Vous êtes sur la page 1sur 115

Mémoire de stage de fin d’études pour

l’obtention du diplôme de l’Ecole Nationale de


Commerce et de Gestion.
Sous le thème « L’analyse du processus
d’externalisation des opérations comptables en Inde
et son impact sur le dispositif du contrôle interne ».
-
Réalisé par Ines KJIDAA – Etudiante en Semestre 10 Option
Audit et de Contrôle de gestion.
N° d’inscription 3655, N° d’apogée 13426252.

Sous l’encadrement de Mr GHANDARI Youssef – Professeur


à l’ENCG-Settat.

Année universitaire
2017-2018
0
AVANT-PROPOS

Au cours du parcours universitaire mené à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de


Settat qui est composé de cinq ans d’études, un solide programme de formation est mis en place afin
d’initier les étudiants et les futurs lauréats au domaine pratique des entreprises.

Ainsi la préoccupation première de l’ENCG de Settat demeure de former de futurs


gestionnaires armés de compétences managerielles développées, qui une fois lauréats, seront aptes à
se démarquer sur le marché du travail. Ce programme est mis en pratique dès la deuxième année de
ce cursus et cela en exigeant des étudiants des stages d’été annuels en imposant une durée minimale
pour chaque année.

Au terme de ces cinq ans d’études, nous –futurs lauréats- sommes amenés à effectuer un stage
d’entreprise qui fera l’objet de notre projet de fin d’études et qui sera sanctionné par une soutenance
et un mémoire de fin d’études. Ce projet de fin d’études devant, avant tout, permettre à l’étudiant de
mettre au défi ses différents acquis et connaissances théoriques en menant une étude autour d’une
problématique d’actualité et à l’issue de laquelle l’on pourra faire preuve d’implication et d’initiative
en apportant une valeur ajoutée à son travail.

C’est dans ce cadre-là que j’ai effectué mon stage de fin d’études d’une durée de 5 mois,
allant du 12 février au 12 juillet 2018 au sein du département Comptable et Financier de la société
CMA CGM Maroc, Agent Maritime opérant au Maroc pour le compte de l’armateur français CMA
CGM à Casablanca.

0
REMERCIEMENTS

Au terme de mon stage de fin d’études qui s’est déroulé au siège de CMA CGM Maroc, je
tiens à témoigner ma gratitude à toutes les personnes ayant contribué à sa réalisation :

Je remercie particulièrement Mr JAMI Abdelmounim, Directeur Administratif et Financier du


groupe, de m’avoir accordé l’opportunité d’intégrer une si grande et importante structure qu’est
CMA CGM et d’avoir assuré le déroulement de mon stage dans les meilleures conditions.

Mes sincères remerciements sont également adressés à Mr NID Ahmed Mohamed, Chef
Comptable de la société et Mon Maître de Stage, de m’avoir permis de participer activement dans
diverses tâches, mais aussi de n’avoir épargné aucun effort pour apporter des éléments de réponses à
toutes mes questions et d’avoir discuté avec moi mon sujet avec tant d’intérêt et de patience.

Je remercie pareillement l’ensemble des responsables et des agents des différents services de
comptabilité et de trésorerie, notamment, Mme TALSSI, Mme HARMACHE, Mme BOULEHYA,
Mr HACHADI, Mr GHARI, Mr LAACHFOUBI, Mr MECHATTE, Mr NACIF et Mr JAMALI de
leur chaleureux accueil, de leur disponibilité mais surtout de m’avoir fourni toutes les informations
dont j’avais besoin.

Je tiens également à exprimer mes vifs remerciements aux corps administratif et professoral
de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Settat, travaillant avec dévouement afin de
rendre notre formation initiale davantage enrichissante ;

Je remercie tout particulièrement Mr GHANDARI Youssef, mon professeur et encadrant à


l’ENCG de Settat pour l’intérêt et l’appréciation qu’il aura portés à mon mémoire.

Enfin, je salue le contre jury Mme BAGHAR pour l’évaluation et l’appréciation qu’elle
attribuera à mon travail.

0
Table des matières
AVANT-PROPOS..................................................................................................................................1

REMERCIEMENTS...............................................................................................................................2

LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS...............................................................4

LISTE DES FIGURES...........................................................................................................................5

LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................................6

LEXIQUE...............................................................................................................................................7

INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................9

PARTIE I : ASPECTS THEORIQUES ET CONCEPTS DE BASE...................................................11

CHAPITRE I : ASPECTS THEORIQUES DE L’EXTERNALISATION DES PROCESSUS


(VERS L’INDE)...............................................................................................................................12

SECTION 1 : CADRE GENERAL DE L’EXTERNALISATION, INTERETS ET ENJEUX....12

SECTION 2 : L’EXTERNALISATION EN INDE......................................................................14

CHAPITRE II : NOTIONS DE CONTROLE INTERNE................................................................16

SECTION 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE..........................................................16

SECTION 2 : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE.......................................................19

CHAPITRE III : PRESENTATION GENERALE DE CMA CGM.................................................21

SECTION 1 : CMA CGM Monde................................................................................................22

SECTION 2 : CMA CGM MAROC.............................................................................................26

PARTIE II : L'EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DANS LE CADRE DE


L’EXTERNALISATION DES OPERATIONS COMPTABLES EN INDE : CAS DE CMA CGM
MAROC................................................................................................................................................40

CHAPITRE I : ANALYSE DU PROCESSUS D’EXTERNALISATION DES OPERATIONS


COMPTABLES EN INDE...............................................................................................................41

SECTION 1 : CONTEXTE DE L’EXTERNALISATION COMPTABLE : CAS CMA CGM


Maroc.............................................................................................................................................42

0
SECTION 2 : DESCRIPTION DU PROCESSUS DE L’EXTERNALISATION COMPTABLE.
.......................................................................................................................................................46

CHAPITRE II : ETAT DES LIEUX DU CONTROLE INTERNE DANS LE CADRE DE


L’EXTERNALISATION DES OPERATIONS COMPTABLE EN INDE.....................................50

SECTION 1 : APPRECIATION DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL DU DISPOSITIF DU


CONTROLE INTERNE DE CCM : AVANT ET APRES L’EXTERNALISATION.................51

SECTION 2 : DESCRIPTION DETAILLEE DES PROCEDURES COMPTABLES


OBSERVEES................................................................................................................................60

CHAPITRE III : SYNTHESE ET PROPOSITIONS D’AMELIORATION....................................81

SECTION 1 : SYNTHESE ET PROPOSITIONS D’AMELIORATION DU PROCESSUS


D’EXTERNALISATION..............................................................................................................82

SECTION 2 : SYNTHESE ET PROPOSITIONS D’AMELIORATION DU CONTROLE


INTERNE......................................................................................................................................84

CONCLUSION GENERALE :............................................................................................................94

BIBLIOGRAPHIE :..............................................................................................................................95

ANNEXES............................................................................................................................................96

0
LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS

ANP : Agence Nationale des Ports.

AP : Accounting Payable.

AR : Accounting Receivable.

AWB : Attijari Wafa Bank.

BMCE : Banque Marocaine du Commerce Extérieur.

CCM : CMA CGM Maroc.

CC SSC : CMA CGM Shared Services Center.

CI : Contrôle Interne.

CM : Cash Management.

CMA CGM :  Compagnie Maritime d'Affrètement - Compagnie Générale Maritime.

DAF : Directeur Administratif et Financier.

DCF : Département Comptable et Financier.

E/SE : Entreprise.

FRAP : Feuille de Révélations et d’Analyse des Problèmes.

GL : General Ledger.

HO : Head Office.

MAD : Dirham Marocain.

MGA : General Monthly Accounts.

OPDR : Oldenburg-Portugiesische Dampfschiffs-Rhederei. C’est un armateur étranger qui a été


acquis par le groupe CMA CGM.

PCR : Port Call Report.

RORO: Roll-On/Roll-Off.

0
SCE : Service

SG : Société Générale.

SSC : Shared Services Center.

TC : Terminal Conteneurs.

TNPA : Transnet National Ports Authority.

TSP : Taxe sur les Services Portuaires.

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Chiffre clés du groupe CMA CGM actualisé début 2018.

Figure n°2 : Schéma général du groupe CMA CGM MAROC et ses principales filiales.

Figure n°3 : Organigramme général de la structure organisationnelle de CMA CGM Maroc.

Figure n°4 : Organigramme du département financier et comptable.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Fiche technique de la société CMA CGM MAROC.

Tableau n°2 : Distinction entre les charges et les produits de CCM dans le cadre de son activité.

Tableau n°3 : FRAP 1

Tableau n°4 : FRAP 2

Tableau n°5 : FRAP 3

Tableau n°6 : FRAP 4

Tableau n°7 : FRAP 5

Tableau n°8 : FRAP 6

0
Tableau n°9 : FRAP 7

0
LEXIQUE

Affrètement : l’opération par laquelle le fréteur loue un bateau à l’affréteur

Affréteur : c’est un intermédiaire qui va louer (chez un fréteur) un navire pour le compte d’un
armateur. Si l’affréteur équipe lui-même le navire, il devient alors armateur.

Agent maritime : représentant d’un armateur sur un territoire donné.

Armateur : principalement équipementier des navires en mettant à leur disposition l’équipage, le


matériel et le ravitaillement pour l’expédition maritime. Il peut lui-même posséder ses propres
navires ou les louer par affrètement pour un usage commercial.

Consignation : dans le secteur maritime, c’est le fait qu’une p ersonne physique ou morale soit
chargée, à titre permanent ou occasionnel d'effectuer au nom et pour le compte de son mandant, qui
est un armateur, les opérations que le capitaine du navire n’effectue pas lui-même.

Conventionnel : réfère à un ensemble de contenants transportés par le navire : boîtes, palettes et


colis.

Fréteur : propriétaire des navires de location. Le fréteur ses navire à disposition de l’affréteur qui va
à son tour les louer à un armateur.

Franchise : c’est une durée exprimée généralement en nombre de jours, qui est accordée à un client
pour décharger sa marchandise et remettre le/les conteneurs à l’agent maritime.

Freight : c’est le coût du transport maritime qui est facturé par l’armateur à ses clients par
l’intermédiaire de son agent maritime.

LARA : Application exploitée par CMA CGM afin de renseigner entre autres le rapport d’activité de
chaque navire ayant fait son escale à l’un des ports exploités par l’entreprise, en indiquant le n° et la
date du voyage, le nom du navire ainsi que toute information sur la marchandise transportée par ce
dernier. S’il s’agit d’un voyage à l’import ou à l’export, la quantité des conteneurs à bord... etc.

OCEAN : c’est l’application comptable utilisé par CMA CGM, sous le progiciel ORACLE.

ORACLE : c’est le progiciel de gestion intégrée utilisé par CMA CGM.

Roll-On/Roll-Off : Appelé aussi “Roulier”, il s’agit les véhicules à roues, notamment les remorques
qui sont transportés par le navire.

0
Surestarie : Les surestaries sont une sorte de pénalité qu’on facture au client qui dépasse le délai de
franchise qui lui est accordé par CCM afin de décharger les Conteneurs comportant sa marchandise et
de les reconduire au port.

0
INTRODUCTION GENERALE

Dans le cadre de profondes mutations économiques qu’a connues depuis plusieurs décennies
et que ne cessera de connaître le monde aujourd’hui, ainsi que dans un esprit de compétitivité accrue,
l’externalisation se retrouve au cœur des préoccupations de plusieurs entreprises.

Cette pratique déjà mise en place par de nombreuses entreprises et figurant sur le plan
d’actions d’autres, elle est devenue un levier incontournable de transformation et de compétitivité
économique. C’est devenu un choix stratégique qui modifie en profondeur l’organisation de toute
entreprise externalisatrice.

Aujourd’hui, on ne se contente plus d’externaliser certains services à des prestataires externes,


mais on s’aventure dans la création de filiales dont la raison d’être est la sous-traitance de certains
processus (ces filiales plus connues sous le terme de Centres de Services Partagés), notamment les
fonctions de support comme la comptabilité et la finance, les ressources humaines, la logistique...etc.
dans l’un des pays émergents et pionniers dans le domaine, connus pour la main d’œuvre qualifiée et
à moindres coûts, notamment l’Inde.

C’est dans ce cadre précis que je vais traiter mon sujet au sein du groupe CMA CGM, en
analysant le processus d’externalisation des opérations comptables de l’une de ses filiales CMA
CGM Maroc vers le centre de services partagés prévu à cet effet et créé par le groupe-même, en Inde,
intégrant des collaborateurs indiens dans les processus de l’entreprise.

Bien que la décision d’externaliser le processus comptable et financier (partiellement d’abord


puis en son intégralité plus tard, ainsi que d’autres processus) soit fondée sur la volonté du groupe
CMA CGM d’accroitre sa compétitivité en réduisant les coûts (charges salariales entre autres), on
ignore si cela apportera effectivement les gains tant attendus par l’entreprise ou si cela sera sans
effets indésirables.

Toutefois ce n’est pas dans un cadre absolu que je vais tenter de résoudre ma problématique,
mais en essayant de créer des liens entre l’externalisation du processus comptable et financer et son
impact sur le contrôle interne de l’entreprise. Un contrôle interne qui se verra certainement touché et
affecté par l’intégration de nouveaux intervenants (externes) dans les différents processus de
l’entreprise (en commençant par la comptabilité).

0
A travers mon étude, j’essaierai d’apporter des éléments de réponses aux questions suivantes :
Comment cette décision d’externaliser le processus comptable et financier a-t-elle vu le jour ? Quels
en sont les principaux objectifs ? Des gains ont-ils été réalisés ? A quels prix ? Y a-t-il des facteurs
qui ralentissent le processus d’externalisation ? Y a-t-il eu des conséquences non souhaitables,
provoquées par cette décision d’externaliser ? Comment le contrôle interne de CMA CGM Maroc a-
t-il été influencé par l’intégration de nouveaux intervenants externes ? Cela a-t-il eu un impact plutôt
positif ou négatif sur le C.I de l’entreprise ?

Afin de répondre à toutes ces questions, mon mémoire de fin d’études sera élaboré suivant un
plan comportant deux principales parties, chacune comprenant trois chapitres avec deux sections
chacun. Cela se déroulera de la manière suivante :

Dans une première partie, j’exposerai brièvement les aspects théoriques et conceptuels de
l’externalisation et du contrôle interne qui feront office d’introduction à la deuxième partie qui sera
quant à elle pratique. Puis je présenterai d’une part le groupe CMA CGM en tant que groupe mondial
s’imposant parmi le top trois des leaders du secteur du transport maritime, et d’autre part je
présenterai l’agent maritime CMA CGM Maroc dans son environnement national dans un contexte
plus réduit.

La deuxième partie, elle, portera en premier lieu sur l’analyse du processus de


l’externalisation des opérations comptables en premier lieu. Puis en deuxième lieu l’analyse du
contrôle interne de l’entreprise en insistant sur le circuit des opérations comptables effectuées entre le
Maroc et l’Inde. Ensuite, je procéderai à une synthèse des résultats et des recommandations que je
tenterai de proposer dans le souci d’une amélioration des processus et des conditions de
l’externalisation.

Enfin, je clôturerai mon rapport en résumant les points les plus importants de mon étude, tout
en mettant en évidence son intérêt et pour ma personne et pour l’entité dans laquelle j’ai effectué mon
stage.

0
PARTIE I : ASPECTS THEORIQUES ET CONCEPTS DE
BASE

Avant toute chose, il est primordial de présenter l’ensemble des éléments théoriques qui
serviront de base pour mon étude. L’intérêt de présenter les aspects théoriques et conceptuels de la
chose est de démontrer que le sujet traité repose sur des fondations académiques, littéraires ou
scientifiques.

Cette partie se veut donc une introduction et une présentation au préalable de tous les
éléments auxquels je m’intéresserai plus tard dans la deuxième partie. Je l’ai répartie en trois
principaux chapitres, et cela comme suit :

Dans le premier chapitre, j’effectuerai une première présentation de la première composante


de mon sujet dans un contexte global, à savoir l’externalisation des processus de manière générale
puis de manière spécifique concernant l’externalisation en Inde ;

Puis, dans le deuxième chapitre, je m’intéresserai à la deuxième composante de mon sujet qui
est le contrôle interne, et cela en avançant de manière synthétique la définition du C.I et ses principes
de base. Je présenterai également quelques outils qui serviront pour son évaluation, des outils que je
tâcherai d’appliquer dans la partie pratique de mon mémoire.

Enfin, dans le troisième et dernier chapitre, je présenterai l’entreprise dans son contexte
historique en traçant son évolution au niveau mondial puis au niveau national marocain en
s’intéressant à l’agent maritime CMA CGM Maroc.

L’ensemble des informations figurant dans cette partie proviennent essentiellement d’articles,
de revue de presse mais aussi d’essais et de rapports antérieurs d’une part. Et d’autre part, de la
documentation interne de l’entreprise et d’un ensemble de questions dont les réponses m’ont été
principalement fournies par mon responsable de stage.

0
CHAPITRE I : ASPECTS THEORIQUES DE
L’EXTERNALISATION DES PROCESSUS (VERS L’INDE).

Dans le chapitre ci-après, je présenterai la première composante de mon sujet qui est
l’externalisation des processus vers l’Inde. Ce chapitre est composé de deux principales sections :

Je vais aborder en premier lieu le concept de l’externalisation dans son cadre théorique et
global, en précisant son intérêt pour les entreprises et en mettant en relief ses différents enjeux.

Et en dernier lieu, je discuterai l’externalisation vers un pays prisé de toutes les grandes
multinationales souhaitant procéder à l’externalisation : L’Inde.

Afin d’alimenter ce chapitre en informations, je me suis essentiellement basée sur un


ensemble de travaux et d’ouvrages réalisés sur la thématique de l’externalisation.

SECTION 1 : CADRE GENERAL DE L’EXTERNALISATION, INTERETS ET


ENJEUX.

Dans cette section, j’introduirai de façon globale l’externalisation, son contexte et ses
principaux enjeux.

Les entreprises évoluant dans un monde concurrentiel de plus en plus complexe optent pour
une stratégie de recentrage sur le cœur de métier en ayant recours à l’externalisation. Cette pratique,
connue aussi sous le nom d’outsourcing, est courante pour des activités telles que l’informatique ou
la logistique, mais apparaît comme une innovation en ce qui concerne la fonction comptable et
financière.

L’externalisation consiste à recentrer entre autres l’exercice de la fonction comptable, soit en


la confiant à un prestataire externe, soit en la réalisant en “ interne ”, au sein d’une filiale spécialisée
alors appelée Centre de Services Partagés (CSP).

Il y a peu encore, seule l’organisation interne était jugée à même d’assurer toutes les
fonctions. Un appui sur les prestataires externes permettait l’accès à quelques compétences
complémentaires. Toutefois, la délégation restait limitée, voire exceptionnelle, par crainte d’une perte

0
de savoir-faire. Deux éléments majeurs contraignent désormais les entreprises à réviser ce schéma
traditionnel :

 Les marchés internationaux et la concurrence, qui suit cette évolution, mobilise toutes les
ressources humaines et techniques nécessaires au maintien d’un avantage concurrentiel ;
 Les évolutions de la technologie et de la logistique ont rompu bon nombre de freins au
télétravail.

L’externalisation des activités de services depuis les pays développés vers les pays à bas
salaires connaissent une accélération sensible ces dernières années avec le développement de la
globalisation financière et de l’ouverture des marchés. Si dans un premier temps, seul le secteur
industriel a été touché, les activités de services sont désormais de plus en plus concernées par ce type
de stratégie afin d’accroître leur compétitivité.

Les activités de services susceptibles d’être externalisées sont limitées aux services
immatériels. Ces derniers semblent a priori davantage externalisables que les activités
manufacturières, car contrairement aux produits manufacturés, il n’y a pratiquement pas de coût de
transport et les nouvelles technologies de l’information permettent des coûts de transferts presque
nuls.

Le recours à l’externalisation de la fonction comptable repose sur une volonté de l’entreprise


de concentrer ses ressources financières et humaines sur son cœur de métier. Le développement des
fonctions de support nécessite à l’heure actuelle des connaissances de spécialistes et des moyens
financiers conséquents pour maintenir un niveau de performance satisfaisant.

Par ailleurs, le directeur financier qui a en charge une fonction comptable et financière
importante consacre plus de temps à gérer les problèmes relatifs aux ressources humaines ou aux
technologies qu’à des activités de direction financière. L’externalisation permet donc de confier à un
prestataire la gestion de la production comptable et de recentrer le directeur financier sur les activités
à forte valeur ajoutée ayant une dimension stratégique pour l’entreprise.

Quant aux principales raisons incitant les entreprises à recourir à cette externalisation, il s’agit
notamment et principalement de :

 Réduction des coûts : La majorité des entreprises qui font appel à des intervenants extérieurs
le font principalement pour transformer leurs coûts fixes en coûts variables et acquérir ainsi
plus de flexibilité. Elles sont aujourd'hui de plus en plus nombreuses à aller vers cette
démarche. Selon l'étude Outsourcing Andersen 2001, 30 % des entreprises s'appuieraient sur

0
des prestataires extérieurs pour au moins trois fonctions, quand 10% sous-traiteraient quatre à
cinq fonctions.

 Amélioration de la qualité : Le prestataire de services externe ou le centre de services partagés


(qui est le cas de CCM) dispose d’une expérience et d’une taille par définition plus grande
que celles de l’entreprise externalisatrice. Externaliser serait par conséquent une solution pour
accéder aux meilleures pratiques mondiales dans un domaine spécialisé.

Après avoir défini l’externalisation dans son contexte globale, je discuterai dans la section
suivante l’externalisation vers l’Inde spécifiquement en essayant d’expliquer pourquoi les entreprises
préfèrent se diriger vers l’Inde plutôt que vers un autre pays.

SECTION 2 : L’EXTERNALISATION EN INDE

Ici, j’aborderai l’externalisation en Inde précisément, en cherchant à connaître les


particularités de ce pays qui font qu’il est le plus prisé en termes d’externalisation.

Si les entreprises et multinationales se tournent vers l’Inde plutôt que vers la Chine ou la
Russie pour externaliser leurs processus, c’est que ce pays marque plus de points. En effet, il présente
un fort potentiel en personnel qualifié, les coûts qu’il propose sont significativement bas, les
infrastructures sont fonctionnelles et l’Inde est expérimentée en externalisation.

En outre, les universités indiennes ont une excellente réputation au niveau mondial. La qualité
des ingénieurs en Inde serait même plus élevée que celle en Europe.

