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REPUBLIQUE DU CAMEROUN

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CHAPITRE II
L'APPROVISIONNEMENT HUMANITAIRE

Il constitue la fonction la plus en amont de la chaîne logistique. Les matières et


les composants approvisionnés constituent de 60% à 70% des coûts des
produits fabriqués dans une majorité d’entreprises. Réduire les coûts
d’approvisionnement contribue à réduire les coûts des produits finis, et ainsi à
avoir plus de marges financières. Les délais de livraison des fournisseurs et la
fiabilité de la distribution influent plus que le temps de production sur le niveau
de stock ainsi que la qualité de service de chaque fabriquant

I- Une gestion de l’acheminement différente

Dans l’urgence, au niveau du transport des entrepôts de stocks prépositionnés


vers la zone de sinistre, le but étant de raccourcir les délais, les marchandises
partent le plus souvent en avion. C’est le mode de transport le plus rapide même
si c’est aussi le plus coûteux. Concernant l’acheminement à l’intérieur du pays,
la mission d’urgence répond à une double problématique : celle du transport des
biens mais aussi des blessés.

L’évacuation des blessés prend place lors de la phase de réponse initiale alors
que la distribution de matériel a tendance à se poursuivre sur une période plus
longue. C’est pour cela que dans leur modèle de plan de transport de last mile

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distribution, Ozdamar et Demir (2011) prennent en compte la livraison de
matériel mais aussi la récupération des blessés et leur transfert vers l’hôpital. Le
besoin en véhicule surpasse le nombre de véhicules réellement disponibles. Les
véhicules partent et arrivent des entrepôts et des hôpitaux chargés au maximum
de leurs capacités. Il faut aussi prioriser les niveaux de blessures et emmener les
plus gravement touchés en premier. Pour Najafi, Eshghi et Dullaert (2012),
l’arrivée de matériel ne doit pas faire partie du plan de transport dans les
premières heures, à l’exception des médicaments et du matériel médical. Les
véhicules doivent se concentrer sur le transport des blessés et faire des allers-
retours entre les hôpitaux et la zone sinistrée. Le transport des biens ne doit
venir qu’après l’évacuation de la majeure partie des blessés. Une autre façon
d’évacuer les blessés et de transporter le matériel passe par l’utilisation
d’hélicoptères et d’avions, indispensables si les routes sont impraticables, mais
beaucoup plus coûteux et difficile à mettre en place que pour les véhicules.
Beaucoup moins d’hélicoptères et d’avions sont disponibles, ce qui risque de
retarder les opérations par rapport à un transport routier. Il y a donc beaucoup
de paramètres à prendre en compte lors de la planification des transports
d’urgence sur le terrain, ce qui n’existe pas au niveau du développement.

Le transport dans les missions de développement est planifié de façon à ne pas


perdre de place. Par exemple, les humanitaires attendent d’avoir rempli un
container avant de le faire partir, ou ils se regroupent avec d’autres ONGs
envoyant du matériel vers la même destination. Cette planification permet de
privilégier des modes de transport plus lents comme la voie maritime,
ferroviaire ou routière, beaucoup moins coûteux que l’avion. Par exemple,
l’envoi d’un carton de kit de nourriture thérapeutique pour enfant de l’UNICEF
coûte 36.92$ par voie aérienne contre 4.58$ par bateau. L’acheminement dans le
pays vers les destinataires finaux se fait essentiellement par route, ou quand les
infrastructures le permettent par train, moins coûteux que l’hélicoptère. Les

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humanitaires peuvent optimiser leurs coûts plus facilement dans les missions de
développement que dans les missions d’urgence au niveau du transport à
l’international comme sur place.

II- Une gestion des stocks différente

Au niveau du développement, les humanitaires utilisent des structures de


stockage au niveau continental, régional et local car ils savent que leurs actions
vont s’effectuer sur la durée. Investir dans des entrepôts est rentable pour le
développement mais pas pour l’urgence, sauf pour certains pays comme Haïti
où les catastrophes naturelles sont récurrentes. Cette proximité des entrepôts
avec les zones à ravitailler optimise au maximum les frais de transport. Cela
permet aussi de mieux prendre en charge les contraintes de distribution dans les
derniers kilomètres et d’être au plus proche des bénéficiaires. Les coûts restent,
comme pour les autres phases concernant le développement, maîtrisés.

. Les distances entre ces entrepôts et la zone sinistrée sont plus grandes mais il y
a moins d’intermédiaires par rapport au développement. Certains des pays sont
choisis pour le prépositionnement pour leur faible coût de stockage, comme
Dubaï, qui met à disposition des espaces de stockage gratuitement pour les
ONGs. Le pays doit aussi être à proximité de pays où les catastrophes
naturelles ou humaines sont fréquentes pour réduire les délais de
l’approvisionnement au maximum.

