Vous êtes sur la page 1sur 700

Guide

gestion
de la
des processus
BPM CBOK® V3 amélioré au niveau européen
et traduit par les membres du Club des Pilotes de Processus

2e édition révisée
© AFNOR 2019 pour la présente édition.

ISBN 978-2-12-465681-3
Édition : Catherine Dô-Duc
Révision et mise en page : Gilda Masset
Fabrication : Philippe Malbec
Crédit photo : Adobe Stock, 2019

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque pro­cédé que ce soit, des pages
publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon.
Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non
destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère
scientifique ou d’infor­mation de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4
et L 122-5 et Code Pénal art. 425).

AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex


Tél. : +33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org/editions
Sommaire

Avant-propos de Connie Moore ...................................................................................................... VII


Préface de Michel Raquin .............................................................................................................. XI
Note de Tony Benedict ................................................................................................................... XV
Quelques informations sur le CBOK® ABPMP................................................................................. XIX
Définition d’un professionnel BPM................................................................................................... XXI
Avertissement .................................................................................................................................. XXV
1 Introduction ............................................................................................................................. 1
2 Le management des processus .............................................................................................. 23
3 La modélisation des processus ............................................................................................... 81
4 L’analyse de processus ........................................................................................................... 127
5 La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation ..... 159
6 Le management de la performance des processus ................................................................ 209
7 La transformation des processus ............................................................................................ 273
8 L’organisation du pilotage des processus ............................................................................... 333
9 L’alignement stratégique et organisationnel ............................................................................ 377
10 Les technologies BPM ............................................................................................................ 455
Annexe 1
Les contributeurs ..................................................................................................................... 565
Annexe 2
L’Arbre de Performance® ......................................................................................................... 575
Annexe 3
Glossaire anglais/français du CBOK® ..................................................................................... 609
Annexe 4
Table de correspondance français/anglais ............................................................................. 639
Annexe 5
Glossaire proposé par le Club des Pilotes de Processus ....................................................... 649
Annexe 6
Bibliographie complémentaire ................................................................................................. 667
Avant-propos
de Connie Moore
Vice-présidente et analyste principale Forrester Research

Je suis vraiment honorée que l’ABPMP (Associa- progresser dans leur carrière, au sein de leur en-
tion of Business Process Management Profes- treprise ou dans le domaine de l’informatique.
sionals) m’ait demandé d’écrire la préface de la Mais la question va bien au-delà du fait que des
troisième version du corpus de connaissances individus se forment en BPM pour leur propre
Guide de la gestion des processus. Pourquoi ? carrière. Les entreprises ne cherchent pas seu-
Parce que le travail de certification que l’ABPMP lement à pourvoir des postes vacants, elles sou-
a entrepris est l’une des initiatives, sinon l’ini- haitent aussi dimensionner leurs programmes
tiative, la plus importante dans la communauté de formation au cours de la prochaine décennie
du management des processus (BPM – Business afin de pouvoir tenir le rythme des programmes
Process Management). de passage accéléré au BPM. Cela signifie que
les entreprises et les organismes gouvernemen-
Au sein de Forrester Research, nous savons qu’il
taux doivent relever ce défi de formation interne,
n’y a pas assez de professionnels des processus
pour générer un grand nombre de pratiquants
formés pour répondre à la demande croissante
BPM. Les organisations professionnelles fournis-
d’employés compétents, expérimentés et quali-
sant les infrastructures et les moyens pour que
fiés en BPM, et que le manque de ces praticiens
les acteurs puissent parfaire leurs compétences
qualifiés retarde l’adoption du BPM, l’améliora-
dans ce domaine doivent être plus nombreuses.
tion des processus, leur reconstruction ou leur
transformation. Mais ce n’est pas tout. Récemment, Forrester Re-
search a identifié la nécessité pour les organi-
Alors que les économies nord-américaines et
sations de se focaliser, après le management
européennes continuent de subir des compres-
des processus, sur le domaine du Big Processus
sions incessantes d’effectifs, un chômage chro-
pour soutenir les entreprises qui parient sur ces
nique, des phénomènes de sous-emplois et de
domaines.
salaires stagnants, la pénurie de compétences
BPM est une excellente nouvelle (et pas seule- Nous définissons le Big Processus ainsi : c’est
ment une bonne nouvelle) pour toutes les per- lorsque la plupart des hauts dirigeants commer-
sonnes qui cherchent du travail ou qui souhaitent ciaux et technologiques envisagent un profond
Guide de la gestion des processus

changement sur le sujet processus, en dépla- ciation des professionnels des processus. Il y a
çant le centrage actuel de l’organisation sur des là un corps commun de connaissances que vous
projets isolés de BPM et d’amélioration des pro- pouvez vous procurer sous forme de livres, ce
cessus vers un programme de transformation qui prépare à l’épreuve de certification. Je pense
totale et pérenne basé sur les processus, totale- que c’est une très bonne première étape. »
ment soutenu par les cadres supérieurs.
Quelle bonne démonstration que des gens,
Voici, en outre, les cinq principes de la philoso- partout dans le monde, ont réellement tous le
phie Big Processus : même besoin et le même désir de ce corpus de
connaissances processus !
 principe n° 1 : améliorer n’est pas suffisant,
il faut transformer les processus ; Personnellement, je sais que les compétences
BPM sont en forte demande : il y a de nombreux
 principe n° 2 : il faut donner le pouvoir au îlots sur le thème processus au sein des orga-
client ;
nisations. Dans le cadre de mon travail avec les
 principe n° 3 : il faut globaliser, standardiser grandes entreprises et les organismes gouver-
et humaniser les processus ; nementaux, je rencontre de nombreuses enti-
 principe n° 4 : il faut intégrer le Big Data1 ; tés au sein des organisations qui ont des com-
pétences approfondies sur les processus qui
 principe n° 5 : il faut augmenter les compé- s’accompagnent d’une expertise en Lean, en
tences processus.
Six Sigma, en Lean-Six Sigma ou encore d’autres
Ces principes signifient que les organisations méthodes et outils. Généralement, les collabo-
doubleront la mise sur l’embauche, la construc- rateurs de ces entités opèrent dans des entités
tion et l’amélioration des compétences de pro- opérationnelles, ou bien, moins fréquemment,
cessus, mais aussi que les professionnels des au sein du service informatique.
processus expérimentés élargiront leurs connais-
sances afin d’inclure de nouvelles disciplines Il est incroyable de constater le nombre de fois
(comme la façon dont l’expérience client et le Big où ces spécialistes, impressionnants dans la dis-
Data s’articulent avec les processus). C’est là où cipline de la qualité des processus et de leur
l’ABPMP et le corps commun de connaissances amélioration ne savent quasiment rien sur la dis-
entrent en scène. Ils jouent un rôle essentiel. cipline de la BPM ou sur les suites BPM. Àmon
avis, l’utilisation de toute cette intelligence des
Il est assez amusant de noter que j’avais décidé processus et de cette énergie pour améliorer
de travailler sur cet avant-propos aujourd’hui et ou transformer les processus, sans volonté de
qu’en ouvrant ma boîte e-mail ce matin, le pre- s’aider d’un logiciel, est une erreur. Il sera en
mier message que j’ai reçu (du Royaume-Uni) di- effet très difficile de supporter les changements
sait ceci : « J’ai lu votre article sur le BPM et je suis de processus sans les intégrer dans le logiciel
intéressé par le développement de l’ensemble que les gens utiliseront pour travailler. Les prati-
de mes compétences BPM. Quelle est, d’après ciens des processus doivent apprendre et com-
vous, la meilleure façon pour ce faire ? » J’ai ré- prendre l’autre face de la médaille BPM : celle
pondu : « Je vous suggère de vous intéresser au des technologies qui soutiennent les processus.
programme de certification de ABPMP, l’asso-
De la même façon, on peut trouver quelques
1 Selon Wikipédia, les Big Data, ou données massives, spécialistes des logiciels BPM au sein de l’organi-
désignent des ensembles de données tellement volumi- sation, souvent dans les services informatiques.
neux qu’ils en deviennent difficiles à travailler avec des
outils classiques de gestion de base de données ou de Ces spécialistes (et il n’y en a pas beaucoup)
gestion de l’information. comprennent comment un logiciel de BPM

 VIII
Avant-propos de Connie Moore

fonctionne et le voient obligatoirement s’inté- Beaucoup de gens croient que les analystes
grer dans les nouvelles plateformes de dévelop- d’affaires (qui identifient déjà des besoins, par
pement d’applications de nouvelle génération, exemple pour un ERP2 ou un CRM3) peuvent
intégrant les approches processus. Ces spécia- également s’acquitter de façon assez facile des
listes ont souvent une expérience approfondie tâches qui reviennent à un analyste de proces-
de la programmation : ils comprennent les tech- sus. Mais j’ai appris, grâce à de nombreuses
nologies de règles « métier », la gestion d’évé- interactions avec des décideurs BPM de haut
nements, les techniques analytiques, les médias niveau, que la plupart des analystes d’affaires
sociaux, les technologies mobiles et ils voient
ne peuvent pas endosser le rôle d’analystes pro-
l’apprentissage de suites BPM comme une nou-
cessus si simplement. Certains n’ont pas l’apti-
velle technologie à maîtriser.
tude technique requise tandis que d’autres ne
Cependant, bien que ces développeurs d’applica- manifestent pas d’intérêt pour ce domaine.
tions et ces architectes d’entreprise connaissent
et comprennent le Lean, dans une perspective Malgré tout, les analystes d’affaires qui fran-
agile, la plupart d’entre eux ne possèdent pas les chissent le pas veulent en savoir davantage
méthodologies BPM principales. Ces praticiens sur les méthodes BPM. En raison de la pénurie
doivent désormais connaître ce versant, que les chronique de personnel qualifié, nous devons
experts Lean et Six Sigma ont déjà intégré. trouver un moyen de développer les compé-
tences des acteurs afin qu’ils puissent se dépla-
Il y a souvent confusion sur le développe-
cer dans les projets BPM et progresser dans leur
ment des compétences nécessaires en BPM.
carrière au fil du temps.
Quatre compétences génériques sont essen-
tielles à un programme de BPM : Il est actuellement très stimulant d’évoluer dans
1. celle du dirigeant, agent de changement ce domaine. Beaucoup de nouveaux emplois,
BPM, qui vendra la vision, dirigera le pro- de niveau supérieur, se dessinent dès mainte-
gramme et obtiendra les parrainages ; nant sur le marché. Cela ne fait que s’accélérer,
au fur et à mesure que le Big Processus se déve-
2. celle de l’architecte d’entreprise ou du « gou-
loppe et que les organisations deviennent des
rou », qui s’accompagne d’une vraie vision
entreprises totalement axées sur les processus.
de la transformation par les processus ;
Former des collaborateurs pour ces postes est
3. celle de l’architecte processus qui comprend un vrai besoin et une énorme opportunité, c’est
la corrélation entre les nombreux processus excellent pour l’économie et je suis donc ravie
et qui contribue à concevoir de nouveaux de voir l’ABPMP relever ce défi.
processus ;
2 Enterprise Resource Planning – PGI : progiciel de ges-
4. celle de l’analyste de processus (ou analyste tion intégré.
d’affaires) qui s’intéresse à l’existant (“as is”) et 3 Customer Relationship Management – GRC : gestion
au futur (“to be”) d’un seul processus à la fois. des relations avec les clients.

IX 
Préface de Michel Raquin
Président du Club des Pilotes de Processus

Pour ma part, cela fait plus de vingt ans que je Et pourtant, il doit bien exister des manières
m’intéresse aux processus et je suis, en tant que de faire qui permettent, d’une part, de mieux
cofondateur du Club des Pilotes de Processus, un diagnostiquer les faiblesses d’une entreprise
ardent défenseur du pilotage par les processus. et, d’autre part, de lui permettre d’engager les
Dans un article paru en 2011, et intitulé bonnes actions.
« Connaître pour agir… et agir en toutes
En bref, comment faciliter, aujourd’hui, dans un
connaissances », j’écrivais :
contexte difficile, la réalisation des objectifs de
« Ces quelques mots paraissent évidents, ba-
performance d’une entreprise ?
nals, de bon sens. » Et pourtant !
L’observation du comportement des entreprises, Parmi les approches possibles, citons celle qui
dans le contexte actuel, marqué par la mondialisa- consiste à se connaître pour agir ensuite de ma-
tion, par la crise financière, économique et sociale, nière plus certaine et qui se décompose ainsi :
par la recherche de gains immédiats, par la volon-
té de privilégier le court terme… montre que cet
 connaître son propre fonctionnement à tra-
vers la maîtrise de ses processus ;
« adage » est loin d’être monnaie courante.
Que d’actions lancées qui n’aboutissent pas ou  mettre en lumière, par rapport aux objectifs
dont les résultats sont en deçà des espérances ; de l’entreprise, ses principales faiblesses ;
que de dysfonctionnements constatés qui ne  engager et mettre en place les bonnes ac-
trouvent pas de solution et auxquels, au final, tions.
on s’habitue ; que d’opérationnels réduits à la
passivité parce que leurs idées ne sont pas rete- Cette démarche de pilotage des processus ou
nues, que de pressions exercées sur les acteurs par les processus est une voie que de plus en plus
par une ligne de management aux abois pour d’entreprises du secteur des services suivent,
que les objectifs, dont la crédibilité est contes- que ce soit dans le secteur bancaire, celui des
table, soient tenus. Et l’on pourrait continuer opérateurs téléphoniques ou celui des distribu-
cette liste. teurs de services…
Guide de la gestion des processus

Connaître ses processus nantes et elles sont en lien avec les objectifs de
Partons du postulat qu’un processus est l’en- l’entreprise.
semble des actions conduites par les différentes Ces actions offrent de ce fait une grande pro-
entités de l’entreprise (au sens d’entreprise éten- babilité d’être les plus pertinentes.
due) pour assurer de manière stable et pérenne
la promesse faite au client. Même si le pilotage par les processus n’est pas
la seule action possible pour atteindre la per-
Connaître ses processus signifie tout simple- formance souhaitée, il n’en demeure pas moins
ment mettre en lumière ces différents enchaî- qu’il offre, sur plusieurs plans, des atouts inté-
nements qui commencent par la demande du ressants :
client et se terminent par la satisfaction de celui-
ci. Un processus est donc transversal par nature.
 sur le plan commercial :
hhune meilleure réponse aux besoins et
aux attentes des clients en intégrant plus
Cette connaissance transversale est aujourd’hui
pleinement leurs exigences,
nécessaire, particulièrement dans les entre-
hhune amélioration de la qualité, en identi-
prises d’une certaine importance. En effet, les
fiant plus rapidement les dysfonctionne-
organisations se sont cloisonnées, les clients
ments et en les éradiquant, mais aussi en
sont de plus en plus exigeants, la concurrence offrant des prestations correspondant
est forte, les marges sont «  limées  » et au final aux justes besoins des clients et en évi-
la vision client est pour le moins obérée. Ainsi, tant la surqualité qui est coûteuse,
décrire ses processus (enchaînement des activi- hhune prise en compte plus rapide des
tés du client au client), c’est connaître son fonc- évolutions de l’environnement par la
tionnement. bonne connaissance des processus,
hhun accroissement de la réactivité par la
Mais connaître ne présente un intérêt que si l’on sensibilité développée par le pilote de
souhaite agir. processus sur la partie du patrimoine
dont il a la charge,
Agir, c’est tout d’abord poser un diagnostic de hhune capacité à mieux connaître et com-
manière à mettre ses faiblesses en exergue. parer les processus par rapport à ceux
C’est le rôle du pilote de processus, personne en des concurrents ;
charge de cette responsabilité transversale, qui,
en s’appuyant sur les différents contributeurs,
 d’un point de vue économique :
hhune connaissance et une maîtrise du coût
détermine, en lien avec les axes stratégiques de des produits et des services délivrés,
l’entreprise, les principales actions à conduire hhla réduction des coûts de fonctionne-
de manière à répondre du mieux possible aux ment des processus par la conduite des
besoins des clients (évolutions ou reconstruc- actions propres à les améliorer,
tion des processus). Cette manière d’agir, outre hhun accroissement du chiffre d’affaires par
qu’elle met sous tension tous ceux qui sont une plus grande maîtrise des processus
concernés par le processus (c’est redonner du et la conduite d’actions de marketing
sens et du collectif au travail), permet aussi de adaptées,
remettre le client au centre des préoccupations. hhune meilleure fluidité des interfaces,
puisque la productivité s’obtient notam-
Les actions décidées collégialement sont ment en travaillant sur ces dernières,
ensuite affectées à la personne dénommée hhune plus grande maîtrise des risques, en
pour être conduites. Elles sont fondées sur un positionnant les bons contrôles aux bons
diagnostic effectué par toutes les parties pre- endroits,

 XII
Préface de Michel Raquin

hhune mise en adéquation des ressources des Pilotes de Processus, en association avec
par rapport aux objectifs (conduite des l’AFOPE (Association des fonctions organisation
bons projets par exemple); au service de la performance des entreprises),
 sur le plan humain : a largement enrichi cet ouvrage et a apporté
hhune meilleure implication des acteurs des ajouts qui ont été validés au plan européen
d’un même processus, favorisant la (EABPM). Nos amis allemands ont pour leur part
coopération, le développement d’une complètement recomposé le chapitre 10 (« Les
culture commune, le partage d’un «réfé-
technologies Business Project Management »).
rentiel d’entreprise» ou encore la péren-
nisation des connaissances. Au final, cet ensemble est une œuvre commune
Ces points montrent les avantages que l’on peut écrite en anglais et en allemand et qui a fait l’ob-
tirer d’un « pilotage par les processus ». Il de- jet d’une traduction par les membres du Club
meure que la mise en place d’une démarche de des Pilotes de Processus, aidés par quelques
ce type n’est pas sans contrainte. Il faut veiller personnes de l’ASO (Association suisse d’orga-
à bien préparer le changement et à assurer de nisation).
manière constante toutes les actions visant à sa
pérennisation. Il ne faut pas non plus mésesti- La traduction est un exercice difficile et certains
mer les freins d’ordre culturel, relationnel et fac- termes ne seront pas tout à fait familiers aux lec-
tuel que ce changement déclenche. teurs francophones. Le lecteur saura, si néces-
saire, interpréter.
Aussi depuis plusieurs années, le Club des
Pilotes de Processus œuvre au niveau européen, Pour faciliter la certification, mais aussi per-
au sein de l’EABPM (European Association BPM) mettre à tous ceux qui souhaitent s’enrichir de
et en coopération avec l’ABPMP, pour, d’une la matière processus, le Club des Pilotes de
part, disposer d’une base de connaissances Processus, en liaison avec qualques acteurs du
internationale (qui se concrétise dans le monde de la formation, propose un large éven-
présent ouvrage) et, d’autre part, travailler à la tail de formation qui s’étend de la sensibilisation
certification des professionnels en processus des dirigeants sur des sujets de pointe à des
francophones. tours d’horizons complets sur les savoirs en ma-
Ce livre a pour base les écrits de nos collègues tière de processus (je vous invite pour aller plus
américains de l’ABPMP. Au niveau français, le Club loin à consulter notre site Internet).

XIII 
Note de Tony Benedict
Président de l’ABPMP
(Association of Business Process Management Professionals)

Le BPM (Business Process Management) est une gérer des changements rapides fait émerger
discipline en pleine expansion, qui est en train un nouveau niveau de collaboration entre les
de changer la façon dont les entreprises gèrent « branches » métiers et les professionnels tech-
les processus ainsi que le rôle de l’automatisa- niques, qui ont besoin de comprendre la nature
tion dans la gestion de ces processus et des flux stratégique et l’impact des changements qu’ils
de travail internes et externes. Pour beaucoup mettent en œuvre.
d’entre nous, cette discipline en pleine évolu-
La puissance de la combinaison de méthodes,
tion, et l’automatisation qui la soutient, repré-
d’approches, de techniques BPM, associées à
sente une révolution qui permet d’implémenter
la technologie de BPM, est de mieux en mieux
les changements rapides des activités, d’inno-
ver, d’optimiser le travail, d’optimiser les rela- intégrée comme condition de réussite et de
tions avec les clients, les fournisseurs et les em- plus en plus admise dans de multiples secteurs.
ployés. Grâce aux techniques et aux approches Ceci crée une prise de conscience croissante
qu’il propose, le BPM permet de fournir un nou- qui, nous le croyons, se poursuivra pendant de
veau niveau de support aux opérations et de nombreuses années.
nouvelles possibilités de suivre et de mesurer La troisième version du CBOK® ABPMP est une
la performance à tous les niveaux de la société. réponse à une demande croissante d’informa-
Pour ceux qui adoptent ces approches, ces tech- tions sur la façon dont le BPM fonctionne vrai-
niques et ces outils, le terrain de jeu est en train ment et sur la façon dont il peut vraiment aider
de changer et un nouveau paradigme basé sur les entreprises en concurrence mondiale. En tant
l’idée de changements rapides et itératifs est en qu’association, l’ABPMP a adopté une position
train d’initier de nouvelles façons d’envisager qui s’accompagne de deux perspectives diffé-
l’efficacité et l’efficience des processus. renciées concernant la création d’une compé-
Le BPM est en train d’émerger pour soutenir les tence BPM. La première perspective est axée
missions au niveau global de l’entreprise et pour sur les concepts fondamentaux. Elle est basée
les aider à tenir leurs promesses d’amélioration sur la théorie et sur une certaine forme d’ensei-
continue. Cette nouvelle capacité à pouvoir gnement. Elle constitue un élément important de
Guide de la gestion des processus

l’élaboration des compétences, mais elle est loin tout sauf standardisés. Ce hiatus sémantique se
d’englober l’ensemble des compétences garan- manifeste dans toutes les réunions ABPMP et
tissant le succès. C’est pourquoi nous avons mis lors des discussions qui suivent ces conférences.
l’accent dans ce livre et dans notre certification Ainsi, la terminologie utilisée dans cet ouvrage
BPM sur une deuxième perspective : cette der- devra « suivre le mouvement ». Consciente de
nière est axée sur les connaissances et l’expé- cette problématique dans le champ du BPM,
rience des praticiens. Nous croyons que l’expé- l’ABPMP fournit un glossaire à la fin du présent
rience approfondie des praticiens est au cœur ouvrage. De plus, une couverture plus large de
du BPM et qu’elle est essentielle pour assurer un la terminologie et des définitions est envisagée
succès pérenne aux organisations. Ce livre n’est pour un futur dictionnaire de BPM. Mais, jusqu’à
donc pas simplement théorique. Certes, il fournit ce que l’industrie mûrisse et se normalise, le lec-
des informations sur les concepts et sur les bases teur devra bien étudier les mots et les concepts
du BPM. Mais il fournit également des conseils et utilisés dans chaque chapitre et comprendre
des directives sur ce qui doit être fait et la ma- comment ces mots et ces concepts s’articulent
nière d’aborder le passage à l’acte. Cette vision avec ceux qu’il a l’habitude d’utiliser.
rend le CBOK® ABPMP unique. L’approche adoptée dans la production de
L’expérience des auteurs et des réviseurs est cette troisième édition consiste à formaliser un
également importante pour ce type d’ouvrage. « comment » regarder les sujets, ce qui, nous
L’écriture et la relecture sont basées sur la col- l’espérons, permettra d’introduire de nouvelles
laboration de nombreux auteurs, relecteurs et idées et de nouveaux concepts auprès du lecteur.
contributeurs pour chaque chapitre ainsi que À l’image d’un corpus de connaissances, les
sur le concours des relecteurs du livre dans son chapitres sont semi-indépendants les uns des
ensemble. Tous sont des praticiens expérimen- autres. Chacun d’entre eux couvre une zone spé-
tés des processus. Nombre d’entre eux sont cer- cifique du BPM. Certes, la lecture séquentielle et
tifiés CBPP® (Certified Business Process Profes- intégrale de l’ouvrage permettra l’acquisition de
sional). Et tous évoluent dans le monde du BPM nombreuses notions. Mais l’objectif est plus am-
au quotidien. bitieux. L’organisation du livre favorise non seule-
De plus, les auteurs sont tous des « faiseurs ». ment une lecture générale mais également son
utilisation comme une référence destinée à aider
Ils travaillent à tous les niveaux (du niveau stra-
le lecteur à regarder différents aspects des pro-
tégique aux implémentations SOA4) : tous « se
jets BPM. Parce qu’il est un recueil de connais-
retroussent les manches » et tous « font le tra-
sances et d’expériences sur le BPM et le change-
vail » (“do the job”). Cela donne une perspec-
ment de l’entreprise, cet ouvrage doit pouvoir
tive nouvelle au présent ouvrage. Il ne s’agit pas
être consulté par une personne qui a besoin de
simplement d’une compilation de témoignages
se concentrer sur certains domaines spécifiques
d’auteurs basés sur des interviews. Le corpus
durant les différentes phases d’un projet.
n’est pas non plus basé sur une expérience limi-
tée. Le CBOK® ABPMP s’appuie sur des savoirs Comme dans tout sujet concernant le BPM et
pratiques et sur des expériences de terrain qui la transformation de l’entreprise, nous sommes
couvrent un large éventail de sujets du BPM. conscients de l’obsolescence de l’information.
Ce livre traite donc du présent et de l’avenir
Comme dans toutes les disciplines ou nouvelles
proche du BPM. Il représente une base fiable sur
approches, la terminologie et les concepts sont
ce qui fonctionne actuellement et sur les proces-
4 Service Oriented Architecture : l’architecture orientée sus qui sont utilisés aujourd’hui, au quotidien,
services. par les acteurs du secteur. Mais, les concepts,

 XVI
Note de Tony Benedict

les techniques et les outils sont en train de chan- Au nom de l’Association of Business Process
ger et l’ABPMP s’engage, en tant qu’association, Management Professionals, je vous remercie
à accompagner ces changements. La consé- de vous engager par votre lecture dans ces dis-
quence est que nous mettrons périodiquement cussions sur le BPM. Vous pouvez bien sûr vous
à jour les savoirs à destination de nos membres. joindre à nous en tant que membre et partager
Bien sûr, ces mises à jour ne seront pas toujours vos expériences lors de nos réunions locales ou
suffisantes, et nous savons qu’une 4e voire une grâce au réseau de nos adhérents. Je pense que
5e édition sera un jour nécessaire… vous apprécierez ces discussions avec vos pairs.

XVII 
Quelques informations
sur le CBOK® ABPMP

Le projet CBOK® V3 Dan Morris a dirigé la révision complète des


chapitres et coordonné l’ensemble des tâches.
Le projet de réécriture du CBOK® ABPMP a Tony Benedict a, quant à lui, dirigé l’édition finale.
débuté en 2010. La première étape a consisté
En prenant compte de l’évolution rapide de
à tenir compte des observations qui ont été
l’industrie, il était d’abord nécessaire de créer
recueillies auprès des personnes qui utilisaient
une version de base du présent CBOK® et de la
la deuxième version du CBOK®. Cette première
modifier fréquemment par la suite. Ces  modi-
« refonte » a été complétée par les commen-
fications tiendront donc compte de vos com-
taires et les suggestions des membres de l’asso-
mentaires et des changements qui intervien-
ciation en Europe (EABPM) et au Brésil. Fin 2011,
dront dans l’industrie. Des mises à jour de la
il a été décidé de réécrire le CBOK®. Cette dé-
version de base se feront suivant le besoin.
cision était liée au fait que les industries BPM
L’objectif est de permettre aux abonnés du
et BPMS (Business Project Management Suite)
CBOK® de télécharger de nouvelles versions
ayant tellement évolué, il était devenu plus facile
tout au long de leur abonnement.
de le recommencer que de le mettre à jour.
Le projet de réécriture du CBOK® a été diri-
gé par Dan Morris. Le travail a été divisé en Les principes directeurs
trois principaux sous-projets : la réécriture de Pour cette version, l’ABPMP a demandé aux
chapitres, l’examen du contenu des chapitres auteurs et aux contributeurs de :
et leur intégration dans le CBOK®. En outre,
l’intégration finale du texte a été effectuée par  se focaliser sur la pratique ;
des professionnels pour en fiabiliser la gram-  favoriser une compréhension commune du
maire et l’orthographe. BPM ;

Le sous-projet de réécriture a été dirigé par  fournir un guide de l’information qui facilite
Raju Saxena qui a managé le projet. Les revues l’alignement des équipes et des organisations ;
de chapitres ont été menées par Owen Crowley  aider à définir un langage commun BPM/
qui a fait preuve d’une implication sans faille. BPMS ;
Guide de la gestion des processus

 s’assurer que les chapitres seront faciles à  Chapitre 4 – L’analyse des processus
lire et approfondis ;
 Chapitre 5 – La conception de processus
 évoquer les disciplines interreliées (par ou le design de processus : amélioration et
exemple Six Sigma, Lean, etc.) ; transformation
 intégrer les pratiques communément ac-  Chapitre 6 – Le management de la perfor-
ceptées ; mance des processus
 être neutres par rapport aux méthodolo-  Chapitre 7 – La transformation des processus
gies et aux fournisseurs ;
 Chapitre 8 – L’organisation du pilotage des
 guider, ne pas prescrire ; processus
 bien intégrer les concepts actuels.  Chapitre 9 – L’alignement stratégique et or-
ganisationnel

Le contenu  Chapitre 10 – Les technologies BPM


Chaque chapitre du CBOK® aborde un sujet
BPM différent et est destiné à pouvoir être lu Le CBOK® version 3 et
de façon indépendante. Les lecteurs doivent
faire du CBOK® un guide permettant une
la certification ABPMP CBPP™
réflexion approfondie sur des sujets qui se Tous les sujets abordés par le présent ouvrage
combinent pour contribuer à donner un large sont alignés avec la certification ABPMP CBPP™
aperçu du BPM et de la BPMS, de la transfor- et sont en phase avec les questions de l’examen
mation de l’entreprise et des changements de de certification. Toutefois, il convient de noter
l’entreprise. que, bien que le CBOK® fournisse une base
Les chapitres du CBOK® : solide pour les praticiens afin de comprendre
les composants du BPM, l’examen n’est pas
 Chapitre 1 – Introduction seulement basé sur le corpus de connaissance
 Chapitre 2 – Le management des processus ABPMP. L’expérience est également un facteur
 Chapitre 3 – La modélisation des processus clé pour obtenir la certification.

 XX
Définition
d’un professionnel BPM

« Lors de plusieurs conférences sur le Business (EAI, Enterprise Application Integration), de ges-
Process Management (BPM), j’ai demandé à un tion de documents et de contenus, de gestion de
public de plusieurs centaines de participants règles « métier », de gestion de la performance
de bien vouloir lever la main pour répondre à et des techniques analytiques, entre autres,
quelques questions. À la question : “Qui vient participent toutes au management des proces-
des SI ?”, environ 30 à 45 % des mains se le- sus. Il y a quelques années, les logiciels BPM se
vaient. Puis à la question : “Qui est du côté entre- focalisaient uniquement sur la couche d’exécu-
prise ?”, 30 à 45 % se levaient également. Enfin tion des SI. Aujourd’hui, il existe des suites BPM
à la question : “Qui ici est comme moi, coincé au qui s’accompagnent d’une gamme complète de
milieu ?”, presque tout le groupe levait la main, caractéristiques et de fonctions pour soutenir les
généralement avec insistance. Cet exemple managers et les analystes processus ainsi que
est significatif. Beaucoup d’entre nous, qui tra- les développeurs de technologies.
vaillent dans le management des processus, la Des études récentes confirment que le BPM
refonte des processus, l’analyse de la perfor- évolue rapidement en tant que paradigme
mance des processus, l’automatisation des pro- de gestion dominant du xxie siècle. Une étude
cessus, etc., sont en position de conflit. KPMG d’avril 2005 a révélé que “[…] la pratique
Sommes-nous les acteurs de métiers qui ont à du BPM comme l’un des principaux moyens
pour gérer l’entreprise a déjà une pénétration
comprendre comment tirer parti de l’informatique
importante dans les organisations » et que « […]
pour gérer par les processus ? Ou bien sommes-
plus de 80 % des plus grandes entreprises du
nous des praticiens des SI qui ont à comprendre
monde sont activement engagées dans des
l’entreprise afin d’utiliser pleinement les capacités
programmes de BPM, dont beaucoup d’entre
de nouvelles solutions informatiques ?
elles sur une échelle mondiale”. Une étude com-
Le BPM est à la fois une discipline de gestion et parative APQC (American Productivity & Quality
un ensemble de technologies prenant en charge Center) achevée en mars 2005 a révélé que le
la gestion par processus. Les technologies de “BPM est la meilleure pratique pour les organi-
workflow, d’intégration d’applications d’entreprise sations dans l’environnement actuel […]”.
Guide de la gestion des processus

Cette étude a également examiné les straté- En fait, ce que la recherche nous dit, c’est qu’il
gies, les approches, les outils et les techniques n’y a pas de solution universelle. Différents mo-
(y compris les approches processus et les mo- dèles et méthodes ont fait leurs preuves dans
dèles de maturité) employés par les entreprises diverses industries, mais aucune ne montre
de classe mondiale, orientés sur les processus un net avantage sur les autres. Une chose est
des entreprises et a constaté que si “la techno- claire : la gestion par processus et l’adaptation
logie, par elle-même, ne constitue pas la ges- de nouveaux outils de SI pour soutenir ces acti-
tion des processus, beaucoup de promesses du vités est une stratégie efficace qui apporte un
BPM ne seront pas réalisées sans l’adoption de avantage considérable pour les entreprises qui
solutions informatiques puissantes, flexibles et l’adoptent. Et il semble que plus l’initiative de
conviviales pour les soutenir”. gestion des processus est vaste dans l’organisa-
tion, plus elle est efficace et plus elle est géné-
Le BPM et la gestion de la performance fusionnent
ratrice de valeur.
car de plus en plus d’entreprises commencent à
voir l’organisation comme un système de proces- Il semble que dans de nombreuses entreprises,
sus interdépendants, dont l’exécution doit être les efforts BPM sont entraînés par les organi-
équilibrée et qui doit être au centre de la réalisa- sations SI. Mais dans d’autres entreprises, les
tion des stratégies. À l’inverse, de plus en plus de programmes BPM sont initiés par les métiers.
ceux qui sont engagés dans la gestion de la per- De même, il semble y avoir deux grandes na-
formance des entreprises se rendent compte que tures d’approches : celles qui sont orientées
c’est la performance des processus, pas celle des projets et celles qui considèrent le BPM comme
unités fonctionnelles de l’organisation ou d’un jeu une approche d’amélioration continue des pro-
quelconque d’actifs, qui doit être le point central cessus et des efforts de transformation. Ces dif-
d’une démarche BPM si l’on veut obtenir les vrais férents modèles génèrent des rôles et des res-
gains. De nouvelles technologies sophistiquées ponsabilités très divers, avec des titres et des
et puissantes sont au cœur des programmes responsabilités variables. Mais tous tournent
réussis et durables pour ces deux disciplines. autour de la gestion des processus.
L’intégration de capacités de livraison de l’infor- Les membres de l’ABPMP portent une grande
mation ainsi que certaines méthodes de gestion diversité de titres. Ce fait reflète les approches
sont essentielles pour progresser sur l’échelle de divergentes de la gestion des processus. Nous
la maturité dans le déploiement de ces pratiques. avons plus de 150 titres différents représentés
Avec cette révolution de la gestion des pro- dans notre base de données, mais il y a des “re-
cessus, de nouvelles structures et de nouveaux groupements” autour de quelques-uns de ces
rôles organisationnels apparaissent. De nou- titres comme ceux de manager, de directeur, de
veaux genres de professionnels émergent pour vice-président, d’analyste, de consultant, d’ar-
soutenir ces pratiques. Pourtant, les écoles de chitecte. Ces titres sont généralement précédés
commerce ne nous apprennent pas souvent ou suivis par les mentions suivantes : “proces-
comment gérer par les processus. Aucun ma- sus”, “BPM”, “amélioration des processus”, “pro-
nuel scolaire ne nous dit quels sont les rôles et cessus d’innovation”, etc.
les responsabilités que nous devons mettre en Un rôle est particulièrement important dans
place pour faire ce genre de travail. Il n’y a pas les programmes BPM : celui de pilote de pro-
de recherches faisant autorité pour indiquer cessus (Process Owner). Selon que l’organisa-
exactement comment nous devrions structurer tion se structure autour de processus “métier”
notre gouvernance et les opérations à effectuer interfonctionnels, qu’elle crée une organisa-
pour mener à bien ce genre de travail. tion matri­cielle, qu’elle nomme des managers

 XXII
Définition d’un professionnel BPM

fonctionnels jouant un rôle double, ou qu’elle de manière générale très instruits (67 % d’entre
s’appuie sur un comité interfonctionnel des eux détiennent un baccalauréat ou un diplôme
managers pour superviser les processus opéra- d’études supérieures) et ils ont une expérience
tionnels, dans tous les scénarios, quelqu’un doit significative dans l’amélioration des processus
assumer les responsabilités de pilote de pro- ou leur refonte (en moyenne 9,9 ans).
cessus pour chacun des principaux processus
Voici une liste des rôles les plus répandus :
opérationnels de l’organisation. Ce rôle semble
être l’un des facteurs critiques de succès dans  analyste de processus ;
les organisations orientées processus.  ingénieur processus ;
Un autre facteur organisationnel qui semble  architecte processus ;
refléter l’évolution ou la maturité de la mise en  pilote de processus ;
œuvre d’un BPM dans les entreprises est l’exis-  gestionnaire de processus ;
tence en leur sein d’un groupe reconnu de spé-  consultant processus ;
cialistes de processus. Beaucoup commencent  propriétaire de processus ;
par un “centre d’excellence” BPM (BPM CoE) ou  analyste métier ;
avec un groupe similaire qui fournit des aides  analyste de système ;
à la modélisation des processus de l’organisa-  manager ou directeur de l’amélioration de
tion, à l’analyse, à la conception et à l’expertise la performance ;
de projet, avec des outils, des méthodes et des
 manager ou directeur de l’innovation pro-
techniques standards. cessus.
Ce groupe agit comme un groupe de conseil Ces titres et leurs variantes couvrent la majorité
interne. Une organisation orientée processus des nouveaux rôles et des responsabilités des
plus mature ou plus expérimentée sera dotée organisations processus. Peu importent les rôles
d’un groupe de gouvernance des processus ou la structure organisationnelle, ils sont géné-
ou d’un groupe de management des processus ralement responsables des mêmes types d’acti-
qui supervise le portefeuille des processus de vités : la modélisation des processus, l’analyse
l’organisation, et qui aligne, priorise et oriente des processus, les actions de conception, de
les efforts de transformation. Certaines entre- changement et de transformation des proces-
prises peuvent faire cohabiter ces deux types sus, la mise en œuvre, le suivi et le contrôle des
de groupes de travail. Notons enfin que ces dif- processus et l’amélioration de la performance.
férents types groupes sont constitués de pro- Certains de ces rôles peuvent être implantés
fessionnels de la gestion de processus qui ont dans les branches “métiers” de l’entreprise et
un large éventail de titres et les responsabilités certains peuvent prendre place dans les ser-
afférentes.
vices informatiques. De nombreuses organi-
Bien qu’il semble exister de nombreux modèles sations créent des groupes interdisciplinaires.
efficaces pour la mise en œuvre du BPM dans les Ces groupes intègrent en leurs seins des savoirs
organisations, leur point commun est le nombre informatiques et des connaissances de l’entre-
de nouveaux rôles qu’ils génèrent et qui s’ac- prise. Ces lieux rassemblent des connaissances
compagnent de nouveaux ensembles de com- approfondies et un éventail de compétences
pétences et de responsabilités, tous centrés sur qui transcendent les frontières traditionnelles.
le BPM : des professionnels dont le travail est Beaucoup s’accordent sur le fait que la combi-
essentiel pour les entreprises du xxie siècle, les naison suivante est stratégiquement efficace
professionnels des processus. À en juger par la dans le cadre des efforts BPM : d’une part, des
composition des membres de l’ABPMP, ils sont intervenants qui ont des connaissances et des

XXIII 
Guide de la gestion des processus

compé­tences approfondies dans le conseil géné- Pilotes de Processus organisent des événements
raliste et d’autre part, des acteurs qui ont de pro- périodiques qui s’accompagnent d’études de
fondes connaissances spécifiques de l’entreprise. cas, de présentations, de discussions, d’ateliers
sur des sujets de BPM.
Nous voyons un nouveau métier émerger dans
le monde des affaires d’aujourd’hui : celui de Ces sections offrent également un programme
profes­sionnel des processus. Son action est d’éducation continue peu coûteux à destination
aujourd’hui cruciale pour l’avenir des organisa- de leurs membres. LABPMP, l’EABPM et le Club
tions compétitives. Même s’il n’existe de modèle des Pilotes de Processus ont un comité d’éduca-
unique à adopter, cela ne diminue pas la néces- tion qui développe un corpus de connaissances
sité de recruter les personnes les plus qualifiées BPM. Nous produirons prochainement en-
et les plus motivées pour occuper ce poste. semble des programmes adaptés pour les for-
Bien sûr, les universités vont armer les acteurs mations universitaires. Nous avons l’intention de
avec des modèles bien documentés et structu- créer un ensemble de critères qui permettront
rés, sur la base des réussites les plus visibles. d’évaluer les programmes de formation exis-
tants et un processus d’approbation officielle à
Mais l’entreprise ne peut pas attendre que
destination des prestataires de formation et des
quelqu’un leur indique la “meilleure” façon de
responsables de l’élaboration des programmes
faire. Elle doit faire ce travail dès maintenant et
universitaires.
il n’y a tout simplement pas assez de collabora-
teurs qualifiés et compétents sur le marché. Les Et comme vous le savez, nous développons un
organisations qui réussissent savent que pour programme de certification professionnelle qui
se doter des compétences BPM, elles doivent vise à certifier les praticiens et les profession-
investir dans la formation et le développement. nels de la gestion des processus.
Certaines de ces organisations construisent
Je pense que travailler dans le domaine du BPM
leurs propres programmes d’enseignement et
est actuellement l’expérience la plus stimulante
de formation. Elles amènent alors des collabora-
et la plus rentable pour les managers et pour
teurs peu formés à travailler en étroite collabo-
les professionnels. Je vois le secteur des pro-
ration avec les quelques professionnels de BPM fessionnels de la gestion des processus comme
de talent qu’elles comptent dans leurs rangs. le vivier des futurs dirigeants d’entreprise, tout
D’autres envoient des managers, des chefs de comme le secteur de la gestion de projet l’était
projet et des analystes de systèmes dans des il y a quinze ans. Cependant, nous avons besoin
programmes préparant à la certification pour que se développent dans ce domaine des stan-
commencer à structurer les connaissances et les dards de base, des qualifications minimales et
compétences requises. Cette option tend sans une voie répertoriée pour évoluer comme pro-
doute à être l’approche la plus viable pour les fessionnel dans ce domaine. Si vous travaillez
organisations dans le futur proche. dans la gestion des processus, rejoignez dès
La mission de l’ABPMP, de l’EABPM et du Club aujourd’hui vos pairs dans le développement de
des Pilotes de Processus est de s’engager dans la profession (au sein de l’ABPMP et/ou de ses
des activités qui favorisent la pratique de la ges- entités locales ou en France au sein du Club des
tion des processus, de développer un ensemble Pilotes de Processus). Ensemble, nous pouvons
commun de connaissances dans ce domaine et construire une nouvelle discipline profession-
de contribuer à l’avancement et au développe- nelle qui va créer l’avenir. »
ment des compétences des professionnels qui
travaillent dans cette discipline. Les sections Extrait d’un article écrit pour les stratégies BPM
locales de l’ABPMP, de l’EABPM et du Club des par Brett Champlin, président de l’ABPMP

 XXIV
Avertissement

Le Guide de la gestion des processus, dans sa nouvelle édition, apporter un certain nombre de
version française, est un succès de librairie et les compléments.
divers exemplaires édités sont épuisés.
Comme ce guide est une œuvre collective et in-
Une réédition de l’ouvrage est nécessaire tant ternationale, nos divers engagements tant avec
pour faire face à la demande que pour le re- ABPMP qu’avec EABPM, nous ont conduits à ne
mettre aux personnes qui participent aux actions pas modifier la structure de l’ouvrage, ni à modi-
de formation pour postuler ensuite aux diverses fier ou reconstruire tel ou tel paragraphe.
certifications internationales CBPA® et CBPP®.
En conséquence, nous avons pris le parti d’ajou-
Depuis la première édition du Guide de la gestion ter à chaque partie du livre qui le nécessitait, un
des processus, le contexte a évolué aux niveaux
chapitre qui est situé soit en fin de partie, soit en
des pratiques et des outils. De plus, les expé­
début de partie.
riences des uns et des autres ont enrichi les divers
concepts de l’approche processus. Aussi, le Club Pour que le lecteur identifie rapidement les
des Pilotes de Processus a souhaité, pour cette ajouts effectués, le tableau ci-après les précise.

Identification
Chapitre Nature des ajouts
du chapitre
Le paysage dans lequel se meuvent les organisations
évolue rapidement. Des éléments importants sont
aujourd’hui à prendre en compte pour qui met en place
2 une démarche processus. 2.4 Des éléments
Le management Ainsi les ajouts à cette partie concernent : la nouveaux à prendre en
des processus transformation digitale – le RPA (Robotic Process compte.
Automation) – l’intelligence artificielle – le Big Data et l’IoT
(Internet des objets) – les normes comme l’ISO 9001 –
le COSO – le RGPD.
Les compléments apportés sont de trois ordres :
• comment créer une fiche processus ;
• comment faire en sorte que ces représentations, ces
3
modélisations puissent être regroupées en un ensemble 3.12 Compléments
La modélisation
cohérent et servent à toutes les fonctions de l’organisation. sur trois sujets.
des processus
C’est la création d’un référentiel de processus ;
• comment mettre en place, suite aux modélisations,
un système de management des processus.
Guide de la gestion des processus

Identification
Chapitre Nature des ajouts
du chapitre
Quelques compléments concernant l’analyse de processus
4
sont apportés, avec notamment une synthèse d’un outil 4.9 Compléments pour
L’analyse
construit par AFNOR et le Club des Pilotes de Processus, l’analyse de processus.
de processus
destiné à évaluer un processus organisationnel.
5
La conception Montrer qu’un processus est un système et que, comme
tel, il doit se réguler soit de manière négative (actions 5.1 Un processus est
de processus
de régulation et petites améliorations), soit de manière un système qui doit
ou design de
positive (actions de transformation). prendre en compte le
processus :
mode agile.
amélioration et Parler aussi d’agilité.
transformation
6
Le management Pas d’ajout.
de la performance
des processus
7.7 La transformation
7 Prendre en compte, dans ce chapitre, les notions de digitale, nouveaux
La transformation moments de vérité, symétrie des attentions, driver ou enjeux, nouvelle
des processus outils technologiques de la transformation digitale. posture, nouveaux
outils.
Ce chapitre est déjà très détaillé, aussi le complément
8 apporté touche principalement le pilote de processus à 8.10 Compléments
L’organisation travers deux développements : concernant le pilote
du pilotage des • qui est le plus à même de jouer un rôle de pilote de (ou responsable) de
processus processus ; processus.
• comment le rendre compétent.
9
Développer à travers le Damier stratégique® comment
L’alignement 9.1 Le Meta Model ou
assurer l’alignement entre la stratégie de l’entreprise et
stratégique et Damier stratégique®.
l’organisation de la structuration des processus.
opérationnel
Les technologies du BPM sont en évolution constante.
10
Quelques compléments sont apportés pour parler de RPA 10.1 Processus
Les technologies
(Robotic Process Automation) – ERP (logiciels intégrés) – et technologies.
du BPM
Big Data – Blockchain – etc.

Ces ajouts ont été effectués par des membres du Club des Pilotes de Processus : Jean-François David,
Xavier Fénard, Gérard Maillet, Fabrice Schwalm et Michel Raquin.

 XXVI
1
Introduction
Introduction

Plan du chapitre

La genèse du Guide du CBOK® ? 5


1.1 Qu’est-ce que le CBOK® ? 5
1.1.1 Les objectifs du Guide du CBOK® 5
1.1.2 Pourquoi s’intéresser aux processus ? 6
1.2 État du CBOK® et commentaires 13
1.3 Organisation du CBOK® et résumé des chapitres 13
1.4 Synthèse des chapitres du CBOK® 14
1.4.1 Le management des processus (chapitre 2) 14
1.4.2 La modélisation des processus (chapitre 3) 14
1.4.3 L’analyse des processus (chapitre 4) 14
1.4.4 La conception des processus (chapitre 5) 14
1.4.5 Le management de la performance des processus (chapitre 6) 15
1.4.6 La transformation des processus (chapitre 7) 15
1.4.7 L’organisation du pilotage des processus (chapitre 8) 15
1.4.8 L’alignement stratégique et organisationnel (chapitre 9) 15
1.4.9 Les technologies du BPM (chapitre 10) 16
1.5 Les bénéfices du BPM 16
1.5.1 Les bénéfices pour l’entreprise 16
1.5.2 Les bénéfices pour les clients 18
1.5.3 Les bénéfices pour le management de l’entreprise 18
1.5.4 Les bénéfices pour les acteurs des processus 19
1.6 Vue d’ensemble du BPM 20
1.7 Bibliographie 21
1.7.1 Ouvrages 21
1.7.2 Articles 22
1.7.3 Conférences 22

3
Introduction

La genèse du Guide du CBOK® ? ajouté un certain nombre de compléments pour


les pays européens) permet au lecteur d’accé-
Tout comme les pratiques commerciales, les der à une première compréhension des fonda-
techniques de management et les technologies mentaux de la pratique du BPM. Elle lui fournit
associées au BPM évoluent. Notre compréhen- par ailleurs des références à la communauté du
sion du BPM mûrit. Il existe un corpus consi- BPM et lui indique d’autres sources d’informa-
dérable de connaissances sur le BPM. Ce cor- tion précieuses. Les professionnels du BPM sont
pus inclut des centaines de livres, d’articles, ici encouragés à utiliser ce guide en conjonction
de présentations, de modèles de processus et avec d’autres sources d’information, à contri-
de bonnes pratiques fondés sur l’expérience buer à la communauté BPM ainsi qu’à dévelop-
pratique, les études universitaires et les leçons per et à partager leurs connaissances sur la pra-
apprises « sur le terrain ». La tendance dans le tique du BPM.
BPM se concentre aujourd’hui sur les processus
La définition du terme BPM, telle qu’elle est ap-
transverses à l’échelle de l’entreprise (au sens
pliquée dans ce livre, est proposée ci-après.
de l’entreprise étendue) qui ajoutent de la va-
leur pour les clients (internes et externes).
Business Process Management
Les processus définissent la manière dont les Le BPM (Business Process Management) est une
entreprises réalisent leurs activités ou leurs discipline de gestion qui intègre la stratégie et les
tâches de façon à offrir de la valeur à leurs objectifs d’une organisation. Il intègre les attentes
et les besoins des clients en se concentrant sur
clients. La gestion volontariste de ces processus
les processus de bout en bout. Le BPM comprend
engendre de meilleures pratiques commerciales les stratégies, les objectifs, la culture, les structures
qui conduisent à des processus plus efficaces, à organisationnelles, les rôles, les poli­ tiques, les
une plus grande efficience, à plus d’agilité et fina- méthodes et les outils informatiques nécessaires à :
lement à un retour sur investissement plus élevé. analyser, concevoir, mettre en œuvre, contrôler et
améliorer continuellement les processus de bout en
Il serait difficile de recueillir et de présenter bout, ainsi qu’à établir la gouvernance des processus.
l’ensemble des connaissances disponibles sur la
pratique du BPM en un seul volume. Ce Guide
CBOK® du BPM est conçu pour aider les profes- 1.1 Qu’est-ce que le CBOK® ?
sionnels du BPM en leur offrant une vue d’en-
semble des questions, des meilleures pratiques 1.1.1 Les objectifs du Guide du CBOK®
et des leçons apprises recueillies par l’ABPMP
Le Guide du CBOK® fournit une référence de base
et les associations affiliées comme le Club des
pour les praticiens BPM. Son principal objectif est
Pilotes de Processus. Le BPM est une disci-
d’identifier et de fournir un aperçu des domaines
pline en constante évolution. Cette version 3.0
de connaissance qui sont généralement recon-
du CBOK® de l’ABPMP (à laquelle l’EABPM1 a
nus et acceptés comme de bonnes pratiques.
1 EABPM : European Association of Business Management Le guide aborde le thème des fonctions et des
est une association européenne, affiliée à l’ABPMP. Elle structures organisationnelles. Il inclut également
réunit les associations suivantes : la GFO (Allemagne),
l’OVO (Autriche), la SGO (Suisse), l’AFOPE et le Club des des dispositions visant à piloter une organisation
Pilotes de Processus (France). orientée « processus ». Il fournit une vue d’en-

5
Guide de la gestion des processus

semble de chaque domaine de connaissances questions posées lors d’un examen permettant de
et une liste des activités et des tâches courantes devenir un professionnel certifié des processus ou
qui y sont associées, ainsi que des liens et des CBPP® (Certified Business Process Professional).
références à d’autres sources d’information qui
font partie du tronc commun étendu des connais-
1.1.2 Pourquoi s’intéresser
sances relatives au BPM. Ce guide souhaite aussi
aux processus ?
constituer un dossier de base pour les discussions
entre professionnels du BPM. Souvent, une disci- Il a semblé utile aux auteurs d’introduire le
pline telle que le BPM associe différents groupes CBOK® par un avant-propos qui expose une
de personnes qui utilisent un même vocabulaire synthèse des apports potentiels du pilotage des
de différentes manières. Les définitions utilisées ou par les processus pour les différentes parties
sont parfois contradictoires. Ceci peut conduire à prenantes de l’entreprise et de l’administration.
des confusions lors des discussions sur le sujet. Le Cet avant-propos se présente sous la forme
but du Guide du CBOK® est d’encourager l’utilisa- d’une matrice qui rappelle la nature de ces ap-
tion d’un vocabulaire commun et reconnu dans la ports et qui indique en regard les acteurs qui
pratique du BPM. pourront en tirer profit directement ou indirec-
En outre, le guide reflète les connaissances fonda- tement, au sein de la structure et en dehors de
mentales requises pour un professionnel du BPM. celle-ci. Cette liste ne doit pas être lue comme
Toute évaluation ou toute certification profession- une feuille de route mais bien comme un éven-
nelle dans ce domaine exige des acteurs une dé- tail des potentialités accessibles de manière
monstration de la compréhension des concepts différente selon la maturité de l’entreprise et le
de base du BPM décrits dans les bases de connais- rythme qu’elle décidera de donner aux évolu-
sances associées, ainsi que la vérification de leur tions sous-jacentes (voir tableau 1.1).
capacité à réaliser les activités et les tâches iden-
tifiées en son sein. Le Guide du CBOK® constitue
le socle à partir duquel peuvent être élaborées les
Tableau 1.1  Apports des processus aux parties prenantes
Parties prenantes*
DMKTG
COMEX

Apports
CI&R
DQO

DRH

DRC

DSI
CLI

AD

DF

Fixer des engagements en connaissance de cause vis-à-


vis des parties prenantes, formaliser ces engagements
contractuellement et prendre les mesures adéquates
pour éviter les défauts.
La maîtrise, par le pilote de processus, de la chaîne des diffé-
rentes activités concourant à satisfaire ses parties prenantes,
permet à l’entreprise** de fixer en toute connaissance de
cause des engagements vis-à-vis d’elles et de savoir pouvoir X X X X X X
les tenir. Elle peut alors développer une politique d’engage-
ments contractuels et avoir une communication du type : « Je
promets telle ou telle chose, et si je ne tiens pas ma promesse
je vous donnerai en contrepartie ceci ou cela. » Par ailleurs
si la promesse faite subit quelques défaillances, les mesures
pour contrecarrer ces dernières sont rapidement prises grâce
aux indicateurs fixés.

6
Introduction

Parties prenantes*

DMKTG
COMEX
Apports

CI&R
DQO

DRH

DRC

DSI
CLI

AD

DF
Développer, en toute connaissance de cause, une poli-
tique de différenciation par segments de clients en
concevant des variantes adaptées à leurs exigences et
leurs besoins spécifiques, tout en maîtrisant les coûts.
La connaissance précise des processus, qui permettent
de répondre aux besoins des clients, et la maîtrise de la
qualité, des délais et des coûts qui en découle, permettent X X X X X
de construire puis de proposer des offres de service clients
adaptées aux besoins spécifiques des différents segments
de clientèle, sur la base d’engagements précis qui s’accom-
pagnent d’une tarification adaptée.

Formaliser et améliorer les parcours des clients et des


parties prenantes (quand cela est nécessaire).
Le « parcours client » est la formalisation des étapes perçues
et vécues par un client (ou plus généralement une partie pre-
nante) entre le moment où il interpelle l’entreprise et celui
où sa demande est satisfaite. Connaître ce parcours est un
moyen de focaliser les efforts d’amélioration sur la relation X X X X X
que l’entreprise entretient avec lui et donc d’améliorer la per-
ception du service qui lui est rendu.

Mobiliser les personnels sur les attentes des parties pre-


nantes en donnant du sens aux activités réalisées par
chaque acteur.
Un processus est avant tout destiné à satisfaire les attentes
de la partie prenante qui soumet une demande à l’entreprise.
Son instauration met en évidence tous les acteurs qui contri-
buent à cette satisfaction et permet donc à chacun d’eux de
prendre conscience de la finalité ultime du processus (voire
de l’entreprise), non seulement en interne mais également
vis-à-vis de la partie prenante demandeuse. Comme l’illustre X X X X
la parabole des trois tailleurs de pierre de Charles Péguy, la
vision processus permet de passer de la tâche (« je taille une
pierre ») et du processus (« je construis un mur ») au projet
et à sa finalité (« je bâtis une cathédrale pour rassembler les
hommes et honorer le Seigneur »).

7
Guide de la gestion des processus

Parties prenantes*

DMKTG
COMEX
Apports

CI&R
DQO

DRH

DRC

DSI
CLI

AD

DF
Enrichir les indicateurs de performance d’indicateurs de
tenue des engagements pris vis-à-vis des parties pre-
nantes en plus de ceux, existants, relatifs à l’activité et
disposer ainsi de nouveaux éléments de tableau de bord
de direction générale (DG) centrés sur les processus.
Traditionnellement, les tableaux de bord des directions gé-
nérales et opérationnelles comportent pour l’essentiel des
indicateurs qui mesurent la performance de leurs activités
(nombre d’opérations traitées localement, chiffre d’affaires
réalisé, temps de traitement d’une opération…). Les proces-
X X X X X X X X X
sus permettent d’y ajouter, au niveau général, des indica-
teurs de tenue des engagements pris en interne comme en
externe, sur les processus et, au niveau local, leur déclinaison
en termes de respect de la performance attendue de chaque
contribution à ces processus. Le pilotage par les processus,
dès lors que ceux-ci ont été alignés avec les objectifs stra-
tégiques et les facteurs clés de succès, permet à la DG de
s’appuyer sur des indicateurs représentatifs des enjeux stra-
tégiques et des facteurs de création de valeur.

Mobiliser les acteurs d’un processus sur l’adoption de


bonnes pratiques, la coopération et le respect des enga-
gements de performance.
Le référentiel processus – plus particulièrement au moment
de son élaboration – est un outil fantastique pour donner à
chacun des acteurs impliqués la visibilité et la compréhension
de l’importance de ses actes au regard de la performance X X X
globale du processus. La prise de conscience de l’interdépen-
dance de chacun à l’égard de l’autre, et donc de l’importance
du respect des engagements, est un facteur clé de succès
pour la démarche processus et plus globalement pour la réus-
site de l’entreprise.

Certifier les processus.


La certification des entreprises s’appuie le plus souvent sur
celle des procédures réalisées au sein de chaque direction
alors que la norme préconise que l’on s’appuie plutôt sur
les processus. La formalisation des processus transverses
permet de compléter la certification d’une cohérence globale X X X X
et fédératrice des bonnes pratiques. De plus, adopter un pilo-
tage de l’entreprise par les processus au niveau de la direc-
tion générale offre la possibilité d’y inclure les processus de
management de l’entreprise (analyses de situation, prises de
décision, pilotage de l’entreprise, etc.).

8
Introduction

Parties prenantes*

DMKTG
COMEX
Apports

CI&R
DQO

DRH

DRC

DSI
CLI

AD

DF
Améliorer les articulations opérationnelles entre direc-
tions opérationnelles et fonctionnelles.
De nombreuses entreprises sont structurées selon une
logique verticale/métier, chacune des directions se concen-
trant sur l’optimisation de ses propres activités. Le processus
met en évidence les articulations opérationnelles entre ces X X X X
directions, articulations qui sont nécessaires pour satisfaire
efficacement chaque demande. Le processus permet donc
d’indiquer les points d’interfaces auxquels porter attention et
qui pèsent souvent sur son efficacité globale et sur celle de
l’entreprise en général.

Maîtriser la tenue des engagements pris envers le client


final en maintenant ses propres engagements locaux.
Les engagements de performance généraux et locaux étant
déterminés, un pilotage des processus permet de les objecti- X X X X X
ver individuellement, de les mesurer régulièrement et de cor-
riger, quand cela est nécessaire, les dérives constatées chez
chacun des contributeurs opérationnels de l’entreprise.

Accroître l’agilité en disposant immédiatement des in-


formations nécessaires et utiles pour faire évoluer les
opérations et les engagements en fonction de l’évolution
de l’environnement, notamment réglementaire.
L’existence d’un référentiel de processus est un atout essen-
tiel pour accélérer les analyses d’impacts consécutives à
X X X X X X
des besoins d’évolution.(Quelles tâches et enchaînements de
tâches sont concernés ? Quels acteurs sont impliqués ? Etc.)
De plus, le référentiel accroît fortement la capacité d’adap-
tation de la structure en lui fournissant des informations très
utiles pour réaligner de façon optimisée les processus avec
les nouveaux enjeux.

Optimiser les performances de chaque activité durant


l’exécution des processus.
La description des processus permet de connaître et de maî-
triser l’ensemble des contributions nécessaires pour répondre
à chaque demande. Elle permet donc de focaliser toute re-
cherche d’amélioration de la performance de ces mêmes pro- X X
cessus sur chacune de ces contributions et de rechercher,
de manière très spécifique, tous les moyens organisationnels,
humains et technologiques de parvenir à cette amélioration.
L’implication et l’engagement de chacun constituent égale-
ment un moyen de valider et d’assurer l’opérationnalité des
solutions envisagées.

9
Guide de la gestion des processus

Parties prenantes*

DMKTG
COMEX
Apports

CI&R
DQO

DRH

DRC

DSI
CLI

AD

DF
S’assurer de l’utilité des activités réalisées durant l’exé-
cution d’un processus.
Un processus est constitué d’un ensemble d’activités qui se
succèdent et s’enchaînent. Chaque activité effectuée par
une unité doit constituer une valeur ajoutée pour le proces- X X X
sus. L’identification des différentes activités permet donc de
se poser la question de la plus-value apportée par chacune
d’elles. Il convient également de supprimer les activités sans
valeur ajoutée.