Quant aux principales raisons qui poussent les entreprises à se tourner vers l’inde plutôt que
vers un autres pays, il s’agit notamment de :

 Réduction des coûts :


Le plus gros facteur qui contribue à l'externalisation croissante des grandes entreprises
(notamment européennes et américaines) en Inde est la réduction des coûts. Les entreprises
mondiales économisent des sommes considérables en sous-traitant en Inde. Les salaires des
professionnels des technologies en Inde sont environ un huitième de ce qui est payé au
Royaume-Uni et aux États-Unis. Bien que les salaires fluctuent en fonction du coût de la vie
de l'indice des différentes villes et de l'ensemble des compétences, il est encore beaucoup
moindre par rapport aux pays développés.
 Maîtrise de la langue anglaise :

0
L'anglais est une langue internationale, mais il y a encore des pays qui ne sont pas
familiers avec l'utilisation de celle-ci. Par conséquent, il devient difficile de collaborer avec
des pays dont on ne dispose d’aucun moyen d’échanger avec eux. Par contre, l'Inde est
l'endroit idéal car la moitié de sa population parle couramment l'anglais, ce qui facilite
l'interaction entre les autres pays et l'externalisation de leurs opérations vers l’Inde.
 Qualification et compétence des employés :
Une autre raison qui amène une grande partie des entreprises à s'externaliser en Inde
est que l’inde est réputée d’une abondance de main-d'œuvre instruite et qualifiée. Les
professionnels de ce pays sont technologiquement très avertis. Les experts ont une
connaissance approfondie de leurs domaines et étendent un raisonnement logique tout en
développant des technologies qui s’exportent.

Toutefois, il n’y a pas que des avantages à externaliser vers l’Inde. Des inconvénients ou
plutôt des obstacles pourront ralentir le processus d’externalisation, notamment et principalement :

 La différence culturelle et linguistique :


Un projet mené par deux équipes de pays, de langues et de cultures différent(e)s
nécessiterait plus d'échanges, génèrerait des frais de communication et de déplacements
supplémentaires. Il demanderait aussi plus d'effort de coordination.
 Le Turn-Over :
Véritable point noir en Inde. La difficulté n'est pas de trouver de bons ingénieurs mais
de les garder. La main d’œuvre indienne va toujours chercher mieux : des conditions de
travail meilleures, des salaires plus élevés étant donné que ces derniers sont réputés très bas
en Inde. Voici un défi à relever par les entreprises qui souhaitent externaliser certains
processus en Inde.

A travers cette section, j’ai essayé d’éclaircir davantage le contexte dans lequel opère CMA
CGM Maroc en ce qui concerne l’externalisation de ses opérations comptables en Inde, qui sera
expliquée plus en détails et en profondeur dans la deuxième partie de mon rapport.

0
CHAPITRE II : NOTIONS DE CONTROLE INTERNE.

Dans ce chapitre, je présenterai de façon brève et concise les principaux éléments de base
pour définir le contrôle interne et le cerner dans sa globalité ainsi que les outils de son évaluation.

SECTION 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE.

Définition :

Le contrôle interne peut être défini comme étant un système comprenant un ensemble de
lignes directrices, mis en œuvre par les dirigeants ou en leur nom mais pour leurs besoins propres, sur
la totalité des activités administratives et opérationnelles d'une organisation en vue d'atteindre, dans
les meilleures conditions, la réalisation des objectifs de cette organisation.

Il peut aussi être défini comme le dispositif de protection contre les risques de toute nature qui pèsent
sur une activité, notamment :

 Mauvaise ou sous exploitation des ressources ;


 Investissements injustifiés ;
 Pertes d’opportunités ;
 Risques inacceptables...

Objectifs :

Les objectifs du système de contrôle interne peuvent être résumés comme suit:

 Fiabilité des informations financières ;


 Conformité aux règlements et lois en vigueur ;
 Optimisation des ressources : répartition adéquate des tâches selon les compétences de chacun
afin d’augmenter l’efficacité et la qualité de l’information ;
 La préservation du patrimoine de l’entreprise : prévention contre les erreurs, la perte et le
vol ;
 Prévention et détection des erreurs ou fraudes : l’application des procédures de contrôle
adéquates permet de réduire les risques au maximum.

0
Responsabilité :

La direction générale de l’entreprise a la responsabilité de sensibiliser le personnel à


l’importance du contrôle interne qui va assurer une saine gestion des affaires et des biens de l’e/se.
La répartition des tâches est d’une importance capitale pour le contrôle interne car plus
l’entreprise grossit, plus les responsabilités et les autorisations seront attribuées à des personnes
différentes pour éviter les influences et les fonctions incompatibles.
Lorsqu’une personne occupe une nouvelle fonction, la direction générale doit s’assurer de lui
communiquer les méthodes de travail inhérentes à sa fonction, car une bonne compréhension des
processus assurera leur efficacité et la fiabilité de l’information ainsi que la valorisation des tâches
accomplies au sein de chaque processus.

Eléments de contrôle interne :

Toute organisation fonctionne dans des conditions particulières à son champ d’activité et à ses
besoins. C’est pourquoi il n’existe pas de système de contrôle interne universel qui puisse satisfaire
les besoins de toutes les organisations. La direction doit choisir les contrôles internes nécessaires en
comparant les coûts aux avantages attendus.

Il y a cependant certains éléments qui sont essentiels à un contrôle interne satisfaisant dans
toute organisation; ce sont :

 Un plan organisationnel logique qui détermine clairement les voies hiérarchiques et la


délégation de responsabilités, et qui sépare les fonctions incompatibles ;
 Une structure comptable adéquate qui comporte des techniques budgétaires, un plan
comptable, des manuels et directives expliquant les procédés ;
 Une structure complète de rapports d’information (les gestionnaires des établissements
doivent être responsables de l’examen continu et de l’évaluation de tous les contrôles
internes) ;
 Des personnes compétentes et intègres doivent être embauchées et la formation nécessaire
doit leur être fournie ;
 Les actions doivent être prises par des personnes agissant selon les limites de leurs pouvoirs ;
 Des mesures de sécurité adéquates appliquées aux documents de papier et aux données
électroniques, dont les copies de secours ;
 L’accès à tous les biens doit être restreint aux personnes autorisées et selon les besoins ;
 Les gestionnaires de l’entreprise doivent vérifier les opérations et la situation financières de
l’organisation ainsi que les contrôles internes régulièrement et fréquemment... etc.

0
Après avoir défini le contrôle interne dans un large contexte, je procèderai dans la prochaine
section à déterminer comment un dispositif du contrôle interne est évalué et selon quels outils.

0
SECTION 2 : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

Il s’agit ici de présenter de façon synthétique les principaux outils d’évaluation du contrôle
interne.
Il ne suffit pas de se contenter de la simple mise en place d’un dispositif de contrôle interne,
mais il faut constamment l’évaluer afin de s’assurer qu’il remplit bien son rôle et qu’il est aussi
efficace qu’il le doit. Il doit également être mis à jour de manière régulière et rigoureuse.
Pour ce faire, plusieurs outils ont été élaborés pour l’évaluation du système de contrôle
interne. Ces outils sont les suivants :
 La description narrative : c’est une technique qui consiste à décrire la procédure en vigueur
sous forme d’un écrit qui synthétise l’ensemble des informations recueillies sur la procédure
étudiée.
 Le diagramme de circulation : C’est un schéma permettant de représenter la circulation des
documents et informations entre les différentes fonctions et centres de responsabilité,
d’indiquer leur origine et leur destination et donc de donner une vision complète du
cheminement des informations et leurs supports.
 La grille d’analyse des tâches : Pour examiner les différentes fonctions, on établit un tableau
des incompatibilités par procédure. Ce document mentionne clairement les différentes tâches
exécutées par une même personne. Le contrôle de la séparation des fonctions est ainsi
beaucoup plus facile à réaliser.
 Les entretiens : C’est une technique de recueil d’informations en menant des entretiens avec
les personnes concernées, qui permet l’explication et le commentaire et donc apporte une
plus-value à la collecte des informations et des éléments d’analyse et de jugement.
 Les sondages : Le sondage comme technique d’évaluation du contrôle interne, consiste à
prélever dans une population d'individus un échantillon, à l'examiner minutieusement, et à
tirer de ce contrôle une conclusion portant sur l'ensemble de la population.
 Les questionnaires : On en cite principalement le questionnaire de type fermé qui est une
liste de questions auxquelles on répond par OUI ou par NON afin de porter un diagnostic par
une simple lecture des réponses.
 La FRAP (Feuille de Révélations et d’Analyse des Problèmes) : cet outil se présente
comme un papier de travail synthétique par lequel l’évaluateur du contrôle interne documente
chaque faiblesse relevée dans le contrôle interne et met en évidences ses causes et

0
conséquences tout en essayant d’aboutir à des recommandations. La FRAP est généralement
présentée comme suit :
o Le problème : ce qui résume le dysfonctionnement constaté ;
o Les faits : ce qui prouve le problème ;
o Les causes : ce qui peut expliquer le problème ;
o Les conséquences : l’impact du problème ;
o Les recommandations : les solutions qui vont résoudre le problème.

Durant mon analyse du dispositif du contrôle interne de CMA CGM Maroc, je me suis
essentiellement basée sur la description narrative, les entretiens et la FRAP.
Cette section touche à sa fin, il était question de présenter, entre autres, l’essentiel des outils
que je compte employer dans la partie pratique de mon mémoire. Dans le chapitre suivant, il sera
question de présenter l’entreprise, ses généralités, ses aspects de gestions, son secteur et son
environnement de travail.

0
CHAPITRE III : PRESENTATION GENERALE DE CMA CGM

Ce chapitre revêt d’un grand intérêt puisqu’il s’agit de présenter l’entreprise dans laquelle j’ai
effectué mon stage de fin d’études, et qui m’a servis de cas concret sur lequel j’ai mené mon étude.

Cet intérêt réside dans une prise de connaissance générale de l’environnement de l’entreprise
qui nous rapprochera de la réalité de cette entreprise mais qui nous servira aussi de base d’évaluation
de son contrôle interne. C’est pour cette même raison que je vais introduire quelques aspects
généraux de son contrôle interne dans le chapitre ci-après.

Je procéderai donc à une présentation de l’entreprise en deux étapes : la première étape


consistera en la présentation du groupe mondial CMA CGM, ses dates clés, son évolution à travers le
monde et sa vision globale.

Puis, la deuxième étape sera celle où je présenterai de façon détaillée la société CMA CGM
Maroc, en mettant l’accent sur ses aspects de gestion et de contrôle interne...

En plus de mon observation et des divers entretiens que j’ai eus avec le personnel de
l’entreprise, je me suis également inspirée de certains rapports antérieurs ainsi que d’une
webographie fiable et actualisée du groupe CMA CGM.

0
SECTION 1 : CMA CGM Monde

Je présenterai dans cette première section le groupe CMA CGM dans son contexte mondial et
historique en mettant en évidence son ascension au fil des années pour devenir l’un des leaders
mondiaux dans son domaine.

Présentation générale du groupe CMA CGM :

Aujourd'hui dirigé par Rodolphe Saadé, fils du président et fondateur du groupe Jacques
Saadé, CMA CGM est basée en France, à Marseille. Le Groupe est présent dans plus de 160 pays à
travers son réseau de plus de 755 bureaux, employant plus de 30 000 personnes dans le monde.

Doté d’une flotte diversifiée de 494 navires, le Groupe CMA CGM dessert plus de 420 ports
de commerce et il est présent sur toutes les mers du globe avec plus de 200 services maritimes.

L’activité principale du groupe étant le transport maritime de marchandise conteneurisée. Il


s’agit de transporter en conteneurs toutes sortes de marchandises, à travers le monde. Au fil des
années, CMA CGM a su développer des solutions personnalisées aux types de marchandises qu’elle
transporte et cela par la mise en place de conteneurs « REEFER » pour les marchandises devant être
contenue à température contrôlée, comme les produits surgelés.

La société commercialise donc 2 principaux produits, les conteneurs « DRY » pour


marchandise normale, et les conteneurs « REEFER ».

Concrètement, les clients ayant besoin de transporter leur marchandise contactent le service
commercial de la société afin de «réserver » des conteneurs selon leurs besoin, la société s’occupe
ensuite du circuit logistique.

0
Chiffres clés début 2018 :

Figure n°1 : Chiffres clés du groupe CMA CGM actualisés début 2018.

Le Groupe CMA CGM est présent partout dans le monde et sur toutes les mers du globe. Afin
de fournir un service personnalisé, il bénéficie d’un portefeuille complémentaire de marques et
filiales (rachetées) à savoir :

 APL, basé à Singapour ;

 ANL, en Océanie ;

 CNC, sur le marché de l'Intra-Asie ;

 MacAndrews, en Europe ;

 Comanav, en Afrique du Nord.

Quant aux filiales créées par le Groupe CMA CGM, il s’agit de :

 CMA Ships, pour la gestion de la flotte des navires et des équipages (maintenance, fourniture,
projets de construction...etc.) ;

 CMA Terminals & Terminal Link, pour la construction, l’acquisition et l’opération de


terminaux partout dans le monde ;

0
 CMA CGM LOG, pour les solutions logistiques intégrées globales.

Historique du groupe : (Source : Site WEB de l’entreprise)

Fondé en 1978 à Marseille par Jacques Saadé, le Groupe CMA CGM démontre que les
entreprises familiales sont performantes socialement et économiquement. Voici les principales dates
traçant l’évolution du groupe :

1978 : Création de CMA (Compagnie Maritime d’Affrètement)

Une seule ligne entre Beyrouth, Lattaquié, Marseille et Livourne avec un seul navire et quatre
personnes autour de Jacques Saadé. L'aventure de la CMA débute.

1995 : N° 1 Français

CMA devient le 1er transporteur maritime français de conteneurs.

1996 : Naissance d’un nouveau géant

En 1996, la CGM (Compagnie Générale Maritime) qui, autrefois, transportait des passagers à
bord de paquebots ne conserve plus qu’une activité « marchandises » lorsque le gouvernement
français décide de la privatiser. C’est le projet industriel présenté par la CMA qui est retenu. Jacques
Saadé remettra à flot la CGM en moins d’un an. CMA et CGM fusionnent alors en 1999. Le nouvel
ensemble devient le N°12 mondial.

2000 : Compagnie maritime de l’année

CMA CGM, qui vient d’entrer dans le Top 10 mondial, est élue « compagnie de l’année » par
Conteneurisation International. En 2007, c’est Jacques Saadé qui se verra désigné « personnalité de
l’année du monde maritime » par le magazine international Seatrade.

2012 : Le CMA CGM MARCO POLO

Le Groupe CMA CGM prend livraison du plus grand navire de sa flotte, et plus grand porte-
conteneur au monde (en capacité), le CMA CGM MARCO POLO, pouvant transporter jusqu’à 16
000 EVP et mesurant 396 mètres. Il est déployé sur la ligne FAL 1 (French Asia Line) du Groupe
reliant l’Asie au Nord Europe. En plus de ses dimensions gigantesques, le CMA CGM MARCO
POLO s’équipe des dernières innovations technologiques environnementales.

2014 : CMA CGM fait l’acquisition d’OPDR

CMA CGM acquiert OPDR (Oldenburg-Portugiesische Dampfschiffs-Rhederei GmbH & Co.


KG) qui est un transporteur maritime spécialiste des lignes maritimes Short Sea, et de solutions
logistiques porte-à-porte entre le Nord de l’Europe, les Iles Canaries, la péninsule ibérique et le

0
Maroc. La société opère entre l’Europe, la Scandinavie et l’Afrique du Nord, grâce à ses 200
collaborateurs répartis sur un réseau de plusieurs agences.

2017 : Rodolphe Saadé nouveau Directeur Général du Groupe

A l’occasion de ses 80 ans, M. Jacques Saadé a annoncé en février 2017 la nomination de son
fils Rodolphe Saadé en tant que Directeur Général du Groupe CMA CGM. Jacques Saadé conserve
ses fonctions de Président du Conseil d’Administration, qui va les céder également à son fils
quelques mois plus tard pur ne garder que le titre de Président Fondateur.

Aujourd’hui le groupe CMA CGM est le n°3 mondial dans son secteur, après ses concurrents
Maersk et MSC.

Dans cette section j’ai fait en sorte de présenter brièvement le groupe CMA CGM avant de
présenter de façon approfondie CMA CGM Maroc dans la prochaine section.

0
SECTION 2 : CMA CGM MAROC

Dans la présente section, il sera question de définir le cadre dans lequel opère CMA CGM
Maroc depuis sa création jusqu’aujourd’hui.

J’aborderai en premier lieu le contexte national du secteur d’activité maritime, ensuite je


présenterai l’entité de CMA CGM Maroc dans ses aspects les plus globaux.

Puis, en deuxième lieu, j’exposerai une fiche technique, son organigramme général ainsi
qu’un organigramme détaillé du département comptable et financier, que j’aurais moi-même élaborés
suite à ma collecte d’informations via la documentation ou les divers entretiens que j’ai menés, et que
je tacherai de décortiquer à travers mes commentaires.

Enfin, j’essaierai de rapprocher le lecteur davantage de l’entreprise en élaborant un état des


lieux de l’environnement de travail de l’entreprise, son métier, ses principaux collaborateurs ainsi que
les principales composantes de ses dépenses et recettes.

Contexte national du secteur d'activité :

Le transport maritime de marchandises, secteur dans lequel opère CMA CGM Maroc,
constitue le vecteur principal des échanges mondiaux (90% du trafic mondial de marchandises) et du
commerce extérieur du Maroc (près de 98%).

Au Maroc, le trafic de conteneurs ne représente que 12% du trafic portuaire, dans un secteur
de transport maritime caractérisé par:

 Une grande faiblesse du pavillon marocain et une domination des compagnies maritimes
étrangères.
 Des déficiences en termes d'infrastructure, de services logistiques et de mise à niveau des
opérateurs maritimes nationaux.
 Des lignes maritimes régulières en nombre limité (29), à caractère régional (concentrées sur la
méditerranée, le nord de l'Europe et l'Afrique Occidentale) et très dépendantes du
transbordement.
 Son coût élevé et son manque de compétitivité internationale.

0
Enfin, sur le plan national, les projections pour 2030 laissent entrevoir un volume compris
entre 275 et 350 millions de tonnes grâce aux fortes augmentations prévues des catégories telles que
les vrac ou les conteneurs.

0
Présentation générale de CMA CGM Maroc :

L'entreprise CMA CGM MAROC est une filiale du groupe international CMA CGM, 3ème
transporteur maritime mondial par conteneur. CCM compte aujourd'hui parmi les principaux
opérateurs du transport maritime au Maroc. Son activité s'y développe à une cadence entretenue
notamment par la politique de croissance externe de son Groupe qui a également contribué à la
croissance du secteur maritime du pays (Prise de participation dans les ports de Tanger-Med et de
Casablanca, reprise de la compagnie nationale COMANAV, acquisition de divers opérateurs du
secteur...etc.).

L'activité de la filiale marocaine est essentiellement axée sur la consignation de navires du


Groupe CMA CGM, laquelle consiste dans la gestion des escales de ces navires dans les principaux
ports marocains. Cette mission est renforcée par une mission de représentation commerciale de ces
compagnies pour leur assurer le fret sur leurs différentes lignes liant le Maroc à leurs ports de
destination.

CMA CGM exerce ses activités dans 3 ports principaux:

 Tanger-Med : avec 80 escales par mois, est principalement un port de transbordement depuis
l'Europe et la Méditerranée vers l'Afrique de l'Ouest.
 Casablanca : qui constitue aussi un vecteur important de développement de l'activité de CMA
CGM Maroc du fait qu'elle y représente actuellement 20% des activités nationales
d'import/export sur ce port. Vingt escales par mois y sont traitées actuellement.
 Agadir : CCM se positionne comme le principal transporteur d'agrumes et primeurs en
conteneurs à température contrôlée à destination des principaux marchés du Maroc.
L'entreprise s'appuie pour cette mission sur la filiale Reefer du groupe (DEXTRA) spécialisée
dans les conteneurs réfrigérés. CCM organise dix escales par mois au port d'Agadir et y
constitue 28% du volume total d'activité.

Etant donné que CCM est un agent maritime qui représente l’armateur mondial CMA
CGM sur le territoire national marocain, il est lui-même représenté dans les trois villes
marocaines via ses agences pour soutenir le rythme d'activité en croissance continue.

0
Fiche technique de CMA CGM Maroc :

Dénomination sociale : CMA CGM MAROC SA

Forme juridique : Société Anonyme simplifiée.

Date de création : 2002.

1, Avenue Pasteur, Tour CMA CGM/COMANAV, 20300


Siège social :
Casablanca, Maroc.

Capital social : 14 400 000 MAD.

4 personnes physiques ayant des parts non significatives,


Actionnaires (personnes physiques) :
avoisinant les 2 % (toutes parts confondues)

Actionnaires (personnes morales) : Début 2018 : CMA CGM WorldWide : 98%

Effectif (hors filiales) : 143 personnes. (toutes villes confondues)

Consignation des Navires pour le transport maritime des


Activité principale :
marchandises.

Transport routier de marchandise entre le port et les clients


Activités secondaires :
à travers l’une de ses filiales.

Tendance du CA sur les 3 dernières CMA CGM réalise un CA qui se situe dans un intervalle
années : de 250 000 000 MAD–350 000 000 MAD.

Positionnement sur le marché CMA CGM occupe la 3ième place sur le marché après
national : Maersk et MSC.

Trois Principaux concurrents : Maersk, MSC, COSCO.

Tableau n°1  : Fiche technique de la société CMA CGM MAROC.


Source : Elaboré par moi-même sur la base des informations que j’ai collectées.

0
Commentaire :

Comme indiqué ci-dessus, CMA CGM Maroc est une SA à capital de 14 400 000 MAD, un
capital qui vient d’être revu à la baisse à fin 2017 (alors qu’il était de 18 000 000 MAD) suite au
retrait d’un actionnaire (société NAVIMAR) qui occupait à lui seul 20 % du capital.
Quant à l’effectif de la société, c’est l’effectif global de toutes les agences de CMA CGM
Maroc (Casa, Agadir, Tanger). Il est passé de 145 personnes en 2017 à 143 personnes en 2018.
En ce qui concerne l’actionnaire principal CMA CGM WorldWide Agencies, c’est une filiale
de l’Armateur CMA CGM qui détient tous les Agents maritime du groupe à travers le monde.

Schéma général du groupe CMA CGM MAROC et ses principales filiales :

Groupe CMA
CGM MAROC

CMA CGM SOMAPORT OPDR COMANAV

ATLAS
ACOMAR MARBAR
NAVIGATION

Figure n°2 : Schéma général du groupe CMA CGM MAROC et ses principales filiales.
Source : Elaboré par moi-même sur la base des informations que j’ai collectées.

