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EL MITO DEL ADMINISTRADOR BIEN EDUCADO (1)

No hay relación directa entre el desempeño en la Universidad o los programas de


entrenamiento, con el éxito en la Administración

Este artículo discute la incapacidad de los programas de educación formal en


administración en las universidades y en la industria para desarrollar explícitamente
los rasgos, los conocimientos y la habilidad que son esenciales para coronar el éxito y
el 1iderazgo en cualquier organización comercial.

Al presentar un punto de vista que golpea fuertemente a la educación y a la


administración, esta discusión nos enfrenta cara a cara con algunos de los hechos de
la vida acerca de aprender en el salón de clases de la Universidad en contra de
aprender en el trabajo. A pesar de que el autor se acerca a los descubrimientos de
otros, la mayoría de los puntos e ideas expresados son el resultado directo de su
propia observación en los negocios y experiencia como gerente, empresario y
profesor.

Mr. Livingston es profesor de Administración de Negocios (Business Administration)


de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (Harvard Business School).
En su papel de presidente del Instituto Sterling y también como antiguo presidente de
Management Sistems Corporation, ha manejado activamente cientos de graduados en
MBA (2).

PREFACIO

No se puede predecir que tan efectivamente se va a desempeñar un gerente en el


trabajo basados en el número de grados que posea, las notas que reciba en la
Universidad, o los programas de educación en administración a las que ha asistido.

El conocimiento académico no es un patrón válido para medir el potencial


administrativo si esto es así, el administrador bien educado es un mito. A los
gerentes no se les enseña en los programas de educación formal lo que más necesitan
conocer para construir carreras exitosas en administración. A menos que, ellos
adquieran a través de su propia experiencia el conocimiento y la destreza que son
vitales para su efectividad, probablemente no van avanzar mucho en la escala
organizacional.

A pesar de que un objetivo implícito de toda educación formal en administración es


ayudar a los administradores de la educación a administrar, la educación que
imparten es errada porque interrumpe o distorsiona la habilidad de los aspirantes a
gerentes para desarrollarse a medida que ganan experiencia. A menudo los alumnos
que asimilan más rápido en el salón de clases, se vuelven aprendices lentos en la
empresa.
2

Entre los graduados universitarios los más solicitados son aquellos poseedores de
grados avanzados en administración. Medidos en términos de salarios iniciales, ellos
están entre la élite. Probablemente no existe una mejor prueba del valor de la
educación en Administración. Tener buena educación paga en los negocios, al menos
inicialmente. Pero otra cosa es cuánto contribuye la educación formal a la efectividad
de un administrador y al subsiguiente progreso de su carrera.

El profesor Lewis B. Ward, de la Escuela de Negocios de Harvard ha descubierto que


los salarios medios de los graduados del programa MBA de dicha institución se
estabilizan aproximadamente 15 años después de que entran en los negocios y, en
promedio, no se incrementa después significativamente (3), mientras que los ingresos
de algunos poseedores del título MBA continúan elevándose dramáticamente, el
desarrollo de la carrera de la mayoría de ellos se detiene justamente en el tiempo en
que los hombres destinados para la alta gerencia típicamente muestran su mayor
avance. Igualmente, significativo es el descubrimiento de que hombres que han
asistido al Advanced Management Program (AMP) de Harvard (Programa avanzado
de Administración) después de tener aproximadamente 15 años de experiencia en los
negocios, quienes - en su mayor parte - no han tenido educación formal en
administración, ganan casi un tercio más, en promedio, que hombres que poseen
grados de MBA de Harvard y otras escuelas de Administración famosas.

Por tanto, el progreso lento de la carrera en las organizaciones de los poseedores de


título de MBA, sugiere fuertemente que los hombres quienes llegan a la alta gerencia
han desarrollado una alta destreza y conocimientos que no se enseñan en los
programas de educación formal en administración y que puede que a los hombres con
educación superior les sea difícil aprender en el trabajo.

Muchas organizaciones comerciales están recortando sus presupuestos de


entrenamiento de personal administrativo justamente en un momento en que más
necesitan administradores que sean capaces de hacer cosas que los mantengan en una
posición competitiva y rentable. Pero lo que está sucediendo no es la ejecución de
una irracional reducción de costos; más bien, es un tardío reconocimiento por parte
de la alta gerencia que el entrenamiento formal en administración, no está pagando
con el mejoramiento del desempeño administrativo.

Si el actual desempeño de la economía incita a más ejecutivos jefes a insistir en que


los programas de entrenamiento en administración no dan como resultado un
mensurable mejoramiento del desempeño administrativo, esto marcará el principio
del fin de muchos programas que son patrocinados por la industria pródigamente.
Tal como lo ha observado Martin Bower: “Una chifladura de la gerencia en las
décadas pasadas ha sido el desarrollo de los administradores. Se han malgastado
enormes números de palabras y de dólares en esta actividad. Mis observaciones me
han convencido de que, fuera del desarrollo de la administración en sí misma, estos
gastos no han sido muy productivos (4).

CRITERIOS INDIGNOS DE CONFIANZA


3

La falta de correlación entre la preparación escolar y el éxito en los negocios puede


sorprender a aquellos que tienen el logro académico colocado en un pedestal. Pero ni
las calificaciones obtenidas a nivel de pregrado predicen qué tan buena ejecución va a
hacer un individuo en la administración. Después de estudiar los registros de la
carrera de cerca de 1.000 graduados de la Escuela de Negocios de Harvard, el
profesor Gordon L. Marshall concluyó que “el éxito académico y el desempeño en
los negocios tienen relativamente poca asociación el uno con el otro” (5). Al llegar a
esta conclusión, buscó sin ningún éxito encontrar alguna correlación entre las
calificaciones y medidas de desempeño tales como título, salario, y una propia
satisfacción personal con el progreso de su carrera. (Solamente en el caso de las
calificaciones en los cursos electivos se encontró una correlación significativa).

