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Fiche activités

Démarche de changement de processus


Démarche de changement de processus
1.Activité
1.1. Action de transformation
1.2. Acteur
1.3. Ressources
1.4. Réseau d’activités générales coordonnées
1.5. Typologie des activités
1.5.1. Activités physiques
1.5.2. Activités d’information
1.5.3. Activités de communication
1.5.4. Activités de décision
1.6. Événement
1.6.1. Événement déclencheur
1.6.2. Événement intermédiaire ou de changement d’état
1.7. Règles d’affaires (business rules)

1.Activité
Le concept d’activité désigne un ensemble distinct d’actions de transformation observables, réalisées par des acteurs qui mobilisent des ressources
particulières afin de transformer des objets intrants en objets extrants selon une finalité visée. Ces activités sont réalisées dans un environnement interne
particulier qui définit un ensemble de contraintes.

On donne la définition générale suivante du concept d’activité :

Une activité est une (1) ou plusieurs (n) actions de transformation réalisées, par un (1) ou plusieurs (n) acteur (s) mobilisant une (1) ou plusieurs
(n) ressource(s) de support, pour transformer selon des objectifs de performance un (1) ou plusieurs (n) objet(s) intrant (s) en un (1) ou
plusieurs (n) objet (s) extrant(s) pour (1) une ou plusieurs (n) entité(s) internes ou externes ou (1) ou plusieurs (n) activités.

La figure ci-dessous présente les principales composantes de la définition d’une activité.

Figure 1. Modèle de l’activité

On présente les trois éléments centraux d’une activité : les actions de transformation, l’acteur et les ressources (personnelles et de support).

1.1. Action de transformation


On propose la définition suivante d’une action de transformation :

Une action est une opération qui permet à un effet de se produire, c’est-à-dire de modifier un objet intrant A en un objet extrant A’.

Il y a une action de transformation si et seulement si un objet intrant A devient un objet extrant A’. En d’autres termes, on devrait pouvoir constater un
changement d’état de l’objet A en A’ ou A A’1 . Cependant, une action de transformation d’un objet A en objet A' ne veut pas dire que le changement d’
état soit conforme au changement attendu. Une action de transformation se définit par un verbe « d’action » à l’infinitif suivi d’un complément (d’objet
direct) afin de définir l’objet même sur lequel agit la transformation.

Voici quelques exemples d’activités pour lesquelles on doit accomplir des actions de transformation : composer un numéro de téléphone, enregistrer un
fichier, visser les pieds d’une table, ouvrir le courrier, calculer les taxes d’une facture, etc.
Les objets intrants proviennent soit d’entité interne et/ou externe, soit d’autres activités du réseau d’activités. Les objets extrants peuvent être destinés soit
à une entité interne et/ou externe, soit à d’autres activités du réseau d’activités générales.

Les actions de transformation peuvent être plus ou moins clairement définies. Lorsque les actions de transformation sont précisées et suivent des règles, c’
est-à-dire que le « comment faire » a été explicitement détaillé en plus du « qui fait quoi » et du « quand », on a affaire à une procédure. La procédure est
habituellement rédigée dans un document et modélisée à l’aide des symboles idoines. Une règle d’affaires peut être rédigée sous la forme d’une
procédure.

1 D’après Le Moigne (2006), cela nécessite un objet processé et un objet processeur.

On propose la définition suivante d’une procédure : Une procédure est une règle qui spécifie la manière de réaliser une action de transformation.

On peut modéliser à l’aide des symboles idoines une procédure d’enregistrement d’un fichier sur le disque dur d’un ordinateur en utilisant une application
de traitement de texte de la manière suivante :

Tableau 1. Exemple de présentation d’une procédure

1.2. Acteur
Le terme d’acteur permet de répondre à la question suivante : qui réalise l’action de transformation ? On s’intéresse donc aux individus qui réalisent une
ou plusieurs activités, ce qui renvoie à la division horizontale du travail. On peut s’intéresser aux acteurs en privilégiant des dimensions autant
sociologique, psychologique que cognitive.