Évaluer le coût de revient des processus, identifier les


moyens les plus efficaces de les réduire et de tarifer les
produits et les services qu’ils délivrent.
Lorsque l’on connaît les différentes activités constituant un
processus, il est possible de calculer le coût de chacune
d’entre elles. L’addition des coûts unitaires donne le coût du X X X X
processus. En s’appuyant sur ces éléments plusieurs actions
sont possibles : d’abord réduire le coût des activités présen-
tant un coût élevé, ensuite tarifer les produits et services en
toute connaissance de cause.

Faciliter le benchmarking interne et externe des opéra-


tions et la reconnaissance des points forts (à promou-
voir et diffuser) et des points faibles (amélioration de la
performance, diffusion de bonnes pratiques, alignement
multicanal, fusion-acquisition).
L’approche processus, reposant sur les activités et non sur
les organisations, permet de confronter les différentes façons X X X X X
d’atteindre un même objectif. De plus, les critères de per-
formance attachés aux processus permettent de compa-
rer la performance relative des différentes façons de faire.
Ces  comparaisons, internes ou externes, permettent de
choisir les meilleures pratiques. Le référentiel processus
permet de les diffuser.

Identifier les lacunes dans la description des procédures


de chaque direction et pôle de compétence.
La phase de construction des processus nécessite un travail
d’analyse des pratiques existantes. Ce travail est l’occasion
d’identifier les lacunes éventuelles dans le système docu- X X
mentaire de l’entreprise  : procédures inexistantes ou obso-
lètes, etc. Il est probable qu’une approche processus révèle
de nombreuses lacunes ou incohérences lors des interfaces
entre les périmètres des différentes procédures.

 10
Introduction

Parties prenantes*

DMKTG
COMEX
Apports

CI&R
DQO

DRH

DRC

DSI
CLI

AD

DF
Localiser l’existence des risques par pôle de compétence
et assurer la sécurité tout au long des processus.
Dans une organisation en silos, chaque entité se préoccupe
de mettre en place des contrôles pour la phase de proces-
sus qui la concerne. Il n’est pas certain que l’addition de ces
différents contrôles assure la sécurité du processus. Si, en
X X X X X
revanche, on se pose la question des contrôles selon une
vision transversale du processus et si on se pose également
la question des risques réels qu’il encoure, on aboutira alors
à une meilleure sécurité et à une diminution des contrôles
définis antérieurement.

Adapter les acteurs aux postes de travail qui leur sont


affectés (fiches de postes, qualification, formation, ré-
munération, etc.).
La connaissance des activités d’un processus permet de
déterminer les différentes activités et tâches effectuées par
chaque entité et chaque poste de travail de l’organisation. X X
Cela permet de s’assurer que ces activités et ces tâches
offrent une bonne cohérence et que les qualifications deman-
dées pour les tenir sont adéquates. Par ailleurs cette connais-
sance permet aussi de composer des modules de formation
très ajustés aux besoins des différents postes de travail.

Définir précisément les outils adaptés à chaque acteur


sur son poste de travail.
Au niveau détaillé de l’analyse de processus, il est possible
d’identifier précisément toutes les activités et les tâches
qu’un même acteur doit réaliser, celles-ci pouvant être rat-
tachées à des processus différents. Cela permet d’analyser X X X
la pertinence et la cohérence du poste de travail, l’adéqua-
tion quantitative (la charge de travail) et qualitative (les com-
pétences) des équipes, d’optimiser ainsi le poste de travail
(ergonomie) et de le documenter (modes opératoires adaptés).

Documenter les opérations et pérenniser les savoirs.


La connaissance des activités et des tâches effectuées par
chaque entité de l’organisation sert de base à la construction
des modes opératoires (le « comment » on exécute l’activité).
Cet ensemble documentaire, dans la mesure où il est cor- X X X
rectement tenu à jour, constitue un référentiel de connais-
sances utile pour assurer, dans l’entreprise, la pérennisation
des savoirs.

11 
Guide de la gestion des processus

Parties prenantes*

DMKTG
COMEX
Apports

CI&R
DQO

DRH

DRC

DSI
CLI

AD

DF
Organiser les niveaux d’alerte en cas d’incident et les
analyses d’impact.
Dans sa mission, le pilote de processus est responsable au
quotidien, du bon fonctionnement des processus dont il est
en charge. Avec les différentes personnes qui l’appuient, il
doit mettre en place les voies et les moyens pour détecter X X X X X X X
rapidement les dysfonctionnements qui se font jour et pour
assurer de manière organisée et ciblée les différentes com-
munications qui s’imposent, en fonction de la nature des dys-
fonctionnements observés.

Identifier, pour les acteurs de l’entreprise, les infor-


mations d’intérêt pour les demandeurs (client, salarié,
citoyen, fournisseur, etc.) durant l’exécution des proces-
sus transverses et rendre ces informations disponibles.
Lorsque le « parcours client » est formalisé, il devient alors
plus facile de s’interroger sur les informations qui pourraient
intéresser le demandeur à chacune des étapes pertinentes de X X X X
communication avec lui. Charge à l’entreprise de les récolter,
en cohérence avec le déroulement du processus correspon-
dant, de les mettre à la disposition des services clients, des
chargés de clientèle ou des clients eux-mêmes à travers, par
exemple, un site Internet ou un extranet.

Urbaniser le système d’information de l’entreprise en


s’appuyant sur une vision processus.
Le système d’information (SI) et le système informatique
qui l’automatise sont des ressources mises à la disposition
des acteurs pour leur permettre de réaliser leurs travaux
dans les meilleures conditions d’efficacité et de respect des
engagements pris vis-à-vis des parties prenantes. La forma-
X X X X X X X X X
lisation des processus et leurs indicateurs de performance
constituent des voies privilégiées pour identifier les activités
qui devraient bénéficier prioritairement du concours des TIC
(technologies de l’information et de la communication) pour
accroître plus encore leur performance.

* CLI : client ; COMEX : comité exécutif ; DQO : direction qualité et organisation ; CI&R : contrôle interne et management du risque ; AD : autres direc-
tions ; DMKTG : direction marketing ; DRH : direction des ressources humaines ; DRC : direction des relations clients ; DF : direction des finances ;
DSI : direction des systèmes d’information.
** Même si le mot « entreprise » est largement utilisé, il convient d’étendre son sens à toute autre forme d’organisation : administration, conglomérat,
association, etc.

 12
Introduction

1.2 État du CBOK® cessus. Les domaines clés du BPM reflètent ses


et commentaires fonctionnalités et peuvent être adoptés par une
organisation qui souhaite mettre en place un
Le développement du tronc commun de management par les processus.
connaissances en BPM évolue et s’enrichira à
mesure que les informations et les expériences
s’y ajouteront. Il en ira de même pour ce Guide
du CBOK®. Sa version 2.0 a été publiée en an-
glais, en allemand et en portugais. Les lecteurs
de la version 2.0 ont fourni des commentaires
précieux qui ont été pris en considération
pour le développement de cette version 3.0.
Cette troisième « mouture » du guide est mar-
quée par une collaboration internationale entre
l’ABPMP et l’EABPM. Elle sera publiée en fran-
çais, en japonais et en arabe en complément
des langues précédentes.
Le développement et la gestion du Guide du
CBOK® sont sous la responsabilité du Comité
formation au sein de l’ABPMP. Le Comité for-
mation accueille vos commentaires afin d’amé-
liorer le CBOK® et d’évaluer leur acceptabilité
par le Comité des professionnels BPM2.
Le support et l’enthousiasme des membres
experts BPM sont essentiels à la réussite de Figure 1.1  Structure de base du BPM et du CBOK®
ce guide, au développement du processus de
certification et à la diffusion des connaissances Les concepts du BPM sont décrits dans le cha-
sur les sujets relatifs au BPM. Pour soutenir la pitre 2 « Management des processus », qui re-
participation des membres dans l’évolution couvre et ouvre la voie à tous les domaines de
du CBOK®, le Comité formation a constitué un base du BPM.
sous-comité qui se concentre sur la promotion
Les domaines clés du BPM que sont la modéli-
et l’entretien de ce guide.
sation, l’analyse, la construction, l’implémenta-
tion, la gestion de performance et l’amélioration
1.3 Organisation du CBOK® des processus, constituent des activités et des
et résumé des chapitres compétences critiques du BPM. Beaucoup de
domaines de base du BPM sont activés et sou-
Le Guide du CBOK® est organisé selon les tenus par les outils qui lui sont associés. Le lec-
parties ou les chapitres de base du BPM (voir teur notera que la question de l’implémentation
figure  1.1). Ces domaines clés du BPM sont de processus ne sera pas examinée avant que les
segmentés selon un point de vue plus large aspects liés aux technologies de l’information
orienté à la fois vers l’organisation et les pro- soient abordés dans le chapitre 10 « Les tech-
nologies BPM » et que les aspects organisation-
2 Pour la France, toute demande d’amélioration est à
adresser à Jean-François David (jf@davidjf.com) ou nels soient traités dans une partie du chapitre 7
Michel Raquin (mraquin@pilotesdeprocessus.org). « Transformation des processus ». Les questions

13 
Guide de la gestion des processus

environnementales, d’ordre plus général, liées 1.4.3 L’analyse des processus


au BPM et les liens entre la pratique du BPM et (chapitre 4)
d’autres aspects organisationnels, tels que la
gouvernance et la planification stratégique, se- L’analyse des processus implique une compré-
ront traités dans les chapitres 8 « Organisation hension de ces derniers, y compris de leur effi-
des processus » et 9 « Alignement stratégique cacité et de leur efficience. Ce chapitre appro-
et organisationnel des processus ». fondit l’objectif et les activités d’analyse des
processus qui concourent à leur décomposition,
les techniques d’analyse ainsi que les rôles, la
portée, le contexte métier, les règles et les me-
1.4 Synthèse des chapitres
sures de performance.
du CBOK®
L’objectif est de comprendre les processus exis-
1.4.1 Le management des processus tants en vue de les améliorer. Ce domaine de
(chapitre 2) connaissances englobe une certaine variété
de types d’analyse des processus, d’outils et
Le chapitre consacré au management des pro- de techniques.
cessus se concentre sur les concepts du BPM
tels que les définitions clés, les processus de
bout en bout, la valeur client et la nature du tra- 1.4.4 La conception des processus
vail interfonctionnel. Les types de processus, (chapitre 5)
les composants d’un processus, le cycle de vie La conception (c’est-à-dire la construction et la
du BPM ainsi que les compétences critiques et description) des processus consiste à les spé-
les facteurs de réussite y sont présentés et exa- cifier en tenant compte des objectifs métiers
minés. et de la performance attendue. Elle fournit les
plans et les lignes directrices sur la façon dont
Ce chapitre définit le BPM et fournit la base fon-
l’enchaînement des activités et dont les règles
damentale permettant d’explorer les zones cen-
sont respectées.
trales du BPM.
Elle détaille également comment les applications
1.4.2 La modélisation des processus métiers, les plates-formes technologiques, les
(chapitre 3) sources de données, les ressources financières
et les contrôles opérationnels interagissent avec
La modélisation des processus englobe un en- les autres processus internes et externes.
semble crucial de compétences et de processus
qui permettent aux individus de comprendre, La conception et la description des proces-
de communiquer, de mesurer et de gérer les sus constituent un plan intentionnel et réfléchi
principaux composants des processus. relatif au fonctionnement des processus, à leur
mesure, à leur pilotage et à leur management.
Le cœur de la modélisation des processus Cette partie centrale explore les rôles impliqués
donne un aperçu de ces compétences, de ces dans la construction et la description des proces-
activités et de ces définitions clés, avec une sus, les techniques et les principes d’une bonne
compréhension de l’objet et des avantages de conception qui s’accompagnent d’une descrip-
la modélisation des processus, une discussion tion des modèles usuels de description des
sur les types et utilisations des modèles de pro- processus et de considérations telles que le res-
cessus ainsi que les outils, les techniques et les pect, le leadership managérial et l’alignement
normes de modélisation. stratégique.

 14
Introduction

1.4.5 Le management 1.4.7 L’organisation du pilotage


de la performance des processus des processus (chapitre 8)
(chapitre 6)
Ce chapitre, lié à la connaissance de l’organisa-
Le management de la performance des pro- tion des processus, aborde le thème des rôles,
cessus représente la partie formelle et planifiée des responsabilités et de la structure de pilo-
de la surveillance de l’exécution des processus tage nécessaires pour soutenir les organisations
et du suivi des résultats destinés à déterminer pilotées par les processus. Une discussion sur
leur efficacité et leur efficience. Cette infor- ce qui définit une entreprise pilotée par les pro-
mation est utilisée pour prendre des décisions cessus, accompagnée de considérations cultu-
d’amélioration ou d’abandon des processus relles, transes fonctionnelles et de témoignages
existants et/ou de création de nouveaux pro- concernant les performances d’équipes est pro-
cessus afin d’atteindre les objectifs stratégiques posée. L’importance de la gouvernance des pro-
de l’organisation. Les sujets abordés englobent cessus est étudiée selon le prisme d’une variété
l’importance et les avantages d’une mesure de de structures de gouvernance et sous l’angle de
la performance, les définitions clés liées à la per- la notion de centre d’excellence BPM (CoE, Cen-
formance des processus, au suivi et au contrôle ter of Excellence) ou de centre de compétences.
des opérations, à l’alignement des processus et
à la performance de l’entreprise. 1.4.8 L’alignement stratégique
Ces sujets précisent également ce qu’il faut et organisationnel (chapitre 9)
mesurer, les méthodes de mesure, la modélisa-
L’alignement stratégique et organisationnel est
tion et la simulation, l’aide à la décision pour les
motivé par la nécessité de maximiser la perfor-
pilotes de processus et les managers ainsi que
mance des processus en lien avec la stratégie
les facteurs clés de succès.
de l’entreprise (faire converger les objectifs
de chaque entité de l’organisation). La gestion
1.4.6 La transformation des processus des domaines de processus garantit que cha-
(chapitre 7) cun d’entre eux prend en charge les stratégies
d’entreprise (ou de l’unité d’affaires concernée)
La transformation (c’est-à-dire l’évolution et
et propose une méthode pour gérer et évaluer
l’amélioration) des processus concerne les
les changements envisagés.
changements au sein des processus. Les chan-
gements dans les processus sont discutés dans Le domaine de connaissances lié à l’alignement
le cadre d’un cycle de vie du processus, de la stratégique et organisationnel identifie les ou-
planification à la mise en œuvre. Diverses amé- tils et les méthodes pour évaluer les niveaux de
liorations des processus, restructurations et mé- maturité de la gestion des processus. Il identifie
thodes de réingénierie sont explorées, ainsi que également les domaines d’application du BPM
les actions associées à l’élaboration, au contrôle nécessaires pour améliorer l’organisation exis-
qualité, à l’introduction et à l’évaluation de nou- tante de ces derniers.
veaux processus.
Un certain nombre de modèles de processus
Le thème de la gestion du changement organi- métiers sont discutés dans l’optique de la notion
sationnel (essentiel à la réussite de la transfor- d’intégration des processus, c’est-à-dire d’inte-
mation du processus) est discuté et prend aussi raction des différents processus entre eux et de
en compte les aspects psychologiques du chan- modèles qui relient la performance, les objectifs,
gement et les facteurs de son succès. les technologies, les individus, et les contrôles

15 
Guide de la gestion des processus

(financiers et opérationnels) à la stratégie de 1.5.1 Les bénéfices pour l’entreprise


l’entreprise et aux objectifs de performance. Les
thèmes de l’architecture de processus et des Une appropriation
‹‹
meilleures pratiques d’alignement stratégique et et une responsabilité claires
organisationnel sont explorés dans ce chapitre. permettent une amélioration continue
Si les responsabilités vis-à-vis des processus
1.4.9 Les technologies du BPM sont clairement attribuées (par exemple pour les
(chapitre 10) pilotes de processus), une implication durable
peut être assurée pour maintenir et améliorer en
Le BPM est une discipline de gestion reconnue et permanence les processus. Si le client n’obtient
soutenue. Le chapitre 10 traite de la large gamme pas ce qu’il veut ou si les objectifs internes ne
de technologies disponibles pour faciliter la pla- sont pas atteints, des frontières de responsabi-
nification, la conception, l’analyse, l’exploitation lités claires garantissent des actions rapides et
et la surveillance des processus. Ces techno- bien attribuées.
logies comprennent l’ensemble des packages
d’applications, des outils de développement, des
technologies (d’infrastructure et de données) et ‹‹Une réponse adaptée permet
des banques de données qui fournissent un sou- de mesurer la performance
tien aux professionnels du BPM et aux utilisateurs Le BPM peut alimenter au jour le jour les sys-
dans leurs activités liées au BPM. Les suites de tèmes de contrôle qui mesurent la performance
management de processus (BPMS), les référen- des processus. Une organisation ayant de ro-
tiels de processus et les outils autonomes de bustes capacités en BPM peut alors réagir rapi-
modélisation, d’analyse, de conception, d’exécu- dement aux écarts de performance mesurés.
tion et de suivi sont abordés. Les normes BPM,
les méthodologies et les tendances émergentes
‹‹La mesure de la performance améliore
sont également exposées.
les coûts et la qualité
Une mesure active de la performance des pro-
1.5 Les bénéfices du BPM cessus renforce et profite au contrôle des coûts
et à la qualité. Sans mesure de la performance,
Pour obtenir l’engagement et l’élan nécessaires les organisations n’auront pas la capacité d’at-
à l’introduction du (et au) développement du teindre des performances optimales.
BPM, le CBOK® énumère certains bénéfices
potentiels importants et certains avantages ‹‹La mesure améliore la conformité
que peuvent en tirer les différentes parties pre-
nantes. Quatre importants groupes de parties La plupart des organisations sont confrontées à
prenantes qui peuvent bénéficier directement des risques de conformité internes ou externes
ou indirectement du BPM sont pris en compte. du fait de l’inaction ou d’une mauvaise réponse
aux événements. L’exécution d’un processus de
Cette liste ne doit pas être lue comme une feuille pilotage au regard des exigences de conformité
de route, mais comme un recueil des opportuni- peut grandement atténuer ces risques. Un pilo-
tés, disponibles selon la maturité de l’entreprise tage automatisé couplé à la gestion de la qua-
et l’énergie qu’elle décide de consacrer au dé- lité et à des procédures et des responsabilités
veloppement du BPM (voir tableau 1.2). claires peut grandement atténuer le risque de

 16
Introduction

conformité tout en réduisant en même temps processus sont préparées pour des améliora-
les coûts de cette conformité et en améliorant tions continues et sont mieux placées pour iden-
sa qualité globale. tifier et pour respecter leurs objectifs.

‹‹La visibilité, la compréhension ‹‹L’accès à l’information utile simplifie


et la préparation au changement l’amélioration des processus
améliorent l’agilité
Avoir un accès immédiat à des référentiels de
Sans gestion des processus, les organisations processus et aux meilleures pratiques facilite
« s’enlisent » sur des terrains inconnus et peuvent et accélère l’amélioration des processus ou la
être prises au dépourvu par des changements réaction efficace aux changements de l’environ-
internes ou externes inconsidérés. Les organisa- nement ainsi qu’aux nouvelles règles et aux nou-
tions qui documentent, gèrent et évaluent leurs veaux règlements.

Tableau 1.2  Les bénéfices du BPM

Les avantages du BPM

Entreprise Client Management Utilisateurs internes


Un engagement clair pour une Une amélioration des proces- L’assurance que toutes les La sécurité et la sensibi-
amélioration continue des sus qui impacte favorable- activités réalisées durant lisation des acteurs des
performances. ment la satisfaction du client. l’exécution du processus processus.
apportent de la valeur.
Une réponse adaptée à la La mobilisation de tous sur L’optimisation de la per- Une meilleure compréhension
mesure des performances. les attentes des parties formance tout au long des du fonctionnement global.
prenantes. processus.
Une mesure de la perfor- Une conservation de la L’amélioration de la planifica- La clarification des besoins de
mance qui bénéficie aux maîtrise de l’engagement du tion et des prévisions. chaque poste de travail.
coûts et à la qualité globale. client.
Une mesure qui améliore la Une réponse adaptée à toute Une meilleure circula- Une définition précise des
conformité. demande exceptionnelle. tion entre les frontières outils appropriés à chaque
organisationnelles. acteur du processus.
Une visibilité, une compré- La facilitation de l’évalua-
hension et une préparation au tion comparative interne et
changement qui améliorent externe des opérations.
l’agilité.
Un accès à l’information qui Une organisation des niveaux
simplifie l’amélioration des d’alerte en cas d’incident et
processus. une analyse des impacts.
Une évaluation des coûts des
processus qui facilite leur
contrôle et leur réduction.
La cohérence et l’adéquation
des compétences.

Un maintien des
connaissances.

17 
Guide de la gestion des processus

‹‹L’évaluation des coûts des processus ‹‹Des processus améliorés mobilisent


facilite le contrôle et la réduction le personnel sur les attentes
des coûts des parties prenantes
Connaître toutes les activités d’un processus fa- Un processus est conçu pour répondre aux be-
cilite l’évaluation de ses coûts directs et l’iden- soins des parties prenantes. Il met en évidence
tification des moyens les plus efficaces pour les tous les acteurs qui contribuent à leur satisfac-
réduire. En outre, cette démarche permet de tion et permet à chacun de connaître le but de
mieux tarifer les produits et les services fournis. son travail. Le processus donne ainsi du sens au
travail réalisé par chacun.
‹‹La connaissance des activités permet
la cohérence et l’adéquation ‹‹Des processus améliorés permettent
des compétences de garder le contrôle des engagements
pris vis-à-vis du client
Connaître toutes les activités exécutées dans
une organisation permet d’assurer la cohérence, Le pilotage des processus permet aux acteurs de
la standardisation et l’adéquation des compé- mesurer régulièrement la performance et, si né-
tences. Cette connaissance constitue égale- cessaire, de corriger les dérives identifiées dans
ment le socle d’une évaluation et d’une gestion chaque entité de l’entreprise. Cela permet aux
des compétences clés et concurrentielles. équipes de se concentrer sur les attentes du client.

‹‹La documentation des opérations ‹‹Des processus améliorés permettent


et le maintien de la connaissance de répondre de manière adaptée
sont facilités par l’élaboration à toute demande exceptionnelle
d’un référentiel
La connaissance des activités d’un processus
La connaissance des activités et des tâches effec- permet, face à une demande exceptionnelle
tuées par chaque entité de l’organisation consti- d’un client, de savoir s’il est possible de la sa-
tue la base pour décrire les procédures (comment tisfaire et sous quelles conditions. Cela permet
l’entreprise opère). Cet ensemble de documents d’élaborer des réponses claires et adaptées.
fournit un référentiel de connaissances utile pour
assurer sa pérennité dans toute l’entreprise. Il
1.5.3 Les bénéfices pour
constitue une part importante de la gestion des
connaissances d’une organisation.
le management de l’entreprise
‹‹Les activités réalisées lors
1.5.2 Les bénéfices pour les clients de l’exécution d’un processus
doivent produire une valeur ajoutée
‹‹Des processus améliorés ont un impact
positif sur la satisfaction de la clientèle Un processus englobe un ensemble d’activités
qui se succèdent et qui sont liées. Chaque acti-
L’amélioration des processus aide à respecter vité réalisée doit apporter une valeur ajoutée
les délais attendus par les clients et à augmenter au processus. L’identification des différentes
la qualité des produits et des services. Elle per- activités permet de poser la question de leurs
met de réduire les prix grâce à la réduction valeurs. Si ces valeurs ajoutées n’apparaissent
des coûts. Tout cela conduit à la satisfaction du pas à l’analyse, il est conseillé de supprimer les
client. activités concernées.

 18
Introduction

‹‹Les performances réalisées des différentes façons d’atteindre un objectif


tout au long du processus doivent commun. En outre, les indicateurs clés de per-
être optimisées formance (KPI – Key Performance Indicators)
attachés au processus facilitent la comparaison
La conception de processus aide le personnel à
de la performance relative des différentes solu-
apprendre et à maîtriser toutes les contributions
tions. Ces évaluations internes ou externes faci-
qui se révèlent vraiment nécessaires. Cette dé-
litent le choix des meilleures pratiques.
marche permet de focaliser les analyses de per-
formance sur chaque contributeur et de trouver
des moyens organisationnels et technologiques ‹‹Le pilote de processus organise
spécifiques pour améliorer le processus. En fin
les niveaux d’alertes en cas d’incident
de compte, les changements permettront de
et en analyse les impacts
réduire les coûts et d’améliorer la qualité, tout
en réduisant tous les délais. Le pilote de processus est en charge de l’exé-
cution au jour le jour de ses processus. Au sein
‹‹Des processus visibles améliorent des différentes équipes processus, le pilote
la planification et les prévisions doit développer des voies et des moyens pour
la détection précoce des dysfonctionnements.
Des processus visibles et mesurables com- Il doit également développer des moyens orga-
plètent les sources traditionnelles de données nisés et ciblés de communication avec les autres
de planification. Le management peut prendre acteurs, en fonction de la nature de la situation.
en compte la performance organisationnelle et
les actions de changement dans la planification
à moyen et à long terme.
1.5.4 Les bénéfices pour les acteurs
des processus
‹‹Les processus permettent
de surmonter les obstacles ‹‹Les processus sécurisent
des frontières départementales et sensibilisent les acteurs
Beaucoup d’entreprises sont structurées en silos La connaissance de l’importance des contribu-
verticaux qui optimisent leurs activités locales. tions réalisées par chaque individu, conformé-
Une approche basée sur les processus met en ment aux objectifs et aux indicateurs, entraîne
évidence les liens opérationnels entre les dif- une sensibilisation vis-à-vis du travail effectué.
férentes entités de l’entreprise qui participent Cette connaissance met en exergue l’impor-
à satisfaire efficacement toutes les demandes.
tance de chaque poste et renforce l’importance
Une vision « processus » permet à une organi-
de l’expérience du client.
sation de se concentrer sur les interactions et
les transferts qui lui permettront d’améliorer
l’ensemble des processus et des performances. ‹‹Les processus permettent
une meilleure compréhension
‹‹L’approche processus facilite de la vue d’ensemble
le benchmarking interne et externe
Des processus documentés et bien compris dé-
des opérations
veloppent une prise de conscience des acteurs
Une approche processus basée sur les activités de l’interdépendance entre les activités, et donc
et non sur les structures permet la comparaison de l’importance de chacune d’elles en tant que

19 
Guide de la gestion des processus

facteur clé de succès pour la réussite globale de


l’entreprise. Concevoir des processus nécessite amélioration des processus

l’analyse des pratiques existantes et offre la pos- L’amélioration des processus (BPI) est une initiative
singulière ou un projet d’amélioration de l’alignement
sibilité d’identifier les lacunes dans la documen-
et de la performance d’un processus particulier avec la
tation de l’entreprise (procédures non décrites stratégie de l’entreprise et les attentes des clients. Le
ou obsolètes). BPI comprend la sélection, l’analyse, la conception et
la mise en œuvre du processus amélioré.
‹‹Les processus clarifient les exigences
d’un poste de travail
Il comprend la stratégie, les valeurs et la culture,
La connaissance du travail effectué permet de les structures et les rôles, un ensemble de pro-
concevoir des modules de formation adaptés cessus de bout en bout, les objectifs et indica-
aux besoins de chaque poste de travail. teurs associés, l’informatique, et les personnels.
Le niveau de progrès atteint peut être évalué à
‹‹Les processus permettent de définir travers le niveau de maturité en pilotage de la
précisément l’ensemble des outils performance par les processus.
appropriés à chaque acteur
Connaître les processus en détail aide à identi- alignement stratégique et organisationnel
fier avec précision toutes les ressources néces- L’alignement stratégique et organisationnel (EPM)
saires, sur le plan quantitatif (charge de travail) résulte de l’application des principes, des méthodes
et qualitatif (compétences). Cela optimise le et des processus dans une entreprise. L’EPM assure
poste de travail et sa documentation. l’alignement du portefeuille et de l’architecture
des processus de bout en bout avec la stratégie de
l’entreprise et les ressources.
1.6 Vue d’ensemble du BPM Il fournit également un modèle de gouvernance
appliqué à la gestion et à l’évaluation des initiatives
Le BPM fournit un moyen de se concentrer sur issues du BPM.
les résultats et constitue également un moyen
d’action.
Le tableau 1.3 (voir ci-contre) illustre trois grandes Le BPM peut également être considéré comme
applications du BPM. une amélioration continue qui peut être atteinte
par l’application d’un système de contrôle de la
Les initiatives peuvent être limitées dans leur boucle de rétroaction au jour le jour destinée à
portée, comme dans le cas d’un projet ciblé sur améliorer en permanence la qualité des proces-
l’amélioration des processus (BPI). Ceci peut sus individuels et le système d’alignement stra-
être réalisé par l’application du cycle de vie du tégique et opérationnel de l’entreprise.
BPM comme décrit dans le présent guide ou en
appliquant d’autres méthodes comme le Lean
Management ou Six Sigma.
amélioration continue des processus
Le BPM peut également prendre en compte un L’amélioration continue des processus est l’approche
champ plus vaste et englober différentes com- soutenue appliquée pour rendre les processus retenus
plus efficients et plus efficaces par l’application d’un
posantes d’une organisation… Ce résultat est
système de contrôle de la boucle de rétroaction
appelé alignement stratégique et organisation- parallèle et sensible.
nel (EPM, Enterprise Performance Management).

 20
Introduction

Tableau 1.3  Applications du BPM

Management des processus (BPM)

Amélioration des processus Alignement stratégique


Amélioration continue
(BPI, Business Process Improvement) et organisationnel
Application du BPM.
Application spécifique (essentiellement
orientée projet) : Principes et méthodes dans une
entreprise particulière pour aligner :
– sélection ;
– la gouvernance ;
– analyse ;
– le portefeuille ;
– conception et mise en œuvre ;
– l’architecture ;
– d’un processus particulier pour amélio-
rer sa conformité et sa performance. – des processus avec la stratégie
et les ressources de l’organisation.
Un système de contrôle et de feedback
Méthodes appliquées, par exemple : maintenu pour rendre les processus
concernés plus efficaces et efficients.
– méthodologie BPM (cycle de vie) ;
– Six Sigma ;
– Lean Management ; Niveau de maturité en pilotage
– Total Quality Management (TQM) , de la performance par les processus pour
– reengineering de processus ; mesurer le niveau standard atteint.
– amélioration de la performance ;
– analyse des coûts par activité (ACB,
Activity Based Costing).

1.7 Bibliographie3 Dwyer Tom, BPMInstitute’s State of Business Pro-


cess Management (Livre blanc), BPMInstitute,
1.7.1 Ouvrages 2004.

Brennan Kevin, A Guide to the Business Analysis Delphi Group, BPM 2003 Market Milestone Re-
Body of Knowledge® (Babok® Guide), Internatio- port (Livre blanc), Delphi Group, 2003.
nal Institute of Business Analysis, 2009.
Hammer Michael et Champy James, Reenginee-
Brocke Jan vom et Rosemann Michael, Hand- ring the Corporation – A Manifesto for Business
book on Business Process Management – Strate- Revolution, HarperCollins, 2003.
gic Alignment, Governance, People and Culture,
Mahal Artie, How Work Gets Done  –  Business
Springer, 2010.
Process Management, Basics and Beyond, Tech-
Davenport Thomas H., Process Innovation  – nics Publications LLC, 2010, p. 1-11.
Reengineering Work Through Information Tech-
Morris Daniel C. et Brandon Joel, Reengineering
nology, Harvard Business School Press, 1993.
Your Business, McGraw-Hill, 1994.

Muehlen Michael zur, Workflow-based Process


3 La présente bibliographie est proposée par l’ABPMP. Controlling  –  Foundation, Design, and Applica-
Elle est donc composée de références en langue
anglaise ou allemande. À la fin de l’ouvrage, il sera
tion of workflow-driven Process Information Sys-
proposé au lecteur une bibliographie francophone. tems, Logos, 2004.

21 
Guide de la gestion des processus

Osterloh Margit et Frost Jetta, Prozessmanagement 1.7.2 Articles


als Kernkompetenz – Wie Sie Business Reenginee-
Champlin Brett, “Business Process Management
ring strategisch nutzen können, Gabler Verlag, 2003.
Professionals”, in Business Process Management:
Parker B., Chambless L. et al., Data Management Profiting from Process, Burlton Roger T., Sams,
Maturity Model, McLean, 1995. 2001.

Porter Michael E., Competitive Advantage, Free Harmon Paul, “Evaluating an Organization’s


Press. 1985. Business Process Maturity”, in Business Process
Trends, mars 2004, vol. 2, n° 3.
Scheer August-Wilhelm, Abolhassan Ferri,
Jost Wolfram et Kirchmer Mathias (sous la Ko Ryan K. L., “A Computer Scientist’s Introduc-
direction de), Business Process Automation  –  tory Guide to Business Process Management
ARIS in Practice, Springer-Verlag, 2004. (BPM)”, in Crossroads, vol. 15, n° 15, été 2009.

Rummler Geary A., Serious Performance Consul- Rosemann Michael et Bruin Tonia de, “Applica-


ting  –  According to Rummler, ISPI and ASTD, tion of a Holistic Model for Determining BPM Ma-
2004. turity”, in Business Process Trends, février 2005.
Rummler Geary A., Rummler Rick et Ramias Alan, Rummler-Brache Group, “Business Process Ma-
White Space Revisited – Creating Value Through nagement in U.S. Firms Today”, étude comman-
Process, John Wiley & Sons Inc., 2010. dée par Rummler-Brache Group, 2004.
Spanyi Andrew, More for Less – The Power of Pro-
cess Management, Meghan-Kiffer Press, 2006. 1.7.3 Conférences
The Business Process Management Group, In Sinur Jim, “Leveraging the Three Phases of Pro-
Search of BPM Excellence  –  Straight from the cess Evolution”, présentation de Gartner Re-
Thought Leaders, Meghan-Kiffer Press, 2005. search, Process World, 2004.

 22
2
Le management
des processus
Le management des processus

Plan du chapitre

La vision du management des processus selon Gartner Inc. 27


Introduction 29
2.1 Qu’est-ce que le management des processus ? 29
2.2 Les concepts fondamentaux du Business Project Management 30
2.2.1  Le management des processus est une discipline de gestion 30
2.2.2 Correctement mis en œuvre, le management des processus
30
constitue une compétence interne de base
2.2.3 Le management des processus traite de la valeur délivrée
31
au client
2.2.4 Le management des processus porte sur les travaux menés
de bout en bout et sur l’orchestration des activités 35
entre les fonctions de l’entreprise
2.2.5 Le management des processus traite le « quoi », le « où »,
le « quand », le « pourquoi » et le « comment » du travail,
35
il s’intéresse également à celui « qui » est responsable
de son exécution
2.2.6  Les moyens par lesquels les processus sont définis
et représentés doivent être adaptés à leur objectif 37
et à leur utilisation
2.2.7 Les processus doivent être gérés selon un cycle en boucle
fermée afin de maintenir leur intégrité et de permettre leur 38
amélioration continue
2.2.8 Le management coordonné et proactif des processus exige
des investissements importants dans le développement 44
des capacités des activités internes de l’entreprise
2.2.9 Les capacités internes requises pour soutenir un management
des processus au niveau de l’entreprise sont développées 47
tout au long d’une courbe de maturité des processus
2.2.10 L a mise en œuvre d’un management des processus néces-
site l’introduction de nouveaux rôles dans l’organisation 59
de l’entreprise
2.2.11 L e management des processus n’est pas un cadre
70
réglementaire, une méthodologie ni un ensemble d’outils

25 
Guide de la gestion des processus

2.2.12 L a technologie joue un rôle de soutien, mais elle ne joue


pas un rôle de premier plan dans la mise en œuvre 71
d’un management des processus
2.2.13 L a mise en œuvre du management par les processus
est une décision stratégique qui exige un fort soutien 72
de la direction pour assurer sa réussite
2.3 L’approche globale pour implémenter le management
73
par les processus
2.3.1  Étape 1 : identifier et nommer les processus 74
2.3.2  Étape 2 : identifier les personnes responsables des processus 75
2.3.3  Étape 3 : décrire les processus 75
2.3.4  Étape 4 : mobiliser l’équipe de processus 76
2.3.5  Étape 5 : définir des indicateurs pertinents 77
2.3.6  Étape 6 : analyser périodiquement les processus 77
2.3.7  Étape 7 : développer et implémenter les plans d’action 78
2.4  Des éléments nouveaux à prendre en compte 78
2.4.1  La transformation digitale 79
2.4.2 Le Robotic Process Automation (RPA) 79
2.4.3  L’intelligence artificielle – Le Big Data – L’Internet des objets (IoT) 79
2.4.4 La version 2015 de la norme NF EN ISO 9001
79
(système de management de la qualité – exigences)
2.4.5  Le COSO – ERM 80
2.4.6  Le Règlement général pour la protection des données (RGPD) 80

 26
Le management des processus

La vision du management que « l’agilité de l’entreprise » ait été le maître


des processus selon Gartner Inc. mot du BPM durant ces dix dernières années,
peu d’organisations ont effectivement atteint
Au cours des cent dernières années, les avan- cet objectif. Bien que les grandes figures du BPM
cées dans le domaine de la gestion des proces- aient effectué des changements plus fréquents
sus ont été fondamentales pour le progrès des de leurs processus et qu’elles aient favorisé une
entreprises, des industries et des économies. culture de l’amélioration continue des proces-
Les disciplines relatives aux processus et à la sus, leurs processus en eux-mêmes ne sont pas
qualité ont notamment transformé le destin éco- encore conçus pour le changement. La mise en
nomique du Japon dans les décennies qui ont œuvre du changement continue d’être difficile,
suivi la Seconde Guerre mondiale. Ceci illustre car elle nécessite souvent des compétences
le fait qu’une meilleure gestion des processus techniques approfondies. Plus généralement,
peut offrir un levier économique efficace. il est à noter que ce sont toujours les cycles de
livraison des applications informatiques, et non
2011 a vu s’ouvrir une autre période de réflexion le rythme des affaires, qui influent sur l’adapta-
sur les processus. Selon Gartner Inc.1, cette pé- bilité des processus.
riode se distingue par des processus opération-
nellement agiles, et pas seulement normalisés et Il y a plusieurs raisons à cet échec d’adaptabilité.
efficaces. De l’avis de Gartner Inc., « l’excellence Tout d’abord, peu d’organisations ont identifié
opérationnelle » ne doit plus être mesurée sim- les processus qui ont vraiment besoin de deve-
plement de l’intérieur et basée sur des mesures nir plus agiles. Peu de chefs d’entreprise se sont
orientées vers l’efficacité. Les principes clés du posé les questions suivantes :
BPM doivent également souligner la visibilité,  « Quels signaux, dans nos travaux, indi-
la responsabilité et la capacité d’adaptation des queraient que le changement opérationnel
processus. Cette démarche a pour but d’optimi- pourrait être nécessaire ? Et comment pou-
ser en permanence les résultats. Elle doit éga- vons-nous contrôler l’environnement de ces
lement permettre de mieux répondre aux défis signaux ? »
d’un environnement d’affaires mondial diversifié.
 «  Quels événements (déclenchés en interne
et en externe) pourraient nous conduire à mo-
Pour répondre à ces défis, les entreprises doivent
difier la façon dont le travail est effectué ? »
améliorer leur capacité à anticiper et à répondre
à l’évolution des exigences du marché et des  «  Quels sont les aspects du travail qui
clients. Dans cette optique, elles souhaitent doivent spécifiquement changer et à quelle
que leurs opérations deviennent plus flexibles, fréquence ? »
compte tenu notamment de la fréquence des  « Qui devrait décider que le changement
événements perturbateurs dans le cadre de est approprié et quel changement spéci-
l’économie mondiale. Pourtant, en dépit du fait fique est nécessaire ? »

1 Gartner Inc., fondée en 1979, est une entreprise


 «  Comment pouvons-nous communiquer
américaine de conseil et de recherche dans le domaine sur le changement souhaité et s’assurer qu’il
des techniques avancées. est mis en œuvre ? »

27 
Guide de la gestion des processus

 « Comment pouvons-nous savoir si le chan- cela, les technologies avancées du BPM comme
gement a atteint le résultat souhaité ? Et s’il les modèles explicites, les flux de données en
ne l’est pas, peut-on annuler facilement la temps réel, la virtualisation, les médias sociaux
modification ? » et l’analyse statistique peuvent être inclus pour
coordonner (et non pas automatiser) les inte-
En outre, il est avéré que la plupart des organi-
ractions entre ressources, prioriser les travaux
sations continuent de se concentrer sur de pe-
et rendre le processus et les efforts individuels
tites améliorations apportées à des processus
transparents.
structurés, alors que la plus grande opportunité
de différenciation des processus se trouve dans En intégrant les techniques modernes du BPM (tels
le travail d’intensification de la connaissance. Le que l’autonomisation des personnes qui travaillent
travail effectué par les « travailleurs du savoir » au plus proche du domaine de l’expérience client)
est en grande partie non structuré : le travail sur et les technologies, les entreprises peuvent deve-
la connaissance n’est pas systématique et il n’est nir plus sensibles à l’évolution des exigences du
pas non plus effectué d’une manière prévisible marché. Le BPM concerne de plus en plus la pro-
et séquentielle. motion de bonnes habitudes de travail et non plus
seulement la standardisation des processus pour
Ce travail sur la connaissance implique une accroître l’efficacité au sein des organisations.
recherche, une analyse, des niveaux élevés
d’expertise et de jugement, une collaboration, La mise en œuvre d’un BPM est difficile. Les princi-
une évaluation des risques, de la créativité, des paux problèmes liés à tout changement significa-
capacités d’investigation, de négociation et de tif concernent les barrières humaines (notamment
communication… et plus encore ! Ces carac- l’inertie des acteurs et leur refus de renoncer aux
téristiques l’ont largement défavorisé face aux avantages acquis). Les travailleurs du savoir sont
« avantages » de l’automatisation informatique, parmi les plus résistants à l’amélioration des pro-
et ceci pour encore des décennies. Cela ne peut cessus. Ils y voient une diminution de leur exper-
pas continuer. Pourquoi ? Parce que les princi- tise et une uniformisation de vue. De longue date,
pales économies mondiales dépendent de la cette attitude reflète des perceptions erronées de
réussite des travailleurs du savoir. Ces écono- l’amélioration des processus. L’amélioration des
mies sont toutes fondées sur les services (si l’on processus ne signifie pas toujours rendre tout tra-
excepte pour l’instant les activités agricoles et vail routinier.
celles à vocation industrielle).
Une grande partie des efforts du BPM consistent
Les industries basées sur les services dépendent à piloter la performance globale du processus
de la mobilisation des connaissances. Par consé- de bout en bout, et pas seulement à augmen-
quent, les organisations doivent commencer à ter les contrôles sur les activités et les tâches
appliquer des techniques de gestion des pro- individuelles. Pour atteindre l’agilité opération-
cessus pour mieux soutenir et coordonner ces nelle, la culture et les attitudes de l’organisation
domaines d’activité plus déstructurés. doivent également changer. Le changement
dans les pratiques de pilotage du BPM n’est pas
Ces activités sont spécifiques et particulières car facile, mais il peut avoir des conséquences de
le travail sur la connaissance est intrinsèquement grande envergure.
complexe et défie la pensée processus tradition-
nelle. L’application du BPM aux domaines centrés Le BPM est un voyage, pas une destination. L’adop-
sur la connaissance ne signifie pas que l’on exige tion du BPM renforce l’avantage concurrentiel des
la mise en place de structures et de mécanismes entreprises bien positionnées sur leur marché.
de reproductibilité de ces activités. Au lieu de Les entreprises centrées sur le BPM bénéficient

 28
Le management des processus

d’un meilleur alignement de leurs opérations sur  le management des processus traite de la
la stratégie, d’une plus grande agilité opération- valeur délivrée au client ;
nelle, d’un contrôle de conformité des activités
moins intrusif et bien sûr, d’une plus grande effica-  le management des processus porte sur les
travaux menés de bout en bout et sur l’or-
cité. Commencez votre voyage aujourd’hui !
chestration des activités entre les fonctions
de l’entreprise.
Introduction  le management des processus traite le
Ce chapitre présente les définitions et les «  quoi  », le «  où  », le «  quand  », le «  pour-
concepts généraux de gestion des processus quoi » et le « comment » du travail, il s’inté-
qui fournissent le socle essentiel à la lecture de resse également à celui « qui » est respon-
la suite du BPM CBOK®. sable de son exécution ;

 les moyens par lesquels les processus sont


définis et représentés doivent être adaptés
2.1 Qu’est-ce que le management aux besoins et à l’utilisation qui en est faite ;
des processus ?
 les processus doivent être gérés selon un
Par définition, le management des processus cycle en boucle fermée afin de maintenir
est une discipline de gestion qui traite les pro- leur intégrité et de permettre leur amélio-
cessus comme un actif. Cette définition présup- ration continue ;
pose que les objectifs organisationnels peuvent
être atteints grâce à la définition, à la construc-  la gestion coordonnée et proactive des pro-
cessus requiert des investissements impor-
tion, au contrôle et à l’objectif d’amélioration
tants dans le développement des capacités
continue des processus.
internes à l’entreprise ;
Cette définition de la gestion des processus2
constitue un bon début. Mais pour vraiment
 les capacités internes requises pour soutenir
un management des processus au niveau de
comprendre ce qu’est le BPM, il doit être appré- l’entreprise sont développées tout au long
hendé à travers un certain nombre de points de d’une échelle de maturité des processus ;
vue. Ce qui suit introduit plusieurs concepts de
base du BPM qui seront développés par la suite.  la mise en œuvre d’un management des
processus nécessite l’introduction de nou-
Ces concepts de base sont les suivants : veaux rôles dans l’organisation ;
 le management des processus est une dis-
cipline de gestion ;  le management des processus n’est pas un
cadre réglementaire, une méthodologie, ni
 correctement mis en œuvre, le manage- un ensemble d’outils ;
ment des processus constitue une compé-
tence interne de base ;  la technologie joue un rôle de soutien, mais
elle ne joue pas un rôle de premier plan dans
la mise en œuvre d’un management des pro-
2 Les Anglo-Saxons utilisent très souvent le terme de cessus ;
processus d’affaires (business process). Le processus
d’affaires correspond au processus opérationnel  la mise en œuvre d’un management des
en France. Pour éviter toute ambiguïté, nous avons processus est une décision stratégique qui
généralement traduit business process par le terme
nécessite un fort soutien de la part de la
processus qui englobe toutes les natures de processus
(opérationnel, support, pilotage). direction pour assurer sa réussite.

29 
Guide de la gestion des processus

2.2 Les concepts fondamentaux d’un ensemble de connaissances compre-


du Business Project nant des principes et des meilleures pra-
tiques pour guider une organisation dans le
Management développement de cette approche.
2.2.1 Le management des processus 2. Cet ensemble de connaissances peut être
est une discipline de gestion appliqué à toute organisation (qu’elle soit
à but lucratif, à but non lucratif ou qu’il
Le mot «  management  » rappelle le mot fran- s’agisse d’une entité gouvernementale)
çais «  ménagement  » qui signifie  «  l’art de la dans le but d’orienter les ressources vers
conduite, de la direction » et la locution latine des objectifs stratégiques.
manu agere qui signifie  «  à conduire par la 3. La gestion efficace des processus exige la
main ». Il décrit l’acte de diriger tout ou partie participation de l’ensemble de l’organisa-
d’une organisation à travers le déploiement de tion (y compris de la direction générale au
ressources humaines, financières, matérielles et travers des managers opérationnels), dans
intellectuelles. Le management tend vers l’ac- toutes les fonctions et tous les rôles. Par-
complissement des objectifs fixés – spécifique- faitement réussie, la mise en œuvre d’un
ment et particulièrement vers la maximisation management des processus vient s’ancrer
de la valeur pour le client – et ce faisant vers un dans la culture de l’organisation et définit la
retour sur investissement pour les actionnaires. façon dont les opérations sont menées.
Une « discipline » est un ensemble de connais-
sances qui traite des principes et des pratiques 2.2.2 Correctement mis en œuvre,
généralement acceptés dans un domaine spé- le management des processus
cifique. Une «  discipline de gestion  » est donc constitue une compétence
un ensemble de connaissances qui traite des interne de base
principes et des pratiques de la gestion d’entre-
prise. Elle précise les principes et les pratiques En s’appuyant sur la définition du management
qui dirigent la gestion des ressources de l’entre- des processus en tant que discipline de gestion,
prise vers les objectifs fixés. on déduit implicitement que les organisations qui
l’ont mis en œuvre avec succès ont la capacité de
Le management des processus est une discipline gérer efficacement leurs processus. En  d’autres
de gestion qui présuppose que les objectifs termes, ces organisations ont développé une
organisationnels peuvent être atteints plus aisé- capacité en management des processus.
ment grâce à une gestion basée sur les proces-
Dans ce contexte, une capacité désigne un en-
sus de l’organisation. Défini dans ce contexte, le
semble de processus, de personnes et de tech-
management des processus est un ensemble de
nologies qui fournissent de la valeur en accord
connaissances utilisé pour établir les principes
avec la réalisation des objectifs stratégiques.
et les pratiques nécessaires à l’orientation de la
gestion des ressources selon ce présupposé. Pour avoir la capacité de gérer efficacement les
processus (c’est-à-dire pour avoir une capacité
La pertinence de l’introduction d’un manage- en management des processus), une organisa-
ment des processus en tant que discipline de tion doit posséder en son sein les processus,
gestion est triple : les personnes et les technologies nécessaires.
1. Le management des processus n’est pas une Autrement dit, l’audit de la capacité en mana-
méthode prescrite, ni un outil utilisé complè- gement des processus d’une organisation doit
tement par une organisation. Il s’agit plutôt mettre en évidence :

 30
Le management des processus

 les processus qui eux-mêmes prennent en 2.2.3 Le management des processus


charge la gestion des processus. Par exemple, traite de la valeur délivrée
une organisation doit posséder des proces- au client
sus qui permettent :
Le postulat de départ du management des pro-
hhla définition et la conception des processus,
cessus est que les objectifs organisationnels
hhla construction et le déploiement des
peuvent être obtenus par une gestion ciblée des
processus,
processus. Peu importe si une organisation est à
hhle suivi et le contrôle de l’exécution des
but lucratif, sans but lucratif, ou une entité gou-
processus,
vernementale. Son objectif principal est d’offrir
hhl’amélioration continue des processus
de la valeur au client sous la forme de produits
dans le temps, nonobstant les change-
et de services. C’est vers ce but que tous les ob-
ments internes et externes et en réponse
jectifs de l’organisation doivent tendre.
à leur existence ;
Tous les programmes de MBA (Master of Busi-
 les rôles spécifiques (les personnes) qui
ness Administration, maîtrise en administration
s’impliquent dans le management des pro-
cessus. Cet aspect peut inclure (sans qu’ils y des affaires) posent comme principe que le but
soient limités) : premier d’un organisme à but lucratif est d’offrir
un retour sur investissement pour les action-
hhles architectes de processus respon-
naires. Ceci ne se produit tout simplement pas
sables de la définition et de la concep-
si les clients ne perçoivent pas rapidement la
tion des processus,
valeur fournie par les produits et/ou les services
hhles analystes responsables de la construc-
de l’organisation. Encore une fois, le but princi-
tion, du déploiement, du suivi et de l’opti-
pal de l’organisation est d’offrir une valeur au
misation des processus,
client sous la forme de produits et de services.
hhles pilotes de processus responsables
La valeur pour l’actionnaire ne se crée qu’à par-
de l’exécution de bout en bout des pro-
tir de ce mécanisme.
cessus vis-à-vis des objectifs de perfor-
mance définis et, finalement, de la four- Défini simplement, un processus est un en-
niture de la valeur au client ; semble d’activités qui transforment une ou plu-
sieurs entrées en une sortie spécifique (produit
 les technologies spécialisées qui sont dé­
ou service). Cette sortie spécifique fournit de la
ployées pour appuyer le management
des processus. Ces technologies offrent valeur à un client. Les objectifs organisationnels
des fonction­nalités qui permettent : peuvent donc être atteints grâce à leur gestion
spécifique (voir figure 2.1).
hhde définir des processus dans le contexte
de l’architecture d’entreprise globale, Pour ceux qui débutent dans le management
hhde concevoir les processus pour le dé- des processus, ou pour ceux qui n’en ont pas
ploiement, une compréhension complète, l’énoncé selon
hhd’exécuter les processus dans les opéra- lequel «  les objectifs organisationnels peuvent
tions, être atteints grâce à une gestion spécifique
hhde piloter les processus en fonction des des processus » peut sembler audacieux. Mais
objectifs de performance, quand cet énoncé est précisément décomposé
hhd’analyser les processus pour identifier et et analysé, sa logique est perceptible :
valider les opportunités d’amélioration ;
 les organisations existent pour offrir de la
hhde gérer et de contrôler le changement valeur aux clients en termes de produits ou
des processus. de services ;

31 
Guide de la gestion des processus

 tous les objectifs de l’organisation doivent  le management des processus établit les
donc « suivre à la trace » la fourniture de la moyens par lesquels les processus sont
valeur au client ; gérés ;
 les processus sont les véhicules par les-  par conséquent, le management des pro-
quels les produits et services sont créés et cessus est un moyen d’atteindre les objec-
livrés au client ; tifs organisationnels.

Figure 2.1  Schéma simplifié d’un processus

Figure 2.2  Processus « concevoir et livrer une voiture au client »

 32
Le management des processus

Il est important de comprendre, dans cette ré- Le fournisseur de la structure de fabrication


flexion, que le « client » est entièrement dépen- est le service « Recherche et Développement ».
dant du contexte de l’entreprise qui est analysée. Enfin, la valeur est fournie sous la forme de spé-
La notion de client externe à l’entreprise est gé- cifications de conception (voir figure 2.3).
néralement clairement reconnue. Par exemple :
Dans l’exemple suivant, l’organisation des sys-
 les clients d’un fabricant de pneus sont les tèmes d’information au sein d’une entreprise
constructeurs automobiles et les personnes
pharmaceutique fournit des services aux autres
qui conduisent des voitures ; secteurs d’activité. Chacun de ces services est
 les clients d’un fournisseur de services finan- livré aux secteurs d’activité à travers des proces-
ciers sont les individus et les entités commer- sus réalisés par le service informatique. Cette re-
ciales qui épargnent et investissent de l’argent. lation client/fournisseur est illustrée ci-après
(voir figure 2.4).
Le concept de client est moins évident à discer-
ner lorsqu’il s’agit de fonctions au sein d’une La leçon principale de ces exemples et le concept
même entreprise. Dans le schéma ci-avant (voir clé du management des processus sont que les
figure 2.2), les moteurs, les transmissions et les processus apportent de la valeur au client sous
châssis sont conçus par le service « Recherche et la forme de produits et de services. Le manage-
Développement  ». Ils sont fabriqués par l’usine ment des processus consiste en l’optimisation
et montés dans les ateliers d’assemblage. des moyens par lesquels cette valeur est délivrée.

Si le champ est bien établi autour de l’organisa- Les organisations qui réussissent dans le mana-
tion de la fabrication (et pour le bien de l’analyse), gement des processus sont celles qui impriment
l’organisation de la fabrication est imaginée et qui favorisent une culture de l’orientation
comme une entité organisationnelle indépen- client à tous les collaborateurs de l’entreprise,
dante. Le client de la structure de fabrication depuis le niveau opérationnel jusqu’aux éche-
est le service d’assemblage et les produits livrés lons les moins élevés de celle-ci au travers des
sont les moteurs, les châssis et les transmissions. rôles qui leur sont affectés.

Figure 2.3  Notion de relation « client interne »

33 
Guide de la gestion des processus

Figure 2.4  Relation client/fournisseur de la direction de l’informatique vers les autres entités

Figure 2.5  Les deux visions de l’organisation : fonctionnelle et processus

 34
Le management des processus

2.2.4 Le management des processus  le management fonctionnel assure l’exécu-


porte sur les travaux menés tion de la myriade de disciplines fonction-
de bout en bout et sur nelles nécessaires pour produire les produits
l’orchestration des activités et les services fournis par l’organisation ;
entre les fonctions  le management des processus assure la
de l’entreprise coordination du travail entre ces multiples
fonctions, afin que l’organisation puisse four-
Une fonction est une classification du travail
nir ses produits et ses services de la manière
mise en place par une organisation. Elle est
la plus efficace possible.
basée sur une compétence particulière ou une
expertise professionnelle. Par exemple, les
ventes, la finance, la fabrication, l’approvision- 2.2.5 Le management des processus
nement et la gestion de la relation client sont
traite le « quoi », le « où »,
toutes des fonctions métier classiques. Dans ce
le « quand », le « pourquoi »
contexte, une fonction de l’entreprise peut être
considérée comme un « centre d’excellence » :
et le « comment » du travail,
un regroupement de personnes et d’outils spé- il s’intéresse également
cialisés dans une profession, dans une discipline à celui « qui » est responsable
ou dans un domaine d’expertise particulier. de son exécution
Si l’on considère qu’un processus est un en- Dans de nombreuses organisations, la visibi-
semble d’activités qui transforment une ou plu- lité et la compréhension des processus sont
sieurs entrées en une fourniture (produit ou ser- souvent facilitées par des représentations gra-
vice) de valeur pour le client, il va de soi que la phiques des activités dans des boîtes enchaî-
plupart des produits et des services complexes nées séquentiellement (voir figure 2.6 ci-après).
nécessitent la contribution de plusieurs fonc-
tions de l’entreprise. Si l’on s’interroge avec un certain recul sur les
informations qui sont communiquées dans ce
Le schéma ci-avant (voir figure 2.5) illustre : schéma, on découvre qu’elles répondent sim-
 les activités exercées par des fonctions qui plement à la question : « Qui fait quel travail ? »
disposent d’une expertise spécialisée ; Même si cette réponse peut se révéler extrême-
ment utile, elle peut également laisser subsister
 les séquences d’activités orchestrées au tra-
vers de multiples fonctions de l’entreprise un certain nombre de questions en suspens :
et qui constituent un processus.  « Quand le travail est-il réalisé ? »
La gestion de bout en bout des processus et l’or-  «  Quels matériaux ou quelles entrées d’in-
chestration maîtrisée des activités au travers de formation sont nécessaires ? »
multiples fonctions de l’entreprise est l’essence  «  Quels livrables et quels objets sont pro-
même de la gestion des processus. C’est ce qui duits ? »
la différencie de la gestion fonctionnelle tradi-
 « Où est réalisé le travail ? »
tionnelle. Aujourd’hui, au sein des organisations
complexes, les disciplines du management  « Où les livrables et les objets sont-ils stoc-
kés ? »
des processus et du management fonctionnel
doivent cohabiter et travailler ensemble pour  « Pourquoi le travail est-il réalisé ? »
que l’organisation reste compétitive et viable :  « À qui profite la production finale ? »

35 
Guide de la gestion des processus

Figure 2.6  Ensemble des prestations assurées par chaque entité de l’organisation concernée par le processus

Un processus correctement défini indique le  les transitions d’état détaillant les différentes
« quoi », le « où », le « quand », le « pourquoi » étapes de développement du produit à
et le « comment » d’un travail réalisé. Il indique mesure qu’elles progressent et qu’elles sont
également « qui » est responsable de son exé- transformées par le processus ;
cution. Une définition de processus bien struc-
 les événements créés à la fois de manière
turée fournit un bon niveau de visibilité et de interne et en externe au processus et la fa-
détail aux différents utilisateurs de cette infor- çon dont ces événements déclenchent les
mation. Potentiellement, ceci doit se faire à tous diverses activités et les enchaînements qui
les niveaux de l’organisation. Si les schémas à constituent le processus ;
enchaînements séquentiels sont souvent des
éléments essentiels d’une définition complète
 la décomposition du processus illustrant la
façon dont il se découpe en unités de plus
des processus, de nombreuses autres représen- en plus petites de travail, du plus haut ni-
tations doivent finalement les compléter. veau de la tâche à son niveau le plus fin ;
Parmi les éléments complémentaires, souvent  les attentes de performance détaillant l’enga-
créés et maintenus, on trouve ceux qui repré- gement vis-à-vis du client à l’égard du produit
sentent : ou de la prestation de service et les différents
indicateurs de performance établis et mesu-
 le contexte métier, y compris les capacités
internes que le processus prend en charge, rés tout au long du processus afin de s’assurer
et la façon dont le processus contribue à la que ces engagements soient respectés ;
livraison des produits ou services à un client  la structure organisationnelle et les descrip-
externe ; tions de la façon dont les différentes fonctions
et rôles au sein de l’organisation sont réunis
 le contexte processus, y compris les fournis- pour soutenir l’exécution du processus ;
seurs et les entrées, les sorties et les clients,
les événements déclencheurs et finaux, les  la fonctionnalité du SI et la façon dont cette
contrôles du processus, les ressources im- fonctionnalité est mise à profit pour soute-
pliquées et les objectifs de performance ; nir l’exécution du processus.

 les transactions détaillant le passage des Il faut retenir que la gestion complète d’un proces-
produits entre les fonctions et les rôles au sus de bout en bout nécessite sa compréhension
sein d’une organisation ainsi qu’entre l’or- globale. Cette compréhension doit s’étendre bien
ganisation, les fournisseurs et les clients ; au-delà du «  comment  » le travail est fait. Il  faut

 36
Le management des processus

également s’interroger sur les points suivants :  l’équipe chargée de la continuité d’activités
«  Quel travail est fait  ?  », «  Quand  ?  », «  Où  ?  », et de la récupération des désastres s’ap-
«  Pourquoi  ? » et «  Par qui  ? ». Une méthode de puie sur des définitions de processus pour
management des processus doit tenir compte des comprendre les capacités critiques, les pro-
moyens grâce auxquels cette compré­hension glo- cessus et les fonctions sous-jacentes qui
bale est facilitée. doivent être rétablis pour maintenir la via-
bilité commerciale après une catastrophe ;
2.2.6 Les moyens par lesquels  l’équipe chargée de la conformité s’appuie
les processus sont définis et sur des définitions de processus pour s’as-
représentés doivent être adaptés surer que l’organisation se conforme à la ré-
à leur objectif et à leur utilisation glementation externe et pour comprendre
quels processus et quelles procédures spé-
Le développement et la maintenance de la défi- cifiques doivent être examinés en cas de
nition d’un processus qui pourrait répondre à changement réglementaire ;
toutes les questions imaginables («  Quel travail
est fait ? », « Quand ? », « Où ? », « Pourquoi ? »
 le directeur technique s’appuie sur des défi-
nitions de processus pour soutenir le déve-
et « Par qui ? » pour chaque rôle potentiel dans loppement et le maintien de la feuille de
une organisation) exigeraient un investissement route de la technologie d’entreprise ;
significatif en temps et en ressources. À supposer
que cela soit possible, le coût de développement  un manager fonctionnel s’appuie sur des
définitions de processus pour s’assurer de
et le maintien d’un tel modèle excéderaient pro-
la couverture complète du matériel de sup-
bablement de loin la valeur tirée de cet effort.
port pour l’intégration, la formation et l’acti-
Si chaque représentation est valide d’un point vité de son personnel ;
de vue général, il incombe à la (aux) personne(s)  une équipe d’analyse d’entreprise s’appuie
responsable(s) de développer et de maintenir sur des définitions de processus pour identi-
la définition du processus ainsi que de com- fier les cas où l’investissement technologique
prendre quelles représentations sont néces- fournit un retour sur investissement positif ;
saires pour répondre aux besoins de l’entre-
 une équipe de développement informa-
prise. En d’autres termes, il est prudent de tique s’appuie sur la définition de processus
comprendre quel objectif la définition du pro- pour comprendre comment les spécifica-
cessus doit servir et de mettre l’accent sur la tions et la conception des systèmes d’infor-
construction et la maintenance des seules re- mation supportent l’activité de l’entreprise ;
présentations qui soutiennent cet objectif.
 une application workflow s’appuie sur une dé-
Considérez par exemple les besoins qu’une dé- finition de processus pour orchestrer automa-
finition de processus pourrait supporter et les tiquement des activités entre les opération-
différentes représentations de processus néces- nels et d’autres applications fonctionnelles
saires pour supporter chaque besoin : dans un environnement de production.

 l’équipe de direction s’appuie sur les défi- Même si chacun des besoins de l’entreprise ci-
nitions de processus pour supporter l’ana- dessus est pris en charge par l’existence de défini-
lyse de la chaîne de la valeur. Cette analyse tions de processus, dans chaque cas, le besoin en
aboutit à l’établissement d’objectifs straté- information et la représentation la plus appropriée
giques nouveaux et modifiés ; de cette information sont différents.