Claramente, lo que un estudiante aprende acerca de la administración en la escuela de


graduados, medido por las calificaciones que obtiene, no lo capacita para construir
una carrera exitosa en los negocios.

La preparación en la escuela de estudios de pregrado tampoco es una guía digna de


confianza para un administrador individual en potencia.

El profesor Eugene E. Jennings de la Universidad de Michigan ha dirigido una


investigación que muestra que "los caminos hacia el éxito son aptos para contener
tantos o más hombres que se graduaron y estuvieron por debajo de la tercera parte
más aplicada de su curso en la universidad, que encima (en una base per cápita)”. (6)

Muchos ejecutivos que erróneamente piensan que las calificaciones son una medida
valida del potencial de liderazgo han expresado inquietud acerca del hecho de que
cada vez menos y menos de aquellos graduados de la tercera parte más aplicada de
las universidades, más conocidas, se están embarcando en carreras relacionadas con
los negocios.

Lo que estos ejecutivos no reconocen, sin embargo, es que la habilidad académica no


asegura que un individuo podrá aprender lo que necesita conocer para construir una
carrera en campos que implican liderazgo, cambio, desarrollo, o trabajo con la gente.
La demasiada confianza en la habilidad de aprendizaje escolar indudablemente ha
hecho que las universidades líderes y las organizaciones comerciales rechacen un alto
porcentaje de aquellos que han tenido el mayor potencial de creatividad y crecimiento
en carrera no académicas.

Esta probabilidad está puesta de relieve por un estudio informal dirigido en 1958 por
W.B. Bender, decano de admisiones de la Universidad de Harvard. Primero
seleccionó los nombres de 50 graduados de Harvard en 1928 que habían sido
nominados para insignes honores debido a sus realizaciones exitosas en las carreras
que escogieron. Luego examinó las credenciales que presentaron en la universidad
de Harvard en el tiempo de su admisión. Encontró que si los estándares de admisión
usados en 1958 hubieran estado en efecto en 1928, dos tercios de estos individuos
4

habrían sido rechazados. (La proporción de quienes habrían sido rechazados bajo los
estándares actuales habría sido mayor).

Al poner en duda el buen juicio del marcado énfasis puesto en preparación escolar y
en los resultados de los tests de inteligencia, Dean Bender se preguntó ¿"sabemos
realmente lo que estamos haciendo?". (7)

No cabe la menor duda, según parece, de que las escuelas de negocios y las
organizaciones comerciales que confían en la licencia, y en las calificaciones como
medidas del potencial gerencial están utilizando criterios poco dignos de confianza.

CONSECUENCIAS DE LA CARRERA

Las nociones falsas acerca de la realización académica han conducido a un número de


compañías industriales a adoptar prácticas dé reclutamiento y desarrollo que han
agravado las tasas crecientes de fracaso entre el brillante joven personal
administrativo. El programa "Elevado riesgo, elevada remuneración" ofrecido por un
productor en gran escala de artículos eléctricos a graduados sobresalientes en la
universidad que estaban buscando un trabajo arriesgado desde el principio de su
carrera ilustra las consecuencias de los programas que suponen que la excelencia
académica es un criterio válido para utilizarlo como medida del potencial
administrativo.

Bajo el programa de esta compañía se le dio la oportunidad a los graduados


universitarios de más altas calificaciones de desempeñar trabajo administrativo con la
ayuda de supervisores que fueron especialmente seleccionados y entrenados para
determinar su desarrollo y desempeño. Se les aseguró a los graduados de la
Universidad que participaban en el programa que serían promocionados al doble de la
tasa normal, a condición de que se desempeñaran exitosamente durante sus primeros
dos años. El programa tenía grandes riesgos para aquellos que participaran ya que
quedarían cesantes, si no podían calificar para la promoción.

La Compañía emprendió este programa de elevado riesgo, elevada remuneración por


dos razones: (1) Porque sus ejecutivos creían que la habilidad demostrada por el
desempeño académico podría ser transferido al desempeño en el ambiente de los
negocios, y (2) porque deseaban proporcionar un desafío apropiado a los graduados
sobresalientes de la Universidad, particularmente debido a que muchos expertos en
administración han afirmado que "la falta de un desafío" es una causa de la alta
rotación entre los jóvenes gerentes y profesionales prometedores.

Los candidatos al programa debían tener un registro de realizaciones significativas en


actividades extracurriculares, además de una gran erudición, y poseer un interés
primario de convertirse en gerente. Los jóvenes se reclutaron de varias de las
universidades más importantes de la nación.
5

A pesar de que estaban supervisados muy de cerca por gerentes que se habían
ofrecido voluntariamente a ayudarlos en su desarrollo, al final de cinco años el 67%
se había retirado por su propia cuenta o habían sido despedidos de su trabajo porque
no se había podido desempeñar tal como se esperaba y se juzgó que no eran capaces
de completar los objetivos del programa.

Esta tasa de rotación fue considerablemente mayor que la que la compañía había
experimentado entre los graduados con registros académicos menos sobresalientes.

PROGRESO REPRIMIDO Y ROTACION

La creencia en el mito del administrador bien educado ha hecho que muchos


empleadores tengan esperanzas irreales sobre el desempeño de los graduados
universitarios y que muchos empleados con registros escolares sobresalientes
sobreestimen el valor de su educación formal. En consecuencia, individuos que
poseen grados de Administración de Negocios, especialmente aquellos con grados
elevados en Administración han encontrado sorprendente dificultad al hacer la
transición de la vida académica a la vida de los negocios. Un número creciente de
ellos no ha podido desempeñarse a la medida de sus expectativas y no han progresado
a la velocidad que ellos esperaban. El resultado final es que la rotación entre ellos ha
estado incrementándose durante dos décadas a medida que más y más de ellos han
estado cambiando de empleo en busca de un trabajo en que esperan, "hacer carrera".
Es muy revelador el hecho de que la tasa de rotación entre individuos con grados
avanzados de las escuelas de administración más importantes aparezcan entre los
mayores de la industria.

