Vous êtes sur la page 1sur 38

Chapitre 3 

: La planification budgétaire

I. Définitions

La planification budgétaire est un mode de gestion prévisionnelle qui se traduit


par la définition des objectifs, la bonne organisation, la participation et
l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée, et le
contrôle budgétaire. C’est aussi l’ensemble des prévisions faites depuis l’objectif
global jusqu’aux simples objectifs en passant par la planification avec toutes ses
phases.

Le budget est une valorisation monétaire d’un programme donné pour atteindre
un objectif donné pour un horizon de temps donné. Il est :

- un instrument de planification  fixant les moyens et les ressources économiques


qui permettent d’attendre les objectifs de l’unité concernée pour un horizon de
temps donné.

-un instrument de stimulation et d’aide à la décision permettant d’étudier et


d’évaluer certains choix et d’analyser leurs impacts sur la performance future
de l’entreprise.

- un outil de pilotage et d’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions
tout en jouant un rôle d’alerte. Il permet de détecter les dysfonctionnements et
leur apporter remèdes aux bons moments.

- un instrument de coordination  supposant la concertation (l’entente) entre les


différents centres de responsabilité.

Actuellement, il existe divers méthodes en matière de budgétisation. Le choix


d’une méthode dépend de plusieurs facteurs (l’organisation de l’entreprise, sa
taille, sa culture ainsi que le degré de centralisation/décentralisation….).

Il existe généralement trois grandes méthodes de budgets :

1
Le budget imposé : il émane du haut de la hiérarchie. Ce budget assure une
parfaite harmonie avec les objectifs et les plans à long et à moyen terme. Par
contre, il réduit toute discussion entre la direction et les responsables, ce qui
réduit leur degré de motivation.

Le budget négocié : il est fondé sur des prévisions effectuées par les
responsables de tous les niveaux hiérarchiques. En outre, il est indépendant
de toute contrainte imposée par le niveau hiérarchique supérieur.
Cependant, il ne garantie pas la réalisation des objectifs fixés et présente la
difficulté de coordination et d’harmonisation des budgets.

Le budget base Zéro : Concernant ce budget, nous démarrons sur une page
blanche. Il diffère des autres budgets traditionnels qui reprennent le budget
passé et le corrige par des variations mineures.

Remarque :

Il existe plusieurs types de budgets que l’entreprise peut mettre en place


tels que le budget des ventes, le budget de la production, le budget des
approvisionnements, le budget des investissements…. et le budget de la trésorerie.
Il est à signaler que le budget général représente la synthèse des différents
budgets et aboutit à la détermination des états financiers, bilan, état de résultat
et tableau de financement prévisionnels. Le budget général est construit à partir
des charges et produits prévus pour la période, et d’un budget de trésorerie
établi lui même sur la base des prévisions d’encaissements et de
décaissements de l’entreprise.

II. La gestion budgétaire des ventes

Le budget des ventes est le plus important budget dans l’entreprise et c’est
le premier budget auquel l’entreprise pense. Il est défini comme étant un
chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services
commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de
déterminer les ressources de l’entreprise.

II.1.Les techniques des prévisions des ventes

2
Il existe plusieurs techniques de prévisions :

-L’extrapolation des tendances passées c'est-à-dire la tendance linéaire ou


l’ajustement linéaire.

-La prise en compte des phénomènes saisonniers qui englobent deux sous-
techniques :

-La méthode du rapport au trend


-La méthode des rapports à la moyenne

 L’extrapolation des tendances passées c'est-à-dire la tendance


linéaire ou l’ajustement linéaire

C’est la première technique des prévisions des ventes.

Exercice :

Considérons le tableau suivant :

Années N N+1 N+2 N+3 N+4


Chiffre d’affaires 20 000 28 000 31 000 37 000 40 000

Nous représentons dans ce graphique l’évolution du CA de N à N+4 :

3
Evolution du chiffre d'affaires
chiffre d'affaires
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
N N+1 N+2 N+3 N+4

Années

Nous constatons que l’évolution du chiffre d’affaire présente une certaine


régularité dans le temps. Les points forment un nuage relativement
homogène qui a approximativement la forme d’une droite. L’ajustement
linéaire consiste à déterminer cette droite relative à la tendance des ventes
sur la période d’observations et dont son équation est de la forme suivante :

y = a x+ b

Avec :

y : la valeur du phénomène étudié


x : la période retenue c'est-à-dire les années
a : le coefficient directeur de la droite qui mesure l’accroissement annuel
moyen des ventes
b : la pente

Soit le tableau suivant :

Années xi yi Xi = xi - X́ Yi = yi - Ý X i * Yi Xi 2
N 1 23 000 -2 -8 800 17 600 4
N+1 2 28 000 -1 -3 800 3 800 1
N+2 3 31 000 0 -800 0 0
N+3 4 37 000 1 5 200 5 200 1
N+4 5 40 000 2 8 200 16 400 4
Total 15 159 000 0 0 43 000 10

Calculons a et b :
X́ = ∑xi /n = 15/5 = 3
Ý = ∑yi /n = 159 000/5 = 31 800
4
a = (∑Xi * Yi / ∑Xi 2 = 43 000/10 = 4 300
b = Ý – a X́ = 31 800 – 4 300 *3 = 18 900
y = 4 300 x + 18 900
Si la tendance annuelle est maintenue, les ventes de N+ 5 seront y = 4 300 *
6 + 18 900 = 44 700

Toutefois, l’équation n’indique qu’une tendance moyenne en supposant que


l’évolution passée se produira à l’identique. Aussi, cette méthode n’est
applicable que si ce phénomène est réellement linéaire.

 Les variations saisonnières

Exercice :

Soit le tableau suivant  qui trace l’évolution du chiffre d’affaires mensuel de


l’entreprise pour les années N et N+1.

Mois/Année J F M A M J J A S O N D
s
CA (N) 20 22 21 18 30 28 25 32 24 32 62 80
CA (N+1) 23 25 22 20 32 28 26 35 28 40 75 92

A ce tableau correspond le graphique suivant :

Evolution du chiffre d'affaires (N+1) et ( N)


200
180
160
140
120
100 CA (N+1)
Chiffre d'affaires 80 CA (N)
60
40
20
0
J F M A M J J A S O N D

Mois

5
Nous constatons qu’il y a une forte activité en octobre, novembre,
décembre et une activité réduite en Janvier, Mars, Avril. Prévoir l’évolution
des ventes de l’année suivante est très intéressant mais ceci n’est pas
suffisant car l’activité est parfois soumise à des variations saisonnières,
donc il faut calculer le coefficient saisonnier simple et le coefficient
saisonnier moyen.