Commentaire :

Après sa création en 2002, CMA CGM Maroc a acquis au fil des années plusieurs sociétés
nationales, principalement la COMANAV qui était le leader marocain en transport maritime. Cette
représentation est un schéma global qui reprend les principales filiales du groupe au niveau national.
 OPDR : Oldenburg-Portugiesische Dampfschiffs-Rhederei, est un armateur étranger acquis
par le groupe mondial CMA CGM Group, et puisqu’il détenait sa filiale au Maroc, cette
dernière a été forcément intégrée à CMA CGM Maroc.
Toutefois, Etant donné que récemment, sur le niveau mondial, l’Armateur français CMA
CGM a absorbé à 100% l’armateur OPDR en effaçant complètement l’existence juridique de
ce dernier. Cela aura un impact même sur le niveau national. Donc, CCM envisage de
dissoudre la filiale OPDR Maroc qui sera totalement absorbée par CMA CGM Maroc.

0
 SOMAPORT : Société de Manutention Portuaire, est une SA créée en 2006 et spécialisée en
la manutention des conteneurs (chargement ou déchargement des conteneurs entre navire et
port).
 COMANAV : Compagnie Marocaine de Navigation, est une SA créée en 1946 et rachetée
par CMA CGM Maroc. Son activité principale étant la consignation et affrètement des
navires pour le transport maritime de la marchandise. COMANAV détenait elle-même 3
principales sociétés, à savoir ACOMAR, MARBAR et ATLAS NAVIGATION.
 ACOMAR : Agence de Consignation Marocaine est une SA créée en 1974 et dont l’activité
principale est la consignation et l’affrètement des navires pour le transport de marchandises.
 MARBAR Maritime : Maroc Barber Maritime, est une SA créée en 2000 opérant également
en tant que consignataire et affréteur.
 ATLAS NAVIGATION : La Société Marocaine de Navigation Atlas, plus connue sous son
nom de marque Atlas Navigation, est une SA créée en 1976, spécialisée en la réparation et
entretien des navires et des conteneurs, et se charge également du transport routier des
conteneurs entre le port et les clients.

Organisation de l’entreprise :

Organigramme Général de CMA CGM :

Direction Générale

Départ. Comptable Départ.


Départ. Juridique Départ. RH
et Financier Exploitation

Figure n°3 : Organigramme général de la structure organisationnelle de CMA CGM Maroc.


Source : Elaboré par moi-même sur la base des informations que j’ai collectées.

Commentaire :

Etant donné que j’ai effectué mon stage au sein de l’entité CMA CGM, indépendamment de
ses filiales, je vais donc me contenter de présenter l’organigramme de CMA CGM uniquement.
Il s’agit là d’un organigramme classique et simplifié. CCM est dirigé par un directeur général
qui est nommé tous les quatre ans par la maison mère située en France, il s’assure de la mise en place
des stratégies du groupe en collaboration avec les différents directeurs des différents départements.

0
Quatre principaux départements sont mis en évidence dans le schéma ci-dessus et dont les
principales fonctions sont les suivantes :
 Département de l’Exploitation : Le Directeur d'exploitation est en charge de la coordination
des opérations d'exploitation au niveau de toutes les agences de CMA CGM Maroc
(Casablanca, Agadir et Tanger). Il comprend 5 principaux services opérationnels à savoir: Les
Opérations, La documentation, la Logistique et la Vente (service commercial).
 Département Comptabilité et finance : remplit la fonction comptable et financière de la
société. Il sera détaillé plus tard.
 Département RH : Remplit les fonctions classiques des ressources humaines, à savoir : le
recrutement, la formation, la gestion du personnel ainsi que les moyens généraux (contrats des
frais généraux)...etc.
 Département Juridique : Se charge de la protection des intérêts de l’entreprise contre les
litiges et contentieux. Le directeur juridique se charge également d’apporter conseil et
assistance aux autres directeurs de la société.

Organigramme du département Comptable et Financier :

Directeur Financier

Contrôle de gestion

Chef Comptable

Comptabilité clients Comptabilité fournisseurs Trésorerie

Achats
d'Exploitati Achats Frais Achats Compte d'escales + All
on Généraux Transport in

Figure n°4 : Organigramme du département financier et comptable.

Source : Elaboré par moi-même sur la base des informations que j’ai collectées.

Commentaire :

0
En ce qui concerne le département comptable et financier, on retrouve à la tête de
l’organigramme le Directeur Financier qui chapeaute l’ensemble des activités financières et
comptables de l’entreprise mais qui supervise également la fonction du contrôle de gestion.

Puis en retrouve en deuxième niveau hiérarchique, le chef comptable qui supervise toutes les
opérations de comptabilité et de trésorerie de l’entité CMA CGM Maroc.

En ce qui concerne la comptabilité des fournisseurs, elle est subdivisé en 4 principales


sections, à savoir les achats d’exploitation qui sont relatifs à l’activité de l’entreprise, puis les achats
généraux où l’on s’occupe de la comptabilisation des frais relatifs aux moyens généraux, ensuite les
achats de transport, où l’on comptabilise toutes les factures de transport routier de marchandise et
enfin l’établissement des comptes d’escales où l’on enregistre l’ensemble des charges que l’on a
supportées pour le compte d’un armateur avant de les refacturer à ce dernier.

Tous ces éléments seront explicités et décortiqués dans la section des procédures du contrôle
interne.

Prise de connaissance rapprochée de l’entreprise :

Après avoir présenté le secteur d’activité et les données clés de l’entreprise, je vais présenter
de façon plus détaillée certains aspects spécifiques à l’entreprise, notamment ses aspects en relation
avec la gestion interne de l’entreprise, les spécificités de son activité...etc. Pour ce faire, j’ai élaboré
un questionnaire qui m’a permis de récolter d’importantes informations que j’ai reformulées de ma
manière suivante :

Emprunt bancaire :

CCM CGM ne recourt pas aux emprunts bancaires. Sa trésorerie est souvent excédentaire, elle
recourt plutôt à des emplacements financiers de ses excédents.

Subventions gouvernementales :

Aucune subvention gouvernementale n’est ou n’a été attribuée à CMA CGM.

Restrictions douanières (pénalités…) :

Imposant des termes stricts, la douane n’accorde aucun délai de paiement. Les droits de
douane devant être réglés sur le champ sinon, la marchandise de CCM sera bloquée au sein du port
jusqu’au règlement des droits de douane, tout en majorant des pénalités.

Influence des saisons sur l’activité de l’entreprise :

0
L’activité de CCM connait un essor dans une période plutôt que dans une autre, et cela surgit
durant la saison des agrumes. L’activité connaît alors un pic durant la période allant de Septembre à
Décembre. Par conséquent, les conteneurs qui sont le plus sollicités dans cette période sont les
« REEFER » qui sont des réfrigérateurs conçus pour le transport des produits alimentaires qui
nécessitent d’être conservés à une température basse.

Prix pratiqués :

Les prix de ventes pratiqués par CCM sont en général alignés aux concurrents. D’ailleurs, il y
a une association au nom d’APRAM (Association Professionnelle des Agents Maritimes) qui définit
une fourchette de prix à pratiquer par tous les agents et opérateurs du secteur maritime.

Contrôle fiscal :

Chaque 4 ans, CCM se fait contrôler sur les quatre dernières années. Le fisc procède au
contrôle fiscal en utilisant la méthode des comparables. Cela veut dire que le comité du contrôle
fiscal compare CCM à son concurrent le plus proche sur la base de plusieurs indicateurs de
comparaison, notamment et principalement le CA et le Bénéfice.

Si le concurrent déclare un bénéfice relativement élevé alors que CCM a de sa part déclaré un
bénéfice inférieur, elle est alors taxée sur la différence constatée entre son bénéfice et celui de son
concurrent.

Pratiques comptables particulières :

La comptabilité de CMA CGM connaît des spécificités pour deux raisons :

 La première étant la nature de l’activité (Agent de consignation représentant un Armateur


français sur le territoire marocain et travaillant avec d’autres armateurs n’ayant pas d’agents
au Maroc, sous contrats), ce qui fait que CCM établit un compte d’escales (voir section 2,
chapitre II, partie II) pour les navires de l’armateur CMA CGM ou des autres armateurs. Dans
ce compte d’escales, CCM débite les charges qu’elle a supportées pour eux.
 Et la deuxième étant la sous-traitance des opérations comptables en Inde, ce qui fait que CCM
a des collaborateurs en Inde qui traitent avec elle sa comptabilité, ce qui fait que leurs
échanges se font en anglais et même les comptes comptables qui figurent sur son système
d’information sont en anglais.

La comptabilité de CMA CGM Maroc (qui est similaire à celle mise en place par tous les
Agents CMA CGM conformément à ce qui est recommandé par le siège), est divisé en 4 principales

0
sections : AP pour les achats, AR pour les ventes et CM pour la trésorerie et GL pour les opérations
diverses.

Principaux fournisseurs à long terme : conditions de paiement globales

En ce qui concerne ses principaux fournisseurs (non étatiques), CCM a convenu avec eux un
délai de paiement ne dépassant pas les 30 jours à compter de la date de réception de la facture. Cela
est même configuré sur le système d’informations de l’entreprise. Dès qu’une facture arrive à
échéance et qu’elle n’est pas encore réglée, on reçoit des notifications pour règlement de la facture.

Systèmes d’informations de gestion :

Actuellement, CCM travaille actuellement sous le progiciel ORACLE. Ce dernier prend en


charge plusieurs applications notamment OCEAN qui est l’application comptable de la société,
LARA qui est une application d’exploitation qui retrace toutes les informations relatives aux navires
et à leurs escales, DIVA qui est une extraction de LARA et qui permet d’effectuer des extractions
depuis le système de LARA. Enfin SAFRAN qui sert d’outil du Reporting financier entre l’entreprise
et sa maison mère.

Direction :

Pouvoirs de décision :

Au Maroc, le pouvoir de décision est centralisé à l’Agence de Casablanca qui est le siège
marocain de la société. Dans les agences de Tanger ou d’Agadir, rien ne se fait sans l’accord du siège
à Casa.

Ce sont les différents chefs de département du siège à Casablanca, en concertation avec leur
directeur général qui détiennent le pouvoir exclusif de décision.

Fréquence des réunions entre directeurs :

Il y a quelques temps, des réunions hebdomadaires avaient lieu chaque lundi. Aujourd’hui, les
réunions ont lieu selon le besoin, ça peut aller jusqu’à 2 fois par semaine ou au contraire n’avoir lieu
qu’une fois par quinzaine.

Comité d’audit :

Un comité d’audit a lieu une fois tous les trois ans. Ce comité est composé d’auditeurs
étrangers en provenance du siège qui assure la fonction d’audit interne au niveau de tous les agents
maritimes de CCM à travers le monde. Plusieurs équipes sont constituées, chacune se déplace dans

0
l’une des agences de CMA CGM qui fera l’objet d’audit interne de fonctions et de processus, pendant
deux semaines.

Fonction d’audit interne à CMA CGM Maroc :

Elle est inexistante au niveau local, mais existante au niveau du siège qui envoie ses auditeurs
en mission à CCM (comité d’audit).

Rotation des conseillers et CAC :

En ce qui concerne le CAC, CMA CGM change de cabinet d’audit tous les cinq ans (en vertu
de la loi prévue à cet effet). Il y a environ deux ans, la compagnie se faisait auditer par le cabinet
PWC, aujourd’hui c’est le cabinet DELOITTE qui a pris la relève.

Quant aux avocats et experts, CCM collabore avec plusieurs cabinets et cela date de plusieurs
années.

Environnement de travail :

Il s’agit ici de situer l’agent maritime dans son environnement de travail et de mettre en
évidence les principales opérations ainsi que les principaux intervenants dans ces opérations-ci.

Pour rappel, CMA CGM Maroc est l’agent maritime qui représente l’armateur français CMA
CGM HO (Head Office) sur le territoire marocain. L’activité principale de l’Armateur étant le
transport maritime de la marchandise en conteneurs via ses propres navires ou des navires mis à sa
disposition par affrètement (location des navires auprès d’un affréteur) ;

Son agent CMA CGM Maroc est un intermédiaire et donc supporte toutes les charges et
collecte tous les produits relatifs à l’exploitation de l’activité. Certaines charges lui sont remboursées
par son armateur, d’autres non. Quant aux produits qu’il collecte, il les transfère à son armateur. En
ce qui concerne les propres produits de l’agent, ils sont constitués principalement des commissions
sur les opérations effectuées.

0
Circuit :

Il s’agit là de présenter, de façon simplifiée et non exhaustive, les différentes prestations


rendues dans le cadre de l’escale d’un navire à l’un des ports exploités par CCM :

Lorsque le navire fait son entrée/sa sortie au/du port, plusieurs opérations relatives à son
escale sont effectuées. Ci-après un récapitulatif de ces opérations :

 Accostage du navire : Pilotage, stationnement remorquage, amarrage lors de son


entrée/désamarrage lors de sa sortie, nettoyage et balayage...etc.

 Déchargement en import : Afin de décharger la cargaison des clients, on recourt aux agents
manutentionnaires pour la manutention des TC, TK (citernes), Rouliers, et Conventionnels.
Les charges de manutentions des conteneurs pleins doivent être supportées par l’agent CCM
et refacturées directement aux clients de CCM.

 Chargement en export : Il s’agit de charger la marchandise destinée à l’export. La


manutention des TC et autres types de cargaison s’effectue Les charges de manutention des
Conteneurs vides doivent être supportées par l’armateur. Elles sont alors supportées en
premier lieu par l’Agent CCM et en deuxième lieu CCM les refacture à son armateur.

 Saisie des données sur le système d’informations : Toutes les opérations effectuées à
l’entrée ou à la sortie du navire sont reportées et saisie sur l’application LARA via le PCR qui
est un rapport qu’on établit à chaque escale d’un navire et qui comporte toutes les
informations relatives à cette escale : Date d’escale, Nom du navire, N° de voyage, Quantité
et Taille des Conteneurs transportés par le navire…etc. En plus des diverses prestations
rendues qui sont citées ci-après.

Intervenants au Port de Casablanca :

 Marsa Maroc : Marsa Maroc est un agent manutentionnaire qui se charge de la manutention
de la marchandise. Il facture ses prestations sur la base des conteneurs destinés à CCM
uniquement. En plus, il rend des prestations supplémentaires relatives à l’accostage du navire.

 SOMAPORT : Est également une société s’occupant entre autres de la manutention de la


marchandise. Somaport est une filiale appartenant au groupe CCM. Elle facture ses
prestations sur la base des Conteneurs destinés à CCM uniquement.

 Atlas Navigation : C’est également une filiale du groupe, elle se charge principalement des
réparations des TC endommagés. Et s’occupe entre autres de la manutention des TC Vides,

0
(charge refacturée au Head Office) ainsi que le transport des TC vers les clients de CCM et
des clients vers le port ou d’un port vers l’autre.

 L’ANP : L’Agence Nationale des Ports facture à CCM les frais de port sur la totalité de la
cargaison (qu’elle appartienne à CCM ou à d’autres armateurs) transportée par le Navire de
CMA CGM. L’ANP s’adresse alors au propriétaire du Navire qui fait son escale au port, peu
importe le/les propriétaires de la cargaison, en basant ses calculs sur la quantité transportée
par ce Navire.

En plus des frais de port, l’ANP facture aussi une taxe de surveillance ainsi qu’une TSP (Taxe
sur les Services Portuaires) connu sous le nom de la Taxe Régionale qui varie selon chaque
port où s’applique un taux différent selon la région (Casa, Agadir). L’agent maritime CCM
règle alors la totalité de ce qui lui a été facturé par l’ANP, puis facture à son tour, via un
compte d’escale, les frais de ports relatifs à la cargaison ne lui appartenant pas, à son
propriétaire (autre armateur qui transporte sa cargaison via le navire de CCM). Le traitement
des opérations du compte d’attente sera expliqué plus tard dans une autre section.

 La Marine Marchande : A chaque escale effectuée par l’un des navires de CMA CGM,
l’agent CCM verse 500 MAD à la marine marchande (qui sera débitée du compte de
l’armateur CC HO via le compte de MGA qui sera expliqué plus tard dans une autre section).

 La Douane : Il s’agit des droits de douane facturés sur la marchandise transportée par le
Navire.

 La police du port : S’occupe de la surveillance des navires, le coût de la prestation est


généralement de 500 MAD par escale du navire.

Intervenants au Port d’Agadir :

 Marsa Maroc : Au port d’Agadir, seule Marsa Maroc y opère en tant qu’agent
manutentionnaire. Elle s’occupe, entre autres de la Manutention des conteneurs. Marsa Maroc
facture à CCM la manutention de la cargaison lui appartenant uniquement. Les frais de
manutention au port d’Agadir sont facturés en fonction des horaires travaillés, ces horaires
sont répartis comme suit : Grutage Normal (de 07h à 23h) et Grutage Over time (de 23h à
07h) + prestations relatives à l’accostage du navire.

 ANP : Idem qu’au port de Casablanca.

 Marine Marchande : Idem qu’au port de Casablanca

 Douane : Idem qu’au port de Casablanca.

0
 Police du port : Idem qu’au port de Casablanca.

Intervenants au Port de Tanger :

Au port de Tanger, nous avons à faire à des intervenants différents de ceux qui exploitent les ports de
Casa ou d’Agadir :

 Eurogate ou APM : Au port de Tanger, ce sont les agents Eurogate (dont CMA CGM est
actionnaire) et APM (dont Maersk est actionnaire) qui assurent la Manutention de la
cargaison. Ces agents manutentionnaires facturent à CCM la manutention de sa cargaison
uniquement.

 TNPA : Au port de Tanger, c’est la TNPA qui assure la fonction de l’ANP (présente à Casa
et Agadir). Et contrairement à l’ANP, la TNPA facture les frais de port sur la base de la
cargaison de CCM uniquement.

 La Marine Marchande : Idem qu’aux autres ports.

 La douane : Idem qu’aux autres ports.

 La police du port : Idem qu’aux autres ports.

Principaux produits et charges de l’Agent maritime CCM :

Après avoir présenté, de façon synthétique, les opérations et prestations rendues aux navires et
à la marchandise transportée, voici un récapitulatif des charges supportées par l’Agent et de ses
produits :

I - CHARGES  
1 - Charges supportées par l'agent mais
remboursées par l'armateur :  
A - Charges relatives aux navires : Stationnement
  Pilotage
  Remorquage
  Amarrage/Désamarrage
  Balayage et nettoyage
  Fourniture d'eau à l'équipage du navire…etc.
   
B - Charges relatives à la cargaison : Manutention des conteneurs vides
   
2 - Charges supportées par l'agent lui-même : Frais de port
  Frais de documentation

0
  Frais de manutention des TC pleins
  Frais Douane
  Frais Marine Marchande
  Frais Police de port
   
II - PRODUITS  
1 - Produits collectés par CCM mais à verser
à l'armateur : Freight
  Surestaries
   
2 - Produits propres à CCM : Commissions sur escales des navires
  Commissions sur freight collecté
  Commissions sur conteneurs transportés
Commissions sur réparation des TC
  endommagés
  Commissions sur surestaries collectées

Tableau n°2  : Distinction entre les charges et les produits de CCM dans le cadre de son activité.
Source : Elaboré par moi-même sur la base des informations que j’ai collectées.

Commentaire :

Il s’agit là de distinguer entre les charges et les produits de CCM dans le cadre de son activité
d’exploitation. Et cela tout en distinguant pour les charges, celles qui incombent à l’agent et celles
qui incombent plutôt à l’armateur ; et pour les produits, ceux qui reviennent directement à l’agent
CCM et ceux qu’il collecte pour le compte de son armateur.

Maintenant que CMA CGM Maroc n’est plus un mystère, je procéderai dans la partie suivante
à l’analyse du processus d’externalisation des opérations comptables vers l’Inde et son impact sur le
contrôle interne de la société.

0
PARTIE II : L'EVALUATION DU CONTROLE INTERNE
DANS LE CADRE DE L’EXTERNALISATION DES
OPERATIONS COMPTABLES EN INDE : CAS DE CMA
CGM MAROC

Le traitement de mon sujet se situe au cœur de cette partie qui est composé de trois principaux
chapitres. Il sera question de connaître de façon approfondie les différents éléments qui caractérisent
ma problématique. Et cela se déroulera de la manière suivante :

Dans un premier temps, j’analyserai le processus d’externalisation de la société CMA CGM


Maroc, depuis sa mise en place jusqu’aujourd’hui.

Dans un deuxième temps, j’analyserai le dispositif du contrôle interne d’abord séparément du


processus d’externalisation, ensuite je le lierai à ce dernier pour ressortir avec un état des lieux de la
situation avant-après externalisation du dispositif du contrôle interne de la société.

Et dans un dernier temps, j’exposerai les principaux points forts et points faibles que j’aurais
relevés à travers mon analyse, et je tenterai d’en déduire des propositions d’améliorations adéquates.

Afin d’alimenter cette partie en informations, j’ai eu recours à certains outils d’analyse,
notamment l’observation, les entretiens et les questionnaires.

Les différents entretiens que j’ai menés ainsi que les questionnaires (Voir Annexes 1, 2 et 3)
que j’ai élaborés ont tous été basé sur mon observation des conditions de travail et des procédures
appliquées au sein du département comptable et financier, ce qui m’a permis de faire en sorte de
poser des questions ciblées. Ainsi, les données que j’ai pu récolter à l’issue de mes questionnaires et
entretiens, je les ai restructurées et transformées en éléments de réponses que j’ai intégrés dans les
sections correspondantes.

0
CHAPITRE I : ANALYSE DU PROCESSUS D’EXTERNALISATION
DES OPERATIONS COMPTABLES EN INDE.

Avant de pouvoir lier mon sujet directement au contrôle interne de l’entreprise, chose qui se
fera au niveau du chapitre suivant, je me dois d’abord d’expliciter mon sujet et par conséquent créer
des liens directs qui serviront de base d’analyse de ma problématique qui est l’analyse du contrôle
interne dans le cadre de l’externalisation des opérations comptables (en Inde).

L’ensemble des informations affirmées dans ce chapitre-là sont des informations que je me
suis procurées au fil des divers entretiens que j’ai moi-même menés auprès du personnel comptable
de l’entreprise tout au long de ma période de stage.

Ces entretiens m’ont permis d’une part de situer mon sujet dans un cadre bien défini, d’autre
part de savoir sur quels aspects faut-il le plus me pencher dans mon étude, enfin ils m’ont permis de
détecter d’éventuelles pistes d’améliorations qui pourraient éventuellement donner lieu à des
propositions d’améliorations des conditions de l’externalisation du processus comptable.