On propose la définition suivante d’un acteur :

Un acteur est un « individu agissant » chargé de la réalisation d'une (1) ou plusieurs actions de transformation en mobilisant un ensemble de
ressources qu’ils possèdent déjà (ressources personnelles) ou qui sont mises à sa disposition par l’organisation (ressources de support)
Le concept d’acteur permet de faire apparaître les choix d’automatisation (automate et/ou êtres humains) et d’organisation à plusieurs niveaux (individu,
service, département, fonction, etc.).

L’acteur2 occupe toujours une position dans une structure organisationnelle formelle. Il se retrouve ainsi dans une fonction, une unité, un service, etc., de l’
organisation (ce qui renvoie à la division horizontale du travail) et à un niveau hiérarchique particulier (ce qui renvoie à division verticale du travail). Dans la
plupart des cas, il a un contrat de travail qui définit de manière formelle le cadre de ses activités. Un rôle est un regroupement d’activités confié à un acteur
unique (Morley et Coll., 2004). Un acteur peut accomplir plusieurs activités d’un même processus ou de plusieurs autres processus.

2À moins que l’acteur soit le client, mais ceci est un cas particulier

La performance de la réalisation d’une activité est reliée en partie aux compétences des acteurs. L’acteur se caractérise par un ensemble de compétences
qui sont le produit de ses expériences de travail. Les compétences se composent entre autres de connaissances particulières (savoirs, savoir-être et
savoir-faire). Cependant, au-delà de la nécessaire possession de connaissances, la compétence d’un individu est aussi tributaire des ressources que l’
organisation met à sa disposition et qui vont permettre de l’exprimer. À titre d’exemple, un médecin doit posséder la compétence3 pour soigner des gens.
Pour être exact, c’est en soignant des personnes malades qu’il met en œuvre et qu’il exprime cette compétence. Ce processus de soin nécessite toutefois
la présence d’autres ressources, qui sont essentielles et sans lesquelles, il ne pourrait y avoir d’expression de cette compétence. En effet, le médecin va
mobiliser des ressources physiques, un cabinet médical, une salle d’attente, des ressources techniques, un stéthoscope, des outils diagnostics, etc.; des
ressources financières, il doit payer sa secrétaire, investir dans de l’équipement, etc.; des ressources organisationnelles, puisqu’il doit organiser son
cabinet et mettre en place des mécanismes de planification de ses consultations, gérer sa réputation, etc., des ressources informationnelles (un dossier
patient, etc.).

Cette dépendance fonctionnelle aux ressources est importante à signaler puisqu’elles sont constitutives, dans une certaine mesure, de la compétence à
soigner de ce médecin. Pour nous en convaincre, est-ce que le médecin, sans ces ressources, réussirait à soigner ? Toutefois, il est important de signaler
qu’une même compétence peut être exprimée et mise en œuvre par une combinatoire différente de ressources.

Il est intéressant de différencier les compétences d’un acteur selon deux points de vue complémentaires. En effet, un acteur « a » des compétences et il «
est » compétent dans une situation de travail particulière. « Avoir » des compétences exprime l’idée d’un stock de compétences qui a été acquis et
développé avec le temps et qui pourra être mobilisé dans les situations de travail actuel ou être enrichi par de nouvelles situations de travail. Ce stock est
en constante évolution du fait même que l’acteur est actif dans des situations de travail particulières. Un acteur est jugé compétent, donc il « est »
compétent, s’il atteint un certain niveau de performance (des attentes de performance) défini par l’organisation. « Être » compétent renvoi donc à un
contexte organisationnel particulier. En corollaire, un individu pourrait être jugé compétent dans une situation de travail donnée dans une organisation (a)
et être jugé moins compétent, à travail et à ressources égales, dans une organisation (b) si et seulement si les attentes de performance sont différentes.

3 On parle ici de «la compétence» au sens large

1.3. Ressources
La réalisation des actions de transformation repose sur la présence de ressources (au sens latin de resorce qui signifie littéralement « secours »). Il y a
une relation Moyens — Fins qui les unit.