37 
Guide de la gestion des processus

Ce que l’on doit retenir, c’est que la définition


d’un processus doit être adaptée à son objectif
et à son utilisation :
 l’adaptation à l’objectif implique que la
définition du processus contienne toutes
les informations nécessaires pour répondre
aux questions « Qui ? », « Quoi ? », « Où ? »,
« Quand ? », « Pourquoi ? » et « Comment ? »
qu’elle doit aborder ;
 l’adaptation à l’utilisation implique que la
définition du processus soit structurée de
façon à représenter cette information de la
Figure 2.7  La roue de Deming :
manière la plus efficace et efficiente possible
Plan, Do, Check, Act (PDCA)
en tenant compte des besoins du public visé.
La mise en œuvre pratique d’un cycle de vie
2.2.7 Les processus doivent être gérés des processus peut varier considérablement.
selon un cycle en boucle fermée Elle dépend également du cadre dans lequel
afin de maintenir leur intégrité elle est effectuée.
et de permettre leur À une extrémité du spectre, le cycle de vie peut
amélioration continue être appliqué séparément à des processus qui
sont définis, mis en œuvre et gérés indépen-
Les organisations matures au niveau de l’ap- damment les uns des autres. On retrouve sou-
proche BPM gèrent leurs processus selon un vent cette pratique dans des actions ponctuelles
cycle en boucle fermée qui couvre la planifi- d’amélioration des processus et au sein d’orga-
cation, la conception, la mise en œuvre, l’exé- nisations où la méthode d’architecture des acti-
cution, la mesure, le contrôle et l’amélioration vités et des processus (et, par conséquent, les
continue des processus. concepts d’interopérabilité et de réutilisation
des composants d’architecture) n’a pas atteint
La littérature de BPM regorge d’exemples de
son niveau de maturité.
cycles de vie de processus qui décrivent cette
approche de gestion en boucle fermée. Indé- À l’autre extrémité du spectre, le cycle de vie
pendamment du nombre de phases du cycle de peut être appliqué à un ensemble de processus
vie des processus et des libellés utilisés pour les où la maîtrise de l’ingénierie, du déploiement et
décrire, la grande majorité peut être assimilée de la gestion de la coordination de nombreux
au cycle « Plan, Do, Check, Act » (PDCA) rendu processus opérationnels couvrant plusieurs
populaire par le Dr  William  Edwards  Deming organi­sations fonctionnelles sont les éléments
dans les années cinquante. qui conduisent finalement à optimiser la valeur
fournie au client. On trouve ce niveau d’applica-
En raison de sa simplicité, de sa célébrité et de tion du cycle de vie dans les organisations qui
l’absence de lien avec toute méthodologie ou ont investi avec succès dans une mise en œuvre
tout cadre spécifique et commercial, le cycle de du management par processus au niveau de
vie PDCA sera ici utilisé dans notre analyse du l’entreprise selon une méthode d’architecture
cycle de vie des processus et du management des activités et des processus complètement
du cycle de vie. maîtrisés.

 38
Le management des processus

Dans ce qui suit, le cycle de vie de processus  l’entrée ou les entrées du processus, l’évé-
PDCA est appliqué à un seul processus, comme nement ou les événements qui peuvent dé-
cela est le cas dans le développement ou l’amé- clencher l’exécution du processus, ainsi que
lioration d’un processus. les canaux par lesquels ces déclencheurs
peuvent se produire ;
La phase Plan (Prévoir)
 l’existence de contrôles tels que la régle-
L’objectif de la phase Plan du cycle de vie PDCA est de s’as- mentation externe ou les politiques et
surer que le contexte du processus commercial ainsi que la règles internes qui contraignent la concep-
conception du processus interne sont en ligne avec les objec-
tifs stratégiques de l’organisation. tion du processus et son exécution ;

 les objectifs actuels de performance (effica-


cité et efficience, en supposant que le pro-
cessus existe déjà) ;

 les objectifs futurs de performance (effica-


cité et efficience).

Une fois que le contexte commercial est établi, la


conception du fonctionnement interne du pro-
cessus peut commencer. Cette étape est cru-
ciale dans la définition : des livrables à produire,
du travail à effectuer, du moment où le travail
est effectué, par qui et avec quelles contraintes.
Un processus bien conçu doit, a minima, être
apte à produire de façon claire :

 les activités qui composent le processus ;


La définition du contexte commercial est le
moyen de s’assurer d’une bonne compréhen-
 les différents livrables et les objets qui sont
produits pendant l’exécution du processus et
sion de la façon dont le processus se rapporte à les différents états par lesquels ils passent ;
son environnement externe. En d’autres termes,
cette étape critique est effectuée pour s’assurer  les organisations, les fonctions et les rôles
de la compréhension de la portée du processus. qui participent à l’exécution des processus ;
A minima, les informations suivantes sont prises  les systèmes d’information utilisés pour
en compte : soutenir l’exécution des processus ;
 le client du processus ;  les divers endroits où les activités sont ef-
 la sortie du processus et une compréhension fectuées et où les livrables et les éléments
claire des raisons pour lesquelles la sortie du liés au processus sont stockés ;
processus apporte de la valeur au client ;
 les événements spécifiques qui pilotent le
 comment le processus et les résultats de pro- processus d’exécution ;
cessus s’alignent avec la mission de l’organi-
sation et appuient ses objectifs stratégiques  les règles de gestion qui contraignent l’exé-
cution du processus ;
(c’est-à-dire comment, dans le contexte, le
processus s’inscrit dans une architecture  les indicateurs de performance du proces-
globale des processus) ; sus et les points de mesure.

39 
Guide de la gestion des processus

En outre, un processus bien conçu détaille les La phase Do (Faire)


relations entre les composants des processus
L’objectif de la phase Do du cycle de vie PDCA est de déployer
mentionnés ci-dessus. Il doit, par exemple, ré- le processus selon les spécifications définies dans la phase
pondre aux questions suivantes : Plan et de consacrer le processus aux besoins opérationnels.
 « Quels rôles sont responsables de l’exécu-
tion des activités ? »
 «  Quelles sont les activités qui produisent
des livrables ? »
 «  Quels sont les événements qui dé-
clenchent les activités ? »
 « Quelles sont les activités exécutées dans
quels endroits ? »
 « Quels produits livrables sont stockés dans
quels endroits ? »
 « Quels systèmes d’information soutiennent
quelles activités ? »
La réussite de la phase Plan :
 permet une compréhension claire de la façon
dont le processus supporte la mission organi-
La mise en œuvre du processus peut prendre
sationnelle (en d’autres termes, elle permet la
de nombreuses formes, en particulier :
confirmation que la sortie du processus contri-
bue, soit directement soit indirectement, à la  la création de nouveaux rôles et de nou-
proposition de valeur pour le client) ; velles responsabilités ou la modification de
ceux qui existent déjà ;
 assure que la conception du processus in-
tègre la vision organisationnelle (en d’autres  le développement ou la restructuration des
termes, s’il est déployé tel qu’il a été conçu, organisations fonctionnelles ;
il assure que le processus répond aux at-  l’élaboration ou l’amélioration des systèmes
tentes de performance que l’on peut ratta- d’information, incluant les applications fonc-
cher aux objectifs d’efficience et d’efficacité tionnelles et les processus, ainsi que l’auto-
de l’organisation). matisation des workflow ;

Dans les organisations qui n’ont pas la capa-  le développement et le déploiement d’ou-
cité de s’engager dans une planification adé- tils de support à l’exploitation, tels que les
quate, l’élaboration du processus est guidée procédures d’exploitation normalisées, les
par l’hypothèse et l’intuition. Ces organisations aides à l’emploi et les guides à destination
souffrent souvent d’un mauvais alignement, de des utilisateurs du système ;
querelles politiques, «  d’incendies  » à éteindre  l’introduction de nouveaux canaux de contact
d’un point de vue opérationnel, de chaînes de clients ainsi que les points de contact ;
valeurs mises à mal par des silos fonctionnels,  la création et la mise en œuvre de méca-
d’une vision du personnel déconnectée de celle nismes de suivi de la performance des pro-
du management et d’une incapacité à piloter le cessus, de tableaux de bord de performance
progrès. et de mécanismes d’escalade.

 40
Le management des processus

Une fois le processus déployé en exploitation, la Tel que défini ci-dessus et illustré dans la fi-
phase Do du cycle de vie PDCA s’intéresse aussi gure 2.8, un processus est un ensemble d’activi-
à l’exécution effective du processus. En d’autres tés qui produit une sortie spécifique (produit ou
termes, il est nécessaire de s’assurer que : service) qui crée de la valeur pour le client.
 le processus est déclenché par les événe- Cette définition revêt à la fois un aspect interne
ments initiateurs ;
(l’ensemble d’activités) et un aspect externe
 les entrées du processus arrivent ; (valeur pour le client). La performance du pro-
 les activités sont exécutées ; cessus doit donc être suivie de ces deux points
 les sous-produits livrables sont développés ; de vue.
 les sorties du processus sont produites et
livrées. Les mesures de performance, recueillies à l’exté-
rieur de l’organisation ou auprès du client, sont
La phase Check (Vérifier)
généralement considérées comme des mesures
L’objectif de la phase Check du cycle de vie PDCA est de dé- d’efficacité et sont conçues pour répondre à la
ployer le processus selon les spécifications définies dans la
question  : «  Sommes-nous en train de faire les
phase Plan et de mesurer la performance du processus par
rapport aux attentes. bonnes choses ? » Ces mesures sont mises en
place pour s’assurer que les besoins et les at-
tentes du client soient constamment satisfaits.

Les mesures de performance recueillies à l’inté-


rieur de l’organisation ou auprès des acteurs
des opérations internes sont généralement
considérées comme des mesures d’efficience
et sont conçues pour répondre à la question :
« Sommes-nous en train de faire les choses cor-
rectement ? »

Ces mesures sont mises en place pour surveiller


la performance des processus par rapport au
délai et au coût.

Figure 2.8  L’objectif d’un processus est de fournir une prestation conforme aux souhaits du client

41 
Guide de la gestion des processus

Une définition de processus bien architecturée  le coût : par exemple, le coût de la main-
dans la phase Plan est la clé pour obtenir des d’œuvre, le coût du matériel, les frais géné-
mesures utiles dans la phase Check. Comme le raux et le coût de reprise ;
montre la figure  2.9, les attentes du client par
 la satisfaction client : par exemple, la mise
rapport au produit ou au service pilotent les en phase de la perception du produit ou du
objectifs de performance de processus. service avec les attentes du client.
Ces objectifs de performance au niveau le plus
élevé sont à leur tour décomposés en objectifs La phase Act (Réagir)
de performance sous-jacents qui peuvent être L’objectif de la phase Act du cycle de vie PDCA est de faire des
mis en place au niveau fonctionnel et opération- constats et de réagir en conséquence pour traiter les données
nel. En théorie : de performance collectées dans la phase Check. Cette phase
permet de maintenir l’intégrité du processus malgré l’instabi-
 si tous les objectifs opérationnels sont at- lité et l’évolution de l’environnement. Elle garantit également
teints, les objectifs fonctionnels sont satis- que le processus peut être amélioré de façon continue pour
faits ; répondre aux nouveaux objectifs de performance dans le
temps.
 si tous les objectifs fonctionnels sont at-
teints, les objectifs de performance de plus
haut niveau du processus sont satisfaits ;
 si tous les objectifs de performance du pro-
cessus sont satisfaits, le client l’est aussi.

La phase Check du cycle de vie PDCA repré-


sente le mécanisme de mesure de ces objectifs.

L’un des facteurs critiques de la compréhension


de la phase Check du cycle de vie PDCA est que
la mesure de la performance du processus peut
être extrêmement étendue. En effet, cette der-
nière implique la collecte d’une grande variété
de données auprès d’un certain nombre de
sources ainsi que la mise en place d’une série de
décisions et d’actions dans la phase Do. Ces ac-
tions couvrent le présent, le court terme et le Il existe deux façons de « Réagir » sur les don-
plus long terme. Les catégories habituelles des nées collectées dans la phase Check. Il est pos-
mesures de performance incluent : sible :
 les délais : par exemple, la capacité de pro- 1. d’effectuer des actions sur des instances
duction temps de cycle et la livraison dans particulières du processus (interventions en
les délais ; temps réel ou quasi réel) ;
 la qualité produit : par exemple, l’absence 2. d’identifier et de planifier un changement
de défauts, le volume de reprise et la fiabi- de la définition du processus et de son
lité de produit ; déploiement (c’est-à-dire de changer la ma-
 la qualité service : par exemple, la réacti- nière dont toutes les instances du proces-
vité, la confiance et la fiabilité du service ; sus seront exécutées à l’avenir).

 42
Le management des processus

Figure 2.9  Déclinaison de la notion de performance du processus aux différents niveaux de l’organisation

43 
Guide de la gestion des processus

La première catégorie (effectuer des actions sur Ces exemples représentent des changements
des instances particulières du processus) est potentiels de l’état courant de la définition et
seulement applicable lorsqu’une surveillance du déploiement du processus. Les données qui
de la performance en temps réel ou quasi réel permettent ces observations sont collectées
est en place. Par exemple, dans le cadre d’un pendant la phase Check du cycle de vie PDCA.
nouveau processus de recrutement, un espace Le futur état de la définition du processus dé-
de travail doit être installé par l’équipe gestion coulant de ces observations intervient dans la
des locaux deux jours avant le démarrage. La phase Plan. La phase Act doit donc fournir :
surveillance du processus est mise en œuvre  la collecte et l’agrégation des données et
pour s’assurer que l’espace de travail est installé des observations de la phase Check ;
à temps. S’il ne l’est pas, le problème est « esca-  l’analyse de ces données et la liste des ob-
ladé » selon le système prédéfini pour la résolu- servations pour qu’une analyse critique et
tion des problèmes. qu’une analyse d’impact soient effectuées ;
La seconde catégorie (l’identification et la plani-  le développement de recommandations pour
fication du changement de la définition du pro- traiter chaque item de la liste (c’est-à-dire les
cessus et de son déploiement) est la boucle de exigences de conception pour l’état futur) ;
retour d’information qui assure qu’un processus  un classement et une priorisation de toutes
est maintenu au fur et à mesure des changements les exigences de conception de l’état futur
de l’environnement. Cette boucle permet l’amé- devant être fournies durant la phase sui-
lioration continue du processus au fil du temps. vante (Plan) du cycle de vie PDCA.
Par exemple, à partir des activités de surveillance
dans la phase Check, on définit les éléments sui- 2.2.8 Le management coordonné
vants pour le nouveau processus de recrutement : et proactif des processus exige
 45 % de toutes les mises en place d’espaces des investissements importants
de travail ne sont pas achevées dans les deux dans le développement
jours avant l’exigence de date de démarrage des capacités des activités
et doivent être traitées selon la procédure internes de l’entreprise
d’escalade, ce qui augmente le coût de réali- Dans le paragraphe précédent, le cycle de vie
sation de 2 000 dollars par incident ; PDCA est appliqué au management d’un seul
 95  % des personnels des ressources hu- processus pris isolément. En réalité, dans une
maines se disent «  insatisfaits  » ou «  extrê- grande entreprise ou même au sein d’une grande
mement insatisfaits » des outils mis en place organisation, la valeur apportée au client ne peut
pour supporter la pré-embauche et les acti- pas être complètement créée par l’exécution
vités de suivi ; d’un seul processus. Elle est au contraire géné-
 une nouvelle exigence du syndicat impose rée par le management coordonné de plusieurs
que tous les salariés à temps plein nouvel- processus interagissant entre eux. Les processus
lement embauchés fournissent une évalua- peuvent être classés en trois catégories :
tion ergonomique de leur espace de travail
 les processus primaires sont des processus
et de son adaptation raisonnable dans le «  de bout en bout  », typiquement transver-
mois suivant leur date de démarrage. saux, qui créent directement de la valeur au-
 la direction a fixé un nouvel objectif : réduire près du client. Les processus primaires sont
le temps pour pourvoir un poste vacant à souvent mentionnés comme des processus
22 jours ouvrables. «  cœur de métier  » car ils représentent les

 44
Le management des processus

activités essentielles qu’une organisation cessus, si elle est appliquée avec succès et de
réalise pour accomplir sa mission. Ces pro- manière exhaustive, constitue un ensemble de
cessus composent la chaîne de la valeur capacités internes à l’entreprise (capacité de
où chaque étape ajoute sa valeur à l’étape concevoir, de déployer, de surveiller, de contrô-
précédente. Cette valeur est mesurée par ler et d’améliorer continuellement les processus).
sa contribution à la création ou à la livraison
d’un produit ou d’un service et par la ma- Ces capacités sont elles-mêmes mises en œuvre
nière dont elle fournit en fin de compte de la via l’exécution de processus (des processus qui
valeur à un client. Ces processus sont aussi existent uniquement dans le but de concevoir,
nommés processus opérationnels3 ; de déployer, de surveiller, de contrôler et d’amé-
liorer continuellement les deux autres types de
 les processus support sont conçus pour sup- processus : primaire et support). Ces processus,
porter les processus primaires, souvent par des qui forment une discipline de management des
ressources de management et/ou par l’infra­ processus, sont les premiers exemples de pro-
structure exigée par les processus primaires. cessus de management.
La principale différence entre les processus
primaires et les processus support est que ces La compréhension du fonctionnement de ces
derniers ne créent pas directement de valeur trois différents types de processus (primaire, sup-
pour les clients. Parmi les processus support, port et management) dans leurs interactions et
on trouve couramment ceux relatifs à la tech- leurs interfaces au sein d’une organisation com-
nologie de l’information, aux installations, à la plexe est absolument essentielle à l’appréhen-
finance et la gestion des ressources humaines. sion de la discipline de management des proces-
Bien que les processus support soient souvent sus. Considérons par exemple une concession
associés à des domaines fonctionnels (par automobile et la valeur totale fournie aux clients
exemple un processus qui accorde et révoque de la concession. Cet ensemble peut inclure :
l’accès au réseau), ils peuvent avoir et ont sou-
vent des rôles transversaux ;
 la capacité à acheter une voiture ;
 la capacité à financer une voiture (si néces-
 les processus de management sont conçus saire) ;
pour mesurer, surveiller et contrôler les activi-
tés de l’entreprise. Les processus de manage-  la capacité à entretenir une voiture (si l’op-
ment s’assurent que les processus primaires tion est choisie).
et support sont conçus et exécutés d’une
D’un point de vue externe, tout ce que le client
manière qui répond aux objectifs opération-
perçoit, c’est la sortie des trois processus :
nels, financiers, réglementaires et juridiques.
Les processus de management, tout comme  vendre une voiture : le client repart avec
les processus support, n’ajoutent pas directe- une nouvelle voiture ;
ment de la valeur pour les clients, mais ils sont  financer la vente d’une voiture : le client re-
nécessaires pour s’assurer que l’organisation çoit un échéancier de l’organisme de crédit
fonctionne selon les objectifs d’efficacité et par la poste ;
d’efficience.  entretenir une voiture : le client rapporte
périodiquement sa voiture à la concession
Comme cela a été évoqué au début de ce cha-
pour changer l’huile et effectuer les ré-
pitre, la discipline de management des pro-
glages nécessaires.

3 Voir dans le glossaire (Annexes 3 et 4) les différentes Ces processus sont primaires car ils créent di-
manières de nommer les processus. rectement de la valeur pour le client.

45 
Guide de la gestion des processus

Si l’on observe, du point de vue de la concession  de traduire les opportunités d’améliora-


automobile, ce qui est vraiment nécessaire pour tion des processus en une conception du
créer cette valeur pour le client, l’image se révèle futur état du processus et de déployer cette
beaucoup plus complexe. Pour créer cette valeur conception opérationnellement de façon
systématiquement et rester compétitive sur le efficace et efficiente ;
marché, la concession automobile doit possé-
 de mesurer le retour sur investissement de
der un certain nombre de capacités internes qui toutes les actions listées ci-dessus.
ne sont pas forcément perçues par le client. Par Chacune de ces « capacités » est à son tour mise
exemple, la concession doit avoir la capacité : en œuvre au travers l’exécution d’un ou de plu-
 de disposer d’un capital pour acheter son sieurs processus de management qui constituent
stock de véhicules au constructeur ; une discipline de management des processus.
 d’évaluer le marché pour optimiser la com- De même que pour les processus support, aucun
position de son parc de véhicules (différents d’entre eux n’ajoute directement de la valeur pour
modèles neufs ou d’occasion) ; les clients de la concession automobile. Mais ces
processus sont mis en place pour optimiser l’effi-
 de commander des véhicules aux construc- cacité et l’efficience de cette création de valeur.
teurs et aux grossistes ;
À l’échelle des implémentations des proces-
 de garder le sol du hall d’exposition et du sus de management d’une entreprise ou même
stock de véhicules propre et présentable ;
d’une grande organisation, où des dizaines,
 de gérer les données des fournisseurs et
voire des centaines ou des milliers de processus
des clients ;
étroitement liés doivent être gérés de concert,
 de recruter et d’accueillir les commerciaux, il est courant que des investissements sou-
les financiers et les techniciens ; tiennent le développement de capacités spéci-
 de gérer la paie et les avantages accordés fiques pour soutenir cet effort. Dans notre ana-
aux employés de la concession. lyse de la gestion du cycle de vie des processus,
le cycle PDCA est appliqué à la gestion d’un
Chacune de ces « capacités » est mise en œuvre processus unique. Mais lorsque ce cycle s’ap-
au travers de l’exécution d’un ou de plusieurs plique à la gestion complète de tous les proces-
processus support. Aucun d’entre eux n’ajoute sus (primaires, de management et de support)
directement de la valeur pour les clients de la déployés au sein d’une entreprise, une compré-
concession, mais un défaut dans n’importe le- hension des diverses capacités spécifiques qui
quel d’entre eux peut aboutir à la dégradation de doivent exister devient évidente. Ces capaci-
la valeur fournie. tés sont parfois localisées au sein d’une entité
unique de l’entreprise (par exemple un « centre
De plus, si la concession pratique vraiment le
d’excellence »). Cependant, elles peuvent égale-
management complet de processus, elle doit
ment se répartir, par le biais de rôles spécialisés,
aussi avoir la capacité :
dans plusieurs entités de l’entreprise.
 de mesurer la satisfaction des clients ; Pour gérer de façon globale les processus du-
 de mesurer l’efficience (délais et coûts) de rant la phase Plan du cycle de vie PDCA, il est
la livraison ; courant de développer des capacités pour sou-
 d’identifier les opportunités de change- tenir la planification et la définition du proces-
ment et d’amélioration des processus ; sus. Par exemple :
 d’aligner les opportunités d’amélioration des  la planification stratégique permet de s’as-
processus avec les objectifs stratégiques et surer que les objectifs stratégiques sont
de gérer leur priorité en conséquence ; alignés avec les besoins du marché et que

 46
Le management des processus

les stratégies qui en résultent sont liées aux  le pilotage de la performance permet d’éva-
capacités sous-jacentes, aux processus, aux luer en temps réel (ou en temps quasi-réel)
fonctions et aux technologies ; la performance des processus ainsi que
son impact sur la création globale de valeur
 l’architecture d’entreprise (comprenant
pour le client. Il permet également de re-
a minima les disciplines d’information et
d’architecture applicative et technologique) cueillir les données nécessaires au soutien
permet de s’assurer que les composantes des futures initiatives de changement et
organisationnelles essentielles sont identi- d’amélioration continue de l’entreprise ;
fiées et que les relations entre ces compo-  le reporting de la performance permet de
santes sont optimisées ; garantir que les performances des proces-
sus sont adaptées et que l’information de
 la planification de la transformation permet support à la décision est disponible au bon
de piloter les stratégies organisationnelles
moment et au bon niveau de détail à tous les
au travers de l’architecture et d’aboutir à
échelons de l’organisation, depuis le mana-
l’élaboration de futurs modèles de fonc-
gement jusqu’aux acteurs opérationnels.
tionnement optimaux et réalisables, ainsi
qu’à l’élaboration de feuilles de route pour Pour gérer de façon globale les processus du-
atteindre ces objectifs. rant la phase Act du cycle de vie PDCA, il est
Pour gérer de façon globale les processus du- courant de développer des capacités pour sou-
rant la phase Do du cycle de vie PDCA, il est tenir la réponse au changement et à l’améliora-
courant de développer des capacités pour sou- tion continue. Par exemple :
tenir la conception détaillée, la construction et  l’analyse du processus permet de savoir si
le déploiement du processus. Par exemple : la performance du processus et la création
finale de valeur pour le client atteignent
 la gestion de portefeuille permet de sé-
réellement les attentes de performance ;
quencer, de lancer et de gérer l’exécution
d’importants portefeuilles d’initiatives.  la réponse au changement et l’amélioration
Ces initiatives, centrées sur l’entreprise et continue permettent d’intégrer, d’évaluer,
sur la technologie, sont pilotées à partir de de prioriser et d’agir à la fois à court et à
la planification de la transformation ; long terme sur les défauts et les opportuni-
tés de performance pour l’amélioration du
 la gestion de projet permet de gérer les ini- processus.
tiatives individuelles. Ces initiatives sont cen-
trées sur l’entreprise et sur la technologie
sous-jacente aux portefeuilles de projets ; 2.2.9 Les capacités internes requises
pour soutenir un management
 la gestion du changement organisationnel
permet à la fois de préparer et de soutenir des processus au niveau
l’organisation durant la phase de change- de l’entreprise sont développées
ment. Elle permet également de piloter et tout au long d’une courbe
d’évaluer en permanence la capacité de de maturité des processus
l’organisation à évoluer.
Afin de gérer de façon globale les processus Comme cela a été évoqué précédemment, une
durant la phase Check du cycle de vie PDCA, il myriade de capacités internes doivent arriver
est courant de développer des capacités pour à maturité pour supporter pleinement la mise
soutenir le pilotage et le reporting de la perfor- en œuvre d’un management des processus à
mance. Par exemple : grande échelle. De nombreuses organisations

47 
Guide de la gestion des processus

se lançant dans le management des processus  les capacités doivent arriver à maturité au
estiment que ces capacités existent déjà à divers fur et à mesure que l’organisation progresse
états de maturité en leur sein. Dans ce cas, la le long de la courbe.
mise en œuvre du management des processus
est un exercice qui consiste à fédérer des capa- Comme c’est le cas pour les cycles de vie de pro-
cités déjà existantes au cœur d’un processus axé cessus, la littérature BPM regorge de courbes
sur l’organisation et l’état d’esprit. de maturité de processus dont le degré de com-
plexité varie grandement. Une courbe de matu-
D’autres organisations, dans lesquelles ces ca- rité très simple est présentée ici pour illustrer
pacités n’existent pas, doivent se confronter à la la manière dont beaucoup d’organisations sé-
tâche fastidieuse d’arriver à comprendre com- quencent le développement de leurs capacités
ment et quand introduire ces capacités dans internes pour gérer la maturité de la discipline
l’organisation pour la première fois. Ce phéno- de management de processus (voir figure 2.10).
mène touche particulièrement les organisations
qui, du fait de leur état de déclin et de chaos, En analysant l’état des processus d’une organi-
s’engagent dans le management de processus sation dans le contexte de la courbe de maturité
pour rester commercialement viables. Deux no- de processus présentée dans la figure 2.10, une
tions (d’ailleurs jugées comme utiles et dignes organisation peut déterminer si ses processus
d’intérêt par beaucoup d’organisations) sont à (pris isolément ou globalement) sont à l’état
retenir : «  Réactif  », «  Géré  », «  Efficient  », «  Prédictif  »
 il est nécessaire de comprendre et de suivre ou «  Leader ». Elle décidera ensuite en consé-
le positionnement relatif de l’organisation quence où concentrer ses ressources dans le
sur une courbe de maturité de processus ; développement de capacités internes.

Figure 2.10  Exemple d’une courbe de maturité de processus

 48
Le management des processus

‹‹ Processus à l’état « Réactif » sentation n’est pas cohérente et peut souvent ne


pas être comprise sans une connaissance pro-
À l’état « Réactif », les organisations ne disposent
fonde du domaine. Dans le cas présent, la défini-
que de très peu de compréhension et de défi-
tion d’activité fonctionnelle est d’ailleurs rarement
nition de processus de type « bout en bout » ou
liée d’une façon significative au processus global.
transversal. Elles n’en disposent même parfois
pas. Ces organisations n’ont que peu de visibi- Le tableau ci-après récapitule les problèmes
lité sur les vrais moyens par lesquels la valeur est auxquels sont souvent confrontées les organisa-
créée pour le client. Alors que des bribes de défi- tions qui sont dans un faible état de maturité des
nition d’activité fonctionnelle peuvent exister (par processus (état « Réactif »). Il récapitule aussi la
exemple via l’existence de procédures d’exploita- plupart des principaux facteurs qui contraignent
tion standard ou lorsque cette définition est incor- les organisations à investir dans le management
porée dans les outils d’accueil et de formation), de processus ainsi que les nombreuses capaci-
elles sont typiquement localisées dans des unités tés internes exigées pour supporter ce proces-
fonctionnelles disparates. Leur méthode de repré- sus (voir tableau 2.1).

Tableau 2.1  Les problèmes perçus par les organisations


dans un faible état de maturité des processus

– La satisfaction de la clientèle est en baisse. L’organisation est à même de perdre des clients.
– Les pénalités augmentent.
– La nécessité de répondre aux plaintes et aux questions de qualité portant sur les produits
Clients et les services fait perdre du temps de travail.
Fournisseurs – La complexité des traitements devient ingérable avec l’augmentation du nombre de clients,
Partenaires de fournisseurs ou de partenaires.
– Les délais de réponse aux demandes augmentent. Les erreurs persistent durant ce laps de temps.
– Les fournisseurs et les partenaires multiplient eux aussi leurs plaintes. Ils augmentent leurs prix
ou refusent même de livrer ou de poursuivre les partenariats engagés.
– Les décideurs et les managers manquent d’informations fiables ou obtiennent des informations
contradictoires.
– Le manque d’information et de visibilité les empêche de comprendre complètement les opérations.
Ce manque d’information les empêche également d’anticiper et de « prédire » les problèmes.
– Le manque de soutien à la décision amène les managers à plus de prudence et de retenue
Managers dans la prise en charge des problèmes.
– L’entreprise rencontre des difficultés à attirer et à retenir les talents.
– Le coût des embauches et le coût de la formation du personnel augmentent sans réels effets
sur le terrain, et ce même dans le cas d’une augmentation des effectifs.
– Le moindre changement organisationnel (déploiement, réorganisation ou changements mineur), entraîne
des perturbations massives, sans que les équipes réagissent de manière appropriée.
– L’autonomie se perd et la satisfaction diminue.
– L’apathie, le manque d’engagement ainsi que le manque de responsabilité se systématisent.
Employés – Le sens et le lien avec la valeur de ce qui est fourni et de ce qui est attendu se perd.
– La participation à l’amélioration continue du travail cesse. Elle fait place au renoncement,
car le fonctionnement de l’organisation semble de plus en plus complexe.

49 
Guide de la gestion des processus

– Le manque de clarté quant aux rôles et plus encore quant aux responsabilités dans l’approche
et la perception des processus amplifie les erreurs et les incertitudes dans les processus.
Cela conduit à une nouvelle dégradation de la qualité du service et accroît le volume de reprise
et de produits de mauvaise qualité. Cet accroissement des problèmes perturbe à son tour et de plus en
plus les processus standards construits.
– Le nombre d’arbitrages nécessaires entre le protocole standard et le traitement spécifique
de certains produits ou services allonge aussi considérablement le temps de transfert
et le temps d’adressage. Ces arbitrages sont autant de risques de discussions et de débats
sur le traitement variable des exceptions. En multipliant les exceptions, la gestion des erreurs perd
de sa systématisation. L’augmentation des exceptions amplifie les variations dans la façon
Processus
de travailler des différentes personnes qui ont pourtant un rôle identique. Les mêmes responsabilités ne
conduisent plus au même résultat.
– La « culture de l’héroïsme » a toutes les chances de s’installer. Un système de récompense (qui salue
« les héros ») supplante alors l’esprit d’équipe. L’articulation standardisée et régulière qui gère
les relations entre intervenants tout au long du processus est ainsi délaissée.
– Des variations décidées en aval impactent les activités en amont. Le manque de compréhension
de ce phénomène facilite des changements incessants de bout en bout du processus.
– Ceux qui prennent les décisions relatives au processus tiennent peu ou ne tiennent pas compte
de la perspective du client et de l’impact de ces décisions sur la clientèle.

– Les informaticiens sont perçus comme des collaborateurs déconnectés de l’entreprise. On considère
qu’ils sont incapables de comprendre les besoins des équipes.
– Les équipes, ne s’inscrivant pas dans une dynamique de dialogue, ne comprennent pas à leur tour
les besoins des informaticiens.
– Les exigences opérationnelles des projets informatiques sont difficiles à préciser par les équipes prises
dans des processus. Ces démarches sont peu lisibles pour les opérateurs car il s’agit
de projets propres aux équipes informatiques, déconnectés des processus.
– Les projets à caractère technologique ne parviennent donc pas à délivrer le service souhaité
Technologie et n’offrent pas la valeur attendue.
de l’information – La flambée des coûts de ces projets informatiques est peu compréhensible des décideurs.
– Ces faibles résultats sont comparés au temps disproportionné qui est nécessaire pour fournir aux
équipes de projets IT (Information Technology, acronyme se référant aux technologies de l’information)
une bonne compréhension du domaine de l’entreprise et de son contexte d’affaires.
– L’implémentation de ces projets est finalement lancée sans que l’on porte beaucoup d’attention
à la préparation de l’entreprise et à la gestion du changement organisationnel.
– Les équipes n’adoptent pas entièrement ou rejettent même sommairement la plupart des solutions
informatiques livrées à l’entreprise.

‹‹ Passage d’un fonctionnement Il s’agit, tout d’abord, de s’investir dans un travail


spontané à un état défini de maturité de planification de la démarche processus, en
des processus détaillant par exemple :
 une phase de définition (description des pro-
Une organisation qui souhaite passer progressi- cessus et de l’architecture des processus) ;
vement d’un fonctionnement relativement spon-  une phase de réflexion sur la mesure (valori-
tané à une maîtrise accrue de ses processus et sation de la démarche) ;
qui souhaite, de ce fait, obtenir un gain réel de  la montée en puissance d’une gestion
maturité dans la gestion de ces processus, doit proactive par les processus (soit un déploie-
s’engager dans une démarche construite. ment de la roue PDCA).

 50
Le management des processus

L’essentiel est de pouvoir faire comprendre les  la volonté de créer et de permettre l’émer-
enjeux et les apports d’une démarche de ges- gence de nouveaux rôles tels que celui d’ar-
tion par les processus. Il ne s’agit pas seulement chitecte d’affaires, d’analyste d’entreprise
de dresser la liste des tâches à accomplir. et d’analyste de processus : il est primordial
de bien différencier les rôles de ces ana-
Dans la planification de la démarche par proces-
lystes (d’une part, ceux qui se concentre-
sus (la phase Plan de la roue de Deming ou du
ront sur la technologie et le métier et d’autre
cycle de vie des processus), il est donc fréquent
part, ceux qui se concentreront sur le SI) ;
de voir l’entreprise promouvoir :
 le développement et la présentation d’une
 une information sur le lien entre la satisfac- méthodologie et d’outils utiles pour per-
tion du client final et la maîtrise des proces-
mettre, simplifier et systématiser la diffu-
sus ainsi qu’une sensibilisation au lien fort
sion dans l’entreprise de l’analyse des pro-
qui unit la manière d’organiser les proces-
cessus.
sus de l’entreprise et la satisfaction et la
valeur perçues par le client : il s’agit de faire Pour déployer la future démarche, il convient
comprendre comment chaque étape du (dès la planification des opérations) d’inclure
processus peut impacter le client et com- une réflexion sur les outils et les applications in-
ment chaque niveau d’opération impacte la formatiques de design et de gestion des proces-
qualité finale ; sus que l’entreprise peut identifier comme utiles,
 une sensibilisation accrue à l’importance voire nécessaires. Il s’agit de passer de schémas
des initiatives d’amélioration des proces- rudimentaires de processus « faits mains » à une
sus : il s’agit de faire comprendre que les gestion graphique et orientée gestion de la do-
initiatives d’amélioration, y compris techno- cumentation de ces processus. Plus le passage
logiques, influencent considérablement la vers des outils d’architecture d’entreprise, de
satisfaction finale du client. Ces initiatives modélisation multidimensionnelle et d’intégra-
doivent, pour le client final, être liées au gain tion des données sera rapide, moins le travail de
de manière directe et visible. Toute l’impor- récupération des données existantes sera lourd
tance de cette amélioration continue de la et pénible. On fera donc particulièrement atten-
satisfaction du client doit être expliquée. tion à la capacité d’exportation de ces logiciels
Tout doit être entrepris pour faciliter et sou- vers des systèmes plus sophistiqués qui s’avére-
tenir les initiatives d’amélioration surtout ront utiles dans des phases ultérieures de géné-
lorsque ces dernières mettent en œuvre ralisation de la démarche.
de manière concrète les orientations straté-
giques de l’organisation ; Pour anticiper cette planification de la démarche,
il faut évidemment bien connaître les opérations
 une volonté forte de compréhension et de de mise en œuvre de l’approche par proces-
partage, avec les équipes chargées de l’exé-
cution des processus des apports essentiels sus Dans la phase détaillée de conception, de
des réorganisations ou des développements construction et de déploiement (la phase Do du
informatiques : il s’agit de rappeler combien cycle de vie de la démarche processus), il est
ces changements sont déterminants pour fréquent d’observer :
toujours mieux répondre aux exigences de  un fort développement de « bureaux projet »
qualité dans les affaires. L’importance des et une montée en maturité dans la gestion du
changements d’organisation et des dévelop- portefeuille de projets : ce phénomène en-
pements technologiques dans l’amélioration traîne une diminution des chevauchements
du travail de chacun doit être soulignée. ou des contradictions entre les projets et

51 
Guide de la gestion des processus

les différentes équipes de projet. Les diffé- ses équipes avant le déploiement (et ce dès
rentes équipes de projet font preuve de plus la conception) est accentuée. Les démarches
de cohésion et évitent donc de procéder à de gestion du changement organisationnel
des modifications concurrentes au sein des s’adaptent alors tout au long du projet de dé-
processus de l’entreprise ; veloppement et de transformation des pro-
cessus. Ces démarches organisées incluent
 un investissement dans de meilleures liai-
sons entre les équipes de l’entreprise et les de vrais espaces de dialogue et non plus
développeurs de nouvelles applications ou une succession de réflexions sur incidents,
de nouvelles technologies de l’information : au cas par cas. Notons que cette réflexion au
il s’agit notamment de réduire les effets cas par cas se révèle d’ailleurs humainement
« tunnels4 » et plus généralement d’amplifier plus lourde. Elle est le plus souvent tardive
la communication ou la compréhension mu- puisqu’elle n’intervient généralement que
tuelle des besoins respectifs d’information lors des tests ou après la mise en production,
tout au long du développement des logi- comme cela est malheureusement encore
ciels. Les développeurs doivent écouter au- trop souvent le cas avec des changements
trement et les opérateurs doivent quitter leur technologiques mal préparés. L’intérêt gran-
seul point de vue sur le processus pour se dissant pour les impacts organisationnels
forger une compréhension élargie du déve- maîtrisés influe bien sûr sur la pertinence des
loppement des systèmes de gestion de l’en- développements réa­ lisés, sur la vitesse et
semble de l’entreprise. Les équipes peuvent sur la performance des déploiements de ces
alors mieux comprendre les contraintes des changements dans les processus. Il devient
développeurs et mieux intégrer les limites, ensuite possible d’imaginer des conduites du
les délais ou les besoins auxquels ces der- changement intégrant la prise en compte de
niers sont confrontés ; la stabilité des processus dans leurs priorités ;

 l’adoption de démarches plus structurées de  le développement des évaluations finales


conduite du changement ainsi qu’un gain sur et des retours d’expérience dans les opé-
le plan de la méthodologie et de la forma- rations de changement : il s’agit d’identifier
tion au management du changement : des les bonnes pratiques et de permettre la
déploiements où les utilisateurs sont plus reproductibilité de ces expériences posi-
étroitement associés au développement, tives en cumulant les retours d’expérience
à la préparation du déploiement et à l’éva- dans une véritable méthodologie interne à
luation des implantations sont privilégiés. l’entreprise (une Driven Architecture, archi-
D’autres parties prenantes extérieures à tecture conduite). On dispose alors d’un
l’entreprise (telles que des fournisseurs, des réel cadre de référence pour les futures
clients ou d’autres acteurs économiques im- démarches. La méthode de changement se
portants) sont parfois invitées à ce travail de trouve de mieux en mieux structurée grâce
co-conception. L’enjeu est de toujours mieux aux expériences vécues.
intégrer le plus largement possible tous les Comme évoqué précédemment (voir tableau 2.1),
besoins de l’entreprise aux projets de chan- les organisations qui ne sont pas capables d’in-
gement. La préparation de l’entreprise et de vestir dans ces démarches de gain de maturité
sont condamnées à :
4 L’effet «  tunnel  » désigne le délai entre l’écoute du
destinataire d’une application et le moment de sa  ne pas pouvoir tenir les promesses faites aux
livraison. Si le temps consacré au développement clients, notamment en ce qui concerne les dé-
s’allonge, le développeur risque de fournir une
application décalée par rapport aux besoins de lais et les conditions de livraison de produits
l’utilisateur qui auront évolué. ou de mise en œuvre des services promis ;

 52
Le management des processus

 ne pas réellement tenir compte des attentes d’huile maintient notre véhicule dans un état par-
du personnel d’exploitation ; fait de fonctionnement, sans faille, sans panne et
qu’il nous tient ainsi éloigné de l’atelier de répa-
 ne pas atteindre les performances souhai-
tées en production ; ration.

 ne pas développer une meilleure compré- Lorsque cette prise de conscience est partagée
hension des enjeux d’un travail en toute par toute l’entreprise, la préoccupation de me-
« conformité » ; surer ce progrès et de contrôler la stabilité de
 ne pas pouvoir assurer la cohérence et la re- ces résultats se fait jour.
productibilité de l’exécution des processus ;
Après avoir « défini les processus », l’entreprise
 ne pas maîtriser ni comprendre les coûts
développe sa volonté de « contrôler les proces-
opérationnels (notamment en termes de
contrôle), en particulier lorsque la complexité sus  ». Ce passage des «  processus définis  » à
organisationnelle et les changements dans des « processus contrôlés » nécessite un inves-
l’environnement augmentent. tissement. L’entreprise investira essentiellement
dans des capacités de suivi de la performance
ainsi que dans des pratiques de reporting et
‹‹ Passage du niveau de maturité d’évaluation régulière de son travail. Elle se crée
de « définition des processus » ainsi les bases essentielles de l’amélioration
au niveau du « contrôle des processus » continue (enclenchant ainsi les phases Check et
Les organisations qui atteignent le niveau de Act du cycle de vie des processus).
maturité où les processus sont non seulement
Dans les organisations qui mettent en place un
«  définis  » mais également «  contrôlés  », sont
système de contrôle des processus il est fré-
celles qui ont vraiment commencé à reconnaître
quent d’observer :
les processus comme des actifs essentiels de
l’entreprise. L’entretien de cet actif et de ces  une volonté de définir clairement des niveaux
processus représente alors un investissement. de performance et de les mesurer grâce à :
hhune sensibilisation accrue des opéra-
Quand les processus commencent à être suffi-
teurs aux enjeux des indicateurs,
samment définis, quand les équipes commencent
hhla volonté de définir un niveau souhaité
à être sensibilisées et quand les services ou les
de performance pour chaque processus,
produits qui émanent de ces processus de pro-
duction sont plus réguliers et/ou toujours plus hhla volonté de mesurer effectivement la
conformes aux besoins du client final, il ne faut performance de ces processus,
pas longtemps à l’entreprise pour comprendre hhla volonté de partager cette information
la valeur de ce changement. Vivre concrètement sur la performance,
les apports et la valeur produits par l’approche hhla volonté de gérer cette information sur
des processus consolide cette logique d’inves- la performance ;
tissement. Il suffit que cet effet ait été perçu au  l’investissement dans des outils et tech-
moins dans certains départements ou au sein de niques de mesure efficaces permettant de
certaines entités pour que l’entreprise souhaite collecter des données sur la performance
protéger, entretenir, étendre et développer ces et d’établir ces niveaux de performance
premiers bénéfices. Par analogie, nous prenons voulus grâce à :
rapidement et réellement l’habitude de vérifier hhla volonté d’établir un système de col-
le niveau d’huile de notre voiture dès l’instant où lecte à chaque étape puis pour l’en-
nous comprenons que le changement régulier semble d’un processus de bout en bout,

53 
Guide de la gestion des processus

hhun équipement de mesure de la perfor- hhà la formalisation des procédures de


mance qui s’accompagne d’un engage- suggestions, d’amélioration ou de chan-
ment à mesurer et à rendre compte des gement dans ces processus,
résultats de ces mesures de manière hhaux pratiques d’évaluation de l’impact
cohérente, utile et régulière pour piloter des changements opérés ;
chaque processus,  le développement de structures et de mé-
hhla saisie par chaque opérateur  –  grâce thodes internes destinées à faciliter la colla­
à la présentation des données  –  des bo­ration interfonctionnelle et à standardiser
éléments clefs de la performance de les protocoles de communication entre les
l’ensemble des processus. Cette saisie départements, les métiers et les fonctions.
s’accompagne : d’une visibilité et d’une Ceci a pour but de favoriser la résolution des
compréhension accrues des causes, des différends entre les différents intervenants.
effets et des leviers possibles pour piloter En revanche, on peut observer que les organisa-
ces processus ; d’un pilotage (si possible) tions qui ne parviennent pas à investir dans des
sur plusieurs dimensions organisation- capacités de contrôle des processus :
nelles ; d’une meilleure compréhension
de bout en bout d’un processus ainsi que  sont incapables de prouver l’efficacité et les ré-
sultats concrets des investissements faits dans
d’un pilotage au travers de l’exécution du
les processus de maturation de l’entreprise ;
processus fonctionnel étape par étape,
qui permet de renforcer le lien entre les  éprouvent des difficultés à démontrer le
«  retour sur investissement  » de leur dé-
niveaux de performance demandés et la
marche (l’investissement ne peut donc
livraison de la valeur au client. Les me-
prouver sa rentabilité et le financement ain-
sures de performance doivent donc aussi
si que l’investissement dans les processus
s’appuyer sur une meilleure compréhen-
risquent alors de disparaître rapidement) ;
sion des besoins et attentes des clients ;
 l’émergence de rôles spécialisés tels que  risquent (phénomène malheureux mais très
ceux de pilotes de processus et gestion- commun) que leur investissement initial
naires de processus : ces rôles sont engagés dans les processus ne soit pas entretenu,
développé et déployé avec des moyens
dans la gestion de l’exécution du processus
suffisants ou réguliers (l’organisation arrive
de bout en bout au travers d’organisations
alors à la conclusion qu’elle a «  essayé la
fonctionnelles et ils sont tenus responsables
gestion des processus » mais que « cela n’a
de la livraison finale de la valeur au client par
pas fonctionné »).
l’intermédiaire d’un produit clairement défini
et d’objectifs de prestation de services ; Pour toutes ces raisons, les organisations qui in-
 une gestion des imprévus, des influences vestissent massivement dans les étapes de défini-
de l’environnement et une agrégation de tion de processus sont souvent incitées par leurs
ces informations dans des stratégies d’in- consultants et par les praticiens à investir simulta-
tervention et d’amélioration ; nément dans le développement de leurs capaci-
tés « de contrôle » et de « mesure des résultats ».
 le développement de méthodologies de
suivi des évolutions de performance, de va- Les défis du management du changement sont
riations et de changements subis ou intro- tellement considérables que la «  mesure des
duits dans les processus grâce : progrès » est la seule garantie de durée, surtout
hhà la systématisation des analyses de don- pour des organisations qui sont très cloisonnées
nées de performance des processus, en silos fonctionnels.

 54
Le management des processus

Commencer «  petit  » et dans une «  zone non Les organisations qui, sur la base de ces pre-
critique » de l’entreprise est l’une des stratégies mières expériences réussies, commencent à
de déploiement les plus souvent utilisées, no- élargir la mise en œuvre de leur gestion des
tamment pour établir et démontrer rapidement processus, doivent alors tenir compte de la
l’effet positif de la démarche. C’est une straté- production accélérée de données et de l’ampli-
gie prudente mais qui exige de pouvoir mesurer fication du besoin d’accompagnement que va
très rapidement les progrès réalisés. engendrer cette généralisation.

Il est donc nécessaire pour ces organisations de


‹‹ Passage d’un système contrôlé se doter très rapidement de capacités de trai-
à un système régulé pour gagner tement de l’information. Il leur faut développer
encore en maturité des processus une capacité de gérer le « quoi », le « quand »,
le «  où  », le «  pourquoi  », le «  comment  » et le
Nous venons de l’évoquer : les organisations qui
« qui » de grands portefeuilles des processus.
veulent investir dans l’implémentation de la ges-
tion des processus ont tout intérêt à commencer Le déploiement des expériences pilote ne
« petit ». Il est préférable pour elles de choisir des peut donc se faire qu’avec la constitution d’une
processus étroitement liés à des projets pilotes équipe de pilotes qui prendra de l’ampleur.
dans les domaines de l’entreprise ou des proces- Cette dynamique nécessitera en parallèle un en-
sus qui ne sont pas essentiels à ses missions. gagement dans la formation et la gestion active
d’une banque des connaissances, de méthodes
Cette stratégie est très largement recomman-
et d’outils utiles à cette équipe de déploiement.
dée par les professionnels et les praticiens de
la gestion des processus. On retrouve en outre Pour étendre de façon intelligente la démarche
cette préconisation dans la littérature de ges- d’un processus à un plus grand ensemble de
tion des processus. processus, il faut ensuite réfléchir à la véritable
«  architecture  » de son activité. Il s’agit de défi-
L’enjeu est de se familiariser avec les concepts
nir les composantes intéressantes à analyser
clés de la gestion par les processus, de per-
à partir  –  par exemple  –  de l’expérience pilote.
mettre à l’équipe chargée de cette implémen-
Le  concept «  d’architecture  » convient parfai-
tation de se rôder et de mettre en évidence les
tement mais il peut malheureusement être mal
premiers succès obtenus grâce aux meilleures
compris. Nous pouvons définir simplement « l’ar-
« bonnes pratiques » internes.
chitecture des processus » comme l’identification
Aborder le changement en travaillant sur des ou la cartographie des relations et la définition
processus « faciles », c’est aussi voir la démarche des composants de «  processus à processus  ».
commencer à « prendre racine » dans au moins Si l’on prend l’exemple d’une maison pour illus-
une partie de l’organisation. Les premiers suc- trer cette notion, « l’architecture de processus »
cès réalisés illustrent, bien mieux que les plus sert à identifier les composantes et à définir – à
beaux discours, les enjeux de la démarche. Un différents niveaux de détail – ce que sont les fon-
projet pilote permet donc de mettre rapide- dations, la charpente, la toiture, la plomberie,
ment et concrètement en œuvre un premier l’électricité ou les éléments de finition intérieure
projet complet de management des proces- et la façon dont ils sont assemblés. De même,
sus. Ce projet pilote constitue une base solide, l’architecture d’une démarche de gestion des
lisible et visible sur laquelle on s’appuiera pour processus est utilisée pour identifier et définir
commencer à diffuser la démarche processus les éléments qui composent l’entreprise et les
dans toute l’entreprise. relations entre ses composantes (par exemple  :

55 
Guide de la gestion des processus

les produits et les services, les capacités, les pro- et la structure des données qui sont générées,
cessus de travail, les procédures, les clients, les stockées, diffusées et transformées par les
organisations, les rôles, les produits de travail, divers processus qui composent l’entreprise ;
les lieux, les événements, les règles de gestion,
les systèmes d’information, les objectifs, les indi-
 l’architecture applicative ou les applications
de l’entreprise : il s’agit d’une discipline qui
cateurs de performance, etc.). identifie les suites logicielles, les applications
informatiques et tous les sous-éléments.
Pour progresser dans une démarche de mana-
L’architecture applicative permet également
gement par les processus, il convient donc, à
d’établir les passerelles possibles entre ces
cette étape de développement, d’investir dans
différentes applications. Cette architecture
une « architecture des processus ».
des applications s’assure par exemple que
L’obtention de ce gain en maturité de l’organisa- les interfaces entre ces applications restent
tion nécessite un investissement important dans effectives et qu’elles sont testées lors de
les différentes disciplines d’architecture d’entre- chaque évolution de chacune des compo-
prise (la phase Do du cycle de vie des processus). santes du système applicatif. L’architecture
applicative permet donc de maintenir la per-
Par exemple, il est fréquent de voir les organisa- formance des processus au travers des évo-
tions investir dans : lutions applicatives afin que les processus
 la planification stratégique : il s’agit d’une disci- restent évolutifs, mais aussi fiables, dispo-
pline qui traite de la motivation de l’entreprise nibles et gérables. L’architecture applicative
ainsi que de la proposition de valeur quelle assure de façon plus globale l’intégration
promet et qu’elle offre réellement à ses clients. des divers sous-ensembles applicatifs fonc-
La planification stratégique identifie précisé- tionnels au sein d’un système d’information
ment les composants (tels que la vision et la intégré. Cette intégration est particulière-
mission, les objectifs et les stratégies, les pro- ment sensible dans l’automatisation des flux
duits et les services d’avenir, les indicateurs de de travail et dans l’utilisation de logiciels
santé internes et externes) afin d’optimiser et de gestion d’ensembles plus complexes de
d’améliorer sa position sur le marché ; processus. Il s’agit alors de pouvoir cartogra-
 l’architecture d’entreprise : il s’agit d’une dis- phier les effets de toute optimisation de ces
cipline qui identifie les composants clés de systèmes applicatifs pour permettre l’exécu-
l’entreprise (tels que les produits et les ser- tion de processus de mieux en mieux orien-
vices, les capacités internes, les processus, les tés « clients » ;
fonctions et les rôles commerciaux, les objec-
 l’architecture du cœur de processus : il s’agit
tifs de performance, les indicateurs clés de d’une discipline qui identifie plus directe-
performance et des systèmes d’information). ment les composants, l’information et les
L’architecture d’entreprise s’assure que les technologies directement au cœur de l’ex-
composants critiques de l’entreprise intera- périence client. Cette discipline englobe
gissent d’une manière qui appuie au mieux la des interfaces telles les services Web et
stratégie de développement de l’entreprise ; toutes leurs applications (y compris les bases
 l’architecture de l’information : il s’agit d’une de données, l’infrastructure technique et le
discipline qui identifie et qui rapporte les don- choix des technologies). Cette architecture
nées et les éléments pertinents d’information regroupe l’ensemble de tout ce qui permet
pour les clients, les partenaires, les fournis- au client d’accéder aux services et de s’assu-
seurs et les entités commerciales internes. rer que ses données sont disponibles. Il faut
L’architecture de l’information traite le contenu pour cela faire en sorte que les données clients

 56
Le management des processus

soient collectées, organisées et délivrées de démêler – au moment critique de la gestion de


façon appropriée pour être utilisées par des l’incident – ces liens et ces articulations. Il peut
processus et pour répondre aux principales en outre se tromper de cible (et ne s’intéresser
requêtes du client final. qu’à des étapes en aval du problème) ou ne
traiter qu’une partie des sources du problème
Certaines organisations investissent dans la
(et ne s’intéresser qu’à un seul processus four-
gestion des processus, mais ne parviennent pas
nisseur en perte de performance) ;
à investir dans le développement des capacités
liées à l’architecture. On note qu’elles souffrent  l’identification et la résolution des pro-
alors d’une incapacité à : blèmes découlant des changements impré-
vus : l’organisation est alors dans l’incapaci-
 l’évaluation de l’impact réel d’un change-
té de mesurer les impacts des processus sur
ment dans les innombrables composants des
la performance et les objectifs de livraison
multiples processus qui sont interconnectés
des produits et des services ;
ensemble : a contrario, en clarifiant ces liens,
l’architecture permet d’identifier plus rapi-  l’identification des interfaces et des modes
d’articulation que l’on peut standardiser et
dement les processus et les procédures des
réutiliser dès la conception initiale de ces
opérations touchées par un changement de
composants : l’identification dans l’architec-
la réglementation, par une réorganisation ou
ture de ces interfaces permet au contraire
encore par le déploiement d’un nouveau SI.
de standardiser les coûts de conception,
Celui qui a investi dans un travail d’architec-
les performances, accroît l’efficacité opéra-
ture peut suivre plus facilement la diffusion
tionnelle et évite les reprises coûteuses.
du changement dans des chaînes de proces-
sus liés les uns aux autres. Celui qui ne pos-
sède pas cette architecture risque bien de ‹‹ Passage de la phase « d’architecture »
découvrir ces liaisons d’erreurs en erreurs, à la phase de maturité dans la gestion
une fois qu’un changement est lancé ; de processus en intégrant plus largement
une gestion proactive des processus
 l’identification efficace des composants qui
posent problème : l’organisation se retrouve La notion de « gestion proactive » des processus
alors dans l’incapacité de pouvoir résoudre se réfère à la capacité de prévoir et de planifier
localement et rapidement les problèmes qui les effets d’une large gamme de changements
découlent de changements qui ont pourtant que l’on peut apporter à un processus.
été prévus et programmés. A contrario, celui
qui a déployé une architecture peut remon- Il s’agit notamment de réduire les impacts négatifs
ter les chaînes logiques d’articulation entre sur la qualité des services et des produits délivrés
composants pour cerner le ou les points pré- au client final et de valoriser au mieux les change-
cis qui marquent le début des erreurs ou les ments apportés. Il est donc nécessaire de réduire
composants exacts qui sont à l’origine du les effets négatifs et d’amplifier les effets positifs
changement de performance. Pouvoir poin- pour optimiser la valeur délivrée au client final.
ter rapidement ces zones de dysfonctionne- La gestion proactive des processus est le « Saint
ments permet donc de préserver les objectifs Graal » du management des processus. Les or-
de performance tout en réduisant les impacts ganisations qui pratiquent régulièrement la
(notamment ceux qui sont visibles par les gestion proactive des processus sont en effet
clients lors de la livraison de produits et de ser- en mesure d’anticiper, de diagnostiquer l’am-
vices). Celui qui n’a pas investi dans cette archi- pleur et de piloter les effets du changement
tecture perd quant à lui un temps précieux à dans les principaux processus de l’organisation.