Como lo reporta el profesor Edgar H. Schein de la Escuela de Administración de


Massachusetts Instituto of Technology Sloan Program, la tasa “de fracasos entre los
hombres y mujeres con educación superior es mayor, en promedio que entre aquellos
trabajadores de overol contratados del grueso de desempleados. La tasa puede ser
mayor entre la gente salida de las escuelas más conocidas”. (8) Más de la mitad de los
graduados del programa de Master en Administración del MIT, cambian de trabajo
en los primeros tres años, Schein reporta más adelante, y “para el quinto año, el 73%
se han movido por lo menos una vez y algunos están en su tercero y cuarto trabajo”.
(9)

Registros personales de un muestreo de compañías grandes que yo he estudiado


revelaron igualmente que la rotación entre individuos poseedores de grados en Master
en Administración de escuelas bien conocidas fue más del 50% en los primeros cinco
años de empleo, una tasa de fracaso que estuvo entre las más altas de cualquier grupo
de empleados en las compañías encuestadas.

El concepto muy generalizado de que jóvenes "gerentes móviles" que se desplazan de


compañía en compañía son una generación de ejecutivos jóvenes excepcionalmente
competentes y que "la búsqueda de trabajo se ha vuelto una insignia de excelencia" es
completamente engañoso.
6

Mientras que un bajo porcentaje de aquellos que cambian de empleo son gerentes
competentes, la mayoría de los individuos que abandonan sus trabajos tienen
registros de desempeño que va de lo mediocre a lo malo. Ellos dejan su trabajo en
muchas ocasiones no porque la hierba esté más verde al otro lado del cerco, sino
porque definitivamente está seca en su lado. Su carrera no ha estado a la altura de
sus expectativas o porque sus oportunidades de promoción no han sido muy
prometedoras.

Al escuchar el progreso de la carrera de los empleados jóvenes a nivel administrativo


de una compañía operativa de la América Telephone & Telegraph Company, los
profesores David E. Berlew y Douglas T. Halle de MIT encontraron que "tienen más
probabilidades de salir de la compañía aquellos, individuos que no han podido
alcanzar el nivel de expectativa de la empresa, que aquellos que si han podido
desempeñarse perfectamente”. (10)

Yo he llegado a la misma conclusión después de estudiar el fracaso entre


administradores recientemente graduados empleados en varias compañías industriales
grandes.

La principal razón de que aquellos jóvenes cambien de empleos es que pierden el


aprecio de sus superiores por su pobre desempeño.

"Un mito, explica Schein, es que el graduado abandona su primer empleo


simplemente en busca de un salario mayor. Los datos del MIT indican que aquellos
que cambian no devengan más que aquellos que se han quedado". (11)

Encuestas hechas entre grupos que se han graduado en la Universidad de Harvard en


la Escuela de Administración de Negocios indican similarmente que aquellos que han
permanecido en su primer empleo generalmente ganan más que aquellos que cambian
de empleo.

La búsqueda del nuevo trabajo no es un camino fácil hacia los altos ingresos; en lugar
de ellos es un signo de retardo en el progreso de su carrera, a menudo debido al
desempeño mediocre o malo en el trabajo.

LO QUE DEBEN APRENDER LOS ADMINISTRADORES

Una razón de por qué los hombres con educación superior no son capaces de
construir carreras exitosas en administración, es que no aprenden en su educación
formal, lo que necesitan saber para realizar su trabajo efectivamente. En efecto, las
tareas que son más importantes para obtener resultados se dejan generalmente para
que sean aprendidas en el trabajo. En donde pocos administradores las dominan,
porque nadie les enseña a ejecutarlas.
7

Los programas de educación formal en administración típicamente enfatizan el


aprendizaje de la solución de problemas y la toma de decisiones, pero prestan poca
atención al desarrollo de habilidades requeridos para encontrar los problemas que
necesitan ser resueltos, a la planeación para la obtención de los resultados deseados, o
a llevar a cabo la operación de los planes una vez que se han hecho. El éxito en la
vida real depende de qué tan capacitada esté la persona para encontrar y explotar las
oportunidades que están a su disposición, y al mismo tiempo, descubrir y entenderse
con serios problemas potenciales antes de que se vuelvan críticos.

SOLUCION DE PROBLEMAS

La preocupación por la solución de problemas y la toma de decisiones en los


programas de educación formal en administración tiende a deformar el desarrollo de
los administradores ya que superdesarrolla su habilidad para tomar acción y hacer las
cosas. El comportamiento requerido para resolver problemas que ya han sido
descubiertos y tomar decisiones basados en hechos reunidos por otra persona es muy
diferente del requerido para realizar otras funciones de la administración.

De un lado, la solución de problemas y la toma de decisiones en el salón de clase


requiere lo que sicólogos llaman "comportamiento respuesta". Este es el tipo de
comportamiento que le permite a una persona obtener elevadas calificaciones en sus
exámenes, a pesar de que probablemente él nunca vaya a utilizar en la vida real lo
que aprendió en la Universidad.

De otro lado, el éxito y el cumplimiento en el trabajo demanda una clase de


comportamientos diferentes que los sicólogos han dado en llamar "comportamiento
operante". La búsqueda de problemas y oportunidades, la iniciación de la acción y la
continuación para obtener los resultados deseados requieren el ejercicio del
comportamiento operante, que no se mide con exámenes ni se desarrollan discutiendo
en el salón de clases lo que alguien debería hacer. El comportamiento operante se
desarrolla solamente haciendo lo que se necesita hacer.

La instrucción en la solución de problemas y la toma de decisiones a menudo


conduce a una "parálisis debido al análisis" porque a los aspirantes a gerentes se les
exige solamente explicar y defender su razonamiento y no a llevar a cabo sus
decisiones ni aún a planear realísticamente su ejecución. A menudo hay que
enfrentarse a la solución de problemas como un proceso enteramente racional,
cuando rara vez este es racional.