- Le coefficient saisonnier simple /coefficient saisonnier moyen

N N+1 Total CS Simple Moyenne de Coefficient


CA = Total la période = saisonnier
(N)+ mois/total valeur ((N)+ moyen
(N+1) général ( N+1))/2) =(Moyenne de la
période/Total de
la moyenne)
J 20 23 43 5,12 = 21,5 0,6143 = 21,5/35
43/840
F 22 25 47 5,6 23,5 0,6714
M 21 22 43 5,12 21,5 0,6143
A 18 20 38 4,52 19 0,5429
M 30 32 62 7,38 31 0,8857
J 28 28 56 6,77 28 0,8
J 25 26 51 6,07 25,5 0,7282
A 32 35 67 7,98 33,5 0,9571
S 24 28 52 6,19 26 0,7429
O 32 40 72 8,57 36 1,0216
N 62 75 137 16,31 68,5 1,95
D 80 92 172 20,48 86 2,4571
Tot 394 446 840 100 35 12
aux

 Coefficient Saisonnier Simple : Nous calculons les coefficients sur le


total des périodes (deux années dans cet exemple) car si nous
considérons une seule année, il est possible que des événements
exceptionnels (lancement d’un nouveau produit par exemple)
interviennent dans l’année considérée et que le coefficient ainsi
calculé soit peu représentatif de l’activité habituelle de l’entreprise.

 Coefficient Saisonnier Moyen : Les coefficients les plus élevés sont


constatées pour les périodes à fortes d’activité. L’activité du
décembre représente à elle seule plus que 2%. Par contre, nous
enregistrons l’activité la plus réduite en Avril. Bien que selon ses

6
deux méthodes les coefficients saisonniers n’ont pas les mêmes
valeurs mais nous obtenons presque des résultats identiques.

Remarque :

Les budgets des ventes peuvent être décomposés en plusieurs sous-budgets. Le


budget général des ventes et le budget des frais de distribution. Le budget
principal des ventes constitue l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise
par type de produits, en quantité et en prix. Il est souvent ventilé par zone
géographique, par produit, par canal de distribution…..etc. Le budget des
frais de distribution comprend la force des ventes, la publicité, la promotion
des marques, le transport et la logistique de distribution, le
conditionnement….etc.

III. Le budget de la production


Au cours du processus d’élaboration du budget général de l’entreprise,
nous sommes obligés de passer par plusieurs étapes d’élaboration de
budgets. Le budget de production vient directement après le budget des
ventes. Le budget de production demeure le budget le plus important des
budgets intermédiaires car il englobe les principaux éléments du coût de
revient des produits fabriqués par l’entreprise. Par conséquent, c’est à
travers ce budget que sera mesuré une partie importante de la performance
de l’entreprise.

Par définition, un budget de production est une représentation chiffrée de


l’activité productive de l’entreprise pendant une période de temps donné.
C’est un outil de contrôle et d’optimisation des ressources productives. D’où,
l’objectif de la mise en place d’un budget de production est la recherche d’un
programme de production optimal qui assure le profit le plus élevé.

III.1.Programme de production sous-contrainte

Pour produire, il faut tenir compte d’une ou de plusieurs contraintes telles


que les coûts, la demande, la capacité de l’usine……etc. Le problème
essentiel est l’optimisation de la production sous-contrainte.

III.1.1.Prise en compte d’une seule contrainte : la marge maximale

Exemple :

7
Une entreprise fabrique deux modèles de produits A et B. Nous disposons
des éléments prévisionnels suivant pour l’année N :

Produit A Produit B
Ventes possibles en quantité 5 000 3 000
Temps d’assemblage par unité 1H 2H
Marge / coût unitaire 200 350

La capacité de production de l’usine est de 9 000 h d’assemblage par an.


T.A.F : Trouver le meilleur programme de production permettant la marge
la plus élevée.
Correction
 Contrainte de marché :
A ≤ 5 000
B ≤ 3 000
 Contrainte de production
1HA + 2HB ≤ 9 000 heures
Temps d’assemblage : 11000 H = ((5000 *1) + (2*3000)) heures selon les
données
Marge par heure pour A : 200/1H = 200
Marge par heure pour B : 350/2 H = 175
Marge par heure pour A > Marge par heure pour B
Donc, nous produisons la totalité de A et seulement 2 000 unités de B car
Marge maximale : 2 000 unité de B *350 (marge unitaire) + 5 000 unité de A
*200 (marge unitaire) = 1 700 000

III.1.2.Prise en compte de plusieurs contraintes : la capacité d’activité et la


marge maximale

Exemple :
Soit une entreprise qui fabrique deux produits A et B dans deux ateliers
spécialisés X et Y. Les données relatives à ces deux produits sont présentées
dans le tableau suivant :
Atelier X Atelier Y
Produit A 3H 4H
Produit B 5H 3H
Capacité d’activité/j 1 500 H 1 200 H
Marge / coût variable 1 000 d 500 d
unitaire

Pour des raisons commerciales le produit A ne peut pas excéder 200unités.


T.A.F.
1.Présenter les contraintes.
2.Proposer une résolution mathématique (trouver les quantités)
8
3.Effectuer une représentation graphique.

Correction :

1.Les contraintes :

Atelier X : 3A+5B ≤ 1500

Atelier Y : 4A +3B ≤ 1200

A+B ≥ 0 et A ≤ 200

2.

3A+5B = 1500 (1)

4A +3B = 1200 (2)

De (1) : A = (1500-5B)/3

(2) : 4 ((1500-5B)/3) + 3 B = 1 200

B = 218 et A = 136

Marge maximale :

1000 *136 + 500 *218 = 245 000

3.Atelier X = 3A + 5B = 1 500
Si A =0, B = 300
Si B = 0, A=500
Atelier Y = 4A + 3B = 1 200
Si A =0, B = 400
Si B = 0, A=300

9
B

A = 200
500
400
300
200
Atelier Y
100
Atelier X
100 200 300 400 500 A

III.2.Le Budget de la production

Nous pouvons répartir le budget de production par atelier, par service ou


par période. La valorisation des programmes de production pour les
transformer en budget passe par l’identification et le calcul d’un certain
nombre de charges qui sont généralement les charges directes et indirectes.

Le tableau suivant représente un exemple de budget de production


concernant un produit donné sur une période de 12 mois :

Eléments/Mois J F M …… ….. O N D
Ch directes
Matière première
MOD
Ch indirectes
Entretien
Frais généraux
……
Charges directes + Charges
indirectes

Un budget de production permet d’évaluer les quantités à produire en


fonction du budget de vente et des quantités stockées dans l’entreprise.

Quantité à produire = Quantité vendue – SI +SF

III.3.L’ordonnancement des tâches

Elle consiste à planifier, à ordonner et à rationnaliser les tâches nécessaires à


la réalisation d’un projet en respectant les contraintes techniques et

10
économiques et en déterminant la durée globale et minimum de réalisation
d’un projet.