On propose la définition suivante d’une ressource : Une ressource est tout moyen nécessaire à la réalisation d’une action de transformation.

Une ou des ressources peuvent être reliées directement ou indirectement à des actions de transformation. Il existe donc des réseaux de ressources dans
une organisation. Les ressources doivent être contrôlées au moins en partie par l’organisation dans laquelle se trouve le processus à l’étude. La
mobilisation des ressources entraine des coûts pour l’organisation.

Une ressource se différencie d’un objet intrant qui lui est transformé dans l’action de transformation. La ressource demeure après utilisation. Cette
distinction n’est pas toujours facile à faire en situation organisationnelle. Il est plus utile de considérer les intrants ou les extrants comme des types de
ressources, notamment parce qu’ils sont reliés aux activités sous la forme de dépendances fonctionnelles. Sans la ressource bois, qui est un objet intrant,
il serait impossible de produire d’une table, qui est l’objet extrant de l’action de transformation précédemment définie. De la même manière, pour produire
une table, il faut des outils spécialisés, de la main-d’œuvre, un local, de l’électricité, etc., bref, autant de ressources indispensables aux actions de
transformation.

Il existe plusieurs types de ressources qui sont constitués à partir des trois ressources de base qui peuvent être combinées de différentes manières entre
elles : la matière, l’énergie et l’information (Le Moigne, 2006). Ces ressources de deuxième niveau sont, à titre d’exemple les équipements, les ressources
financières, humaines, techniques (SI/TIC), organisationnelles, informationnelles, etc. Plusieurs typologies de ressources existent.

Renard et Soparnot (2010) distinguent deux grandes catégories : les ressources personnelles et de support.

Les ressources de support sont toutes les ressources qui appartiennent de manière permanente ou quasi permanente à l’organisation. Elles vont être
mises à la disposition des acteurs pour les aider à réaliser leurs activités. Ces ressources peuvent être tangibles ou intangibles, acquises sur le marché,
développées au sein de l’entreprise ou régies par des contrats spécifiques définis par l’organisation. Elles recouvrent, de façon non exhaustive, les
catégories suivantes : les ressources financières, les ressources physiques, les ressources technologiques, les ressources organisationnelles, les
ressources informationnelles et les ressources en réputation.
Les ressources personnelles sont étroitement associées aux acteurs et renvoient à leurs savoirs, savoir-faire et savoir-être, leurs compétences, de même
qu’à tous leurs modèles mentaux qui reposent sur des schèmes, des paradigmes, des croyances, des perspectives et des points de vue qui vont les faire
agir d’une certaine manière. Les ressources personnelles ont la propriété de coller aux acteurs en leur étant consubstantielles. Elles ont été accumulées
au fil de leurs expériences de travail et des apprentissages intériorisés. En situation de travail, les acteurs pourront mobiliser en tout ou en partie leurs
ressources personnelles pour faire face à des situations routinières pour lesquelles un type de comportement est déjà intériorisé. Dans certains cas,
lorsque les acteurs seront confrontés à des situations exceptionnelles, hors de leur répertoire comportemental habituel, c’est-à-dire pour lesquelles leurs
ressources personnelles ne fournissent aucune solution, ces derniers devront entrer en mode apprentissage et relancer ainsi un nouveau cycle d’
accumulation de ressources personnelles.

1.4. Réseau d’activités générales coordonnées


Les relations qui unissent les activités sont de forme réticulaire, c’est pour cette raison que l’on emploie le terme de réseau d’activités générales. En effet,
les activités forment un réseau de relations. Il est important aussi de noter que les activités échangent entre elles des objets intrants et extrants : elles sont
donc dans une relation fournisseur/client (voir figure ci-dessous).

Tout processus composé d’un ensemble d’activités doit composer avec deux problèmes fondamentaux : la division du travail horizontale et verticale
(différenciation), et la coordination. Ces deux problèmes fondamentaux sont résolus à travers les choix d’organisation du travail et de structure
organisationnelle qui seront décidés par l’organisation.