Tal como afirma el profesor Harry Levinson de la Escuela de Negocios de Harvard;


"la mayor dificultad que la gente tiene al resolver problemas es el hecho de que la
emoción no les permite ver y entendérselas con sus problemas objetivamente". (12)

Rara vez los administradores aprenden en los programas de educación formal a


mantenerse a una distancia sicológica apropiada de sus propios problemas de tal
manera que sus juicios no se vean empañados por sus propias emociones.
8

Los graduados en Administración, en consecuencia, sufren el peor trauma_ en los


negocios cuando descubren que las soluciones racionales a los problemas no son
suficientes, deben hacer frente también a las emociones humanas para obtener
resultados.

DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS

La falta de instrucción en la solución de problemas, aun cuando es muy importante,


no es tan significativa como la falta de enseñanza en el descubrimiento de problemas.
Tal como lo ha revelado la investigación de Norma H. McKworth del Instituto de
Contribución e Investigación de la Personalidad (Instituto of Personality Assesment
an Research) de la Universidad de California: "es vital la distinción entre el que
soluciona problemas y el que descubre problemas". (13)

MacKworth establece que el descubrimiento de problemas es más importante que la


solución de problemas y envuelve un proceso cognocitivo que es muy diferente de la
solución de problemas y mucho más complejo. Ha encontrado que los que descubren
problemas más destacados, rara vez tienen registros sobresalientes, y aquellos que
son académicamente excelentes rara vez son los descubridores de problemas más
efectivos.

La importancia de la habilidad de un gerente para encontrar problemas que necesitan


ser resueltos antes de que sea muy tarde se ilustra con la declinación inesperada en las
ganancias de un número múltiple de compañías en 1968 y 1969.

El agudo descenso de las ganancias de una de estas compañías - Liton lndustries - fue
causado, explicó su ejecutivo jefe, por las deficiencias administrativas anteriores que
surgieron de la incapacidad de aquellos responsables de prever los problemas que se
presentan al haber cambios en los productos, en los precios y métodos de hacer
negocios.

Los gerentes deben de estor capacitados no solamente para analizar los datos de los
estados financieros y de los reportes escritos, sino también deben ser capaces de
examinar el ambiente de los negocios en la búsqueda de pistas menos concretas de
que existen problemas. Deben ser capaces de "leer" el significado de los cambios en
los métodos de hacer negocios y en los acciones de los clientes y competidores que
probablemente no se manifiesta en los balances operativos por meses y aún por años.

Pero la habilidad que necesitan no puede desarrollarse simplemente analizando


problemas descubiertos por otra persona; más bien, se debe adquirir observando
directamente lo que está pasando en los negocios. Mientras que la habilidad analítica
que se necesita para resolver problemas es importante, son más cruciales para el éxito
gerencial las habilidades perceptivas que se necesitan para identificar los problemas
mucho antes que la evidencia de ellos pueda ser encontrada aún por el sistema de
información administrativa más avanzado.
9

Ya que estas habilidades perceptivas son muy difíciles de desarrollar en el salón de


clases, se están dejando en gran medida para que sean desarrolladas en el trabajo.

DESCUBRIMIENTO DE OPORTUNIDADES

Lo único que excede en importancia a la habilidad de un gerente en el


descubrimiento de problemas es su habilidad para descubrir oportunidades. Peter F.
Druker nos recuerda que los resultados en los negocios se obtienen explotando las
oportunidades, y no resolviendo problemas. Veamos cómo lo dice: "Todo lo que
podemos esperar al resolver un problema es restablecer la normalidad. En el mejor
de los casos todo lo que podemos esperar es eliminar una restricción a la capacidad
del negocio de obtener resultados. Los resultados mismos deben surgir de la
explotación de las oportunidades. "La maximización de oportunidades" es una
definición del trabajo empresarial significativa, aún mas, es una definición precisa.
Esa definición implica que es más esencial en los negocios la efectividad que la
eficiencia. La pregunta correspondiente no es como hacer las cosas bien, sino cómo
encontrar los cosas que se deben hacer bien, y concentrar los recursos y esfuerzos en
ellas ". (14)

No es raro hallar a esos gerentes que no tienen la habilidad necesaria para encontrar
aquellas oportunidades que darán los mejores resultados haciendo las cosas al revés.
Sin embargo se debe adquirir también la habilidad para descubrir los problemas a
través de la experiencia personal en el trabajo. Con esto no queremos decir que no se
puedan enseñar en los programas de educación formal en administración las técnicas
de descubrimiento de oportunidades y descubrimiento de problemas, a pesar de que
son muy escasas, pero el comportamiento requerido para usar estas técnicas
exitosamente se puede desarrollar únicamente a través de la practica en la realidad.

Un administrador no puede aprender cómo encontrar oportunidades o problemas sin


la práctica. La practica es esencial para el aprendizaje. Conferencias, discusiones de
casos, o libros solamente, son de un valor limitado para desarrollar la habilidad para
encontrar oportunidades y problemas. La práctica dirigida para encontrarlos en
situaciones reales en los negocios es el único método que desarrollará la habilidad de
un gerente para identificar las cosas que se deben hacer.

EL ESTILO DE ADMINISTRACION NATURAL

Las oportunidades no se explotan y los problemas no se resuelven hasta que alguien


toma acción y se consigue los resultados deseados. Los gerentes que son incapaces
de producir resultados efectivos en el trabajo, invariablemente son incapaces de
construir carreras exitosas. Pero no pueden aprender lo que más necesitan saber ya
sea estudiando las teorías de la administración o discutiendo en el salón de clases lo
que alguien debería hacer para obtener resultados.
10

La administración es arte altamente individualizado. El estilo que funciona bien para


un gerente en una situación particular puede no producir los resultados deseados para
otro gerente en una situación similar, o aún para el mismo gerente es una situación
diferente. No existe la mejor manera para todos los gerentes de administrar en todas
las situaciones. Por tanto, cada gerente debe descubrir por si mismo lo que funciona y
lo que no funciona para él en diferentes situaciones. El no puede volverse efectivo
simplemente adoptando las prácticas o el estilo gerencial de otra persona. Debe
desarrollar su propio estilo natural y seguir las prácticas que son consistentes con su
propia personalidad.