Ce chapitre sera donc réparti sur deux principales sections. La première par laquelle je
définirai le cadre général de l’externalisation appliqué au cas de CMA CGM Maroc, et la deuxième
par laquelle je décrirai concrètement ce processus d’externalisation.

Si je me suis permis d’employer le terme d’ « analyse » dans la nomination de ce chapitre


ainsi que dans celui qui va le précéder, c’est parce que j’ai fait en sorte de subdiviser mon sujet et ma
problématique en divers éléments suivant un examen méthodique permettant de distinguer les
différentes parties de ma problématique et de définir leurs rapports.

0
SECTION 1 : CONTEXTE DE L’EXTERNALISATION COMPTABLE : CAS
CMA CGM Maroc.

Dans cette section, il est question de présenter dans sa globalité les conditions de la mise en
place de ce projet qu’est l’externalisation des opérations comptables en Inde appliquée au cas de la
société CMA CGM Maroc. J’essaierai de lever le voile sur plusieurs aspects en répondant à diverses
questions : Comment cette décision d’externaliser le processus comptable et financier a-t-elle vu le
jour ? Quels en sont les principaux objectifs ? Des gains ont-ils été réalisés ? A quels prix ? Qui sont
ces sous-traitants vers qui l’on a externalisé les opérations comptables de l’entreprise ?

Genèse du projet et rôle de l’agent maritime dans cette prise de décision :

Suite à l’acquisition et l’absorption de plusieurs filiales par le groupe CMA CGM à travers le
monde, la masse salariale a considérablement augmenté. La décision d’externaliser les opérations
comptables en Inde a donc comme objectif principal :

 La réduction des charges suite à la réduction de la masse salariale locale (dans chaque filiale)
en la remplaçant par la main d’œuvre indienne qui est considérablement moins chère : Car 1
salaire marocain équivaudrait à 3 salaires indiens.

Tout d’abord, la décision d’externaliser le processus comptable et financier en Inde a été prise
par le siège sans consultation au préalable de ses différents agents maritimes, qui sont en fait,
directement concernés par l’impact qu’aurait cette décision sur leur gestion interne. En effet, en
aucun cas CMA CGM Maroc n’a été sollicitée pour émettre son opinion là-dessus.

L’agent maritime ne jouit donc d’aucune autonomie ou indépendance quant à la prise de


décision d’une telle envergure, surtout quand son impact va au-delà de l’entité locale. Quand il s'agit
de décisions stratégiques comme celle-ci, elles émanent directement du siège mondial qui se situe en
France (Marseille) et les Agents Maritimes se contentent d’exécuter.

Objectifs :

Des objectifs secondaires aussi importants que l’objectif principal se sont découlés de ce
dernier, notamment :

 S’aligner au principal concurrent Maersk qui a bien réussi cette externalisation des opérations
comptable, en Inde également ;

0
 Adopter un corps modèle unique projeté sur toutes les Agences CMA CGM dans le monde y
compris leurs filiales, et cela afin de standardiser tous les processus (en commençant par ceux
comptables et financiers).

Gains :

D’après une source interne de l’entreprise, des gains considérables ont été constatés grâce à
cette externalisation, essentiellement :

 La réduction des charges salariales suite à la diminution de l’effectif du département


comptable et financier :

En effet, en 6 ans, on est passé de 17 à 7 personnes dans l’effectif du DFC. En contrepartie, 6


personnes en Inde travaillent pour le compte de CCM, soit, 6 indiens ont remplacé 10 marocains. Et
si l’on souhaite quantifier les gains en salaires en se basant sur la moyenne des salaires des
comptables marocains à CCM qui est de 6 000 MAD et celle des comptables indiens travaillant pour
le compte de CCM qui est de 2 000 MAD, on va dire que CCM aurait économisé : (10 salaires x 6
000 MAD = 60 000 MAD) contre (6 salaires x 2 000 MAD = 12 000 MAD).

Cela ira de soi quand le processus d’externalisation englobera les autres processus à savoir, la
gestion des RH, la Documentation, La logistique…etc.

 Le renforcement du dispositif du contrôle interne : En collaborant avec des intervenants


externes et étrangers, CCM a dû mettre en place des éléments de mesure des risques
opérationnels et de contrôle des procédures plus pertinents, notamment via son système
d’informations qui est son seul moyen d’échange et de communication avec ses
collaborateurs en Inde (en plus des e-mails et de quelques conversations téléphoniques).

Alors, des niveaux de contrôles supplémentaires (en plus de ceux mis en place au niveau
local) font que le dispositif du contrôle interne est constamment évalué.

Pertes :

En ce qui concerne la constatation d’éventuelles pertes, et toujours d’après la même source,


des pertes qui peuvent être perçues comme telles si l’on se place du point de vue externe, mais du
point de vue interne, elles seront perçues comme des gains. Il s’agit justement de :

 La baisse de l’effectif et donc indirectement l’augmentation du chômage ;

 La menace de la stabilité des postes suite aux licenciements ;

 Le détournement des avantages accordés par l’Etat aux investisseurs étrangers.

0
En effet, afin de les encourager à investir davantage dans le pays et dans le but de –entre
autres- créer des emplois, l’Etat accorde des avantages non négligeables aux investisseurs étrangers,
notamment à CMA CGM Group lors de son implantation au Maroc via l’Agent Maritime qu’elle a
créé, CMA CGM Maroc. Toutefois, suite à l’externalisation du processus comptable et financier,
CCM a eu recours jusque-là au licenciement d’une dizaine d’employés pour répondre aux objectifs
fixés par cette externalisation. Cela est donc en totale contradiction avec les objectifs de l’Etat qui est
la baisse du chômage par la création de l’emploi.

Collaborateurs Indiens : Entité et localisation

En ce qui concerne l’identité et la localisation de l’entité assurant la sous-traitance des


opérations comptable en Inde, il s’agit d’une entité sous forme d’un centre de services partagés créé
par CMA CGM Group, et portant le nom de CMA CGM Shared Services Center India. Il ne s’agit en
aucun cas d’un prestataire de services externe indépendant mais bien d’une entité créée par le groupe
lui-même.

Quant aux locaux de CMA CGM SSC, ils se situent dans la ville de Chennai qui est la
capitale de l’état du Tamil Nadu en Inde.

Collaborateurs Indiens : Nature du travail accompli et implication dans le processus

La nature du travail effectué par les Indiens ne se limite pas qu’à la saisie. Il s’agit de la saisie
et des enregistrements comptables lorsqu’il s’agit des opérations comptables courantes (Achats-
Ventes-Trésorerie).

Mais ils interviennent également dans le contrôle de gestion notamment le Reporting


Financier. Ils établissent les tableaux de bord de gestion, les statistiques mensuelles sur l’activité de
l’entreprise et cela sous la supervision rapprochée de leurs collègues marocains qui révisent après eux
tout ce qu’ils produisent comme informations financières.

Etant donné que le but ultime de cette externalisation est de sous-traiter le maximum
d’opérations en Inde voire la totalité des processus de l’entreprise, le travail des indiens prendra donc
naturellement plus d’ampleur au fil des années pour englober les autres fonctions de l’entreprise.

0
Collaborateurs Indiens : Niveau d’études requis (diplôme)

D’une part, le personnel indien est composé des opérateurs de saisie qui sont répartis par
équipe (équipe comptabilité fournisseurs, équipe comptabilité clients, équipe trésorerie...etc.) dont on
n’exige pas forcément un niveau d’études très avancé.

Et d’autre part, les responsables de ces mêmes-équipes ainsi que les personnes qui
s’impliquent non dans la saisie mais dans l’établissement des tableaux de bords, dans le Reporting
Financier et le contrôle de gestion, sont des diplômés de grandes écoles de commerce et de gestion
d’entreprise.

Collaborateurs indiens : Mode de rémunération

C’est CMA CGM Group, en concertation avec « CMA CGM Shared Services Center India »,
qui a convenu ce mode de rémunération, il a été défini par les termes du contrat établi entre les deux
entités, et cela de la manière suivante :

Les salaires attribués aux indiens sont des salaires mixtes, ils sont composés d’une base fixe
et d’une base variable. La base fixe dépend du poste occupé et elle varie généralement entre 200 et
400 USD. Quant à la base variable, il s’agit d’une rémunération à la tâche puisqu’elle dépend du
nombre de factures traitées.

En ce qui concerne la facturation de la prestation rendue par les indiens, c’est le SSC lui-
même qui facture à CCM mensuellement les salaires en fonction du travail accompli par les
collaborateurs indiens en majorant des commissions sur salaires. (Voir Annexe 4)

Il n’y a tout de même aucun moyen de contrôler et de s’assurer de la réalité des services
facturés par le SSC. CCM n’a mis en place aucun outil de vérification et de révision des calculs des
factures émises par le SSC.

Sur ce, après avoir répondu aux principales questions qui se posaient autour de cette
externalisation et qui ont permis de connaître les éléments clés qui définissent ce projet, je tenterai
dans la section suivante d’apporter plus de détail quant au déroulement effectif de cette
externalisation.

0
SECTION 2 : DESCRIPTION DU PROCESSUS DE L’EXTERNALISATION
COMPTABLE.

Dans la présente section, et après avoir défini le cadre général de l’externalisation comptable
entre CCM et l’Inde, je décrirai cette fois-ci de façon détaillée le processus de l’externalisation ce qui
permettra à tout lecteur de se familiariser davantage avec son environnement. Et cela, en essayant
d’apporter des éléments de réponses aux questions suivantes : Quand et Comment ce processus
d’externalisation a-t-il démarré ? Combien de temps cela dure-t-il, est-ce suffisant pour atteindre
complètement les objectifs initialement fixés par l’entreprise ? Quels sont les différents obstacles
rencontrés par les différents intervenants lors de cette externalisation ? Comment influencent-ils
l’évolution de cette dernière ? Peut-on y remédier ?

Le démarrage du processus d’externalisation à CMA CGM Maroc :

Tout d’abord, le premier agent maritime CMA CGM ayant fait l’objet de cette externalisation
est CMA CGM Brasil et cela a eu lieu en 2011. Et suite au bon déroulement de ce projet, les autres
agents maritimes à travers le monde ont suivi. Notamment CMA CGM Maroc.

Au Maroc, le processus d’externalisation a débuté par des réunions entre l’Inde et le Maroc
qui visaient à fixer leurs objectifs et à se mettre d’accord sur la démarche à entreprendre pour
l’accomplissement du projet, et cela depuis février 2012. En avril 2012, l’intervention des
collaborateurs indiens a réellement pris effet.

Concrètement, le processus d’externalisation entre le Maroc et l’Inde a démarré comme suit :

Dans un premier temps, quand CCM a commencé cette externalisation, l’équipe comptable
indienne s’est déplacée aux locaux de CMA CGM Maroc à Casablanca pour une durée de 2 mois. Et
cela afin de rencontrer l’équipe comptable marocaine pour d’abord, faire connaissance entre
collaborateurs, ensuite appréhender les opérations comptables marocaines, et enfin mettre en place un
manuel de procédures (en anglais) appelé le «Tool Kit» qui va définir les règles de contrôle interne et
les procédures de traitement des opérations comptables sur le système d’informations entre les deux
entités.

Puis, dans un deuxième temps, le Directeur Financier et le Chef Comptable se sont déplacés
séparément aux locaux de « CMA CGM Shared Services Center » en Inde dans la ville de Chennai
pendant une durée cumulée de 1 mois afin d’assister de près les comptables indiens dans les

0
traitements de leurs opérations et de s’assurer de la bonne application des règles et des procédures
initialement convenues.

Durée et évolution de l’externalisation:

Cela fait 6 ans que l’équipe comptable et financière de CCM travaille en collaboration avec
ses collègues indiens.

On estime que les indiens ont toujours besoin du soutien de CCM afin de mener à bien leur
travail. Ceci peut-être expliqué par un Turn-Over très élevé en Inde ce qui fait que les employés là-
bas ne s’adaptent jamais à cette externalisation entre le Maroc et l’Inde vu qu’ils changent
constamment de poste. Chaque nouvel employé doit alors s’adapter à nouveau au travail en se
référant au Tool Kit qui a été établi entre le Maroc et l’Inde.

D’ailleurs, depuis 2012 (date de début de l’externalisation) jusqu’aujourd’hui, on n’est pas en


mesure de se prononcer de façon définitive sur la réussite complète et absolue de ce projet puisque
l’on estime que le processus d’externalisation est toujours en cours. On peut dire que l’état
d’avancement a atteint plus ou moins 50% des objectifs initialement fixés.

En outre, il est difficile de déterminer quantitativement le temps dont on aura besoin afin de
réaliser les objectifs initialement fixés, à 100 %. On estime que les objectifs ne pourraient atteindre
un taux de réalisation de 100% car il faut toujours prévoir des marges d’erreur et d’imprévus.

Cela dit, vu le nombre d’obstacles auxquels CCM fait face dans le cadre de cette
externalisation, on peut dire que la réalisation des objectifs de façon satisfaisante ne pourra avoir lieu
que dans plusieurs années, surtout que le groupe vise l’externalisation de tous les processus alors que
depuis 6 ans CCM est toujours en cours d’externalisation du processus comptable et financier
uniquement.

Principaux obstacles rencontrées lors du processus de l’externalisation :

 Barrière linguistique : Il n’est pas sans citer que le fait que les collaborateurs en Inde sont
anglophones et que le personnel marocain est plutôt francophone et travaillant avec des
documents en langue française, cela donne lieu à une barrière linguistique importante qui peut
influencer les échanges entre les deux parties.

 Turn-Over : Un taux du turn-over très élevé a été relevé au niveau des indiens et qui fait que
ces derniers ont du mal à s’adapter aux procédures du travail malgré qu’ils disposent d’un
manuel de procédures comptables détaillé et rédigé en anglais, étant donné qu’à chaque fois
leurs postes sont remplacés par de nouveaux employés qui viennent d’intégrer l’équipe. Par

0
ailleurs, ils ont constamment besoin de l’aval de leurs collègues au Maroc avant de valider
une quelconque opération.

 Erreurs de saisie : Nombreuses erreurs de saisie ont été constatées au niveau de l’Inde et qui
nécessitent l’intervention des responsables au Maroc pour rectification. Ces erreurs de saisie
résultent essentiellement du fait que l’erreur demeure humaine et qu’elle peut subvenir à tout
moment et à tout lieu. Mais elles résultent aussi du fait qu’ils ne comprennent pas la langue
française et que tous les documents qui leur sont soumis sont en français.

 Rejet des factures : Ceci est plutôt une conséquence de la barrière linguistique ou du turn-
over qui ne permettent pas aux indiens de s’adapter aux procédures de l’e/se. Mais il s’agit
également d’une conséquence du fait qu’ils soient rémunérés au nombre de factures traitées.
En ce qui concerne le traitement des factures qui leurs sont envoyées depuis le Maroc,
les collaborateurs indiens ont des difficultés à affecter chaque prestation facturée à son
compte de charge ou de produit, ils rejettent alors la facture en question en indiquant le motif
de rejet qui sera notifié à leurs collaborateurs marocains. Ces derniers y répondent en ré-
indiquant les éléments de réponses dont les indiens ont besoin, sachant que cela est
normalement déjà mentionné dans le « Tool Kit » et qu’en plus de cela, les collaborateurs
marocains prennent leurs précautions en inscrivant sur chaque facture les éléments de
comptabilisation avant de la scanner aux indiens. Ce rejet des factures est également dû à un
autre facteur qui sera expliqué plus tard (Voir PCR dans le chapitre II).

Possibilités de remédier aux différents obstacles :

En ce qui concerne le turn-over, on ne peut malheureusement pas y remédier depuis le Maroc,


car cela demeure tout un problème local indien. Leurs conditions de travail ainsi que leurs salaires
n’étant pas assez motivants, les indiens sont constamment à la recherche de meilleurs emplois
ailleurs.

Quant aux problèmes de la barrière linguistique et des erreurs de saisie, on peut minimiser
leur impact en faisant en sorte que les indiens se réfèrent de manière continue et appliquée au « Tool
Kit » qui est un document rédigé en Anglais détaillant les moindres règles et procédures de contrôle y
compris les diverses prestations, leurs tarifs, la nature de la charge ou du produit à affecter à chaque
prestation, les différentes bases de calculs des prix, les principaux fournisseurs et les principaux
clients…etc. Et cela, tout en mettant en évidence les principaux risques pouvant survenir à chaque
opération en précisant les mesures de contrôles adéquates ainsi que les actions à mettre en œuvre en
cas d’anomalie.

0
A priori, le « Tool Kit » est supposé suffire les indiens pour ne plus avoir recours à leurs
collaborateurs marocains qu’en cas d’extrême urgence. Toutefois, ils ont constamment besoin de
consulter leurs collègues marocains pour les accompagner dans leur travail.

Enfin, après avoir couvert en profondeur l’ensemble des aspects les plus importants de cette
externalisation, je procéderai dans une prochaine section (section 1 du chapitre III) à une synthèse
des différents éléments sur lesquels je me baserai pour émettre des propositions d’amélioration.

0
CHAPITRE II : ETAT DES LIEUX DU CONTROLE INTERNE
DANS LE CADRE DE L’EXTERNALISATION DES OPERATIONS
COMPTABLE EN INDE.

Dans le présent chapitre et avant d’entrer dans le vif du sujet, je tacherai de présenter dans une
première section d’un côté, un état des lieux du dispositif du contrôle interne de la société CMA
CGM Maroc tout en indiquant les principaux éléments qui le caractérisent. Et d’un autre côté, je
l’analyserai tout en le liant au processus de l’externalisation des opérations comptables vers l’Inde.

Ensuite, dans une deuxième et dernière section de ce chapitre, je décrirai l’ensemble des
procédures comptables du contrôle interne qui sont mises en place par l’entreprise et auxquelles j’ai
assisté de près, que ce soit par de l’observation, par des questionnaires ou par mon implication
personnelle dans l’accomplissement des diverses tâches qui m’ont été confiées et qui ont fait que j’ai
appliqué moi-même ces procédures.

Les différents outils que j’ai employés afin de mener mon étude sont les questionnaires que
j’ai menés auprès du personnel du Département Comptable et Financier, la narration de chaque agent
des procédures qu’il applique ainsi qu’une observation attentive dont j’ai fait preuve lors de ma
tournée sur les différents services. L’ensemble de ces méthodes ont fait que je suis sortie avec un
schéma global et complet des différentes procédures et flux échangés dans le département comptable
que ce soit en Interne ou en Externe avec les collaborateurs indiens.

Tout cela se fera dans le but de ressortir les différents points forts ou faibles du contrôle
interne, qui feront l’objet de différentes propositions de recommandations auxquelles j’ai pu aboutir à
travers mon étude.

0
SECTION 1 : APPRECIATION DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL DU
DISPOSITIF DU CONTROLE INTERNE DE CCM : AVANT ET APRES
L’EXTERNALISATION.

Il s’agit dans cette section, d’étudier non les procédures de contrôle interne en soi, mais plutôt
l’environnement général du contrôle interne mis en place par l’entreprise.

D’une part, il sera étudié de façon globale, indépendamment du processus d’externalisation


des opérations comptables. Et ceci, en cherchant à savoir d’abord si la culture du contrôle interne est
bien établie au sein de CMA CGM Maroc. J’essaierai donc de répondre aux questions suivantes : Y
a-t-il d’abord un dispositif du contrôle interne structuré, formalisé et connu de tous au sein de
l’entreprise ? Est-il souvent évalué par l’entreprise elle-même ? S’agit-il d’une fonction d’audit
interne ? Dans quelles conditions cela se déroule-t-il ? Quels en sont les différents intervenants et les
moyens d’évaluations ?

D’autre part et enfin, j’évaluerai le contrôle interne dans le cadre général du processus de
l’externalisation. Et cela afin de constater l’influence de cette externalisation sur le contrôle interne.

Je commencerai donc par une première analyse « avant externalisation » et je finirai par une
analyse « après externalisation ».

0
AVANT LE PROCESSUS D’EXTERNALISATION :

Sensibilité au contrôle interne :

Le personnel de CCM est à priori sensibilisé à l’importance d’un système de contrôle interne
au sein de CCM.

Bien qu’il n’y ait pas de manuel de procédures formellement rédigé, disponible et accessible
par tous mais surtout actualisé, les procédures sont bien transmises et enseignées par le top
management au middle management et par le middle management aux différents collaborateurs, de
façon orale ou via des e-mails ce qui fait que les différentes équipes sont tenues à jour par rapport
aux nouvelles dispositions internes de l’entreprise.

Implication du personnel dans l’amélioration continue du contrôle interne :

Le personnel est plutôt impliqué dans l’amélioration continue du contrôle interne de


l’entreprise et cela vu que dès qu’il y a une erreur ou une anomalie, elle est relevée sur le champ et
est transmise aux supérieurs hiérarchiques immédiats qui eux-mêmes peuvent la transmettre à la
maison mère en fonction de son impact, et cela afin d’y remédier dans les plus brefs délais.

Implication de la direction générale de CMA CGM Maroc dans l’amélioration continue du


contrôle interne :

Quant à la direction générale de CCM qui est représentée par un Directeur Général qui est
nommé tous les 5 ans par le siège mondial en France, elle n’est pas vraiment impliquée dans
l’évaluation et l’amélioration continue du contrôle interne. Cependant, cela peut être expliqué par le
fait que c’est le siège de CC Group qui est sérieusement impliqué dans la gestion interne de
l’entreprise, car lorsque des anomalies sont relevées et transmises à la hiérarchie immédiate au sein
de CCM et qu’elle n’a pas pu être traitée en interne, elle est alors remontée au siège qui n’épargne
aucun effort pour intervenir et répondre aux demandes émanant des différents agents maritimes de
CC Group.

Fonction de l’Audit Interne au sein de CMA CGM Maroc :

L’audit interne comme étant un organe indépendant et autonome dans l’exercice de ses
fonctions est bel et bien existant. Toutefois, il s’agit là d’un audit interne mené par des employés
externes à CMA CGM, non qu’il soit mené par un cabinet ou un prestataire de service, mais par des
auditeurs internes directement rattachés au siège du groupe mondial et non à CMA CGM Maroc, et
qui sont affectés par le siège. Par conséquent, CCM ne dispose pas d’un département/service d’audit
interne situé au sein de son organisation.

0
Ces auditeurs-là constituent un comité d’audit en provenance du siège, qui s’installe dans les
locaux de l’entreprise pour une durée de deux semaines. Le comité est une équipe composée de 2 à 3
personnes qui sont toutes de nationalité étrangère et qui mènent leurs missions d’audit interne une
fois tous les trois ans.

En ce qui concerne la nature de la mission d’audit, il s’agit évidemment d’un audit Interne des
fonctions et des processus.

