page  n°  25  
   
8. MATRICE  BCG  
 
La   société   Heimburger   propose   principalement   des   pâtes.   Cependant,   la   société   propose  
différentes  gammes  de  pâtes.  La  matrice  BCG  à  pour  objectif  de  placer  chaque  DAS  (domaine  
d’activité  stratégique)  dans  une  des  4  catégories  ci-­‐dessous.  
 

 
 
Légende  :  
Vaches  à  lait  :  leader  sur  un  marché  mature  
Vedettes  :  leader  sur  un  marché  en  croissance  
Dilemmes  :  challenger  sur  un  marché  en  croissance  
Poids  morts  :  challenger  sur  un  marché  en  déclin  
 
La  marque  propose  plusieurs  types  de  pâtes  :  
● Pâtes  grand  mère  aux  7  oeufs  frais  
● Pâtes  bio  
● Pâtes  intégrales  
● Nouilles  à  l’ancienne  
● Compléments  de  potage  
 
Nous  pouvons  donc  placer  chaque  type  de  pâtes  sur  la  matrice  BCG.  
 
Pour  placer  les  différents  DAS  sur  la  matrice,  il  est  conseillé  de  calculer  l’importance  du  chiffre  
d’affaires   en   pourcentage   du   chiffre   d’affaire   total   du   groupe   ainsi   que   le   taux   de   croissance   du  
marché  et  la  part  de  marché  relative.  N’ayant  pas  accès  à  ces  informations  que  l’entreprise  ne  
communique  pas  publiquement,  notre  matrice  est  une  estimation  approximative.  

   
Page  n°  26  
   
 
 
Les  pâtes  Grand  Mère  aux  7  œufs  frais  et  les  pâtes  intégrales  sont  leader  non  pas  sur  le  marché  
des   pâtes   en   général   mais   sur   le   marché   des   pâtes   sèches   aux   œufs.   En   effet,   les   principaux  
concurrents  proposent  des  pâtes  à  la  semoule  de  blé  par  exemple.  Le  marché  des  pâtes  est  un  
marché  mature  c’est  pourquoi  ces  deux  DAS  sont  placés  dans  la  catégorie  «  Vaches  à  lait  »  de  la  
matrice.  
   
Nous   estimons   que   les   «   Nouilles   à   l’ancienne   »   sont   leader   sur   un   marché   en   croissance.   Ce  
type   de   nouilles   est   en   effet   très   répandu   en   Alsace   ce   qui   lui   confère   son   statut   de   leader.  
Cependant,  le  marché  est  en  croissance  puisqu’il  s’étend  désormais  à  l’étranger.  
   
Le   marché   des   pâtes   bio   est   quant   à   lui   en   pleine   croissance   car   le   marché   des   produits  
alimentaires  bio  est  en  croissance  également.  
   
Enfin,   le   marché   des   compléments   de   potage   n’est   plus   très   répandu   et   est   ainsi   peu  
concurrentiel  parmi  les  grands  fabricants  de  pâtes.    
 
Le   portefeuille   semble   équilibré   puisque   les   domaines   d’activités   stratégiques   sont   représentés  
dans  chaque  partie  de  la  matrice  BCG.  Nous  pensons  que  le  marché  des  pâtes   bio  qui  est  en  
pleine   croissance   est   un   marché   que   la   société   Heimburger   pourrait   exploiter   d’avantage   afin  
de  devenir  leader.  En  effet,  la  rigueur  dans  le  processus  de  fabrication  et  la  qualité  «  haut  de  

   
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gamme  »   des   pâtes   Heimburger   sont   des   arguments   marketing   supplémentaires   pour   se  
démarquer  des  concurrents.  
 

9. CONCLUSION  GENERALE  :  MATRICE  SNYDER  


   

   
Page  n°  28  
   
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