Lo que todos los gerentes deben aprender es que para obtener éxitos deben
administrar de una manera que sea consistente con sus propias personalidades.

Cuando un gerente "se comporta de un modo que no concuerda con su personalidad",


como lo ha demostrado la investigación de Rensis Likert, "su comportamiento es
propenso a comunicar a sus subordinados algo muy diferente a lo que él se proponía.
Sus subordinados generalmente observan tal comportamiento con sospecha y
desconfianza". (15)

Los gerentes que adoptan estilos artificiales o siguen prácticas que no son
consistentes con sus propias personalidades están sujetos no solo a no inspirar
confianza sino a ser ineficientes. Son aquellos individuos que despliegan "la mayor
individualidad en el comportamiento administrativo a quienes en general "se les
juzgó como los mejores administradores", como los muestran los estudios de Edwin
E. Chiselli sobre talento gerencial. (16)

A los administradores rara vez se les enseña a administrar de forma que sean
consistentes con sus propios personalidades. En muchos programas de educación
formal y entrenamiento, se les enseña que deben seguir un conjunto de prácticas
prescritas y adoptar un estilo ya sea “consultivo” o "participativo" para conseguir la
"mayor productividad, los más bajos costos y la mejor ejecución". (17)

La efectividad de los gerentes cuyas personalidades no se ajustan a estos estilos a


menudo interrumpe su progreso. Aquellos que adoptan típicamente estilos
artificiales son vistos como gerentes imitadores que les falta individualidad y estilo
natural propio.

Los gerentes que han aprendido con la instrucción de la solución de casos aprenden
que no existe la mejor manera de gerenciar y que no existe ningún estilo gerencial
que sea infalible. Pero a diferencia de los estudiantes de medicina, los estudiantes de
administración rara vez están expuestos a "gente real" o a casos en "vivo" en
programas dirigidos ya sea en las universidades o en la industria.

Ellos estudian casos históricos escritos que describen los problemas y oportunidades
descubiertas por otra persona, los discuten pero no hacen más. Lo que aprenden de
supervisión de personal es en gran medida de segunda mano. Su conocimiento se
11

deriva de la discusión de lo que alguien más haría con respecto a los problemas de la
"gente del papel" cuyas reacciones emocionales, motivos y comportamiento han sido
descritas por los que han observado y asesorado a gerentes, pero quienes
generalmente, nunca han asumido la responsabilidad de obtener resultados en una
organización comercial.

Ya que su entrenamiento formal no incluye la torna de acción y la aceptación de


responsabilidades con sus consecuencias, no descubren por sí mismos qué funciona y
qué no funciona en la práctica, ni desarrolla un estilo administrativo natural que sea
consistente con sus propias personalidades.

Los gerentes no pueden descubrir cuáles prácticas son efectivas para ellos hasta que
están en una posición de decidir por sí mismos lo que se debe hacer en una situación
específica, y asumir la responsabilidad de que se haga y las consecuencias de sus
acciones.

Elton Mayo, cuyo pensamiento ha tenido un profundo impacto en lo que se les


enseña a los administradores pero no en cómo se les enseña, observó hace un cuarto
de siglo que los estudios de las ciencias sociales no desarrollan ninguna "habilidad
que sea directamente útil en las situaciones humanas”. (18)

Agregó que no creía que se podría desarrollar una habilidad útil hasta que una
persona asumiera "la responsabilidad por lo que suceda en situaciones humanas en
particular" individual o por grupos. Un buen jugador de bridge simplemente no
conduce discusiones post mortem del juego; asume la responsabilidad de jugarlo.
(19)

La experiencia es la clave de la habilidad del practicante. Y hasta que un gerente no


aprenda de su propia experiencia directamente en el trabajo cómo tomar la acción y
cómo obtener la cooperación espontánea de otros para alcanzar los resultados
deseados, no tiene la posibilidad de avanzar mucho hacia arriba en la escala
administrativa.

CARACTERISTICAS NECESARIAS

Aún cuando no hay líderes naturales de nacimiento, relativamente pocos individuos


se convierten en gerentes o ejecutivos efectivos. La mayoría, en efecto, no son
capaces ni siquiera de aprender de su propia experiencia lo que necesitan saber para
mejorar a otra gente exitosamente. ¿Cuáles son, entonces, las características de los
individuos que aprenden a administrar efectivamente?

La respuesta a esta pregunta consta de tres ingredientes:


1. La necesidad de gerenciar
2. La necesidad de poder y
3. La capacidad de entender sentimientos de otros. En esta sección de artículo se
discutirá cada una de estas características con algún detalle.
12

LA NECESIDAD DE GERENCIAR

Esta primera parte de la respuesta a la pregunta es engañosamente simple solamente


aquellos que tiene un deseo profundo de influenciar el desempeño de otros y que
obtienen una auténtica satisfacción al hacerlo pueden aprender a gerenciar
efectivamente. Nadie seria capaz de aprender cómo, a menos que realmente desee
asumir la responsabilidad de la productividad de otros, y gozar al perfeccionarlos y
estimularlos a obtener mejores resultados.

Muchos individuos que aspiran a posiciones de alto nivel gerencial no están


motivados a administrar. Están motivados a ganar buenos salarios y alcanzar una
elevada posición, pero sus motivaciones no son las de obtener resultados a través de
otros. Esperan obtener gran satisfacción del ingreso y del prestigio asociados con las
posiciones ejecutivas en empresas importantes pero no esperan obtener mucho
satisfacción de los logros de sus subordinados. A pesar de que sus aspiraciones son
de alto vuelo, sus motivaciones de supervisar otra gente son de poco vuelo.