Parmi les méthodes d’ordonnancement est le réseau PERT (Program


Evaluation and Review Technique). Cette méthode nous permet de
contrôler les tâches de production et à réduire le coût de réalisation. Il s’agit
de présenter sous forme d’un graphique, un réseau de tâche dont
l’enchainement permet d’atteindre les objectifs d’un projet donné. Elle met
en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches et à définir le
chemin critique.

IV. Le budget des approvisionnements


Une fois le budget de production est établi, l’entreprise doit planifier ses
approvisionnements afin de disposer des matières et des composantes
nécessaires à la production au moment voulu et à moindre coût.

IV.1.Les différents niveaux de stocks

La politique de gestion de stocks consiste à déterminer quand t-il faut


acheter et quelle quantité faut–il acheter afin de minimiser le risque de
rupture de stock et le coût de stockage (la rupture de sur-stockage). Dans ce
qui suit, nous allons définir un certain concept de niveau de stock.

Le stock de sécurité : c’est une marge de sécurité pour l’entreprise contre


un retard de la commande ou bien une accélération de la consommation.

Le stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la


commande. Stock d’alerte = Stock minimum + stock de sécurité.

Le stock minimum : c’est la quantité qui correspond à la consommation


pendant le délai de réapprovisionnement.

Le stock maximum : c’est la quantité qu’il ne faut pas dépasser afin d’éviter
un sur-stockage.

IV.2.Le classement des articles en stocks

Il existe principalement deux méthodes pour ordonner les articles en stock


selon leur importance afin d’optimiser les coûts et les quantités stockées.

11
 La méthode 20/80 ou la loi Pareto

Selon cette méthode, 20% des articles achetés représentent 80% de la


consommation. Ces articles nécessitent une gestion minutieuse
contrairement aux autres articles.

Les étapes de cette méthode sont :

-Ordonner la consommation des articles et les références des articles dans


un ordre décroissant.

-Exprimer les valeurs et les quantités en % cumulées croissants.

-Déterminer les groupes d’articles.

-Effectuer une représentation graphique.

 La méthode ABC

Le principe est le même que celui de la méthode 20/80. Toutefois, l’analyse


est plus fine car nous distinguons trois groupes d’articles selon les critères
suivants :

Classe A  : 20% des articles représentent 80% de la valeur totale des articles
Classe B  : 30% des articles représentent 15% de la valeur totale des articles
Classe C  : 50% des articles représentent 5% de la valeur totale des articles

Ou bien selon d’autres théories :

Classe A  : 10% des articles représentent 60% de la valeur totale des articles.
Classe B  : 40% des articles représentent 30% de la valeur totale des articles.
Classe C  : 50% des articles représentent 10% de la valeur totale des articles.

L’idée est que les articles en stock n’ont pas la même importance financière
et ne doivent pas être gérés de la même manière. Il est parfois rare d’obtenir
les classes définies ci-dessus avec une telle précision dans une analyse. Dans
tout les cas, l’analyste essaiera au mieux d’obtenir un découpage qui se
rapproche des valeurs de son choix.

Les méthodes 20/80 et ABC peuvent être aussi utilisées dans la production
et dans les ventes.

Exercice :

Soit le tableau suivant :

Références 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12
Consommatio 2650 400 150 750 9400 300 90 30 60 450
n

T.A.F :

Procéder aux classements des articles selon la méthode 20/80 et ABC.

Correction :

Références en 5 1 4 10 2 6 3 7 9 8 Total
ordre
décroissant
Consommation 9 400 2650 750 450 400 300 150 90 60 30 14
en ordre 280
décroissant
Cumul des 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
références en %
croissant
Cumul de 65,83% 84,39 89,64 92,77 95,57 97,67 98,72 99,35 99,77 100%
consommation %
en % croissant

9400/14 280 = 65,83%

2650/14 280 + 65,83% = 84,39%

750/14 280 + 84,39% = 5,25 + 84,39% = 89,64

450/14 280 + 89,64 % = 92,77 %

Selon la méthode 20/80 :

Groupe 1 : les articles 5 et 1 (20% 84,37%). Ces articles sont


déterminants pour l’activité de l’entreprise et doivent faire l’objet d’une
gestion budgétaire rigoureuse.

Groupe 2 : le reste des articles. Ces articles doivent être gérés avec plus de
souplesse car même si elles représentent 80% du nombre des références
elles constituent seulement 15,63% (100% – 84,37%) de la consommation.

La représentation graphique est la suivante :

13
Cumul des consommations

100%

84,37%

Cumul des références


0 Groupe 1 Groupe 2 100%
20%

Selon la méthode ABC :

Groupe A : La référence 5. Elle est déterminante pour l’activité de


l’entreprise et doit faire l’objet d’une gestion rigoureuse.

Groupe B : Les références 1, 4 et 10. Elles doivent être gérées avec plus de
souplesse.

Groupe C : Le reste des références. L’existence de ces références se limitera


généralement à éviter la rupture de stocks.

La représentation graphique est la suivante :

14
Cumul des consommations
100%

92,77%

65,83%

Cumul des références


0 10% 20% 30% 40% 100%
G ro u p e C
G ro u p e B
G ro u p e A

IV.3.La gestion optimale des stocks

IV.3.1.La gestion des stocks en avenir certain : le modèle Wilson

Il est appelé aussi modèle de lot économique. Il permet de déterminer la


cadence optimale des approvisionnements à moindre coût. Ce modèle est
conçu en avenir certain dont ses principales hypothèses sont :

-Une consommation régulière et constante

-La pénurie et la rupture de stocks sont exclues

La gestion des approvisionnements est conditionnée non seulement par le


coût d’achat des matières premières mais aussi par le coût de gestion de
stocks, le coût de passation des stocks, les frais de transport….

Coût de passation ou de lancement de la commande :

C LT = CLu * N = CLu * Q/Q*

Coût de possession :

C pT = (Q/2N)*p*t

Avec :

p = tarif fournisseur
t = taux de possession

Coût total :

15
CT = C LT + CpT = CLu * Q/Q* + Q/2N * p *t

2 CLuQ
DCT/DQ = 0, Q* (Quantité optimal) =
√ CPu
 ;

QCPu
DCT/DN = 0, N* (Nombre optimale) =
√ 2CLu
;

T* ( période optimale) = 12/N* ,

IV.3.2.La gestion des stocks en avenir incertain

Il est à noter que lorsque la consommation est régulière sur une période de
temps, les approvisionnements ne posent aucune difficulté. Il faut calculer
la quantité optimale, le nombre de commande optimale et la période
optimale à travers le modèle de Wilson. Mais, si la consommation est
irrégulière sur une période de temps donnée, il faut prendre en compte
deux options dans la gestion des stocks :

La budgétisation par quantité constante ou bien,

La budgétisation par période constante

IV.3.2.1.La budgétisation par quantité constante

Soient les données suivantes : Stock initial : 1 425 unités, Quantité : 9 000
unités, Tarif fournisseurs : 9, Taux de possession : 8%, Coût de lancement
unitaire : 90, Délai d’approvisionnement = 1 mois, Stock de sécurité = 15
jours, Consommation = 750 unités pour le mois de janvier.
T.A.F : Déterminer Q* et N*.