Figure 2. Modèle d’un réseau d’activités générales

Les problèmes de coordination proviennent des dépendances qui existent entre les activités du processus. Les problèmes de coordination portent
notamment sur la nécessité que les activités suivent une certaine séquence de réalisation, que les objets intrant soient disponibles au bon moment pour
une activité donnée, ou que l’activité produise au bon moment et selon une période de temps définie un objet extrant.

D’après Mintzberg (1982), il existe cinq mécanismes de coordination qui permettent d’assurer la réalisation du réseau d’activités, c’est-à-dire qui assurent
que les activités sont reliées les unes aux autres et leur réalisation déclenchée au moment opportun. Il s’agit de l’ajustement mutuel, de la supervision
directe, de la standardisation des procédés, de la standardisation des résultats et de la standardisation des qualifications.

L’ajustement mutuel est le mécanisme de coordination le plus simple. Celle-ci se fait par communication informelle entre les acteurs et/ou les entités. La
communication informelle exprime l’idée que les canaux de communications sont multiples et n’ont pas nécessairement été définis a priori. Par exemple,
dans le cas du travail de session, les étudiants qui se réunissent de façon spontanée coordonnent leurs activités par le biais de discussions informelles qui
permettent de définir entre autres le contenu de l’activité, l’acteur qui doit la réaliser, le temps que l’activité prendra et le délai à respecter. On note que l’
ajustement mutuel est le mécanisme de coordination qui repose le plus sur les échanges d’information. La supervision directe définit un nouveau rôle
assigné à un acteur qui aura la responsabilité de veiller au bon déroulement des activités de ses subordonnés et de les coordonner entre elles en donnant
des ordres. Cet acteur va définir entre autres le contenu de l’activité, l’acteur qui doit la réaliser, le temps que l’activité prendra durant sa réalisation, le
délai à respecter pour la production de l’objet extrant et devra réaliser des contrôles. La supervision directe exprime la division verticale du travail et les
liens de subordination qui existent entre les acteurs. L’information communiquée entre les acteurs se fait la plupart du temps sous la forme d’ordre ou de
directives. La standardisation fait référence à la conformation à une norme, définie préalablement au sein de la technostructure, qui indique par exemple
des spécifications à suivre. Mintzberg définit trois types de standardisation. En premier, on retrouve la standardisation des procédés qui signifie que le
contenu du travail est spécifié ou programmé d’avance. Les acteurs en suivant des procédures préalablement établies assurent à l’organisation que l’
activité sera réalisée de la même manière quel que soit l’acteur. En second, la standardisation des résultats est la spécification d’avance des
caractéristiques et de la performance des objets extrants produits.

Par exemple, il peut s’agir des dimensions du produit ou de sa performance. Troisièmement, la standardisation des qualifications spécifie à l’avance la
qualification des acteurs qui vont réaliser les actions de transformation. Dans ce cas, on vise une standardisation des comportements d’un acteur devant
réaliser une action de transformation quelconque.

Mintzberg (1982) rappelle que ces 5 mécanismes de coordination ne sont pas mutuellement exclusifs. On peut les retrouver en même temps dans une
organisation. D’après lui, à mesure que le travail d’organisation devient plus difficile, les moyens de coordination employés de façon préférentielle
semblent passer successivement de l’ajustement à la supervision directe, puis à la standardisation des procédés, à celle des résultats, à celle des
qualifications et enfin retourner à l’ajustement mutuel dans les situations les plus complexes.

1.5. Typologie des activités


Un processus est organisé autour d’un réseau d’activités. Il est possible de différencier différents types d’activités dans le réseau d’activités d’un
processus sur la base des ressources et/ou intrants qui sont principalement manipulés. Cette distinction permet de définir des activités qui sont intensives
en information, puisque c’est la ressource information qui est principalement manipulée dans et par l’activité. De plus, selon le type de défis, il est possible
de concentrer plus particulièrement l’analyse sur des problématiques d’information, de communication ou de décision.