Una razón mayor de por qué los individuos ambiciosos y de educación superior no
aprenden cómo hacer que su carrera administrativo progrese es que les falta "el deseo
de gerenciar". Se puede encontrar "la manera de gerenciar" generalmente, como
Marvin Bower ha observado, si existe "el deseo de gerenciar". Pero si a una persona
le falta la voluntad, "no le dedicará el tiempo, la energía y el pensamiento requeridos
para encontrar la manera de gerenciar". (20)

Nadie es capaz de sostener por largo tiempo el esfuerzo requerido para conseguir una
alta productividad de otros a menos que tenga una necesidad sicológica muy fuerte de
influenciar el desempeño de ellos. La necesidad de gerenciar es un factor crucial, por
lo tanto, para determinar si una persona aprenderá y aplicará en la práctica lo que es
necesario para obtener resultados efectivos en el trabajo.

Las calificaciones altas en la universidad y el desempeño sobresaliente como


contador, economista, ingeniero o vendedor, revela qué tan capaz es una persona y
que tan dispuesta está a ejecutar tareas que le han sido asignadas; pero un registro
sobresaliente como ejecutante individual no indica si la persona es capaz y está
dispuesta o hacer que otra gente tenga éxito en las mismas tareas.

A menudo escolares notables son pésimos profesores, excelentes ingenieros


frecuentemente son incapaces de supervisar el trabajo de otros ingenieros y no es raro
encontrar vendedores magníficos que son inefectivos como gerentes de ventas. Por
cierto que individuos que son notables como realizadores individuales
frecuentemente se vuelven gerentes del estilo "hágalo usted mismo". Aunque son
capaces y tienen la voluntad de hacer el trabajo por si solos, les falta motivación y
temperamento para lograr que otros lo hagan. Pueden ser excelentes como ejecutantes
individuales y pueden tener excelentes registros como gerentes de primera línea.
Pero rara vez avanzan hacia arriba en la jerarquía de la organización, no importa
13

cuánto se esfuercen; no se pueden abrir paso debido al mediocre o pésimo desempeño


de gran número de sus subordinados.

Las Universidades y las organizaciones comerciales que seleccionan candidatos


administrativos sobre la base de sus registros como ejecutantes individuales a
menudo escogen los individuos que no son los indicados para convertirse en gerentes.
Estos individuos obtienen satisfacción del éxito obtenido por su propia actuación,
pero a menos que sean capaces de mejorar la productividad de otra gente, no tienen la
posibilidad de convertirse en gerentes exitosos. Menos y menos hombres que poseen
títulos superiores en administración desean asumir la responsabilidad de obtener
resultados a través de otros. Más y más de ellos se sienten atraídos por trabajos que
les permita actuar en el papel diferente del experto consultor o especialistas, un papel
descrito por John W. Gardner como uno que está siendo preferido cada vez más por
los graduados de la Universidad. (21)

Esta preferencia se ilustra por el hecho de que a pesar de que el objetivo primordial
de la Escuela de Negocios de Harvard es la formación de Gerentes, menos de un
tercio de los graduados de la institución actualmente tienen trabajos de Gerentes de
primera línea. Dos tercios de ellos empiezan sus carreras en posiciones de Staff o en
posiciones especializadas no gerenciales. En el período trienal de 1967, 1968 y 1969,
aproximadamente 10% de los graduados de la escuela de negocios de Harvard
entraron a trabajar con firmas de consultarías en la división de servicio administrativo
de firmas de contaduría pública. Una década antes, en el período de 1957 y 1959,
solamente el 3% se volvieron consultores.

Tal como Charlie Brown (Carlitos) proféticamente observó en una tira cómica de su
serie, en la cual él está en el montículo del pitcher (lanzador) rodeado de los
jugadores de su equipo, que le están diciendo qué debe hacer en un momento crítico
de un partido de Béisbol: "El mundo está lleno de gente que está ansiosa de actuar en
carácter de asesor". Las instituciones educativas están sacando promociones de
académicos, científicos y expertos, que están ansiosos de actuar como consultores,
pero están produciendo pocos hombres con deseos de dirigir o asumir la
responsabilidad por el desempeño de otros.

La mayoría de los graduados en Administración prefieren posiciones de Staff en la


oficina principal a posiciones de línea en el campo de producción. Más y más de
ellos quieren trabajos que les permita usar su habilidad analítica en lugar de su
habilidad supervisora. Cada vez menos y menos desean hacer el sacrificio requerido
para aprender a gerenciar empezando desde abajo; cada vez desean llegar a la cabeza
de la administración desde posiciones donde observen, analicen y asesoren, pero que
no tenga responsabilidad personal por los resultados. Sus aspiraciones son altas, pero
su necesidad de asumir la responsabilidad de la productividad de otra gente es bajo.

La tendencia de la gente a tener grados superiores en administración para ocupar


trabajos de Staff y permanecer en estas posiciones por mucho tiempo les impide
desarrollar la habilidad de supervisores que necesitan para progresar en sus propias
14

compañías. Los individuos que no ganan experiencia directa como gerentes de línea
en los primeros años de sus carreras generalmente no adquieren las capacidades que
necesitan para gerenciar a otros gerentes y para sostener su progreso hacia arriba
cuando ya están en su edad madura.

Jennings (22) descubrió que "un individuo que desempeña tareas no gerenciales
durante cinco años o más, tiene poca probabilidad de volverse un empleado de salario
elevado. Los salarios elevados se pagan a quienes gerencien gerentes". Esto bien
puede explicar en parte por qué los salarios promedios de la Escuela de Negocios de
Harvard se detienen justamente en el momento en que se espera que se eleven para
colocarse en los rangos de la alta gerencia.

LA NECESIDAD DE PODER

Los sicólogos alguna vez creyeron que lo que motivaba a los hombres a esforzarse
para alcanzar posiciones a alto nivel administrativo era la "necesidad de logro". Pero
ahora creen que es la "necesidad de poder" la segunda parte de la respuesta a la
pregunta: ¿Cuáles son las características de los individuos que aprenden a administrar
efectivamente?