57 
Guide de la gestion des processus

Elles évitent ainsi de « subir » des changements mis de déterminer l’impact réel de ce bug.
imprévus, mal mesurés ou non suivis dans leurs Il est d’ailleurs probable qu’une bonne partie
effets possibles de contagion de processus en des moyens colossaux investis ait tout sim-
processus. Les organisations pratiquant la ges- plement été investie dans des secteurs où le
tion proactive des processus : bug n’a au final pas eu d’impact.
 portent une attention particulière à l’impact Enfin, les organisations qui investissent dans la
des réorganisations liées à la planification gestion proactive des processus, déploient des
stratégique  : ces impacts sont identifiés en capacités clés internes pour soutenir toutes les
amont. Leurs effets peuvent être simulés et phases du cycle de vie des processus. Il s’agit
mesurés grâce à la modélisation des don- alors d’intervenir sur l’ensemble d’un système
nées habituelles fournies par le système de en boucle de plus en plus qualitatif. Les orga-
contrôle. On peut alors établir différents nisations concernées par la gestion proactive :
scénarios possibles et faire varier différentes
composantes du changement étudié. Les ef-  investissent dans les capacités d’appui et
dans les compétences utiles à une très bonne
fets provoqués par la diffusion de ces chan-
gements dans l’architecture des processus définition et à une très bonne identification
de l’entreprise peuvent alors être anticipés. de leurs processus. Elles réfléchissent aussi à
À chaque réorganisation, il est donc possible une bonne planification de leurs démarches
de prévenir les équipes concernées, de lister (la phase Plan du cycle de vie PDCA). Elles
les applications ou les technologies impac- s’assurent que le contexte est favorable à la
tées et de cerner les effets finaux les plus démarche et que l’architecture définie est
bénéfiques pour le client final ; optimisée pour répondre aux priorités et aux
orientations stratégiques. Cet investissement
 développent une véritable économie du
se fait sur les équipes pilotes dont les chances
changement : les organisations qui peuvent
de réussites rapides sont les meilleures. Sur
anticiper les effets d’un changement ont la
base des premiers résultats obtenus, on peut
possibilité, par exemple, de mesurer rapide-
alors présenter et diffuser plus concrètement
ment, facilement et précisément le coût d’un
la démarche. Les porteurs du projet font en
changement de réglementation. Elles sont
sorte qu’un lien fort entre la démarche et la
même aptes à cerner les zones impactées.
capacité de l’organisation à fournir la valeur
Elles peuvent donc formuler les change-
attendue par les clients soit conservé. Ils
ments à venir de manière beaucoup plus
appropriée (par exemple, identifier les com- accumulent les bonnes pratiques et les par-
posantes exactes de l’architecture qui seront tagent avec les équipes qui sont chargées du
impactées). Il n’est pas rare, en effet, que déploiement. Ce dernier va donc s’ouvrir et
nous surréagissions à un problème ou à un grandir avec la démarche ;
changement du cadre de référence, ce qui  investissent sur les équipes et les techno-
se traduit par des surinvestissements « tous logies de cartographie détaillée de leurs
azimuts ». Ce fut le cas avec l’exemple au- processus. Elles s’assurent de l’avancement
jourd’hui célèbre du bug de l’an 2000. Face à régulier des démarches de définition, de
la menace du bug Y2K, les organisations ont description, de documentation, d’amélio-
investi des millions d’euros dans des tra- ration et de déploiement de la démarche
vaux titanesques de refontes applicatives. depuis des entités pilotes vers l’ensemble de
Une grande partie de ce coût a été engagée l’entreprise (la phase Do du PDCA). Elles s’as-
par les organisations simplement à cause de surent également que tous les processus liés
l’insuffisance des moyens qui auraient per- sont traités dans une suite logique. Elles pi-

 58
Le management des processus

lotent dès que possible les opérations clés. et plus précise ainsi que d’une logique de
Elles adaptent sans cesse les spécifications changement permanent au profit de la perfor-
utiles au paramétrage fin des processus et mance et de la qualité délivrée au client final.
capitalisent ces bonnes pratiques ; Cette réactivité est d’autant plus importante à
développer lorsque l’entreprise se trouve dans
 se dotent des compétences en évaluation,
des contextes de changements rapides, en
installent des systèmes de mesure et créent
des habitudes de suivi et de diffusion des position d’équilibre instable ou confrontée à
évaluations (systématisation des systèmes des environnements très concurrentiels. La dé-
de rapports et des tableaux de pilotage de marche processus est alors un catalyseur pour
processus). Elles font vivre la phase Check du s’assurer que la phase Act du cycle de vie pro-
PDCA. Elles s’assurent que la performance duit effectivement des réactions stratégiques,
fonctionnelles et opérationnelles permettant
des différents processus est cohérente avec
d’optimiser sans cesse l’organisation.
les attentes du client final. Elles  transfor-
ment ces systèmes de mesures et d’évalua- En investissant dans chacune de ces quatre
tion pour les intégrer de bout en bout dans phases, l’organisation s’assure qu’elle ne perd
chaque processus puis de processus en pro- aucun bénéfice du travail accompli à chaque
cessus dans une vision holistique5 de la me- étape de la démarche.
sure. Cette mesure globale doit cerner les Chaque amélioration apportée aux processus
attentes, l’expérience et la satisfaction des permet en outre de relancer un nouveau cycle
clients. Les organisations concernées éva- de «  planification des retours d’expériences  »,
luent également le système de management de mise en œuvre des optimisations, de leur
des processus, l’équipe chargée du déploie- évaluation et de leur amélioration. Naît alors un
ment et du pilotage ainsi que les différents cycle d’amélioration permanent et très réactif
rôles intervenants dans la démarche ; pour l’entreprise qui est désormais organisée et
 développent une capacité à répondre aux pilotée par ses processus.
évaluations négatives et aux problèmes
qui sont mis en exergue par le système de 2.2.10 La mise en œuvre
mesure et les différentes formes de rap- d’un management des processus
ports et outils d’évaluation. Les organisations nécessite l’introduction de nou-
«  proactives  » entrent alors clairement dans veaux rôles dans l’organisation
un système d’amélioration continue (la phase de l’entreprise
Act du PDCA). En entrant dans une logique
d’amélioration continue de ses processus, les La gestion des processus est une nouvelle ap-
organisations s’assurent qu’elles peuvent tou- proche de l’entreprise.
jours mieux utiliser les informations recueillies Elle représente de fait un ensemble de principes
dans la phase Check et agir en conséquence. et d’outils qui impactent les pratiques et les ha-
Elles s’assurent ainsi d’une meilleure agilité tout bitudes de gestion des entreprises.
en portant une attention soutenue à l’intégrité
Le management par les processus implique et
de l’ensemble des processus ainsi améliorés
spécifie tout un code de conduite. Il nécessite
régulièrement. Ces organisations se dotent
également la mise en place de méthodes spéci-
donc d’une capacité de régulation plus rapide
fiques de management.
5 L’holisme désigne la tendance dans la nature à constituer
des ensembles qui sont supérieurs à la somme de leurs Le but de cette mise en place reste le même
parties, au travers de l’évolution créatrice. pour l’organisation : développer une gestion

59 
Guide de la gestion des processus

toujours mieux orientée vers l’affectation et l’uti- modifier, on prend le risque de se confronter à
lisation optimales des ressources de l’entreprise des réactions d’ampleur très différentes, à des
au service de la valeur fournie aux différents vitesses de réaction très variables et surtout à
clients finaux de celle-ci. une différence de pertinence des changements
apportés selon les sensibilités et la maîtrise
L’organisation de la gouvernance au sein même
que chaque service peut avoir de ses apports
de l’entreprise appelle de nouveaux rôles.
essentiels à la réussite des différents processus.
La notion de gouvernance est ici définie comme En outre, très peu de compartiments fonction-
la manière dont est structurée la prise de décision nels ont une vue d’ensemble du projet. En lais-
dans l’organisation ainsi que les moyens par les- sant chaque entité prendre l’initiative, on met les
quels les décisions sont (ou non) mises en œuvre. fonctions coordination devant le fait accompli.
La gouvernance au sein d’un management par La régulation n’intervient alors pas pour intégrer
les processus exige : mais pour corriger et pour rapprocher les déci-
sions prises dans chaque compartiment. Il faut
 de penser, de documenter, de structurer et
de présenter les décisions qui sont prises donc revenir à un niveau très élevé de prise de
autour de ou directement en lien avec la décision pour trancher en cas d’incidents, de
livraison de valeur au client final ; tensions ou d’incohérences entre les visions qui
se sont déployées dans chaque entité. La coor-
 de penser cette production de valeur de fa- dination ne s’engage réellement que lorsque
çon transversale (vision de bout en bout de
le client final est déjà impacté et se plaint des
l’ensemble des opérations qui produisent
erreurs, des incohérences possibles et/ou qu’il
cette valeur finale vis-à-vis des grands types
constate une perte de valeur des produits ou
de clients finaux de l’entreprise).
des services qui lui sont délivrés.
Le premier point implique la sensibilisation des
Limitée par les frontières organisationnelles, la
cadres et des dirigeants. La transversalité exige
conduite du changement dans les organisations
en outre l’introduction de la notion de proces-
peut elle-même être une source de nouvelles
sus dans tous les départements, dans toutes les
pertes de valeur pour le client final.
fonctions et dans tous les métiers de l’entreprise
via les systèmes hiérarchiques processus. De manière générale et au quotidien  –  même
en dehors des opérations de changement ou
Le second point nécessite d’introduire des fonc-
d’actualisation de la stratégie  –  le découpage
tions spécialisées au sein de l’organisation afin
fonctionnel de l’entreprise produit régulière-
de soutenir la mise en œuvre transversale des
ment des pertes de valeurs délivrées au client
décisions de la gouvernance. Cette mise en
final. Les inefficacités et les pannes surviennent
œuvre est évidemment orientée vers la satisfac-
le plus souvent dans les interfaces, lors des
tion du client final.
transferts d’une composante fonctionnelle à
Dans les organisations traditionnelles, gérées une autre composante fonctionnelle, partout
de manière fonctionnelle, la mise en œuvre de où il existe un vide de gestion (voir figure 2.11).
l’intention stratégique ou d’un projet de chan- Puisque chaque gestionnaire fonctionnel est
gement est traduite pour chaque fonction par la évalué sur les performances mesurées au sein
hiérarchie fonctionnelle. Cette hiérarchie est cen- de son unité fonctionnelle, la structuration de
sée assurer dans chacun de ses départements ou l’organisation classique ne produit que peu
entité, la mise en œuvre mais aussi la cohérence d’améliorations spontanées ou même volon-
globale de la mise en œuvre. En laissant chaque taires de ces multiples interfaces qui subdivisent
entité identifier les composantes du processus à toute l’organisation de l’entreprise.

 60
Le management des processus

Figure 2.11  Les deux visions de l’organisation : fonctionnelle et processus

Pour répondre à la problématique de l’ineffica- l’autre. L’essentiel n’est pas de décliner absolument
cité des organisations classiques à faire progres- tous les rôles repris ci-après mais de partager avec
ser globalement leurs processus, il convient donc les cadres une bonne compréhension des enjeux
d’y introduire de nouveaux rôles lorsque l’on veut d’un pilotage plus transversal de chaque grand
mettre en œuvre une gestion des processus. Une processus, traversant de fait l’entreprise.
nouvelle découpe des responsabilités permet de
piloter complètement un processus de bout en Une discussion entraîne le plus souvent une
bout au travers des frontières fonctionnelles et réflexion très utile sur les représentations que
élimine ainsi les zones de recouvrement ou d’ab- chacun a de son rôle de manager. Cet échange
sence de responsabilités fonctionnelles. est essentiel lorsque l’organisation veut réfléchir
à sa gouvernance. Il faut aider les cadres à pas-
Il est important de souligner que les rôles qui ser d’une logique fonctionnelle à une vision plus
sont proposés dans le présent ouvrage n’ont globale de chaque processus.
rien de normatifs ou de définitifs. Ils sont défi-
nis d’après des retours d’expérience utiles et La discussion est d’autant plus essentielle pour
couvrent différents angles d’approche d’une apaiser les craintes de pertes de pouvoir (celui-ci
même préoccupation : piloter un processus va simplement se transformer). Il faut absolument
comme une unité logique en associant toutes aborder et réduire la question de ces craintes car
les parties prenantes au service du client final. un seul individu ne peut porter seul toute une dé-
marche de management de processus. L’adhé-
Les rôles et les responsabilités destinés à être liés sion volontaire des cadres est essentielle, il s’agit
à ces rôles peuvent varier d’une organisation à nécessairement de l’affaire d’une équipe.

61 
Guide de la gestion des processus

Les rôles qui sont ici proposés ont donc pour ‹‹ Le propriétaire (ou le pilote)
but d’aider le lecteur à appréhender et à struc- de processus
turer autrement son management.
Le propriétaire (ou le pilote) d’un processus est
Pour chacun de ces rôles, des responsabilités une pièce maîtresse.
pourraient être définies dans une logique de Sa responsabilité est complète sur l’ensemble
gestion globale des processus. du processus.
Il est suggéré de réfléchir à de nouveaux postes Sa responsabilité est de fournir les biens, les
de manager6 tels que : services, la performance et la valeur promise au
 le propriétaire (ou le pilote) de processus ; client final.

 le sponsor de processus ; Pour ce faire, on lui attribue la responsabilité


 le gestionnaire de processus ; globale de la gestion de bout en bout pour un
(ou plusieurs) processus. Le propriétaire (ou le
 l’analyste de processus ; pilote) du processus doit s’assurer que le proces-
 le responsable de la gouvernance de pro- sus répond à la performance établie (efficacité et
cessus.
efficience). Il pilote par exemple (voir figure 2.12)
6 En France, comme dans tous les pays, les différentes
l’ensemble des ressources humaines et maté-
missions dans le domaine des processus sont conduites rielles nécessaires pour relever un objectif de
par des personnes dont l’appellation varie. Celles qui rendement de cent jours. Le temps de cycle a été
sont reprises ici offrent des points de repère d’excellente
nature.
fixé pour un processus métier spécifique.

Figure 2.12  Le rôle d’un propriétaire ou d’un pilote de processus

 62
Le management des processus

Le propriétaire (ou le pilote) du processus porte  il surveille systématiquement les mesures,


donc seul la responsabilité de s’assurer que le les données, les analyses et rapports de
processus est conçu, déployé, mesuré et contrô- performance de ses processus ;
lé d’une manière qui répond à l’objectif fixé et ce
 il mobilise les acteurs utiles à l’analyse et la
pour chaque instance de processus. recherche d’optimisations et de corrections si
des mesures correctives ou des optimisations
Les activités typiques d’un propriétaire (ou d’un
de performance des processus s’imposent ;
pilote) de processus dans le cadre de ses res-
ponsabilités sont les suivantes :  il dirige une équipe pour évaluer, hiérarchi-
ser et mettre en œuvre des demandes de
 il doit comprendre de la manière la plus
changement de processus ;
parfaite et la plus complète possible la va-
leur attendue par les clients finaux des pro-  il est capable «  d’escalader  » la hiérarchie
cessus qui lui sont confiés ; et les instances fonctionnelles si des man-
quements de performance nécessitent une
 il doit comprendre très précisément le
attention plus globale de leur part ;
contexte dans lequel et pour lequel ses pro-
cessus ont été conçus. Il doit par exemple  il veille à collaborer avec d’autres proprié-
s’assurer de la capacité des processus qu’il taires (ou d’autres pilotes) de processus
pilote à s’aligner avec les objectifs straté- pour assurer l’alignement des processus les
giques ou encore cerner les états limites uns par rapport aux autres ainsi que l’inté-
d’efficacité de ses processus ; gration holistique des données, des ana-
lyses et des avancées stratégiques ;
 il doit pouvoir piloter et coordonner une
équipe, des relais (voire, notamment dans les  Il participe activement aux initiatives les plus
variées y compris à celles qui concernent
PME, des intervenants extérieurs) qui l’aide-
l’évolution commerciale ou technologique
ront à définir, à paramétrer, à mesurer et à fia-
des produits ou des services portés par ses
biliser des processus qui sont à même de pro-
processus.
duire des réponses conformes aux attentes
dans un contexte organisationnel défini ; Il faut noter l’existence de faiblesses inhérentes à
ces deux modes d’organisation. Dans le premier
 une fois le périmètre de ses processus connu,
il doit pouvoir servir de point de contact pour modèle, il y a un risque que les participants des
toutes questions relatives aux processus ; autres fonctions ne reconnaissent pas l’autorité du
propriétaire (ou du pilote) de processus ou qu’ils
 il facilite l’adoption de la logique de ges-
contestent son périmètre décisionnel. De  même
tion par les processus. Il informe chacun de
les propriétaires (ou les pilotes) de processus
ses interlocuteurs et s’assure de la compré-
prendront probablement moins de décisions
hension qu’ont les acteurs des enjeux de
concernant les questions relevant d’autres fonc-
chaque processus ;
tions. Dans le second modèle, la faiblesse vient
 il coordonne les interventions, les acteurs, les du fait que la responsabilité collégiale du pilotage
systèmes et les technologies engagés dans des processus reste partagée entre les fonctions
chaque étape de l’exécution des processus ; (ceci concerne également les prises de décision).
 il définit le système d’évaluation, les équi- Cette organisation n’est pas vraiment différente
pements et les méthodes de mesure de la de la structure en silo caractéristique du manage-
performance de ses processus. Il systéma- ment traditionnel par fonction. Elle présente les
tise les transferts et le partage des infor- mêmes écueils, et souffre spécifiquement d’un
mations, des analyses et des rapports por- manque de clarté en ce qui concerne les décisions
tant sur la performance de ses processus ; et la gestion des interfaces entre fonctions.

63 
Guide de la gestion des processus

Organisation du pilotage des processus réparti par fonction


Dans l’approche de mise en œuvre par fonctions (le terme «  fonction  » s’entend ici au sens de Taylor et de Fayol ou revêt une
acception qui en est proche), les propriétaires (ou les pilotes) de processus rapportent l’information aux responsables des services
organisés par fonction. Dans le cas où un processus dépasse des frontières organisationnelles (ce qui est souvent le cas), il y a deux
options pour l’organisation du pilotage des processus (et donc en termes de responsabilités) :
Un propriétaire ou (un pilote) de processus unique est désigné, bien que plusieurs contributeurs au processus fassent partie d’autres
fonctions et dépendent ainsi d’autres responsables.
La responsabilité du pilotage du processus est collégiale et assignée à plusieurs propriétaires (ou pilotes) de processus, appartenant
à plusieurs fonctions.

Les partisans d’une approche du pilotage des tions, mais qui se révèle plus aisée à implémenter
processus réparti par fonctions peuvent avancer que cette dernière.
qu’elle représente moins une menace, du point
de vue de la structure de pouvoir existante et Les partisans de cette approche avancent que
que de ce fait, elle est plus familière au personnel le propriétaire (ou que le pilote) de processus
opérationnel. Le pilotage des processus réparti est dans une position hiérarchique appropriée
par fonctions présentes donc beaucoup moins dans l’organisation pour aborder des questions
de risques d’être sommairement rejeté par l’or- ou des décisions transverses.
ganisation lors de son introduction.
Ils affirment également que cette organisation
C’est pour ces raisons que beaucoup d’organi- apporte aussi une distinction claire entre les
sations préfèrent opter au démarrage pour cette responsabilités d’un propriétaire (ou d’un
approche certes moins efficace que l’approche pilote) de processus et celles d’un responsable
de pilotage des processus non réparti par fonc- de fonction.

 64
Le management des processus

Organisation transverse du pilotage des processus (non réparti par fonctions)


Dans le cas d’une organisation où le pilotage des processus n’est pas intégré aux fonctions, les propriétaires (ou les pilotes) de
processus sont rattachés directement au responsable de l’organisation (ou à une structure organisationnelle directement rattachée
à ce responsable). Dans ce cas, les propriétaires (ou les pilotes) de processus sont les pairs responsables de fonction dans la
hiérarchie organisationnelle*.

* P our le Club des Pilotes de Processus ce mode d’organisation est celui qu’il convient de privilégier dans la mesure où il donne au propriétaire ou
(au pilote) de processus une responsabilité transversale bien affirmée.

La difficulté associée à cette approche est qu’elle de la vision organisationnelle, des missions, des
change significativement la structure de pouvoir valeurs fondamentales et l’établissement de la
traditionnelle dans l’organisation. Il y a un fort stratégie) demeurent inchangées. Les responsa-
potentiel de résistance au changement lors de bilités additionnelles associées au rôle de spon-
l’initialisation de la démarche (typiquement de sor de processus peuvent inclure :
la part des directeurs fonctionnels), ce qui peut  la définition de la vision et de la stratégie
demander parfois une implication forte du top de management des processus ainsi que le
management pour faire « décoller » ce mode de sponsoring de sa mise en œuvre ;
management.
 l’assurance que les objectifs de performance
des processus sont établis dans l’alignement
‹‹ Le sponsor de processus de la stratégie ;
Dans des organisations où une culture de mana-  la validation des recommandations d’évo-
gement des processus existe, les responsabili- lutions des processus et l’assurance de la
tés usuellement exercées par les membres de conformité des priorisations par rapport
l’équipe de direction (comme le développement aux priorités stratégiques.

65 
Guide de la gestion des processus

Le sponsor de processus
Le rôle de sponsor de processus est endossé par les membres de l’équipe de direction de l’organisation et peut être attribué ou non
à des représentants de la fonction de pilotage des processus.

‹‹ Le gestionnaire de processus Ces responsabilités traditionnelles pour les ges-


tionnaires placés dans les fonctions restent in-
Dans des organisations où une culture de mana-
changées dans des organisations où l’approche
gement de processus existe, les responsabilités management de processus est bien implantée.
typiques et obligatoires des gestionnaires de Les responsabilités supplémentaires associées
processus (membres de l’équipe de direction au rôle de gestionnaire de processus sont les
de la fonction) sont les suivantes : suivantes :
 le développement des connaissances et des  l’assurance, que les procédures de niveau
expertises dans la discipline fonctionnelle opérationnel sont alignées avec les besoins
considérée ; des processus que la fonction supporte ;

 le recrutement et la conservation les talents  l’assurance que le personnel opérationnel


dans la fonction ; est conscient des attentes processus plus
globales et plus transverses (par exemple
 la structuration de l’équipe fonctionnelle et des attentes de performance, la qualité at-
le développement des descriptions de mis-
tendue à la sortie du processus au vu de ce
sions et de responsabilités ; que produit la fonction sur son tronçon, des
 la définition et la maintenance des procé- chemins d’escalade et des conditions dési-
dures de niveau opérationnel. rées pour déclencher l’escalade, etc.) ;

 66
Le management des processus

 la compilation et la diffusion des retours  le partage des informations avec le pro-


« terrain » et d’expérience ainsi que l’émis- priétaire (ou avec le pilote) de processus
sion de suggestions pour l’amélioration du concernant le niveau de performance par
processus auprès du propriétaire ou auprès fonction. Ce partage doit être adapté au
du pilote de processus ; besoin de performance du processus qui
recouvre ces fonctions7.
 la participation au travail de l’équipe
(conduite par le propriétaire ou par le pilote
de processus) qui évalue et priorise les be- 7 Dans certaines organisations, les gestionnaires de pro­
soins de changement du processus ; cessus sont regroupés dans une équipe spécifique.

Le gestionnaire de processus
Le rôle de gestionnaire de processus est en principe endossé par des membres situés dans une direction de fonction. Les managers
appartenant à une fonction jouent ce rôle de gestionnaires de processus : ils pourvoient le processus en personnel. Ce personnel
exécute des activités dans une partie du processus.

67 
Guide de la gestion des processus

‹‹ L’analyste de processus

L’analyste de processus
Le rôle de l’analyste de processus est celui d’un analyste spécialisé qui possède une expérience riche dans les domaines suivants :
– architecture de processus ;
– modélisation de processus ;
– conception de processus ;
– gestion de performance de processus ;
– gestion du changement dans les processus ;
– gestion du contenu de processus ;
– technologies supports à la gestion des processus.

Pour des mises en œuvre à petite échelle, l’ana- en s’appuyant sur l’apport fourni par les res-
lyste de processus8 peut avoir des responsabili- ponsables de fonction) ;
tés plus larges, au travers de toutes les phases
 la maintenance du modèle de processus
du cycle de vie du processus. Pour des mises en représenté ;
œuvre à grande échelle, les analystes peuvent
être amenés à se spécialiser dans un ou deux  la collaboration avec le propriétaire (ou
avec le pilote) de processus et les gestion-
aspects clés de la discipline. Les responsabilités
naires de processus pour diagnostiquer les
typiques de ce rôle sont entre autres :
problèmes et proposer des solutions ;
 la conception de bout en bout de l’organi-  la réalisation d’études et d’analyses (par
sation du processus (sous la direction du
exemple l’analyse de performance, l’ana-
propriétaire ou du pilote de processus et
lyse d’impact ou la simulation de proces-
sus) demandées par le propriétaire (ou le
8 En France, les analystes de processus peuvent être
regroupés dans une équipe désignée par l’acronyme pilote) de processus et/ou les gestionnaires
MOA (maîtrise d’ouvrage). de processus ;

 68
Le management des processus

 la contribution à l’équipe qui évalue et qui Les responsabilités typiques d’un responsable
priorise les demandes de changement et de la gouvernance de processus peuvent in-
d’évolution du processus ; clure :
 la contribution aux travaux des équipes de
 la définition de principes, de pratiques, de
mise en œuvre du changement de processus. normes ou de standards de management
‹‹ Le responsable de la gouvernance du processus ;
de processus
 l’assurance que les principes, les pratiques,
les normes ou les standards de manage-
Le rôle de responsable de la gouvernance peut
ment du processus sont généralisables
être joué par le propriétaire (ou le pilote) de
au périmètre courant de l’activité et qu’ils
processus dans des mises en œuvre de faible
peuvent évoluer dans le périmètre attendu
envergure BPM lorsque cet acteur est fonction-
de la mise en œuvre des processus ;
nellement neutre. Cependant, dans des mises
en œuvre où le propriétaire (ou le pilote) de pro-  la fourniture de conseils, de conseil, de coa-
cessus dépend d’une fonction, le rôle de respon- ching et de formation sur les bonnes pra-
sable de la gouvernance de processus doit être tiques, les normes ou les standards ainsi
bien distinct de dernier (puisqu’il rend compte que l’assurance du respect de la conformité.
de l’état d’avancement du projet au responsable
de l’entreprise).

Le responsable de la gouvernance de processus*


Le rôle du responsable de la gouvernance de processus est critique dans la conduite de l’évolution de la maturité du processus par la
standardisation des pratiques et l’utilisation des méthodologies et des outils du BPM. Ce rôle est moins centré sur les choix d’orga-
nisation du processus que sur la manière dont cette organisation détaillée est documentée et gérée.

* E n France, cette fonction est assurée par le responsable de l’organisation ou de la qualité ou par tout cadre qui a du point de vue de la direction
de l’entreprise, la capacité et les qualités propres à tenir cette fonction.

69 
Guide de la gestion des processus

2.2.11 Le management des processus des machines comme des presses ou des
n’est pas un cadre réglementaire, tapis roulants et le travail exécuté par des
une méthodologie systèmes d’information tels que des appli-
ni un ensemble d’outils cations ou des moteurs de workflow ;

Le paysage opérationnel en entreprise est en-  des méthodes diverses et des outils em-
ployés pour s’exécuter en temps réel ou
combré de cadres, de méthodologies et d’outils
encore des supervisions globales de pro-
qui peuvent être appliqués à la définition, à la
cessus s’effectuant en quasi-temps réel [on
conception, à l’exécution, au contrôle, à l’analyse
dispose ainsi de différentes approches :
et au contrôle des processus. On trouve ainsi :
l’Analyse des activités par les coûts (ABC),
 des cadres et méthodologies d’urbanisme l’Analyse des activité basée sur le temps
du SI (appelés architecture d’entreprise)
(TDABC), l’Analyse de la qualité de service
comme Zachman9, TOGAF10, DODAF11 et
(SERVQUAL) et le Tableau de bord équilibré
FEAF12 qui sont souvent utilisés pour définir
(Balanced Score Card)] ;
le contexte organisationnel des processus
et spécifiquement leurs liens qui relient ces  des approches destinées à aider les acteurs
dans l’analyse des procédures (le Six Sigma,
processus aux objectifs stratégiques ;
la méthode Monte Carlo ou la Simulation
 des cadres et méthodologies qui comme la
d’événements discrets).
méthode Rummler-Brache ou le Lean14 sont
13
L’approche du management par les processus
souvent utilisés pour optimiser la conception
facilite le travail de l’organisation dans l’établis-
des processus en ce qui concerne les activi-
sement de ces principes et de ces pratiques
tés exécutées, les productions, ainsi que les
qui lui permettent d’être la plus efficiente et la
hommes ou les ressources SI employés ;
plus efficace dans l’exécution de ses processus.
 des processus déployés et exécutés par des Bien qu’une mise en œuvre du management par
moyens divers incluant le travail exécuté par les processus puisse employer n’importe lequel
des collaborateurs, le travail exécuté par des cadres, des méthodologies ou des outils
évoqués précédemment, le choix adéquat sera
9 Le cadre Zachman est un cadre d’architecture d’entreprise
qui permet d’une manière formelle et hautement structurée différent pour chaque organisation :
de définir le système d’information d’une entreprise.
 une fonction de conception à but compé-
10 The Open Group Architecture Framework. Il s’agit d’un titif, élaborée au sein d’une société multi-
ensemble de concepts et de standards industriels couvrant
le domaine des architectures informatiques d’entreprise.
nationale complexe, peut ne pas être utile
pour une start-up de cinquante personnes ;
11 Department of Defense Architecture Framework. Il s’agit
d’un cadre d’architecture destiné au développement
d’une architecture de systèmes ou d’une architecture
 une opération de fabrication industrielle
peut élaborer le processus optimum en rem-
d’entreprise.
plaçant la main-d’œuvre humaine par un
12 Federal Enterprise Architecture Framework. Il s’agit de
l’architecture d’entreprise d’un gouvernement fédéral. système de transport matériel, tandis qu’un
Elle offre une approche commune pour l’intégration de courtier en prêts hypothécaires peut réaliser
la gestion stratégique, des affaires et de la technologie la même optimisation en investissant dans
dans le cadre de la conception de l’organisation et
l’amélioration de la performance. un workflow et dans des systèmes d’automa-
13 L’amélioration des processus Rummler-Brache est une tisation de processus ;
approche systématique qui aide une organisation à
optimiser ses processus sous-jacents pour obtenir des  une industrie peut investir lourdement dans
résultats plus efficaces. sa capacité à contrôler le coût de production
14 Le terme Lean sert à qualifier une théorie de gestion de la au niveau de la tâche (méthode ABC : Analyse
production qui se concentre sur la gestion sans gaspillage. des activités par les coûts ou Activity Based

 70
Le management des processus

Costing), tandis qu’une société de services  l’architecture de processus et la modélisa-


financiers peut investir dans sa capacité à tion des processus dans le contexte d’une
contrôler les perceptions clients en termes approche globale du type «  urbanisme du
de qualité de service au regard des attentes SI » (architecture d’entreprise) ;
clients (approche SERVQUAL) ;
 la conception de processus, y compris la
 une organisation IT dotée d’un processus de capacité de partager cette conception
spécification détaillée et de la capacité de ré- efficacement avec des groupes de parties
aliser des mesures fines de performance par prenantes très variés ainsi que la capacité
processus, peut employer le Six Sigma pour de pousser la conception dans des moteurs
piloter la variation de l’exécution de ses pro- d’exécution de processus ;
cessus, tandis qu’une organisation orientée
« Recherche et Développement » peut opter
 l’exécution de processus ainsi que la capa-
cité à automatiser l’orchestration d’activi-
pour une approche d’analyse de processus tés entre des personnes et des systèmes
moins perfectionnée en raison de la nature d’information engagés dans l’exécution du
dynamique et constamment instable de son processus ;
environnement.
 l’analyse de processus et la capacité à auto-
Le management de processus est une véritable matiser des méthodes d’analyses des Acti-
discipline de gestion. Ce type de management vités basées sur le temps ou les coûts (ABC,
suppose que des objectifs organisationnels TDABC), ou de simulations basées sur des
puissent être atteints par une gestion centrée scénarios ;
sur les processus. Ce management oriente une
organisation vers le développement de prin-
 le management de règles de gestion et la ca-
pacité à gérer ces règles indépendamment
cipes et de pratiques de gestion de ressources des processus qu’ils contraignent, permet-
conformément à cette supposition, mais il ne tant ainsi de promouvoir l’agilité opération-
prescrit pas de cadre formel fermé, de métho- nelle et la flexibilité ;
dologies ni d’outils. Ces décisions sont laissées
à l’appréciation de chacune des organisations  le développement de services Web, de l’Archi-
tecture orientée service (SOA, Service Oriented
et chacune de celles-ci ajuste selon ses besoins
Architecture) et de la capacité à rendre les don-
le panachage des solutions qui lui sont néces-
nées d’entreprise requises dans l’exécution de
saires. Ce principe peut également s’appliquer
processus aisément disponibles ;
au sein des différentes fonctions d’une même
entreprise.  le retour d’information ainsi que la capacité
à utiliser de manière optimale des données
de performance sur l’exécution de proces-
2.2.12 La technologie joue un rôle sus pour l’analyse et en fin de compte à in-
de soutien, mais elle ne joue pas fluencer la conception et la mise en œuvre
un rôle de premier plan dans la des processus futurs.
mise en œuvre d’un manage-
L’approche du management par les processus est
ment des processus.
une discipline de gestion conçue pour obtenir
Les années 2000 ont vu l’avancée incroyable du l’amélioration de la performance. Cette discipline
développement d’applications ou de méthodes de management par les processus déroule un
perfectionnées, conçues pour supporter la dis- jeu de méthodologies interconnectées qui pro-
cipline de management par les processus. Parmi meuvent ensemble l’ingénierie pertinente et l’op-
celles-ci, on trouve des outils qui supportent : timisation continue des processus. Les personnes

71 
Guide de la gestion des processus

occupant des rôles spécialisés qui emploient ou 2.2.13 La mise en œuvre


non des outils spécialisés pour les assister dans du management par les proces-
leur pratique quotidienne déroulent en fait tout sus est une décision stratégique
autant des méthodologies de management de qui exige un fort soutien de la
processus. direction pour assurer sa réussite
La clé de la réussite est que le management par les
La mise en œuvre du management par les pro-
processus est avant tout une discipline de gestion
cessus à large échelle (dans toute l’entreprise ou
reposant sur les acteurs et leurs pratiques. Bien
dans une grande partie de celle-ci) exige sou-
qu’il soit totalement possible pour des praticiens
vent l’introduction ou le développement :
BPM d’engager les méthodologies du BPM sans le
support de technologies, l’investissement dans des  de nouvelles disciplines comme l’urbanisme
technologies BPM, sans la mise en œuvre de mé- du SI (architecture d’entreprise), la gestion de
thodologies BPM, n’a aucun sens. Pour résumer : la transformation, la gestion de portefeuille,
 des technologies de l’information peuvent la gestion de la performance et la gestion du
être employées pour supporter les prati- changement ;
ciens du BPM dans l’exécution de méthodo-
logies BPM ;  de nouvelles capacités qui démultiplient les
résultats de ces disciplines comme la capa-
 la fonction SI est un facilitateur du BPM mais cité d’optimiser la conception de processus
n’en est pas le fil directeur ; dans l’alignement avec les objectifs straté-
 la mise en œuvre du BPM n’est pas celle d’un giques, la capacité de déployer des proces-
projet informatique. Il s’agit d’un véritable sus et des améliorations dans les opérations,
programme de changement coordonné la capacité de « monitorer » la performance
des pratiques de gestion dans l’entreprise des processus, la capacité de traiter des
qui peut être facilité par la technologie. défauts de performance, la capacité de
Alors que la pratique du BPM avec une métho- répondre aux changements de l’environ-
dologie pertinente mais sans aucun support nement et enfin la capacité d’exploiter des
peut réussir, le déploiement du BPM mené par opportunités d’amélioration de processus ;
la technologie sans aucune méthodologie est
condamné à échouer. La décision d’investir
 de nouveaux processus, de nouveaux rôles et
de nouvelles technologies déployées spécifi-
dans la technologie doit être pilotée par des exi- quement pour soutenir ces capacités dans la
gences opérationnelles fortes et une approche gestion de bout en bout des processus.
disciplinée en vue d’obtenir un retour sur inves-
tissement. Beaucoup d’organisations décident Le management de bout en bout d’un grand
d’investir dans des technologies BPM pour pa- nombre de processus sur l’ensemble et au tra-
rachever des mises en œuvre BPM déjà réussies. vers des frontières de l’organisation introduit un
nouveau paradigme. Les nouveaux rôles créés
Bien sûr, lorsque les technologies BPM sont em- (focalisés sur le pilotage de bout en bout des
ployées, les pratiques informatiques (IT) jouent processus au travers des organisations par fonc-
un rôle important dans leur évaluation technique, tion) doivent interagir avec les managers tradi-
leur conception architecturale, leur déploiement tionnels par fonction, dans le cadre de nouvelles
et leur maintenance opérationnelle. Cependant, structures de gouvernance. Ces introductions
l’investissement en technologies et le rôle de l’IT changent fondamentalement la manière dont
doivent toujours suivre et s’aligner sur les besoins
métiers.

 72
Le management des processus

les organisations prennent leurs décisions et sur 2.3 L’approche globale pour
la façon dont elles allouent leurs ressources. implémenter le management
Des changements effectifs de ce type dans par les processus
une organisation peuvent prendre des années
et exiger un effort conséquent de planification, Le choix d’une méthodologie est un gage d’effi-
de discipline et de persévérance. La décision cacité, pour gérer les processus d’une société,
d’implémenter une discipline de management qu’ils soient nombreux ou non. Il y a plusieurs
par les processus à l’échelle de l’entreprise doit façons d’implémenter ce type de management
donc être une décision stratégique. selon le contexte, l’ambition et les ressources
disponibles de la société.
Cette décision exige également l’engagement
complet de l’organisation depuis son sommet La méthode proposée (articulée en sept étapes
jusqu’à sa base : la direction générale qui dé- décrites ci-après) s’est avérée être très efficiente
finit et supporte la pratique du BPM, la ligne et peut être utilisée comme une référence.
hiérarchique et les directeurs des fonctions qui
Cette méthode a été développée par Michel Ra-
doivent collaborer avec les propriétaires (ou
quin et Hugues Morley-Pegge, dans le livre inti-
les pilotes) de processus sur la conception et
tulé : Piloter par les processus – La meilleure mé-
l’exécution du processus ainsi que le personnel
thode pour transformer l’entreprise et accroître
opérationnel qui doit souvent travailler dans des
les résultats au-delà du Business Management
équipes étendues voire virtuelles pour assurer
Project (Maxima Laurent du Mesnil Éditeur,
un apport maximum de valeur au client final.
2009, réédition en 201315) dont la présentation
Beaucoup d’organisations tentent la mise en est ici reprise.
œuvre de management par les processus en
partant du niveau opérationnel ou d’une fonc- Cette approche se place dans un contexte où
tion. Mais l’expérience a montré que sans un en- la direction de l’entreprise a décidé d’engager
gagement complet de l’organisation, la pratique la société entière dans le management par les
et les avantages du BPM ne se développent pas processus.
ni ne durent. Dans le cadre des modèles popu- Les sept étapes suggérées sont séquentielles et
laires de mise en place du BPM, les contributions commencent par l’initialisation de l’approche.
individuelles peuvent permettre de développer Cependant, elles ne décrivent pas toutes les
des compétences BPM. Mais sans le support de conduites que les divers acteurs concernés de-
la direction, des valeurs, des convictions et de vront adopter au quotidien. De plus et comme
la culture de l’organisation, le BPM ne prendra au cours de n’importe quelle action de gestion
probablement pas le dessus en tant que disci- du changement, la mise en œuvre nécessite une
pline complète de gestion. communication certes ponctuelle, mais aussi
Un leadership fort est sans doute l’élément fréquente. Les sept  étapes présentées (voir
le plus critique de la mise en place d’un BPM figure  2.13) sont à apprécier comme un guide
puisque ce sont les leaders qui influencent le et une aide pour la personne responsable de
plus la culture, les structures, les objectifs et l’implémentation de la démarche et comme une
les modes de motivations (dont les primes) garantie de la durabilité de l’approche dans son
dans l’organisation. Ils disposent également de ensemble.
l’autorité nécessaire pour impulser les change-
15 Les auteurs de ce livre autorisent le CBOK® à mentionner
ments et pour créer un environnement propice cette approche. L’approche ne peut pas être utilisée
au succès. dans un autre contexte sans la permission des auteurs.

73 
Guide de la gestion des processus

Figure 2.13  Une démarche en sept étapes

2.3.1 Étape 1 : identifier et nommer  chaque niveau doit être nommé par un
les processus terme précis et prédéfini (exemples : le do-
maine de processus > la famille de proces-
À cette étape, on doit établir une liste de réfé-
sus > le processus orienté clients ou sup-
rence des processus formant « le patrimoine de
port > les processus élémentaires).
l’entreprise » unique et partagé par toutes les
parties prenantes du périmètre considéré (l’en- L’établissement de cette liste est essentiel pour
treprise, l’association, l’administration…). éviter les redondances et faciliter la vision glo-
bale du patrimoine de processus.
Bien sûr, cette liste est plus ou moins longue se-
lon le choix stratégique fait par l’organisation : il Beaucoup d’approches peuvent être utilisées pour
faut impliquer quelques processus ou considé- lister les processus. Celle qui sera adoptée par l’or-
rer la plupart des processus. ganisation doit être en accord avec la nature du pé-
rimètre considéré. Ainsi une société commerciale
La liste est structurée grâce à un nombre limité
peut construire cette liste en utilisant la gamme des
de niveaux de processus, du périmètre global
produits ou des services qu’elle offre à ses clients :
au détail (approche descendante). Le niveau le
plus haut est une réunion des éléments des ni-  l’identification « des clients finaux » du péri-
mètre : ici, on entend « client » au sens large
veaux inférieurs.
du terme (internes comme externes), ce terme
Pour permettre une appropriation maximale par désigne ceux qui profitent des produits de
les acteurs : l’entreprise ou de ses services (les clients, les
 le nombre de niveaux doit être limité à un partenaires, les actionnaires, les utilisateurs,
maximum de trois à quatre ; les clients internes, etc.) ;

 74
Le management des processus

 l’identification des services vers les clients : Indépendamment de la taille du périmètre (le
on s’appuiera sur le catalogue des produits, domaine, la famille ou le processus), le pilote ou
sur les entretiens des chargés d’affaires, etc. ; propriétaire, doit démontrer des compétences
appropriées. Ils doivent être fiables et être recon-
 le nommage des processus  : on spécifiera nus comme tels dans l’organisation. Ils doivent être
le but du processus avec un verbe d’action
et un complément (par exemple, le proces- compétents et détenir un savoir-faire pour faire col-
sus : « Ouvrir un compte ») ; laborer, pour communiquer, pour coordonner, pour
prendre en compte les avis divers, pour décider.
 la représentation de la liste : on rassemble-
ra les processus (dans un système de « pou- Le propriétaire (ou le pilote) de processus doit
pées russes ») et l’on demandera aux mana- avoir une bonne connaissance de l’ensemble du
gers de l’entreprise de valider la liste au fur processus et doit être choisi parmi les managers
et à mesure de l’avancée de la démarche. ou les directeurs qui sont acteurs principaux du
processus. Concernant les origines du proprié-
La liste des processus évolue et devient plus riche au taire (ou du pilote) de processus, le choix doit
fur et à mesure que les changements interviennent être directement lié à la contribution du pro-
dans l’organisation (ajustement de la stratégie, sor- cessus aux objectifs stratégiques de la société.
tie d’un nouveau produit, etc.). Il faut être prêt à Des intérêts commerciaux conduisent à choisir
ajuster la liste à n’importe quel moment. Cette liste un propriétaire (ou un pilote) de processus doté
dépeint la réalité de l’activité de n’importe lequel d’une sensibilité commerciale forte (issu du ser-
de ses utilisateurs : les directeurs généraux, les vice des ventes par exemple) tandis que des inté-
directeurs, les managers, les responsables de fonc- rêts d’efficacité opérationnelle conduisent à rete-
tions supports et les personnels. nir propriétaire (ou un pilote) de processus plutôt
issu d’un service de production.

2.3.2 Étape 2 : identifier les personnes Selon la nomination décidée par l’entreprise, la
responsables des processus fonction de propriétaire (ou de pilote) de pro-
cessus peut engendrer un travail à plein temps
Pour assurer l’amélioration continue des pro- ou à temps partiel.
cessus (pour que leur performance puisse être
suivie par un tableau de bord et pour en assurer 2.3.3 Étape 3 : décrire les processus
l’évolution ou la transformation), il faut désigner
les «  pilotes de processus  » (ou «  directeur de Construire les différents processus et dessiner
processus  » ou «  propriétaire de processus  ») des modèles de processus en utilisant des so-
qui en seront responsables. lutions logicielles appropriées sont des tâches
opérationnelles à réaliser.
Il est essentiel de désigner avec un soin particu-
La construction d’un processus consiste à établir
lier ces responsables. Ainsi, les nominations sont
la séquence des activités depuis la demande du
de la responsabilité de la direction générale.
client jusqu’à la livraison du service ou du pro-
Le périmètre de gestion doit s’accorder à la duit en réponse à cette requête. Cette construc-
taille de l’entreprise et au nombre de processus. tion repose sur différents types de modèles.
Une petite société avec une demi-douzaine de Les deux modèles principaux sont :
familles de processus nomme un pilote ou pro-  la vue « fonctionnelle » du processus : cette
priétaire pour chaque processus. Une grande approche montre les étapes fondamentales
société, quant à elle, désignerait un pilote ou un du processus et les résultats intermédiaires
propriétaire par domaine de processus. (c’est-à-dire le « quoi » du processus) ;

75 
Guide de la gestion des processus

 la vue « organisationnelle » du processus :  la communication d’informations spécifiques


cette approche montre qui est responsable adaptées à chacune des audiences visées
de quoi, quand, comment et avec quels ou- (directeurs, managers, personnels, etc.).
tils. On peut considérer cette vue comme
une projection de la vue fonctionnelle dans Le choix de l’outil est important : il doit être fait
la réalité de l’entreprise (séquence des acti- en réponse aux besoins réels de l’approche
vités, organisation, SI, etc.) considérée. Les solutions les plus avancées sur le
marché offrent essentiellement :
La description des processus peut être détaillée
à différents niveaux, généralement du plus large  des bases de données qui facilitent l’admi-
nistration et l’analyse d’impacts ;
(la vue d’ensemble) jusqu’au niveau le plus fin
en utilisant des zooms successifs (c’est-à-dire en  des moteurs de sites Web pour afficher di-
appliquant une approche descendante). Ainsi, un rectement les informations appropriées sur
processus élémentaire (ou le traitement d’un évé- les postes de travail des utilisateurs.
nement client) est décrit par « un diagramme d’ac-
tivités  ». Puis les activités sont décrites par «  un L’organisation des actions de modélisation pro-
diagramme de tâches ». On doit avoir conscience cessus doit être définie selon la solution choisie.
que cette pratique de modélisation de processus Si la solution permet l’utilisation d’une grande
prouve que la vision la plus détaillée est très utile base de données centrale, il est pertinent de
pour le réglage d’une cartographie générale des centraliser l’équipe de modélisation et de ges-
processus (approche ascendante). tion du référentiel de processus. C’est une
manière de garantir la qualité des informations
En construisant un processus, il est important stockées et d’optimiser les efforts de formation
de formaliser les interactions avec les autres des acteurs dont c’est le rôle.
processus de la société ou avec les acteurs ex-
ternes à l’organisation.
2.3.4 Étape 4 : mobiliser l’équipe
La construction de processus est généralement de processus
établie par des analystes de processus ou des
consultants qui interviewent les acteurs opéra- En raison de sa nature, le processus mobilise
tionnels du processus. L’important est de dé- plusieurs fonctions et plusieurs professions
crire la « vraie vie », ou pour le moins sa repré- ou métiers de l’entreprise. La contribution de
sentation la plus juste. toutes les entités concernées est nécessaire
pour améliorer ou transformer les processus ;
Les avantages de l’utilisation d’un outil de mo- c’est le meilleur moyen d’éviter des conflits ma-
délisation de processus (c’est-à-dire l’enregis- jeurs entre les personnels dans l’entreprise.
trement dans un outil des processus construits)
sont les suivants : Ce rôle de coordination, partie intégrante de
l’ensemble des responsabilités du propriétaire
 la centralisation des informations dans le
(ou pilote) de processus, est un élément clé du
respect des standards méthodologiques ;
succès.
 la gestion de la cohérence du processus
représenté avec d’autres disciplines comme Même si le choix des contributeurs n’est pas
l’Urbanisme du SI (appelé encore architec- primordial, il doit être réalisé avec soin. On ne
ture d’entreprise), la gestion du SI, la ges- retiendra que les collaborateurs utiles et néces-
tion des risques, la qualité, les workflows ; saires au projet.

 76
Le management des processus

Il y a deux sortes de contributeurs : Ces indicateurs doivent être quantitatifs pour


restituer une mesure concrète des évolutions.
 ceux qui sont directement concernés par
le processus en raison de leur travail (par
Pour illustrer cet aspect, on peut imaginer
exemple les personnels des services vente
qu’une société mesure généralement sa perfor-
ou après-vente) ;
mance via les éléments suivants :
 ceux qui ayant une expérience des services  la performance commerciale (augmenta-
fonctionnels (contrôle de gestion, audit, IT),
tion du chiffre d’affaires, nombre de clients
sont aptes à compléter les visions pour op-
pour un produit donné, etc.) ;
timiser l’analyse des causes et la recherche
de solutions.  la performance opérationnelle (réduction
des coûts de toute nature, recherche d’effi-
Il est aussi nécessaire d’obtenir la participation cience, etc.) ;
des opérationnels, qui vivent le processus au
quotidien et peuvent concevoir le meilleur pro-
 la qualité de service pour le client (réduc-
tion des défauts, retards, etc.) ;
cessus du point de vue du service aux clients.
 la gestion des risques.
Enfin, et ce point n’est pas moindre, parmi les
En s’appuyant sur ces axes globaux, le proprié-
collaborateurs (particulièrement pour les entre-
taire (ou pilote) de processus cherche des indi-
prises travaillant avec beaucoup de sous-trai-
cateurs concrets pour implémenter et assurer le
tants), il peut être pertinent d’associer les diffé-
management de la performance globale de la
rents partenaires et bénéficiaires qui jouent un
société.
rôle assez important.
Si l’on considère par exemple la production
En résumé, le choix de bons contributeurs est un
d’un film à grand succès pour lequel le délai de
acte important. Ils doivent pouvoir être mobili-
livraison doit être strictement respecté, il sera
sés à n’importe quel moment pour mener « une
important de mettre en place des indicateurs
revue de processus » ou participer à la prépara-
mesurant la durée globale de production ainsi
tion du « plan stratégique du processus ».
que les retards intermédiaires. Les volumes de
Le travail réalisé ensemble résultera de la ventes seront des informations tout aussi utiles.
somme de tous les points de vue. Les actions
Finalement, l’important est d’établir la liste des
décidées auront ainsi toutes les chances d’être
indicateurs essentiels pour chaque processus.
pertinentes et implémentées avec efficacité.
Ces indicateurs assureront que l’attente des
clients et le cadre des contraintes de l’entreprise
2.3.5 Étape 5 : définir des indicateurs sont respectés. Ces indicateurs doivent être in-
pertinents tégrés dans les tableaux de bord de l’entreprise.

Dans les organisations les indicateurs sont en 2.3.6 Étape 6 : analyser


général nombreux. À cette étape, le défi est de périodiquement les processus
retenir, pour chaque processus, les indicateurs
pertinents qui fourniront des informations utiles À cette étape, l’objectif est d’avoir un regard
et nécessaires pour assurer une gestion efficace. critique (avec l’aide des différents contributeurs
Un processus est construit dans un but donné et du processus) sur les résultats des indicateurs
les indicateurs doivent donc être définis en rap- et sur les dysfonctionnements constatés. Il faut
port avec les objectifs principaux. alors déterminer quelles sont les actions les plus

77 
Guide de la gestion des processus

utiles à initier. Cela peut relever de petits chan- taire (ou le pilote) de processus, assisté par les
gements (des évolutions ou des améliorations) contributeurs retenus, diagnostique la situation,
mais cela peut aussi relever de problématiques considère les solutions et prend les décisions.
plus beaucoup importantes comme dans le cas
À cette étape, seules les actions essentielles
d’une complète transformation.
ayant pour but d’améliorer ou de transformer
Malgré le désir de chaque entreprise de déter- les processus sont mentionnées. Il est aussi né-
miner la voie qu’elle veut utiliser pour manager, cessaire de suivre quotidiennement la manière
on peut suggérer deux types d’actions visant à dont les processus s’exécutent et sont organi-
analyser le processus : sés. Cette démarche permet ainsi l’identifica-
tion d’anomalies et de dysfonctionnements puis
 la revue de processus. leur traitement rapide et un retour à la normale.
 le plan d’action stratégique.
Basée sur les différents incidents rapportés (les 2.3.7 Étape 7 : développer
demandes des clients et des membres du per-
et implémenter les plans d’action
sonnel opérationnels) et sur les résultats des in-
dicateurs, la revue de processus, vise (deux fois Lors de cette étape, les actions déterminées
par an par exemple) à analyser le processus et à (que ce soit pendant la revue de processus ou
déterminer quelles actions développer, arrêter lors de l’établissement du plan d’action straté-
ou infléchir. gique) doivent alors être implémentées.
Le principal but est d’assurer la continuité de l’acti- En général, les entreprises disposent déjà
vité : il faut faire en sorte que le processus conti- d’équipes de spécialistes pour développer et
nue de produire les résultats attendus et pour les- implémenter des plans d’action : des équipes
quels il a été conçu. Les buts de ces actions sont la de MOA (maîtrise d’ouvrage) des business-ana-
stabilisation et la régulation. Ils offrent l’avantage lystes, des ceintures noires ou vertes (Six Sigma,
de ne pas nécessiter d’importantes dépenses de Lean Management), etc. Il est alors naturel de
moyens et leur succès est fortement probable. faire appel aux compétences existantes pour
Le plan d’action stratégique est annuel, il a pour implémenter les actions décidées.
but de diriger l’évolution du processus. Il résulte Le propriétaire (ou le pilote) de processus, res-
d’un choix volontaire de l’entreprise d’obtenir ponsable des actions décidées, doit méticuleu-
un avantage compétitif, d’atteindre le niveau de sement et régulièrement suivre leur accomplis-
ses concurrents ou de respecter une réglemen- sement. Il s’assure que les buts sont atteints et
tation… En général, ces actions sont majeures, lance des actions correctives si nécessaire.
exigent du temps pour être implémentées et
Ajoutons enfin qu la gouvernance de l’organisa-
nécessitent des investissements plus ou moins
tion doit être modifiée pour prendre en compte
conséquents. On sait que la probabilité d’at-
le rôle des différents acteurs et définir les règles
teindre de tels objectifs est plus aléatoire.
de fonctionnement appropriées.
Ainsi, une fois par an, le propriétaire (ou le pilote)
de processus, supporté par les contributeurs,
doit préparer ce plan d’action stratégique et le 2.4 Des éléments nouveaux
soumettre à l’approbation de la direction géné- à prendre en compte
rale pour faire valider les orientations proposées.
Le paysage dans lequel se meuvent les organi-
Pour la revue de processus ou pour l’établisse- sations évolue de manière significative et régu-
ment d’un plan d’action stratégique, le proprié- lière au fil des années.

 78
Le management des processus

Quels sont les éléments que les dirigeants humains, tandis que dans le cadre d’une auto-
et tous ceux qui assurent une mise en place matisation d’un processus de bout en bout, les
d’une démarche processus doivent prendre en robots travaillent de manière autonome sur des
compte aujourd’hui ? serveurs avec une simple surveillance humaine.
Sans être exhaustif, les plus significatifs sont Un conseil pour tous ceux qui souhaitent se lan-
énumérés ci-après. cer dans des actions de cette nature : simplifier
au préalable les processus en enlevant toutes
2.4.1 La transformation digitale les activités sans valeur ajoutée avant de passer
à leur automatisation.
C’est une thématique qui prend de plus en plus
d’importance et qui concerne toutes les entre-
prises. La digitalisation des existants englobe la 2.4.3 L’intelligence artificielle – Le Big
dématérialisation des flux de papier, l’automatisa- Data – L’Internet des objets (IoT)
tion ou l’informatisation de certaines activités qui
étaient antérieurement manuelles. Mais la trans- Être au fait de ce que ces nouvelles technolo-
formation digitale, dans la conception de nou- gies peuvent apporter dans le cadre d’une dé-
veaux processus ou de l’évolution des processus marche processus est nécessaire.
existants permet aussi de déporter une partie des
Ainsi, l’Internet des objets connectés contribue
activités vers les clients ou les prestataires. Le dé-
au développement du Big Data qui lui-même
veloppement des objets connectés et la collecte
des données permettent aussi la création de pro- sert l’entreprise pour proposer des produits
duits et donc de processus nouveaux. et des services nouveaux et adaptés à chaque
catégorie de clients. Les processus, qui les sous-
Les dirigeants sont conscients que pour me- tendent, bénéficient aussi de toutes les tech-
ner des projets de transformation digitale, la nologies nouvelles de manière à être les plus
connaissance préalable de leur fonctionnement,
souples et les plus efficients possible.
de leurs processus, est utile pour conduire ces
projets, ne serait-ce que pour mesurer le chan- Le paysage actuel évolue aussi fortement au
gement à conduire compte tenu de la trans- niveau des normes et des réglementations.
formation effectuée. Parole de dirigeant : « La
connaissance au préalable des processus est
nécessaire de manière à concevoir des projets 2.4.4 La version 2015 de la norme
efficients. Il est clair que la culture processus NF EN ISO 9001 (système
favorise l’appropriation du digital. » de management de la qualité –
exigences)
2.4.2 Le Robotic Process Automation Destinée à la certification des produits et services
(RPA) en s’appuyant sur les processus, elle apporte
La technologie, à travers les robots, offre de nos trois points essentiels qui confortent l’approche
jours des moyens intéressants pour rendre les pro- processus. Elle commande aux organismes de :
cessus plus rapides, plus fluides et supprimer des
 faire le lien entre la stratégie de l’entreprise
activités sans grand intérêt pour les opérateurs. et la déclinaison opérationnelle des actions ;
Dans le cadre d’une automatisation partielle,  définir des plans d’action pour maîtriser les
les robots interagissent et coopèrent avec les risques et tirer parti des opportunités ;

79 
Guide de la gestion des processus

 renforcer leur approche processus avec la l’ensemble des collaborateurs de l’organisation.


définition des responsabilités pour gérer Il est pris en compte dans l’élaboration de la
les processus. stratégie ainsi que dans toutes les activités de
l’organisation. Il est conçu pour identifier les
À travers les évolutions de cette norme, on note événements potentiels susceptibles d’affecter
que les ingrédients à mettre en œuvre pour l’organisation et pour gérer les risques dans les
assurer des produits et des services de qualité limites de son appétence pour le risque. »
sont les mêmes que pour améliorer la perfor-
mance opérationnelle, la maîtrise des risques Pour assurer les actions qui président à cette
ou d’autres objectifs. En cela, le système de maîtrise, s’appuyer sur les processus constitue
management de la qualité ne doit plus rester une base de qualité.
isolé, mais composer, avec les autres natures
de management, un système de management
2.4.6 Le Règlement général pour
intégré (SMI) dont les éléments de base sont les
la protection des données
processus de l’organisation.
(RGPD)
2.4.5 Le COSO – ERM Entré en vigueur en mai 2018, il fait obligation
à toutes les entités qui détiennent des données
De son côté, le COSO (Committee of Sponso- concernant des personnes, de leur indiquer
ring Organizations of the Treadway Commission) pour quelles natures d’actions ces données sont
a mis à jour, compte tenu des évolutions liées utilisées. Chaque personne a droit de regard sur
aux incertitudes, qui entourent les entreprises, ses données personnelles et peut les modifier
aux Business Models complexes, son cadre de ou en interdire l’utilisation.
management des risques qui datait de 2004.
Cette réglementation conduit les organisations
L’IFACI définit le management des risques ainsi : à nommer un responsable des données qui doit
« Le management des risques est un proces- travailler en liaison avec les personnes en charge
sus mis en œuvre par le conseil d’administra- du pilotage des processus, ces derniers faisant
tion, la direction générale, le management et appel à de nombreuses données de personnes.