Le rôle de ce comité d’audit, en plus de rendre compte au siège de la gestion interne de


l’entreprise, est avant tout de prévenir et maîtriser les risques pouvant atteindre les processus de la
société.

Déroulement des missions d’audit interne au sein de CCM et leur importance :

Durant la mission d’audit, le comité collabore le plus avec les différents directeurs de
départements ainsi que les managers directement concernés par les cycles audités. Par ailleurs, les
auditeurs procèdent aux entretiens avec les différents responsables des services, et en cas de besoin
ils s’entretiennent également avec les agents des services concernés. Ils procèdent également aux
techniques d’observation, en s’asseyant quelques heures avec une personne déterminée tout en
observant son travail et en posant des questions ciblées quand il le faut.

Les auditeurs disposent également d’une base de données mondiale qui regroupe pour chaque
Agent Maritime d’un côté, l’ensemble des clients avec qui il collabore ainsi que les tarifs exercés
pour chaque client. Et de l’autre côté, l’ensemble des fournisseurs et leurs tarifs.

On estime que ces missions d’audit permettent d’améliorer les processus de la société de
manière efficace, puisque chaque mission aboutit à des recommandations pertinentes via un rapport
d’audit qui est communiqué aux différents responsables de la société.

Puis, après avoir évalué les processus de l’entreprise et après avoir recommandé des solutions
à mettre en œuvre, c’est aux responsables de l’entreprise d’assurer le suivi et la mise en pratique de
ces recommandations.

Au retour du comité d’audit trois ans plus tard, les auditeurs vérifient si leurs précédentes
recommandations ont bel et bien été appliquées.

Un service d’audit interne local : pourquoi pas ?

Quant à l’idée de mettre en place un service d’audit interne local à CMA CGM Maroc qui
assurera des missions d’audit tout au long de l’année, n’a jamais été discutée. Et cela en considérant

0
qu’il est du rôle du siège mondial d’assurer cette fonction pour des raisons de transparence et de
confidentialité afin de mieux protéger le patrimoine du groupe.

Maintenant que j’ai approché le contrôle interne de l’entreprise en étudiant ses principaux
éléments de façon indépendante de l’externalisation, je vais alors me pencher sur les rapports
existant entre le contrôle interne et l’externalisation des opérations comptables afin de mettre en
évidence l’influence exercée par cette dernière sur le C.I de l’e/se.

0
APRES LE PROCESSUS D’EXTERNALISATION :

Intégration des indiens et leur contribution dans le dispositif du contrôle interne :

Suite à l’intégration des opérateurs indiens dans le processus comptable de la société, un


renforcement du dispositif du contrôle interne a été constaté et cela grâce à la multiplication des
niveaux de contrôle mis en place par CCM suite à l’augmentation des intervenants externes via la
sous-traitance d’une partie des opérations comptables en Inde.

Anomalies relevées après l’intégration des indiens dans le processus comptable de l’entreprise :

Les collaborateurs indiens sont plutôt très réactifs et rapides dans l’accomplissement de leurs
tâches.

Cependant, ce qui fait principalement défaut à leur travail demeure le turn-over qui est très
important et qui affecte considérablement l’évolution du processus d’externalisation. A peine ils
commencent à s’adapter aux procédures et à l’environnement du travail, qu’ils changent de poste ou
démissionnent pour un travail dont le salaire serait supérieur à celui actuel. Cela peut être expliqué
par le niveau très bas de leurs salaires, ce qui les pousse à constamment chercher des opportunités
plus intéressantes ailleurs.

S’ajoutent à cela les erreurs fréquentes de saisie dues principalement à la barrière linguistique,
mais qui pourrait être dues également à un autre facteur qui est le fait que les opérateurs de saisie sont
en partie rémunérés sur la base du nombre des facteurs traitées, qu’elles soient traitées avec succès ou
non. Voici un élément qui va sans doute les inciter à vouloir traiter le maximum de factures dans un
temps record. C’est-à-dire, quand un opérateur indien traite une facture donnée et qu’il n’arrive pas à
bien la déchiffrer, (sachant qu’il dispose du Tool Kit et sachant aussi qu’en plus du Tool Kit, les
collaborateurs marocains envoient aux indiens avec chaque facture scannée, l’ensemble des données
dont ils auront besoin pour la saisir et l’enregistrer sur le système d’information), il procède sans
hésiter à son rejet, cette facture est alors affichée avec le statut « rejected » sur « Cira » qui est une
application qui permet de voir le sort des factures traitées en Inde, si elles ont été admises ou plutôt
rejetées. (Voir Annexes 14 et 15)

Principaux et récurrents motifs de rejet des factures par les indiens :

Les factures peuvent-être rejetées pour diverses raisons, on en cite principalement :

 Comme indiqué précédemment, le fait que les indiens ont toujours du mal à affecter une
prestation facturée à son compte de charge, le fait qu’ils doivent traiter le maximum de
factures possibles dans un laps de temps réduit ainsi que le fait qu’ils ne recourent pas

0
systématiquement au Tool kit font qu’ils procèdent alors au rejet en indiquant le motif de rejet
qui sera notifié à leurs collaborateurs marocains. Ces derniers répondent en ré-indiquant les
éléments de réponses dont les indiens ont besoin, sachant que cela a déjà été fait pendant le
Scan. Une fois les comptables marocains renseignent les éléments manquants, leurs collègues
indiens procèdent au retraitement de ces factures ;
 Un autre motif de rejet plus important étant la non cohérence entre les éléments présents sur
la facture et ceux présent sur le PCR (Port Call Report). Les indiens avant de saisir une
quelconque facture, ils consultent le PCR (Voir Annexe 5) pour comparer les données qui
figurent sur les deux. Si les données sont cohérentes entre PCE et facture, cette dernière est
comptabilisée, sinon elle est rejetée.
Normalement cette vérification entre PCR (voir explication dans le paragraphe
suivant) et factures se fait au niveau du Maroc et donc à priori le problème ne se pose pas en
Inde. Toutefois, vu le volume important des factures en provenance de certains fournisseurs,
CCM a demandé à quelques-uns de ses fournisseurs d’envoyer directement leurs factures aux
collaborateurs Indiens via scan ou e-mail. Dans ce cas-ci, les factures ne sont vérifiées qu’une
fois reçues par les indiens. Alors quand ces derniers s’aperçoivent d’une incohérence entre les
factures et le PCR, ne pouvant pas directement intervenir pour remédier au problème, ils
rejettent les factures en question et en informent leurs collaborateurs marocains.
Le PCR (Port Call Report) est un rapport rempli par le département des opérations qui
renseigne toutes les informations relatives aux escales des navires (Quantité des conteneurs
déchargés ou chargés, prix de la manutention, magasinage, frais des prestations facturés par
les fournisseurs d’exploitation : ANP, Douane, Police, Marine Marchande...etc.) Ces
informations sont renseignées via le système LARA et sont exploitées par les comptables
marocains afin d’effectuer un suivi des charges et afin de contrôler leurs factures. Ces
dernières devant comporter les mêmes éléments présents sur le PCR, si une différence est
constatée, on s’assure de la source du problème et on définit s’il s’agit d’une erreur de
facturation ou s’il s’agit d’une erreur de saisie lors du remplissage du PCR. Généralement il
s’agit d’une erreur de saisie, et pour la rectifier, on passe par une procédure plutôt longue et
plus ou moins complexe, ce qui fait que les factures rejetées prennent un long délai pour être
traitées.

Constatation d’un délai très élevé lors du retraitement de certaines factures après leur rejet :

0
En effet, les factures qui prennent plus de temps à être traitées sont celles qui sont
incohérentes avec le PCR et surtout quand il s’agit d’une erreur de saisie sur le PCR. Afin d’y
remédier, on passe par plusieurs étapes. Avant d’expliciter ces étapes, il faut d’abord comprendre le
mode de fonctionnement du PCR :

Le PCR évolue selon 3 statuts : Open, Approved et Closed.

 Le statut « Open » réfère à l’état de saisie du PCR, c’est-à-dire que des informations sont
toujours en cours de saisie, et qu’elles peuvent être modifiées à tout moment ;
 Le statut « Approved » réfère au fait que les informations saisies sur le PCR ont été
approuvées par le « Ship Planner » qui fait partie du personnel du navire et dont le rôle et de
superviser les opérations en rapport avec les escales de ses navires. Chaque Ship Planner doit
approuver les informations relatives à l’escale de son navire via le PCR.
 Le statut « Closed » est un statut définitif qui indique que toutes les informations sont
enregistrées, approuvées mais surtout irréversibles. Personne ne peut modifier les
informations saisies sur le PCR après la clôture de ce dernier sauf le Ship Planner en
personne, ce qui est compliqué car cela prend beaucoup de temps.

La plupart du temps, l’erreur est relevée après que le PCR est passé au statut « Closed » ce qui
signifie que le Ship Planner a approuvé et a clôturé le PCR. Car en principe les comptables ne se
basent que sur les données du PCR dont le statut est justement « Closed » en évitant de le consulter
sur son statut Open car les données peuvent y être modifiées à tout moment. Par conséquent, quand
l’erreur est relevée, le Ship Planner a déjà quitté le port et se retrouve éventuellement sur un autre
navire dans un autre pays ou continent avec d’autres PCR à gérer.

Quant aux étapes à suivre pour la rectification des données, il s’agit d’abord de :

 En informer le département des opérations (source d’erreur) afin qu’ils remédient à l’erreur ;
 Le département des opérations va essayer de joindre le Ship Planner afin de l’en informer et
attendre qu’il soit disponible pour qu’il procède à la modification du PCR. Des fois l’on devra
attendre d’avoir repéré toutes les erreurs avant de le contacter pour qu’il intervienne une fois
pour toutes.
 Une fois le PCR rectifié, on en informe les comptables qui vont en informer les indiens afin
qu’ils puissent procéder à la saisie et l’enregistrement comptable des factures.

Il s’agit là d’une longue procédure qui va alourdir le processus de traitement des factures, qui
par conséquent va se répercuter sur le délai de règlement des factures fournisseurs...

0
Existence d’une proposition d’amélioration déjà ou en cours de mise en place afin de palier à ce
problème :

Des propositions d’améliorations ont été discutées dans ce sens-là entre CMA CGM et les
Ship Planners. Cela a été appliqué pour le port de Casablanca et est toujours en cours d’application
pour les ports d’Agadir et de Tanger. La solution qui est appliquée en ce moment se déroule
concrètement de la manière suivante :

En cas de besoin de rectification d’une quelconque erreur sur le PCR, que l’erreur soit relevée
au niveau du Maroc ou au Niveau de l’Inde, l’information doit être transmise au département des
opérations au Maroc qui vont contacter le Ship Planner qui leur donnera un accès immédiat à une
application via laquelle un code unique leur sera généré, ce qui leur donnera la main pour modifier
les informations erronées. Cependant ils auront toujours besoin du Ship Planner pour obtenir son
autorisation... Le délai de traitement des factures rejetées sera certes amélioré mais pas de façon
efficiente.

Apparition de nouvelles mesures de contrôle pour la maîtrise des éventuels risques au niveau
de l'Inde :

Suite à l’intégration des collaborateurs indiens dans le processus comptable de l’entreprise, de


nouvelles mesures de maîtrise des risques ont vu le jour, essentiellement des contrôles systémiques
configurés sur le système d’information de l’entreprise via une base de données appelée « IAP
Matrix ».

Communication des éventuelles difficultés rencontrées avec les collaborateurs indiens auprès
du siège de CMA CGM :

En ce qui concerne les difficultés rencontrées par CCM avec ses collaborateurs indiens, il y a
une procédure mise en place afin de les remonter auprès du siège. Cette procédure est appelée
« Escalation Matrix » qui comprend des étapes à respecter avant de contacter le siège en cas de
problème. Ces étapes sont les suivantes :

 Si un collaborateur marocain rencontre un problème avec son collègue indien, il doit informer
en premier lieu le supérieur immédiat de son collègue ;
 Si le problème n’est pas résolu au bout de 48 heures, il devra contacter son supérieur de
deuxième niveau ;
 Si malgré cela et après 48 heures, le problème persiste, il pourra cette fois-ci s’adresser au
siège qui devra intervenir le plutôt possible dans la résolution du problème. Ce qui est très

0
rare vu que la communication entre CCM et CC SSC India est très solide et que les deux
parties sont réactives l’une envers avec l’autre.

Quand le siège est sollicité pour intervenir dans un quelconque souci entre CCM et CC SSC
India, il s’implique de manière pertinente et cela dans un souci d’amélioration continue et de
facilitation des échanges entre l’Inde et le Maroc.

Maintenant que j’ai décrit tout en appréciant les différents aspects du contrôle interne de
CMA CGM, je procéderai alors dans la prochaine section à une description détaillé (suite à mon
observation) des procédures comptables (tout en mettant en évidence l’implication des indiens dans
ces procédures) appliquées au sein de la société CCM. Cette description des procédures me servira de
base pour la détection d’éventuelles anomalies ou incohérences à mettre en relief dans le dernier
chapitre de cette partie.

0
SECTION 2 : DESCRIPTION DETAILLEE DES PROCEDURES
COMPTABLES OBSERVEES.

Dans la section ci-après, et après avoir défini le contrôle interne de la société CMA CGM
dans son cadre général, avant et après l’externalisation des opérations comptables, je vais décrire de
près les procédures appliquées dans le département comptable et financier et qui régissent non
seulement les opérations comptables effectuées en interne mais également les relations entre les
comptables marocains et leurs collègues indiens.

Etant donné que la société ne dispose pas d’un manuel de procédures récent, mis en place
après le démarrage du processus d’externalisation, j’ai dû alors rédiger moi-même les procédures
auxquelles j’ai assisté.

Ainsi, il ne s’agit pas d’une description exhaustive de tout le processus comptable et financier.
Je n’ai décrit que ce que j’ai eu l’occasion de voir, d’observer et de discuter avec le personnel
comptable de l’entreprise durant ma période de stage.

Vu la quantité importante d’informations relayées dans cette section, j’ai préféré mettre en
place un sommaire (page suivante) qui donnera une vue d’ensemble sur les principales procédures
décrites.

0
SOMMAIRE DES PROCEDURES :

Service Comptabilité Achats d’exploitation :

Traitement des factures d’achat d’exploitation 

Service Comptabilité Achats de transport, Comptes d’escale, All-in, Commission/Surestaries :

Traitement des factures de transport 

Le Compte d’escales 

Facturation des All-In 

Traitement et Facturation des commissions sur surestaries 

Service Comptabilité Achats/Frais Généraux + traitement de la TVA :

Traitement des factures des frais généraux 

Traitement de la TVA

Service Comptabilité Clients - Recouvrement :

Suivi et relance des clients 

Suivi des remboursements clients 

Analyse du compte sinistre 

Facturation manuelle des prestations équipage, personnel détaché et abonnements téléphoniques et


d’Internet 

Facturation des commissions à collecter auprès de l’Armateur HO 

Service Trésorerie :

Traitement des chèques (encaissements et décaissements)

Chargé de trésorerie :

Transferts et Virements

Rapprochements bancaires et arrêtés mensuels

0
Service Comptabilité Achats d’exploitation :

Dans ce service, on s’occupe de la comptabilité de toutes les charges relatives à l’Exploitation


de la société. Ces charges sont entre autres :

 Les frais de port (péage), les droits d’entrée, les frais de stationnement du navire, la taxe de sûreté
(ISPS) et la taxe régionale (TSP) facturés par l’ANP ;
 Les frais de passages portuaires (frais de manutention) facturés par différents agents
manutentionnaires, notamment Marsa Maroc, Somaport et Eurogate ;
 Les frais de douane facturés par la Douane ;
 Les frais de surveillance facturés par la Police du Port ;
 Les frais facturés par la Marine Marchande à chaque escale d’un navire CMA CGM ;
 Les frais de stationnement, pilotage, remorquage, amarrage (lors de l’entrée du navire),
désamarrage (lors de sa sortie), balayage et nettoyage des navires...etc. facturés également par
Marsa Maroc...etc.

Traitement des factures d’achat d’exploitation :

Le processus du traitement et de la comptabilisation des factures est le suivant :

o Avant la réception des factures, consulter régulièrement le PCR (Port Call Report) via logiciel
LARA afin d’en extraire les données des différents voyages effectués par les différents
navires, et les reporter sur Excel en vue d’effectuer un suivi des charges et en vue de
comparer plus tard les informations du PCR avec ce qui été réellement facturé ;
o Une fois les données reportées sur Excel, on calcule les montants unitaire et global,
concernant les prestations relatives à chaque navire et aux conteneurs transportés, qui devront
figurer sur la facture à recevoir ; (Voir Annexe 6)
o A la réception des factures, vérifier la conformité et l’exactitude des données y figurant par
rapport à ce qui a été extrait du PCR, puis comparer les montants calculés sur Excel et ceux
figurant réellement sur la facture. Si montants cohérents, valider, sinon, constater un écart et
en chercher la cause pour y remédier ;
o Si facture non encore reçue, constatation d’une provision, la provision est reprise à la
réception de la facture en question ;
o Une fois les factures traitées, y affecter un code barre qui servira pour le scan, et y inscrire le
compte comptable à mouvementer selon la nature de la charge facturée (pour faciliter aux
indiens l’enregistrement des factures) et les scanner (Voir Annexe 7) à destination des
collaborateurs indiens qui travaillent pour le compte de CMA CGM ;

0
o Création de la facture sur l’application comptable (OCEAN) par un collaborateur indien. Les
indiens procèdent à la création des factures par fournisseur et renseignent les éléments de la
facture à savoir : la date de la facture, le montant et le libellé de la prestation facturée, tout en
mouvementant les comptes comptables concernés par l’opération.
o Puis enregistrement de la facture si elle est validée par la hiérarchie. Les niveaux de
validation requis sont les suivants :

 En Inde, enregistrement des factures dont le montant est inférieur à 30 000 MAD suite à
la validation d’un responsable indien,
 Sinon, validation requise avant l’enregistrement de la facture, d’abord en Inde puis au
Maroc par le comptable si le montant de la facture est compris entre 30 000 et 200 000
MAD ;
 Sinon, dès que le montant dépasse les 200 000 MAD, la validation est requise d’abord en
Inde, puis au Maroc à deux niveaux : par le comptable d’abord et par le chef comptable
ensuite.

o Dès que la facture est enregistrée sur le système d’information, l’échéance est alors suivie par
les indiens pour assurer le règlement des fournisseurs dans les délais, et cela de la façon
suivante :
o Il a été convenu que chaque Jeudi les opérateurs indiens vont établir un état des factures
arrivées à échéance à envoyer par e-mail au service comptable CCM pour confirmation ;
o A la réception de cet état, chaque comptable valide et confirme les montants des factures qui
le concernent, puis renvoie cet état via e-mail aux collaborateurs indiens afin qu’ils établissent
une lettre de règlement (Settlement Letter, Voir Annexe 8) pour chaque fournisseur à régler.
Cette lettre de règlement est sous forme d’un document comprenant : le nom du fournisseur et
les numéros des factures à régler, leurs montants TTC, le mode de paiement (chèque ou
virement) et le n° du chèque à établir si le paiement se fera par chèque bancaire ;
o Après la réception de la lettre de règlement par le sce comptable de CCM, elle est vérifiée
puis signée et cachetée par l’agent comptable concerné. Ce dernier va ensuite la faire signer
par le chef comptable avant de la remettre au service trésorerie, où l’on va préparer les
chèques ou virements correspondant aux lettres de règlements relatives aux factures échues.
(Voir procédures Trésorerie)
o Ensuite, dès que le chèque est établi et signé par le chef comptable puis par le directeur
financier, il est joint (après qu’il a été photocopié) à la lettre de règlement correspondante et
est remis au comptable concerné qui va à son tour le remettre au fournisseur concerné. Ce

0
dernier, en récupérant son chèque, il en accusera réception sur la lettre de règlement qui sera
classée avec la copie du chèque par le comptable.

Service Comptabilité Achats de transport, Comptes d’escale, All-in,


Commission/Surestaries.

Dans ce service, on se charge entre autres, du suivi et de la comptabilité des charges relatives
au transport routier des Conteneurs (achats effectués auprès des transporteurs par l’intermédiaire de
la filiale Atlas Navigation).

Puis, divers travaux d’arrêté mensuel sont effectués également au niveau de ce service,
notamment :

o L’établissement du compte d’escales du mois m-1,


o La centralisation de toutes les recettes récoltées et toutes les charges supportées par l’Agent
maritime CCM pour le compte de son armateur, durant le mois m-1, à savoir :
 Facturation All-in ;
 Traitement et Facturation des commissions sur les surestaries collectées par port (Casa,
Tanger, Agadir). 

Traitement des factures de transport :

Le processus de traitement des factures de transport est identique au processus de traitement


des achats d’exploitation. Le circuit ainsi que les intervenants sont les mêmes à quelque différence
près. A savoir :

o Réception des factures ;


o Vérification du fond et de la forme des factures ;
o Vérification de la conformité des OT (Ordres de Transport) à la facture ;
o Entrée des données sur un tableur Excel ;
o Affectation du code barre à chaque facture et scan des factures à destination des
collaborateurs indiens ;
o Envoi d’un email aux indiens pour leur demander de procéder à la saisie comptable, en leur
précisant les numéros des factures scannées, leur imputations comptables ainsi que les
comptes à mouvementer...etc. ;

0
o Suite à la saisie comptable des factures par les collaborateurs indiens qui notifient leurs
collègues marocains que les factures ont été saisies, les indiens demandent une approbation de
cette saisie ;
o S’assurer que la saisie comptable a bien été effectuée, et le confirmer par un email de retour
aux indiens.
o A l’échéance d’une facture, confirmer aux indiens le n° de facture, le nom du fournisseur et le
montant à payer ;
o Réception des lettres de règlement par fournisseur, regroupant l’ensemble des factures échues
à régler ;
o Vérification de cette lettre de règlement et approbation par un cachet et signature, ensuite la
déposer au service trésorerie pour l’établissement du chèque à remettre au fournisseur
concerné ;
o Récupération du chèque et de la proposition de paiement auprès de la trésorerie, le préserver
jusqu’à ce que le fournisseur le réclame ou contacter le fournisseur pour qu’il vienne le
récupérer...etc.

Le Compte d’escales :

En ce qui concerne le compte d’escales, il s’agit d’un compte où l’on débite d’une part les
charges que CCM a supportées pour le compte de son armateur, et d’autre part, l’on crédite les
produits récoltés par l’agent au nom de son armateur.

En principe, les charges supportées par l’agent au nom de son armateur sont couvertes par les
produits que l’agent a récoltés pour le compte de son armateur. Si le solde du compte d’escales est
débiteur, on le verse à l’armateur, sinon c’est l’armateur qui rembourse la différence à son agent
maritime.