QCPu 9000∗9∗0,08
N* =
√ 2CLu
=

2∗90
=√ 36=6.

Q 9000
Q* = =
=1 500
N∗¿ ¿ 6

J F M A M J J A S O N D
SI 1425 675 150 750 600 180 675 75 157 1575 1875 975

16
0 0 5
Ction 750 675 750 150 300 112 600 0 150 1200 900 1050
5 0
Date de 28/ 8/6 1/9 1/10 12/1 27/1
1 2
rupture 2
Date de 15/ 23/ 16/ 16/ 27/9 12/1
1 4 7 8 1
Cde
Date 15/2 23/ 16/ 16/9 27/1 12/1
5 8 0 2
livraison
Livraiso 1500 1500 1500 1500 1500 1500
n
SF 675 0 750 600 300 675 75 75 75 375 975

SF 1500 1800 1575 1575 1875 1425


rectifié

(300/1125)*30 = 8J
(75/1500)*30 = 1,5j

IV.3.2.2.La budgétisation par période constante

Déterminer T* et compléter le tableau suivant :

T* = 12/6 = 2 mois

J F M A M J J A S O N D
SI 1425 675 900 150 142 112 600 0 270 1200 1950 1050
5 5 0
Ction 750 675 750 150 300 112 600 0 150 1200 900 1050
5 0
Date de 28/2 30/ 30/6 30/ 30/10 31/1
4 8 2
rupture
Date de 15/ 15/ 15/5 15/ 15/9 15/1
1 3 7 1
Cde
Date 15/2 15/ 15/6 15/ 15/10 15/1
4 8 2
livraison
Livraiso 90 1425 600 2700 195
n 0 0
SF 675 900 150 1425 1125 600 0 2700 1200 1950 1050

V. La gestion budgétaire des investissements


V.1.Définition

L’investissement représente l’affectation des ressources dans un projet pour


tirer un profit futur. Il s’agit d’une décision définitive, irréversible, qui
nécessite une mise de fonds initial. Il exige l’engagement à long et moyen
terme et la prise de risque…

Toute décision d’investissement nécessite :

-Le choix de l’investissement selon la rentabilité économique prévisible

17
-Le choix du moyen de financement, l’étude de coût de financement

-L’évaluation de la rentabilité globale de projet

V.2.Classification et critère de choix des investissements

Nous pouvons investir dans l’immatériel (brevet, formation, recherche et


développement…), dans le matériel (équipement, terrain construction etc…),
dans le financier (placement, prêt …),

Il existe plusieurs critères de choix d’investissement dont principalement :


n

La VAN =
∑ CF – I0 ; nous retiendrons le projet ayant la VAN la plus
i=1
( 1+i ) t
élevée.
n

Le TRI  : i = ? Telle que :


∑ CF – I   = 0; nous retiendrons le projet ayant le
0
i=1
( 1+i ) t
TRI le plus élevé.

L’indice de profitabilité  : nous retiendrons le projet ayant l’indice de


profitabilité le plus élevé.

Le délai de récupération  : Il est défini comme étant le temps nécessaire au bout


duquel l’entreprise récupère sa mise de fonds initial à partir des flux
monétaires actualisés. Nous retiendrons le projet ayant le délai le plus
court.

V.3.Plan de financement ou budget des investissements

V.3.1.Définition et intérêt

Le plan de financement représente un intérêt financier prévisionnel à long


ou à moyen terme (entre 3 et 7 ans). Il est conçu par l’entreprise dans son
ensemble mais il peut être aussi élaboré pour un projet d’investissement.
Son objet est de comparer les ressources et les emplois prévisionnels.

Le plan de financement dispose d’un intérêt évident pour plusieurs raisons.


C’est un instrument de gestion prévisionnel utile à la stratégie de
l’entreprise et un moyen de prévision des emprunts des organismes
financiers. C’est aussi un moyen de prévision des défaillances éventuelles
prévisibles des entreprises en matière de financement. Il est indispensable
pour toute entreprise en cours de création.

18
Remarques :

-Il ne faut pas confondre le plan de financement avec le tableau de


financement. Le plan de financement est un document prévisionnel établi à
priori par contre le tableau de financement représente un document
d’analyse financier établi à postériori en fin d’exercice.

-Il ne faut pas confondre le plan de financement avec le budget de


trésorerie. Le budget de trésorerie est établi généralement sur une période
de plusieurs mois par contre le plan de financement est établi généralement
sur une période de plusieurs années.

V.3.2. Structure de plan de financement

Le plan de financement est composé des ressources prévisionnelles et des


emplois prévus.

Années 1 2 3 4 …… 5
Ressources
Capacité d’autofinancement
Apports de fonds propres
Emprunts
Subvention d’équipement
Cession d’immobilisations
Diminutions du BFR
Ressources exceptionnelles
Economie d’impôt
Total des ressources
Emplois
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financières
Remboursement d’emprunts
Augmentation du BFR
Dividendes
Total des emplois
Solde de la période
Trésorerie initiale
Trésorerie finale

Les ressources essentiellement des augmentations des capitaux propres et


des passifs et des diminutions des postes d’actifs telles que l’apport de
nouvel emprunt, la subvention ou bien la cession d’immobilisations.

Les emplois essentiellement des augmentations des postes d’actifs ou des


diminutions des postes de passifs tels que l’acquisition des immobilisations

19
incorporelles, les immobilisations corporelles ou bien la distribution de
dividende….)

Aucun modèle de plan de financement ne s’impose vraiment, mais il doit


comporter toujours deux grandes parties à savoir les ressources et les
emplois.

V.3.3.Construction de plan de financement

Il est construit en deux étapes ; le plan initial et l’équilibrage

Le plan initial  :

Il s’agit de recenser les emplois prévus (les investissements) et les


ressources prévisionnelles (moyens de financement). A ce stade, le plan de
financement est rarement équilibré qui se matérialise par l’importance des
emplois par rapport aux ressources. Ce déséquilibre peut être absorbé soit
par la réduction du montant d’investissement ou par l’apport de nouvelle
ressource et investissement.

L’équilibrage du plan et le contrôle  :

Les ajustements nécessaires peuvent être l’obtention des emprunts


supplémentaires, des augmentations de capital en numéraire d’où le
paiement de dividendes supplémentaires…... Ces nouveaux moyens de
financement conduisent à une modification des résultats envisagés et des
capacités d’autofinancement prévues en raison de l’augmentation des
charges financières.