 80
3
La modélisation
des processus
La modélisation des processus

Plan du chapitre

À propos de la modélisation des processus 85


Introduction 87
3.1 Qu’est-ce que la modélisation des processus ? 87
3.1.1  L’utilisation de modèles 87
3.1.2 Les outils et les composants des processus 89
3.2  Le but de la modélisation des processus 90
3.2.1  Les tâches clés à accomplir pour la modélisation des processus 90
3.2.2 La modélisation des processus est un moyen
90
pour une finalité « entreprise »
3.3  Les notations couramment utilisées pour la modélisation des processus 92
3.3.1  La modélisation et les notations de processus métiers BPMN 2.0 93
3.3.2  Les logigrammes 95
3.3.3  Les diagrammes d’enchaînement des activités 96
3.3.4  L’enchaînement des processus (EPC) 98
3.3.5  Le langage unifié de modélisation (UMLTM) 101
3.3.6 L’IDEF0 102
3.3.7  La cartographie du flux de la valeur (VSM) 104
3.4  Les approches spécialisées de modélisation de processus 105
3.4.1  La chaîne de la valeur 105
3.4.2  Le SIPOC 106
3.4.3  La dynamique des systèmes 107
3.5  Les niveaux de modélisation d’un processus 109
3.5.1  L’affectation des informations d’un processus 109
3.5.2  L’alignement des informations d’un processus (ou accostage) 109
3.5.3  La variation des niveaux en nombre et en désignation 110
3.5.4  « Best practice » des conventions de modélisation métiers 110
3.5.5  Des exemples de niveaux de modélisation 111
3.6  Les différentes vues de la modélisation de processus 115
3.7 Les méthodes de modélisation bottom-up (montante) et top-down
115
(descendante)
3.7.1 Les projets de modélisation bottom-up (montante) 115
3.7.2 Les projets de modélisation top-down (descendante) 116
3.7.3 La règle d’or d’une approche de modélisation 116

83 
Guide de la gestion des processus

3.8 La photographie des informations du processus et la modélisation


116
des parties prenantes
3.8.1 L’observation directe 116
3.8.2 Les entretiens 117
3.8.3 L’échantillonnage et les retours écrits 117
3.8.4 Les ateliers et les groupes de travail structurés 117
3.8.5 La conférence Web 117
3.8.6 Les participants à la modélisation 117
3.9 Les cadres de travail et les référentiels de modèles 118
3.9.1 La modélisation dans un cadre de travail 118
3.9.2 L’utilisation d’un modèle de référence 119
3.10 Les techniques de modélisation et les outils 119
3.10.1 Les outils de dessin, de rendu visuel et de compte-rendu 120
3.10.2 La modélisation numérique et la projection 120
3.11 La validation et la simulation de processus 120
3.11.1 La simulation de processus 120
3.11.2 Les outils et les environnements de simulation 120
3.11.3 L’analyse de la charge, la simulation technique 121
3.12  Compléments sur trois sujets 121
3.12.1 Créer une fiche processus pour disposer d‘informations
121
complémentaires
3.12.2 Un référentiel des processus au service de toutes
122
les fonctions de l’entreprise
3.12.3 Comment mettre en place un système de management
124
des processus
Points clés 125

 84
La modélisation des processus

À propos de la modélisation des programmes de transformation durable de


des processus l’entreprise. Et dans cette optique, la modélisa-
tion des processus peut aider l’entreprise.
Les acteurs de la modélisation des processus s’en-
Quelques tendances ressortent nettement :
gagent aujourd’hui de manière très volontaire vers
de nouvelles directions. Ils doivent, par exemple,  Pour disposer d’une meilleure réactivité, la
intégrer les nouvelles approches de la conception modélisation des processus doit mieux ali-
«  outside in » (externe et interne). Cette concep- gner la stratégie aux problèmes d’exécution
tion est tirée d’un apport technologique provenant en temps réel. Pendant des années, le BPM a
des consommateurs eux-mêmes. Les acteurs de tenu la promesse de l’amélioration continue en
la modélisation des processus doivent également spirale (c’est-à-dire la capacité à gérer les pro-
prendre une part plus importante dans la com- cessus par un modèle continu de conception,
munication des entreprises. Cette communication de mise en œuvre et d’amélioration). Malheu-
doit évoluer. Elle doit moins se focaliser sur les dia- reusement, la plupart des méthodes d’amélio-
grammes de processus et être plus axée sur les ser- ration des processus se sont beaucoup plus
vices et les possibilités offertes par l’entreprise. focalisées sur la partie mise en œuvre du pro-
blème que sur l’aspect stratégique. Dans les
Il faut ajouter que les données venant de l’exté-
toutes prochaines années, la modélisation des
rieur (le plus souvent issues des réseaux sociaux,
processus doit faire tendre les suites logicielles
des alertes et des saisies en mobilité), connues
d’amélioration de développement et de mises
sous le nom de Big Data, croissent à un taux ex-
en œuvre des processus vers un équilibre plus
ponentiel, en importance et en volume. Combi-
intégré entre les stratégies de surveillance
nées avec les techniques d’analyse émergentes,
et d’exécution des processus. Pour aider à la
elles vont transformer les processus et les outils
création de cet équilibre intégré, la nouvelle
qui les soutiennent.
génération de solutions d’amélioration des
La modélisation des processus doit ainsi rapide- processus devra à la fois manier l’architecture
ment évoluer pour conduire les processus en te- d’entreprise (modèles de maturité, chaînes de
nant compte de cette importance grandissante des valeurs et plans stratégiques) et mettre en va-
Big Data et des techniques d’analyse. En parallèle, leur la mise en œuvre des processus en temps
elle doit permettre (via des méthodes innovantes) réel, tout en recommandant des améliorations
que les projets soient à la portée des compétences des niveaux de performance des processus
des analystes de processus, car le niveau de com- critiques.
pétence requis augmente chaque jour. Des entre-
prises lancent quotidiennement des projets d’amé-
 La conception fondée sur un modèle doit
améliorer la communication avec toutes les
lioration des processus en utilisant des approches parties prenantes. Bien que la plupart des en-
variées. Mais elles sont encore dépassées par le
treprises aient des outils de modélisation des
savoir-faire de leurs services internes qui travaillent
processus, les différents acteurs se limitent
mieux et plus vite sur les mêmes thématiques.
à utiliser Visio ou tout autre outil simple de
En conséquence, il est nécessaire de passer de visualisation pour définir et documenter les
projets d’amélioration des processus isolés à processus. En revanche, d’autres organisa-

85 
Guide de la gestion des processus

tions plus sophistiquées utilisent des outils  Les équipes devront accroître leurs collabora-
d’analyse des processus qui leur fournissent tions pour exploiter les apports des stratèges,
une « puissance de feu » étendue pour la des experts de la relation client, des gourous
modélisation et l’analyse de leurs proces- de la transformation des processus et des
sus. Au quotidien et dans les deux cas, les technologues. Tout comme les processus qui
parties prenantes dépendent fortement des se forment en silos dans les organisations,
développeurs techniques pour transformer les groupes qui travaillent sur le changement
les modèles de processus en solutions pra- sont souvent organisés en petits silos et sont
tiques. À l’avenir, les environnements de pas- dispersés dans l’entreprise. Les équipes char-
sage du modèle à la mise en œuvre devront gées de l’excellence des processus travaillent
gagner en ergonomie. Ils devront permettre en utilisant le Lean et Six Sigma pour amélio-
aux parties prenantes d’intégrer leurs ser- rer et transformer les processus, tandis que
vices et leurs applications internes, sans qu’il les équipes de marketing travaillent à modi-
soit nécessaire de mobiliser outre mesure les fier l’expérience client et que les équipes in-
équipes traditionnelles chargées du dévelop- formatiques sont occupées à intégrer les pro-
pement applicatif. cessus dans les logiciels de BPM. Chacune de
ces équipes apporte beaucoup à l’effort de
 La modélisation des processus doit trai-
ter les données comme des éléments de transformation, mais ces efforts sont isolés.
premier plan dans l’univers des processus. Avant 2015, les entreprises qui entreprennent
Aujourd’hui, la plupart des professionnels la modélisation collaborative des processus
des processus considèrent les données devront unifier tous leurs efforts en une initia-
comme un acquis naturel et ils s’intéressent tive stratégique. Il s’agira également de placer
peu à la qualité de leur possession ou de leur des experts dans les centres d’excellence de
maintenance. Néanmoins, dans le futur, la res- toute l’organisation. Ces équipes intégrées,
ponsabilité de la maîtrise des données sera globales, devront aussi comprendre les stra-
le pivot de l’obtention des expériences inté- tèges et les experts du management du chan-
grées des consommateurs au travers de diffé- gement pour accroître leur chance de réaliser
rents canaux. La déconnexion actuelle entre des transformations profondes et durables.
les processus et les données gênera les pro-  La modélisation des processus prête à
fessionnels des processus dans leurs initia- l’emploi doit s’abstraire de la complexité
tives de transformations orientées « client ». technique. Les technologies soutenant les
L’explosion des Big Data et des techniques métiers (qui incluent les applications de l’en-
d’analyse créera une nouvelle forme de mo- treprise, les suites logicielles de manage-
délisation plus « légère ». Ce phénomène ment des processus, la gestion dynamique
s’explique par le fait que les organisations des dossiers, les applications coopératives
cherchent aujourd’hui à créer de la valeur et mobiles) deviennent intrinsèquement
à partir d’un nombre croissant de capteurs, plus faciles à utiliser et à manager. En effet,
numériques et analogiques (réseaux so- les améliorations des interfaces pour l’utili-
ciaux, systèmes financiers, e-mails, enquêtes, sateur (aussi bien que celles qui concernent
centres d’appel client, etc.). Un raz-de-marée les configurations qui présentent des outils
de nouveaux outils orientés vers les données d’installation plus intuitifs et de plus en plus
se profile à l’horizon. Ces nouveaux outils de graphiques) masquent la complexité tech-
productivité doivent commencer à modéliser nique. À l’image des fournisseurs de logi-
ces métadonnées et à court-circuiter les mo- ciels qui proposent de plus en plus de tech-
dèles traditionnels de processus. nologies prêtes à l’emploi pour l’entreprise,

 86
La modélisation des processus

les parties prenantes à la gestion des pro- Les modèles ont un large spectre d’applications
cessus doivent devenir moins dépendantes dans l’environnement de travail, ils incluent :
de l’informatique pour définir les processus
 l’organisation (pour structurer) ;
et débloquer de nouvelles caractéristiques
des applications.  la découverte (pour apprendre) ;
 la prévision (pour prédire) ;
La période est particulièrement favorable pour
 la mesure (pour quantifier) ;
ceux qui sont (ou souhaitent devenir) spécia-
listes des processus, qu’ils appartiennent à une  l’explication (pour enseigner et pour démon-
trer) ;
équipe d’architecture dans le SI ou qu’ils soient
des analystes intervenant directement dans les  la vérification (pour valider) ;
affaires. La demande de compétences est crois-  le contrôle (pour respecter les contraintes
sante et les outils pour aider les parties pre- et atteindre les objectifs).
nantes rendront leurs efforts plus gratifiants.
Les processus d’une entreprise peuvent être
décrits au travers de la modélisation. Cette mo-
Introduction délisation comprend de nombreux niveaux de
détail, allant de la haute abstraction aux élé-
La modélisation des processus exige la mobilisa- ments les plus fins. Un modèle de processus
tion d’un ensemble important de compétences et pleinement développé présente typiquement
de techniques qui permettent de comprendre, de plusieurs points de vue répondant à des finalités
communiquer, de mesurer et de gérer les compo­ différentes dans le référentiel de l’entreprise.
sants primaires des processus. Pour les entre-
prises soucieuses de gérer leurs processus à haut Le modèle créé doit être suffisamment détail-
niveau, la modélisation des processus est l’activité lé pour exprimer les spécificités suivantes qui
fondamentale du management. concernent ou environnent les processus :
 l’environnement, qui inclut les consom-
mateurs, les fournisseurs, les événements
3.1 Qu’est-ce que la modélisation externes ou les réactions du marché qui af-
des processus ? fectent ou interagissent avec le processus ;

La modélisation des processus de l’entreprise


 la structure organisationnelle, qui comprend
la vue hiérarchique et la vue fonctionnelle,
est l’ensemble des activités impliquées dans
ainsi que la façon dont les acteurs travaillent
la création des représentations d’un processus ensemble (cette information permet de savoir
existant ou envisagé. Elle peut fournir une vue qui sont les décideurs dans le processus) ;
de bout en bout des processus métiers, de sup-
port ou de gestion, ou d’une partie principale  la structure fonctionnelle ou par entités de
l’organisation, qui explique comment ces
de l’organisation.
fonctions et ces entités travaillent ensemble
dans le processus ;
3.1.1 L’utilisation de modèles
 les règles métier qui régissent les décisions
Un modèle renvoie à une représentation sim- qui sont prises pendant le déroulement du
plifiée d’une chose, d’un concept ou d’une acti- processus et du workflow ;
vité. Les modèles peuvent être mathématiques,  les activités ou les actions qui ont lieu à l’in-
graphiques, physiques, textuels ou prendre la térieur du processus, ainsi que la désigna-
forme d’une combinaison de ces possibilités. tion des intervenants.

87 
Guide de la gestion des processus

‹‹ Les contenus des modèles de processus  comment les icônes représentées se com-
portent ou agissent.
Un modèle de processus utilise des icônes qui
représentent le flux d’activités, la circulation des Rassemblés au sein d’un même document, ces
données, les décisions, les passerelles ou tout éléments seront exposés au niveau de l’entre-
autre élément du processus lui-même. prise dans une charte de modélisation présen-
tant toutes les règles de modélisation.
Un modèle peut inclure des illustrations et des
informations sur : ‹‹ L’identification d’un modèle de processus
 les icônes (représentant les éléments du
processus) utilisées dans les illustrations ; En examinant un document de l’entreprise, il est
possible d’utiliser le tableau suivant pour savoir
 les relations entre certaines icônes ; si l’on est en présence d’un modèle de proces-
 les relations des icônes avec leur environne- sus ou d’un diagramme (ou carte) de processus
ment ; (voir tableau 3.1).

Tableau 3.1  Identification d’un modèle de processus

Est-ce un modèle ?

Un modèle de processus Un diagramme ou une carte de processus

La convention de notation est normée. La notation est ambiguë.


Cette convention est aussi précise que possible. Le diagramme manque de précision.
Cette convention est plutôt détaillée. Le diagramme est peu détaillé.
Les icônes sont objectivement définies et normées. Les icônes (représentant les composants du processus) sont mal
« pensées » ou mal définies.
Les relations entre les icônes sont précises et explicitées dans
des notes, dans le glossaire du modèle et dans le texte. Les relations entre les icônes sont juste représentées
visuellement.
La complexité peut être décrite à un niveau convenable.
Le document se limite à une représentation d’idées simples.
Le modèle peut grandir, évoluer et gagner en maturité.
Le document est une photo à usage unique.
Ce modèle est soutenu par un méta-modèle qui peut évoluer
dans le temps. Le document a sans doute été réalisé avec de simples logiciels
de dessins.
Ce modèle a dû être réalisé avec un outil adéquat pour le projet.
Le document est difficile à utiliser même pour la plus simple
Ce modèle peut fournir une simulation du processus de façon
simulation manuelle.
manuelle ou automatique.
Le document est difficile à relier avec les produits voisins.
Des liens verticaux et horizontaux sont établis, ils montrent les
relations entre les processus et entre les différents niveaux de Le document utilise des structures ordinaires de gestion de
gestion de ces processus. fichiers.
Le modèle de processus utilise un référentiel de modèles liés à Le document convient pour certaines saisies rapides d’idées.
l’intérieur d’un système de BPM.
Le document ne peut être importé dans un BPMS.
Ce modèle convient pour la conception, l’analyse et la saisie de
processus, à tous les niveaux.
Ce modèle peut être importé dans un BPMS (système de mana-
gement de processus).

 88
La modélisation des processus

‹‹ Des modèles statiques ou dynamiques ? dynamiques. Par exemple, pour évaluer la confi-
guration future d’un processus (le processus « à
L’usage de modèles statiques venir »), on injecte des données venant d’échan-
Les modèles statiques renseignent les utilisa- tillons au travers du modèle dynamique et l’on
teurs sur l’état d’un processus ou de quelques peut voir comment le processus réel réagit.
éléments d’un processus. Les modèles statiques : Inversement, faire « tourner » un modèle dyna-
mique permet d’obtenir une série utile de « cli-
 définissent les données de base ; chés » statiques qui aideront à des analyses plus
 documentent les étapes des versions ; approfondies.
 décrivent des états futurs en s’appuyant sur
des hypothèses de cibles ou qui incluent
des risques ; 3.1.2 Les outils et les composants
 gèrent le changement ; des processus
 font avancer les processus vers un niveau
‹‹ Les composants du processus de saisie
plus élevé de maturité.
dans les outils de modélisation

L’usage de modèles dynamiques Les composants des processus spécifient les


propriétés, le comportement, les finalités ainsi
Les modèles, ou certains de leurs éléments,
que d’autres éléments du processus. Il est pos-
peuvent être construits avec des caractéristiques
sible d’utiliser quelques outils de modélisation
dynamiques. Les modèles dynamiques com-
pour saisir et cataloguer les composants du
prennent ceux qui sont conçus pour permettre une
processus ainsi que les informations associées à
interaction avec un utilisateur et ceux qui montrent
chaque composant, pour organiser, analyser et
l’évolution d’une tendance dans le temps.
gérer un portefeuille (c’est-à-dire une collection)
La plupart des outils de modélisation de haut de processus de la structure.
niveau fournissent des possibilités d’interac-
tions dynamiques. Dans certains cas, la version
‹‹ Les possibilités offertes par les outils
la plus basique d’un outil de modélisation a des
de modélisation
capacités de simulation qui conviennent pour la
plupart des projets de modélisation. Au fur et Les outils de modélisation sont très différents,
à mesure que le projet avance et que son avan- du fait du nombre et du genre de compo-
cée exige une plus grande précision d’analyse, sants (et d’information) qu’ils peuvent intégrer.
un besoin de capacités de simulation plus avan- Ceci affecte les types et les niveaux d’analyse de
cées, et même automatisées, peut se faire jour. la performance des processus qu’il est possible
Dans ce cas, il est possible d’obtenir les fonc- d’effectuer. Souvent, les projets de modélisa-
tionnalités nécessaires auprès du fournisseur de tion se complexifient et prennent de l’ampleur.
l’outil et de demander un ajout (add-on) auprès
d’un partenaire de ce fournisseur. Dans cette optique, le choix d’un outil plus
puissant qu’il n’est nécessaire au début du pro-
jet se révèle le plus sensé.
‹‹ La combinaison de modèles statiques
et dynamiques Le tableau ci-après (voir tableau 3.2) présente
quelques composants de processus (ainsi que
Le travail de modélisation bénéficie souvent des informations associées) qu’il est possible de
d’un mélange entre les modèles statiques et saisir dans un modèle.

89 
Guide de la gestion des processus

Tableau 3.2  Exemples de composants et de données dans les modèles de processus


Exemples de composants et de données dans les modèles de processus
Entrées/Sorties Coûts (directs et indirects)
Événements/Résultats Règles d’entrée
Valeur ajoutée Règles de sortie
Rôles/Organisations Règles d’aiguillage
Données/Informations Règles de mise en relation
Probabilités Temps de travail et de traitement
Liste d’attente Traitements en lots
Temps de transmission Serveurs (nombre d’acteurs disponibles pour effectuer les
Temps d’attente tâches)
Types d’éléments entrants/Distributions

3.2 Le but de la modélisation 3.2.2 La modélisation des processus


des processus est un moyen pour une finalité
« entreprise »
3.2.1 Les tâches clés à accomplir pour
la modélisation des processus Les modèles de processus sont des moyens
pour :
Le but de la modélisation des processus est de
créer une représentation du processus qui le
 gérer les processus de l’organisation ;
décrit précisément et suffisamment pour orien-  analyser la performance des processus ;
ter le travail à accomplir. À cet égard, le niveau  définir les changements à effectuer.
de détail du modèle et ses spécificités sont
Le tableau ci-après (voir tableau 3.3) met en
basés sur le projet de modélisation. Un simple
évidence quelques raisons de modéliser les
diagramme peut suffire pour un projet, tandis
processus, selon différents points de vue.
qu’un modèle complètement développé sera
requis pour un autre.
Tableau 3.3  Raisons de modéliser les processus
Point de vue Raisons de modéliser les processus
– Gagner de l’argent et/ou réduire les coûts.
– Améliorer la qualité et/ou réduire le gaspillage.
– Réduire le temps de production.
– Augmenter la productivité.
Communauté de travail – Réduire le délai commande et/ou de livraison et satisfaire les clients.
– Cibler des problèmes pour les résoudre.
– Traduire le savoir des opérateurs en procédures et éviter la rupture du processus.
– Normaliser la performance des acteurs.
– Gérer les risques et générer de la conformité.

 90
La modélisation des processus

Point de vue Raisons de modéliser les processus

Résoudre un problème en :


– décrivant le processus aussi précisément que nécessaire pour le travail à accomplir ;
Professionnel de la gestion
de processus – communiquant clairement sur le processus à destination de ceux qui en ont besoin ;
– c hoisissant le niveau de détail et le type spécifique du modèle en fonction de ce qui est attendu
du projet de modélisation et du problème qui est à résoudre.

Les modèles de processus sont des moyens pour :


– gérer les processus de l’organisation ;
– analyser la performance des processus ;
– définir les changements à effectuer.
Niveau organisationnel
Les modèles de processus peuvent :
– définir la cible pour un état futur que l’entreprise vise à atteindre ;
– s pécifier les ressources nécessaires (par exemple : le personnel, l’information, la logistique,
l’automatisation, les finances ou l’énergie) pour permettre des actions efficaces.

– Augmenter la clarification ou la compréhension d’un processus.


– Se servir du processus pour la formation.
– Évaluer la performance par rapport aux normes et aux règles de conformité.
– Évaluer et comprendre la performance du processus sous différents niveaux de charge ou sous
différents changements.
Analyse et amélioration – Analyser les opportunités potentielles d’amélioration.
de la performance
– Concevoir un nouveau processus ou une nouvelle approche d’un processus existant.
– Faciliter la communication et les discussions.
– Documenter le processus pour définir les besoins, les exigences.
– Réduire les risques opérationnels.
– Faciliter les projets d’architecture de l’entreprise via les SI.

– Définir un point de départ central pour créer une compréhension collective et un consensus
parmi les parties prenantes du processus.
– Gagner de l’argent, du temps et de l’énergie pour éviter les tâtonnements et les
Activités gérées expérimentations sur les processus réels.
par les processus – Aider les opérateurs d’un processus dans une entité à comprendre comment leurs entrées
et leurs sorties affectent la création de valeur au long des lignes fonctionnelles.
– Actions des décideurs locaux dans le but d’optimiser la valeur dans le processus plutôt que
de ne produire qu’une optimisation locale de leur activité.

91 
Guide de la gestion des processus

3.3 Les notations couramment ments de modélisation modernes, il peut exister


utilisées pour la modélisation beaucoup de niveaux et d’attributs détaillés qui
servent à décrire complètement un processus.
des processus
Lorsqu’une notation est choisie pour la modéli-
Une notation peut être : sation, il faut également prendre en compte la
 un ensemble normé de symboles ; combinaison unique de la situation de l’organi-
sation. Lister les notations de modélisation peut
 un ensemble de règles qui définissent la
faciliter ce choix. Il est souvent utile d’utiliser dif-
manière dont les symboles représentent
quelque chose. férentes notations à différentes étapes d’un pro-
jet de modélisation, ou pour différents niveaux
Par exemple, une notation musicale comprend ou types de modèles.
des symboles universellement reconnus pour
les notes et les clés. De la même façon, une no- Tableau 3.4  Les avantages d’une notation normée
tation pour la modélisation d’un processus com- pour la modélisation
prend des icônes (images) et des connexions
qui servent à montrer les relations entre les dif- Les avantages d’une notation normée
férents composants d’un processus réel. pour la modélisation

Aujourd’hui, il existe beaucoup de techniques et Les membres de la communauté de travail, les professionnels
de normes qui sont utilisées pour la notation et de la gestion de processus et les ingénieurs du SI partagent
le même ensemble de symboles, de termes et de techniques,
la modélisation. Choisir la meilleure approche
avec lesquels communiquer.
parmi les options disponibles peut être diffi-
cile. Néanmoins, choisir une voie qui respecte Les modèles de processus qui en résultent sont cohérents
dans leur forme et leur signification, ce qui simplifie la concep-
des normes et des conventions bien connues se tion, l’analyse et la mesure, tout en permettant la réutilisation.
révèle rapidement avantageux (voir tableau 3.4).
Les équipes peuvent importer et exporter les modèles de pro-
Le lecteur trouvera ci-après (voir tableau 3.5) une cessus dans différents outils.
brève description des notations les plus commu- Avec certains outils, les équipes peuvent passer de la notation
nément rencontrées. Les exemples donnés ne du modèle à un logiciel d’exécution.
sont que des images graphiques des systèmes La facilité d’import et la compatibilité entre les différentes
de notation présentés. Dans les environne- machines sont favorisées.

Tableau 3.5  Notations utilisées communément dans la modélisation des processus

Notation
Description
de modélisation

Business Process Model and Il s’agit de normes créées par l’Object Management Group*. Elles incluent 103 icônes qui sont
Notation (BPMN) 2.0 utiles à la présentation d’un modèle à de nombreux et différents publics.

Il ne s’agit pas d’une notation disctincte, mais d’un ajout à beaucoup d’autres systèmes de
Logigrammes
notation. Les logigrammes servent à identifier les passages de témoin dans un processus.

Au départ validé comme une norme ANSI, ce diagramme comprend un petit ensemble très
Diagramme d’enchaînement
simple de symboles qui ne sont pas normés, mais qui facilitent la saisie rapide d’un flux dans
des activités
un processus.

 92
La modélisation des processus

Notation
Description
de modélisation

Développé au sein du framework (structure) de ARIS (Architecture of Integrated Information


Event Process Chain (EPC) –  Systems, une approche de modélisation d’entreprise), cette notation prend les événements
Enchaînement des processus comme des déclencheurs ou des résultats d’une étape d’un processus. Elle se révèle utile
pour modéliser des ensembles complexes de processus.

Unified Modeling Language


Maintenu par l’OMG®, il s’agit d’un ensemble normalisé de notations techniques de dia-
(UML) – Langage unifié de
grammes. Cet ensemble est principalement utilisé pour décrire les spécifications du SI.
modélisation

Il s’agit d’une norme de niveau fédéral pour documenter les processus. Elle met en valeur les
Integrated Definition Language
entrées, les sorties, les mécanismes et les commandes d’un processus et établit clairement
(IDEF) – Langage de définition
les liens entre les niveaux de détails (vers le haut ou vers le bas). Il s’agit d’un bon point de
intégré
départ pour établir une vue globale de l’organisation pour toute une entreprise.

Value Stream Mapping Cette méthode vient du Lean. Il s’agit d’un ensemble très simple de symboles utilisés pour
(VSM) – Cartographie du flux ajouter les coûts en ressources et les éléments de délais à un modèle de processus, afin de
de la valeur décrire clairement son efficacité.

* L’Object Management Group (OMG®) est une association américaine à but non lucratif créée en 1989 dont l’objectif est de standardiser et promou-
voir le modèle objet sous toutes ses formes (www.omg.org).

3.3.1 La modélisation et les notations fessionnels de la modélisation (au niveau


de processus métiers BPMN 2.0 descriptif et analytique) ou à la commande
d’un moteur d’exécution (exécutable en gé-
Le BPMN 2.0 (voir figures 3.1 et 3.2 ci-après) est néral) ;
une norme qui a été créée par le Business Pro-
cess Management Initiative, un consortium de  il inclut un total de 103 icônes. Ces icônes
normalisation qui a fusionné avec l’Object Ma- sont organisées en ensembles descriptifs
nagement Group (OMG®). Le BPMN est de plus ou analytiques, afin de satisfaire aux diffé-
en plus reconnu comme une norme à plusieurs rents besoins des utilisateurs ;
points de vue du fait de son insertion dans les
outils de modélisation les plus largement utili-  une notation très précise décrit : le com-
sés. Il fournit un ensemble robuste de symboles mencement, les étapes intermédiaires et la
pour modéliser différents aspects des proces- fin des événements ; les activités et les flux
sus métier. Comme dans beaucoup de nota- de messages ; les communications intra-
tions modernes, les symboles décrivent avec entreprise et les collaborations inter-entre-
précision les relations (comme le workflow et les prises ; les flux de données et d’activités.
ordres de priorité).
Quand faut-il utiliser le BPMN 2.0 ?
Les principales caractéristiques du BPMN 2.0
sont les suivantes :  Lorsqu’il faut présenter la modélisation d’un
processus à de nombreux et différents pu-
 la version actuelle représente un état de
blics.
notation significativement mûr et solide ;
 la norme définit quatre niveaux de confor-  Lorsqu’il faut simuler un processus métier
mité (descriptif, analytique, exécutable en avec un moteur de processus.
général, complet) qui s’adressent aux pro-  Lorsqu’il faut exécuter un processus.

93 
Guide de la gestion des processus

Figure 3.1  Exemple d’un processus utilisant la notation BPMN 2.0

Figure 3.2  Diagramme simple d’un processus sous BPMN

 94
La modélisation des processus

Les avantages du BPMN 2.0 sont les suivants : certaines branches de l’organisation de la
communauté de travail ;
 largement utilisé et compris, il est consi-
déré par beaucoup comme la norme qui  il ne couvre pas tous les aspects de l’archi-
s’impose de facto aux États-Unis ; tecture de l’entreprise.

 il est utilisé de manière significative par le À noter


ministère de la Défense aux États-Unis et par Plus d’informations sont consultables sur le site
d’autres entités du gouvernement américain ; dédié (en anglais) de l’OMG® : www.bpmn.org/.
Des fichiers d’aide et des échantillons de modèles
 à l’avenir, il est prévu qu’il soit connecté aux sont également disponibles dans les principaux
services sémantiques du Web 3.0 ;
outils de modélisation fournis.
 il est reconnu comme l’une des notations
les plus puissantes et les plus souples pour
3.3.2 Les logigrammes
l’identification des contraintes des processus.
Les logigrammes ne constituent pas une nota-
Les inconvénients du BPMN 2.0 sont les sui-
tion distincte mais sont plutôt une addition
vants :
utile aux autres systèmes de notations. Ils sont
 il exige que ses utilisateurs soient formés souvent incorporés dans les outils BPMN, EPC,
et acquièrent l’expérience nécessaire pour UML ou prennent la forme d’un simple dia-
utiliser correctement l’ensemble complet gramme d’enchaînement des activités, comme
des symboles ; un moyen de définir le responsable d’une acti-
vité. Les lignes sont généralement représentées
 il est difficile de voir les relations parmi les comme de longs rectangles (verticaux ou hori-
multiples niveaux d’un processus ;
zontaux) ou comme de simples lignes ou barres.
 différents outils de modélisation peuvent
Ces rangées ressemblent aux lignes de nage
comprendre différents sous-ensembles de des compétitions de natation. En croisant les
la notation ; flux d’activités et de tâches avec ces rangées, il
 d’anciennes versions de systèmes informa- est facile de visualiser les acteurs qui ont la main
tiques ne permettent pas son usage dans dans le processus (voir figure 3.3).

Figure 3.3  Un logigramme traditionnel (utilisé dans le BPMN) composé de trois « lignes »
Source : avec la permission de Bruce Silver

95 
Guide de la gestion des processus

Les principales caractéristiques des logi-  dans certains cas, ils peuvent maintenir un
grammes sont les suivantes : état d’esprit de silo dans les processus.
 les lignes ou les colonnes représentent les À noter
acteurs ou un ensemble d’acteurs ;
Plus d’informations sont consultables sur le site
 les lignes ou les colonnes peuvent indiquer (en anglais) : www.agilemodeling.com/style/acti-
les rôles, les organisations, les systèmes vityDiagram.htm#Swimlanes. Des fichiers d’aide
ainsi que toute autre entité ou combinaison sont également disponibles dans les principaux
d’acteurs. outils de modélisation fournis.

Quand faut-il utiliser les logigrammes ?


 Lorsqu’il faut clairement définir à quel en- 3.3.3 Les diagrammes d’enchaînement
droit la responsabilité de la performance des activités
change.
Les diagrammes d’enchaînement des activités
 Lorsqu’il faut augmenter la compréhension sont largement fondés sur un ensemble simple
des parties prenantes au processus. de symboles représentant les opérations, les
Les avantages des logigrammes sont les sui- décisions et autres éléments primaires des pro-
vants : cessus. L’apparence des diagrammes peut va-
rier d’une organisation à l’autre (voir figures 3.4
 ils facilitent la collaboration puisque les ac- et 3.5 ci-après). La notation des diagrammes
teurs du processus peuvent discerner leurs
les plus utilisés pour représenter les enchaîne-
rôles par rapport à ceux des autres ;
ments a été validée comme une norme ANSI en
 ils définissent, clairement les passages de 1970. D’autres notations pour ces diagrammes
relais dans un processus ; ont été utilisées pendant des décennies par les
 ils peuvent décrire les flux des priorités, du ingénieurs de l’industrie. Elles comprennent
matériel et des messages opérationnels. donc différents symboles et dessins pour la car-
tographie des besoins industriels spécifiques.
Les inconvénients des logigrammes sont les
Par exemple, les diagrammes sont utilisés pour
suivants :
décrire les flux de matériels, le rôle et les tâches,
 ils deviennent complexes dans les zones l’emplacement des machines ainsi que l’analyse
où les responsabilités pour la performance des entrées-sorties dans des centres d’expédi-
sont imbriquées ; tion.

Figure 3.4  Premier exemple de diagramme d’enchaînement

 96
La modélisation des processus

Figure 3.5  Second exemple de diagramme d’enchaînement

Les principales caractéristiques des dia- Les avantages des diagrammes d’enchaîne-
grammes d’enchaînement sont les suivantes : ment sont les suivants :
 ils peuvent être utilisés avec ou sans logi-  ils sont bien compris par les ingénieurs sys-
gramme (en lignes ou colonnes) ; tèmes et SI ;

 ils permettent beaucoup de variantes selon  à haut niveau, ils permettent de produire un
les différents buts fixés ; consensus ;

 ils incluent un ensemble de symboles ba-  ils sont adaptés pour montrer le « bon
siques facilement reconnaissables ; chemin » ;

 ils sont précurseurs de beaucoup de nota-  ils ne sont pas chers à l’usage ;
tions modernes.  ils sont inclus dans des outils de faible ni-
veau incluant des graphiques généraux et
Quand faut-il utiliser les diagrammes d’en- des outils de visualisation.
chaînement ?
 Quand il faut rapidement saisir un flux dans Les inconvénients des diagrammes d’enchaî-
un processus à partager et que des détails nement sont les suivants :
n’ont pas besoin d’être documentés. (Malgré l’influence des normes ANSI, ces incon-
 Quand il faut commencer un projet de mo- vénients présentent beaucoup de variétés.)
délisation et que le financement d’un outil
complet n’est pas assuré.  ils peuvent être imprécis lors de la descrip-
tion de processus métiers complexes ;
 Quand il faut développer des diagrammes
très détaillés à intégrer dans un système de  les attributs décrivant les objets ne sont pas
codage traditionnel. robustes ;

97 
Guide de la gestion des processus

 Les modèles construits sont « plats », ils re-  il est constitué d’un noyau de symboles
quièrent l’usage de symboles de connexions facilement reconnaissables. Ce noyau est
pour indiquer où les « parties » de proces- augmenté d’un grand nombre d’objets op-
sus continuent. tionnels ou nécessaires à des besoins spé-
cifiques ;
 Ils ne sont généralement pas considérés
comme étant assez robustes pour la saisie  quelques outils proposent un système de
des processus complexes. filtres pour limiter ou contrôler le sous-
ensemble de la notation à utiliser.
À noter
Plus d’informations sont disponibles dans les
Quand faut-il utiliser l’EPC ?
normes ANSI applicables ainsi que dans les textes  Lorsqu’il faut construire rapidement des
des cours d’introduction à la programmation des modèles facilement compréhensibles.
ordinateurs.
 Lorsqu’il faut modéliser des ensembles
complexes de processus avec beaucoup
3.3.4 L’enchaînement des processus d’interfaces et de sous-modèles.
(EPC)  Lorsqu’il faut décrire en détail les processus,
en dessous du niveau habituel de certains
L’enchaînement des processus est une méthode frameworks d’architecture d’entreprise.
qui s’échelonne du très simple au très complexe.
L’EPC décrit les événements, comme le départ  Lorsqu’il faut modéliser des processus à
importer dans les systèmes SAP (progiciel
ou le résultat d’une étape d’un processus, appe-
de gestion intégré, en informatique et en
lée une «  fonction  ». Ainsi, le flux est normale-
management).
ment construit comme suit : événement – fonc-
tion – événement. L’EPC dépend fortement Les avantages de l’EPC sont les suivants :
d’opérateurs logiques, appelés « règles ».
Les objets basiques des règles sont « et », « ou »
 il est largement utilisé et compris en Alle-
magne ainsi que dans d’autres pays euro-
et « ou exclusif ». péens, particulièrement dans les entre-
prises multinationales ;
Ces règles conditionnent les décisions, les tests,
le parallélisme et la convergence dans les flux des  il est utilisé de manière significative par le
processus. Un simple EPC comprend seulement ministère de la Défense aux États-Unis et
ces objets et des flèches qui définissent les rela- par de grandes entreprises américaines ;
tions entre eux (voir figures 3.6 et 3.7 ci-après).  un EPC construit « proprement » peut se lire
comme une suite de phrases ;
Les principales caractéristiques de l’EPC sont
les suivantes :  il peut être utilisé pour faire collaborer des
groupes d’experts fonctionnels qui auraient
 la méthode EPC a été développée dans le peu d’expérience dans le domaine de la
framework de ARIS par le Professeur Wilhelm- modélisation ;
August Scheer au début des années 1990, au
sein de l’Université du Land de la Sarre ;  il est possible d’améliorer les modèles de
l’EPC au travers de l’utilisation de beaucoup
 l’EPC peut être utilisé pour modéliser, ana- de types d’objets optionnels. Ces objets
lyser ou reconcevoir un processus ; décrivent les acteurs, ils soutiennent égale-
 il peut être amélioré par des logigrammes ment les systèmes, l’information ou les logi-
horizontaux ou verticaux ; grammes des activités liées ;

 98
La modélisation des processus

 certains outils peuvent assurer la traduc-  l’EPC figure parmi les outils les plus puis-
tion entre l’EPC et le BPMN, avec un niveau sants et les plus souples pour l’identification
croissant de fiabilité ; des contraintes d’un processus.

Figure 3.6  Un EPC dans un cadre d’achat de véhicule

99 
Guide de la gestion des processus

Figure 3.7  Un EPC dans un cadre de production

 100
La modélisation des processus

Les inconvénients de l’EPC sont les suivants :  un important sous-ensemble (SysML1) est
souvent utilisé pour décrire les systèmes et
 il est moins répandu que le BPMN et les
diagrammes d’enchaînement des activités les systèmes de systèmes.
dans les projets de modélisation aux États-
Quand faut-il utiliser l’UMLTM ?
Unis ;
 Lorsqu’il faut développer des cas d’utilisation.
 les équipes de modélisation doivent être
disciplinées dans l’utilisation de la notation,  Lorsqu’il faut décrire les spécifications du SI.
pour éviter des lacunes dans la logique ;  Lorsqu’il faut concevoir les interactions du
système à un niveau plus fin des flux de pro-
 la mise en œuvre de l’EPC dans sa totalité cessus décrits dans les autres outils.
est limitée par les outils de modélisation
des processus de la famille ARIS.  Lorsqu’il faut saisir ou concevoir les struc-
tures des données.
À noter
 Lorsqu’il faut décrire les flux de processus à
Plus d’informations sont consultables sur les un niveau inférieur.
sites : www.ariscommunity.com/ et www.softwa-
reag.com/corporate/products/aris_platform/mo-  Lorsqu’il faut présenter des cas de figure.
deling/default.asp. Les avantages de l’UMLTM sont les suivants :
 la communauté des utilisateurs est bien
établie ;
3.3.5 Le langage unifié
de modélisation (UMLTM )  il est installé dans la plupart des principaux
environnements de modélisation ;
L’UML fournit un ensemble normalisé de tech-
TM
 beaucoup de références sont disponibles
niques de diagrammes et de notations (voir fi- dans les livres ou les ressources en ligne.
gure 3.8 ci-après).
Les inconvénients de l’UMLTM sont les sui-
Au départ, cet ensemble est utilisé pour décrire vants :
les spécifications destinées au SI. Bien que
l’UMLTM soit d’abord utilisé pour l’analyse et la  il est conçu pour des applications logicielles
de modélisation. La modélisation des pro-
conception de systèmes, quelques entreprises
cessus métier est un usage second ;
l’utilisent aussi pour modéliser les processus
métier. L’UMLTM est maintenu par l’OMG®, une  la représentation de la notation peut varier
norme prenant corps dans le champ du SI. d’un outil à l’autre.

Les principales caractéristiques de l’UMLTM sont


À noter
les suivantes :
L’OMG® maintient une documentation complète
 il s’agit d’un ensemble de neuf notations et de cette notation et d’autres informations utiles
techniques connexes (ou plus) pour les dia-
(en anglais) à l’adresse : www.uml.org. Une struc-
grammes ; ture des fichiers d’aide est disponible auprès
 il décrit les relations très complexes dans d’IBM Rational software.
ces diagrammes, aussi bien verticalement
qu’horizontalement, avec un modèle fractal
de type « parent-enfant » ;
 l’ensemble des symboles change quelque 1 Systems Modeling Language : il s’agit d’un langage de
peu selon le type de modèles ; modélisation spécifique au domaine de l’ingénierie
système.

101 
Guide de la gestion des processus

Figure 3.8  Processus en UMLTM


(Source : www.gentleware.com/fileadmin/media/archives/userguides/poseidon_users_guide/activitydiagram.html)

3.3.6 L’IDEF0 chaque niveau du modèle soit lu de gauche à


droite et de haut en bas, le système de numéro-
L’IDEF0 est une norme fédérale américaine de
tation utilisé pour les étapes majeures est repré-
gestion de l’information (FIPS – Federal Informa- senté de manière à ce que l’on puisse aisément
tion Processing Standard) qui a été développée suivre et associer un processus et les sous-pro-
par l’US Air Force. L’IDEF0 est à la fois une nota- cessus qui le composent. Ainsi, une boîte nom-
tion et une technique. Elle fait partie d’une mé- mée « A1.3 » représente le sous-processus2 du
thodologie de définition de processus métiers processus présenté dans le diagramme « A1 ».
et du SI utilisée dans l’industrie manufacturière.
Chaque niveau successif de description du pro-
Cette norme a été depuis des années largement cessus utilise une décimale supplémentaire, ce
utilisée et reprise au sein de nombreux outils qui offre une traçabilité simple de la décompo-
de modélisation. Elle appartient maintenant au sition du processus (voir figure 3.9).
domaine public et elle est libre de droits.

Cette notation recourt à un ensemble très simple


de symboles : des boîtes qui désignent les pro-
cessus et des flèches qui indiquent les intrants 2 Les notions de processus et sous-processus sont une
manière de décrire des niveaux dans une architecture
et les extrants (input et output) ainsi que les processus. D’autres manières existent, se référer au
règles conditionnelles et les contrôles. Bien que glossaire.

 102
La modélisation des processus

Figure 3.9  Exemple d’un diagramme du type IDEF0

Les principales caractéristiques de l’IDEF0 Les avantages de l’IDEF0 sont les suivants :
sont les suivantes :
 la notation est précise ;
 le niveau le plus haut définit le sujet à  chaque niveau du modèle est décomposé
modéliser ; de manière simple ;

 les niveaux sous-jacents décomposent le  une documentation exhaustive est disponible


niveau supérieur avec une série de boîtes ; auprès du gouvernement fédéral des États-
Unis ou auprès d’une source commerciale.
 les intrants et les extrants (inputs et outils), les
contrôles et les règles conditionnelles ainsi Les inconvénients de l’IDEF0 sont les suivants :
que les contrôles de chaque étape du pro-
cessus sont décrits par des flèches annotées ;
 la représentation visuelle est peu attrayante ;
 la notation via des boîtes et des flèches peut
 le système d’annotation indique la relation apparaître brouillonne et désordonnée.
précise avec le niveau supérieur (B3.2 est le
À noter
deuxième sous-processus de l’étape B3 du
processus). Plus d’informations sont consultables sur la ver-
sion de travail publiée par le FIPS (publication
Quand faut-il utiliser l’IDEF0 ? n° 183) ainsi qu’auprès de Computer Associates
BPW dans la description de produit.
 Il peut être utilisé pour modéliser tous les
niveaux d’un travail. La norme IDEF0 est dérivée du concept IGOE
 Il peut être utilisé dans le cadre d’une Fa- (Input, Guidelines, Output, Enabler) qui est fré-
brication intégrée assistée par ordinateur quemment utilisé pour la description des acti-
(FAO) (ICAM, Integrated Computer Aided vités « Métiers ». Chaque partie d’activité est
Manufacturing ). décrite via ces catégories.

103 
Guide de la gestion des processus

Le détail de chaque catégorie décrit chaque permet d’ajouter des éléments de coûts et de
niveau d’abstraction. Dans la représentation délais dans un modèle de processus et d’y inté-
du processus, les directives (Guidelines) listent grer ainsi une vision sur la performance et l’effi-
les règles de gestion et les règles métiers qui cience du processus (voir figure 3.10).
doivent être respectées.
La principale caractéristique de la VSM est la
Les facilitateurs (Enabler) décrivent les res- suivante :
sources ainsi que les besoins techniques et hu-  il s’agit d’un ensemble très simple de sym-
mains nécessaires à la réalisation des activités. boles.
Prendre en compte les facilitateurs est un prére-
quis pour une simulation. Quand faut-il utiliser la VSM ?
 Lorsqu’il faut s’assurer de l’implication des
3.3.7 La cartographie du flux acteurs du processus dans l’analyse du pro-
cessus.
de la valeur (VSM)
 Lorsqu’il faut aider les acteurs « pilotes » à
La VSM est une méthode utilisée en Lean Manu- identifier eux-mêmes les opportunités pour
facturing. Elle ne doit pas être confondue avec la affiner un processus.
notation de flux de la valeur. Elle formalise l’envi-
ronnement physique et les flux de matériels et
 Lorsque tous les projets ne réclament pas
l’utilisation d’une modélisation complète.
de produits dans un environnement manufac-
turier. Chez Toyota, où la méthode a été créée,  Quand les contraintes de coût et de temps
des environnements sont faciles à détermi-
cette cartographie est appelée « cartographie
ner.
des flux d’informations et de matériels ». La VSM

Figure 3.10  Exemple de diagramme VSM


(source : publication Six Sigma)

 104
La modélisation des processus

L’avantage de la VSM est le suivant : propres symboles. Ceux-ci sont généralement


facilement compréhensibles : une flèche ou un
 cette méthode est simple et facile à mettre
en œuvre. chevron désigne chaque étape de la chaîne. Les
relations sont aisées à décrypter puisqu’elles
Les inconvénients de la VSM sont les suivants : fonctionnent sur le modèle « prédécesseur-suc-
 les modèles sont sans relief ; cesseur » (voir figure 3.11 ci-après).
 il n’existe pas de bibliothèques de références ; Parfois les ensembles d’étapes successives sont
regroupés dans un objet « macro-supérieur ».
 elle ne peut être utilisée pour résoudre des
problèmes complexes. Ces modélisations sont écrites de gauche à droite
et formalisent les sous-processus qui contribuent
À noter directement à produire de la valeur pour les clients
Plus d’informations sont consultables dans plu- internes ou externes de l’organisation. Le concept
part des textes sur le Lean et le Six Sigma. de chaîne de la valeur fut décrit en premier par Mi-
chael Porter dans ses activités de stratégie d’entre-
prise. Ce concept est habituellement mis en œuvre
3.4 Les approches spécialisées au niveau de la direction d’entreprise, pour la plani-
de modélisation de processus fication stratégique et la modélisation des activités.
Les principales caractéristiques de la chaîne
Les trois approches décrites ci-après peuvent être
de la valeur sont les suivantes :
utilisées lors de démarches de modélisation de
processus ou d’amélioration de processus. Elles  les caractéristiques varient selon les outils ;
sont considérées comme des approches spécia-  la chaîne de la valeur est parfois implémen-
lisées. Chacune fournit une possibilité d’analyse tée via un diagramme de chaîne de la valeur
pour toute l’entreprise (voir tableau 3.6). ajoutée ;
 des surcouches de représentation peuvent
3.4.1 La chaîne de la valeur être ajoutées pour désigner les acteurs,
Les notations de chaîne de la valeur sont des les éléments financiers, les délais, les sys-
ensembles de symboles permettant de visua- tèmes de production et d’information, les
liser l’accumulation de la valeur ou les étapes ensembles de données spécifiques, etc. ;
vers l’atteinte d’un objectif. Différentes métho-  des lignes de domaine peuvent être utilisées
dologies de chaînes de la valeur emploient leurs pour rendre la modélisation plus lisible.

Tableau 3.6  Approches spécialisées de modélisation de processus

Notation de modélisation Description

Développée par Michael Porter, cette notation met l’accent sur l’identification des proces-
Chaîne de la valeur sus et des activités qui « portent la valeur » au service ou au produit délivrés aux clients.
Elle fournit une vue globale, mais détaillée des processus métiers.

Supplier, Input, Process, Output and Le SIPOC est une façon de décrire un processus utilisé par Six Sigma. Ce dispositif est
Customer (SIPOC) – Fournisseurs, utile pour mettre en exergue les sources d’intrants (input – venant des fournisseurs) et les
Intrants, Processus, Extrants, Clients cibles des extrants (output – destinées au client).

System Dynamics –  Le modèle System Dynamics offre une vue dynamique des performances d’un système de
Dynamique des systèmes gestion métiers.

105 
Guide de la gestion des processus

Figure 3.11  Exemple de processus en chaîne de valeurs

Quand faut-il utiliser la chaîne de la valeur ?  l’utilité du modèle décroît avec la complexi-
té de la modélisation, qui dès lors requiert
 Lorsqu’il faut décomposer les segments
plus d’annotations et de détails.
d’un processus qui sont directement por-
teurs/créateurs de la valeur apportée aux À noter
clients.
Un modèle standard d’analyse de chaîne de la
 Quand il faut illustrer les vues d’ensemble/ valeur est proposé par l’organisme The Value
globales des processus. Chain Group (en anglais) à l’adresse suivante :
www.value-chain.org/en/rel/19. Les fonctionna-
Les avantages de la chaîne de la valeur sont lités pour constituer un diagramme d’analyse de
les suivants : chaîne de la valeur sont incluses dans l’outil ARIS
de Software AG.
 elle est facile à lire et à interpréter ;
 du fait des relations simples entre les ob- 3.4.2 Le SIPOC
jets, il y a peu d’ambiguïté possible ;
Le SIPOC (Supplier, Input, Process, Output Cus-
 elle peut être augmentée de surcouches
tomer) est une manière de décrire les processus
précisant les intrants et les extrants option- dans la méthodologie Six Sigma. Aucune notation
nels ou encore des éléments financiers ou de modélisation standard ou préférée n’existe : la
organisationnels. description la plus simple consiste en un tableau
avec les colonnes correspondant aux termes du
Les inconvénients de la chaîne de la valeur
SIPOC (voir tableau 3.7). La notation SIPOC est
sont les suivants : souvent utilisée pour faire naître un consensus
 les points de décisions sont mal identifiés ; sur le périmètre du processus modélisé.

 106
La modélisation des processus

Tableau 3.7  Les éléments d’un SIPOC

Supplier Inputs Process Outputs Customer


Fournisseur Intrants Processus Extrants Client

Entités connues Liste de chacun Étapes nécessaires Liste des éléments en Entités connues récep-
fournissant les des intrants. pour répondre aux sortie (extrants). tionnant les extrants,
éléments d’entrée intrants (peut être une résultats ou fournitures
(intrants) déclenchant liste ou un graphique/ du processus.
le processus. logigramme simple).

Les principales caractéristiques du SIPOC  il peut retarder l’adhésion à un outil ou à une


sont les suivantes : méthode plus puissante de modélisation.
 il s’agit d’une description simple sous forme À noter
de colonnes (pas de lignes de domaine) ;
Plus d’informations sont consultables sur le site :
 du texte ou des éléments basiques et com- www.isixsigma.com.
préhensibles par tous détaillent chaque do-
maine du SIPOC pour chaque colonne.
3.4.3 La dynamique des systèmes
Quand faut-il utiliser le SIPOC ?
Plus qu’un système de notation supplémen-
 Il est largement utilisé lors de la mise en
taire, la dynamique des systèmes utilise une
œuvre des chantiers Lean et Six Sigma. modélisation des activités par des flèches (voir
 Cet exercice de description des éléments figure  3.12 ci-après), au lieu d’un diagramme
dans chaque colonne permet d’accélé- décrivant les activités comme des nœuds ou
rer une modélisation plus détaillée avec des blocs (style de modélisation utilisé dans la
d’autres techniques et outils. plupart des autres techniques de modélisation).
 Il est utilisé pour établir un consensus sur le Un modèle réel est dynamique et montre les
périmètre d’un chantier de modélisation de mouvements, les flux et comment les éléments
processus. variables affectent le processus. Les modélisa-
Les avantages du SIPOC sont les suivants : tions de la dynamique des systèmes sont très
utiles pour décrire le cycle de vie dynamique
 sa mise en place est rapide ; d’un processus.
 le procédé est simple ; Ces modélisations se focalisent sur les perfor-
 il nécessite uniquement la création d’un ta- mances du système dans sa globalité et iden-
bleau dans une feuille de calcul ou dans un
tifient les éléments variables et les points clés
traitement de texte.
pouvant affecter la performance du système.
Les inconvénients du SIPOC sont les sui- La dynamique des systèmes est couramment
vants : adoptée pour décrire l’architecture des métiers
 il dispose d’une faible possibilité de décrire d’une entreprise, d’un point de vue « comporte-
en profondeur, de concevoir ou d’analyser mental » et dynamique, plutôt que d’un point de
un processus ; vue structurel et statique.

107 
Guide de la gestion des processus

Figure 3.12  Modélisations dynamiques des systèmes


(vue artistique par John Sterman en 2001 : aucune reproduction n’est permise sans autorisation)

 108
La modélisation des processus

Les principales caractéristiques de la dyna- 3.5 Les niveaux de modélisation


mique des systèmes sont les suivantes : d’un processus
 il s’agit d’un diagramme de chaînes d’ac-
3.5.1 L’affectation des informations
tions et de boucles de rétroaction ;
d’un processus
 la dynamique peut être rendue par des
La découverte de la documentation d’un pro-
animations des flux, démontrant comment cessus révèle différents niveaux de détails.
le processus fonctionne. Ces niveaux de détails doivent être triés. Les
informations doivent être affectées aux diffé-
Quand faut-il utiliser la dynamique des sys-
rents niveaux des processus et dûment hiérar-
tèmes ?
chisées. Le niveau le plus haut – niveau macros-
 Lorsqu’il faut fournir une vision macrosco- copique ou « système » – montre les processus
pique et simuler le fonctionnement d’une de bout en bout. Ce niveau est décomposé en
organisation dans sa globalité. sous-niveaux. Chacun de ces sous-niveaux pré-
sente une vue plus détaillée du fonctionnement,
 Lorsqu’il faut comparer les impacts de la
variation d’éléments multiples, sur un pro- jusqu’au niveau opérationnel dans lequel les ac-
cessus ou sur une organisation. tivités et les tâches de travail sont décrites.

L’avantage de la dynamique des systèmes 3.5.2 L’alignement des informations


est le suivant :
d’un processus (ou accostage)
 elle offre une représentation active, mou-
Lors de la collecte des informations d’un proces-
vante, fluctuante et macroscopique des
processus, plus aisée à appréhender qu’une sus, celles-ci doivent être attribuées au niveau
approprié du processus qu’elles décrivent.
représentation statique ou qu’une descrip-
L’équipe en charge du chantier découvrant au
tion textuelle.
fur et à mesure le processus, ces informations
Les inconvénients de la dynamique des sys- peuvent être ultérieurement réaffectées à un
tèmes sont les suivants : niveau plus approprié. Lors d’une réaffecta-
tion, les informations de chaque niveau dans
 elle se révèle peu utile pour identifier des pro- la hiérarchie doivent être réalignées. Ainsi, les
blèmes au niveau opérationnel ou qui sont informations d’un niveau fournissent des détails
liés aux applications informatiques métiers ; additionnels au niveau supérieur.

 elle est peu utilisée pour discerner l’in- De plus, resynchroniser les informations des pro-
fluence externe au processus sur celui-ci. cessus entre chaque niveau permet à l’équipe du
chantier d’identifier les informations manquantes
À noter et/ou à remettre en question.

Plus d’informations sont consultables sur les La structure hiérarchique d’un processus
sites suivants : www.systemdynamics.org/ (Sys- est construite de la manière suivante (voir fi-
tem Dynamics Society), mitsloan.mit.edu/phd/ gure 3.13) : le niveau le plus haut, le macro-pro-
system-dynamics.php (MITSloan Management) cessus ou le niveau de management de l’entre-
et www.systemdynamics.org/publications.htm prise est le moins détaillé ; le niveau métier ou
(The System Dynamics Review, journal de la so-
de flux opérationnel est celui qui détaille les
ciété System Dynamics).
activités opérationnelles.

109 
Guide de la gestion des processus

Figure 3.13  Un exemple des niveaux d’un modèle de processus

3.5.3 La variation des niveaux du chantier de modélisation doit aussi orga-


en nombre et en désignation niser ces informations collectées, ainsi que
les modélisations construites.
Le nombre de niveaux et leur désignation peut
varier selon la méthodologie et les conventions Les niveaux indiqués dans la figure 3.13 sont un
adoptées par une entreprise. Cependant cer- exemple de la façon dont une entreprise cherche
tains éléments clés sont à rappeler : à définir les différents niveaux de détail dans les
conventions de modélisation de ses processus.
 un processus doit être décomposé en
sous-niveaux de processus suffisamment
détaillés. Cette structuration permet aux 3.5.4 « Best practice » des conventions
acteurs de comprendre les activités et les de modélisation métiers
tâches réalisées et de savoir comment elles
Les règles formelles de conventions de modélisa-
permettent de produire les résultats ou les tion doivent indiquer le nombre et la désignation
produits d’une unité opérationnelle ; des niveaux de processus, tant pour la modélisa-
 si le contrôle des informations d’un proces- tion courante (« en l’état ») que pour la modéli-
sus et de leur qualité est possible, l’équipe sation future (« la cible »). Auparavant, ces règles

 110
La modélisation des processus

pouvaient être indépendantes des modèles stan- per des modèles et des conventions intégrant
dards externes à l’entreprise et des conventions différents points de vue adaptés à l’organisa-
relatives aux outils, mais cela change. Aligner tion. Dans un environnement BPM, la stratégie
les conventions internes avec celles des outils d’une organisation se traduit à travers les fonc-
métiers utilisés (en intégrant leurs capacités ainsi tionnements des processus. Le fonctionnement
que leurs limitations) est commode. Ainsi, bien des processus relie les modélisations métier ou
qu’il ne soit pas la seule notation disponible, le les modélisations d’entreprise des processus à
BPMN 2.0 devient-il une convention couramment la description et à la modélisation des activités
utilisée par les éditeurs d’outils informatiques et des flux opérationnels. Cette modélisation re-
de gestion des processus (les systèmes BPMS). présente le « quoi », c’est-à-dire ce qui doit être
En conséquence, il peut être nécessaire d’aligner fait pour fournir au client interne ou externe les
les conventions internes d’une entreprise et de se produits et les services attendus. À son tour, la
conformer à la notation BPMN. Une règle de base modélisation des activités opérationnelles relie
quant au choix d’une convention de modélisation chaque étape des tâches. Cette modélisation
est que celle-ci permette au moins de décrire les décrit le « comment », c’est-à-dire la manière
niveaux présentés dans la figure 3.13. dont le travail est réalisé. Enfin, l’enchaînement
des tâches doit être supporté par les SI.
3.5.5 Des exemples de niveaux
de modélisation ‹‹ Le référentiel de processus maintient
Les processus peuvent être modélisés selon l’alignement
plusieurs perspectives ou points de vue, adap-
Pour conserver l’alignement entre les différents
tés aux besoins de l’organisation. Modéliser un
types de modélisation et les processus, il faut
processus peut servir à la planification straté-
établir une ligne de comparaison entre un type
gique, à l’amélioration opérationnelle ou encore
de modélisation et différents points de vue.
à spécifier les données et les besoins fonction-
Le tout doit entrer dans un cadre cohérent qui
nels d’un SI, et ce pour plusieurs années.
sera typiquement maintenu et gardé dans un
‹‹ L’intégration des modèles de processus référentiel de processus. Le tableau 3.8 ci-après
fournit un exemple de listes de différents points
L’avènement des disciplines de management par de vue qu’un référentiel de processus permet
les processus a entraîné le besoin de dévelop- de maintenir.

Tableau 3.8  Liste des différents points de vue selon la fonction


A pour point Utilise ce niveau Cette modélisation
Fonction Est responsable de…
de vue… de modèle pour… comprend…
La modélisation
L’alignement de la stratégie
Management La perspective de processus d’entreprise, Les processus
avec le fonctionnement et les
exécutif d’entreprise. de processus système et les sous-processus.
performances des processus.
ou de macro-processus.
Propriétaire
La performance La perspective La modélisation Les sous-processus
(ou pilote)
des processus métier. métier. des processus métier. et les activités.
de processus
Manager
La supervision La perspective La modélisation
opérationnel Les activités.
et la réalisation des tâches. opérationnelle. des flux.
et employé

111 
Guide de la gestion des processus

‹‹ La modélisation des processus D’autres utilisations des modélisations


d’entreprise ou des macro-processus des processus d’entreprise
La perspective ou le point de vue Les modélisations des processus ont d’autres
d’entreprise utilisations que celle d’outil général de com-
munication et de classement. Les processus
Être membre d’une organisation qui a besoin de
voir comment l’entreprise fonctionne dans son peuvent être mis en concordance avec :
ensemble et d’aligner la stratégie de l’entreprise  les indicateurs (KPI – Key Performance Indi-
avec l’ensemble des processus agrégés requiert cators, indicateurs clefs de performance) et
une perspective ou un point de vue d’entreprise. les objectifs stratégiques conservés au sein
La perspective d’entreprise organise les proces- du portefeuille des processus ;
sus de réalisation pour donner une idée de leur  les risques opérationnels ;
interaction et de leur intégration. La perspective
d’entreprise est rendue pour chaque organisa-
 les compétences clés attendues du point
de vue des ressources humaines ;
tion, selon une modélisation de processus d’en-
treprise ou de macro-processus.  les contraintes légales et réglementaires.
Si les processus sont mis en correspondance Ils peuvent aussi servir à prioriser les ressources
avec des objets identifiés par la perspective de et les efforts des projets, et être intégrés dans
l’architecture de l’entreprise, il est également un modèle de type « dynamique des systèmes »,
possible d’utiliser un référentiel de processus. afin de définir les stratégies de scénarios alter-
natifs futurs ou de déterminer les estimations et
La modélisation d’entreprise
 les prévisionnels de haut niveau.

Une modélisation des processus d’une entre-


L’utilisation ou l’usage des référentiels

prise fournit une vue macroscopique de bout en
de modélisation de processus
bout des processus.
Certains projets de modélisation des processus
Cette modélisation peut montrer les sous-pro- d’entreprise créent d’abord une modélisation
cessus, les problèmes de haut niveau et les SI. d’entreprise en « fil de fer ». Cette esquisse per-
Cette modélisation est généralement une mo- met à la direction exécutive (executive manage-
délisation très générale. Elle décrit l’ajustement ment) de décider des éléments à examiner en
d’une organisation et elle organise les proces- profondeur ou à changer. Inversement, certains
sus principaux de toute l’entreprise. projets de modélisation commencent par défi-
nir un point de vue de management fonctionnel
Les composants d’une modélisation
 et exécutif, puis ils comparent la modélisation
des processus d’entreprise des processus d’entreprise avec les référentiels
En général, chacun des processus métier de de modélisation des processus.
haut niveau est détaillé via ses composants, les
sous-processus. Une modélisation d’entreprise Des exemples de référentiels
possède deux niveaux de détails ou plus, elle de modélisation de processus
sert de blueprint (plan directeur) : une cartogra-
Parmi les exemples de référentiels de modélisa-
phie organisationnelle de haut niveau.
tion de processus, on peut citer :
La modélisation des processus d’entreprise peut  le référentiel APQC (American Productivity
éventuellement inclure les processus de mana- and Quality Center) de classification des
gement et les processus supports. processus ;

 112
La modélisation des processus

 la chaîne de la valeur de Porter ; Les référentiels de modélisation de processus


et d’architecture seront présentés en détails au
 les référentiels spécifiques à une indus-
trie, tels que ceux relatifs à la distribution chapitre 9 « Alignement stratégique et opéra-
d’énergie, à la production de gaz et de pé- tionnel ».
trole, aux télécommunications, aux indus-
tries financières et d’assurance, etc.
‹‹ La modélisation des processus métier
Le classement et le regroupement
Le point de vue des propriétaires
des processus par les référentiels
(ou des pilotes) de processus
La plupart des référentiels classent les processus
en processus de réalisation, de support et de ma- Chaque processus métier est dirigé par un pro-
nagement. Chacune de ces catégories peut ser- priétaire, responsable des performances du
vir à regrouper les processus métier principaux. processus. Il a l’autorité pour augmenter ou ré-
duire les ressources affectant les performances
Voici quelques exemples de référentiels regrou- du processus. La perspective métier/business,
pant les processus de réalisation :
qui est à la disposition du propriétaire de pro-
 dans la chaîne de la valeur de Porter, les cessus, lui offre :
processus de réalisation sont classés en :
hhlogistique entrante,  une vision du contexte des affaires et du
métier ;
hhopérations,
hhlogistique sortante,  une description du processus ;
hhmarketing,
hhvente,
 une identification du périmètre du proces-
sus, en cas de besoin d’analyse et d’implé-
hhaprès-vente ;
mentation de changement.
 dans le référentiel APQC de classement des
processus, les processus de réalisation (dé- La vue/la perspective métier est obtenue au tra-
signés sous le terme « d’opérations ») sont vers des modélisations des processus métiers.
regroupés sous les actions suivantes :
hhdéfinir la stratégie et la vision (1.0),
Processus « bout en bout » de réalisation,

hhconcevoir et développer les produits et
de support et de management
les services (2.0),
hhmarqueter et vendre les produits et les Les modélisations des processus construits d’un
services (3.0), point de vue « métier » décrivent les éléments
hhlivrer les produits et les services (4.0), suivants :
hhgérer le service client (5.0) ;
 les événements majeurs, les activités, les
 dans les modèles des services orientés résultats des processus de bout en bout
clients, les processus métier de réalisation
principaux, leurs sous-processus et leurs
sont compris dans les processus suivants :
interactions avec leur environnement ;
hhrecruter des clients,
hhtraiter les affaires,  les processus de support et de manage-
hhaccomplir les attentes des clients, ment ainsi que la manière dont ils intera-
hhservir les clients, gissent avec les processus de réalisation ou
hhs’occuper des clients. comment ils les supportent.