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III- Une relation aux bénéficiaires différente

Il est plus difficile pour les bénéficiaires d’avoir un rôle participatif dans
l’urgence, car la plupart des bénéficiaires sont affaiblis par manque de soins ou
d’eau et de nourriture. Dans l’urgence, les bénéficiaires sont vus comme des
victimes. Ce n’est pas le cas pour le développement. Les bénéficiaires peuvent
participer aux phases de réhabilitation et d’atténuation des risques à la fin de la
crise, comme l’explique l’article de Kovacs, Matopoulos et Hayes (2010) sur les
programmes de reconstruction des habitations au
Kosovo après la guerre en 2000-2001. Cette participation crée du lien social et
permet aux bénéficiaires de mieux répondre à leurs besoins. Cela développe
aussi le tissu économique local. Si elles le peuvent, les ONGs achètent les
produits dont elles ont besoin localement, ce qui a un impact positif sur
l’économie de la région. Cela assure l’acceptation culturelle et régionale des
solutions proposées et conserve le style de vie local.
Pour fabriquer ces kits de nutrition pour enfants, l’UNICEF à 11 de ses 19
fournisseurs mondiaux dans les pays touchés par des famines. Cependant,
comme les produits sont nécessaires partout dans le monde, les fournisseurs
locaux produisent à cadence régulière pour leurs propres pays, quand les
producteurs internationaux s’occupent des situations d’urgences. Les
producteurs internationaux peuvent en effet s’adapter plus rapidement que les
producteurs locaux. L’achat local coûte plus cher que l’achat international,
même si le prix local commence à baisser avec les économies d’échelles.

Lors d’ situation d’urgence, il est plus difficile de s’approvisionner localement


et de créer des liens avec les fournisseurs locaux. La majeur partie du temps, les
installations ont été détruites ou ne sont plus opérationnelles. L’importation de
biens devient une nécessité.

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Les humanitaires ont des relations différentes avec les bénéficiaires selon qu’ils
interviennent dans une situation d’urgence ou de développement. Les
bénéficiaires peuvent être acteurs lors d’une mission de développement et
l’économie locale est stimulée, alors que lors des situations d’urgence les
bénéficiaires sont des victimes et tous les produits demandés sont importés à
cause des dégâts importants dans le pays.

IV-Achats effectués sur le terrain et Une implantation à long terme utile


pour les actions à court terme

Les bureaux sur le terrain sont autorisés à effectuer des achats localement. Ceci
permet alors d’accélérer le processus d’achat et de répondre plus rapidement
aux besoins qui ont été identifiés.
Pour faciliter les achats locaux, et l’organisation de secours, certaines
organisations bénéficient de relais dans des zones à risques. Ce peut être dû à
l’installation d’une mission plus longue dans des régions voisines. Ces relais
vont permettre une action plus rapide et plus efficace. En effet, il est plus facile
sur place de prévoir les conditions d’acheminements et de réception. C’est
l’exemple de Médecins du Monde pour le tremblement de terre en Iran de 1997,
l’équipe présente de l’autre côté de la frontière (en Afghanistan) a ainsi effectué
une première exploration et a préparé le terrain, réunissant les autorisations
nécessaires pour l’atterrissage, mettant en place l’organisation des transports
secondaires, assurant l’hébergement de l’équipe, d’où un gain de temps énorme
pour intervenir dans un pays qui ne disposait d’aucune infrastructure préalable
de l’organisation humanitaire française. Le pré positionnement via des
programmes long terme favorise donc les achats terrains.

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Achats spécifiques
De plus, ajoutons le rôle de Médecins sans frontières, qui propose de vendre des
kits ou du matériel pour les missions. Ces outils sont très bien référencés, et ils
s’adressent à toutes les ONG. Nous avons donc un exemple de ventes inter
ONG. Cette ONG est très reconnue dans le secteur de la logistique.

Un stock d’urgence prêt pour tout départ


Souvent, les organisations essaient de prévoir leurs stocks de façon la plus
efficace et pour réagir dans l’urgence. Ainsi chez Médecins du Monde, il existe
un stock d’articles généraux, qui concerne l’administration, puis un stock
purement logistique avec du matériel médical et du matériel pour les expatriés,
notamment utilisé pour les missions exploratoires. Il comprend alors une
mallette d’urgence qui contient un minimum de médicaments ainsi qu’une
valise satellite pour communiquer en temps réel. Un autre stock est géré par
Atlas Logistique. Il s’agit des kits chirurgicaux d’urgence. Ils proviennent de
plusieurs fournisseurs, c’est pourquoi des stocks d’avance sont toujours
disponibles (l’obtention étant plus lente, un approvisionnement d’avance est
toujours plus prudent). Le HCR dispose lui aussi de plusieurs stocks, et donc de
plusieurs outils de travail. Le stock d’urgence est centralisé, comme chez
Médecins du Monde, il contient du matériel indispensable pour les missions
d’urgence. L’association y prélève également des marchandises, lorsque cela est
possible, pour des programmes réguliers, le temps d’obtention étant ainsi
raccourci. Le deuxième outil est la signature d’accords-cadres passés avec des
fournisseurs ou prestataires logistiques, permettant ainsi des partenariats et un
approvisionnement simplifié et rapide, les prix étant déjà négociés auparavant,
et les stocks étant disponibles chez le fournisseur à l’avance. Le premier accord
cadre fut signé avec un affréteur, afin de faciliter le transport du fournisseur ou
des stocks du HCR, jusqu’au lieu final. Dans ces deux cas, l’idée est la même. Il

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s’agit d’avoir deux types de stocks, afin que du matériel d’urgence soit toujours
disponible rapidement. Pour cela, des études ont lieu au préalable pour savoir ce
qui est nécessaire dans chaque type de situation, comme c’est le cas par
exemple chez Médecins Sans Frontières, qui détient dans son entrepôt de
Mérignac des kits d’urgence différents, selon les situations que l’on peut
rencontrer sur le terrain (et selon la destination). Cette première sous partie nous
a donc permis de remarquer qu’une adaptation du système commercial au
secteur humanitaire est possible, s’agissant des achats et de
l’approvisionnement.

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