Concrètement, à chaque escale d’un navire d’un armateur dans l’un des ports exploités par
CCM (Casablanca, Tanger ou Agadir), des charges sont générées. On distingue entre les charges
relatives au navire (droits d’entrée du navire, pilotage, stationnement, amarrage, désamarrage, taxe de
surveillance, taxe de sûreté...etc. facturées entre autres par Marsa Maroc, l’ANP, la Marine
Marchande), et les charges relatives à la marchandise (manutention, douanes...etc.).

Quant aux produits, il s’agit principalement du Freight. Sa comptabilisation doit se faire au


niveau du compte d’escales qui est établi dans le service comptable, toutefois, ce n’est plus le cas.

0
Le compte d’escales est établi non seulement pour l’armateur CMA CGM mais également
pour des armateurs étrangers. Pour ce dernier cas, CCM effectue des comptes d’escales pour OPDR
et ARKAS selon des termes négociés entre chaque Armateur et l’Agent CCM (Voir Annexe 9).

En ce qui concerne le traitement des charges, cela se déroule comme suit :

o On débite donc le compte d’escales de toutes les charges relatives aux escales de chaque
navire. Ces charges-là sont justifiées par les factures (émises par les différents fournisseurs)
que CCM règle pour le compte de l’armateur ;
o A la réception de ces factures (de la part des différents prestataires de services), on reporte sur
un état Excel tous les éléments (Nom du fournisseur, nom de la prestation, montants...etc.) 
qui permettront à CCM de facturer à son tour à l’armateur ce qu’elle a réglé pour lui ;
o Ensuite, on établit le format de la facture sur Excel en renseignant tous les éléments à facturer
puis on transfère le fichier aux collaborateurs Indiens qui vont éditer la facture sur système,
en y ajoutant l’en-tête et le pied de page. Ils vont la renvoyer au format PDF pour qu’elle soit
imprimée au service comptabilité par le comptable concerné.
o Après impression de la facture, le comptable y joindra toutes les pièces justificatives, à savoir
l’ensemble des factures que CCM a elle-même réglées auprès des prestataires de services et il
transmettra le tout à l’armateur concerné afin qu’il règle CCM à la date d’échéance.

Facturation des All-In : (Voir Annexe 10)

Il s’agit d’un état récapitulatif dressé mensuellement et envoyé (sous forme de facture) à
l’armateur à travers lequel on lui réclame certains produits que l’on devait collecter directement
auprès des clients et qu’il a collectés à la place de son agent maritime.

Ces produits-là sont à priori des prestations relatives au traitement de la cargaison des clients,
rendues par l’agent maritime à savoir les frais de documentation, les frais de port et les frais de
manutention. Normalement, ces prestations sont facturées directement aux clients par l’agent
maritime lui-même et encaissées par lui.

Toutefois, il arrive qu’elles soient incluses dans le montant du Freight qui représente le coût
du transport seulement, mais des fois il englobe également les frais de documentation, de port et de
manutention. Une fois le Freight récolté, on le verse à l’armateur CMA CGM. Ce dernier devra
rembourser son agent maritime CCM la somme des produits revenant à CCM.

Traitement et Facturation des commissions sur surestaries :

0
Tout d’abord, les surestaries sont une sorte de pénalités que l’on facture au client qui dépasse
le délai de franchise qui lui est accordé par CCM afin de décharger le(s) conteneur(s) comportant sa
marchandise et de le(s) reconduire au port. CCM collecte l’ensemble des surestaries qui lui ont été
réglées par ses clients et les verse à son armateur en lui facturant une commission de 10% sur la
totalité des surestaries encaissées. Concrètement cela se déroule de la manière suivante :

o A chaque fin de mois m, on traite les surestaries du mois m-1 en procédant d’abord à
l’extraction du système d’informations l’ensemble des surestaries, en distinguant entre celles
facturées mais non encore encaissées et celles déjà encaissées.
o Etant donné qu’il est convenu entre l’armateur et son agent CCM que ce dernier ne lui versera
que les surestaries déjà encaissées, on ressort uniquement les encaissements ;
o Ayant déjà un fichier sur Excel pour le suivi des surestaries qu’on appelle « WEBADI », on
procède au calcul du montant à verser à l’armateur et du montant de la commission de l’agent
à soustraire ainsi que la retenue à la source prélevée par l’Office des changes pour le transfert
d’argent. Cela s’effectue comme suit :
 Montant HT des surestaries encaissées – 10% du montant HT = Montant Net. 
 Montant net – 10% de retenue à la source = Montant à verser à l’armateur.
o On procède ensuite à la comptabilisation des surestaries encaissées et cela depuis Excel via
une extension Oracle qui permet le transfert de toutes les données sélectionnées depuis le
« WEBADI » vers OCEAN ;
o Dès que la comptabilisation a lieu, on procède au lettrage des surestaries encaissées avec leurs
factures correspondantes.
o Puis, on comptabilise également la retenue à la source mais cette fois-ci manuellement ;
o Enfin, on prépare le dossier de demande de transfert à remettre à l’Office de change afin
d’obtenir l’autorisation de transférer les surestaries à l’armateur. Ce dossier doit comporter les
pièces suivantes :
 Une demande de transfert adressée à l’Office de change ; (Voir Annexe 11)
 Une attestation rédigée par le service comptable de CCM attestant que les surestaries
ont été comptabilisées conformément aux écritures figurant dans les livres comptables
de la société ; (Voir Annexe 12)
 Un relevé détaillé reprenant l’ensemble des surestaries à transférer.
o En attendant l’accord de l’office de change pour le transfert des surestaries à l’armateur, on
procède à la facturation de la commission sur surestaries ;
o On établit alors le format de la facture sur Excel en renseignant tous les éléments nécessaires
et on l’envoie ensuite aux collaborateurs indiens pour facturation sur système ;

0
o Dès que la facture est établie, on est notifié par les collaborateurs en Inde afin de la consulter
et de la valider avec eux ;
o Après validation, on imprime la facture et un récapitulatif des commissions sur les surestaries
collectées par port.
o Ensuite, dès que l’on reçoit l’accord de transfert par l’Office de change, on procède au
transfert par virement bancaire (généralement via la société générale).

Service Comptabilité Achats/Frais Généraux + traitement de la TVA :

Dans ce service, on s’occupe de la comptabilité de tous les achats relatifs à la société, hors
exploitation. Il s’agit entre autres des charges suivantes (liste non exhaustive) :

 Location des bureaux et charges locatives (eau, électricité) ;


 Les salaires indirects (gardiennage, propreté, surveillance et sécurité) ;
 Location des voitures de fonction (longue durée) / Location des voitures pour
déplacements (courte durée) ;
 Réparation et maintenance du matériel et mobilier de bureau (imprimantes, scanners,
photocopieuses…etc.) ;
 Achats des fournitures de bureaux ;
 Entretiens, vignettes et assurances des voitures de service en possession de CCM ;
 Indemnités des déplacements, des voyages d’affaires et des séjours ;
 Indemnités de stages ;
 Frais de publicité ;
 Frais de médicaments, radiologie, analyses et visites médicales pour le personnel ;
 Honoraires des avocats/consultants/experts/auditeurs… etc.
 Abonnements téléphoniques et d’Internet…etc.

Traitement des factures des frais généraux :

A chaque début du mois m, on reçoit les factures du mois m-1 qui concernent les charges citées
plus haut. Le traitement de ces factures s’effectue de la façon suivante :

o Suite à la réception des factures, on procède à la vérification des informations qui y figurent, à
savoir : l’entête où sont mentionnés les date et numéro de facture, nom du fournisseur, puis le
corps de la facture où sont indiqués les libellés, quantités et prix des prestations, signature et
cachet du service émetteur, et enfin le pied de page où figurent essentiellement la raison
sociale, le RC, l’IF ainsi que l’ICE du fournisseur.

0
o En premier lieu, on dresse un tableau Excel dans lequel l’on va saisir le n° de la facture à
comptabiliser, le mois concerné par la charge, le libellé et le montant de la prestation à régler,
le code de la nature de la charge facturée ainsi que le n° du compte à mouvementer et le
numéro de scan qu’on va insérer à la facture plus tard. Cela permettra d’une part d’effectuer
un suivi et une analyse des charges, et d’autre part de communiquer les informations aux
opérateurs Indiens afin qu’ils procèdent plus facilement à l’enregistrement comptable sur le
logiciel de comptabilité « OCEAN » ;
o En second lieu, on affecte aux factures traitées un code barre que l’on appelle « Imaging » qui
servira de référence pour le scan. On va ensuite scanner ces factures à destination des
opérateurs indiens qui vont s’occuper de l’enregistrement comptable ;
o Le scan des factures vers l’Inde est accompagné de l’envoi par e-mail du fichier Excel
comportant le tableau récapitulatif cité ci-dessus afin que l’enregistrement comptable des
factures en Inde se fasse tout en respectant les informations indiquées.
o En ce qui concerne les charges courantes qui sont généralement fixes comme les abonnements
téléphoniques et d’Internet, on saisit d’avance le montant et la nature des charges dans l’état
Excel afin de pouvoir effectuer un suivi des factures reçues et de pouvoir constater une
provision des charges concernant les factures non encore reçues ;
o Quant aux charges non courantes, comme les réparations et maintenances ou certains travaux,
les montants sont méconnus, on attend donc la réception des factures avant de ne
comptabiliser quoi que ce soit.

Traitement de la TVA :

Dans ce même service, on s’occupe du traitement de la TVA déductible et celle collectée. La


TVA collectée est systématiquement générée par le système d’informations de l’entreprise, elle est
prise telle quelle et est saisie dans la déclaration mensuelle de la TVA dans les champs adéquats.

Quant à la TVA déductible, étant donné que la société opte pour le régime de débit mensuel, à la
fin de chaque moi m, on traite la TVA du mois m-1 et cela de la manière suivante :

o On consulte d’abord tous les décaissements (les règlements par chèque, virements ou
versements) de la période, sur le relevé bancaire ;
o Ensuite on remonte aux factures réglées par ces règlements pour reporter leurs montants HT,
TVA et TTC dans un fichier extra comptable, sur Excel, en indiquant pour chaque facture,
son n°, la date de sa réception, la date de son règlement, la nature de la prestation, le nom du
fournisseur correspondant, son IF et son ICE, le taux de la tva appliqué, le moyen de paiement

0
utilisé (chèque, virement ou prélèvement bancaire) et le n° du moyen de paiement (ex : n° de
série du chèque… etc.)
o Enfin, on accède au site web (simpl-tva.tax.gov.ma) prévu à la télé déclaration de la TVA par
les sociétés. On se connecte en utilisant les identifiants de l’entreprise et on remplit le
formulaire prévu à la déclaration en ligne en renseignant les champs adéquats.
o Le fichier Excel que l’on a préparé servira (en plus d’un moyen de contrôle et de suivi de la
tva par factures et par fournisseurs) de pièce jointe lors du remplissage de la déclaration,
puisque les sociétés sont tenues de justifier les montants de la tva déductible en joignant un
document à la déclaration.

Service Comptabilité Clients - Recouvrement :

Dans ce service, plusieurs responsabilités sont assumées. Certaines directement liées au


recouvrement, d’autres non. On en cite principalement :

 Suivi et relance des clients n’ayant toujours pas réglé leurs factures à échéance ;
 Suivi des remboursements clients ;
 Suivi et analyse du compte sinistre (endommagements des conteneurs par les clients ou par
les prestataires de manutention) ;
 Facturation manuelle des prestations équipage ;
 Facturation manuelle des salaires du personnel détaché, abonnements téléphoniques et
d’Internet ;
 Suivi et facturation des commissions auprès de l’Armateur HO...etc.

Suivi et relance des clients :

Le responsable recouvrement a pour mission principale d’assurer les règlements des clients dans
le respect des délais convenus. Pour ce faire, il effectue régulièrement les taches suivantes :

o Extraction de la balance âgée des clients du système d’informations pour avoir la situation de
chaque client à jour, ce qui va mettre en évidence, pour chaque client, toutes les factures non
réglées ;
o En repérant les clients ayant dépassé la date d’échéance de leurs factures, on les contacte un
par un via e-mail en leur envoyant leur situation vis-à-vis de l’entreprise et en leur demandant
de bien vouloir régler les factures échues ;
o Certains clients sont réactifs, d’autres non. Pour ces derniers on les relance (via e-mail ou par
téléphone) jusqu’à ce qu’ils paient leurs dettes.

0
o Les délais de paiement accordés par CCM à ses clients varient selon le statut du client, à
savoir :
 Les clients à haut risque : délai de paiement fixé à 30 jours maximum
 Les clients ayant un historique sans faille : délai fixé à 60 jours.

Suivi des remboursements clients :

En ce qui concerne le remboursement des clients, il s’agit généralement des cas où CCM
aurait facturé un montant erroné et donc supérieur à ce que le client devrait payer ou des cas où la
société aurait accordé des réductions commerciales après que les clients ont réglé leurs factures. Par
conséquent, la réclamation des remboursements a lieu après que le client a réglé le montant
initialement facturé. La procédure de remboursement est alors comme suit :

o Le service de documentation (émetteur des factures) ou le service commercial adresse une


demande rédigée à l’attention du service comptabilité clients, où l’on demande le
remboursement du client en question. D’autres documents justificatifs sont joints à cette
demande, dont principalement une copie de la facture déjà réglée par le client, son avoir déjà
établi par le service commercial suite à la demande du client et éventuellement une copie des
e-mails échangés entre le client et la société dans le cadre du remboursement.
o Cette demande est sous forme d’un document sur lequel on mentionne le nom du client, les
numéros des factures concernées par le remboursement, le montant initialement facturé et
réglé par le client, le nouveau montant corrigé et la différence à rembourser au client. Enfin,
l’auteur de la demande y appose son cachet et sa signature ;
o Ensuite, dès sa réception, le responsable recouvrement approuve la demande, après
vérification de l’exactitude des informations susmentionnées, en la signant et cachetant à son
tour, puis il procède au remboursement de la façon suivante :
o Tout d’abord, on accède au logiciel de comptabilité « OCEAN », on accède au compte du
client en question et on saisit le n° du chèque qui a servi au règlement de la facture erronée.
S’affichent alors le chèque ainsi que la facture en question (étant déjà réglée) ;
o Puis, on saisit l’avoir qui a déjà été établi par le service commercial et on l’affecte à la facture
en question.
o Enfin, le montant de la différence entre les deux documents (facture et avoir) qui est
automatiquement généré est celui que l’entreprise remboursera au client.
o Une fois l’opération est validée et approuvée par le responsable recouvrement, ce dernier
envoie un email à ses collaborateurs en Inde qui vont établir la lettre de règlement du
remboursement.

0
o Les collaborateurs indiens établissent la lettre de règlement et l’envoient au responsable via e-
mail.
o Dès sa réception, le responsable imprime la lettre de règlement et y joint l’ensemble des
documents qui justifient le remboursement du client à remettre au service de trésorerie où l’on
va établir le chèque par lequel l’on remboursera le client.

Analyse du compte sinistre :

Tout d’abord, le compte sinistre concerne les endommagements affligés aux conteneurs de CMA
CGM (ces derniers appartenant à l’armateur français et non à son agent maritime). Ces
endommagements peuvent avoir lieu lors du chargement ou déchargement de la marchandise par l’un
des agents manutentionnaires de la place (Marsa Maroc, Somaport…etc.), ou bien lors de la
transportation des conteneurs entre le port et le client (le transport étant assuré par le client ou par un
transporteur).

Après la réalisation du sinistre, on définit en premier lieu le responsable, à savoir l’agent


manutentionnaire ou le client. Ensuite on procède à la réparation que l’on va facturer à la personne
responsable.

En ce qui concerne le processus de réparation du conteneur, deux scénarios se présentent : soit


que c’est l’armateur qui supporte la charge par l’intermédiaire de son agent, celui-ci se fait payer
d’abord par le client puis rembourse l’armateur qui va régler la société de réparation. Soit que l’agent
va se faire payer par le client et va directement régler la société de réparation. Ces 2 scénarios sont
explicités ci-après :

1. Scénario où c’est l’armateur qui règle la société de réparation :


 Après la constatation du sinistre, et après la détermination du responsable (Client ou
Manutentionnaire), l’agent maritime communique à l’Armateur l’information afin que
ce dernier lui envoie un devis du prix de la réparation qu’il aura négocié entre la
Société de réparation (généralement Atlas Navigation).
 L’armateur envoie à son agent le devis de réparation majoré d’une commission qui
sera encaissée par l’agent ;
 Après réception du devis de réparation, l’agent facture au responsable du sinistre le
montant de l’endommagement subi par le conteneur. L’agent attend donc d’être réglé
avant de rembourser son armateur ;
 Une fois payé, l’agent va rembourser l’armateur en minorant la commission du
service ;

0
 Enfin, l’armateur CMA CGM va à son tour régler la société de réparation (Atlas
Navigation).
2. Scénario où c’est l’agent maritime qui règle la société de réparation :
 La société de réparation envoie son devis directement à l’agent maritime ;
 L’agent maritime règle la société de réparation ;
 Enfin, l’agent facture au responsable du sinistre le montant de la réparation en
majorant une commission.

Ce scénario étant rare, c’est le premier scénario qui a lieu la majorité des cas.

En ce qui concerne le remboursement de l’armateur du montant de la réparation, l’agent


maritime CCM ne transfert ce montant que quand il a été encaissé. C’est-à-dire qu’il faut d’abord que
les clients règlent l’agent maritime, pour que ce dernier puisse transférer le montant dû à son
armateur.

Ainsi, l’armateur demande à son agent maritime de lui envoyer un état concernant les
réparations encaissées mais non encore versées à l’armateur.

Le responsable du recouvrement établit donc un état, à la demande de l’armateur, mettant en


évidence les prestations ayant déjà été réglées par les responsables des sinistres et celles en attente de
règlement. Ce sont celles qui ont déjà été réglées qui vont être remontées à l’Armateur.

Facturation manuelle des prestations équipage, personnel détaché et abonnements


téléphoniques et d’Internet mis à disposition des filiales:

J’ai également assisté au suivi de la facturation faite manuellement sur OCEAN concernant
diverses opérations. Il s’agit d’opérations réalisées par CCM au profit de :

 L’armateur, en ce qui concerne les prestations qui lui sont rendues pour l’équipage de ses
navires, à savoir : la restauration, le transfert à l’hôtel ou à l’aéroport, les consultations et
interventions médicales à bord…etc. CCM refacture l’ensemble de ses services à son
armateur.
 Certaines de ses filiales, notamment COMANAV et ACOMAR, en ce qui concerne le
personnel détaché. Il s’agit du personnel travaillant à CCM mais pour le compte de l’une de
ses filiales. CCM refacture alors leurs salaires (quote-part) majorés d’une commission de 2%
aux filiales concernées.
 L’ensemble de ses filiales, en ce qui concerne le règlement des abonnements téléphoniques et
d’Internet. CCM ayant contracté les abonnements d’internet et de téléphone pour l’ensemble

0
de ses filiales, reçoit les factures des prestations en question, les règles puis les refacture à ses
filiales selon leur quote-part de consommation, tout en majorant une commission.

Facturation des commissions à collecter auprès de l’Armateur HO :

Les commissions dont bénéficie l’Agent CCM auprès de son armateur sont principalement
composées de 4 types de commissions, une cinquième commission (sur surestaries) est traitée en
comptabilité fournisseurs (voir plus haut) :

1. Commission de 600 $ sur chaque escale d’un navire de CMA CGM à l’un des ports
exploités par l’agent maritime CCM (Casa, Agadir, Tanger).
2. Commission sur Freight collecté qui est de 1,5% (sur la base du Freight) lors de l’import
et de 3,75% lors de l’export ;
3. Commission sur chaque conteneur transporté qui est de 7 $ par unité et de 1,5 $ par unité
lors du transbordement (au port de Tanger uniquement) ;
4. Commission sur réparation des conteneurs endommagés : les conteneurs ayant subi des
endommagements à l’un des ports exploités par l’agent CCM et ayant été réparés par
l’intermédiaire de ce dernier, font l’objet d’une commission au profit de l’agent ;
5. Commission sur surestaries de 10% : traitée en comptabilité fournisseurs.

On effectue le calcul et le suivi des commissions du mois m-1 entre le 01ier et le 05 de chaque
mois m, en collaboration avec le service du contrôle de gestion qui fournit les statistiques relatives
aux conteneurs, navires et freight du mois, bases de calcul des commissions.

Récemment et depuis la décision d’externaliser les opérations comptables en Inde, ce sont les
comptables indiens qui effectuent les calculs des commissions mais doivent impérativement consulter
leurs collègues marocains pour validation. Ces derniers effectuent également de leur côté les calculs
pour s’y référer lors de la validation de ceux envoyés par leurs collègues indiens. Une fois les calculs
sont approuvés, les opérateurs indiens établissent la facturation des commissions de façon manuelle
sur le logiciel de comptabilité.

Service Trésorerie :

Dans ce service, on s’occupe d’une part des encaissements reçus des clients et d’autre part des
règlements des fournisseurs, ainsi que du suivi quotidien de la situation bancaire de l’e/se de ses
différents comptes bancaires.

0
L’agent CMA CGM Maroc dispose de 3 comptes bancaires dans 3 différents établissements à
savoir : la SG, la BMCE et AWB. Chaque jour, on choisit d’alimenter un compte précis selon le
besoin en liquidités. Ce besoin en liquidité est défini par le chargé de trésorerie.

En ce qui concerne les encaissements, CCM est payée par ses clients par chèques, par
virements bancaires ou en espèce. La plus grande masse d’entrée d’argent se fait par chèques ou
virements bancaires. Etant donné qu’en plus de mon observation, j’ai activement participé au
traitement des chèques, c’est la sous-section que j’ai le plus détaillée.