113 
Guide de la gestion des processus

‹‹ La modélisation des flux ‹‹ Les étapes de travail, les procédures,


La perspective des gestionnaires
les étapes opératoires
des opérations (de processus) Bien entendu, il existe autant de niveaux de dé-
Le gestionnaire a pour responsabilité de contrô- tail que nécessaires. La clé est de cartographier
ler la performance opérationnelle. Il recherche en le processus jusqu’au niveau dont vous avez be-
permanence des pistes d’amélioration. Pour ce soin pour soutenir :
faire, il a besoin d’un point de vue ou d’une pers-
pective opérationnelle. La modélisation des flux  ce que vous faites ;
fournit cette perspective.  ce que la personne dans l’étape suivante du
chantier sur le processus doit faire.
La description du « quoi »,

de ce qui doit être fait Le niveau le plus bas définit les tâches élémen­
taires de travail et les caractéristiques des
La modélisation des flux présente ce qui doit être
données.
fait pour que les processus soient complètement
exécutés. Cette modélisation est plus détaillée que En s’appuyant sur ce niveau qui concerne les
celle consacrée à la vision d’entreprise et métiers. tâches opérationnelles, les concepteurs des
La modélisation des flux cartographie les activités outils de BPM (BPMS) et les concepteurs métiers
(aussi appelées tâches ou procédures) et les règles disposent en général d’assez de détails pour
métiers qui constituent les processus. Cette modé- attacher les règles métier à un opérateur spé-
lisation inclut les activités, que les « fonctions » (rôles, cifique ou aux actions des SI. L’utilisation des
services, départements ou systèmes) occupent et
données atteint un niveau suffisamment détaillé
les relations de ces activités avec les autres « fonc-
pour qu’on puisse concevoir les écrans des ap-
tions » et les autres processus.
plications informatiques ainsi que les rapports,
La remontée des activités
 et pour qu’on puisse définir les modifications et
les décisions opérationnelles.
Concernant ce troisième niveau de détail, il est
plus simple de comprendre les activités réalisées Chaque professionnel des processus peut être
au sein d’une unité fonctionnelle métier. En re- amené à participer à un projet impliquant le
montant les activités jusqu’au niveau des proces- développement d’une application informatique.
sus métier, on comprend mieux comment chaque Pour faciliter le développement de cette appli-
travail s’insère dans les processus et comment les cation, il est nécessaire :
activités jouent leurs rôles dans la création du pro-
duit final du processus.  d’échanger avec les concepteurs pour leur
donner les éléments qui pourraient les ai-
Les niveaux de détail des modélisations der à coder et tester le logiciel ;
de flux  d’utiliser des matrices de traçabilité des-
Les flux d’opérations et de données fournissent cendantes (des besoins vers les fonctions)
seulement une compréhension basique du détail et montantes (des fonctions logicielles vers
des réalisations opérationnelles. Ce niveau de les besoins métiers) pour documenter les
détail n’est pas toujours suffisant pour résoudre spécifications fonctionnelles. Les matrices
des problèmes, réduire les coûts ou maintenir de traçabilité garantissent que le logiciel
les automatismes. Pour réaliser ces actions, il est soit codé et testé afin d’être un véritable ou-
nécessaire de porter le niveau des flux à un niveau til de support à destination des personnes
de détail plus poussé. opérant et réalisant le processus.

 114
La modélisation des processus

De plus, il faut noter que ce niveau est utilisé par mine les composants (éléments standards), définit
les applications BPMS qui gèrent les tâches, qui les options, prévoit la méthode de montage, ré-
automatisent les données d’entrée transaction- ceptionne les composants et construit le produit.
nelles et qui les utilisent.

La perspective du travailleur 3.6 Les différentes vues de la


Les personnes qui font réellement le travail se modélisation de processus
concentrent sur leurs tâches (aussi appelées
Selon le but visé par la simulation, il est par-
responsabilités, activités ou procédures) et les
étapes qui constituent les tâches. Les étapes de
fois utile de regarder certains éléments du
travail (ou les procédures) déterminent comment processus d’après différents point de vue ou
le travail est réalisé. d’en omettre certains pour gagner en clarté.
On compte quatre vues différentes :
Les étapes de travail (ou les procédures)
déterminent « comment » le travail est  la vue « processus » ;
réalisé  la vue « organisation » ;
Les étapes de travail constituent le niveau de  la vue « SI » ;
détail grâce auquel les analystes identifient les  la vue « données ».
étapes à réaliser pour livrer les extrants (output) et
le résultat de chaque activité. Le niveau « étapes 3.7 Les méthodes de modélisa-
de travail (ou procédures) » indique pour chaque
tâche : le déclencheur de la tâche, les actions pas tion bottom-up (montante)
à pas, les critères de performance, les principes et top-down (descendante)
et règles à suivre, les ressources matérielles et les Il existe de nombreuses méthodes pour modéli-
outils à utiliser (logiciel inclus), les résultats et les ser un processus : bottom-up (montante), middle-
indicateurs de fonctionnement normal, les ac- out (intermédiaire, méthode qui part des corps
teurs qui seront consultés ou informés pendant intermédiaires vers le haut et le bas) ou top-down
et après la réalisation de la procédure.
(descendante). Certaines méthodes de modéli-
sation des processus prônent des techniques ité-
Un exemple de procédures de service
ratives qui requièrent des cycles successifs pour
Le personnel chargé de la vente des polices d’une développer la modélisation. L’approche utilisée
compagnie d’assurance peut avoir besoin d’enre- dépend des objectifs et du périmètre de l’effort.
gistrer un nouveau bénéficiaire dans le système.
Le niveau procédural nomme et détaille l’acti-
3.7.1 Les projets de modélisation
vité (aussi appelée procédure et, comme dans
le cas présent, tâche). Ce niveau liste également
bottom-up (montante)
l’ensemble des étapes que le personnel de vente Les modélisations de processus sont générale-
doit suivre pour saisir le nouveau bénéficiaire de ment créées dans le but d’améliorer des fonc-
la police. tions très concentrées dans un département ou
un service (une entité). Souvent les processus
Un exemple de procédures de production
 ne sont pas documentés et la première étape
La production à la demande correspond égale- consiste à tenter de découvrir comment les
ment à ce niveau procédural. Un client passe une choses se passent réellement. Les approches
commande à un vendeur. Le concepteur du pro- bottom-up (montantes), centrées sur les flux des
cessus de production collecte les spécifications tâches et le détail des activités, sont les plus
pour le produit sur-mesure. Le concepteur déter- adaptées à ce genre de projets.

115 
Guide de la gestion des processus

3.7.2 Les projets de modélisation 3.8 La photographie des


top-down (descendante) informations du processus
La modélisation de processus est aujourd’hui et la modélisation
plus communément appliquée sur les projets :
des parties prenantes
 d’amélioration et d’innovation de processus
métier à grande échelle, de bout en bout ou Il existe différentes façons de photographier les
transversaux ; informations entrant dans la modélisation d’un
processus. On peut utiliser une ou plusieurs com-
 de gestion de la performance des proces-
sus métiers. binaisons des techniques suivantes pour collec-
ter les éléments descriptifs d’un processus :
Certains efforts de transformation des proces-
sus consistent d’abord à développer un nouveau  une observation directe ;
modèle d’affaires (ou économique). On déter-  des entretiens en face-à-face ;
mine ensuite ce qui est nécessaire et ce qui doit  des retours d’expérience écrits ;
être fait dans les activités pour mettre en œuvre
ce nouveau modèle économique.
 des ateliers ou des groupes de travail struc-
turés ;
Une approche plus holistique de la gestion des  des conférences Web ;
processus métier est de plus en plus souvent
 des fiches de lots ;
mise en œuvre, via des modèles de processus
au niveau de l’entreprise (« architectures »), afin  des entretiens ou des interviews ponctuels ;
d’aligner les processus avec les objectifs straté-  une analyse documentaire.
giques. Ces types de projets de modélisation
sont favorisés par des méthodes top-down (des- 3.8.1 L’observation directe
cendantes).
Avantages et contraintes

3.7.3 La règle d’or d’une approche L’observation directe est une bonne manière
de modélisation de documenter les détails des procédures exis-
tantes. Elle peut révéler des activités ou des
Adopter une bonne approche de modélisation
tâches qui ne pourraient pas être identifiées au-
consiste à déterminer l’objectif de l’effort de la
trement. Cette méthode peut être efficace pour
modélisation, puis à appliquer l’approche la plus
adaptée à cet objectif. Une fois l’approche sélec- identifier les variations ou les écarts des opéra-
tionnée, il faut envisager une approche alternative tions journalières.
sur un périmètre limité pour contre-vérifier les
Cependant, puisque l’observation directe est
résultats : on peut, par exemple, utiliser une ana-
limitée à un échantillon relativement réduit, il se
lyse bottom-up (montante) pour s’assurer qu’une
peut qu’elle ne saisisse pas l’éventail total des
approche top-down (descendante) est complète.
variations au sein d’un groupe ou parmi plu-
Quand une architecture orientée service (SOA) sieurs implantations géographiques.
est mise en œuvre, l’analyse bottom-up (mon-
tante) peut s’avérer nécessaire afin de dévelop- L’observation directe implique aussi le risque
per les interfaces spécifiques du système pour que les parties prenantes fassent ce qu’elles
les raccorder à un réseau plus large de l’archi- pensent devoir être vu, plutôt que de faire ce
tecture SOA. qu’elles feraient habituellement.

 116
La modélisation des processus

3.8.2 Les entretiens sont facilitées par le fait qu’elles regroupent as-
sez d’experts sur le sujet évoqué et de parties
Avantages et contraintes
prenantes pour établir cette modélisation de
Les entretiens peuvent donner aux acteurs le façon interactive. L’avantage est de raccourcir
sentiment qu’ils sont « propriétaires » et parties la durée calendaire pour le développement de
prenantes lors la modélisation et de la docu- la modélisation. Plus que les autres techniques,
mentation des processus. Cette méthode re- les ateliers donnent un sentiment de « pro-
quiert d’ailleurs des parties prenantes qu’elles priété » aux participants. Ces ateliers ont aussi
y consacrent du temps et qu’elles « mettent de l’avantage d’être animés par un facilitateur qui
côté » leurs tâches et obligations. peut avoir des compétences en modélisation.
Ces compétences sont rarement détenues par
Toutefois, cette méthode peut prendre plus de
les participants opérationnels du processus.
temps que les autres pour planifier et conduire les
entretiens. Il s’agit de reconstruire un flux de pro- Cependant, les ateliers ou les groupes de tra-
cessus cohérent et de redessiner les différentes vail structurés peuvent coûter plus chers que les
vues en une seule cartographie. Cette technique autres méthodes, notamment à cause de poten-
requiert généralement des actions à suivre et tiels frais de voyages et de déplacements. Il faut
parfois elle ne révèle pas toutes les activités pour toutefois noter que les modélisations produites
décrire complètement le processus. lors de ces ateliers nécessitent moins d’actions
« après coup ». La description du processus
3.8.3 L’échantillonnage et les retours ainsi produite recueille un plus fort consensus.
écrits Elle est acceptée plus rapidement et l’adhésion
qu’elle suscite est de meilleure qualité.
Avantages et contraintes
Les informations et les données sont générale- 3.8.5 La conférence Web
ment rassemblées grâce à cette méthode.
Avantages et contraintes
Cependant, le retour d’expérience écrit est
consommateur de temps et il perturbe égale- Les conférences Web présentent les mêmes in-
ment le travail en cours. Le retour d’information térêts et les mêmes bénéfices qu’un groupe de
écrit est souvent enclin aux mêmes problèmes travail physique (en face-à-face), mais elles sont
que ceux engendrés par les entretiens en face-à- plus efficaces sur de petits groupes. Ces confé-
face : il est nécessaire de prendre plus de temps rences s’avèrent plus pratiques et moins oné-
pour l’organiser, il est possible d’omettre des reuses lorsque les parties prenantes ou les par-
informations, il faut parfois du temps pour conci- ticipants sont géographiquement très éloignés.
lier les différences d’opinions ou pour trouver Cependant, utiliser efficacement ces technolo-
un consensus concernant des descriptions des gies exige la participation d’un animateur expéri-
tâches rédigées par plusieurs personnes. En- menté sur ces techniques. Lors de ces ateliers réa-
fin cette méthode nécessite des actions à suivre. lisés par conférence Web, maîtriser les échanges
et gérer la participation de chaque membre du
3.8.4 Les ateliers et les groupes groupe peut se révéler plus compliqué.
de travail structurés
Avantages et contraintes 3.8.6 Les participants à la modélisation
Les ateliers groupes de travail structurés sont Du simple fait des différentes utilisations de la
des réunions focalisées sur la modélisation. Elles modélisation de processus, de nombreux rôles

117 
Guide de la gestion des processus

et fonctions sont impliqués dans son élabo- de référence maximisent la valeur et l’utilité
ration. Modéliser un processus peut exiger la de tous ces modèles dans le contexte de l’en-
présence de plusieurs acteurs porteurs d’une semble. Il existe plusieurs exemples de cadres
ou de plusieurs parties ou visions du processus de travail et de référentiels de modèles.
complet (des stratégistes métiers, des mana-
gers, des financiers, des auditeurs et des res-
3.9.1 La modélisation dans un cadre
ponsables de conformité ou de qualité et bien
de travail
d’autres acteurs qui utilisent une modélisation
propre à leurs missions et à leurs objectifs). Les Un cadre de travail peut inclure une pyramide
modélisations peuvent être créées par des indi- conceptuelle simple ou un ensemble complexe
vidus qui expriment des connaissances person- de techniques de modélisation. Il intégrera éga-
nelles ou par des entités qui exposent le seul pé- lement les règles régissant ce qui est représen-
rimètre et le détail du métier qu’ils représentent. té. Dans la pyramide, chaque niveau de modèle
Dans une approche plus structurée, un anima- résume le niveau au-dessous et décompose le
teur facilitateur, un modélisateur et des experts niveau au-dessus. Au plus haut niveau, il peut
divers sont présents. s’agir d’une simple chaîne de valeur qui fournit un
Les experts peuvent être : résumé global instantané de ce que l’ensemble
des modèles explique. Les niveaux inférieurs
 des directeurs exécutifs qui expriment la
présentent généralement des événements clés,
dynamique de haut niveau ou stratégique
des activités ; des acteurs, des activités opérationnelles et des
flux de processus plus détaillés. Parfois, un ni-
 des directeurs opérationnels ou des mana- veau supplémentaire est inclus sous les niveaux
gers intermédiaires qui sont en charge des
détaillés de processus pour illustrer la structure
mécanismes de contrôle et de supervision ;
des données et les détails du système ou des
 des opérateurs qui réalisent les activités en composantes organisationnelles.
cours de modélisation.
Des cadrages complexes permettent le dévelop-
Lors de projets de reconstruction ou de trans- pement de modèles de processus plus élaborés.
formation, le personnel informatique (en charge
des spécifications des outils) doit collaborer Des cadres plus complexes peuvent prescrire
avec le personnel de l’organisation (en charge un ensemble standard de techniques néces-
de définir les rôles, les responsabilités et les saires pour dépeindre les détails des proces-
structures de reporting) ou avec le personnel sus à l’étude. Les institutions de grande taille
financier (en charge de l’évaluation des coûts et et dont l’organisation est complexe adoptent
de la valeur des options). souvent des cadres de travail et des référentiels
destinés à s’appliquer à tous les efforts de mo-
délisation de l’entreprise. Parmi ces référentiels
3.9 Les cadres de travail et ces modèles de cadrages complexes, notons
et les référentiels de modèles les suivants :

Un projet de modélisation peut exiger de nom-  le Cadre d’architecture fédéral d’entreprise


(FEAF) ;
breux modèles différents. Ces modèles ont une
valeur à la fois individuelle (en tant que repré-  le Cadre d’architecture du ministère de la
sentations autonomes) et globale (en tant que défense (MODAF) ;
composants de l’image complexe du projet).  le Cadre d’architecture du département de
Les cadres de travail et le référentiel de modèles la défense (DoDAF) ;

 118
La modélisation des processus

 le Groupe ouvert cadre architectural (TO- sionnement peuvent souscrire à ce modèle de


GAF). référence. Elles sont alors en mesure d’analyser
leurs processus, de les comparer avec ceux des
Ces cadres servent le double but d’aider les uti-
concurrents et d’évaluer leurs améliorations. Le
lisateurs face à l’extrême complexité de leurs
SCOR® fournit le vocabulaire commun et une
environnements et de leur permettre d’établir
structuration de la modélisation de chaîne d’ap-
des comparaisons point par point entre les dif-
provisionnement, tout en permettant de conser-
férents projets au sein de l’institution. Le dernier
ver une grande latitude quant à la description
cadrage cité (TOGAF) est une version destinée
des processus de niveau bas.
à l’usage général d’un référentiel complexe sup-
porté par l’Open Group. La plupart des référen- Un autre modèle de référence, DCORTM (De-
tiels cités précédemment sont apparemment sign Chain Operations Reference – Référentiel
différents, mais ils sont tous dérivés ou forte- des activités de chaîne de conception) est éga-
ment influencés par le référentiel « Zachman », lement publié par le Supply Chain Council. De
proposé par John Zachman en 1987. plus, les entreprises qui commercialisent des
environnements de modélisation de processus
Gestion de référentiels et conformité
 de haut niveau incluent souvent dans leurs outils
La gestion de ces larges référentiels est souvent une bibliothèque de modèles de référence pour
le rôle de l’architecte d’entreprise, mais tous aider et guider la modélisation.
les praticiens de management des processus
doivent respecter la structure de cadrage défi-
nie pour éviter les écarts et les incohérences. 3.10 Les techniques
de modélisation et les outils
3.9.2 L’utilisation d’un modèle Il existe de nombreux outils et techniques de
de référence modélisation disponibles : depuis le paper-
board sur lequel on écrit ou on utilise des post-
Les modèles de référence facilitent l’analyse : it® jusqu’à des outils de BPM sophistiqués et
 un modèle de référence peut servir des spécialisés qui incluent des bibliothèques de
buts communs au cadre architectural ; modèles de processus et de données. L’analyse
 un modèle de référence fournit une percep- des processus peut être élaborée efficacement
tion commune de certains aspects d’un pro- en utilisant n’importe quel type d’outil. Cepen-
cessus. Il permet ainsi de les décrire, de les dant, il vaut mieux se concentrer sur l’analyse ou
analyser et de les comparer plus aisément. sur la conception du processus que sur l’outil
Dans ce but, les modèles de référence sont lui-même.
développés et portés par des organisations
et des consortiums. Au niveau de l’entreprise ou à grande échelle, il
peut être nécessaire d’opter pour un outil d’ana-
SCOR® et DCORTM du Supply Chain Council lyse des processus permettant à la fois la modé-
lisation des processus et l’analyse d’impacts.
Le Supply Chain Council est un consortium qui
commercialise un modèle de référence appelé Utiliser une de ces techniques n’oblige aucune-
SCOR® (Supply Chain Operations Reference – Ré- ment à exclure les autres. Elles peuvent toutes
férentiel des activités de chaîne d’approvision- être employées lors d’un projet de refonte ou
nement). Les organisations à la recherche d’un d’amélioration de processus avec différentes
moyen de comprendre leurs chaînes d’approvi- entités ou dans des circonstances différentes.

119 
Guide de la gestion des processus

En fonction du point de vue souhaité, les mo- L’utilisation d’outils de conférence Web permet
dèles utilisés seront différents. La notation de aussi aux parties prenantes situées à distance
modélisation sera également adaptée : les mo- de participer aux sessions de modélisation. De
dèles de processus et les modèles de flux d’acti- plus, plusieurs outils de modélisation du marché
vités ne servent pas le même objectif et ils ne proposent des fonctionnalités de bibliothèques,
doivent pas être considérés de la même façon. et permettent ainsi la réutilisation d’objets ou de
Ainsi, une activité modélisée par des personnels morceaux de modèles conçus lors de travaux
métiers peut être modélisée par des personnels précédents.
du SI qui intégreront un sous-ensemble com-
plexe d’opérations techniques en vue de prépa-
rer l’automatisation du processus. Tous les outils 3.11 La validation et la simulation
de modélisation ne peuvent pas offrir ces deux de processus
types de modélisation (modélisation du proces-
sus et modélisation des flux d’activités). 3.11.1 La simulation de processus
Une simulation de processus est une forme
3.10.1 Les outils de dessin, de rendu de modèle qui fournit un aperçu précieux de
visuel et de compte-rendu la dynamique du processus. Les simulations
Pendant ou après les entretiens et les ateliers, demandent des données adéquates et suffi-
les participants peuvent capturer les flux de pro- santes pour évaluer mathématiquement le pro-
cessus et de notes à l’aide d’outils de dessin peu cessus selon divers scénarios d’organisation, de
coûteux tels que Visio ou PowerPoint. Souvent, charges et de conditions.
ces dessins sont insérés dans des documents La simulation peut être utilisée pour :
Word ou des présentations PowerPoint qui sont
des moyens de rendre compte et de partager  valider un modèle en démontrant que des
ensembles de transactions réelles produisent
les résultats. Ces outils de la modélisation de
les mêmes caractéristiques de performance
processus sont de nos jours communément uti-
que ceux du processus réel, quand elles sont
lisés dans les organisations.
« moulinées » par le modèle de simulation ;

3.10.2 La modélisation numérique


 prévoir le fonctionnement du proces-
sus conçu selon différents scénarios (par
et la projection exemple, faire varier le nombre de transac-
tions dans le temps) ;
L’utilisation des outils numériques de dessin de
modélisation permettant la projection sur de  déterminer les variables ayant le plus fort
grands écrans est aujourd’hui une pratique cou- impact sur le fonctionnement du processus ;
rante pour capter et voir les modèles en cours  comparer la performance de plusieurs
de développement. Cette technique a plusieurs concep­tions du processus dans les mêmes
avantages : le modèle est visible et peut être circonstances données.
modifié pendant un groupe de travail, quand la
session est finie, aucune ressaisie ni aucun trans- 3.11.2 Les outils et les environnements
fert de données vers un autre ensemble d’outils de simulation
ne sont nécessaires et enfin, beaucoup d’outils
permettent de partager les modèles rapide- Les simulations peuvent être réalisées manuel-
ment et simplement par courriel, dès la fin ou lement ou grâce à des outils de simulation nu-
peu après la session. mérique de processus. Les « laboratoires » de

 120
La modélisation des processus

processus sont souvent utilisés pour améliorer, 3.12 Compléments sur trois sujets
reconcevoir ou réorganiser un processus.
Ce chapitre intitulé « la modélisation des pro-
Un laboratoire de processus peut réaliser des cessus » a surtout pour objet de former les
simulations de transactions factices pouvant être personnes à la représentation d’un processus,
exécutées à la main par une petite équipe multi- c’est-à-dire, selon des règles qui auront été pré-
métiers sur le processus de bout en bout. Les si- alablement définies, de modéliser les processus
mulations peuvent être réalisées sur des proces- identifiés, de manière à refléter du mieux pos-
sus « en l’état » ou sur des processus « à venir ». sible la réalité. D’où la notion de modélisation.
Les laboratoires de processus identifient souvent En complément des développements précédents,
les exceptions et les transferts en fournissant des trois points méritent une certaine attention :
informations importantes sur la liaison ou l’inter-
face existantes et requises entre des tâches, entre
 comment créer une fiche processus ;
les zones ou les domaines fonctionnels, entre des  comment faire en sorte que ces représen-
tations, ces modélisations puissent être
équipes ou entre des systèmes.
regroupées en un ensemble cohérent et
Certaines organisations exigent une démonstra- servent à toutes les fonctions de l’organi-
tion convaincante du fonctionnement du proces- sation. C’est la création d’un référentiel de
sus via une simulation avant de réaliser un pilote, processus ;
avant de déployer des nouveaux processus ou  comment mettre en place, suite aux modé-
avant d’appliquer les changements préconisés. lisations, un système de management des
processus.
3.11.3 L’analyse de la charge,
la simulation technique 3.12.1 Créer une fiche processus
Quelques outils de simulation de processus
pour disposer d‘informations
offrent la possibilité d’effectuer une analyse de complémentaires
la charge. Par exemple, la simulation de pointe, La modélisation d’un processus conduit, de la
moyenne et de point bas des volumes de tran- manière la plus simple, à identifier et dessiner,
sactions permet de prévoir l’impact sur le temps selon des règles que l’entreprise se donne ou en
de cycle, les besoins en ressources et les gou- utilisant des notations existantes comme BPMN,
lets d’étranglement. La simulation génère des le cheminement de l’information qui va du client
ensembles de données qui permettent de nom- au client. Ces cartes de processus ont un niveau
breux types d’analyses du processus. Certaines de détail plus ou moins important.
de ces analyses types concernent l’utilisation
des ressources, l’analyse de la distribution, l’ana- L’entreprise peut aussi souhaiter identifier, en
lyse de temps de cycle et l’analyse des coûts. plus de cette carte, un certain nombre d’infor-
mations complémentaires, les regroupant, pour
Certains outils de simulation de processus chaque processus, au sein d’une fiche processus.
peuvent également présenter des animations
de simulations. Ces animations peuvent être Ces informations complémentaires peuvent être :
utiles pour identifier visuellement des phéno-  des informations d’identification du proces-
mènes de fonctionnement qui ne peuvent pas sus : nom du processus – finalité du proces-
être aisément constatés lors d’une analyse clas- sus – pilote ou responsable du processus –
sique des ensembles de données de simulation. mode de pilotage retenu – acteurs internes

121 
Guide de la gestion des processus

au processus – le(s) client(s) du processus simple, dont la mise à jour s’effectuera par substitu-
– les éléments d’entrée et de sortie – les tion d’une ancienne carte par une nouvelle.
exigences de diverses natures – les interac-
En revanche, si le nombre des processus est d’une
tions avec d’autres processus… ;
certaine importance et, qu’au-delà de la ges-
 des informations utiles pour son pilotage : tion des cartes, différentes informations pour les
objectifs en lien avec la stratégie de l’entre- usages des différentes fonctions de l’entreprise
prise – risques et opportunités – indicateurs sont utiles (voir la notion de fiche processus), uti-
de suivi – actions conduites… liser un logiciel d’architecture des processus, avec
Standardiser une fiche processus est indispen- une base de données, devient pertinent. À l’heure
sable pour obtenir un ensemble qui soit cohé- actuelle, l’offre des prestataires est abondante et
rent et compréhensible par tous les acteurs c’est le rôle de chaque entreprise de trouver l’outil
qui lui sied le mieux. En Europe, citons quelques
concernés. Mais gérer ces informations ne
références (Hopex de Mega – Aris de Software
présente un intérêt que si elles sont utilisées et
AG – Process Manager de Signavio – Corporate
mises à jour. Déterminer dès le départ les dif-
Modeler de Erwin – Adonis de BOC, etc.).
férentes informations utiles et nécessaires pour
l’entreprise et identifier qui en aura la responsa- Mais l’utilisation d’un outil de cette nature
bilité de mise à jour est essentiel. conduit à ce qu’en amont des descriptions, l’en-
treprise, soit se conforme au métamodèle offert
Le regroupement de toutes ces informations
par le prestataire, soit, mieux encore, se crée
conduit aussi à créer un référentiel processus.
son propre métamodèle de manière à coller au
plus près aux besoins de l’entreprise. À titre d’il-
3.12.2 Un référentiel des processus lustration, ci-après un exemple de métamodèle
au service de toutes les fonctions (voir figure 3.14, ci-contre).
de l’entreprise Fort de la description de tous les processus en
La modélisation des processus a un triple objectif : s’appuyant sur un exemple comme celui pro-
posé ci-dessus, une entité comme le contrôle
 décrire de manière formelle comment l’en- interne peut s’en servir pour assurer la maîtrise
treprise fonctionne concrètement ;
des risques opérationnels de l’entreprise.
 permettre aux acteurs de celle-ci de parta- Comment ? En examinant chacun des processus et
ger une même vision des processus ;
des éléments qui les composent et en recherchant,
 servir de base tant pour réguler, améliorer pour chacun d’eux, en référence aux natures de
ou transformer les processus.
risques en cours dans la profession, les situations
Cela conduit, en amont de la modélisation, à se de risques. Cet examen du risque brut peut être
donner au sein de l’organisation, un certain nombre comparé au système de contrôle en place (et ce
de règles communes de modélisation des proces- sera d’autant plus efficient si au regard de chaque
sus de manière à disposer, au final, de représenta- processus et à travers des informations annexes qui
tions suffisamment homogènes (voir 3.12.1). pointent sur les processus, le système de contrôle a
été décrit), et d’en estimer le risque net.
Dans la mesure où une entreprise dispose d’un
nombre restreint de processus, ces derniers Le résultat analysé, le contrôle interne estimera
peuvent être décrits avec des outils bureautiques si le risque est suffisamment couvert ou non et
classiques comme Visio, PowerPoint ou encore Aris pourra décider de mettre en œuvre de nou-
Express. Au final, l’addition des quelques cartes de veaux contrôles, se satisfaire de ceux existants,
processus constituera un référentiel relativement ou encore réduire les contrôles actuels.

 122
La modélisation des processus

Figure 3.14  Exemple d’un métamodèle pour modéliser les processus

D’autres fonctions peuvent elles aussi, pour leurs  on utilise un outil du marché qui permet de
propres besoins, utiliser ce référentiel (contrôle lier aux processus modélisés d’autres infor-
de gestion pour le calcul des coûts, ressources mations, comprises ou non dans la fiche pro-
humaines pour la formation…). cessus ;

Au final, un référentiel de processus sera un vrai


 les principes de la mise à jour de l’ensemble
sont précisés et les personnes en charge de
référentiel d’entreprise si : celle-ci sont désignées ;
 dans la construction du métamodèle toutes  l’entité en charge de la gestion du référentiel
les entités concernées sont parties prenantes ; des processus s’assure de ces mises à jour.

123 
Guide de la gestion des processus

3.12.3 Comment mettre en place Dans un dernier temps, viennent les actions de
un système de management communication et d’information de manière à
des processus montrer la voie, le chemin, l’engagement de la
On peut schématiquement définir un système direction.
de management des processus comme une ma-
nière de manager l’entreprise en s’appuyant sur ‹‹ Déployer le système de management
ses processus. des processus
Mettre en place un système de cette nature
Le chapitre 3.2, intitulé « Le but de la modéli-
conduit à traiter trois temps forts :
sation des processus », reprend les diverses
 lancer la démarche à travers la conduite
actions dont les plus essentielles sont :
d’un certain nombre d’actions ;
 modéliser les processus selon les règles
 déployer le système de management des
que l’entreprise se donne ;
processus ;
 pérenniser ce système.  choisir ceux qui seront pilotés en priorité ;
 déterminer pour ceux-ci les divers indi-
cateurs de pilotage en s’appuyant sur les
‹‹ Lancer la démarche à travers la
types d’indicateurs préalablement définis ;
conduite d’un certain nombre d’actions
Lancer la démarche relève de la direction de  conduire les revues de processus pour ana-
lyser les processus et décider des actions
l’entreprise. Cela conduit à ce qu’elle précise ce
qui permettront de les réguler ou de les
qu’elle souhaite viser à travers cette manière de
améliorer ;
manager son organisation. Elle peut souhaiter
privilégier le service client, la performance opé-  mettre en place le plan d’action stratégique
rationnelle, la maîtrise des risques, le RSE, voire processus de manière à décider des actions
un mix de divers axes stratégiques à atteindre. de transformation des processus ;
Ce point est important, car cette orientation
 conduire ces diverses actions et s’assurer
stratégique devra faire l’objet d’actions opéra- de leurs résultats.
tionnelles pour être atteinte.
Identifier les chaînes de valeur et les processus ‹‹ Pérenniser ce système
qui concernent chacune d’elles permet de dis-
poser d’une liste des processus et de préciser L’entreprise est un système qui vit et qui est en in-
quels sont ceux qui sont clés. teraction avec son environnement. Cela conduit
à ajuster de manière périodique le système de
Dans un troisième temps, la nomination des pi-
management des processus de l’entreprise.
lotes de processus (ceux qui transformeront par
leurs actions, la stratégie de l’entreprise en actions En effet, les objectifs stratégiques peuvent
opérationnelles) permet l’affectation en responsa- évoluer, les processus clés ne sont plus néces-
bilité des processus à piloter. Ces pilotes devront sairement les mêmes, les pilotes de processus
aussi identifier avec quels contributeurs travailler. peuvent souhaiter une autre orientation, les ou-
Comment modéliser les processus, quels objec- tils utilisés doivent évoluer et s’adapter… autant
tifs donner aux pilotes de processus, quels types de raisons qui font que l’entreprise doit dispo-
d’indicateurs mettre en place, quelles instances ser d’une personne en charge de l’évolution et
mettre en place, quelles évolutions organisation- de l’adaptation du système de management des
nelles opérer…, voilà quelques questions à traiter. processus de manière à ce qu’il se pérennise.

 124
La modélisation des processus

Points clés – La modélisation de processus


Les modèles de processus
• sont des représentations simplifiées de certaines activités de l’entreprise ;
• servent de moyen pour communiquer sur les différents aspects d’un processus d’entreprise ;
• servent à documenter, à analyser ou à concevoir un processus d’entreprise ;
• constituent une documentation utile pour la communication, la formation et l’alignement, la conception et
la spécification techniques, ou pour l’analyse des aspects du processus ;
• décrivent souvent l’état en cours (as is) du modèle, ainsi qu’une ou plusieurs propositions de changement
qui doivent aboutir à un modèle futur (to be) et à une stratégie de gestion « à venir » modèle ;
• peuvent nécessiter une validation par simulation.
Les perspectives et les points de vue
• Différents niveaux (ou points de vue) des processus d’entreprise sont exprimés par des modèles présentant
des périmètres et des niveaux de détail à destination de différents publics et de différents objectifs.
• Les modèles de processus peuvent représenter plusieurs points de vue, par exemple : celui de l’entreprise,
celui des activités et celui des opérations (workflow).
• Ces différents points de vue comportent chacun des types spécifiques de modèles et les niveaux de
composition les mieux adaptés pour l’établissement de la perspective.
Les notations
• Il existe de nombreux styles de notations de modélisation de processus et de nombreuses façons de
développer des modèles de processus.
• La sélection d’une notation de modélisation doit correspondre aux besoins du projet (la tâche à accomplir
et les besoins de la phase suivante du projet).
• Quelques notations sont plus polyvalentes et s’appliquent à une large gamme de besoins de modélisation
de processus.
• Parfois la combinaison de plusieurs notations répond mieux aux exigences d’un projet que l’utilisation
d’une seule technique ou d’un outil unique.
Le cadre de travail ou le référentiel
• Si le projet doit respecter un cadre spécifique, il convient d’identifier les exigences du référentiel dès le
début.
• Des modèles de référence sont disponibles dans quelques domaines d’activités pour aider et guider le
développement de maquettes de processus.

125 
Guide de la gestion des processus

Points clés – La modélisation de processus


La saisie des informations de processus
• Au début d’un chantier de modélisation, l’équipe peut choisir de modéliser de haut en bas (top-down), de
bas en haut (bottom-up) ou à partir du milieu (middle-out). Ce choix se fait en fonction des besoins du
projet et des préférences établies.
• La saisie d’informations techniques peut varier considérablement selon les projets. Cette saisie comprend
une combinaison d’observations, d’entretiens, de sondages, d’échantillonnages et de groupes de travail
formalisés. Ces actions peuvent se réaliser en face-à-face, sur le terrain ou à distance.
• Les participants à un projet de modélisation sont des stratégistes, des gestionnaires, des experts en
la matière ainsi que différents types d’analystes. La mise en œuvre de processus nécessite souvent les
compétences de professionnels de la conduite du changement.

 126
4
L’analyse
de processus
L’analyse de processus

Plan du chapitre

Les différents « visages » de l’analyse de processus 131


Introduction 132
4.1 Qu’est-ce que l’analyse de processus ? 132
4.2 Pourquoi réaliser une analyse de processus ? 133
4.3 Quand doit-on analyser les processus ? 134
4.3.1 La surveillance permanente 134
4.3.2 L’analyse événementielle 135
4.4 Les rôles dans l’analyse de processus 136
4.4.1 Les caractéristiques optimales de l’équipe 136
4.4.2 L es rôles et les responsabilités au cours de l’analyse
137
de processus
4.5 La préparation à l’analyse du processus 137
4.5.1 Le choix du processus 138
4.5.2 Le périmètre de l’analyse 138
4.5.3 Le choix de la structure analytique 139
4.5.4 Le déroulement de l’analyse 139
4.5.5 L’environnement de l’entreprise 140
4.5.6 La culture organisationnelle, le contexte 140
4.5.7 Les critères de performance 141
4.5.8 Les interactions avec les clients 141
4.5.9 Les relais 142
4.5.10 Les règles métier 142
4.5.11 La capacité 142
4.5.12 Les goulots d’étranglement 142
4.5.13 La variation 143
4.5.14 Le coût 143
4.5.15 L’engagement humain 143
4.5.16 Les contrôles de processus 144
4.5.17 Les autres facteurs 145

129 
Guide de la gestion des processus

4.6 Le recueil d’informations 145


4.6.1 Les entretiens 145
4.6.2 L’observation 145
4.6.3 La recherche 145
4.6.4 L’analyse de l’environnement de l’entreprise 145
4.6.5 L’analyse des systèmes d’informations 145
4.6.6 L’analyse du processus 145
4.6.7 L’analyse des interactions humaines 145
4.7 La documentation du système et l’aptitude à l’emploi 152
4.8 Des conseils à destination des acteurs 152
4.9 Complément pour l’analyse de processus 155
4.10 Conclusion 156
Points clés 158

 130
L’analyse de processus

Les différents « visages » seul moyen  ! L’objectif final est de générer de


de l’analyse de processus la valeur pour l’organisation. Hors, l’une des er-
reurs les plus courantes, lors de cette démarche,
L’analyse de processus embrasse une vision consiste à demeurer trop longtemps sur l’ana-
beaucoup plus large que celle des seules cartes lyse de l’existant en décrivant tous les détails.
de flux. Elle s’applique à différents niveaux : elle Les modèles de processus remplissent les salles
part d’une vue globale de l’organisation (un ana- de certaines organisations du sol au plafond…
lyse de niveau conceptuel) et « zoome » jusqu’à Bien souvent, les partenaires métier refusent de
des mesures très détaillées et directives (au ni- vérifier les graphiques ou de les valider. Les ac-
veau exécutif). teurs se sentent débordés parce qu’ils essaient
Au niveau conceptuel, elle constitue une tech- de tout représenter par l’intermédiaire de ces
nique visuelle et puissante pour identifier les mêmes graphiques. Lorsqu’on atteint une telle
dysfonctionnements globaux et systémiques de saturation, l’examen de la documentation peut
l’organisation. Elle peut être utilisée pour enga- prendre des semaines.
ger les dirigeants à penser différemment sur le
Il suffirait pourtant de poser aux analystes
processus, à utiliser ce processus pour prendre
quelques questions simples  : «  Quels pro-
des décisions sur les priorités et à repositionner
blèmes avez-vous trouvé ? », « Quels indicateurs
ainsi la conversation à un niveau stratégique.
de base avez-vous documenté ? », « Y a-t-il des
Au  niveau tactique, elle est également utile
tendances ou des thèmes qui sont mis en évi-
pour supprimer les coûts cachés, standardiser
dence par ce travail ? », « Avez-vous des recom-
l’exécution des travaux et contribuer à un travail
quotidien plus efficace. mandations pour réaliser des «gains rapides»
(quick wins)  ?  ». Ces questions sont rarement
On trouvera une myriade de techniques d’ana- posées et, tout au long de ce travail, son objectif
lyse dans les différents niveaux qui s’insèrent a été oublié : il s’agissait d’abord de délivrer de
entre les niveaux conceptuel et technique. la valeur pour l’entreprise.
Ces techniques recouvrent le domaine du tra-
vail non structuré et collaboratif. Elles sont des- Cependant, une analyse efficace de processus
tinées à le rendre plus efficace via l’analyse des peut être un catalyseur  : une entreprise peut
réseaux sociaux (Social Networks Analysis, SNA), être confrontée à un urgent projet d’essaimage
les matrices de décision et l’apprentissage. d’une nouvelle organisation ou au risque de
Ces  domaines sont souvent négligés, ce qui perdre un énorme investissement qui signifie-
laisse trop souvent à penser que l’analyse des rait sa disparition. La bonne attitude consiste
processus est une tâche réalisée à un niveau alors :
opérationnel d’une organisation. Il est donc né-
cessaire de relancer la discussion et de porter
 à documenter et à comprendre les proces-
sus existants ;
l’analyse des processus au niveau managérial.
 à utiliser ces processus dans les travaux
L’analyse des processus est un moyen pour quotidiens de façon à définir la façon dont
atteindre un objectif. Mais il ne s’agit pas du les fonctions interagissent ;

131 
Guide de la gestion des processus

 à identifier les rôles et les responsabilités Introduction


de chacun.
La première étape de la définition d’un nouveau
Ce point de départ permet à l’entreprise : processus (ou de la mise à jour d’un processus
existant) consiste à générer une compréhension
 d’effectuer rapidement l’analyse des pro-
commune de l’état actuel de ce processus. Il est
cessus ;
également important de comprendre la façon
 d’identifier les actions à entreprendre ; dont ce processus atteint les objectifs métiers
 de poursuivre la démarche avec la défini- établis. Cette compréhension commune est ac-
tion d’une cible. quise grâce à l’analyse des processus.

Pour l’entreprise, cette attitude constitue un bon Tout d’abord, les raisons pour lesquelles un
moyen d’atteindre ses objectifs stratégiques. processus doit être analysé seront d’explici-
tées. Les acteurs de cette analyse seront éga-
Quel que soit le niveau choisi pour effectuer lement étudiés. Ensuite, la façon d’analyser
l’analyse (de l’évaluation des opportunités de un processus sera décrite. Des réflexions sur
l’organisation à une analyse détaillée de l’exis- les techniques, les outils, les méthodologies
tant), il ne faut jamais perdre de vue qu’il s’agit et les cadres qui peuvent être utilisés suivront
de délivrer de la valeur pour l’entreprise. Il est cette description. Enfin, pour assurer une com-
nécessaire de toujours se demander si les ef- préhension complète de tout ce qui est néces-
forts effectués permettent encore de dégager saire à une analyse de processus réussie, les
de nouveaux bénéfices. pratiques suggérées seront abordées.

Dans cette optique, il faut toujours :


 garder à l’esprit la notion d’apport de valeur 4.1 Qu’est-ce que l’analyse
pour l’entreprise ; de processus ?
 utiliser les bonnes techniques pour la tâche L’analyse de processus permet de mieux com-
à accomplir ; prendre les activités du processus et de mesu-
 s’interroger sur le bien-fondé de la pour- rer les résultats de ces activités pour répondre
suite des travaux ; aux objectifs de l’organisation.
 savoir si la recherche de plus de détails est Un processus est une série de tâches interdé-
nécessaire.
pendantes ou d’activités qui permettent d’at-
De nombreuses techniques d’analyse des teindre un résultat particulier. Dans le cadre de
processus sont incontournables et elles font la gestion des processus, un « processus » est
probablement partie de la boîte à outils de la défini comme un travail de bout en bout qui offre
plupart des organisations. Certaines, comme un produit ou un résultat. Ce travail de bout en
bout peut « transcender » tous les secteurs fonc-
l’analyse des réseaux sociaux (SNA) ou l’analyse
tionnels et passer par de multiples structures.
de réseau d’organisation, sont très populaires.
D’autres, comme l’apprentissage et l’observa- Un processus est un ensemble cohérent d’états
tion du travail, sont sous-utilisées. Il est néces- stables et de transitions d’un état à un autre. Un état
saire d’explorer toute la gamme des techniques est une image de l’entreprise qui exerce une acti-
d’analyse de processus, de devenir compétent vité pour laquelle elle a été créée. Cette  image
dans leur utilisation et enfin de comprendre et est caractérisée par des paramètres qui décrivent
de bien savoir quand les utiliser. avec exactitude et précision cet état.

 132
L’analyse de processus

La transition d’un état à un autre est déclenchée Les personnes qui interagissent avec le processus
par un ensemble de conditions prédéfinies et doivent s’entendre sur les informations obtenues
peut être soumise à des contraintes techniques au travers de l’analyse et ceci doit être approuvé
et organisationnelles spécifiques. par la direction. Les acteurs ont besoin de par-
venir à une perspective objective et impartiale,
L’analyse des processus comprend des mesures
quelles que soient les inefficacités existantes.
de performance d’une ou de plusieurs activités
L’analyse des processus constitue la base de la
de processus ainsi que des mesures de perfor-
conception de processus, (qui sera abordée dans
mance des liens entre les activités afin de les
le chapitre 5 « La conception d’un processus »).
comparer avec le niveau de rendement attendu
fixé au travers des objectifs à atteindre.

La succession d’objectifs de plus en plus effi-


4.2 Pourquoi réaliser une analyse
caces permettra d’atteindre ce but. de processus ?
Si l’intention est d’analyser un processus ou les L’analyse des processus est un outil essentiel
processus qui relient les activités entre les unités pour évaluer l’efficacité avec laquelle l’entreprise
d’affaires, les partenaires d’affaires ou plus large- travaille pour atteindre ses objectifs. Le principal
ment la chaîne de valeur, l’analyse des processus avantage de l’étude de « l’existant » du processus
peut être appliquée pour prendre en compte les est qu’elle permet la compréhension commune
possibilités d’amélioration actuelles et futures. de la façon dont le travail est fait à un instant « t ».
En générant une évaluation fondamentale, basée
L’analyse des processus est réalisée par divers sur des faits documentés et validés, l’analyse de
moyens qui comprennent la cartographie, les l’état « actuel » peut aider ceux qui sont engagés
entretiens, les simulations et d’autres techniques. dans la refonte des processus à mieux répondre
Cette analyse comprend souvent une étude : aux objectifs de l’entreprise.
 de l’environnement de l’entreprise et du
L’analyse des processus produit les informations
contexte organisationnel des processus ;
nécessaires à l’organisation pour prendre des
 des facteurs qui contribuent à l’environne- décisions éclairées et pour évaluer les activités
ment des opérations ;
de l’entreprise au travers des tableaux de bord,
 des caractéristiques de l’industrie ; des indicateurs, etc. L’analyse de processus crée
 de la gouvernance et de la réglementation les bases d’une évaluation de l’existant qui s’ap-
de l’industrie ; puie sur des faits documentés et validés.
 des pressions du marché et de la concur- Pour que l’entreprise s’adapte et évolue, la mise
rence. en œuvre d’une analyse des processus est né-
cessaire. Elle permet de s’assurer que l’évolu-
Les facteurs clés à considérer sont :
tion des besoins de changement de l’entreprise
 la stratégie de l’entreprise ; est prise en compte. Les changements de la
 les objectifs du processus ; réglementation, des conditions économiques et
 les principaux défis posés pour atteindre des stratégies marketing peuvent rapidement
les objectifs ; conduire à une élaboration de processus qui ne
correspondent plus à leur conception originale.
 la contribution du processus dans la chaîne
globale d’approvisionnement ; L’examen global des principaux processus au
 l’organisation et les rôles qui soutiennent le sein d’un ensemble d’activités commence par la
processus. compréhension de la stratégie organisationnelle.

133 
Guide de la gestion des processus

Les considérations stratégiques positionnent  des mesures de performance (accompagnées


les objectifs et les défis des processus dans un d’une explication) qui peuvent être utilisées
contexte plus large. L’analyse des processus pour le pilotage du processus ainsi qu’une
s’inscrit au-delà des problèmes tactiques à court désignation des différentes personnes qui
terme ou d’une liste de souhaits des structures. peuvent être intéressées par ces mesures ;
Elle s’applique au processus fondamental de
 un résumé des opportunités identifiées pour :
changement et impactera la réalisation des ob-
hhaméliorer la qualité et la capacité ;
jectifs organisationnels et stratégiques.
hhréduire les dysfonctionnements dans le
Parfois, un processus s’adresse à plus d’un processus existant au travers des indica-
client. Le choix et l’énoncé de la bonne finalité teurs appropriés.
sont donc des points clés. La définition de cette
Ces informations deviennent une ressource de
finalité permet en outre de retenir le bon indica-
management précieuse pour comprendre com-
teur de l’efficacité du processus.
ment l’entreprise fonctionne et pour prendre
La mesure de l’efficacité d’un processus (via un des décisions éclairées d’adaptation face à un
tableau de bord par exemple) permet de déter- environnement changeant. Elles permettent à
miner si le processus est trop coûteux ou s’il pré- la direction de faire en sorte que les structures
sente des écarts de performance. L’analyse per- opérationnelles soient optimales pour atteindre
met de comprendre et de mesurer l’efficacité et les objectifs des métiers. Elles ont également un
l’efficience des processus. impact sur les choix clés relatifs à ce qui doit être
stable dans le processus et à ce qui doit rester
Les informations produites lors de l’analyse de adaptatif et agile.
processus sont les suivantes :
 une compréhension de la stratégie, des
buts et des objectifs de l’entreprise ; 4.3 Quand doit-on analyser
 une description de l’environnement métier les processus ?
et le contexte du processus (le « pourquoi »
du processus) ; L’analyse de processus peut constituer une
réponse à des signaux provenant du pilotage
 une vision interfonctionnelle plus large du continu des processus et peut être déclenchée
processus ;
par des événements spécifiques. Cette section
 une description des entrées et des sorties traite de l’impact de chacun de ces signaux et
du processus incluant les fournisseurs et les de ces évènements.
clients internes et externes ;
 une description des activités qui consti- 4.3.1 La surveillance permanente
tuent le processus et leurs dépendances
au travers des entités et des fonctions (dia- La gestion (ou le management) des proces-
gramme des processus) ; sus (BPM) fait partie intégrante de la stratégie
globale de l’entreprise et ne constitue pas une
 une définition des rôles et des échanges
simple activité réalisée dans le cadre d’un seul
entre chaque structure au sein du proces-
sus ; projet. Piloter l’entreprise par les processus
exige que des mesures de performance soient
 une évaluation de l’évolutivité et de l’usage mises en place pour surveiller de manière per-
des ressources ;
manente les processus. Cette surveillance doit
 une compréhension des règles de gestion permettre aux processus de répondre aux
qui contrôlent le processus ; objectifs établis de l’organisation. La mise en

 134
L’analyse de processus

œuvre du BPM doit inclure la capacité à évaluer  la qualité du produit n’est pas acceptable ;
de façon continue les processus (tels qu’ils sont
 les processus existants de soutien des
exécutés) grâce à l’utilisation d’outils de surveil- ventes n’ont pas évolué au même rythme
lance en temps réel. Lorsque des écarts de per- que les nouvelles lignes de produits ;
formance des processus surviennent, l’analyse
continue des processus permet d’enrichir les
 des écarts par rapport aux exigences régle-
mentaires apparaissent ;
décisions concernant les mesures correctives
ou de conduire une nouvelle analyse en vue des  etc.
changements du processus. Éviter que ce sys-
tème permanent de mesure génère trop d’indi- ‹‹ Les nouvelles technologies
cateurs constitue un défi majeur car ces indica-
teurs ne sont pas tous significatifs. Les progrès technologiques peuvent avoir une
incidence positive ou négative sur la perfor-
mance des processus. Dans le cadre d’un plan
4.3.2 L’analyse événementielle de mise en œuvre ou d’amélioration de l’exis-
Les événements sont les déclencheurs les plus tant, l’analyse des processus contribue à l’éla-
fréquents de l’analyse des processus. Les élé- boration du modèle qui explicite la façon dont
ments décrits ci-après sont quelques-uns des les nouvelles technologies seront employées.
événements qui peuvent déclencher une ana- Cela inclut une compréhension de « comment »
lyse de processus. et « où » les nouvelles technologies devraient
être appliquées pour obtenir le maximum
d’avantages pour l’organisation. On définira
‹‹ La planification stratégique
également quel sera l’impact sur d’autres pro-
La plupart des entreprises examinent et mettent cessus. Par exemple, la mise en œuvre d’un
régulièrement à jour leurs plans stratégiques. nouveau système de suivi des candidats doit
Elles étudient le marché et le paysage concur- déclencher une analyse des processus en aval
rentiel pour établir de nouvelles opportunités et et des processus parallèles. Ainsi, l’augmenta-
de nouveaux objectifs. Beaucoup de ces objec- tion du flux des demandes pourra être gérée
tifs impactent la structure ou les cibles de l’orga- de façon transparente et le parcours du candi-
nisation et donc les processus qui soutiennent dat pourra être identique quel que soit le canal
ces objectifs. Une liste claire et priorisée des emprunté.
processus est obligatoire. Les processus sont
priorisés selon leur impact potentiel sur les stra- Derrière cette question se cachent des pro-
tégies et selon leur performance actuelle com- blèmes d’alignement stratégique :
parée à des processus similaires.  Comment les changements de technolo-
gies et de SI impactent-ils les processus ?
À la suite d’une mise à jour du plan stratégique,
les processus peuvent être mis à jour.  Comment l’évolution des processus im-
pacte-t-elle le SI ?

‹‹ Les problèmes de performances


‹‹ Les fusions, les acquisitions,
Lorsque des problèmes de performance
les cessions d’actifs
émergent, l’analyse des processus peut aider
à identifier les causes de la non-performance Les fusions, les acquisitions et les cessions d’en-
des processus. Les problèmes de performances treprises entraînent souvent des déconnexions
peuvent apparaître lorsque : dans les processus de production et de soutien.

135 
Guide de la gestion des processus

Pour tirer avantage d’une fusion ou d’une acqui- Les exemples de rôles impliqués dans la gestion
sition, l’analyse des processus est essentielle de processus seront définis plus avant dans le
pour établir les capacités requises par la nou- chapitre 8 « L’organisation du pilotage des pro-
velle entité tout en éliminant les lacunes et les cessus ».
redondances. Dans le cas d’une cession, analy- Plusieurs rôles clés nécessaires à l’analyse des
ser les processus avant son exécution peut aider processus sont définis ci-après. Une des pre-
à s’assurer que les processus critiques seront mières étapes d’une analyse de processus
préservés dans les entités restructurées. consiste à établir et attribuer ces rôles. La per-
sonne ou le groupe responsable du pilotage du
‹‹ Les exigences réglementaires processus (qu’il s’agisse du pilote du processus
Souvent, les organismes réglementaires qui ré- ou de l’équipe de direction) doit choisir avec
gissent les entreprises vont créer ou modifier des soin ceux qui vont diriger et gérer l’équipe via
règlements qui exigent de celles-ci qu’elles modi- les différents rôles. Il sera de la responsabilité
fient leurs processus. Effectuer une analyse de de ces dirigeants d’assurer la réussite du projet
processus dans le cadre de la réalisation de ces et d’établir une représentation complète et pré-
exigences permettra à l’entreprise d’être en me- cise de l’état du processus.
sure de se conformer aux changements de régle-
mentation. Cette analyse permettra également de 4.4.1 Les caractéristiques optimales
gérer les risques, de maîtriser les coûts et de mini- de l’équipe
miser les perturbations pour l’entreprise. Les or-
ganisations dotées d’un niveau élevé de pilotage Une seule personne peut effectuer une analyse
des processus peuvent, dans de nombreux cas, de processus, mais il est préférable de faire
rechercher les opportunités d’intégrer les proces- réaliser l’analyse des processus par une équipe
sus centrés sur la réglementation à leurs contrôles multidisciplinaire. Cette équipe offrira une va-
de qualité interne. Cette intégration leur permet riété d’expériences et de points de vue sur l’état
de réaliser des économies de coûts substan- actuel du processus et permettra finalement
tielles et de renforcer leur conformité. Cette vision d’aboutir à une meilleure compréhension du
processus et de l’organisation. L’équipe devra
tranche nettement avec celle des organisations
comprendre  : des experts en la matière, des
qui considèrent traditionnellement la conformité
parties prenantes, des responsables métiers et
réglementaire comme un additif coûteux.
des pilotes de processus. Tous seront impliqués
dans l’obtention du meilleur processus pos-
‹‹ De nouveaux services proposés
sible et auront autorité pour prendre des déci-
à l’utilisateur final
sions relatives aux changements nécessaires.
La création de nouveaux services nécessite une Ces  équipes auront l’avantage d’établir une
analyse des processus. Cette dernière garantit la large appropriation et une meilleure accepta-
mise en œuvre de ces nouveaux services et per- tion des changements à venir1.
met d’atteindre les objectifs qui leur sont assignés.
Il est également important de s’assurer que suf-
fisamment de temps et de ressources ont été
4.4 Les rôles dans l’analyse alloués pour que la mission soit menée à bien.
De par leur nature de projets, les tentatives d’amé-
de processus
1 En France il est largement préconisé que les différents
Une analyse de processus réussie impliquera contributeurs travaillent sous le pilotage et la coordination
une variété d’acteurs au sein de l’organisation. du pilote de processus.

 136
L’analyse de processus

lioration des processus échouent souvent en rai- cessus unique ne fournit pas un bon niveau de
son d’un manque de temps et d’une priorisation compréhension. L’évaluation des activités et des
trop faible. En revanche, s’attarder trop longtemps flux de travail d’un unique processus ne consti-
sur la phase d’analyse d’un projet complexe est tue pas une base adéquate à son amélioration.
l’un des pièges les plus courants. La responsabilité Il sera nécessaire de prendre en considération
du chef de l’équipe projet est d’équilibrer l’inven- la façon dont un changement opéré sur un pro-
taire des processus et des sous-processus impli- cessus impacte ceux qui lui sont liés, dans une
qués et de donner à l’équipe processus le temps vision de bout en bout.
nécessaire pour mener à bien son projet avec l’en- Prenons l’exemple d’un nouveau système de
gagement des managers concernés. gestion mis en œuvre chez un client pour la sai-
L’analyste (ou au moins l’un des membres de sie des commandes. La saisie des commandes
l’équipe processus) doit détenir les compétences constitue le début de la transaction. Toutefois,
du domaine du pilotage par les processus décrits les retours sont gérés à partir d’un autre sys-
au chapitre 9 « L’alignement stratégique et opé- tème. Ce processus peut très bien fonctionner
rationnel ». Pour compléter les connaissances et du point de vue du client. Il peut pourtant s’avé-
l’expérience internes des méthodologies de ges- rer défaillant car il ne fournit pas d’informations
tion des processus, les entreprises ont souvent adéquates d’un point de vue financier.
recours à des consultants externes qui ont une Pour déterminer le périmètre du projet et les ou-
expertise dans la gestion des processus. tils à utiliser, l’analyste devra prendre en compte
Une fois l’équipe processus en place, le chef le contexte global des activités du processus
d’équipe doit communiquer le plan d’action ainsi que la valeur fournie aux autres utilisateurs
et les rôles des membres de l’équipe. Chaque et aux autres processus.
membre doit comprendre ce qui est attendu
Tableau 4.1  Les responsabilités pour certains rôles
et accepter de consacrer le temps et les efforts
de l’équipe d’analyse des processus
nécessaires pour assurer la réussite du projet.
Rôles Responsabilités
4.4.2 Les rôles et les responsabilités Il décide du niveau et du champ
au cours de l’analyse de l’analyse. Il définit la manière dont l’analyse
de processus sera menée et agit ensuite
pour réaliser l’analyse.
Le tableau ci-après décrit les responsabilités de L’analyste Il manage le projet ou apporte son aide durant
chaque rôle dans l’analyse des processus (voir son avancement.
Il procure de la documentation
tableau  4.1). Les compétences organisation- et des rapports finaux aux parties
nelles nécessaires pour soutenir un programme prenantes et au management.
de BPM sont en outre définies au chapitre  8
Il dirige l’équipe d’analyse des processus.
« L’organisation du pilotage des processus ». Il facilite (sans l’influencer) le travail afin
Le facilitateur de laisser le groupe trouver son chemin
au travers des techniques d’analyse retenues.
4.5 La préparation à l’analyse Il gère la dynamique de groupe.

du processus Il fournit un point de vue sur le processus


L’expert analysé.
Les personnes ayant été impliquées dans la re- en analyse Il fournit un point de vue sur l’infrastructure
définition de processus à grande échelle savent de processus métier et sur l’infrastructure technique
en charge du processus.
que le fait d’analyser en profondeur un pro-

137 
Guide de la gestion des processus

4.5.1 Le choix du processus 4.5.2 Le périmètre de l’analyse


Lorsqu’une entreprise se lance dans une dé- L’évaluation de la profondeur du processus ana-
marche BPM, le choix des processus à analyser a lysé constituera l’une des premières actions de
souvent déjà été réalisé. Des difficultés peuvent l’analyste ou de l’équipe d’analyse. La profon-
cependant apparaître au moment de définir les deur de l’analyse indique le début et la fin du
priorités. C’est la raison pour laquelle un pro- processus. Cette évaluation est essentielle pour
jet d’analyse de processus transversaux ou un déterminer les limites du projet, quelle propor-
projet à grande échelle doit disposer d’une ins- tion de l’organisation sera impliquée et l’impact
tance de gouvernance qui établit les critères de qu’aura tout changement sur les étapes en
priorisation. Une organisation peut choisir les
amont et en aval du processus analysé.
critères suivants pour définir les processus ayant
le plus fort impact : Par exemple, dans l’analyse d’un processus de
 l’orientation vers le client final ; recrutement, le périmètre de l’étude peut inclure
le sous-processus relatif à la sélection des candi-
 l’importance de l’impact sur le chiffre d’affaires ; dats. Une seconde possibilité peut inclure l’ana-
 le lien avec d’autres processus qui ont un lyse du recrutement des candidats au travers des
impact important sur le chiffre d’affaires ;
processus d’intégration des nouveaux employés.
 la coordination avec un impact transversal.
Cette seconde approche s’applique à un champ
Il est possible d’attribuer des valeurs à ces diffé-
qui s’étend au-delà du traditionnel processus
rents facteurs. Les processus ayant obtenu les
RH (Ressources Humaines) de recrutement.
plus scores les plus élevés seront alors priorisés.
Elle inclut les processus :
Les organisations utilisent habituellement deux
dimensions pour déterminer leurs processus clés :  d’accueil des nouveaux employés ;
 la première dimension est «  l’effet de le-  de paiement des salaires ;
vier » potentiel du processus sur les objec-
tifs stratégiques (figurant dans la balanced  de gestion prévisionnelle des compétences.
scorecard de l’organisation). Cela indique Le choix du périmètre doit prendre en compte
l’importance stratégique des processus ; les objectifs et les résultats attendus. Si les ob-
 la seconde dimension est la performance jectifs portent sur les différents systèmes inter-
des processus, qui est comparée avec des venant dans le processus de bout en bout, il
démarches similaires sur le marché grâce est essentiel de prendre tous ces systèmes en
au benchmark. considération. Si seul le processus de sélection
des candidats est analysé, l’impact sur les pro-
L’organisation se concentrera sur les proces-
cessus amont et aval doit malgré tout être aussi
sus importants et sur ceux qui sont peu perfor-
analysé, même si ces processus n’entrent pas
mants. Au cours de l’analyse, certains processus
pourront apparaître comme générant peu de dans le périmètre étudié.
valeur ajoutée par rapport à leur coût. La déci- Une fois le périmètre de l’analyse défini, il
sion de procéder à une refonte importante ou convient d’en déterminer la profondeur. L’ana-
d’outsourcer certaines activités peut être prise lyse de l’activité revêt-elle le niveau adéquat  ?
dans de telles situations. Ou doit-on également se pencher sur les in-
Quelle que soit la méthode utilisée pour prioriser trants et les extrants ? Une analyse trop pointue
les processus, ceux qui seront retenus devront peut entraver la création ou la refonte d’un pro-
être en lien direct avec la stratégie de l’entreprise cessus et il est important d’éviter la paralysie qui
et avoir un impact positif sur ses résultats. peut en découler.