Figure 3. Typologie des activités

1.5.1. Activités physiques


Les activités physiques sont toutes les activités d’un processus qui manipulent, transforment, stockent, modifient, protègent, etc., le contenu physique ou
matériel relié à un objet extrant. Les activités physiques manipulent des ressources physiques (du bois, du carton, etc.) ou des ressources énergétiques.

Par exemple :

Créer des objets physiques


Bouger des objets physiques
Stocker des objets physiques
Trouver des objets physiques
Modifier l’aspect d’objets physiques
Utiliser des objets physiques
Protéger des objets physiques
Se débarrasser des objets physiques

1.5.2. Activités d’information


Les activités d’information renvoient aux activités qui ont pour objectif premier de manipuler de l’information, quelle que soit sa forme ou son type, et dont l’
extrant est une nouvelle information du point de vue de l’acteur de l’activité ou de tout autre acteur. On définit deux composantes à l’activité d’information :

1) Informer = « former de l’information », c’est-à-dire créer de l’information

Par exemple, rédiger une lettre, mettre à jour un dossier, calculer, faire une étiquette, etc.

2) S’informer = prendre connaissance d’une information

Par exemple, consulter un dossier, connaître l’état des stocks, l’état d’une commande, etc. Dans ce cas, l’information est nécessaire à la réalisation d’une
activité.

1.5.3. Activités de communication


On peut s’intéresser à la communication qui se déroule dans le réseau d’activités, c’est-à-dire aux activités de communication. C’est-à-dire que l’on peut
étudier la manière dont les acteurs communiquent les uns avec les autres ou avec n’importe quelle entité (les clients par exemple). Communiquer c’est
donc transmettre de l’information entre acteurs et/ou entités. L’objet extrant est une information qui circule entre acteurs (ex. : envoyer une facture,
transmettre un devis, faire une demande, etc.). Il est alors pertinent d’analyser les types de messages qui sont communiqués, leur clarté, la
compréhension qu’en ont les récepteurs, etc. La communication peut se faire avec différents moyens techniques (différents médiums). Il faut aussi
considérer les informations qui sont orales, écrites, visuelles, formelles, informelles, produites ou non par un ou plusieurs systèmes d’information.

1.5.4. Activités de décision


On peut s’intéresser à la prise de décision dans le réseau d’activités. Dans certaines situations la prise de décision doit être étudiée en détail en faisant
apparaître les heuristiques ou encore les procédures qui sont suivies (décider d’une quantité à produire, choisir un investissement, choisir un rabais à
appliquer, etc.). Les règles d’affaires sont aussi à considérer dans l’analyse.

Les activités de décision renvoient à toutes les activités manipulant de l’information dont l’objet extrant est un choix qui requiert une heuristique ou une
procédure. Les activités de décision peuvent être répétitives et routinières dans le cas où les procédures à suivre pour décider sont déterminées d’avance.
Ceci a pour avantage que cela évite d’avoir à les reconsidérer lorsqu’elles se présentent (facturation des commandes ordinaires des clients, le calcul du
salaire d’employés qui ont été malades, renouvellement de fournitures et de stocks, etc.). Les activités de décision peuvent être nouvelles, non
structurées, et se présenter de façon inhabituelle. Dans ce dernier cas, il n’existe pas de méthode toute faite pour résoudre le problème ni même de
procédures spécifiques. Par exemple, comment choisir le pays où s’établir pour une organisation qui cherche à délocaliser sa production?

1.6. Événement
Le processus et ses activités réagissent à différents types d’événements qui proviennent de son environnement interne et/ou externe.

On propose la définition suivante d’un événement.

Un événement est l’état d’un objet qui génère un stimulus ayant des conséquences sur la réalisation d’un processus et/ou de l’une (1) ou
plusieurs (n) de ses activités.