Traitement des chèques :

Encaissement des chèques parvenus:

En ce qui concerne l’encaissement des chèques, cela se déroule comme suit :

o Réception des chèques de la part des clients au niveau de la caisse de l’Agence CCM, joints à
leurs factures correspondantes ;
o Les agents de caisse regroupent les chèques du Jour et les remettent au service de la
Trésorerie en J+1 ; la trésorerie traite donc en J les chèques reçus en J-1 ;
o Une fois les chèques sont remis à la Trésorerie, un tri est effectué par banque (les clients
ayant leurs comptes dans des banques différentes) ;
o S’effectue ensuite la dissociation des chèques de leurs factures, ces dernières seront classées à
part ;
o Puis, séparation entre les chèques encaissables en 24H (ce sont les chèques qui correspondent
et qui sont encaissés à la banque à alimenter le jour J, exemple : si la banque à alimenter le
jour J est la BMCE les chèques encaissables en 24H seront ceux de la BMCE) et ceux
encaissables en 48H (les chèques des autres banques qui seront également encaissés dans la
banque à alimenter, exemple ; si la banque à alimenter le jour J est la MBCE, les chèque
encaissables en 48H seront ceux de la SG, AWB, BP… etc.) ;
o Vérification de la conformité des chèques (montant en chiffres et en lettres, nom de CMA
CGM, lieu, date et signature). S’il manque la signature sur le chèque ou que le montant est
mal rédigé en lettres, le chèque n’est pas pris en compte, on le retire donc du lot reçu en le
joignant à sa facture pour qu’il soit remis au responsable trésorerie qui se chargera de sa
suppression de la saisie sur logiciel qui a été effectuée au niveau de la caisse ; on contacte
ensuite l’un des agents de caisse pour lui remettre les chèques physiques erronés afin qu’il
contacte les clients concernés en vue de changer le chèque.
o Report sur Excel des montants de tous les chèques « physiques » conformes retenus ;

0
o Consultation du logiciel de comptabilité OCEAN sur lequel sont déjà saisis tous les chèques
reçus (saisie effectuée par les agents de caisse de l’Agence CCM) afin de sélectionner les
chèques à encaisser le jour J;
o Avant la validation sur le logiciel des chèques à encaisser, des contrôles sont effectués à
savoir :
o Comparaison entre nombre et montants des chèques physiques saisis sur Excel et ceux saisis
sur le logiciel de comptabilité ;
o Si écart il y a, rechercher la cause et y remédier immédiatement (généralement, l’écart est dû à
une erreur de saisie soit lors de la saisie des montants sur Excel, soit lors de la saisie des
chèques sur le logiciel au niveau de la caisse. Pour remédier à ce dernier cas, on accède au
logiciel et on modifie le montant saisi par erreur en le remplaçant par le montant réel qui
figure sur le chèque en question) ;
o La validation sur logiciel du lot des chèques n’est effectuée qu’après s’être assuré que le
nombre de chèques physiques ainsi que la somme de leurs montants sont égaux à ceux des
chèques saisis sur le logiciel ;
o Suite à la validation de la remise (l’ensemble des chèques à remettre) sur logiciel, les
opérations sont enregistrées et clôturées ;
o Les chèques physiques sont alors cachetés de la mention "payer à l’ordre de « la banque à
alimenter », puis datés du jour J et signés.
o Les chèques sont généralement divisés en deux remises, la première contient les chèques de la
même banque à alimenter et la deuxième contient l’ensemble des autres chèques classés par
ordre alphabétique selon leur banque ;
o On affecte à chaque remise un bordereau appelé « ticket de remise client » qui servira à
identifier l’ensemble des chèques de la remise ;
o Sont mentionnés sur ce ticket de remise, le nombre de chèques de la remise, la somme globale
des chèques, le n° du compte bancaire à alimenter, le nom de l’e/se et enfin la date du jour ;
o Les remises sont ensuite scannées via un appareil de scan qui permettra d’envoyer
instantanément le lot du jour à la banque à alimenter. L’entreprise a recours au scan en
premier lieu afin d’accélérer le processus du traitement des chèques en banque. Ce n’est qu’à
la fin du mois qu’elle remet à la banque l’ensemble des chèques physiques déjà scannés et
encaissés.

Procédure de scan des chèques :

0
Afin de procéder au scan, on se connecte d’abord au logiciel de scan avec les identifiants de l’e/se
qui ont été créés par sa banque. Etant donné que les chèques sont encaissés soit dans la BMCE soit
dans AWB, l’entreprise dispose d’un poste dédié spécialement au scan et où sont créées deux
sessions différentes : l’une est dédiée au scan des remises à la BMCE et l’autre est dédiée au scan des
remises à AWB. Dans chacune des sessions est installé le logiciel du scan lié au système bancaire de
la banque en question :

o Après s’y être connecté, on active le scan puis on scanne en premier lieu un autre bordereau
appelé « ticket de remise Agence », plus connu sous l’appellation « ticket de lot » qui
regroupe les informations du lot du jour, en indiquant le nombre de remises, le total des
montants des remises, le n° du compte bancaire à alimenter, le nom de l’e/se et la date du
jour ;
o En deuxième lieu, on scanne le bordereau « ticket de remise Client » puis l’ensemble des
chèques de la remise. On fait de même pour (éventuellement) la deuxième ou troisième
remise.
o Au fur et à mesure que les remises se font scanner, le logiciel de scan fait apparaître
instantanément, sur l’écran du poste, un ensemble d’informations relatives aux tickets et
chèques scannés : n° d’ordre, type du document (ticket de lot, de remise ou chèque de
banque), le n° de série du chèque et le n° de scan qui s’inscrit sur l’endos du chèque (Voir
Annexe 13).
o Dès qu’un chèque est mal lu par le scan, un message d’erreur apparaît pour avertir
l’utilisateur, ce dernier vérifie que le chèque est bien placé dans l’appareil de scan et refait
l’opération ;
o Une fois le scan réalisé, les remises physiques sont alors classées dans des chemises
plastifiées spécialement dédiées à la banque à alimenter en attendant de regrouper un nombre
important de lots en vue de les transmettre physiquement par l’intermédiaire du coursier, à la
banque concernée (on attend généralement la fin du mois ainsi que la réception de tous les
états de la part de la banque confirmant la réception via scan de tous les chèques en
question) ;
o Au lendemain du scan, la banque envoie par e-mail au service de trésorerie un état des
chèques qui leur ont été scannés, mettant en évidence ceux admis et ceux non admis ;
o En ce qui concerne les chèques non admis par la banque (pour diverses raisons, notamment la
non-conformité de la signature, manque de provision… etc.), ils sont rejetés via un état à part
qui y fait figurer les chèques en question avec le motif de rejet ;

0
o Suite au rejet de certains chèques, les agents de trésorerie contactent la banque concernée
pour clarification. Dans le cas des impayés, les chèques sont transmis au service compétent en
la matière (départ. juridique) qui va suivre l’affaire de près.
o Un retraitement des chèques rejetés s’impose. On accède donc au logiciel de comptabilité afin
de supprimer du logiciel les chèques non admis par la banque, par une écriture comptable qui
va annuler les chèques en question. Après, on retire le chèque physique du lot concerné afin
qu’il ne soit pas transmis physiquement à la banque, ce chèque est alors, comme mentionné
ci-dessus, remis au département juridique qui va prendre la relève.

Règlement des fournisseurs par chèques bancaires :

En ce qui concerne les décaissements, CCM procède au règlement de ses fournisseurs par
différents moyens de paiement (chèques, virements, espèces). J’ai essentiellement assisté (et participé
par la même occasion) à l’établissement des chèques.

Ici, on établit les chèques à régler aux fournisseurs de CCM. L’élément déclencheur est la
réception des lettres de règlement de la part du service Comptabilité Achats Fournisseurs. Les agents
de la comptabilité FRS préparent les lettres de règlement (avec la collaboration des comptables en
Inde) qui correspondent aux factures arrivées à échéance et les remettent au Sce Trésorerie pour
l’établissement des chèques à remettre aux fournisseurs.

Cette opération se déroule comme suit :

o A la réception des lettres de règlement (Settlement Letter), on vérifie d’abord le nom du


fournisseur à régler, le(s) numéro(s) de la ou des factures à régler ainsi que leurs montants,
puis on reporte toutes ces informations sur un tableur Excel qui va servir de moyen de suivi
journalier puis mensuel de tous les chèques établis. Depuis ce même fichier Excel, on
imprime les données à faire figurer sur le chèque à remettre ;
o En ce qui concerne l’établissement du chèque, on prend le chéquier de la banque à décaisser
(généralement la BMCE), on choisit d’abord le chèque dont le numéro de série est indiqué sur
la lettre de règlement, puis on remplit l’étalon en y inscrivant la date du jour, le montant à
régler et le nom du fournisseur.
o Ensuite,  on imprime sur le chèque (depuis Excel) les informations de la transaction (montant
en chiffres et en lettres, nom du fournisseur, la ville et la date de l’établissement du chèque) ;
o Une fois le chèque imprimé et relu, on l’insère dans un parapheur en y joignant la lettre de
règlement ainsi que les factures y correspondantes, afin de le remettre au Chef Comptable
puis au Directeur Financier pour signature ;

0
o Une fois le chèque est signé, on établit une copie qu’on joint à la lettre de règlement pour
classement. Et enfin on contacte le fournisseur concernée afin de lui remettre son chèque.

Chargé de trésorerie :

Le chargé de trésorerie est la personne qui supervise toutes les opérations touchant la
trésorerie de l’entreprise tout en s’occupant essentiellement de la gestion des comptes bancaires de la
société.

Comme cité précédemment, la société CMA CGM Maroc dispose de 3 comptes bancaires
dans 3 différents établissements à savoir la Société Générale, La BMCE et AttijariWafa Bank.
Chaque jour, on choisit d’alimenter un compte d’une banque selon le besoin en liquidités. C’est
justement le chargé de trésorerie qui définit ce besoin selon la position de chaque compte bancaire de
la société.

Concrètement et globalement, les taches journalières effectuées par le chargé de trésorerie


sont les suivantes :

o Consultation en ligne de ce que l’on appelle « les évènements du jour », c’est-à-dire toutes les
opérations survenues ou à venir le jour J et touchant toutes les agences de CCM (Casa,
Tanger, Agadir). On établit alors un récapitulatif de ces évènements et on les envoie par e-
mail au différents responsables concernés (notamment le Chef Comptable et le DAF) dans le
but de les tenir à jour des opérations à venir touchant la trésorerie de l’e/se ;
o Envoi par e-mail aux agences d’Agadir et de Tanger des événements du jour les concernant.
o Consultation en ligne du solde bancaire de J-1 des 3 comptes de la société (SG, BMCE et
AWB) et consultation du relevé bancaire en vue d’obtenir les détails des opérations bancaires.
o Les soldes consultés sont reportés sur Excel de façon journalière sur un tableau récapitulatif.
Cela servira de base pour l’établissement de l’arrêté mensuel début m+1 ;
o Rapprochement entre le solde bancaire et le solde comptable afin de relever d’éventuels
écarts.
o Si écart y a, en justifier la cause, et cela en distinguant (entre autres) entre les chèques saisis
sur le système d’informations et traités en banque et ceux saisis sur le système mais non
encore traités par la banque et donc ne figurant pas sur le relevé bancaire ;
o Cette distinction se fait via le système d’info en vérifiant l’état des chèques dont le statut est
« remis » et ceux dont le statut est « confirmé ». Ceux confirmés ne sont pas encore remis et
donc non encore traités par la banque.

0
o En plus de cela, le chargé de trésorerie s’occupe également des virements et transferts
bancaires de la société ainsi que les mises à disposition (indemnités voyages ou
déplacements) et les avances sur salaires au profit du personnel de la société. Cela se déroule
comme suit :
o Préparation des ordres de virement, de transfert, de mise à disposition ou d’avance sur
salaires, sous forme d’un document s’adressant à la banque concernée (généralement la
société générale) en indiquant le montant et le bénéficiaire de l’opération ;
o Faire signer le document d’abord par le Chef Comptable puis par le Directeur Financier ;
o Scanner le document et l’envoyer à la banque via e-mail afin qu’elle procède aux opérations
en question. Le papier lui sera transmis plus tard.
o Demander aux collaborateurs indiens via e-mails de procéder aux enregistrements comptables
des opérations mentionnées ci-dessus en y joignant un tableau reprenant les dates, les libellés
et les montants des opérations, les n° de comptes à mouvementer ainsi que les commentaires à
joindre aux écritures comptables ;
o Validation par e-mail des enregistrements comptables effectués par les indiens.

Plusieurs autres tâches sont effectuées au niveau de ce service, seulement je n’ai pu les couvrir en
leur globalité.

Enfin et suite à cette description des procédures observées et, des fois, appliquées moi-même
durant mon stage, il me sera plus facile d’effectuer un diagnostic interne de ces procédures-là en
ressortant leurs principales forces et faiblesses dans le chapitre suivant.

0
CHAPITRE III : SYNTHESE ET PROPOSITIONS
D’AMELIORATION

Ce chapitre est un chapitre d’aboutissement par lequel j’achèverai mon travail qui a consisté
d’abord à décrire tout en évaluant et le processus de l’externalisation des opérations comptables de la
société CMA CGM Maroc et de son dispositif du contrôle interne dans le cadre de cette
externalisation.

Cette analyse ne saurait être concluante sans aboutir à des pistes d’améliorations précédées
par une synthèse générale reprenant les points forts et les points faibles de chaque élément d’analyse,
à savoir une synthèse sur le processus d’externalisation et une synthèse sur le dispositif du contrôle
interne de l’entreprise.

Ce chapitre sera donc réparti sur deux principales sections. Une première section dans
laquelle j’exposerai les principaux points forts et faibles du processus d’externalisation et qui seront
la base de mes propositions d’amélioration. Et enfin une deuxième et dernière section dans laquelle je
procéderai de la même manière que dans la première, mais cette fois-ci concernant le dispositif du
contrôle interne de la société.

0
SECTION 1 : SYNTHESE ET PROPOSITIONS D’AMELIORATION DU
PROCESSUS D’EXTERNALISATION.

Dans cette section, il est question de proposer d’éventuelles recommandations concernant les
points que j’ai pu relever au cours de mon analyse. Mais avant cela, il serait plus intéressant de
présenter une synthèse sous forme d’un récapitulatif reprenant les principaux points forts et points
faibles qui caractérisent le processus d’externalisation dans le but de mieux en déduire des
propositions d’amélioration.

Points Forts :

 L’externalisation se déroule globalement dans de bonnes conditions, une forte collaboration


existe entre les marocains et les indiens dans ce sens-là.
 Une bonne communication établie entre les marocains et les indiens, que ce soit via des e-
mails ou des appels téléphoniques, les deux parties sont constamment connectées en temps
réel l’une à l’autre ;
 Dispositif du contrôle interne renforcé, notamment grâce à l’intégration des indiens dans le
dispositif, ce qui augmenté l’effectif des intervenants dans le CI et les niveaux de contrôle ;
 Baisse des charges salariales au niveau local marocain grâce à l’externalisation en Inde.

Points faibles :

 Le processus d’externalisation est très lent et les indiens ont toujours besoin du soutien et de
l’accompagnement des marocains dans l’accomplissement de leurs tâches et cela de manière
quotidienne ;
 Le processus d’externalisation n’est pas quantifié afin d’être évalué et mesuré pour en
dégager l’état d’avancement, le processus dure dans le temps et l’espace sans pour autant
avoir une date limite de réalisation ;
 Les agents marocains de CCM se retrouvent parfois en train d’effectuer un double-travail, car
ils doivent vérifier après les indiens le bon accomplissent et la bonne réalisation de leur travail
et intervenir si erreur y a ;
 Rémunération des collaborateurs indiens faite sur la base du nombre de factures traitées, ils
essayent donc de traiter le maximum de factures dans un temps record, ce qui pourrait
éventuellement affecter la qualité de leur travail et pourrait les inciter à procéder au rejet des
factures au moindre souci rencontré ;

0
 Non adaptation des indiens aux procédures d’enregistrement des factures et à la lecture de ces
dernières (barrière linguistique), bien qu’ils disposent de tous les éléments nécessaires à la
compréhension des opérations ;
 Facturation des salaires des indiens faite par les indiens eux-mêmes. Aucune vérification de la
réalité des services facturés n’est faite...etc.
 Absence de questionnaires de satisfaction adressés aux différents collaborateurs indiens et
marocains afin de relever les principales sources d’insatisfaction entre les deux côtés…

RECOMMANDATIONS :

 Mettre en place un programme de formation linguistique en langue française pour les indiens,
et un programme de formation en langue anglaises pour les marocains ;
 Mettre en place un outil de gestion de projet qui permettra de suivre l’évolution quantitative
de l’externalisation des opérations comptables ;
 Revoir le mode de rémunération des indiens, à savoir les payer au nombre des factures
traitées avec succès et non au nombre des factures traitées seulement ;
 Exiger des indiens de se référer constamment au « Tool Kit » plutôt que de se tourner vers
leurs collaborateurs marocains aux moindres soucis rencontrés ;
 Réaliser des enquêtes en interne afin de mesurer le degré de satisfaction des collaborateurs
marocains par rapport à leur collaboration avec les indiens, en déduire les principales sources
d’insatisfactions et se baser sur ces dernières afin de trouver des solutions ou alternatives qui
mettront fin aux différentes sources d’insatisfactions des marocains, d’une part. Et d’autre
part, réaliser ces mêmes enquêtes de satisfaction au niveau de l’Inde en leur envoyant des
questionnaires à renseigner en ligne, ce qui va permettre à l’entreprise de développer des
moyens qui faciliteront les échanges entre les marocains et leurs collègues indiens.

Après avoir relevé de manière synthétique et concise les principaux aspects qui font défaut à
cette externalisation, j’ai essayé de proposer des recommandations à mettre en pratique afin de pallier
aux différents dysfonctionnements touchant le processus d’externalisation des opérations comptables
en Inde.
Dans la section suivante, je procéderai de la même manière mais en se focalisant davantage
sur le contrôle interne de la société.

0
SECTION 2 : SYNTHESE ET PROPOSITIONS D’AMELIORATION DU
CONTROLE INTERNE.

Dans cette section et comme dans la section précédente, il est question de proposer
d’éventuelles recommandations concernant les points que j’ai pu relever au cours de mon analyse
concernant le dispositif du contrôle interne et les différentes procédures que j’ai observées et décrites
auparavant.

Mais avant cela, je présenterai une synthèse sous forme d’un récapitulatif des principaux
points forts et points faibles qui caractérisent le contrôle interne de CMA CGM Maroc, et cela dans le
but d’en déduire des propositions d’amélioration convenables.

Points Forts :

 Conscience et implication du personnel dans le contrôle interne ;


 Procédures de contrôle renforcées et maîtrisées par le personnel ;
 Applications de plusieurs types de contrôles, d’abord des contrôles automatiques
(informatiques) puis des contrôles manuels (effectués par des personnes physiques)
notamment des autocontrôles, des contrôles mutuels, des contrôles de supervision, des
contrôles externes effectuées notamment par les auditeurs internes de la société.
 Communication immédiate à la hiérarchie lors de la détection d’une quelconque anomalie ;
 Réactivité et intervention de la hiérarchie pour résoudre les problèmes relevés au quotidien ;
 Plusieurs intervenants dans les processus, ce qui va diminuer le risque d’erreur puisque
plusieurs personnes révisent et contrôlent un document avant son aboutissement ;
 L’établissement des chèques fournisseurs se fait en respectant les séries des chéquiers.
Chaque paiement est affecté à un n° de série, figurant obligatoirement sur la lettre de
paiement qui est établie par les collaborateurs indiens. L’agent de trésorerie étant tenu de
respecter le n° de série indiqué pour l’établissement du chèque.
 Le principe de la double signature devant impérativement figurer sur tous les documents émis
par l’entreprise, notamment les chèques, les ordres de virements ou de transferts...etc.
L’entreprise a mis en place 2 groupes de personnes pouvant signer les documents, le Groupe
A étant composé du Directeur Général et du Directeur Financier et le Groupe B étant
composé par le Chef Comptable ou une personne ayant une autorité hiérarchique similaire.
Pour garantir son authenticité, le document doit comporter soit une signature du groupe A et

0
une signature du groupe B, soit 2 signatures du groupe A. Mais jamais 2 signatures du groupe
B.

Points Faibles :

 L’affectation du service du contrôle de gestion au département financier. Le contrôle de


gestion étant une fonction qui doit jouir d’une totale indépendance et autonomie vis-à-vis des
autres départements de l’entreprise. Il doit être directement lié à la direction générale.
Cependant on le retrouve au niveau de la direction financière de l’entreprise.
 Absence d’un manuel de procédures mis à jour et couvrant l’ensemble des processus de
l’entreprise. Toutefois un manuel de procédures existe mais date d’avant l’externalisation des
opérations comptables et ne prend donc pas en compte les nouvelles dispositions.
 Aucune certification ISO n’est accordée à l’entreprise notamment l’ISO 9001 qui garantit
l’efficacité du système de management de l’entreprise ;
 Absence d’un département des Achats à part entière, la fonction de ce département est par
contre assurée par le service des moyens généraux qui se situe au niveau des Ressources
Humaines. Les achats des moyens généraux (hors exploitations de l’entreprise) devant être
complètement assurés par une partie indépendante et autonome ;
 Absence d’un département ou service d’audit interne présent dans les locaux de l’entreprise
de façon continue, permanente et régulière. Cependant, un comité d’audit interne en
provenance de la maison mère effectue la fonction d’audit interne une fois tous les 3 ans
uniquement.

Plusieurs points d’améliorations ont été relevés et d’autres seront relevées


principalement durant l’établissement des FRAP que j’intégrerai dans mes propositions
d’améliorations.

0
PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS :

Avant d’aboutir à des recommandations d’amélioration du dispositif du contrôle interne de la


société, je procéderai à l’élaboration des FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes)
qui consisteront en premier lieu à exposer le problème, en expliquer les éventuelles causes et
conséquences, et enfin suggérer une recommandation adéquate.

FRAP 1 :

 Absence d'un repère formalisé permettant de tracer le circuit des chèques en


Problème
signature.

 Au niveau de la trésorerie/décaissement des chèques, on constate un léger


Faits
retard de la signature des chèques par le DAF.

 La masse des chèques à faire signer par le DAF est très importante. Le
directeur financier de CCM est également le directeur financier de tout le
groupe (filiales comprises).
Causes
 Généralement le DAF signe les chèques sur le champ, dès qu’ils lui sont
présentés dans le parapheur. Toutefois, il arrive qu’il soit occupé et garde
chez lui le parapheur en attente de signature.

 Difficulté de suivre le circuit des chèques établis et étant en cours de


Conséquences
signature.

 Pointer avec le DAF les chèques qu'il réceptionne via les parapheurs, afin de
Recommandations
maîtriser le circuit des chèques.

 Mettre en place un tableau Excel qui comportera : n° des chèques établis,


nom des fournisseurs à régler, date et montant des chèques, ainsi que l'état de
signature.
Moyens  Le document comprenant le tableau devant être imprimé en 3 exemplaires,
l'un à remettre au Chef Comptable (1ier signataire), l'autre à remettre au DAF
(2ième signataire) et le troisième à garder à la trésorerie, tous les 3 devant
être signés et cachetés et par l'agent de trésorerie et par les signataires.