VI. Le Budget de trésorerie


VI. 1. Présentation

Le budget de trésorerie est un instrument de prévision très important pour


la gestion de l’entreprise à court terme. C’est un outil qui permet de prévoir
les difficultés prochaines d’une entreprise et qui conduit à la prise de
décision afin d’assurer son fonctionnement et sa survie. Il permet :
- d’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les
disponibilités en caisse, compte en banque, compte postal,
- de prévoir le besoin de financement à court terme,
- de déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en
fonction de ses objectifs, de prendre des décisions en matière
financière.

Le budget de trésorerie regroupe toutes les informations financières fournis


par les autres budgets de l’entreprise. Les éléments nécessaires pour élaborer le
budget de l'année en cours sont :

20
- le bilan de l'année précédente;
- tous les budgets approuvés de l'année en cours;
- la connaissance des modes de règlement de l'entreprise;
- les décaissements et encaissements exceptionnels qui n'entrent pas dans le
cadre d'un budget précis.
Le budget de trésorerie est généralement établi mois par mois pour une
période de 6 à 12 mois. Il comprend 3 grandes parties :
- les encaissements,
- les décaissements,
- les soldes : solde du mois et solde cumulé à la fin de chaque mois.

VI.2. Les budgets partiels de trésorerie

Les budgets sont établis généralement en montant hors taxes. Les


encaissements et les décaissements doivent être exprimés toutes taxes
comprises. L'application des règles de droit commun en matière de TVA
oblige à un calcul particulier pour déterminer le montant de la "TVA à
décaisser" du mois qui sera payable le mois suivant. C'est pour cela qu'il est
fréquent d'établir trois budgets partiels : - un budget des encaissements; -
un budget de TVA; - un budget des décaissements.

a- le budget des encaissements


Les encaissements représentent des flux financiers entrants prévus pendant
la période considérée. Les encaissements proviennent :
- des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30,
60 ou 90 jours,
- des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à
l’escompte,
- des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par
chèques, par virements,
- des concours bancaires éventuels,
- des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers...
Le budget des encaissements comprend deux zones : - La partie haute du
tableau permet le calcul du chiffre d'affaires TTC et du montant de la TVA
collectée du mois (reprise dans le budget de TVA). - La partie basse du
tableau tient compte des décalages d'encaissements introduits par les
modes de règlement. Elle intègre les créances clients figurant au bilan de
l'année précédente.
b- le budget de TVA :
Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles du
droit commun :
TVA à décaisser du mois M = TVA collectée du mois M - TVA déductible sur
immobilisations du mois M - TVA déductible sur les biens du mois M.

La "TVA à décaisser" d'un mois donné est payable dans le courant du mois
suivant. La partie haute du tableau permet la reconstitution des achats
TTC, ainsi que le calcul de la "TVA déductible" du mois reprise dans la

21
partie basse du tableau. La partie basse du tableau conduit à la
détermination de la "TVA à décaisser" d'un mois en appliquant la règle ci-
dessus.

c- le budget des décaissements


Il est constitué par les flux financiers sortants prévus pendant la période
c’est à dire des paiements :

- des achats de biens et services payés au comptant,


- des règlements des dettes aux fournisseurs, à 30, 60, 90 jours d’échéance,
- des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire,
- des salaires nets, des impôts, des frais payés,
- des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts,
- de la TVA due au titre du mois précédent...

Le budget des décaissements regroupent les dépenses figurant dans les


budgets de charges selon leur mode de règlement. Ces éléments sont repris
pour leur montant TTC.

VI.3. Le budget de trésorerie


Ce budget est généralement présenté en deux versions : - une version
initiale, faisant apparaître les soldes bruts mensuels de trésorerie ; - un
budget de trésorerie ajusté, compte tenu des modes de financement de
l’entreprise.

a- la version initiale du budget


Les encaissements sont comparés mois par mois avec les décaissements, tels
qu’ils sont apparus dans les budgets partiels précédents, compte tenu des
disponibilités qui figurent au bilan de l’exercice antérieur. La différence
entre les encaissements et les décaissements indique la situation de
trésorerie pour chaque mois soit : une trésorerie positive ou excédentaire ;
une trésorerie négative ou déficitaire. Il est possible de cumuler les
situations mensuelles afin de faire apparaître le solde cumulé de la
trésorerie à la fin de chaque mois. Lorsque le solde cumulé est positif ou la
trésorerie est excédentaire : l’entreprise n’aura pas de problème de
financement à court terme. Lorsque le solde cumulé est négatif ou la
trésorerie est déficitaire : l’entreprise aura besoin de financement à court
terme. Il va falloir agir sur les encaissements et sur les décaissements.

 Actions sur les encaissements :


- réduction du délai de crédit accordé aux clients
- mesures incitatives pour encourager les règlements au comptant par les clients
(escompte)
 Actions sur les décaissements :

22
- augmentation du délai de crédit accordé par les fournisseurs
- réduction ou reports des dépenses prévues ...

b- le budget de trésorerie ajusté


Il présente obligatoirement des soldes de trésorerie nuls ou positifs
puisqu’il tient compte des modes de financement retenus par l’entreprise
pour équilibrer sa trésorerie.

VII. Les documents de synthèse prévisionnels : bilan prévisionnel


et compte de résultat prévisionnel

En matière de gestion prévisionnelle, le bilan et le compte de résultat


prévisionnel constituent le prolongement logique des différents budgets :
achats, ventes, production, trésorerie, ... Avec les différents budgets, cet
ensemble peut être considéré comme le « budget général ». Ces
documents de synthèse permettent de déterminer, à priori, le résultat
prévisionnel (bénéfice ou perte), pour une période à venir (trimestre,
semestre, année). En pratique, ces documents de synthèse prévisionnels
sont indispensables pour toute création d’entreprise et pour celles
existantes, pour anticiper le fonctionnement, faciliter la prise de décision et
prévoir toute difficulté.

VII.1. BILAN PREVISIONNEL

Il est établi à partir des données figurant dans le bilan réel de début
d’exercice ou de l’exercice précédent, les plans d’amortissements
prévisionnels des immobilisations et dans les différents budgets établis et
du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le résultat
budgété.