Un événement est la résultante de l’état d’un objet défini par des attributs. L’état de l’objet va avoir une conséquence sur la réalisation du processus et/ou
de l’une de ses activités subséquentes. Un état est synonyme de situation. Par exemple, l’objet dossier a deux états : « non traité » ou « traité ». L’état de l’
objet dossier va entraîner la réalisation d’activités différentes. Si l’objet est dans l’état « non traité », cela va déclencher l’activité « traiter le dossier ». Si l’
objet est dans l’état « traité », cela va déclencher l’activité « archiver le dossier ».

Les événements peuvent avoir deux origines : interne ou externe (Morley et Coll, 2004). Un événement externe est un stimulus que l’on retrouve dans l’
environnement externe et sur lequel l’organisation n’a pas ou peu de prise. Cet événement peut se traduire par des situations particulières non prévues
pour l’organisation. À titre d’exemple, la mise en application d’une nouvelle loi qui encadre des normes de travail peut avoir des conséquences importantes
pour une organisation. De la même manière, l’appel d’un client ou l’arrivée d’un colis, est un événement externe qui est difficilement prévisible du point de
vue de l’organisation, mais qui a des conséquences importantes sur le déroulement de ses activités.

Un événement interne est un stimulus qui est généré dans le processus à l’étude et qui va avoir des conséquences sur le déroulement des activités. Les
événements internes peuvent représenter des discontinuités de gestion, des suspensions, des alertes, des ruptures événementielles telles que par
exemple, une panne de courant, une maladie, une panne machine, une non-conformité, et

Un événement temporel renvoie à un événement interne qui est un stimulus généré de manière périodique (ex. : une échéance, un cycle de facturation). Il
correspond aussi à des synchronisations de processus et/ou d’activités sur un calendrier ou un planning.

1.6.1. Événement déclencheur


Tout processus débute par un événement déclencheur. L’événement déclencheur est ce qui engage la réalisation de la première activité du processus.
Dans le cas d’un client qui veut appeler une entreprise pour passer une commande, l’objet « appel du client », qui est dans l’état non répondu, est un
événement externe déclencheur du processus de prise de commande (l’appel est le résultat d’une intention délibérée du client qui, par exemple, souhaite
satisfaire ses besoins alimentaires en commandant une pizza). Sans cet appel, le processus de prise de commande (en fait la première activité du
processus de prise de commande) ne peut pas débuter

1.6.2. Événement intermédiaire ou de changement d’état


On définit les événements intermédiaires ou de changement d’état (Thiault, 2007) comme étant les événements que l’on retrouve dans la réalisation de la
séquence des activités du réseau d’activités du processus à l’étude. Ces événements se situent donc à l’intérieur du réseau d’activités du processus. Ils
tirent leur origine des changements d’état d’objets particuliers reliés à la réalisation des activités du processus à l’étude. On rappelle ici que les activités
sont reliées les unes aux autres par les objets qu’ils échangent. On rappelle aussi que si deux activités « A1 » et « A2 » sont reliées l’une à l’autre par un
objet « O » et que ce dernier est un objet extrant de l’ activité « A » qui devient un objet intrant de l’activité « A2 », alors, l’état de l’objet « O » est un
événement de l’ activité « A2 ». En effet l’arrivée de l’objet « O », va avoir une conséquence sur l’activité « A2 » et son état va déterminer la nature de l’
activité qui pourra être ou non réalisée.
Figure 4. Événement intermédiaire et activité

Les événements intermédiaires peuvent être continuateur, interrupteur ou modificateur.

Un événement continuateur provoque la continuation de la séquence normale des activités du processus.


Un événement interrupteur provoque l’arrêt de la séquence normale des activités du processus.
Un événement modificateur fait changer le cours de la séquence normale des activités du processus et met en branle une séquence alternative d’
activités.