Tableau 3  : FRAP 1
Tableau à mettre en place : plusieurs étapes seront explicitées à travers 4 étapes :

0
Etape O :

N° Montant Nom Signature Chef


Date chèque Signature D.A.F
chèque chèque frns Comptable
        en cours signé en cours signé
123456 23/04/2018 26 000 MAD X x      
123457 23/04/2018 12 800 MAD Y x      
123458 23/04/2018 17 950 MAD Z x      

Ici, l'agent de trésorerie remet au chef comptable le tableau qui indique que les chèques sont
en cours de signature chez lui, en 3 exemplaires signés et cachetés. Le Chef Comptable signe les 3
exemplaires et en garde un seul.
Etape 1 :

N° Montant Nom Signature Chef


Date chèque Signature D.A.F
chèque chèque frns Comptable
        en cours signé en cours signé
123456 23/04/2018 26 000 MAD X x x     
123457 23/04/2018 12 800 MAD Y x x     
123458 23/04/2018 17 950 MAD Z x x     

Après signature des chèques, le CC remet à l'agent le parapheur. L'agent coche "signé" dans la
colonne prévue à cet effet sur les 2 exemplaires restant (le 2ième est préservé chez l'agent et le 3ième
est à remettre au DAF).
Etape 2 :

N° Montant Nom Signature Chef


Date chèque Signature D.A.F
chèque chèque frns Comptable
        en cours signé en cours signé
123456 23/04/2018 26 000 MAD X x x  x   
123457 23/04/2018 12 800 MAD Y x x  x   
123458 23/04/2018 17 950 MAD Z x x  x   

L'agent transmet ensuite le parapheur au DAF pour une deuxième signature des chèques, et
cela en y joignant la liste des chèques en 2 exemplaires déjà signés et cachetés par l'agent et le Chef
Comptable, en indiquant que cette fois-ci les chèques sont en cours de signature chez le DAF. Ce
dernier accuse réception sur les 2 exemplaires et l'agent récupère son exemplaire.

0
Etape 3 :

N° Montant Nom Signature Chef


Date chèque Signature D.A.F
chèque chèque frns Comptable
        en cours signé en cours signé
123456 23/04/2018 26 000 MAD X x x  x  x
123457 23/04/2018 12 800 MAD Y x x  x  x
123458 23/04/2018 17 950 MAD Z x x  x  x

Une fois les chèques signés par le DAF, ce dernier remet le parapheur à l'agent de trésorerie.
L'agent coche alors "signé" dans la colonne concernée sur les 2 exemplaires (l'un est préservé chez le
DAF et l'autre est classé chez l'agent de trésorerie).

FRAP 2 :

Problème  Evaluation du contrôle interne non régulière et non continue.


 Absence d'un service d'audit interne au niveau local de l'agence CCM.
 Un comité d'audit en provenance du siège de CMA CGM Group, audite
l'agent CMA CGM Maroc en se rendant dans ses locaux de Casablanca
1 fois tous les 3 ans pour une durée de 2 semaines.
Faits
 Les missions d'audit sont occasionnelles (1 fois par 3ans) ce qui fait que
le contrôle interne n'est pas souvent évalué et amélioré. En outre, elles
sont menées uniquement à Casablanca. Les agences de Tanger et
d'Agadir ne sont pas couvertes.
 Décision stratégique de centraliser la fonction d'audit interne au niveau
Causes
du siège mondial.
 Risque de non détection de la totalité des éventuelles anomalies vu le
Conséquences court séjour du comité d'audit au sein de CCM.
 Risque de ne pas couvrir la totalité des cycles de façon pertinente.
Recommandations  Création d'un service d'Audit Interne local, rattaché directement à la
maison mère, ce qui lui permettra de jouir de l'autonomie et de
l'indépendance vis à vis des autres départements de l'e/se. Ses missions
devront toucher tous les cycles de l'entreprise, de façon régulière et
continue tout au long de l'année. Ce service devra rendre compte au
comité d'audit qui intervient tous les 3 ans dans un laps de temps réduit
(15 jours), ce dernier pourra se référer aux rapports d'audit interne
locaux, lors de ses travaux, ce qui lui facilitera la tâche.
 Comme il sera en contact permanent avec le comité d'audit, le service
d'audit interne pourra préparer d'avance tout ce dont le comité aura
besoin pour sa mission tri annuelle. Le service d'audit interne pourra
également assurer le suivi des recommandations émises par le comité
d'audit au lieu de ne réviser ces recommandations qu'une fois tous les 3
ans.
 Le service d'audit interne qui sera situé dans l'agence de Casablanca qui
est le siège marocain de l'agent maritime CCM, pourra également mener

0
des missions dans les autres agences d'Agadir et de Tanger.
 Recrutement de 2 à 3 auditeurs ;
Moyens
 Aménagement d'un bureau qui regroupera les auditeurs.
Tableau 4  : FRAP 2

FRAP 3 :

Problème  Non existence d'un référentiel des règles et procédures appliquées.


Faits  Absence d'un manuel de procédures formalisé et actualisé.
 CCM se contente d'appliquer les procédures émanant de la maison
Causes
mère à l'instar de toutes les filiales du groupe.
 Absence d'un référentiel qui facilitera la tâche aux auditeurs
Conséquences (internes ou externes). Ces derniers se contenteront de poser des
questions oralement pour connaître les procédures en vigueur.
 Donner un caractère plus formel au manuel de procédures et
l'actualiser conformément aux règles du Contrôle Interne, pour en
Recommandations faire la référence en termes de règles de gestion, ce qui permettra
aux auditeurs internes de mieux évaluer le dispositif du contrôle
interne de l'entreprise.
 Chaque chef de département devra rédiger, en collaboration avec
les chefs des différents services, qui à leur tour collaboreront avec
Moyens leurs équipes, les procédures suivies au sein de chaque service, tout
en relevant les risques potentiels touchant les opérations au
quotidien ainsi que les mesures nécessaires à contrer ces risques.
Tableau 5  : FRAP 3

FRAP 4 :

 La non certification du système de management de la société (ISO 9001)


Problème Aucune reconnaissance nationale ou internationale par un organisme
spécialisé en certifications ISO.
Faits  Absence d'une certification ISO 9001
Causes  Absence de prise d'initiative dans ce sens.
 Les procédures ne sont pas fiabilisées et reconnues par un organisme
spécialisé en la matière. L'entreprise pourrait rater l'occasion de se faire
Conséquences
accompagner par des professionnelles dans l'établissement et la révision de
ses procédures.
 Lancement d'un projet de certification ISO 9001 V 2015 spécifique à CMA
Recommandation CGM Maroc, indépendamment de sa maison mère, afin de labéliser et de
s mieux valoriser le système de management de l'e/se vis-à-vis de ses
partenaires et de ses différents collaborateurs.
Moyens  Engager un cabinet spécialisé dans la certification ISO
 La certification étant renouvelable, elle est valable pendant 3 ans durant

0
lesquels un contrôle annuel est effectué pour maintenir la certification ISO.
Tableau 6  : FRAP 4

FRAP 5 :

 La non disponibilité immédiate des factures (en format papier) à remettre


Problème
à l'administration fiscale en cas de contrôle fiscal.
 Chaque 4 ans, pour les besoins du contrôle fiscal, on exige de CCM de
remettre au comité du contrôle fiscal la totalité des factures clients des 4
dernières années. Puisque CCM opte pour un régime de débit (CA déclaré
Faits de la période est le CA facturé dans la même période).
 Extraction des factures clients des 4 dernières années depuis le système
après que le contrôle fiscal les demande. Ce qui peut prendre jusqu'à 1
mois d'extraction depuis le système.
 Masse volumineuse des factures clients qui atteint jusqu'à 80 000 factures
par an, ce qui fait qu'il n'est pas évident de les garder en format papier
Causes
pendant 4 ans, on préfère alors les garder en format électronique et à
chaque besoin, on pourrait les extraire et les imprimer
 Perte de temps (jusqu'à 1 mois) dans l'extraction des factures 
Conséquences  Risque de ne pas préparer les documents requis par l'administration
fiscale dans les délais requis.
 Extraction des factures depuis le système au fur et à mesure de la
période : exemple chaque année N, extraire les factures de l'année N-1.
Cela exigera une semaine de travail par an, au lieu d'un mois de travail
Recommandations d'affilé tous les 4 ans.
 Ou les classer toutes au format papier, mais vu le volume important des
factures, cela représentera une limite lors du classement de ces factures.
Retour à la proposition n°1.
 Responsabiliser une personne précise soit au sein du département
comptable ou au sein du département de documentation (étant donné que
Moyens
c'est là où sont établies les factures), qui doit effectuer cette tâche
annuellement.
Tableau 7  : FRAP 5

FRAP 6 :

 Certaines tâches relevant du domaine du contrôle de gestion sont


Problème
effectuées au niveau du recouvrement.
 La centralisation du CA par produit et par période, la centralisation des
différentes commissions collectées auprès de l'Armateur sont réalisées au
Faits niveau du recouvrement. Ce dernier dont la mission principale est le suivi
et la collecte d'argent auprès des clients, est un service devant être
totalement indépendant du contrôle de gestion.
Causes  Mauvaise répartition des tâches.
Conséquences  La personne assurant le recouvrement devant se concentrer sur ses

0
principales activités, risque d'être submergée par des tâches qui ne la
concernent pas.
 Réaffecter les tâches de calculs et de centralisation des commissions au
Recommandations
service de contrôle de gestion.
Tableau 8  : FRAP 6

FRAP 7 :

 CCM dépend fortement des Ship Planner pour la rectification des erreurs
Problème
contenues dans le PCR
 A chaque besoin de modifier le PCR, CCM doit en informer le Ship
Faits
Planner qui est lui autorisera l'accès au PCR pour modification.
 Il s'agit d'une procédure instaurée par le siège mondial pour des raisons de
Causes
transparence et de contrôle.
 Retard de traitement des factures dont le PCR est erroné.
Conséquences
 Risque de ne pas régler les fournisseurs à échéance.
 Pouvoir procéder à la rectification des erreurs du PCR avec plus de
Recommandations
fluidité.
 Décentraliser la responsabilité du Ship Planner, et la déléguer à d'autres
responsables au niveau de la maison mère qui seront indépendants et
Moyens
joignables à tout moment pour intervenir dans les plus brefs délais dans la
rectification des PCR.
Tableau 9 : FRAP 7

En établissant ces FRAP, j’ai essayé de couvrir les aspects les plus importants que j’ai
observés, du contrôle interne de la société CMA CGM Maroc. Cette liste n’étant pas exhaustive, elle
m’a tout de même permis d’appliquer réellement et concrètement quelques importants outils
d’évaluation du contrôle interne.

0
CONCLUSION GENERALE

Le processus d’externalisation des opérations comptables en Inde est loin d’être fini. Etant
toujours en cours de réalisation, ses objectifs ont été partiellement atteints, à savoir une baisse
considérable de l’effectif du département comptable et financier qui a été par conséquent suivie d’une
baisse des charges salariales au niveau local. Toutefois, l’on peut dire que cette baisse des charges a
été plus ou moins neutralisée par les factures salées émises par le centre de services partagés du
groupe CMA CGM facturant les prestations des indiens en majorant des commissions.

Par ailleurs, bien que l’on estime que le processus d’externalisation est souvent ralenti par des
obstacles auxquels l’entreprise doit faire face, notamment la barrière linguistique entre le Maroc et
l’Inde, l’obligation de superviser depuis le Maroc et d’effectuer un suivi rapproché de toutes les
opérations effectuées en Inde ce qui peut constituer un double travail pour les marocains, en plus du
fameux turn-over constaté au niveau de l’Inde qui influence de façon négative la qualité de travail
effectué en Inde, puisque chaque nouvelle recrue a besoin d’un temps important d’adaptation. L’on
estime par contre que cette externalisation a pu contribuer de façon relativement positive et
constructive dans l’amélioration du dispositif du contrôle interne et cela par la multiplication des
intervenants dans le processus comptable et financier de l’entreprise.

En outre, et en parallèle à l’analyse du processus de l’externalisation, le dispositif du contrôle


interne a été globalement évalué et j’en ai déduit de légers aspects à améliorer ou perfectionner pour
lesquels j’ai proposé un ensemble de solutions à mettre en place.

Ce projet m’a permis d’aiguiser mon sens d’observation et d’analyse critique, mais aussi de
mettre en pratique un ensemble d’éléments et d’outils acquis dans ma formation initiale.

Enfin, j’ai passé cette période de stage accompagnée de personnes remarquables qui m’ont
accordé toute leur attention et leur patience en répondant à toutes mes questions et en m’orientant
vers l’essentiel. Cette brève et riche expérience m’a permis de me familiariser davantage avec le
milieu professionnel, me permettant ainsi de mieux me positionner afin de renforcer mes choix sur
mes projets d’avenir.

0
BIBLIOGRAPHIE :

Ouvrages :

 « Introduction au Contrôle Interne », Willy GROFFILS.


 « Le contrôle interne, Guide des procédures » Jacques VILLENEUVE.

Articles :

 « Pourquoi l'Inde est-elle le plus grand centre d'externalisation High-tech au monde? », article
publié le 16 novembre 2017 sur le magazine Afrobee.
 « Les avantages et les limites de l'externalisation vus par Capgemini » article publié le 16 mai
2006 sur le journal français les échos.

Rapports :

 « Rapport d’audit pour l’obtention de la catégorisation en douane, entreprise CMA CGM


Maroc. », Trait d’Union Conseil, 2015.
 Mémoire de fin d’études « Mise en pratique et avantages de l’externalisation de la fonction
comptable et financière », Mathilde COSYN et Julien LEGRAND, 2003.
 « Délocalisation des activités de services – état des lieux et opportunités », Directions des
Etudes et des Prévisions financières, Ministère de l’Economie et des Finances du Maroc,
2008.

WEBOGRAPHIE : (consultée au mois d’avril 2018)

 https://www.cma-cgm.com/the-group/about-us/history
 https://www.cma-cgm.com/the-group/about-us/presentation
 http://destination-offshore.info/externalisation-offshore-web-pourquoi-linde/

DIVERS :

 Observation des procédures et de l’environnement de travail ;


 Entretiens avec le personnel du département comptable et financier.

0
ANNEXES

Dans cette rubrique, je vais insérer les principaux documents auxquels je me suis référé tout
au long de mon rapport.

Plusieurs annexes ont été récoltés durant ma période de stage, toutefois et vu la quantité
importante de ces annexes-là, je me contenterai d’en insérer les plus pertinents. Avant de les
présenter et afin d’en avoir une meilleure visibilité, je listerai les annexes ci-après, suivant leur ordre
d’apparition :

Annexe 1 Questionnaire sur le Contrôle Interne.

Annexe 2 Questionnaire sur l’Audit Interne.

Annexe 3 Questionnaire sur l’externalisation des opérations comptables en Inde.

Annexe 4 Facture des prestations des collaborateurs indiens.

Annexe 4' Détail facture des prestations des collaborateurs indiens.

Annexe 5 Extrait du PCR.

Annexe 6 Extrait tableau Excel suivi des charges par escale de navire.

Annexe 7 Scan d’une facture à destination des collaborateurs indiens.

Annexe 8 Un exemplaire d’une « Settlement Letter ».

Annexe 9 Exemplaire d’un récapitulatif d'un compte d'escales.

Annexe 10 Récapitulatif de la facturation ALL-IN.

Annexe 11 Demande de transfert des surestaries.

Annexe 12 Attestation de comptabilisation des surestaries.

Annexe 13 Scan des chèques à destination de la banque.

Annexe 14 Liste des factures rejetées, affichées sur CIRA.

Annexe 15 Liste des factures traitées avec succès, affichées sur CIRA.

Annexe 16 Email (du Maroc vers l’Inde) de demande d’enregistrement d’opérations.

Annexe 17 Email de demande de confirmation d’enregistrement des factures.

0
Annexe 18 Réponse e-mail de confirmation d’enregistrement des factures.

0
Annexe 1 : Questionnaire sur le Processus d'externalisation de la comptabilité en Inde

1. La prise de cette décision émanant du siège, avez-vous été sollicités par la maison mère avant la
mise en œuvre de  cette décision ?

2. Un agent maritime étant le représentant de l’armateur sur un territoire donné, ne jouit-il pas
d’une certaine indépendance quant à une prise de décision de la sorte ?

3. Quel est le premier agent maritime de CMA CGM ayant fait l’objet de cette décision ? En quelle
année ?

4. Et chez vous (CMA CGM Maroc), à quelle date l’intervention des collaborateurs indiens, a-t-elle
pris réellement effet ?

5. Quel est le principal objectif ayant motivé le siège à prendre cette décision ?

6. D’autres objectifs ont-ils pu être découlés de l’objectif principal ?

7. Où se situent les locaux de vos collaborateurs Indiens, et s’agit-il d’un prestataire de services
externe ?

8. Concrètement, comment a débuté le processus d’externalisation entre le Maroc et l’Inde ?

9. De combien de temps (en mois ou en années) avez-vous eu besoin pour que vos collaborateurs
en Inde se familiarisent à vos opérations et s’adaptent à votre environnement de travail ?

10. La barrière linguistique entre vos collaborateurs en Inde qui sont anglophones, et vous qui êtes
plutôt francophones, peut-elle être considérée comme un facteur important dans l’influence de
cette externalisation ?
.
11. Avez-vous mis en place des outils de travail afin de minimiser l’impact de cet obstacle
linguistique ?
12. Avez-vous constaté des gains considérables depuis cette externalisation ?

0
13. Des pertes ont-elles pu être constatées suite à cette externalisation ?

14. Considérez-vous que vous avez atteint vos objectifs via cette externalisation ? A quel degré en
êtes-vous satisfaits ?

15. Combien de temps pensez-vous en avoir besoin avant d'atteindre complètement vos objectifs
initialement fixés via cette externalisation ?

16. Est-ce que la nature de travail des Indiens se limite-t-elle à la saisie uniquement ?

17. Quel est le niveau d’études (diplôme) des employés indiens qui sous-traitent vos opérations ?

18. Envisagez-vous dans quelques années, qu’elle prenne plus d’ampleur et s’étende sur d’autres
types d’intervention ? Par exemples ?

19. Sur quelle base sont-ils rémunérés ? Sont-ils rémunérés sur une base fixe ou variable ?

20. Qui a décidé ainsi ?

21. Qui établit la facturation des salaires des collaborateurs indiens ?

22. Y a-t-il un moyen de contrôler et de s'assurer de la réalité des services facturés ?

0
Annexe 2 : Questionnaire sur le Contrôle interne

Avant l’externalisation  :

1. Vos équipes sont-elles souvent sensibilisées de l’importance d’un système de contrôle interne au
sein de votre organisation ?

2. Le personnel est-il impliqué (directement ou indirectement) dans l’amélioration continue de


votre contrôle interne ? Comment ?

3. Les éventuels écarts ou anomalies sont-ils remontés à la direction générale de CCM ?

4. Votre dispositif du C.I est-il souvent évalué ? Comment ?

Après l’externalisation  :

5. Pensez-vous que l'intégration des opérateurs indiens dans vos processus comptables, a plutôt
contribué de façon positive ou négative dans votre contrôle interne ? Comment ?

6. Quels sont les nouveaux problèmes que vous avez pu constater depuis l'intervention des indiens
dans vos opérations comptables ?

7. Cira étant une plateforme via laquelle vous avez une visibilité sur les factures traitées par les
indiens et celle en suspens (rejetées par vos collaborateur en Inde). Quels sont les principaux et
récurrents motifs de rejet de ces factures ?

8. Suite à vos interventions, ces factures rejetées sont retraitées et donc admises. Certaines d’entre
elles tardent à l’être, elles peuvent atteindre un délai très élevé avant qu’elles ne soient traitées.
Pourquoi ?

9. Avez-vous des propositions d’améliorations à mettre en place afin de remédier à cela ?


Lesquelles ?

10. Avez-vous pu développer des mesures de contrôle qui puissent vous aider à maîtriser d'éventuels
risques au niveau de l'Inde ? Si oui, lesquels ?

0
11. Remontez-vous souvent les éventuelles difficultés rencontrées avec vos collaborateurs indiens,
auprès de votre Armateur ?

12. Si oui, y a-t-il un retour pertinent de sa part ? Intervient-il dans le but de faciliter vos échanges
entre vous et vos collaborateurs ?

Annexe 3 : Questionnaire sur l’Audit Interne

1. A quelle fréquence votre entité se fait-elle auditer par la maison mère CMA CGM ? Combien de
jours cela dure-t-il ? De combien de personnes l'équipe auditrice est-elle composée et de quelle
nationalité sont-elles ?

2. Avec qui l'équipe auditrice collabore-t-elle le plus durant sa mission d'audit ?

3. Quelles est la nature de ces missions d'audit ?

4. Pourriez-vous dire que ces missions servent uniquement à rendre compte au siège de l'état de gestion
de votre entité, ou ces missions ont-elles vraiment un rôle de maîtrise et de prévention des risques
pouvant atteindre vos processus ?

5. Des entretiens avec le personnel de votre entité sont-ils souvent menés par l'équipe d'audit interne ?

6. Pensez-vous que vos processus sont constamment améliorés grâce aux missions d'audit interne
menées par le siège ?

7. Y a-t-il un suivi des recommandations de la part de la maison mère ? Par quels moyens ?

8. Que pensez-vous de l’idée de créer un service d’audit interne au sein de votre organisation, qui soit
directement rattaché à la maison mère, afin que des missions d’audit interne soient menées de façon
régulière et continue tout au long de l’année ? Serait-elle efficace d’après-vous ?

0
Annexe 4 : Facture des prestations des collaborateurs indiens

0
Annexe 4' : Détail facture des prestations des collaborateurs indiens

0
Annexe 5 : Extrait du PCR

Annexe 6 : Extrait tableau Excel suivi des charges par escale de navire

0
Annexe 7 : Scan d’une facture à destination des collaborateurs indiens

0
Annexe 8 : Un exemplaire d’une « Settlement Letter » ou Lettre de règlement

0
0
Annexe 9 : Récapitulatif d’un compte d'escales

Annexe 10 : Récapitulatif de la facturation ALL-IN

0
Annexe 11 : Demande de transfert des surestaries

0
Annexe 12 : Attestation de comptabilisation des surestaries

0
Annexe 13 : Scan des chèques à destination de la banque

0
Annexe 14 : Liste des factures rejetées, affichées sur CIRA

Annexe 15 : Liste des factures traitées avec succès, affichées sur CIRA

0
Annexe 16 : Email (du Maroc vers l’Inde) de demande d’enregistrement d’opérations

0
Annexe 17 : Email de demande de confirmation d’enregistrement des factures

Annexe 18 : Réponse e-mail de confirmation d’enregistrement des factures

Vous aimerez peut-être aussi