VII.1.1. Eléments de l'actif prévisionnel


- Immobilisations prévues à partir du budget des investissements,
- Stocks finaux prévus selon le budget des approvisionnements,
- Créances clients (TTC) dans le budget des ventes à la fin de la période, en
fonction des créances à recouvrer,
- Disponibilités dans le budget de trésorerie …
VII.1.2. Eléments du passif prévisionnel
-Capitaux propres et réserves,
-Résultat prévisionnel de l’exercice (bénéfice ou perte),
-Emprunts prévus en fin de période selon le budget de financement des
investissements,
-Dettes fournisseurs (TTC) dans le budget des achats,
-Effets à payer selon les échéances des dettes auprès des fournisseurs,
-TVA à décaisser, issue du budget de TVA,
-Charges sociales et fiscales à payer issues des budgets des charges de
personnel, …

23
Bilan prévisionnel
Actifs Montants Capitaux propres et passifs Montants
Actifs immobilisés Capital
Stocks et encours Réserves
Créances d’exploitation Résultat de la période
Créances diverses Dettes financières
Disponibilités Dettes d’exploitation
Dettes diverses

VII.2. Compte de résultat prévisionnel


Il est établi à partir des données contenues dans les différents budgets
d’exploitation. Il respecte les principes comptables et regroupe les charges
et les produits par nature pour leur montant hors taxes.
VII.2.1. Eléments de produits prévisionnels
-Le chiffre d’affaires HT prévu pendant la période budgétaire, dans le
budget des ventes,
-La production stockée prévue, dans le budget de production,
-Les autres produits d’exploitation,
-Les produits financiers prévus ...
VII.2.2. Eléments de charges prévisionnelles
-Les achats HT prévus pendant la période dans le budget des achats - les
variations de stocks,
-Les charges d’exploitation prévues dans le budget de production,
-Les charges financières prévues dans le budget des investissements,
-Les charges de personnel, les charges sociales et fiscales prévues,
-Les dotations prévues selon les plans d'amortissement…

Compte de résultat prévisionnel


Charges (HT) Montants Produits (HT) Montants
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Achat de marchandise
Ventes de marchandises
Achat de matière
première Production vendue
Achat de fournitures
consommées Production stockée
Autres charges externes Produits financiers
Impôts, taxes et
versements assimilés
Charges de personnel
Dotations aux

24
amortissements et
dépréciations

Charges financières

Immobilisations bruts 380 000 Capitaux propres 324 360

Amortissements - 128 000


Immobilisations nettes 252 000 Fournisseurs de M1ères 23 720

Stock de M1ères 22 380

Stock de produits finis 33 200 Charges sociales 9 500

Clients (effets) 46 000 TVA à décaisser 7 440

Disponibilités 11 440
Total 365 020 Total 365 020

Exercice :

I.La société « succès » vous demande d’établir son budget de trésorerie


relatif au premier semestre de l’année N. Vous disposez des informations
suivantes :

Bilan au 31/12/N-1 :

Budgets du premier semestre de l'année N

- Budget des ventes

Mois Janv Févr Mars Avril Mai Juin Total

25
Prix unitaires HT 200 200 200 200 200 200 -
Quantités 200 500 250 750 250 350 2 300
Chiffre d’affaires 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000 460 000
HT

- Budget de la production

Mois Janvier Févrie Mars Avril Mai Juin Total


r
Charges directes
Consom matières 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000 208 000
Salaires 4 000 3 000 4 200 4 400 3 000 3 000 21 600
production
Charges sociales 2 000 1 500 2 100 2 200 1 500 1 500 10 800
Charges
indirectes
Entretien 1 000 500 1 000 2 000 500 200 5 200
Assurances 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Taxes professionl 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 6 000
amortissements 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Total mensuel 54 000 44 000 58 300 63 600 32 000 35 700 287 600
Les charges indirectes, hormis les charges d'entretien, sont des charges
abonnées.

-Budget des achats matières premières (en valeur)

Mois Janv Févr Mars Avril Mai Juin Total


Stock début mois 22 380 12 20 380 26 380 28 380 8 380
380
+livraison début 30 000 40 00 50 000 50 000 - 30 000 200 000
0
- consommation 40 000 32 00 48 000 48 000 20 000 24 000 208 000
0
= stock fin mois 12 380 20 38 26 380 28 380 8 380 14 380
0
- Budget des services fonctionnels

Mois Janv Févr Mars Avril Mai Juin Total sem


Salaires et appts 15 000 15 15 15 15 15 000 90 000
000 000 000 000
Charges sociales 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 45 000
Charges de gestion 2 000 3 000 500 1 000 2 000 800 9 300

Total du mois 24 500 25 23 23 24 23 300 144 300


500 000 500 500

26
Renseignements divers :

- Règlement clients

Les ventes sont encaissées moitié comptant, moitié 30 jours date de


facturation par le biais d'effets escomptables.

- Règlement fournisseurs

Les fournisseurs de matières premières sont réglés à 30 jours fin de mois; les
autres fournisseurs sont réglés au comptant.

- Taxe sur la valeur ajoutée

Tous les produits et les charges passibles de TVA sont imposés au taux de
20,6%. L'entreprise paye la TVA le 25 du mois suivant et relève du régime
de droit commun. Le crédit de TVA éventuel s'impute sur la TVA à payer
des mois suivants.

Règlements divers

- l'acompte de taxe professionnelle de 6 000 D est payé en juin.


- Les primes d'assurance annuelles s'élèvent à 36 000 D et sont réglées
globalement en mars.
- Les salaires sont payés le dernier jour du mois échu.
- Les charges sociales relatives aux salaires sont payées le 15 du mois
suivant.

II. La direction financière de l’entreprise souhaite qu’il ait toujours, par


sécurité, une encaisse minimale de 9 000. Il est possible d’escompter les
effets des clients moyennant un taux d’intérêt de 12%.
Elaborer le budget de trésorerie ajusté sachant que Déficit + encaisses
minimales = 99% des effets escomptés bruts arrondis à la dizaine
supérieure.

III. Compte tenu d’un stock final de produit finis de 40 000, élaborer le
compte de résultat de l’entreprise pour le premier semestre de l’année N.

IV. Elaborer le bilan prévisionnel de l’entreprise au 30/6/N.

Correction :

1. Budget des ventes

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total


Quantité 200 500 250 750 250 350 2300
Prix 200 200 200 200 200 200 -
CA HT 40 000 100 50 000 150 50 000 70 000 460
27
000 000 000
TVA 8240 20600 10300 30900 10 300 14240
CA (TTC) 48 240 120 600 60 300 180 900 60 300 84 420
Enc au 24 120 60 300 30 150 90 150 30 150 42 210
comptant
Encaissement à 30J 24 120 60 300 30 150 90 450 30 150 42 210
Bilan (N-1) 46 000
Encai du 70 120 84 420 90 450 120 120 72 360
mois 600 600

2.Budget des achats

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total


Achat 30 000 40 000 50 000 50 000 - 30 000
(livraison)
TVA (20,6%) 6180 8240 10 300 10 300 6180
Achat (TTC) 36180 48240 60300 60300 - 36 180
Bilan N-1 23 720
Décai à 30j 36 180 48 240 60 300 60 300 - 36 180
Décai du mois 23 720 36 180 48 240 60 300 60 300 36 180