 138
L’analyse de processus

Avant de décider du périmètre et de la profon- pour la guider dans son utilisation. Il est égale-
deur de l’analyse, il peut s’avérer nécessaire de ment important de prendre en considération
consulter un certain nombre d’acteurs de dif- l’industrie et la technologie relatives au proces-
férentes fonctions. Il est important de garder à sus. Si le processus est piloté par des mesures
l’esprit que plus on inclut de fonctions et d’acti- de qualité (comme dans le cas d’une ligne de
vités dans le projet d’analyse, plus celle-ci risque fabrication de produit), les méthodes formelles
de s’avérer longue et complexe. L’analyste ou qui s’appuient sur des mesures de données et
l’équipe d’analyse pourront choisir de décom- de qualité fournissent un bon cadre pour ce type
poser un processus trop important et d’analyser d’approche. Si les données sont inexistantes ou
les sous-processus. Cette décomposition leur que le processus n’est pas structuré, une revue
permettra alors d’obtenir des progrès visibles pragmatique constituera la bonne approche.
plus rapidement et de mieux gérer la complexi-
Une analyse de processus pragmatique peut se
té du processus dans son ensemble.
baser sur les étapes du PDCA classique. Il s’agit
de confronter le processus aux standards de
4.5.3 Le choix de la structure analytique qualité et aux bonnes pratiques développés en
interne. Cela signifie que les transferts seront
Il n’y a pas une seule bonne manière de réaliser minimisés, que l’on s’assurera que chaque ac-
une analyse de processus métier. Les sujets et tion a une valeur ajoutée pour le processus et
les méthodes d’étude, les outils à employer,…, que la gestion des données ou des flux entrants
dépendent tous de la nature du processus et se fera au plus proche de la source. Pour géné-
de l’information disponible au moment où cette rer des améliorations significatives sans prendre
analyse commence. Certains projets peuvent de risque, l’équipe peut analyser le processus
débuter avec un modèle complété et vérifié qui et s’assurer que tous les intervenants utilisent
pourra être utilisé pour l’analyse. D’autres pro- la même bonne pratique (définie grâce à l’ana-
jets nécessitent le développement d’un modèle lyse de toutes les variantes en cours au sein de
(ou au moins la validation d’un modèle dans le l’organisation). L’équipe pourra alors définir les
cadre de l’analyse) ou d’une simulation basée contrôles et s’assurer de l’application de la meil-
sur ce modèle. leure pratique pour réduire ou éliminer les varia-
tions, les exceptions ou les erreurs.
L’analyste ou l’équipe d’analyse doit alors passer
en revue les méthodologies, les structures, les
outils à employer et décider lesquels seront em- 4.5.4 Le déroulement de l’analyse
ployés. Des méthodes d’amélioration formelles
comme Six  Sigma, Lean ou d’autres méthodes Il existe plusieurs méthodologies (reconnues
qualité fournissent des outils et des modèles et publiées) d’analyse de processus. Certains
qui peuvent aider à la revue des processus. sujets sont couverts dans les chapitres relatifs à
Ces méthodes seront commentées dans le cha- la cartographie des processus (voir le chapitre 3
pitre 6 « Le management de la performance des «  La modélisation des processus  ») et au sys-
processus ». Une fois le cadre et la méthodolo- tème de mesure de la performance (voir le cha-
gie choisis, l’équipe d’analyse peut décider des pitre 6 « Le management de la performance des
techniques et des outils à utiliser. processus »). Les activités couramment menées
lors de l’analyse d’un processus sont décrites ci-
Si une méthode formelle est sélectionnée, il est après. Ces activités s’appliquent dans le cadre
préférable que l’équipe d’analyse y soit formée d’une revue de processus, que le processus
ou tout au moins qu’elle dispose d’un facilitateur existe depuis longtemps ou qu’il soit nouveau.

139 
Guide de la gestion des processus

4.5.5 L’environnement de l’entreprise conduire à des effets indésirables à mesure que


Il est possible d’obtenir une bonne compréhen- les nouveaux processus sont mis en place. Une
sion de la raison d’être du processus dans le partie du processus d’analyse consiste à poser
contexte de l’environnement de l’entreprise en des questions qui aideront l’équipe d’analyse
répondant à des questions du type : à comprendre la culture de l’organisation et les
règles tacites qui déterminent de quelle manière
 «  Quelles sont les ambitions du proces-
et par qui le travail est accompli. Il s’agit de com-
sus ? » ;
prendre ce qui arrivera au sein de l’organisation
 « Pourquoi le processus a-t-il été créé ? » ; une fois le processus modifié. Il faut noter que
 «  Par quoi l’analyse a-t-elle été déclen- les attitudes changeront au fil de l’analyse et de
chée ? » ; la mise en œuvre. L’interaction entre la culture,
 « Quels sont les systèmes requis pour sou- les processus et le programme de changement
tenir ou permettre le déroulement du pro- nécessite un suivi constant de la culture, des
cessus et ceux-ci sont-ils durables ? » ; habitudes et des comportements.

 « Où se situe le processus au sein de la La question clé (relative à la culture d’entre-


chaîne de valeur de l’organisation ? » ; prise) est la suivante : « Comment réconcilier les
 « Le processus est-il aligné avec les objec- objectifs des silos verticaux avec la culture spé-
tifs stratégiques de l’organisation ? » ; cifique liée à la nature transversale des proces-
sus  ?  ». Cette démarche implique souvent des
 «  Quel est l’objectif réel du processus,
changements dans le système de management
quelle est sa finalité  ? Quel indicateur clé
mesure ces critères ? » ; et dans la définition des objectifs. Les questions
suivantes doivent ainsi se poser :
 «  Le processus offre-t-il de la valeur ajou-
tée à l’organisation et à quel point est-il cri-  « Qui sont les leaders de l’organisation res-
tique ? » ; ponsables du bon déroulement et des ré-
sultats du processus ? » ; « Quelle est leur
 « Quel est le niveau de fonctionnement du implication dans le projet de changement
processus au sein de l’environnement ac-
et quel est leur degré de confiance quant à
tuel de l’entreprise et à quel point serait-il
la réussite de l’amélioration ? » ;
en mesure de s’adapter à tout changement
hypothétique de cet environnement ? » ;  «  Quelles sont les différences de culture
entre les différents silos verticaux impli-
 «  Quels sont les risques encourus par le
qués ? » ; « Comment obtenir les consensus
processus (externes, environnementaux ou
nécessaires au bon fonctionnement des
internes), peut-il s’adapter pour survivre à
processus concernés  ?  »  ; «  Comment les
ces risques ? ».
propositions de changement et les amé-
liorations sont-elles perçues par les fonc-
4.5.6 La culture organisationnelle, tions support importantes, telles que les
le contexte ressources humaines, le contrôle qualité, la
Chaque organisation est dotée d’une culture qui conformité, la finance… ? » ;
influence et qui est influencée par ses processus  « Quel est le facteur de motivation à la quali-
internes et externes. Cette culture comprend la té produite ? » ; « Comment le déroulement
manière dont le travail est effectué et la motiva- du processus est-il intégré dans les critères
tion des membres de l’organisation à l’effectuer. de reconnaissance  ?  »  ; «  La performance
En modifiant le processus de travail, il est égale- d’un processus est-elle mesurée selon des
ment possible que la culture change. Cela peut critères de qualité de sa production ? » ;

 140
L’analyse de processus

 « Quelle formation à la conduite du change- formance du processus, peut-on ignorer le


ment l’entreprise va-t-elle prévoir ? » ; « Les coût, ou si le coût est le critère de mesure,
indicateurs de succès intègrent-ils la ges- peut-on ignorer les délais ? » ;
tion du changement ? » ;
 « Comment le pilotage des processus métier
 « Comment la raison du changement de pro- est-il réalisé ? » ; « Quels sont les indicateurs
cessus sera-t-elle interprétée par les individus clés et comment gère-t-on les déviations ? » ;
dépendants ou responsables du proces-
sus ? » ; « L’excellence du processus est-elle
 «  Les mesures de performance et les ta-
bleaux de bord sont-ils analysés régulière-
une compétence clé dans l’organisation ou ment, de sorte que le processus soit piloté
la stratégie ? » ; « Certaines attitudes ou pra- et évalué avec précision ? » ;
tiques de recherche de performance sont-
elles intégrées dans les critères de recon-  « Le processus est-il aligné avec les besoins
naissance, au même titre que la coopération du client final ? ».
ou le changement ? ».
4.5.8 Les interactions avec les clients
4.5.7 Les critères de performance Comprendre les interactions des clients avec le
processus est essentiel pour savoir si le proces-
Les problèmes de performance peuvent être
sus participe activement à la chaîne de valeur de
définis comme des écarts entre les perfor- l’organisation. Généralement, moins il y a d’inte-
mances réelles du processus et les perfor- ractions obligatoires entre un service donné et
mances attendues pour répondre aux objectifs le client, plus ce dernier est satisfait. Les dis-
de l’organisation. Une analyse méthodique peut cussions tournent traditionnellement autour de
aider à comprendre la nature des écarts, la rai- questions telles que :
son de leur existence et la manière de rectifier la
situation. Élément clé de cette compréhension,  « Qui est le client (qui sont les clients ?) » ;
«  Pourquoi le client participe-t-il à ce pro-
l’identification de critères modifiables et mesu-
cessus, pourquoi est-il fidèle ? » ;
rables doit précisément faire la démonstration
des performances du processus. Ces critères  «  Quelles sont les suggestions des clients
doivent fournir des indicateurs sur la manière pour améliorer le processus ? » ;
et l’endroit où un processus doit être ajusté. Les  « Combien de fois le client interagit-il avec
questions clés à se poser au cours de ces débats le processus  ?  »  ; «  Existe-t-il des redon-
pourraient ainsi être : dances dans ces interactions ? » ;

 « Le processus répond-il à ses objectifs de  « Le processus est-il cohérent et utilise-t-on
performance ? » ; les informations correctement, du point de
vue du client ? » ;
 «  Le processus est-il compétitif (résultats,
qualité, coûts, délais) avec d’autres proces-  « Quel est le taux de satisfaction des clients ?
sus similaires sur le marché ? » ; Ce taux est-il conforme aux objectifs ? » ;

 « Quel est le niveau de qualité accepté pour  «  Quel est l’objectif ou l’attente du client,
le processus  ?  »  ; «  Les délais d’exécution pour ce processus ? » ;
actuels sont-ils en ligne avec les délais ac-  « Quel est le rêve du client, à propos de ce
ceptables ? » ; processus ? » ;
 « Comment saurons-nous que le proces-  «  Si le processus soutient des activités
sus s’est amélioré  ?  »  ; «  Si le temps, par internes, quels en sont les impacts ou les
exemple, est le critère de mesure de la per- effets indirects sur le client ? ».

141 
Guide de la gestion des processus

4.5.9 Les relais  « Les règles métier sont-elles en phase avec


les objectifs de l’organisation ? » ;
Les relais (l’interface) correspondent à toutes
les étapes de processus au cours desquelles  «  Les règles métier actuelles constituent-
le travail ou l’information passe d’un système, elles un obstacle, en exigeant des vali-
dations, des étapes inutiles ou d’autres
d’une personne ou d’un groupe à un autre. Les
contraintes qui devraient être suppri-
relais sont très vulnérables aux déconnexions de
mées ? » ;
processus et doivent être étudiés de près. Les
questions suivantes peuvent être posées pour  « Quand et pourquoi les règles métier ont-
orienter les débats : elles été créées, et comment ont-elles été
définies ? » ;
 « Quels sont les relais les plus susceptibles
de retarder les délais ? » ;  «  Quelles conséquences auraient la sup-
pression de certaines règles ? » ;
 «  Existe-t-il des goulots d’étranglement
d’information ou de services dus à des re-  « Quel processus en place permettrait-il de
lais trop rapides ? » ; revoir les règles métier ? ».

 « Peut-on supprimer certains relais ? » ;


4.5.11 La capacité
 « À quel niveau les flux d’information se re-
joignent-ils et leur synchronisation est-elle Analyser la capacité du processus consiste à
correcte ? » ; éprouver ses limites maximales et minimales et
 « Quels sont les moyens en place, pour gé- permet de déterminer quelles ressources (mé-
rer la synchronisation et les dépendances caniques ou humaines) peuvent être adaptées
entre les relais ? ». pour répondre à la demande. Lors de l’analyse
de capacité d’un processus, il est nécessaire
4.5.10 Les règles métier d’aborder les questions suivantes :

Les règles métier créent des contraintes qui in-  « Le processus est-il adaptable ? » ; « Si les
fluencent la nature et la performance du proces- entrées devaient être augmentées, à quel
sus. Elles sont souvent créées sans que la raison moment le processus saturerait-il ? » ;
de leur existence ne soit comprise. Ou bien elles  « Que se passe-t-il si le processus ralentit et
sont tellement dépassées qu’elles ne sont plus quel est le coût du temps perdu du proces-
pertinentes, mais continuent d’être respectées sus ? » ;
pour des questions de culture d’entreprise.  «  Que se passe-t-il en cas de retard ou de
Lorsque l’on analyse les règles métier d’un pro- non-approvisionnement en fournitures et
cessus, il convient de se poser les questions sui- matières premières ? » ;
vantes :
 « Si le processus accélère ou ralentit, que se
 «  Les règles existantes couvrent-elles bien passe-t-il au niveau des processus aval ? ».
tous les cas de figure pouvant être rencon-
trés lors de l’exécution du processus ? » ;
4.5.12 Les goulots d’étranglement
 «  Existe-t-il des écarts logiques, des ambi-
güités ou des contradictions dans les règles Les goulots d’étranglement constituent une
qui régissent le processus ? » ; contrainte dans le processus. Ils créent un re-
 «  Les processus interdépendants sont-ils tard dans le travail à réaliser. Ils apparaissent
régis par des règles métier cohérentes (ou habituellement lorsqu’un processus traverse
contradictoires) ? » ; différents silos, ceux-ci ayant parfois des objec-

 142
L’analyse de processus

tifs différents. Les questions suivantes peuvent  « L’automatisation peut-elle aider à éliminer
aider l’équipe à comprendre la nature de ces la variation ? ».
goulots d’étranglement :
 « Quels sont les facteurs qui contribuent à 4.5.14 Le coût
ce goulot d’étranglement  ?  »  ; «  Ces fac-
teurs sont-ils humains, matériels ou organi- Comprendre le coût du processus aide l’équipe
sationnels ? » ; à prioriser les processus qui méritent une atten-
tion particulière pour l’organisation.
 « Les goulots d’étranglement interviennent-
ils au niveau des relais entre différents Certains des débats pourraient aborder les
groupes ? » ; questions suivantes :
 «  Les goulots d’étranglement sont-ils la
 «  Quel est le coût total du processus, en
conséquence de contraintes externes ou prenant en compte la fréquence et les
externes  ?  »  ; «  Quelle est la nature des conditions d’exécution ? » ;
contraintes (disponibilité des ressources,
règles ou dépendances entre différents  « Le coût est-il aligné avec les bonnes pra-
tiques du secteur ? » ;
processus) ? » ;
 «  Existe-t-il des spécialisations inutiles ou  «  Le coût peut-il être réduit par une auto-
matisation ou des améliorations technolo-
des silos organisationnels ? ».
giques ? Si oui, dans quelle proportion ? » ;

4.5.13 La variation  «  Quel serait l’impact de chaque option


visant à rendre le coût du processus plus
Si cela est particulièrement vrai dans le secteur performant sur la valeur créée et sur les
industriel, la variation dans tout secteur de pro- marges ? ».
duction de masse n’est jamais bonne. Elle ralen-
tit inévitablement le processus et exige plus 4.5.15 L’engagement humain
de ressources pour s’y adapter. Si la nature de
l’activité met la variation au cœur de sa straté- Les processus impliquent soit des activités au-
gie d’entreprise, il convient de rechercher les tomatisées, soit des activités réalisées par des
endroits où celle-ci peut être réduite. personnes. Les activités automatisées tournent
généralement de manière constante et lorsque
Cette recherche permet d’économiser du temps ce n’est pas le cas, il est possible de trouver et de
sur la durée totale du cycle du processus. Les su- corriger la cause du problème. Les activités réa-
jets de discussions pourraient comprendre les lisées par des personnes sont plus complexes
questions suivantes : à gérer dans la mesure où elles impliquent un
 « Quel niveau de variation peut être toléré jugement et des compétences qui ne peuvent
dans le processus ? » ; pas être automatisés.
 « La variation est-elle nécessaire ou souhai- Les individus ne réalisent pas toujours les
table ? » ;
mêmes tâches de la même manière. Dans les
 «  Quels sont les points où la variation a le entreprises où le management des processus
plus de chance de se produire ? » ; n’est pas mûr, les collaborateurs peuvent com-
 «  Ces points peuvent-ils être éliminés, et penser cette « immaturité » par la réalisation de
dans ce cas, quelles sont les préconisations tâches ou par des méthodes qui ne sont ni do-
d’action ou de modification d’activités ? » ; cumentées, ni facilement reproductibles.

143 
Guide de la gestion des processus

Les questions suivantes peuvent aider à orienter 4.5.16 Les contrôles de processus
la discussion sur cette importante analyse :
Les contrôles sont mis en place pour s’assurer
 « Quel degré de variabilité est introduit par de la conformité des processus aux contraintes
l’élément humain ? » ; « Cette variabilité est- et aux obligations légales, réglementaires ou fi-
elle tolérable  ?  »  ; «  Cette action peut-elle nancières. Les contrôles de processus diffèrent
être automatisée ? » ; « Quel serait le résul- du processus de contrôle en ce sens que les
tat de cette automatisation sur le proces- premiers définissent les contrôles tandis que le
sus ? » ; « Quelles seraient les conséquences second définit les étapes à accomplir pour réali-
sur le paramètre humain et sur la culture de ser ce contrôle.
l’organisation ? » ;
Par exemple, l’obligation d’obtenir une signa-
 « Quel est le niveau de complexité de cette
tâche ? » ; « Quel est l’éventail de compé- ture est un contrôle de processus, tandis que les
tences nécessaire ? » ; « Comment les opé- étapes qui doivent être respectées pour obtenir
rateurs sont-ils formés à cette tâche ? » ; la signature sont un processus de contrôle.

 «  Comment les opérateurs répondent-ils Les questions suivantes peuvent aider les ac-
aux éléments extérieurs intervenant au teurs à comprendre quels sont les contrôles de
cours de la tâche ? » ; processus en place :
 «  Comment l’opérateur sait-il que la tâche  «  Existe-t-il des contrôles légaux ou régle-
est bien effectuée ? » ; « Quels sont les sys- mentaires qui doivent être envisagés en lien
tèmes de retour prévus pour guider l’opéra- avec le processus ? » ;
teur ? » ; « Que peut faire l’opérateur de ce
retour, cette connaissance peut-elle ou non  « Quels sont les impacts environnementaux
du processus ? » ; « Ces impacts doivent-ils
lui permettre de changer sa manière de tra-
être contrôlés ? » ;
vailler ? » ;
 «  Quelles sont les agences gouvernemen-
 «  L’opérateur sait-il où se situe la tâche
tales ou de régulation qui réglementent le
dans le processus et quelles sont les consé-
processus  ?  »  ; «  Doivent-elles être infor-
quences de ses actes en aval ? » ; « Sait-il ce
mées du changement de processus ? » ;
qui se déroule avant sa tâche  ?  »  ; «  Com-
ment l’opérateur réagit-il aux variations des  «  Quels rôles et quelles compétences
entrées de la tâche ? » ; existent déjà pour exécuter et superviser
les contrôles de processus ? » ;
 «  Quelles connaissances sont mises à dis-
position de l’opérateur afin de lui permettre  « Les structures de contrôle des processus
d’accomplir cette tâche ? » ; « Ces connais- et les procédures sont-elles bien documen-
sances sont-elles suffisantes ? ». tées et comprises  ?  »  ; «  Existe-t-il un sup-
port de certification et de formation pour
 «  Y a-t-il des signes que le processus est
s’assurer de la compréhension et de l’exé-
ad hoc, plutôt que visible, compris et répé-
cution des contrôles ? » ;
table  ? Par exemple, les individus ont-ils
fréquemment recours à des actes ou des  «  Les relations hiérarchiques garantissent-
interventions héroïques pour s’assurer que elles l’indépendance des fonctions de
le travail sera fait ? » ; « Les personnes ayant contrôle de processus ou de la qualité et de
des rôles ostensiblement identiques pro- l’exécution des processus de contrôle ? ».
cèdent-elles de façon différente, ou gèrent-
elles leurs activités différemment ? ».

 144
L’analyse de processus

4.5.17 Les autres facteurs  des entretiens avec les acteurs du processus ;
Le but des sujets de discussions décrits précé-  des enregistrements de performance, une
demment est de lancer le débat sur le processus. révision des transactions sur le processus
D’autres sujets non mentionnés dans le présent (même si cette donnée peut confirmer ou
ouvrage émergeront naturellement lors de l’ana- infirmer les informations recueillies lors des
lyse de processus. Ils devront aussi être explorés. entretiens) et peut-être un compte-rendu
À l’inverse, certains des sujets mentionnés précé- des étapes suivies par le processus ;
demment pourraient ne pas s’appliquer au pro-  une analyse pas à pas du processus ou une
cessus analysé. Le point clé est ici de se souvenir observation de son exécution ;
que l’analyse doit respecter un certain nombre  des rapports d’audit (identification des ano-
de techniques et de sujets pour obtenir une com- malies et des points faibles de la performance
préhension juste et complète du processus. Une organisationnelle).
autre décision clé consiste à choisir les parties du
processus qui doivent être intégralement analy-
4.6.1 Les entretiens
sées (de façon mécanique) et celles qui doivent
en revanche rester (de façon organique) non-dé- L’entretien avec les personnes dont les activi-
crites, adaptables et agiles. tés font partie ou sont associées au processus
constitue une méthode importante de recueil
d’informations et de préparation de l’analyse de
4.6 Le recueil d’informations processus. Les personnes interrogées peuvent
être des propriétaires de processus, des parties
L’étape suivante de l’analyse consiste à recueillir
prenantes internes ou externes (fournisseurs,
autant d’informations pertinentes que possible
clients ou partenaires), des acteurs du proces-
sur le processus et l’environnement de l’entre-
sus ainsi que des intervenants qui se trouvent
prise. Le type d’informations recueillies dépend
en amont ou en aval de ce dernier. Ces entre-
de l’activité et du processus analysés et peut no-
tiens peuvent se dérouler lors d’une rencontre
tamment inclure :
individuelle traditionnelle ou être conduits par
 les informations stratégiques sur l’entre-
téléphone ou par courrier électronique. Géné-
prise, comme la stratégie à long terme, les
ralement, l’entretien individuel en face-à-face
marchés, les menaces, les opportunités,
est plus productif car il laisse plus d’espace au
etc. ;
dialogue concernant ce qui se passe ou ce qui
 les informations sur la performance de l’en- se passait réellement. Un entretien de groupe
treprise comparée à ses pairs ou à d’autres réalisé par un animateur peut aussi s’avérer effi-
secteurs liés ; cace pour générer des débats sur le processus.
 la raison de l’analyse de processus et l’iden-
tité de l’initiateur du projet ;
4.6.2 L’observation
 la projection de l’adaptation du processus à
l’organisation ; L’observation directe du processus (autre mé-
thode efficace pour réunir des informations si-
 la désignation des personnes qui devraient milaires aux entretiens) est réalisée par l’examen
être incluses dans le projet d’analyse de
direct des systèmes ou des interactions des
processus.
individus avec le processus. L’observation du
Ces informations peuvent être recueillies par le processus permet d’obtenir une bonne compré-
biais de différentes méthodes, comme : hension de ce que fait réellement le processus.

145 
Guide de la gestion des processus

Il est courant que les analystes s’aperçoivent, Il existe autant de méthodes pour analyser
lors de l’observation analytique d’un processus, l’environnement de l’entreprise qu’il existe de
que d’autres questions méritent d’être posées chercheurs et de consultants en gestion d’entre-
ou que d’autres entretiens doivent être conduits prise. Voici quelques techniques de benchmar-
pour mieux comprendre certains points. Les king couramment employées pour aider à l’ana-
entretiens et le recueil d’informations peuvent lyse de l’environnement d’une entreprise :
être réalisés tout au long du processus d’ana-
 au cours de l’analyse d’un processus, la pre-
lyse. Il est assez pertinent d’en organiser à tout mière technique de benchmarking consiste
moment de l’analyse. à comparer la performance du processus
avec celle de processus identiques dans
4.6.3 La recherche des entreprises du même secteur d’activité.
Les résultats peuvent ensuite être compa-
Il est possible de commencer par rechercher
rés à ceux qui sont générés par des proces-
toute information ou toute note relative au pro-
sus similaires dans d’autres secteurs d’acti-
cessus existant. Cette recherche peut inclure
vité. L’information peut être obtenue grâce
toute documentation écrite à la création du
à des enquêtes réalisées dans les secteurs
processus, tout journal de transaction ou de
d’activité concernés, lors de tables rondes
conclusion d’audit, tout diagramme de proces-
ou dans des groupes d’échanges ;
sus, etc. Si ces informations viennent à manquer,
l’analyste peut exprimer le souhait d’obtenir des  une autre technique de benchmarking peut
descriptions écrites du processus de la part des être utilisée. Elle consiste à comparer l’entre-
parties prenantes et des acteurs clés. prise avec ses concurrents directs. Cette com-
paraison permet d’analyser la façon dont des
processus se comportent face à des proces-
4.6.4 L’analyse de l’environnement sus similaires et d’en ressortir des avantages
de l’entreprise compétitifs. Une analyse des forces, des fai-
Avant de comprendre un processus métier, blesses, des menaces et des opportunités
l’analyste doit aussi comprendre comment (SWOT2) fait partie de la démarche. Les tech-
l’entreprise interagit avec son environnement. niques d’analyse de la concurrence intègrent
Une analyse de l’environnement de l’entreprise la récupération d’informations émanant de
implique de comprendre le marché, les facteurs différentes sources (sources publiques, asso-
externes qui l’affectent, les données démogra- ciations professionnelles, sites Web, clients
phiques et les besoins de la clientèle, la stra- ou enquêtes réalisées par l’entreprise). Les
tégie d’entreprise, les fournisseurs et la façon caractéristiques essentielles des processus
dont le travail se transforme pour répondre aux de l’entreprise peuvent alors être comparées
besoins des clients. à celles des concurrents ;

L’environnement de l’entreprise change avec le  la dernière technique de benchmarking


consiste à identifier les processus qui sont
temps. Il doit en aller de même pour les processus
similaires au processus en cours d’analyse et
de l’organisation. L’analyse de l’entreprise aide à
comprendre les changements environnementaux qui sont reconnus comme étant des « bonnes
qui ont eu lieu depuis la création du processus et 2 L’analyse SWOT – de l’anglais Strengths (forces),
peut expliquer les raisons des mauvaises perfor- Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités),
mances d’un processus. Comprendre ces liens est Threats (menaces) – est un outil de stratégie d’entreprise
permettant de déterminer les options stratégiques
important pour identifier les changements à opé- envisageables au niveau d’un domaine d’activité
rer sur les processus. stratégique.

 146
L’analyse de processus

pratiques » dans d’autres secteurs d’activité. Ce type d’analyse permet également de décou-
À l’occasion de la refonte du processus de vrir les goulots d’étranglement, les files d’attente
saisie de commande en ligne (dans une ou les batchs (lots) superflus ainsi que les inte-
entreprise de vente de détail), l’analyse des ractions dénuées de valeur ajoutée. Il permet
bonnes pratiques de saisie des commandes aussi de déterminer les règles d’entreprise qui
dans des entreprises appartenant à d’autres devraient ou qui ne devraient pas s’appliquer à
secteurs d’activité peut être bénéfique. Cela ces données. Ces règles métier apportent des
peut permettre à l’entreprise de vente de précisions à des règles de routine qui peuvent
détail de découvrir des idées nouvelles et de être automatisées et appliquées comme des
sortir du syndrome de la pensée unique qui transactions standards, au même titre que celles
prévaut lorsqu’une entreprise se concentre qui représentent les processus d’exception.
sur elle-même ou reste dans son secteur
d’activité. Ce type de démarche peut aider ‹‹ Les règles métier
à promouvoir des actions de transformation Les règles métier ont été évoquées comme l’un
dans l’organisation. des éléments permettant de comprendre la
Analyser et comprendre ces benchmarks sur les culture organisationnelle. Elles sont détaillées
processus étudiés aide l’équipe à déterminer le dans le chapitre 10 « Les technologies BPM ».
potentiel de performance et les faiblesses d’un De nombreux systèmes intègrent implicitement
processus. ou explicitement les règles métier « en dur » dans
leurs configurations ou dans leurs algorithmes.
4.6.5 L’analyse des systèmes Ces règles métier sont souvent essentielles au
bon déroulement des opérations. En revanche,
d’informations
les opérateurs dont le travail dépend desdites
Souvent, l’analyse automatisée d’un processus règles les comprennent peu. Ceci s’avère parti-
amène les acteurs à conclure que les principales culièrement vrai dans les entreprises qui ne do-
causes de son inefficacité sont la variabilité si- cumentent pas leurs processus régulièrement
gnificative du processus entre les différents uti- et qui ne contrôlent pas la bonne application
lisateurs ainsi que les ruptures, les corrections, du changement. Dans ce cas, le savoir est per-
la gestion des exceptions et les erreurs. du au fil du renouvellement du personnel et la
seule preuve de l’existence de ces règles métier
importantes est la façon dont elles sont codées
‹‹ L’analyse du flux de données dans le système.
L’analyse du flux de données (ou analyse du flux Le défi est de travailler avec des analystes tech-
d’informations) a pour but de comprendre la fa- niques et avec le support système pour mettre à
çon dont les données arrivent dans un système jour des règles métier souvent cachées. L’étape sui-
et la façon dont elles interagissent au sein du vante consiste à sortir les règles du code. Cela doit
processus. Les données traitées par le système être réalisé en collaboration étroite avec les experts
permettent d’obtenir un éclairage sur le volume fonctionnels concernés par ces règles.
et la complexité de nombreuses transactions et
d’identifier plus facilement le volume des pro-
4.6.6 L’analyse du processus
cessus standards ou d’exception. L’analyse du
flux des données constitue un excellent moyen Les instruments d’analyse suivants sont souvent
de connaître le cheminement de ces dernières employés pour extraire des informations concer-
au cours du processus. nant un processus comme sa durée, le volume

147 
Guide de la gestion des processus

produit, son coût, etc. L’équipe d’analyse du pro- Trouver la cause profonde d’un événement
cessus doit définir les instruments qui permet- n’est pas toujours aussi aisé qu’il y paraît. En
tront le mieux d’extraire et d’expliquer le type de effet, il existe de nombreux facteurs pouvant y
données souhaitées pour le processus analysé. avoir contribué. Retrouver une cause profonde
exige de recueillir des données, de mener une
‹‹ La création de modèles enquête et de poser des diagrammes de rela-
Les modèles de processus sont souvent employés tions de cause à effet pour éliminer les résultats.
pour décrire le processus et ses différentes pos- Ce  processus est facilité lorsque le résultat est
sibilités. Le chapitre 3 (« La modélisation des pro- isolé et qu’il peut être facilement reproduit.
cessus ») est dédié aux techniques applicables à
la création de modèles de processus. ‹‹ L’analyse de sensibilité
L’analyse de sensibilité cherche à déterminer
‹‹ L’analyse de coûts
les conséquences que peuvent avoir des chan-
Cette analyse (aussi connue sous le nom de gements apportés à des paramètres ou à des
comptabilité par activité) consiste en une simple activités d’un processus. Ce type d’examen aide
liste de coûts par activité, totalisée pour obtenir l’analyste de processus à comprendre les carac-
le coût du processus. Cette technique d’analyse téristiques suivantes du processus :
est fréquemment employée par les entreprises
pour comprendre et pour apprécier le véri-  la réactivité du processus : il s’agit d’évaluer la
table coût associé à un produit ou un service. capacité du processus à supporter les chan-
Elle est souvent employée avec d’autres outils et gements apportés à certains de ses para-
d’autres techniques abordés dans cette section. mètres. Ces paramètres peuvent comprendre
l’augmentation et la diminution du volume
L’analyse de coûts est importante pour l’analyste
ainsi que la rapidité d’arrivée de certaines
de processus. Elle lui permet de comprendre le
entrées. Cette démarche permet à l’analyste
coût financier réel du processus et de le compa-
de connaître la vitesse de flux du processus et
rer à celui du nouveau processus. L’objectif étant
de réduire les coûts ou d’améliorer l’efficience, le volume de travail qu’il est capable d’absor-
on compare donc la valeur de l’augmentation ber. Elle lui permet également d’estimer les
de production par rapport à son coût. moments d’apparition de goulots d’étrangle-
ment dans certaines circonstances données ;
Ce type d’analyse peut rapidement dévoiler des
goulots d’étranglement dans l’application et dans  la variabilité du processus : il s’agit de me-
surer des modifications de résultats du pro-
le processus métier lors de leurs interactions avec
cessus lorsque l’on change certains de ses
le système. Comme la plupart des processus dé-
paramètres. L’un des objectifs fréquents de
pendent d’un certain type de système automatisé,
l’interaction et le coût par transaction du système l’amélioration de la performance est l’élimi-
sont essentiels à leur compréhension. nation de la variabilité du résultat. Savoir de
quelle manière la variabilité des paramètres
‹‹ L’analyse des causes profondes affecte le résultat constitue une étape im-
portante pour comprendre le processus.
L’analyse des causes profondes est une tech-
nique « post-mortem  » employée pour décou- L’analyse de sensibilité est cruciale pour com-
vrir ce qui a réellement causé un résultat donné. prendre la performance optimale, l’adaptabilité
Le but de l’analyse est d’éviter que l’événement du processus ainsi que les effets de variations
se reproduise. apportées aux paramètres.

 148
L’analyse de processus

‹‹ L’analyse des risques suffisant doit être alloué à l’opérateur pour s’habi-
tuer à la présence d’une personne (bien souvent
À l’image de l’analyse de sensibilité, l’analyse
étrangère) qui l’observe et prend des notes sur
des risques se penche sur l’efficacité des points
son travail. Il convient de s’assurer que les tâches
de contrôle du processus. Parmi les exemples
observées correspondent bien aux tâches quo-
de points de contrôle, on peut citer la vérifica-
tidiennes habituelles et pas à un échantillon de
tion de l’identité du client, ou pour des achats,
transactions sélectionné auparavant. L’opérateur
l’évaluation du risque-clients (scoring credit).
choisi pour participer à l’analyse doit être éga-
Ces étapes et les règles métier régissent le bon lement représentatif du niveau de performance
déroulement du processus. Ces activités et les moyen de l’équipe. Il ne doit surtout pas être un
règles métier doivent être mises en œuvre à super performer ! Il faut toutefois noter que la per-
la création du processus. L’analyse des risques formance est également modifiée lorsque l’opéra-
consiste à imaginer ce qui pourrait arriver au teur est observé (effet Hawthorne3).
processus si un des scénarios se réalisait et
Les questions spécifiques à ce type d’analyse
quelles seraient alors les conséquences pour
sont les suivantes :
l’organisation.
 «  L’opérateur sait-il de quelle manière son
travail influence les résultats de l’ensemble
4.6.7 L’analyse des interactions
du processus et la satisfaction clients ? » ;
humaines
 « L’opérateur sait-il ce qui arrive au cours du
La progression de nombreux processus exige processus global ou travaille-t-il de manière
un certain engagement humain. Une analyse isolée ? » ;
poussée est souvent nécessaire pour mieux les
 « Quels sont ses critères pour déterminer la
comprendre. Les techniques suivantes peuvent qualité de son travail à la fin du cycle  ?  »  ;
être employées pour aider l’analyste dans cette « Cette information peut-elle lui permettre
compréhension. de faire quelque chose ? » ; « Souhaiterait-il
apporter des changements ? ».
‹‹ L’observation directe
Un employé peut travailler indifféremment dans
Cette technique consiste à observer directe- un environnement de travail « transactionnel »
ment les acteurs du processus. Il y a beaucoup à ou « basé sur les connaissances ». Il peut donc
apprendre de la simple observation des acteurs s’avérer difficile d’observer et de documenter
en action. Ce sont des experts et ils ont souvent toutes les actions et toutes les connaissances
trouvé des manières efficaces de faire ce qui leur requises concernant cette interaction humaine.
est demandé dans les limites qui leur sont impo- De plus, il peut également s’avérer difficile de
sées. Une fois que l’analyste a la sensation d’avoir faire correspondre le processus et le type de
compris les bases du travail de l’opérateur, il peut collaborateur apte au secteur ou au poste visé.
être utile qu’il pose quelques questions à propos L’analyste doit aussi démontrer comment les
des actions qui n’ont pas été comprises. actions réalisées par l’interaction humaine in-
L’avantage principal de l’observation directe est fluencent le résultat du processus.
que l’analyste se trouve aux «  premières loges  » 3 L’effet Hawthorne décrit la situation dans laquelle
pour voir le processus se dérouler. Sa présence les résultats d’une expérience ne sont pas dus aux
peut cependant constituer un inconvénient : elle facteurs expérimentaux mais au fait que les sujets ont
conscience de participer à une expérience dans laquelle
peut être la cause de comportements légèrement ils sont testés, ce qui se traduit généralement par une
altérés de l’opérateur. Un temps d’observation performance accrue.

149 
Guide de la gestion des processus

‹‹ L’apprentissage de relais d’un opérateur au suivant pour


s’assurer que toutes les entrées nécessaires
L’observation de quelqu’un qui exécute une
sont disponibles pour la prochaine activité
tâche et l’apprentissage concret de cette tâche
et déterminer de quelle source elles pro-
offrent deux types bien différents de compré-
viennent. Il est intéressant d’avoir le modèle
hension. Lorsque cela est possible et pertinent,
de processus à disposition (de préférence
l’opérateur peut enseigner son travail à l’ana-
dans un format visible de tous) de manière
lyste. Cette démarche peut permettre à ce der-
à ce que ceux qui ne sont pas directement
nier de collecter encore plus de détails sur le
impliqués dans une activité puissent suivre
processus. En enseignant, l’opérateur doit de
le processus dans le modèle et remarquer
plus intellectualiser des aspects de son travail
les écarts possibles. Ces écarts sont par la
dont il n’avait pas forcément conscience.
suite abordés pour déterminer si le modèle
Cette méthode est généralement appliquée nécessite une correction ou si la description
dans le cas où l’on souhaite analyser une tâche du travail est incorrecte ;
répétitive (comme le passage de commande).
 une dernière possibilité consiste à enregis-
En accomplissant le processus, l’analyste ob- trer en vidéo le déroulé décrit par le groupe,
tient une meilleure appréciation des aspects étape par étape. Cette méthode permet de
physiques de l’activité et peut donc mieux en s’assurer, via une analyse et des discussions,
évaluer les détails. que rien d’important n’a été oublié.
Au cours de la période d’apprentissage, il est
utile de disposer d’un second analyste pour ‹‹ L’analyse de la disposition de l’espace
observer le processus et les premières actions de travail
de « l’apprenti ».
L’analyse de la disposition de l’espace de tra-
vail est avant tout l’analyse physique d’un lieu
‹‹ La simulation d’activité de travail, d’une ligne d’assemblage ou d’un
Il est possible d’analyser la performance hu- espace de production. Les méthodes d’analyse
maine en simulant les activités d’un processus. des échanges et des mouvements de matériel
Le déroulé de l’activité peut être mené à bien de ou de ressources au fil de l’activité sont décrites
différentes manières : plus précisément dans les concepts du Lean
management. L’attention particulière que l’on
 une analyse individuelle peut permettre la porte à la réduction des mouvements superflus,
description de chaque étape de l’activité
des temps d’attente, des étapes de transport,
ainsi que la mise en exergue des entrées,
peut être une source de valeur ajoutée lors de
des résultats et des règles d’entreprise qui
la reconstruction du processus. Ce type d’ana-
gouvernent ce comportement ;
lyse peut en outre permettre de découvrir rapi-
 un groupe de participants au processus dement des files d’attente ou des temps morts
peut s’asseoir dans une salle de réunion  : (dus à des goulots d’étranglement), des décon-
chacun endosse le rôle d’un acteur du pro- nexions et des doublons lorsque des articles
cessus et décrit le déroulement du pro- sont transférés d’un lieu physique à un autre.
cessus. Pour chaque activité, la personne
représentant l’opérateur détaille ce qui Cette analyse peut être utile pour tout proces-
est fait, comment les actions sont gouver- sus se déroulant dans un espace physique où les
nées, ce qui se produit et le temps que cela activités sont réalisées et transférées entre des
prend. On peut aussi respecter le passage individus, des groupes, des machines, etc.

 150
L’analyse de processus

‹‹ L’analyse de l’allocation de ressources ‹‹ L’analyse de la motivation


et des récompenses
Cette analyse consiste à lister les ressources né-
cessaires pour accomplir chaque tâche. Elle met Cette technique d’analyse (souvent délaissée)
en perspective les compétences des ressources consiste à examiner les systèmes de motivation
et les capacités des outils (ou d’autres systèmes et de primes liés au processus. Le système de
automatisés) à répondre aux besoins d’un pro- motivation peut prévoir tout type de récom-
cessus. L’analyse de l’allocation de ressources pense (avancement de carrière, opportunités
cherche généralement à déterminer pourquoi de promotion lorsque des compétences addi-
une activité nécessite un temps donné du point tionnelles se manifestent, bonus, etc.).
de vue des aspects suivants :
La prise en compte des motivations et des récom-
 la capacité de la ressource : il s’agit de savoir penses lors de l’étude d’un processus aide à dé-
ce que la ressource est capable d’accomplir
et de déterminer si les compétences et la couvrir des déconnexions et des goulots d’étran-
formation sont suffisantes pour réaliser glement passés inaperçus au sein du processus.
l’activité de manière adéquate. Des com- De plus, l’analyse des motivations et des récom-
paraisons peuvent être réalisées afin d’éva- penses doit permettre de déterminer le type de
luer ce qui pourrait être accompli par des récompenses à mettre en place pour favoriser
ressources similaires dans le même temps. le lancement de tout nouveau processus ou de
Cette analyse peut aussi prendre en compte toute nouvelle activité.
les capacités d’une machine à répondre aux
demandes du processus ;
‹‹ La documentation de l’analyse
 la quantité de ressources : il s’agit de savoir
si la ressource est limitée. Si l’on étudie des La dernière étape d’une analyse consiste à rédi-
ressources non-humaines (comme les équi-
ger les rapports ainsi que d’autres documents.
pements), l’analyse consiste à examiner les
La documentation de l’analyse a plusieurs rôles :
spécifications de l’équipement afin de s’as-
elle a pour fonction d’accorder formellement les
surer que celui-ci est utilisé dans les limites
participants concernant la correction de l’analyse
mentionnées par le fabricant. Concernant
et elle pose également les bases de la présenta-
les ressources humaines, l’analyse consiste
tion des résultats de l’analyse à la direction.
à s’assurer que la ressource n’ait pas une
charge de travail trop importante à réaliser, Cette documentation doit inclure les points
situation qui débouche habituellement sur suivants, lorsqu’ils correspondent au proces-
un goulot d’étranglement. sus analysé :
Souvent, les entreprises qui s’engagent dans une  la vision générale de l’environnement d’en-
initiative d’amélioration de processus mènent treprise où se situe le processus ;
une analyse d’allocation de ressources et s’aper-
 l’objectif du processus (ce pour quoi il
çoivent que ce n’est pas le processus qui est existe) ;
inefficient mais que ce sont les ressources qui
y travaillent. En réalisant ce type d’étude, l’ana-  le modèle de processus (ce qu’il fait), y com-
pris ses entrées et sorties ;
lyste peut souvent découvrir différents goulots
d’étranglement qui peuvent être supprimés à  les déficiences du processus (pourquoi il
peu de frais ou par des changements d’infra­ doit être reconfiguré) ;
structure (selon la capacité de l’organisation à  les raisons et les causes des déficiences du
gérer les questions de ressources humaines). processus ;

151 
Guide de la gestion des processus

 les redondances du processus pouvant être 4.8 Des conseils à destination


éliminées et les économies attendues ; des acteurs
 les solutions recommandées.
La présente section porte à l’attention du lec-
La documentation doit clairement faciliter la teur quelques facteurs de réussite cruciaux, des
connaissance de la situation actuelle et inclure des suggestions de pratiques et certains des écueils
livrables qui fournissent l’information nécessaire à qui doivent être évités au cours d’une analyse
la compréhension des changements proposés. de processus.
Les tableaux de bord peuvent faire partie inté-
grante de cette documentation (des tableaux ‹‹ L’engagement de la direction
de bord opérationnels à destination des pilotes Le soutien et l’encouragement direct de l’équipe
de processus et des responsables métier et de direction restent des facteurs prépondérants
quelques tableaux de bord synthétiques à des- du succès de toute étape du projet d’améliora-
tination du management). tion de processus. Dans l’idéal, la direction de-
vrait être le moteur principal du projet. Lorsque
ce n’est pas le cas, l’équipe de direction doit être
4.7 La documentation informée et offrir tout son soutien à la concep-
du système et l’aptitude tion du processus ou au projet d’amélioration.
à l’emploi Il devient ainsi souvent nécessaire de convaincre
La manière dont les systèmes logiciels sont utili- l’équipe de direction des bénéfices qu’apporte-
sés est un facteur qu’il est important de prendre rait un projet d’amélioration de processus. Ceci
en compte dans les processus d’analyse (ils peut se faire en achevant de petits projets qui
peuvent être customisés, paramétrés, etc.). Très démontrent concrètement qu’une conception
souvent, les systèmes et la façon dont on les de processus efficace génère des gains finan-
utilise ne sont pas documentés. Il est alors né- ciers pour l’organisation. Une fois ces gains
cessaire d’identifier les processus dépendants prouvés et éprouvés dans le temps, il devient
du système puis de «  détricoter  » le processus plus facile de remporter le soutien de la direc-
selon les règles de programmation et d’usage tion afin de mener de plus gros projets d’amé-
en cours sur le système. lioration de processus qui auront pour but
d’appliquer la gestion par processus métiers à
Quoi qu’il arrive, il ne faut pas forcément consi- l’entreprise dans son intégralité.
dérer que les systèmes utilisés sont les plus
adaptés à l’activité. Plusieurs indices peuvent
‹‹ La maturité du processus organisationnel
indiquer cet état de fait. Les individus peuvent
considérer le système comme un frein plutôt Si l’analyse intervient dans le cadre d’une revue
que comme un support. Il existe des cas où des globale de tous les processus métiers de l’en-
personnes mettent en œuvre des solutions de treprise, il est crucial de bien comprendre la
contournement ou des étapes manuelles pour maturité de l’organisation (à l’aide de l’échelle
compenser les faiblesses du système. L’analyste de maturité de processus métiers définie au
doit s’appliquer à comprendre la relation que les chapitre  9 «  L’alignement stratégique des pro-
utilisateurs entretiennent avec les outils automa- cessus  »). Comprendre la maturité de l’organi-
tisés. Ce point est essentiel pour comprendre ce sation dans le pilotage des processus permet
que sont vraiment les processus et pour locali- de définir le niveau de préparation d’analyse
ser les éventuelles déconnexions. nécessaire.

 152
L’analyse de processus

L’exemple suivant illustre les cinq niveaux d’un L’évaluation de la maturité des processus est
modèle de maturité (voir figure  4.1). En utilisant importante dans le cas d’une revue globale de
des critères généraux comme l’alignement des toutes les fonctions de l’entreprise. Cet élément
processus, l’automatisation des processus et est essentiel à la définition du planning des ac-
l’intégration avec d’autres processus, des scores tions à mettre en œuvre (par exemple dans le
peuvent être attribués pour aboutir à une éva- cas d’un investissement technologique impor-
luation de chaque processus. Une fois que l’on tant). Les considérations relatives à la maturité
connaît les scores attribués à un ensemble plus sont également à prendre en compte pour la
large de fonctions, le modèle peut servir de transformation des processus et constituent une
guide pour le futur planning de transformation. base pour des actions stratégiques ultérieures.

Figure 4.1  Modèle de maturité des processus4

4 Le Club des Pilotes de Processus a mis en place (en France) un modèle de maturité qui mesure la performance des
entreprises engagées dans une approche de pilotage par les processus. Les résultats remontés par les entreprises
qui utilisent un modèle de même nature font l’objet d’une publication périodique disponible sur le site  : www.
pilotesdeprocessus.org. Ce modèle est présenté dans le chapitre 9 « L’alignement stratégique des processus ». Il est de
mêmes natures que celui qui est illustré par la figure.

153 
Guide de la gestion des processus

‹‹ La conception de solutions pendant le projet. Un bon consultant (ou animateur) peut
l’analyse : une pratique imprudente aussi aider l’équipe à avancer : c’est une solution à
envisager si le projet avance trop lentement.
Même si cela a déjà été mentionné précédem-
ment dans cet ouvrage, il convient ici de le répé- Il est également important de s’assurer que le
ter. Il arrive fréquemment que, lors du proces- périmètre du projet n’est pas trop grand pour
sus d’analyse, des solutions apparaissent. Les être gérable. Il faut s’assurer de scinder les pro-
membres de l’équipe d’analyse ont alors sou- cessus en sous-ensembles assez petits pour que
vent à cœur d’explorer ces solutions. Ils  com- chaque équipe puisse appréhender facilement
mencent parfois le travail de conception de les processus faisant partie de son périmètre et
solution immédiatement. Cette pratique peut dégager des victoires rapides.
s’avérer imprudente, car une conception effec-
tuée avant la fin de l’analyse revient à bâtir un
‹‹ Le temps et l’allocation de ressources
édifice avec seulement une partie des plans.
adaptés
Cependant, il reste important de ne pas découra-
Les ressources assignées à des projets d’amélio-
ger les suggestions de résolution de problèmes
ration ont aussi fréquemment d’autres responsa-
de processus découvertes au cours du proces-
bilités d’importance au sein de l’organisation. S’il
sus d’analyse. Une bonne pratique consiste à
est sage de compter les individus les plus expé-
créer un réservoir de suggestions basé sur les
rimentés dans l’équipe d’amélioration de proces-
éléments découverts. Lorsque le moment de
sus, ce sont aussi souvent ces mêmes individus qui
la conception du nouveau processus survient,
s’avèrent cruciaux pour faire fonctionner l’entre-
ces suggestions peuvent alors être considérées
prise. Le problème qui apparaît alors est que ces
comme des éléments d’une conception élargie
individus ne peuvent dans ce cas se dédier suffi-
de processus finale.
samment au projet pour lui permettre d’avancer.

‹‹ La paralysie de l’analyse Avec un peu de chance, les dirigeants de l’en-


treprise comprendront ce problème et décide-
L’expérience montre aussi qu’il est possible ront de faire appel à des consultants ou à des
de vouloir « trop analyser ». Certains membres sous-traitants. Il sera ainsi possible de soutenir
de l’équipe d’analyse pourraient vouloir docu- l’amélioration de processus tout en permet-
menter chaque petit détail pour chaque activité tant à l’équipe de direction de faire fonctionner
inscrite dans le processus. Ces détails peuvent l’entreprise. Toutefois, si les consultants peuvent
vite rendre la démarche rébarbative et les par- aider à l’exécution du projet d’amélioration de
ticipants à l’amélioration de processus peuvent processus, ils ne peuvent pas pour autant se
alors perdre l’intérêt qu’ils portent au projet. substituer aux experts métiers ou aux per-
Les participants et le management peuvent sonnes qui exécutent le processus. Il convient
également s’inquiéter du manque de pro- donc que les managers permettent l’accès aux
grès. Pire  encore, si l’analyse se prolonge, les gestionnaires concernés et qu’ils «  soulagent  »
membres assignés au projet peuvent se trouver le cas échéant ces gestionnaires de leur charge
à court de temps pour continuer à travailler des- de travail.
sus en raison d’autres engagements.
Il est indispensable que les acteurs qui af-
Pour plus d’efficacité, l’analyse doit progresser fectent les ressources les dégagent de leurs
rapidement et visiblement pour tous les membres responsabilités quotidiennes pendant le temps
de l’équipe ainsi que pour la direction qui soutient nécessaire à l’avancée du projet.

 154
L’analyse de processus

‹‹ La considération du client pour la conception et l’implémentation du nou-


veau processus. Les points suivants constituent
L’une des pierres angulaires d’une analyse
des éléments clés qui doivent être pris en consi-
réussie est la bonne prise en compte du client
dération dans le cadre de la culture de l’orga-
au sein du processus. Si un processus semble
nisation. Les garder à l’esprit lors de l’analyse
fonctionner dans le contexte de l’organisation, il
garantit que cette analyse représente l’organi-
pourrait ne pas fonctionner pour le client. Inévi-
sation telle qu’elle est, mais aussi que l’analyse
tablement, si l’on ne considère pas le client dans
sera acceptée par l’organisation comme telle.
le processus, sa satisfaction se verra sacrifiée et
le processus ne pourra obtenir les améliorations
de performance attendues.
‹‹ L’analyse basée sur les faits
Pour qu’un changement apporté à un nouveau
Une tendance forte consiste à considérer les re-
processus réussisse, il est vital que l’analyse évite
lations interservices comme des relations orien-
d’accuser tout groupe ou tout individu d’être à
tées « service client ». Ce type de relation doit
l’origine des problèmes que rencontre le pro-
être envisagé avec prudence. Si les mêmes inte-
cessus. Énoncer des faits plutôt que de porter
ractions orientées «  service client  » existent au
des jugements est essentiel. Si l’on élimine les
sein des services de l’organisation comme dans
accusations et si on mentionne simplement les
le cadre des interactions avec les clients, il est
important de comprendre que les transactions faits, l’analyse sera d’autant mieux considérée
entre services ne sont pas des transactions avec comme une image correspondant à l’état actuel
les clients, à moins que les services ne soient du processus. Cela permettra d’éviter que des
des divisions séparées qui desservent aussi les « boucs émissaires » ne soient désignés.
clients externes de la même manière. Cela dit,
les processus entre services doivent néanmoins ‹‹ La résistance potentielle
être examinés dans le cadre de cette améliora- Le lancement d’une analyse de processus peut
tion tout en gardant pour objectif réel le véri- être perçu comme une menace par le proprié-
table client final et le meilleur service indirect taire du processus. Il pourrait mal interpréter
qui pourra lui être proposé. l’analyse et la percevoir comme une critique de
Ce concept peut s’avérer difficile à comprendre sa gestion. Il pourrait même se refuser à partici-
lorsque, par exemple, l’organisation tente d’amé- per et lutter contre l’analyse et l’effort d’amélio-
liorer une fonction interne comme le traitement ration. Dans des cas comme celui-ci, il est vital
des salaires. Lorsque l’on envisage la manière dont que l’équipe de direction sache négocier la
ce traitement affecte le client, l’analyste examine situation et qu’elle insiste sur le fait que le projet
de quelle manière la réduction des frais généraux ne constitue pas une menace mais un passage
peut être employée pour réduire les coûts pour obligé de l’activité. L’implication du propriétaire
le client. Ce résultat d’analyse illustre le lien direct du processus dans son analyse est un facteur
entre tout ce que fait l’organisation et les effets de déterminant pour résoudre cette question.
l’action de l’organisation sur le client.

‹‹ La compréhension de la culture


4.9 Compléments pour l’analyse
de l’organisation de processus
Déjà mentionnée dans ce chapitre, la compré- L’analyse de processus permet de s’assurer de la
hension de la culture d’une organisation est cru- bonne adéquation des pratiques en regard des
ciale pour le succès de l’analyse et finalement inflexions stratégiques de l’entreprise.

155 
Guide de la gestion des processus

L’analyse de processus vise à appréhender les transformation des processus (apports de nou-
activités qui créent de la valeur pour l’ensemble velles technologies ou cadre réglementaire).
des parties prenantes d’une entreprise. Elle per- L’analyse de processus permet d’identifier, sur
met également d’éclairer précisément les acti- chacune des chaînes de valeur, les activités des
vités confiées à des tiers externes à l’entreprise domaines de création de valeur concernées par :
(socle des contrats de type SLA – Service Level une inflexion stratégique, un nouveau cadre ré-
Agreement). glementaire (RGPD), une nouvelle technologie
L’analyse de processus s’adosse sur l’existant, (IA, blockchain), de nouveaux usages (réseaux
la vie réelle, afin de pouvoir identifier les pistes sociaux, digitalisation des échanges, tablettes/
d’amélioration continue. Elle permet de satis- smartphones), de nouvelles exigences de la
faire deux exigences : l’efficacité et l’efficience puissance publique (déclaration unique, fisc),
du processus. une nouvelle norme (8 exigences processus
Cette analyse peut être conduite par chacun des ISO  9001)… Elle permet de prendre des déci-
acteurs concernés par un des domaines ci-après : sions d’investissement en connaissance de cause
tant au plan humain, financier que technologique.
 pilote ou responsable de processus, res-
Face aux risques de dérive dans le temps, l’ana-
ponsable de la démarche processus ;
lyse de processus doit être conduite réguliè-
 responsable de l’expérience client (CXM), rement et peut être le support des revues de
du parcours client (CJM), du succès client processus organisées régulièrement avec le
(CSM) ; management de l’entreprise.
 responsable organisation, des ressources de Par ailleurs, l’analyse de processus autorise une
l’entreprise, des ressources humaines (HR) ; logique de benchmark en regard des meilleures
 directeur des opérations (COO) ou en pratiques du marché.
charge des opérations d’un métier ; À cet effet, le Club des Pilotes de Processus a co-
élaboré avec les équipes d’AFNOR une nouvelle
 agent de la conduite du changement ou de offre «  Référentiel d’évaluation d’un processus
l’agilité opérationnelle ;
organisationnel » (REPO®) suivant dix domaines
 à la direction informatique (CIO), de la (voir figure 4.2, ci-contre).
transformation digitale (CDO, DTM), ou à Chacun d’entre eux est déployé suivant cinq cri-
l’architecture d’entreprise (EA) ; tères d’évaluation (voir figure 4.3, ci-contre).
 personne en charge de l’innovation et de la
cocréation de valeur avec l’écosystème ;
 responsable QSE, à la conformité légale ou 4.10 Conclusion
réglementaire, à la maîtrise des risques, du L’analyse de processus offre une compréhen-
contrôle interne, du contrôle de gestion, de sion commune de l’état actuel du processus
l’excellence opérationnelle ; qui permet de vérifier son alignement avec son
 ou tout simplement manager, en charge environnement d’entreprise. Cette étude est
d’équipes métiers ou de support aux métiers. effectuée par un analyste professionnel ou une
L’analyse de processus (opérationnel, de sup- équipe d’individus. Grâce à différentes tech-
port ou de pilotage) concerne toutes les activi- niques, méthodologies et pratiques suggérées
tés de l’entreprise et de son écosystème. et grâce à différents cadres de travail, l’équipe
L’approche macro de l’analyse de processus d’analyse décrit l’environnement de l’entreprise.
peut conduire à une modélisation (connaître Elle crée également des modèles et d’autres
pour agir), à une conception (impact d’une nou- documents pour illustrer le flux de travail des
velle activité ou d’un nouvel usage) ou à une différentes activités impliquées dans le proces-

 156
L’analyse de processus

sus. Elle illustre enfin les relations qui existent L’analyse de processus est un engagement qui
entre les différents acteurs dans l’environne- permet aux organisations d’améliorer conti-
ment dans lequel le processus opère. Ces infor- nuellement leurs processus en suivant la perfor-
mations sont ensuite utilisées pour découvrir les mance et qui permet ainsi d’améliorer le fonc-
zones d’intérêt à destination du processus. tionnement global de l’organisation.

Figure 4.2  Les dix domaines du REPO®

Figure 4.3  Les cinq critères d’évaluations du REPO®

157 
Guide de la gestion des processus

Points clés – L’analyse de processus


L’analyse de processus offre une compréhension commune de l’état actuel d’un processus et de sa capacité à
répondre aux objectifs de l’organisation dans son environnement.
L’analyse de processus peut se produire à tout moment, mais l’organisation doit avoir pour objectif de suivre
continuellement ses processus plutôt que d’attendre que des événements ponctuels déclenchent l’analyse.
Les différents individus pouvant procéder à l’analyse de processus peuvent être des cadres dirigeants,
des parties prenantes et des experts en la matière composant une équipe transversale ou encore des
professionnels de l’analyse de processus.
L’analyse devrait d’abord porter sur les processus générant le plus de valeur ou ayant le plus d’impacts.
Ces processus peuvent être ceux qui :
• traitent des clients ;
• ont un impact important sur le chiffre d’affaires ;
• sont en rapport avec des processus ayant un impact important sur le chiffre d’affaires ;
• sont importants du point de vue de la coordination et qui ont un impact transversal.
L’analyse doit permettre de comprendre les interactions du processus au sein de l’entreprise. Elle doit
également identifier les éventuelles faiblesses du processus étudié :
• les objectifs de performance non atteints ;
• les interactions incorrectes avec la clientèle ;
• les relais sources de déconnexions ;
• les variations dans le processus ;
• les goulots d’étranglement.
De nombreuses techniques d’analyse peuvent être employées afin d’obtenir les informations nécessaires
à l’élaboration ou à la correction du processus concerné. Elles doivent s’appuyer sur des évaluations
de la performance humaine, sur des systèmes, sur la technologie, sur des outils de modélisation, sur
l’environnement d’entreprise et sur la stratégie de cette dernière.
Les méthodologies et les cadres de processus permettent de guider l’analyse de processus selon une
trajectoire qui a fait l’objet d’un accord commun dans le but d’obtenir les meilleurs résultats. L’analyse de
processus peut être réalisée en suivant des démarches méthodologiques formelles, en passant en revue de
façon pragmatique les standards et en mettant en œuvre les bonnes pratiques.
Les facteurs essentiels à la réussite de l’analyse de processus doivent intégrer des considérations concernant
la direction, les indicateurs, les comparatifs, les interactions avec la clientèle et la culture de l’entreprise.