Par exemple, si l’on étudie l’activité de vérification de l’état de compte d’un client. Le compte client peut avoir au moins trois états exprimés par trois
couleurs :

vert : toutes les factures ont été acquittées


orange : la plupart des factures ont été acquittées
rouge: aucune des factures n'a été acquittée

Ces trois états de l’objet compte client vont être des événements particuliers pour la réalisation des activités qui suivent l’activité de vérification, et qui
constituent le réseau d’activités du processus de prise de commande. Plus précisément :

Si le compte client est vert, le client pourra passer une nouvelle commande. Cet état va donc est exprimé comme un événement continuateur de
la séquence normale des activités du processus.
Si le compte client est orange, le client pourra commander, mais avant il devra prendre une entente de paiement, ce qui constitue une activité
supplémentaire à accomplir. Dans ce cas, l’état orange du compte client est un événement modificateur de la séquence normale des activités du
processus de prise de commande.
Si l’état est rouge, alors le client ne pourra pas passer de commande et le processus de prise de commande va s’arrêter. Dans ce cas, l’état
rouge du compte client est un événement interrupteur de la séquence des activités du processus de prise de commande.

1.7. Règles d’affaires (business rules)


Une règle est un principe qui sert de ligne directrice à la réalisation du processus et/ou de ses activités dans une situation déterminée ou face à des
événements. Une règle a force de prescription est doit donc être suivie par les acteurs ou les SI/TIC.

Si l’on reprend l’exemple précédent portant sur les trois couleurs représentants les différents états d’un compte client, on remarque que cette
différentiation exprime l’établissement de règles qui sont particulières à l’organisation. Ainsi, une règle veut que dans le cas où l’état de compte est orange,
il soit impossible au client de commander à nouveau, à moins qu’il ne s’acquitte de ses précédentes factures. Également, une autre règle est qu’il faut
vérifier l’état de compte d’un client avant que l’on ne procède à la prise de commande. Dans le cas où il s’agit d’un nouveau client, par exemple, il faudra
vérifier son état de crédit auprès d’une organisation spécialisée dans l’établissement d’une cote de crédit.

Les règles expriment l’histoire de l’organisation et la manière dont elle a résolu les problèmes qui se posaient à elle. Cependant, dans l’analyse d’un
processus, les règles doivent nécessairement être questionnées pour s’assurer qu’elles demeurent pertinentes et efficaces dans la réalisation des
activités. Il arrive parfois qu’une règle s’applique par habitude sans pour autant qu’elle ne soit encore pertinente. La définition des règles est un exercice
qui nécessite de s’assurer d’un vocabulaire commun entre tous les acteurs de l’organisation.

Cadle et Coll. (2010) définissent trois catégories de règles :

1. Les contraintes légales et réglementaires


2. Les politiques organisationnelles

3.
3. Les procédures

Les contraintes légales et réglementaires se trouvent dans l’environnement externe de l’organisation. Par exemple, il est obligatoire pour les entreprises
qui perçoivent les taxes provinciales et fédérales, d’avoir un numéro de TPS et de TVQ dûment valides. Ces numéros de TPS et TVQ devront apparaître
clairement sur toutes les factures émises. Une autre règle est que les entreprises devront produire une déclaration de TPS et TVQ en respectant un
calendrier préétabli par le gouvernement.

Les politiques organisationnelles reflètent les choix qui sont faits par l’organisation. Les règles peuvent s’appliquer sur n’importe quel élément d’une
organisation par exemple sur les paiements, les annulations ou les remboursements. Une organisation pourrait choisir par exemple de donner un acompte
de 10 % à un client qui paie à moins de 30 jours sa facture.

Les procédures, telles que précisées précédemment, sont des règles qui spécifient la manière de réaliser une action de transformation.

Bibliographie

Cadle, J., Debra, P., & Turner, P. (2010). Business Analysis Techniques . Swindon: BCS.

Le Moigne, J.-L. (2006). La théorie du système général : théorie de la modélisation. Les classiques du réseau intelligence de la complexité.

Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations (Imprimés livre.). Paris : Éditions d’Organisation. Morley, C., Hugues, J., Leblanc, B., &
Hugues, O. (2004). Processus métiers et SI : Évaluation, modélisation et mise en œuvre. Paris : Dunod.

Thiault, D. (2007). Le mod lisateur : de la modélisation des processus d’entrepri se. Pari s: Hermès: Lavoisier.

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