Budget de décaissement

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total


Achat TTC 23 720 36 180 48 240 60 300 60 300 36
180
Salaire 19 000 18 000 9 200 19 400 18 000 18 000
Taxe 6 000
professionnel
Assurance 96 000
Charges 9500 9 500 9 000 9 600 9 700 9 000 900
sociales
Charges diverses 3681 4221 1809 3618 3015 1206
(entretien +
charges de
gestion)
TVA à 1639 - 9673
decaisser
Total 63 278 69 343 125 92 918 110688 43 991
788

Budget de TVA

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total


TVA Collectée 8240 20 600 10 30 10 14
300 900 300 420

28
TVA déd/achat 6180 8 240 10 10 - 6 180
300 300
TVAded/charges 618 721 309 618 515 206
Total tva déd 6798 8961 10609 10918 515 6386
Tva à décaisser 1442 11639 (309) 19982 9785 8034
TVA du mois 7440 1442 11639 - 19673 9785

Budget de trésorerie

Janvier Février Mars Avril Mai Juin


Solde initial 11440
Encaissement 70 120 84 420 90 450 120 600 120 600 72 360
Décaissement 63 278 69 343 125 788 92 918 110 688 43 991
Solde final 18 282 33 359 -2 079 25 603 35 519 63 884

Budget de trésorerie ajusté

Janvie Février Mars Avril Mai Juin


r
Solde initial 11440
Encaissement 70 120 84 420 90 450 120 600 120 600 72 360
Effet escompté 11 190
mois précédent
Encaissement net 81 560 102 123 809 118 410 146 092 107
702 764
Décaissement 63 278 69 343 125 788 92 918 110 688 43 991
Solde brut de 18 282 33 359 -2 079 25 492 35 404 63 773
trésorerie
Effet escomptés 11190
du mois
Intérêt 12% 111
Solde net de 18 282 33 359 9 000 25 492 35 404 36 773
trésorerie

Compte de résultat prévisionnel

Charges Montants Produits Montants


Achat des MP 200 000 Vente de produits finis 460 000
Variation de stock (SI-SF) 22 380- Production stockée SF 40 000
14380
Consommation des MP 208 000 SI 33 200
Autres charges et charges externes
Entretien 5 200
Assurance 18 000
Charge de gestion 9 300
Salaire et charge de personnel
Salaire 111 600
Charges sociales 55 800
Impôts et taxes 6 000

29
Amortissements 18 000
Charges financières 110 000
Résultat de l’exercice 34 789
Total 466 800 466 800

Bilan prévisionnel au 31/12/N


Actifs Montants Capitaux propres et passifs Montants
Immobilisations bruts 380 000 Capitaux au 1/1/N 324 360
-Amortissement 146 000 Résultat de l’exercice 34 789
= Immobilisations nets 234 000 =Capitaux propres au 359 149
30/6/N
Stocks MP 14 980 Fournisseurs de MP 36 180
Stocks PF 40 000 Charges sociales 9 000
Créance clients 42 200 TVA à Décaisser 8 034
Liquidités et équivalents de 63 773
liquidités
Charges constatées 18 000
d’avance
Total 412 363 Total 412 363

V.III.Le contrôle budgétaire

Une technique de base du  contrôle de gestion est le contrôle budgétaire qui
consiste à comparer les résultats prévus aux résultats réels puis à analyser les écarts
observés pour faire apparaître les causes et, si besoin, les corriger. Les écarts sont
une mesure quantitative de la différence entre le préétabli (standard, budgété ou
prévisionnel) et le réel. Ils sont soit favorables, soit défavorables. Dans ce qui suit,
nous analysons les écarts sur résultat. Ensuite, nous présentons les écarts sur coût
(coût de production ou coût de revient) qui sont décomposés en écart sur charges
directes et écart sur charges indirectes.

VIII.1.Ecart sur résultat

L’écart de résultat sur coûts préétablis est égal à la différence entre une marge dite
réelle et une marge préétablie.

Ecart de marge sur coûts préétablis = Marge réelle - Marge préétablie = (P r -


Cp)*Qr - (Pp – Cp)*Qp

Marge réelle = (Pr - Cp)*Qr et Marge préétablie = (Pp – Cp)*Qp

30
Avec : P le prix de vente unitaire, C le coût unitaire de production, Q la quantité
et M la marge unitaire. L’indice p signifie « préétabli » et l’indice r signifie « réel ».

Cet écart peut être décomposé en écart sur prix de vente et écart sur quantités.

Ecart sur prix = Qr * (Pr – Pp)

Ecart sur quantité = Mp * (Qr – Qp)

Exemple :

Une entreprise fabrique trois produits A, B et C qu’elle vend à des détaillants. En


début de période, les prévisions sont les suivantes :

Qté Prix Coût de production Chiffre d’affaires


A 5 000 40 38 200 000
B 2 500 20 15 50 000
C 3 000 40 35 120 000
Total 10 500 35,24 370 000

En début de période, les réalisations sont les suivantes :

Quantit Prix Coût de production Chiffre d’affaires


é
A 4 300 41 32 176 300
B 3 400 18 14 61 200
C 2 500 35 34 87 500
Total 10 200 31,86 225 000
Les écarts de marge / coût préétabli sont obtenus ainsi :
Ecart de marge sur coûts préétablis = Marge réelle - Marge préétablie = (P r -
Cp)*Qr - (Pp – Cp)*Qp
Marge réelle Marge préétablie Ecart Interprétatio
n
A (41-38)*4 300 = 12 (40 -38)*5 000 = 2 900 Favorable
900 10 000
B (18-15) *3 400 = 12 500 -2 300 Défavorable
10 200
C 0 15 000 - 15000 Défavorable
Total -14 400 Défavorable

31
L’écart / prix est déterminé selon le tableau suivant : Ecart sur prix = Qr * (Pr –
Pp)

Prix réel Prix préétabli Q réelle Ecart et Interprétation


A 41 40 4 300 4 300 Favorable
B 18 20 3 400 -6 800 Défavorable
C 35 40 2 500 -12 500 Défavorable
Total -15 000 Défavorable

L’écart / quantité est déterminé selon le tableau suivant : Ecart sur quantité = Mp
* (Qr – Qp)

Q réelle Q préétablie Marge unitaire Ecart et


préétablie Interprétation
A 4 300 5 000 2 -1 400 Défavorable
B 3 400 2 500 5 4 500 favorable
C 2 500 3 000 5 -2500 Défavorable

Total 600 favorable

VIII.2.Ecart sur charges directes

Pour les charges directes, il s’agit essentiellement des matières premières et de la


MOD :

Déterminons tout d’abord  le coût préétabli des matières premières et le coût


préétabli de la main d’œuvre :

Coût préétabli des matières premières = Coût unitaire préétabli x Quantité


préétablie

Coût préétabli de la main d’œuvre = Taux horaire préétabli x Nombre


d’heures préétabli

32
1. Ecart global sur matières premières (EG /MP) : L’écart global sur matière
peut être décomposé en deux sous-écarts qui sont l’écart sur quantité et l’écart sur
coût.