Un estudio del progreso de la carrera de los miembros de los clases de 1954 y 1955
de la Escuela de Graduados de Administración Industrial del Carnegie Instituto of
Technology mostró que la necesidad de logro no predecía nada acerca del progreso
subsiguiente en la administración. (23)

Tal como lo observó recientemente el profesor de Harvard, David C. McClelland


quien ha sido el responsable de la mayor parte de la investigación sobre la motivación
hacia el logro.

"Está bien claro que una gran necesidad de logro no equipa a un hombre para
entenderse efectivamente con el manejo de las relaciones humanos....."ya que los
gerentes principalmente se ocupan de influir en otros, parece obvio que se deban
caracterizar por una gran necesidad de poder y que estudiando las motivaciones de
poder seamos capaces de aprender algo acerca de la manera como trabajan los líderes
administrativos efectivos. (24)

Se puede contar con que los buscadores de poder se esfuercen por alcanzar posiciones
donde puedan ejercer autoridad sobre gran cantidad de gente. Los ejecutores
individuales que carecen de esta cualidad no actúan de esta manera lo cual les
dificulta subir en la escalera administrativo. Ellos por lo general trabajan sobre las
políticas de la compañía y dedican sus energías a otros tipos de actividades que les
satisfacen más. Pero el deseo de una persona de prestigio y alto ingreso se debe
reforzar con la satisfacción que él obtiene o desea obtener de ejercer el poder y la
autoridad en una oficina importante para permanecer en la contienda competitiva con
el objeto de alcanzar y retener posiciones a alto nivel en la administración.
15

La batalla competitiva para avanzar dentro de una organización, como lo afirma


Levinson es muy parecido a jugar el juego "Rey de la montaña". (25) A menos que
una persona goce jugando el juego, se puede cansar y abandonar la pelea para
controlar la cima de la montaña. El juego del poder es parte de la gerencia y lo
juegan mejor aquellos que le sacan más gusto. El anhelo de poder que lleva a los
hombres a lo más alto, también cuenta para su tendencia a utilizar métodos
autoritarios en lugar de métodos consultivos o participativos. No es realista esperar
otro comportamiento.

No se debe esperar que aquellos individuos que se esfuerzan en ganar y retener


posiciones de poder sean permisivos, particularmente si se desafía su autoridad.

Debido a que su satisfacción proviene del ejercicio de la autoridad, no es muy


probable que la compartan mucho tiempo con los gerentes de nivel más bajo quienes
más tarde los reemplazarán, a pesar de la mayoría de los ejecutivos a alto nivel traten
diligentemente de evitar la apariencia de ser autoritarios.

Es igualmente natural que los gerentes ambiciosos de más bajo nivel que tengan una
gran necesidad de poder crean que se lograrían mejores resultados sí la alta gerencia
compartiera más la autoridad con ellos, a pesar de que ellos a su vez no quieran
compartir mucho con sus subordinados.

Uno de los actos menos racionales de las organizaciones comerciales es la de


contratar gerentes que tengan una gran necesidad de ejercer autoridad y luego
enseñarles que los métodos autoritarios son errados y que deberían ser consultivos o
participativos. Es un serio error enseñarles a los gerentes que deberían adoptar estilos
que son artificiales e inconsistentes con sus personalidades individuales. Esto es
precisamente lo que están haciendo un gran número de organizaciones y explica en
parte por qué no son efectivos sus programas de desarrollo de la administración.

Lo que se les debería enseñar a los aspirantes a gerentes es cómo ejercer su autoridad
de una manera que sea apropiada a las características de la situación y la gente
implicada. Por sobre todo, deben aprender que la verdadera fuente de su poder es su
propio conocimiento y habilidad y la fuerza de su propia personalidad, no la
autoridad que les confiere su posición. Deben saber que la demasiada confianza en la
tradicional autoridad de sus posiciones oficiales puede ser fatal para sus aspiraciones
profesionales, ya que la efectividad, de esta clase de autoridad está declinando en
todos partes - en el hogar, en la iglesia, y en el estado lo mismo que en los negocios -.
Para ser efectivos, los gerentes deben poseer la autoridad que viene con el
conocimiento y ser capaces de ejercer el poder carismático que se deriva de sus
propias personalidades.

Cuando les falte el conocimiento o la habilidad requerida para realizar el trabajo,


necesitan saber cómo compartir su autoridad tradicional con aquellos que sepan cómo
debe hacerse para obtener resultados. Cuando le falta el carisma que se necesita para
conseguir la cooperación espontánea de aquellos de quienes dependen para obtener
16

resultados deben ser capaces de compartir su autoridad tradicional con los líderes
informales del grupo si es que existen.

Pero cuando sepan lo que se debe hacer y tengan la habilidad y la personalidad para
lograr que se haga, deben ejercer su autoridad tradicional de cualquier manera que
sea necesario para lograr los resultados que desean ya que un líder no puede evitar el
ejercicio de la autoridad. Debe no obstante entender la naturaleza limitaciones de ella
y ser capaz de usarla de una manera apropiada.

Es de igual importancia saber que debe evitar tratar de ejercer la autoridad que él en
efecto no posea.

LA CAPACIDAD PARA ENTENDER SENTIMIENTOS DE OTROS

Mark Van Doren observó que un hombre educado es aquel que es capaz de usar el
intelecto con que nació: el intelecto y "cualquier otra cosa que sea importante" está la
tercera característica necesaria para manejar a otra gente exitosamente: la capacidad
de entendimiento de las reacciones emocionales que ocurren inevitablemente cuando
la gente trabaja junta en una organización.