 158
5
La conception de processus
ou le design de processus :
amélioration et transformation
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

Plan du chapitre

Les différentes approches de la conception de processus 163


Introduction 164
5.1 U
 n processus est un système qui doit prendre en compte le mode agile 165
5.1.1 Commentaire liminaire 165
5.1.2 Pourquoi un processus est-il un système ? 165
5.1.3 Intérêt de l’approche système pour les acteurs processus 167
5.1.4 Parlons aussi mode agile 168
5.2 Qu’est-ce que la conception d’un processus métier ? 168
5.2.1 La conception du processus et du workflow 169
5.2.2 Pourquoi faire une conception de processus métier ? 171
5.3 Les fondations de la conception des processus 172
5.3.1 L es modèles de processus métier ne sont pas des modèles
173
d’architecture d’affaires
5.3.2 Le point de départ 174
5.3.3 La définition des normes de collecte d’information 176
5.3.4 La conduite de la construction du processus 178
5.4 La découverte du processus métier : le modèle de l’existant 179
5.4.1 La création d’une base solide pour les changements 179
5.4.2 L’administration des informations sur le processus 180
5.4.3 Les niveaux du modèle 181
5.4.4 La découverte des processus et des workflow 184
5.4.5 La façon dont l’entreprise fonctionne vraiment 184
5.5 Les évolutions stratégiques du métier 188
5.6 L’analyse des processus métiers : un gain en matière
188
de compréhension de l’entreprise
5.7 Le modèle de processus et de workflow, création du modèle « as is » 190
5.7.1 L a gestion évolutive : l’utilisation du changement pour le
193
contrôle de l’évolution dans l’entreprise
5.7.2 La conception du nouveau processus 194

161 
5.8 La gestion du changement 204
5.9 L’analyse de l’infrastructure informatique et la conception 204
5.10 La simulation, la modélisation 205
5.11 Conclusion 206
Bibliographie 206
Points clés 207
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

Les différentes approches Même simple et statique, une conception de


de la conception de processus processus a tendance à évoluer pour conserver
son caractère explicatif et dynamique lorsque le
Plus les organisations progressent dans le BPM, métier gagne en complexité et demande plus
plus elles se posent la question du reenginee- de différentiation.
ring (réingénierie) de leurs processus métier.
Que le processus ait été modélisé pour une La prémodélisation d’un processus
cible ou non, l’apport de la conception de pro- d’affaires (métier)
cessus et les modèles qui en résultent joueront
La méthode par prémodélisation, développée
un rôle important dans la connaissance métier
dans cet ouvrage, est la plus couramment utili-
des processus.
sée. Le présent chapitre se concentre principa-
Il existe trois principales approches de la lement sur cette approche, il est donc important
conception des processus : la prémodélisation de comprendre qu’il existe d’autres approches
des processus métier, l’approche du processus possibles pour la construction des processus.
par la simulation des interfaces utilisateurs, et la Ce chapitre reprend les meilleures pratiques
découverte du processus informatisé (Automa- pour conduire une prémodélisation des pro-
ted Business Process Discovery). cessus métier et se révèle particulièrement in-
téressant pour les organisations qui ont décidé
Ces approches s’efforcent de prendre en
de mener une démarche planifiée. Dans cette
compte ce qui existe et de représenter le com-
approche, les modèles sont créés a priori et les
portement réel du processus. Elles aboutissent
évolutions apparaissent quand de nouvelles
toujours à la création d’une représentation du
voies, de nouvelles étapes ou de nouveaux cas
processus métier sous la forme d’un modèle for-
d’exceptions sont découverts, ajoutés, modifiés
malisé (du processus entier ou des extraits du
ou supprimés.
processus). Une représentation de processus
qui vise un but ou qui rend compte de l’existant
explicite les conditions de fonctionnement du L’approche du processus par
processus, les politiques en vigueur, le contexte la simulation des interfaces utilisateurs
au moment de l’exécution du processus, les
principales informations utilisées, les analyses Il est souvent très utile de conduire la concep-
structurantes, les contraintes correspondantes, tion des processus de façon collaborative. Cer-
les ressources nécessaires à l’achèvement du taines organisations commencent donc par la
processus ainsi que ses objectifs et les indica- description des interfaces utilisateurs puis font
teurs de performance clés. fonctionner l’interface utilisateur en y introdui-
sant des événements pour simuler le processus.
Une conception de processus produit bien plus
qu’un simple modèle d’enchaînement d’activi- Cette démarche permet dans certains envi-
tés, elle renseigne vraiment les acteurs sur ce ronnements de mieux se rendre compte des
qui conditionne l’exécution des activités ou des situations réelles de fonctionnement plutôt
tâches dans un modèle qui est soit statique, soit qu’au travers d’une représentation modélisée
dynamique. des étapes, enchaînements et règles de déci-

163 
Guide de la gestion des processus

sions. Il  s’agit d’un excellent moyen de définir modes opératoires, etc.), des enregistrements
un processus nouveau avec les utilisateurs et de de journaux informatiques et des entrées-sor-
le rendre plus lisible. Ceci permet de préparer ties. Cette approche permet de générer de
l’approche de prémodélisation qui suit en gé- nombreux cas d’adaptation, surtout si le proces-
néral de près l’approche expérimentale par les sus métier ou une partie de celui-ci ne sont pas
interfaces utilisateurs. structurés autrement qu’en termes de jalons et
de résultats.
La découverte automatique Il existe de multiples façons de réaliser une
des processus d’affaires conception de processus. Il est donc impératif de
Cette approche peut varier par la tactique uti- comprendre quelle méthode sera la plus adaptée
lisée, mais elle est toujours basée sur l’activité à la culture d’entreprise et à la situation à traiter.
réelle. Il peut être simple d’observer les colla-
borateurs qui utilisent les applications ouvertes
Introduction
à leur disposition pour créer un modèle com-
plet de processus. Mais il est parfois difficile Ce chapitre se concentre sur la conception ou
d’observer des « sachants » qui travaillent sur la refonte des processus afin d’en améliorer
un cas et de proposer différentes variantes pour l’efficacité, la performance, la qualité et la cohé-
des parties du processus. Dans les deux cas, ce rence. Il traite des aspects clés du recueil de
travail aboutit à une multiplicité de modèles qui l’information, de la préparation de la construc-
s’avèrent tous satisfaisants. Couramment, on tion des processus, des activités clés dans la
crée un processus de bout en bout à partir des construction de processus et des facteurs clés
nombreux documents existants (procédures, de succès pour ce travail.

Figure 5.1  Les phases d’un projet de reengineering de processus1

1 La notion de workflow utilisée ici est définie plus loin. Elle est un peu différente de la notion de « flux d’activités » bien
connue en France.

 164
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

Le propos ne vise pas à présenter, à promouvoir formes différentes telles que de petites amélio-
une méthodologie spécifique ni à soutenir des rations ou évolutions, ou encore des actions plus
normes. Il s’agit plutôt d’aider le lecteur à com- importantes de transformation du processus.
prendre une approche ou une technique.
Ce court commentaire, pour lever toute ambi-
Comme pour n’importe quel projet, la gestion guïté avec le chapitre 3, intitulé « La modé-
de projet elle-même est déterminante pour le lisation des processus », qui vise à montrer
succès de ce dernier. Cet aspect vital pour me- comment créer un modèle de processus en exa-
ner à bien toute transformation réussie relève minant la réalité concrète du terrain.
d’une compétence spécifique et n’est pas abor-
dé dans ce chapitre. Cependant, la conduite
5.1.2 Pourquoi un processus est-il
et la planification du projet sont importantes
un système ?
pour le bon déroulement de la refonte ou de la
conception originale d’un processus. La mise en Affirmer qu’un processus est un système conduit
place de contrôles sur la gestion de projet, afin tout d’abord à préciser ce qu’est un système,
de contribuer à sa réussite, est conseillée. Pour quelles en sont les caractéristiques puis à mon-
obtenir des conseils et de l’assistance concer- trer qu’elles s’adaptent au processus.
nant la gestion de projets, il est suggéré au lec-
teur, de contacter le Project Management Insti- Pour être simple, retenons cette définition re-
tute (lien : http://www.pmi-fridf.org/). prise dans Wikipédia :

Ce chapitre traite les six phases d’un projet de  « Un système est un ensemble d’éléments in-
teragissant entre eux selon certains principes
reengineering de processus (voir figure  5.1),
ou règles. Un système est déterminé par :
mais il ne se limite pas à ces activités et n’est pas
organisé autour d’elles. hhla nature de ses éléments constitutifs ;
hhles interactions entre ces derniers ;
hhsa frontière, c’est-à-dire le critère d’ap-
5.1 Un processus est un partenance au système.2 »
système qui doit prendre Au-delà de cette définition succincte, un sys-
en compte le mode agile tème se caractérise aussi par des inputs en
entrée, des fonctions en interne, des outputs en
Le complément à ce chapitre comporte deux sortie qui constituent le but du système.
points :
Cette notion de but est aussi présente dans la
 montrer qu’un processus est un système et définition donnée par Joël de Rosnay : « Un sys-
donner quelques indications pour prendre
en compte cette assertion ; tème est un ensemble d’éléments en interaction
dynamique, organisé en fonction d’un but.3 »
 parler de mode agile, utile notamment pour
transformer un processus. Les caractéristiques d’un système se définissent
à travers les mots suivants :
5.1.1 Commentaire liminaire  modèle de la réalité ;
Ce chapitre sur la conception de processus a  finalités, buts, objectifs ;
pour objet de montrer comment, partant d’un
 boucles de rétroaction ;
processus existant (modélisé), on peut le faire
évoluer en fonction des axes stratégiques de 2 Wikipédia.
l’entreprise. Cette évolution peut revêtir des 3 Joël de Rosnay, Le Macroscope, Points Seuil, 2014.

165 
Guide de la gestion des processus

 interaction ou interrelation ; ‹‹ Boucles de rétroaction


 entropie et néguentropie ; La notion de boucle de rétroaction, c’est l’action
 homéostasie ; en retour d’un effet sur sa propre cause. En bref,
 rationalité limitée. si l’effet attendu n’est pas au rendez-vous, il
convient de rechercher en amont ce qui a pu
Reprenons chacun d’eux de manière à préciser se passer et ce qui est la cause du résultat non
ce en quoi ils s’appliquent à un processus. adéquat.

En approche système, on distingue deux na-


‹‹ Modèle de la réalité tures de boucle de rétroaction :
Un système est un modèle de la réalité au sens  la boucle de rétroaction négative qui per-
où la personne chargée de le décrire, compte met de réguler, de corriger un effet mauvais
tenu de sa culture, de ses connaissances, de (notion de thermostat) ;
ses filtres… en donne une représentation qui se  la boucle de rétroaction positive qui per-
veut être proche de la réalité, mais qui n’est pas met une amplification (effet de larsen).
la réalité. Pour illustrer ce point, demandons à
plusieurs personnes de décrire comment fonc- Ces notions s’appliquent bien au processus. En
tionne l’entité dans laquelle toutes travaillent. On effet, si l’analyse d’un processus montre un écart
aura certainement des descriptions fort diverses. entre l’effet attendu et l’effet observé, la recherche
en amont des causes va permettre de déterminer
C’est vrai aussi pour un processus. Décrire l’en- les actions de correction à apporter pour que
chaînement des activités, même en s’appuyant le processus offre la prestation pour laquelle il
sur ce qui se passe concrètement et réellement existe. Cette action de régulation correspond à la
sur le terrain, présente un modèle de cette réa- notion de boucle de rétroaction négative.
lité mais pas nécessairement LA réalité, notam-
ment si le processus est exécuté par des acteurs On peut aussi vouloir faire en sorte que le pro-
différents ou encore si la description est effec- cessus offre une prestation bien supérieure
tuée par des personnes différentes. C’est d’ail- à celle actuelle (par exemple produire le ser-
leurs la raison pour laquelle le chapitre 3 est inti- vice en 5 jours au lieu de 10 jours de manière
tulé « La modélisation des processus ». à acquérir de nouveaux clients). Pour ce faire il
convient de transformer le processus (le redes-
siner, le remodéliser totalement). Cette action
‹‹ Finalités, buts, objectifs de transformation correspond à la notion de
boucle de rétroaction positive car en transfor-
La finalité est le but poursuivi par tout système.
mation le processus on crée une amplification
L’entreprise qui est un système affiche bien sou-
qui doit se traduire par un accroissement du
vent sa finalité : être leader mondial pour tel ou
nombre des clients.
tel produit. C’est une vision qui doit normale-
ment être partagée par tous les acteurs de cette
entreprise. La finalité est pérenne. ‹‹ Interaction ou interrelation
Un processus a pour objet d’offrir une réponse Une interaction, c’est l’action ou l’influence réci-
adaptée à la demande du client. C’est la raison proque qui peut s’établir entre deux objets ou
de son existence. C’est son but, sa finalité. Ain- plus. En médecine, prendre un médicament
si un processus doit être toujours défini en fonc- pour soigner un organe peut avoir une influence
tion de sa finalité. négative sur un autre organe.

 166
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

Cet effet existe aussi pour un processus. Ce der- conduire les acteurs de l’organisation à recher-
nier est composé d’un ensemble d’activités qui ont cher la manière de modifier temporairement le
des influences réciproques les unes sur les autres. processus de façon à répondre à cette demande
Concrétisons de la manière suivante : si une entité externe, sans pour autant modifier sa finalité ou
de l’organisation qui doit assurer une activité le prendre des risques prohibitifs.
fait en commettant un certain nombre d’erreurs,
l’entité suivante ne peut pas exécuter son activité et ‹‹ Rationalité limitée
doit revenir en amont pour faire corriger les erreurs.
La rationalité limitée vise à se contenter d’une
Pour le moins il y a une perte de temps, voire un re-
solution satisfaisante sans que celle-ci soit la
tard pour le client final. Aussi dans un processus, les
solution la plus pertinente.
diverses activités sont en influences réciproques,
en avoir conscience et les identifier est important. On trouve ce comportement dans la recherche
des solutions face à un processus à réguler, à
De plus, les divers processus d’une organisation améliorer ou à transformer. En effet, dans la me-
ne sont pas indépendants les uns des autres. Ils sure où la solution proposée par le groupe de
sont, pour certains, en interaction avec d’autres. travail, animé par le pilote de processus, répond
On peut établir une matrice en mettant en abs- au problème soulevé, on ne recherchera pas
cisse et en ordonnée les noms des processus de une solution encore plus parfaite.
manière à mesurer les influences ou les dépen-
dances des uns sur les autres. On pourrait aussi ajouter que :
 la notion de bifurcation, propre à l’approche
‹‹ Entropie et néguentropie systémique, s’applique aussi aux processus
et se traduit par : « Si je dispose de tels élé-
En approche système, la notion d’entropie peut ments je vais là, sinon je vais ailleurs. » ;
s’assimiler à celle de désordre. Ainsi un système
avec le temps peut progressivement se déstabili-  certains processus, comme un certain nombre
de systèmes, sont complexes. Pour commenter
ser, se gauchir et ne plus répondre efficacement à
cette assertion, prenons le cas d’un processus
sa finalité. Son opposé est la néguentropie.
qui met en jeu, pour son exécution, un certain
Il en est de même en matière de processus. Sup- nombre d’acteurs qui effectuent des activités
posons que les acteurs d’une entité soient fré- de manière matérielle. Même si la description
quemment remplacés par d’autres qui n’aient des activités est suffisamment explicitée, le
pas le temps d’être suffisamment formés. Le comportement d’un ou de plusieurs acteurs
risque de voir les activités confiées à cette entité interfère sur celles-ci et peut produire un effet
souffrir de malfaçons est réel. De ce fait le pro- différent de celui qui est prévu.
cessus, dans le temps, va vers l’entropie, le dé-
sordre et devra faire l’objet d’une action de for- 5.1.3 Intérêt de l’approche système
mation des acteurs de manière à être stabilisé. pour les acteurs processus
‹‹ Homéostasie Montrer qu’un processus est un système offre un
intérêt important pour les personnes en charge des
L’homéostasie, c’est la faculté qu’a un système
processus. Quelques points pratiques à retenir :
de maintenir son état interne constant, malgré
les variations extérieures.  savoir, quand on modélise un processus,
que la description qui en est faite reste
Cette notion s’applique aussi au processus. imparfaite au regard de la réalité même si
Ainsi, une demande spécifique d’un client va elle cherche à la refléter du mieux possible.

167 
Guide de la gestion des processus

De même la modification ou la transforma- effet tunnel et le projet peut s’achever alors que
tion d’un processus imaginée par le pilote les besoins du client ont depuis l’origine évolué.
de processus et ses contributeurs se traduit
L’approche agile va s’efforcer de gommer cet
par une modélisation qui, mise en œuvre sur
effet tunnel en impliquant le client tout au long
le terrain peut présenter un certain écart ;
du projet et en adoptant un processus itératif
 les actions de régulation ou les petites et incrémental. On fournit progressivement des
améliorations d’un processus, pour qu’il livrables qui constituent des morceaux de solu-
produise de manière permanente l’effet at- tion qui s’enchaînent au fur et à mesure, jusqu’à
tendu, correspondent à la mise en jeu d’une atteindre le but souhaité.
boucle de rétroaction positive. La transfor-
Cette approche offre de nos jours un réel intérêt
mation d’un processus, pour produire un ef-
dans le cadre de la conception d’un processus et
fet nouveau, s’obtient à travers une boucle
singulièrement dans le cas de la transformation
de rétroaction positive ;
de celui-ci. Des exemples de nos jours existent
 l’analyse d’un processus et la recherche des qui montrent que les entreprises qui l’utilisent
solutions commandent d’avoir en mémoire pour transformer leurs processus adoptent une
la notion d’interaction des activités les unes organisation en plateau qui réunit dans un même
par rapport aux autres. En effet, sans la prise lieu tous ceux qui vont concourir à travailler à ce
en compte de cet effet, améliorer une acti- projet. Le client, à certains stades d’avancement
vité peut avoir un impact négatif sur celle du projet, est sollicité pour donner son avis,
située en amont ou celle en aval et de ce fait valider et commenter les productions intermé-
offrir une situation encore plus dégradée ; diaires, voire infléchir la suite du projet.
 un processus, qu’on le veuille ou non, a ten-
dance, dans le temps, à se gauchir. Pour évi-
ter ce phénomène, disposer d’un système de
5.2 Qu’est-ce que la conception
surveillance permanente permet, dès qu’il va d’un processus métier ?
vers l’entropie, de le réguler. C’est notamment
l’intérêt d’avoir des pilotes de processus dont Processus4
l’un des rôles est la surveillance permanente Combinaison de toutes les activités et de tous les
des processus dont ils ont la responsabilité ; supports qui sont nécessaires pour répondre à un
objectif, produire un résultat, et mettre à disposition
 enfin l’important, en recherchant une so- un produit ou un service – indépendamment du lieu
lution, est de trouver celle qui prend en où l’activité est exercée. Les activités sont présentées
compte les objectifs de toutes les parties et avec leurs interrelations afin de représenter leur
leur apporte satisfaction, sans que ce soit ordonnancement et leur enchaînement.
pour cela la solution la plus parfaite.

4 Définition retenue par le club des Pilotes de Processus.


5.1.4 Parlons aussi mode agile La définition classique est la suivante : un processus est
Qu’entend-on par mode agile ? Cette approche un enchaînement ordonné d’activités aboutissant à un
résultat déterminé. Il est déclenché par un évènement
se retrouve aujourd’hui en gestion de projet. qui lui est externe et il doit aboutir à un résultat qui
En effet, l’approche classique ou traditionnelle est sa raison d’être. Autrement dit, un processus se
caractérise par un évènement déclencheur en entrée,
de la gestion d’un projet consiste schématique- par une suite d’activités constituant la chaîne des valeurs
ment à recueillir les besoins du client, à prépa- ajoutées (construction du résultat) et par une fin qui se
rer un cahier des charges, à réaliser le projet matérialise par un résultat pour le client bénéficiaire du
processus. La définition commerciale est la suivante  : il
et à mettre le produit à disposition du client. s’agit de l’ensemble des contributions que les acteurs de
Cette démarche demande du temps, génère un l’entreprise assurent pour tenir la promesse faite au client.

 168
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

L’approche décrite ici est également valable ment difficile à évaluer. À ce niveau, l’efficacité
pour les processus support ou les processus du travail devient plus importante que le pro-
de pilotage : les processus sont composés de cessus. On appelle ce niveau le niveau du work-
groupes d’activités ou de tâches réalisées par flow ou du flux de travail.
l’homme et/ou des machines pour satisfaire un
ou plusieurs objectifs. Elles sont déclenchées Workflow
par des événements spécifiques et ont un ou Il s’agit du regroupement des activités au sein d’une
plusieurs résultats qui peuvent entraîner la fin du même entité organisationnelle. L’activité est une
processus ou le passage vers un autre processus. combinaison de tâches appartenant à un ou plusieurs
Dans le contexte du management des processus processus. L’organisation du travail découle des
métier, un processus peut traverser toutes les impératifs d’efficacité. La modélisation montre cette
activité comme un diagramme de flux qui décrit
limites fonctionnelles nécessaires pour réaliser
l’enchaînement des tâches à l’intérieur de cette entité
totalement la mise à disposition d’un produit ou organisationnelle.
d’un service.

Les processus sont composés de sous-proces- Pour être complète, toute conception de pro-
sus5 qui produisent chacun une partie spéci- cessus doit considérer l’activité à la fois au ni-
fique du produit final, du service ou du livrable. veau « workflow » et au niveau « processus ».
Ces sous-processus sont interreliés entre eux. En effet, il est possible de maximiser l’effica-
cité du processus tout en nuisant gravement à
Les processus sont généralement transverses l’efficacité au niveau «  workflow ». L’inverse est
et ils cheminent à travers plusieurs entités orga- également vrai. Il faut donc prendre soin d’exa-
nisationnelles. Toute conception de processus miner l’impact d’un changement aux différents
doit donc examiner à la fois le travail au niveau niveaux pour éviter de créer des problèmes.
du processus (vue de haut niveau) et les activités
du processus qui fonctionnent dans différentes 5.2.1 La conception du processus
entités organisationnelles.
et du workflow
Puisqu’une entité organisationnelle peut effec-
La construction de processus est une défini-
tuer une activité similaire pour le compte de plu-
tion formalisée des objectifs, des livrables, de
sieurs processus, la production de cette entité
l’organisation de l’activité et des règles néces-
contribue à un grand nombre de processus :
saires à la fourniture d’un produit, d’un service
toute modification de l’activité dans cette entité
ou d’un résultat. Cette définition comprend
aura donc un impact très important. Comme
l’ordonnancement des activités ou des tâches
toute unité opérationnelle est organisée pour
dans un schéma de flux décrivant leurs relations
maximiser l’efficacité (et non pas en sous-pro-
d’enchaînement ainsi que l’identification des
cessus ou en fonctions de l’entreprise), le lien
compétences requises, des équipements et des
entre l’activité effectuée et les processus aux-
supports nécessaires à la réalisation de cette
quels elle contribue devient flou. Il n’est donc
activité.
pas facile de relier les évolutions aux processus
concernés. L’impact de ces évolutions est égale- Par ailleurs (comme cela a été précédemment
déjà signalé), dans la mesure où le proces-
sus traverse les fonctions de l’organisation, les
5 Les termes employés pour segmenter un processus ou
pour effectuer des regroupements de processus sont
différentes activités sont exécutées dans dif-
divers (voir le glossaire). L’important est qu’au sein d’une férentes entités organisationnelles et par un
organisation, chacun ait la même représentation pour grand nombre d’acteurs différents. Chaque
chaque terme employé.

169 
Guide de la gestion des processus

entité organisationnelle effectue des activités sein d’une entité organisationnelle. Cette tâche
pour plusieurs processus. Ces activités sont gé- a pourtant un impact important pour la suite du
néralement regroupées selon le type de travaux processus qui sera prise en charge par un autre
à réaliser et elles sont exécutées afin d’optimiser service de l’entreprise. On peut ainsi induire un
leur efficacité. Ce travail – et l’organisation de sa changement qui compromet la qualité du produit
production au sein d’une entité organisation- fini ou même la faisabilité de fabriquer ce produit
nelle – est appelée workflow. Il est essentiel que dans une entité organisationnelle donnée.
l’équipe de construction du processus fasse
Finalement, si on comprend bien le fonction-
bien la différence entre le niveau « processus »
nement du processus, et comment ses activités
et le niveau « workflow ». sont regroupées avec celles d’autres processus
Dans la construction ou la refonte du proces- au sein de différentes entités, on peut évaluer
sus, l’équipe projet doit réellement prendre en une nouvelle conception du processus à tous les
compte le processus de bout en bout et donc niveaux de façon à s’assurer que les améliora-
tions profitent vraiment à tous.
analyser les différentes entités organisation-
nelles qui contribuent à sa réalisation ainsi que Par la suite, nous supposerons que cette pers-
la façon dont les tâches sont réalisées au sein de pective processus/business unit/workflow est
ces différentes entités. Ce point est important toujours réalisée et par simplicité, nous dési-
car une équipe qui se concentrerait uniquement gnerons ce regroupement d’activités multini-
sur un niveau d’analyse dans la construction d’un veaux sous le terme « processus ». Quand nous
processus pourrait impacter ou endommager considérerons les tâches effectuées à l’intérieur
l’activité à d’autres niveaux. Par exemple, il arrive d’une business unit, nous parlerons de « work-
qu’on élimine une tâche qui semble inutile au flow » (voir figure 5.2).

Figure 5.2  Processus et workflow

 170
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

La distinction processus/workflow permettra au Lorsque l’on définit le résultat attendu, il est


lecteur de comprendre que le terme de proces- donc important d’insister sur le fait qu’on doit
sus de traitement est une expression souvent pouvoir le mesurer. C’est grâce à cette mesure
utilisée pour designer n’importe quelle tâche qu’on pourra évaluer la qualité et le succès de la
ou n’importe quelle activité. Il faut bien noter nouvelle description de processus.
que cet abus de langage porte atteinte aux prin-
cipes fondamentaux suivants : le processus est 5.2.2 Pourquoi faire une conception
un mécanisme réellement transversal et il ras- de processus métier ?
semble l’ensemble des activités ou des tâches
nécessaires à la fourniture d’un produit ou d’un Les processus définissent le flux des activités et
service, de bout en bout, pour un client final. leur architecture, c’est-à-dire la manière dont les
activités sont assemblées pour élaborer un pro-
La construction du processus implique donc duit ou un service. Les processus définissent ce
l’identification et l’ordonnancement de toutes qui sera fait et comment cela sera fait.
les fonctions ou de toutes les activités mises en
jeu ainsi que les mécanismes de support, les Cependant, dans la plupart des entreprises ou
technologies de fabrication du produit, les SI des organisations, très peu de processus en
et les applications utilisées. Le résultat de cette fonctionnement opérationnel ont déjà fait l’ob-
conception est la création de spécifications pour jet d’une conception formalisée. La plupart de
les nouveaux processus ou pour les processus ces processus ont simplement évolué au fil du
modifiés de l’entreprise. Ces spécifications dé- temps pour aboutir à la production de produits
crivent : le contexte du processus (les objectifs ou de services spécifiques. Cette évolution a na-
métiers, les objectifs de performance, les enjeux turellement découlé de la nécessité de « faire le
commerciaux, les plateformes technologiques travail ». Du fait du dynamisme des entreprises,
et les données utilisées, les contrôles opération- cette nécessité de « faire le travail » a engendré
nels et financiers) ainsi que les interactions du des changements constants dans le travail et
processus avec les autres processus internes ou dans la façon dont il est effectué. C’est d’ailleurs
externes. pour cette raison que la plupart des processus,
bien qu’opérationnellement satisfaisants, sont
Les livrables comprennent à la fois, une descrip- considérés comme moins efficaces qu’ils pour-
tion logique (quelles activités sont réalisées) et raient l’être. Dans la plupart des entreprises,
une description physique (comment ces activi- cette préoccupation d’efficience a des implica-
tés sont réalisées). tions en termes de coût et de qualité.
En général, la construction de processus com- Cette absence de conception formalisée des
prend aussi une description et une analyse du processus est généralement considérée comme
processus habituel et de ses sous-processus, une réalité, même dans les entreprises qui ont
ainsi qu’une étude concernant la manière dont déjà conduit des modélisations métier dans le
ces mécanismes peuvent être améliorés ou fon- passé. Il se trouve simplement que peu d’en-
damentalement transformés pour arriver au ré- treprises envisagent le travail à un niveau plus
sultat souhaité. Ce résultat peut consister en une large que celui d’une entité opérationnelle ou
simple réduction des coûts mais il peut être plus autrement qu’en termes conceptuels. Bien qu’il
ambitieux et tendre vers une amélioration de la y ait des exceptions, rares sont les entreprises
capacité à évoluer rapidement (par exemple, (même parmi celles qui utilisent les outils
une avancée dans un programme d’améliora- BPMS,  Business Process Management Suite)
tion permanente). qui ont une compréhension de leurs processus

171 
Guide de la gestion des processus

à un niveau détaillé. Cette compréhension est avec les modèles ou les techniques présentés
pourtant indispensable à la formalisation de la dans ce chapitre. En outre, beaucoup d’autres
modélisation d’entreprise. Dans la plupart des collaborateurs n’ont pas encore été confrontés
entreprises, les projets de BPM ou d’analyse au besoin de formaliser un problème, de définir
métier ont eu tendance à ne pas dépasser le des règles, de mesurer la performance, de faire
niveau stratégique. Cependant, ceci est en train des simulations, etc.
de changer. Certaines entreprises s’intéressent
Notons encore que certains acteurs ont mal-
réellement à l’architecture d’entreprise et à
heureusement appris à concevoir un fonction-
la construction ou à la refonte des processus.
nement idéal et théorique à partir d’une feuille
Cette démarche leur permet de mieux com-
blanche. Le risque est que l’équipe chargée de
prendre le fonctionnement de leurs métiers et
la conception de processus ne comprenne pas
comment elles peuvent relier leurs activités ou
le fonctionnement « actuel » de l’organisation
leurs tâches avec leur stratégie.
(sans oublier les problèmes, les règles et les
Ce besoin d’amélioration, généralement par- enjeux qui s’y rattachent). Cette équipe oublie
tagé, motive les acteurs à mieux comprendre le alors souvent de prendre en compte les activités
fonctionnement réel de l’entreprise. Il n’est plus déterminantes de l’entreprise. Elle ne parvient
question de s’intéresser de manière théorique à donc pas à cerner les causes des problèmes et
la façon dont l’entreprise devrait fonctionner. La a tendance à créer des modèles qui ne sont pas
conviction qu’un changement efficace doit être optimisés du point de vue des coûts et de l’effi-
basé sur une vision « processus » de l’activité, et cacité opérationnelle.
la compréhension de la façon dont les proces-
La formule selon laquelle « ceux qui ne peuvent
sus de l’entreprise fonctionnent réellement se
se rappeler le passé sont condamnés à le répé-
font alors jour.
ter6 » s’applique à la refonte métier comme à
Pour faciliter la compréhension du fonction- n’importe quel autre domaine. L’ ABPMP croit
nement opérationnel, la plupart des équipes fermement à la nécessité de comprendre l’état
projet commencent par la création de modèles actuel et passé de l’entreprise en matière de
d’entreprise de type « as is » (ou « état actuel »). production, de capacité technique et d’envi-
Les évolutions sont basées sur ces modèles et ronnement métier. Il est essentiel d’intégrer la
sur une nouvelle conception, appelée modèle culture de l’entreprise et sa capacité à absorber
« to be » ou « état futur ». Dans ce chapitre, la re- les changements. Ces facteurs sont importants
fonte « to be » est explicitée dans la section 5.2.1 dans toute nouvelle conception de processus.
« Conception du processus et du workflow ».

La plupart des praticiens BPM comprennent 5.3 Les fondations de la


l’utilité de ces modèles pour illustrer la façon conception des processus
dont l’entreprise fonctionne aujourd’hui, mettre
en évidence les améliorations et concevoir Les cinq étapes de la conception de processus
comment l’entreprise fonctionnera à l’avenir. sont les suivantes :
Cependant, bien que beaucoup de personnes 1. la définition des processus ;
aient déjà eu l’occasion de se confronter à des 2. leur décomposition en sous-processus ;
modèles d’entreprise (surtout dans les direc-
3. la définition des fonctions du métier ;
tions métiers), il faut noter que la plupart des
collaborateurs des directions informatiques et 6 George Santayana, écrivain et philosophe américain
des directions métier n’ont pas encore travaillé (1863-1952).

 172
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

4. la description de l’enchaînement des tâches (Activity Based Costing), le SIPOC (Supplier Input
dans chaque business unit ; Process Output Customer), le Value Stream Map-
5. l’élaboration des scénarios opérationnels. ping7, le Kaizen Events8, la FMEA (Failure Modes,
Effects and Criticality Analysis, Analyse des
Par définition, la conception réelle d’un nouveau modes de défaillance, de leurs effets et de leur
processus doit considérer l’activité sans tenir criticité), le SLA9 (Service Level Agreements)…
compte de l’entité opérationnelle qui effectue le Les différents outils regroupés sous l’appellation
travail. Ceci résulte de la nature « transfonction- BPMS se positionnent très différemment en ma-
nelle » du processus. On doit aussi tenir compte tière de possibilités, de complexité et de facilité
des considérations globales du processus au ni- d’utilisation. Le terme BPMS englobe les métiers
veau des sous-processus dans lequel les tâches associés ainsi que l’environnement informatique
sont agrégées par grandes fonctions métiers. dans la mesure où une BPMS supporte l’environ-
Grâce aux activités qui les caractérisent, ces nement ou l’exploitation du BPM.
tâches sont ensuite reliées aux entités organisa-
tionnelles de l’entreprise qui les effectuent. En abordant la conception de processus, il est
important de savoir si l’on traite d’un proces-
Dans les entités organisationnelles, des acti- sus transversal de bout en bout ou si l’on se
vités de telle fonction de l’entreprise seront concentre sur la résolution d’un problème spé-
regroupées avec les activités d’autres fonctions cifique plutôt centré sur le workflow.
de sous-processus pour former des workflows.
La  refonte ou la modification d’un processus Cette question sera traitée à plusieurs reprises
doit tenir compte des impacts à tous ces ni- au cours de cette sous-partie, car elle est déter-
veaux. Si tous ne sont pas examinés, on risque minante pour définir le périmètre, l’approche, le
de créer un changement qui peut effectivement niveau d’effort, la gouvernance et le bénéfice.
nuire à des activités en aval.

Dans la conception des processus de l’entre- 5.3.1 Les modèles de processus métier
prise ou dans leur restructuration, les étapes ne sont pas des modèles
à conduire sont les mêmes. Le résultat obtenu d’architecture d’affaires
doit être un nouveau schéma de fonctionnement
optimal, capable d’évoluer de manière itérative Les personnes impliquées dans la modélisation
et rapide pour faire face aux futurs besoins de d’entreprise sont souvent confrontées à un ma-
l’entreprise. Les cinq étapes de base évoquées lentendu qui réside dans la différence entre les
ci-dessus doivent être conduites dans tous les modèles de processus et les modèles d’archi-
cas de conception métier et à chaque itération tecture métier. Les architectes métier élaborent
qui permet une amélioration continue au sein effectivement des modèles métier, mais ces mo-
d’une conception. dèles se situent à un haut niveau d’abstraction

Différents outils et approches peuvent être utili- 7 Le Value Stream Mapping ou VSM est un outil regroupant
toutes les actions (à valeur ajoutée et à non-valeur
sés pour aider à cibler des conceptions itératives, ajoutée) qui amènent un produit d’un état initial à un
pour améliorer la qualité ou pour traiter certains état final.
problèmes spécifiques. Mais ces outils doivent 8 Bien que dérivé de la méthode Kaizen classique
être bien adaptés au besoin et à l’objectif afin de (amélioration continue), le Kaizen Event en est en
quelque sorte l’opposé, puisqu’il s’oriente vers un
s’assurer qu’ils sont utilisés de la bonne façon. changement radical en peu de temps.
Ces approches et ces outils sont par exemple : 9 Document qui définit la qualité de service requise entre
le Lean, le Six Sigma, le Lean Six Sigma, l’ABC un prestataire et un client.

173 
Guide de la gestion des processus

et traitent des possibilités métier (c’est-à-dire la Les différentes composantes peuvent ensuite
faisabilité de créer et de distribuer une fonction être examinées et leur gestion peut également
métier au niveau stratégique). Si une entreprise être améliorée. De plus s’il met en place une
étudie par exemple la possibilité de mettre un automatisation des tâches, le concepteur peut
nouveau produit sur le marché, l’enjeu est défini s’assurer que la description de processus ne
comme « la capacité pour l’entreprise de mettre comprend pas de tâche inutile et que le travail
un nouveau produit sur le marché dans un délai effectué est aussi optimisé que possible.
d’un an ». L’enjeu d’une entreprise pharmaceu-
tique peut également être l’étude de la possibi- La confusion entre ces deux types de modèles
lité de mener des essais cliniques de nouveaux (stratégiques et de processus) vient en partie
médicaments tout en restant en conformité avec du fait que dans de nombreuses entreprises
l’ensemble des exigences légales. les modèles de processus sont élaborés par les
analystes d’affaires et non pas par les analystes
Cette vision peut être comparée à celle du BA- de processus. Ces deux disciplines ont pourtant
BOK10 : les modèles de processus sont rattachés des objectifs différents par rapport au fonction-
à un modèle stratégique d’entreprise. D’après le nement de l’entreprise.
BABOK, un modèle de processus ne traite pas
seulement des possibilités métier. En dehors des praticiens qui ont été formés à la
fois à l’architecture de processus et à l’architec-
Les modèles stratégiques d’entreprise sont ture métier, peu de personnes comprennent la
donc conceptuels et s’intéressent au « quoi » relation entre ces deux disciplines. La plupart ont
dans l’entreprise. Les modèles de processus des difficultés à la fois avec le sens des opportu-
s’intéressent quant à eux au « comment ». Ils nités métier et avec la définition des processus.
définissent comment un produit ou un service
est élaboré et distribué. Ainsi, les modèles d’op- Du fait de cette confusion, beaucoup pensent
portunité, quand ils rentrent dans le détail d’un que les modèles de processus sont un niveau
métier, définissent toutes les activités dont ce de détail du modèle d’opportunité métier. Or,
dernier a besoin pour être fait. Étant donné que comme cela a été démontré précédemment,
chaque activité correspond directement à une cette conception s’avère erronée.
compétence métier, le modèle d’opportunité
Les modèles stratégiques et les modèles de
liste l’ensemble des activités nécessaires. Il ne
processus ont pour but l’apport d’une amélio-
s’intéresse pas à l’efficacité. Alors que le modèle
ration métier à l’entreprise. Chacun de ces mo-
de processus s’intéresse lui à l’activité effective
dèles a sa place. Ils sont complémentaires, mais
et à son organisation. Il étudie la façon dont le
différents, et ils ne sont pas en concurrence. Les
travail est effectivement réalisé et mesure donc
deux modèles sont nécessaires à tout processus
son efficience.
ou à tout changement au niveau de l’entreprise.
Lorsque ces deux types de modèles sont com- Cependant, dans de nombreuses organisations,
binés, ils permettent au concepteur de parcou- cette distinction n’est pas encore faite et les
rir les activités définies pour vérifier qu’aucune rôles sont un peu mélangés, comme le sont les
tâche n’est inutile au regard des compétences outils que chaque groupe utilise.
métier. Cette démarche contribue à l’efficacité.
5.3.2 Le point de départ
10 Le BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) est
une base de connaissances internationale (équivalente
au CBOK®) destinée aux analystes d’affaires. Lien : La portée du projet de refonte ou d’améliora-
www.iiba.org/BABOK-Guide.aspx tion permet de déterminer la nature du projet

 174
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

de BPM. Si l’ensemble du processus de bout en des lieux suppose une « collecte » des activités
bout est visé par la refonte ou l’amélioration, le documentées ou non formalisées nécessaires
projet sera de nature plus stratégique et durera au fonctionnement de l’entreprise. S’il est im-
plus longtemps, puisque l’équipe devra exa- portant de comprendre la façon dont l’entre-
miner les activités ou les tâches dans les nom- prise fonctionne, il est également important de
breuses et différentes entités organisationnelles comprendre la manière dont l’entreprise devrait
concernées. Ce niveau d’analyse rend le projet fonctionner, du point de vue de la direction.
intrusif et dérangeant. Ce phénomène caracté- Qu’est-ce qui ne va pas et pourquoi ? Où sont
rise tout projet d’envergure. La planification et les problèmes délicats ? Y a-t-il des problèmes
le contrôle seront également à la mesure de ce de décision ? Où sont les règles non définies ou
type de projet. les interprétations  ? Dans la phase d’état des
lieux, l’équipe recueille et examine toutes les
Dans ce cas, il est proposé, une fois le modèle documentations pertinentes disponibles dans
« as is » élaboré au niveau global, de diviser le les entités métier, dans l’architecture d’entre-
projet en composantes et de le réorganiser en prise (si elle existe) et auprès du service informa-
différentes parties qui peuvent être réassem- tique. Après avoir effectué cette revue de docu-
blées par la suite. Cela suppose de conduire la mentation, l’équipe est en mesure d’élaborer et
conception et la conduite de projet sur deux ni- de lister des questions. Elle prépare également
veaux pour s’assurer, d’une part, que toutes les les interviews et les ateliers avec les collabora-
composantes restent cohérentes et d’autre part, teurs métier opérationnels.
qu’elles se combinent pour déboucher sur une
approche fondamentalement nouvelle du fonc-
tionnement du processus. Le niveau d’évolution Remarque
souhaité et les bénéfices significatifs attendus La plupart du temps, une bonne partie des docu-
doivent être atteints pour pouvoir justifier l’ef- ments recueillis est obsolète. Une plus grande
fort consenti. proportion a été mise à jour de façon partielle.
Personne ne sait alors avec certitude ce qui est
Le deuxième type de projet d’amélioration BPM encore valide et nombreux sont ceux qui ne
est envisagé soit pour résoudre un problème voient pas le rapport entre l’aspect dynamique du
spécifique, soit pour satisfaire un objectif don- métier et la nécessité de maintenir une documen-
né. Le périmètre concerné est souvent plus ré- tation métier et système à jour.
duit et l’envergure du projet s’avère nettement
moins importante que dans un projet de refonte
Exemple
des processus. Les évolutions se concentrent
généralement sur l’enchaînement des activités Nous avons mené la refonte d’une branche fonc-
ou des tâches. tionnelle dans une grande entreprise et demandé
les derniers modèles métiers. Les modèles que
La distinction entre les deux types de projet nous avons reçus étaient datés de 2000. Lorsque
est essentielle. Il s’agit d’une différence clé, de nous avons demandé si ces modèles étaient en-
même que la distinction entre le processus et le core en vigueur, on nous a répondu qu’ils étaient
workflow évoquée précédemment. à jour puisque l’activité de l’entreprise n’avait pas
changé. Nous avons ensuite interviewé le person-
La conception du processus commence par nel de la branche concernée par la refonte et éla-
l’élaboration d’une compréhension de la façon boré des modèles à jour. Ceux-ci ont été renvoyés
dont l’entreprise fonctionne actuellement (ce au service qui nous avait donné les modèles vieux
de dix ans.
qui est fait, où, pourquoi et comment). Cet état

175 
Guide de la gestion des processus

L’information collectée par l’équipe en charge alors impossible de donner une image précise
du projet fournit la base d’un premier constat (ce et exacte du métier.
qui ne va pas, ce qui manque, ce qui est insuffi-
sant ou ce qui fonctionne mal). Mais surtout, elle Il est évident qu’au niveau détaillé de l’étude,
permet à l’équipe projet, aux collaborateurs et à il est également important de normaliser le
leur management de comprendre clairement et recueil des informations au niveau du workflow
de manière partagée la façon dont l’entreprise et au niveau des tâches. Un même impératif
fonctionne vraiment. Elle permet également de s’applique aux niveaux plus macroscopiques du
comprendre la façon dont la direction veut voir processus ou de l’entreprise : il est nécessaire
fonctionner l’entité concernée par le projet. de faire émerger une compréhension claire du
fonctionnement métier réel.
L’analyse du « delta » entre le fonctionnement
actuel et le fonctionnement attendu fournit les À cet effet, une formalisation des normes en
grandes orientations sur les exigences de chan- matière de collecte et d’organisation de l’infor-
gement et de refonte. Elle permet également mation doit être mise en place. Cela concerne la
de déterminer le point de départ de la mise en définition de l’information à recueillir ainsi que
place de la nouvelle conception et les points l’interlocuteur à interviewer. On s’intéressera
prioritaires. également à la façon dont l’information sera
contrôlée, stockée, organisée, retranscrite et
Bien sûr, la comparaison des deux fonctionne- utilisée.
ments (actuel et attendu) indique également
les premières évolutions à mettre en œuvre. Si l’entreprise utilise déjà des normes en vi-
On s’intéresse alors aux actions, aux règles, aux gueur, entre autres en matière de modélisa-
approches et aux tâches non indispensables, tion et/ou de collecte de données, ces normes
redondantes ou contraires aux orientations de doivent être retrouvées et respectées. Il faut
la direction. cependant noter que peu d’entreprises utilisent
des normes (en matière d’approche proces-
sus, de modélisation, de collecte de données,
5.3.3 La définition des normes
de conduite d’interviews, etc.), pour valider
de collecte d’information l’approche de contrôle de l’information relative
Pour travailler au niveau d’un processus complet, aux opérations de l’entreprise (si ce n’est des
l’entreprise a besoin d’une équipe nombreuse normes réglementaires en matière de données
de praticiens BPM. Elle doit aussi s’appuyer sur financières). Un plus petit nombre d’entre elles
d’autres compétences. Nous nous intéressons utilise déjà des normes en matière de modéli-
ici exclusivement au BPM et aux praticiens du sation ou de recueil de l’information. Sans ces
BPM. Il faut constituer plusieurs équipes et au normes, chaque groupe d’entretien et chaque
sein des équipes, former de nombreux binômes équipe de projet conduit le recueil de façon
qui réalisent les interviews et mettent en place différente et les modèles se construisent selon
les ateliers. Plusieurs personnes vont étudier les des conventions différentes de modélisation.
activités, les règles, les problèmes, etc. L’expé- Ces incohérences ne peuvent que créer des
rience montre qu’il est impératif que l’informa- problèmes dans la création d’un modèle d’en-
tion recueillie ou produite soit cohérente et si- treprise, dans la conduite de l’analyse, dans
gnificative en permanence. Si ce n’est pas le cas, l’évaluation des coûts, dans l’analyse des béné-
la qualité de l’étude sera mise en doute, une fices, dans la mesure de la performance ou dans
donnée pertinente pourra faire défaut et il sera la simulation de la conception.

 176
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

Pour les équipes qui utilisent un outil BPMS, les Du point de vue du recueil et de la conservation,
modèles rendent obligatoires la création de lorsqu’un outil BPMS n’est pas utilisé, le réel pro-
standards. En effet, chacun doit pouvoir com- blème concerne l’organisation de l’information
prendre les modèles à tous les niveaux de détail et le suivi des mises à jour. Retrouver un élément
et accéder aux données qui sont stockées dans est une tâche qui s’avère rapidement difficile
l’outil. Cependant, si l’utilisation de ces outils lorsque le projet est suffisamment d’envergure
n’est pas encadrée par des normes, les équipes pour requérir la participation de nombreux col-
peuvent encore échouer dans la collecte de laborateurs et de plusieurs équipes. Il y a sim-
toutes les informations nécessaires ou dans leur plement trop d’informations à organiser pour
examen. Cependant, même s’il l’on s’appuie sur maintenir un accès facile. Le suivi maîtrisé des
des normes, des revues de conformité sont es- différents changements au fur et à mesure de
sentielles pour faire respecter leur utilisation et l’avancement du projet est presque impossible
assurer la qualité du recueil de l’information. dans ce type de projet. Cela suppose de consa-
Dans les projets de BPM outillés par des BPMS, crer des ressources dédiées à la fonction de
la définition des normes doit commencer par documentaliste.
l’acceptation des standards d’utilisation qui sont
Bien sûr, il s’agit d’un luxe que peu de projets
en général émis par le fournisseur. Ces normes
peuvent se payer.
constituent un point de départ. Elles ont encore
besoin d’être adaptées pour supporter le fonc- Dans la définition des normes de collecte d’infor-
tionnement métier interne de l’entreprise et les mations, il est également important de déter-
normes informatiques nécessaires à la BPMS. miner la façon dont ces informations seront uti-
Ces normes doivent pouvoir fonctionner dans lisées dans la modélisation. Par exemple, si on
l’environnement informatique de l’entreprise et prévoit d’utiliser des modèles pour simuler une
suivre des modèles conformes aux protocoles opération au sein d’un processus existant puis de
de l’entreprise. simuler l’opération dans plusieurs hypothèses de
Outre le fait que ces normes sont nécessaires changement, il faut définir quelles sont les don-
pour assurer la sécurité, la lisibilité et la cohé- nées nécessaires pour effectuer ces simulations.
rence, il faut bien noter que leur utilisation de- Ce point est important, car on doit s’assurer que
vient vitale dans un environnement collaboratif toutes les informations nécessaires ont bien
englobant des implantations et des collabora- été recueillies au cours de la phase d’analyse.
teurs situés dans le monde entier. En  identifiant clairement et en obtenant cette
information durant la phase d’analyse, l’équipe
Si l’on n’utilise pas un outil BPMS, il est impor-
sera en mesure d’améliorer la qualité de l’analyse
tant de déterminer quel type d’information est
tout en limitant le nombre de fois où elle aura
nécessaire pour tous les projets et d’établir un
besoin de solliciter les utilisateurs.
standard. L’équipe en charge du projet utilise-
ra alors probablement des outils de modélisa- Pour cette raison, il est fortement recommandé
tion, un tableur, un outil de présentation et un que tout projet BPM débute par l’identification
traitement de texte. Le standard constitue un des normes et des standards choisis ainsi que
ensemble d’informations de base nécessaires par la création des standards propres au projet
pour assurer l’obtention d’une compréhension pour assurer la cohérence des livrables produits
suffisante du métier. Chaque projet doit enrichir par les membres de l’équipe projet.
ce standard des informations spécifiques qu’il
apporte, quel que soit le type d’outils utilisés En outre, de nombreux projets souffrent de
(outils BPMS ou outils rudimentaires). problèmes au niveau de la terminologie et des

177 
Guide de la gestion des processus

sigles à utiliser. Il est évident que les sigles et la sont essentiellement les mêmes que dans les
terminologie utilisés en matière de management autres types de projet. Bien que les tâches dans
des processus métier diffèrent d’une entreprise une BPMS (modélisation automatique et outil de
à l’autre et d’une équipe projet à une autre, au génération d’application) soient quelque peu
sein de la même entreprise. Ceci est dû en par- particulières, les techniques habituelles de ges-
tie au fait qu’il existe peu de définitions com- tion de projet permettent d’exercer un niveau
munément admises en matière de BPM ou de de management et de contrôle tout à fait appro-
transformation d’entreprise. Cela pose déjà des prié.
problèmes mais l’utilisation de termes propres à
Il y a peu d’approches définies pour le BPM dans
chaque entité d’une organisation (avec des défi-
la plupart des entreprises et les équipes de pro-
nitions différentes de ces termes) en entraîne
jet sont donc généralement autorisées à définir
encore beaucoup plus. L’expérience a prouvé
elles-mêmes leurs méthodes de conduite. Ainsi,
que même en ce qui concerne « ce que tout
dans la plupart des entreprises, chaque projet
le monde connaît », une terminologie mérite
BPM possède sa propre méthode et est conduit
d’être définie.
un peu différemment des autres. Chacune de
Cette terminologie doit pouvoir être utilisée ces méthodes présente des forces et des fai-
de manière cohérente par les différents dépar- blesses au regard du contexte, de la culture et
tements de l’entreprise d’une part, et entre les de l’informatique de l’entreprise. Pour tirer profit
équipes métier et l’équipe BPM d’autre part. de cette expérience, les entreprises doivent exa-
Ces définitions doivent être approuvées par miner les projets BPM précédents et définir leur
les directeurs opérationnels, les responsables approche. Cela leur permet de construire une
informatiques et les autres partenaires afin que approche des meilleures pratiques et de définir
tous les interlocuteurs restent en phase. Cela re- une méthodologie spécifique qui assure la per-
présente déjà un problème culturel et politique tinence, la qualité et le succès du projet. D’un
significatif. Qui aura donné la meilleure défini- point de vue plus stratégique, cette démarche
tion  ? Quelle définition sera retenue par tous contribue à garantir que toutes les informations
pour le projet ? La constitution d’un dictionnaire pertinentes ont été recueillies au sein du projet.
partagé n’est pas chose aisée. Mais il est impor- Cette démarche permet également de fusion-
tant, au final, que chaque entreprise écrive son ner des informations provenant d’autres projets
propre dictionnaire. De cette manière, chacun pour produire un modèle d’entreprise ou des
aura la même représentation des termes utilisés. modèles de processus de bout en bout.

Tant que l’on ne s’est pas mis d’accord sur la ter- Quelles que soient les normes et les méthodes
minologie et les sigles à utiliser, les standards retenues, celles-ci doivent ensuite constituer la
de recueil de l’information ne peuvent pas per- méthode standard de l’entreprise. Cette mé-
mettre d’aboutir à une compréhension parta- thode sera présentée à l’équipe comme celle
gée du fonctionnement de l’entreprise et des qui sera utilisée et vérifiée dès la phase de re-
améliorations envisageables. cueil et d’analyse des données, puis tout au long
du projet. Toute approche et toute méthode, en
particulier lorsqu’elle est nouvelle pour l’entre-
5.3.4 La conduite de la construction prise et/ou pour l’équipe, doit être contrôlée afin
du processus de s’assurer qu’elle est bien suivie. Ce contrôle
peut être effectué soit par l’équipe de direction
Si l’on considère le BPM lui-même ou les tâches du projet soit par des experts en méthodes du
BPMS, la planification et la gestion de projet management des processus.

 178
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

Dans ce cas, on assure une cohérence entre les 5.4.1 La création d’une base solide
différentes productions et tous les interlocu- pour les changements
teurs sont alors en mesure de comprendre l’en-
Comprendre l’histoire et le fonctionnement
semble des modèles et des résultats.
actuel est la base de tout nouveau projet de
Toutefois, pour limiter les coûts, la méthode nouvelle conception – quel que soit son champ
suivie doit être adaptée à chaque projet et tenir d’impact. Le nouveau design doit résoudre
compte de sa complexité, de son périmètre, les problèmes existants et permettre à l’entre-
de sa portée et de ses bénéfices attendus. prise de tirer parti des opportunités connues et
Cette méthode est alors utilisée dans la plani- découvertes. Les tentatives de restructuration
fication du projet et fusionnée avec la méthode d’une entreprise, dénuées d’une analyse initiale
de conduite de projet de l’entreprise pour pro- ont abouti à des résultats mitigés : les solutions
élaborées ne fonctionnaient pas ou aggravaient
duire un planning de projet adapté.
les choses. La connaissance et la compréhension
De toute évidence, l’impératif de cohérence de l’histoire et du fonctionnement d’un proces-
dans l’approche et dans le recueil d’information sus sont donc indispensables et déterminantes.
suppose une vigilance a priori de la direction de Afin d’organiser l’information et la rendre perti-
projet. Cela constitue un objectif de base pour nente (fournir un contexte pour comprendre le
la gestion de projet dans le suivi des tâches né- sens et l’impact du projet), il est recommandé
cessaires à la conception des modèles de pro- que toute amélioration soit représentée comme
cessus (« as is » et « to be  ») afin de maximiser un processus en perspective. Cela inclut :
les résultats obtenus dans les différentes étapes  les processus potentiels présents dans le
du projet. champ d’étude ;
 les entités organisationnelles traversées par
le ou les processus ;
5.4 La découverte du processus  l’impact des activités des processus sur
métier : le modèle chaque business unit ;
de l’existant  les problèmes associés au processus ;
 l’impact potentiel des différentes options
Comme mentionné précédemment, toute évo- de solution proposées.
lution doit s’appuyer sur une bonne compréhen- L’expérience a prouvé que toute nouvelle
sion de l’état de l’existant du fonctionnement, conception opérationnelle doit tenir compte :
des contraintes, de la politique, etc. Cette étape
 de l’histoire de l’entreprise ;
ne peut pas être ignorée. Il est impossible de ne
 des problèmes et des limites associés à
pas prendre en compte l’histoire de l’entreprise toute amélioration ;
et de son activité. Il faut également tenir compte  des réalités budgétaires ;
du fait que cette entreprise n’est pas isolée mais  de la culture et de la capacité de l’entre-
qu’elle a un réseau complexe de clients, de four- prise à absorber les changements ;
nisseurs, de partenaires, de collaborateurs ainsi  des interactions entre les business units et
que des savoir-faire, une histoire financière, une les processus ;
notoriété sur le marché, etc. C’est cet ensemble  de la relation entre l’entreprise et ses par-
qui constitue l’entreprise. Il est essentiel d’en te- tenaires ;
nir compte pour dessiner un changement réali-  de l’approche de l’entreprise en matière
sable ou pour élaborer toute nouvelle feuille de de collaboration et de partenariat avec ses
route qui guidera son évolution. fournisseurs et ses clients.

179 
Guide de la gestion des processus

Tous ces facteurs sont vitaux dans la conception (comme Visio), les outils de modélisation plus
d’une solution d’amélioration. avancés (comme Casewise, Aris ou Mega) et les
outils de modélisation métier (BPMS) sont utili-
L’identification et la définition de ces facteurs,
sés pour fournir un référentiel commun pour ces
ajoutées aux modèles de processus et aux work-
informations. Ces outils offrent une représen-
flows dans les business units constituent une
tation graphique de l’information à différents
base de connaissances nécessaire au change-
niveaux de détail (ou de décomposition de pro-
ment et à l’optimisation du travail. La création de
cessus) tout en aidant à sa mise en forme dans
cette base de connaissances permet de porter
un modèle de flux. Ils mettent en évidence les
un regard très différent sur le fonctionnement
sous-processus et à des niveaux plus détaillés,
de l’entreprise. La perspective de bout en bout,
les activités et même les tâches. Bien que ces
rendue possible par la vision processus, per-
outils de modélisation permettent au concep-
met à la direction de comprendre l’origine, la
teur de présenter les tâches et leurs enchaîne-
portée et l’impact des problèmes. S’il s’agit de
ments d’une manière facile à appréhender, leur
problèmes structurels ou qui sont liés à des élé-
capacité d’aide à la conception de la nouvelle
ments qu’on ne peut pas modifier (par exemple
entreprise reste limitée.
une toute nouvelle infrastructure informatique
ou une contrainte légale), la solution est de Les suites complètes de modélisation des pro-
construire une carapace autour du problème cessus métier plus avancées permettent la modé-
afin de le placer efficacement sous contrôle. lisation, l’administration des règles de gestion, la
En partant de cette base, il sera possible d’aller gestion des workflow, la mesure de performance,
vers un modèle de fonctionnement par l’appren- la génération d’application et l’administration
tissage et par l’amélioration continue. Le cadre, des données (grâce à des outils d’architecture
que les modèles de processus et de workflow orientés services). Ces outils sont très souples et
constituent, permet aux ingénieurs de la per- ils offrent un ensemble important de fonctions
formance d’utiliser des disciplines comme le Six avancées que les outils de modélisation seuls ne
Sigma et le Lean, pour définir les opportunités peuvent pas fournir. Les données collectées, la
d’amélioration. Il leur permet également d’utili- façon dont elles sont administrées et le niveau de
ser des techniques comme la mesure et le suivi détail atteint sont largement dépendants de l’ou-
de la performance afin d’identifier les objectifs til qui est utilisé pour assister l’équipe. La quan-
d’amélioration. tité de données qui peut être traitée et la façon
dont l’information peut être stockée, retrouvée et
Cette perspective centrée sur le processus est
absorbée sont également impactées.
tout aussi importante quand il s’agit d’un pro-
jet de résolution de problèmes utilisant le BPM. Quels que soient les moyens utilisés pour outiller
Les besoins et les avantages sont similaires à la modélisation, la collecte d’informations ainsi
ceux de la vision workflow, dans la hiérarchie de que leur analyse, l’équipe de conception doit or-
décomposition des processus. ganiser ces informations en groupes de modèles
et en documents associés, faciles à comprendre
5.4.2 L’administration des informations (en commençant par la description de la façon
sur le processus dont l’entreprise fonctionne aujourd’hui, c’est-à-
dire le modèle « as is » de l’existant et ses don-
Au fur et à mesure que l’information est recueillie nées explicatives). Une équipe projet BPM doit
et analysée, l’équipe doit organiser et consolider tenir compte des outils dont elle dispose et de
une grande quantité de données. Aujourd’hui, leurs possibilités au moment où elle énonce la
les outils de modélisation les plus courants stratégie et la planification du projet.

 180
La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation

En parallèle du recueil des informations et de la Le même besoin de cohérence se retrouve au


conception des modèles, l’équipe doit détermi- niveau de l’information recueillie pour décrire
ner la façon dont les modèles seront structurés. le modèle et ses activités en détail. Cela peut
Il est plus facile de considérer la quasi-totalité inclure les notions de temps, les quantités, les
de l’activité métier comme un seul et grand pro- prises de décision, les taux d’erreur, le niveau de
cessus. Il est également facile de construire des dotation en personnel, les règles, etc.
modèles qui sont malheureusement si com-
plexes que personne ne peut les comprendre.
Les normes de modélisation doivent aider à sim- 5.4.3 Les niveaux du modèle
plifier ces modèles, de même que l’utilisation La phase de découverte de l’information néces-
d’un ensemble de symboles standard de modé-
site la collecte des informations à différents ni-
lisation tels que la BPMN (notation de modélisa-
veaux de détail. Ces différents niveaux de détail
tion des processus métier). La structure des mo-
doivent être différenciés et l’information doit être
dèles et l’architecture de leur hiérarchie jouent
affectée au bon niveau dans la hiérarchie des mo-
également un rôle essentiel dans leur utilisation
dèles de processus. Cette hiérarchie débutera à
et dans la possibilité pour l’équipe de les faire
valider par les utilisateurs du métier, puis d’en un niveau élevé avec l’ensemble du processus.
tirer le meilleur parti pour définir une nouvelle Puis ce modèle sera décomposé à des niveaux
conception. plus détaillés jusqu’à ce que les activités d’un
processus soient définies. Dans cette décompo-
Exemple sition des modèles de processus, le processus
Beaucoup d’entreprises ou d’entités au sein des est divisé en sous-processus et puis en fonctions
entreprises ont utilisé Visio pour construire leurs métier. Les fonctions sont liées à l’unité d’exploi-
modèles de processus et de worflow dans le pas- tation de l’entreprise où elles sont effectuées et
sé. Comme l’ancienne version de cet outil n’était au sein de laquelle elles sont combinées avec des
pas basée sur la BPMN, n’importe quel symbole tâches d’autres sous-processus pour former les
pouvait être utilisé. Des symboles graphiques
activités de cette unité d’exploitation. Ces tâches
pour les agents, les machines, etc., étaient cou-
ramment utilisés. sont intégrées dans un workflow qui décrit la fa-
çon dont le travail est effectué dans cette entité.
Si les symboles ont été utilisés d’une manière in-
cohérente et sans notation significative sur un dia- Il est conseillé d’affecter l’information à un niveau
gramme, ils sont difficiles à interpréter. Lorsque donné de détail pendant la collecte. Cette affec-
l’équipe qui a créé le modèle ne fait plus partie de tation peut être modifiée lorsque l’équipe en
l’entreprise, l’utilisation de ces modèles devient
sait plus. Les informations de chaque niveau de
problématique.
la hiérarchie doivent être mises en relation avec
L’outil utilisé pour construire un processus mé- les informations du niveau supérieur de façon à
tier doit s’appuyer sur un solide méta-modèle, constituer des détails supplémentaires lorsque
qui suppose une syntaxe précise. l’on descend dans la hiérarchie. Cela permet à
l’équipe d’identifier l’information manquante ou
Indépendamment de l’outil qui est utilisé pour l’information qui doit être remise en question.
la modélisation des processus métier, cette der-
nière doit respecter des « normes » pour éviter Le diagramme suivant (voir figure 5.3, page sui-
les incohérences et les malentendus. Elle devra vante) est un exemple de hiérarchie de proces-
utiliser la même terminologie et les mêmes sym- sus. Chaque entreprise peut utiliser un nombre
boles définis dans un méta-modèle. de niveaux et une nomenclature différents.

181 
Guide de la gestion des processus

Figure 5.3  Hiérarchie des processuset niveaux de détail dans une modélisation de processus

Si l’on veut avoir quelque espoir de contrôler l’infor- Autrefois, ces normes pouvaient être indépen-
mation et sa qualité, il est important que l’équipe dantes des normes de modélisation externe ou
dispose d’une méthode d’organisation de l’infor- des outils utilisés, mais ce n’est plus le cas.
mation collectée et de modèles construits. Une attention particulière doit être apportée à
l’harmonisation des normes de modélisation in-
Remarque tern