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INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DE TUNIS

Année universitaire 2020/2021

Niveau : 3ème Année L.A.C.

Série N° 3 : Le contrôle de gestion et la mesure de


la performance
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Exercice n°1 :

Les sociétés Marina SA et Loisinautic SA sont deux filiales d’une importante


multinationale spécialisée dans la production et la commercialisation de produits de
plaisance et sports nautiques. La société Marina SA, au capital social de 5 000 000 et
situé à Tunis, est spécialisée dans la fabrication de moteurs hors bord 80 CV « marina
80 ». Actuellement elle fabrique et vend 900 moteurs/mois au prix de 6 000 DT
l’unité. En travaillant à pleine capacité, elle peut en produire 1 200 unités par mois et
le cout de revient correspondant est estimé à 5 000 DT dont 3 800 DT sont des
charges variables.

La société Loisinautic SA au capital social de 2 000 000 et située à Hammamet, a été


récemment crée dans le cadre d’une stratégie de diversification des activités du
groupe. Elle se spécialisera dans la production et la vente d’un modèle unique de
bateaux de plaisance équipé d’un moteur hors bord qu’elle ne pourrait acheter qu’à
la société Marina SA.

Les ventes mensuelles potentielles de ce produit sont estimées à 250 unités.au prix
unitaire de 10 840 DT. Les couts additionnels (outre le prix d’chat d’un moteur) sont
estimés à 5 000 DT dont 3 200 DT de charges variables. Les deux sociétés sont
considérées par la direction générale du groupe comme des centres
d’investissement, et sot censés réaliser un taux de rentabilité minimal égal à 15%.
Elles jouissent à cet égard d’une liberté totale, notamment en ce sui concerne la
définition de leurs politiques d’investissements, d’approvisionnement et de
marketing.

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Travail à faire :

1. Sachant que le contrôleur de gestion du groupe a proposé aux directeurs des deux
sociétés un prix de cession égal à 5 000 D, dites si ce prix permettrait d’optimiser le
résultat du groupe. Justifier votre réponse, en analysant en même temps l’incidence
sur la performance des deux sociétés Marina SA et Loisinautic SA.

2. Quel devrait être le prix de cession interne acceptable par les deux sociétés.

Exercice n°2 :

Dans le cadre d’une restauration interne et en vue d’instaurer un système de mesure


de performances, la société tunisienne de matériaux (SOTUMA) a décidé d’adopter
une organisation en centres de profit. C’est dans cette hypothèse que l’on vous
demande d’étudier les stratégies possibles de deux centres particuliers « Usinage » et
« Montage » et ce compte tenu des informations figurant en annexes sachant que les
deux centres sont considérés par la direction générale comme des centres de profit, et
jouissant à cet égard d’une certaine marge de manœuvre, notamment en ce qui
concerne leur politique d’approvisionnement et de vente.

Annexe 1 :

Le centre « Usinage » fabrique des pièces détachées de type « J 105 ». Il en vend


actuellement 900 unités par semaine sur le marché au prix unitaire de 600 TND. La
capacité de production actuelle est de 1200 unités par semaine. Pour réaliser cette
fabrication maximale, ce centre estime ses coûts de production unitaires à 380 TND
dont 260 TND en partie variable et 120 TND en partie fixe.

Annexe 2 :

Le deuxième centre « « Montage » assure actuellement le montage d’un produit de


type « H 206 ». Le responsable technique pense qu’afin de mieux utiliser la capacité
de production du centre « usinage », il pourrait envisager la fabrication d’un
nouveau produit pour la société appelé « X 106 » et qui reprendrait parmi ses
composants la pièce détachée de type « J105 ». Compte tenu de la situation
concurrentielle actuelle, le nouveau produit « X106 » pourrait être vendu à 1 000
TND l’unité. Les coûts additionnels unitaires de fabrication de ce produit dans le
centre « Montage » sont estimés à 300 TND de coût variable et 200 TND de coût fixe
pour une fabrication potentielle maximale de 300 TND unités par semaine. Ce centre

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prévoit d’être capable de travailler à pleine capacité, pour cette fabrication, compte
tenu des perspectives d’évolution du marché.

Annexe 3 :

On considère que le prix de cession nécessaire se ferait au prix de marché.

Annexe 4 :

Une étude de marché faite récemment sur la pièce détachée de type « J 105 » a
montré que si le prix de vente unitaire passait à 595 TND, le centre
« Usinage » pourrait espérer vendre 1 060 unités sur le marché extérieur.

Travail à faire :

En supposant que le centre « Usinage » atteigne sa capacité maximale en vendant le


complément au centre « Montage ».

1. La société a-t-elle intérêt à fabriquer le produit « X106 » ? Justifiez vos réponses.

2. Le prix de cession retenu permet-il d’optimiser le résultat global de la société ?

3. Expliquer l’origine de la différence de résultat entre la stratégie actuelle et la


stratégie envisagée.

4. Déterminer l’intervalle de prix de cession interne qui sera acceptable par les deux
centres en présentant les marges de manouvres possibles. Expliquez.

5. En se basant sur les informations de l’annexe 4, quel résultat le centre « Usinage »


et la société peuvent-ils espérer en ne s’intéressant qu’au marché extérieur ?

Exercice n°3 :

Le schéma ci-dessous montre la formation du coût d’un produit vendu au


consommateur final par une entreprise industrielle. Au sein de cette entreprise, 3
centres de responsabilité (CR) transforment progressivement ce produit (avec
situation d’intégration verticale). Les coûts induits par chaque étape du processus
sont indiqués ci-dessous :

3
Fournisseur CR1 CR2 CR3 Client final

Achat de matières Coût par produit : Coût par produit : Coût par produit : Prix de vente au
pour 10 d 20 d 30 d 30d client : 120 d

Client du produit fabriqué par CR 2

Prix de vente au client : 90 d Coût de commercialisation auprès du client


externe : 10 d

Le centre de responsabilité n° 2 a la possibilité de vendre le produit directement à un


client externe à l’entreprise, à savoir une autre entreprise, plutôt qu’au centre de
responsabilité n° 3.

Le centre de responsabilité n° 3 est le centre qui en termine avec la production du


bien et le vend au consommateur final. Le produit fabriqué par le centre de
responsabilité n° 2 est ainsi moins finalisé que celui fabriqué par le centre de
responsabilité n° 3 mais répond à une demande de certaines entreprises externes.

Travail à faire :

1. À partir des données disponibles, quels sont les prix de cession interne (PCI) qu’il
est possible de fixer pour les 2 centres de responsabilité CR1 et CR2 ?

2. Quel est le PCI qui semble le plus pertinent pour CR2 afin de mettre en évidence sa
performance économique ?

3. En retenant la réponse formulée à la question précédente, quel est le problème


dans la répartition des bénéfices au sein de l’entreprise lorsqu’on crée un compte de
résultat par centre de responsabilité pour une unité de produit ?