Ecart sur quantité : un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à
une quantité préétablie,

E/Q = (Q R - QP)* CP

• Ecart sur coût (E/C) : un écart entre le coût réellement constaté et le coût
préétabli.

E/C = (C R - CP) x QR

Avec : • CR : Coût Réel ; • QR : Quantité Réelle ; • CP : Coût Préétabli ; • Q P :


Quantité Préétablie.

2.Ecart global sur main d’œuvre directe (EG/MO) : L’écart global sur main
d'œuvre peut être décomposé également en deux sous-écarts l’écart sur temps et
l’écart sur taux horaire :

• Ecart sur temps (E/T) : un écart entre le temps réellement passé et le temps prévu
ou préétabli,

E/T = (T R - TP) x thP

• Ecart sur taux horaire (E/th) : un écart entre le taux horaire réel et le taux horaire
préétabli.
E/th = (th R - thP) x TR

• thR : taux horaire Réel ; • TR : Temps Réel ; • thP : taux horaire Préétabli ; • TP :
Temps Préétabli.

33
Exemple :

Une entreprise a lancé durant le mois de janvier un nouveau produit. La production


normale est estimée à 120 unités par mois. Elle a établi la fiche du coût unitaire
suivante :
Quantités Prix unitaires Total
Charges directes 25 (kg) 1200 30 000
M1
M2 95 (kg) 150 14 250
MOD 500 (H) 115 57 500
Charges indirectes 3,8 (HM) 105 399
Coût unitaire 102 149
préétabli
Durant le mois de janvier, l’entreprise a produit 100 unités. Les consommations se
sont élevées à : M1 : 27 kg à 1 220 le kg. M2 : 100 kg à 149 le kg. MOD : 490 H à
114 l’heure. Charges indirectes : 4 H machine à 100 l’heure machine.
Déterminer l’écart sur matière première (M1 et M2) et l’écart sur MOD.

Correction :

Ecart/matière première :

E/Q = (QR – QP )*CP

Ecart/M1 = (27-25)*1 200 = 2 400


Ecart/M2 = (100-95)*150 = 750

34
Ecart/Coût = (CR – CP )*QR

M1 = (1220-1200)*27 = 540
M2 = (149 -150)*100 = -100.

Ecart/MOD :

Ecart/Temps = (TR –TP )*Thp = (490-500)*115 = -1150

Ecart/Taux horaire = (ThR –ThP )*TR = (114 -115)*490 = -490

VIII.3.Ecart sur charges indirectes

Pour les charges indirectes, l’analyse de l’écart global consiste à le décomposer en


3 sous-écarts afin de faciliter la recherche des causes ;

 Ecart sur Budget (E/B)

Cet écart traduit la différence entre le coût réel et le coût préétabli. Cet écart peut
être rapproché de l’écart sur coût, et en particulier de l’écart sur coût des facteurs de
production. Si l’écart est positif, il est donc défavorable. S’il est négatif, il est donc
favorable.

 Ecart sur Activité (E/A)

L’écart concerne l’imputation des charges fixes. Son origine se situe par une
différence entre l’activité réelle et l’activité normale. L’activité réelle peut être
inférieure à l’activité normale. Si l’écart est positif, il est donc défavorable. S’il est
négatif, il est donc favorable.

 Ecart sur Rendement. (E/R)

C’est la différence entre le nombre d’unités d’œuvre réellement employé pour la


production et le nombre d’unités d’œuvre qui aurait dû être consommé. Cette

35
différence est évaluée au coût préétabli. Si l’écart est positif, il est donc
défavorable. S’il est négatif, il est donc favorable.

Remarque :

La méthode budgétaire est riche d’enseignement pour le gestionnaire. A travers les


budgets, l’ensemble des activités est décrite et analyser. Cette méthode est lourde à
mettre en œuvre. La relative lourdeur se trouve dans la collecte de données. La
cohérence entre les budgets nécessite dans la phase d’élaboration de nombreux
échanges d’information entre les responsables. Le contrôle budgétaire implique la
remonter des données comptable qui est souvent longues. En plus, l’analyse des
écarts risque d’être trop tardive pour prendre à temps les mesures nécessaires.

Exercice n°5 : (Série n°2)

Le service budgétaire de la société « PS.COM » spécialisée dans la


fabrication des pulls pour adultes, avait établi les prévisions suivantes sur
la base d’une production normale de 6 000 pièces et d’une unité d’œuvre
qui est l’heure de main d’œuvre directe : Matière première (Laine) : 18 000
kg à 4 le kg

Main d’œuvre directe : 3000 heures à 10 D l’heure

Charges indirectes de production : 13 500 D

En mars, la production réelle s’est finalement établie à 5 000 unités dans les
conditions suivantes:

Eléments Coûts

Matière première 17 500 kg pour 52 500 D

Main d’œuvre directe 1 750 heures pour 20 125 D

Charges indirectes de production 8 750 D

T.A.F :

36
1.Etablir un tableau de comparaison entre le coût réel et le coût prévisionnel
des 5 000 unités par types de charges (matières premières, main d’œuvre
directe et charges indirectes) pour le mois de mars.

2.Décomposer et commenter les écarts par types de charges.

Correction :

1.

Réalisations Prévisions Ecarts

Quant Coût Mont Quantité Co Mont Favora Défavor


ité ant ût ant ble able

Matièr 17 3 52 15 000 = 4 60 7 500


e 500 500 18000*5000/ 000
premi 6000
ère

MOD 1 750 11,5 20 2 500 = 10 25 4 875


125 3000*5000/6 000
000

CI 1 750 5 8 750 2 500 4,5 11 2 500


250

Total 5 000 16,2 81 5 000 19, 96 14 875


75 375 25 250

5 000*18 000/6 000 = 15 000

2. Ecart global/charges directe = Ecart/ matière première + Ecart sur MOD

Ecart/ matière première = Ecart / quantité + Ecart / coût = (Q r – Qp) CUp +


(CUr – CUp) Qr

Ecart sur matière première  :

E/Q = (17 500 – 15 000) *4 = 10 000 (Défavorable)

E/C = (3-4)*17 000 = -17 500 (favorable)

E global = -7 500 (favorable)

37
Ecart sur MOD = Ecart/temps + Ecart/ taux horaire

Ecart/temps (temps = quantité =nombre d’heure) = (Tr – Tp)*Cp

Ecart/ taux horaire (taux horaire = coût) = (Thr –Thp) *Tr

Ecart sur MOD  :

E/Q = (1 750 -2 500) *10 = - 7 500 (favorable)

E/C = (11,5 -10) *1 750 = 2 625 (défavorable)

E Global = - 4875 (favorable)

38

Vous aimerez peut-être aussi