Muchos que tienen una inteligencia abstracta más que suficiente para aprender los
métodos y técnicas de administración fallan porque su afinidad con otra gente es casi
enteramente intelectual o cognocitiva. Pueden tener "afinidad intelectual" pero
pueden ser incapaces de sentir o identificar los sentimientos no manifiestos
verbalmente que influencian fuertemente el comportamiento humano. (27) Son
ciegos a las emociones, así como muchos son ciegos a los colores. Tales individuos
carecen de lo que Norman L. Paul describe como: "afinidad afectiva". (28) y ya que
no pueden reconocer los sentimientos emocionales no expresados, son incapaces de
aprender de su propia experiencia cómo entenderse con las reacciones emocionales
que son cruciales para ganar el deseo de cooperación de otra gente.

Muchos individuos que poseen grados avanzados en Administración son ciegos a las
emociones. Como la ha descubierto Schein a menudo se "atascan en el código de la
racionalidad" y en consecuencia "sufren un rudo Shock" en sus primeros trabajo.
(29). Después de entrevistar docenas de recién graduados en la Escuela Sloan de
Administración en MIT, Schein reportó que "ellos hablan como hombres lógicos que
han ido a parar a una celda de almas irracionales" y agregó: "En un nivel emocional,
los ex-estudiantes se sienten ofendidos por las emociones humanas que hacen que una
compañía sea falta de pulcritud... (pocos) pueden aceptar sin pena la realidad del
lado humano de una organización".

Muchos desean alejarlo, en lugar de trabajar dentro y alrededor de ella... Si ocurre


que un graduado tiene la capacidad de aceptar, probablemente de amar la
organización humana, este talento parece estar directamente relacionado con su
potencial como gerente o ejecutivo ". (30)
17

Un punto discutible es si se les puede enseñar a los gerentes en el salón de clases


cómo entender las relaciones humanas. Hay pocas razones para creer que lo que se
enseña ahora en clases de sicología, seminarios de relaciones humanos y programas
de entrenamiento en sensibilidad sean de mucha ayuda para aquellos individuos que
están "atascados en el código de la racionalidad" y quienes carecen de "afinidad
afectiva".

Una investigación objetiva ha mostrado que los esfuerzos, para sensibilizar a los
supervisores hacia los sentimientos de otros no solamente han fallado en mejorar su
desempeño sino que en algunos casos han vuelto la situación peor que antes. (31)
Los supervisores que son incapaces de "armonizar" con los sentimientos
emocionales surgidos en el trabajo no son capaces de mejorar su habilidad para
congeniar con otros en el salón de clases. (32)

En efecto, las discusiones llevadas a cabo en el salón de clases acerca de lo que otra
gente debería hacer para hacer frente a las situaciones emocionales bien pueden
inhibir en lugar de estimular el desarrollo de la habilidad de los gerentes para hacer
frente a las reacciones emocionales que experimentan en el trabajo.

CONCLUSION

Muchos hombres muy inteligentes y ambiciosos, no están aprendiendo de su


educación formal ni tampoco de su propia experiencia lo que más necesitan saber
para construir carreras exitosas en administración.

Su falta está ocasionada en parte por el hecho de que muchas tareas cruciales de la
administración no son enseñadas en los programas educativos de administración sino
que se dejan para que sean aprendidas en el trabajo, donde pocos gerentes las
conocen a fondo porque nadie se las ha enseñado. También está ocasionada en parte,
porque lo que se recibe en el salón de clases es una mala educación que inhibe su
habilidad para aprender de su propia experiencia. Comúnmente, ellos aprenden
teorías de administración que no se pueden aplicar con buen éxito en la práctica, una
limitación que muchos de ellos descubren solamente a través de la experiencia directa
de convertirse en un ejecutivo de línea y enfrentarse personalmente a los problemas
implicados. Algunos se confunden por el ejercicio de la autoridad porque se le ha
enseñado solamente la autoridad tradicional que un gerente deriva de su posición
oficial, un tipo de autoridad que está perdiendo efectividad en todas partes.

Muchos se inoculan una vacuna antiliderazgo que los llena de un sentimiento


negativo con respecto a los líderes autoritarios, a pesar que un líder no puede evitar el
ejercicio de la autoridad más de lo que puede evitar la responsabilidad por lo que
suceda a su organización.

Ya que estos hombres con educación superior no aprenden a ejercer la autoridad


derivada de su propio conocimiento y habilidad o del carisma de sus propias
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personalidades, más y más de ellos evitan la responsabilidad por la productividad de


otros al tomar trabajos que les permite actuar en el papel diferente del consultor.

Otros rebajan su efectividad al adoptar estilos administrativos artificiales que no son


consistentes con sus propias personalidades pero les da la apariencia de ser
"consultivos" o "participativos", una imagen que ellos creen es útil para su avance en
la pirámide administrativa.

Algunos gerentes que poseen la inteligencia requerida para aprender lo que necesitan
saber, fallan porque les falta "cualquier otra cosa que sea importante, especialmente
la "afinidad afectiva" y la necesidad de desarrollar y estimular la productividad de
otra gente. Pero la razón principal de por qué muchos individuos con educación
superior no se forjan carreras administrativas exitosas es que son incapaces de
aprender de su propia experiencia directa lo que necesitan saber para ganarse la
cooperación espontánea de otra gente. Ya que no han aprendido a observar
directamente su ambiente o a obtener un proceso de realimentación de sus propias
acciones, están pobremente preparados para aprender y crecer a medida que ganan
experiencia.

Alfred North Whithead observó que "el secreto de la mediocridad del mundo
ilustrado es su falta de originalidad". (31) Hasta que no se les enseñe a los
participantes, a gerentes, directamente de su propia experiencia, la educación
administrativa formal permanecerá falta de originalidad y esta falta es la verdadera
razón de por qué el administrador bien educado es un mito.
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NOTAS BIBLIOGRAFICAS

1. Tomado de: Harvard Business Review: Enero-Febrero 1971. P. 79-89.


Traducción: Carlos A. Suárez H.

2. MBA significa Master of Business Administration, o sea Master en


Administración de Negocios (N. del T.)

3. Lewis B. Ward, Analysis of 1969 Alumi Questionnarie Returns, un reporte de la


facultad, inédito, Harvard Business School, 1970.

4. Marvin Bower, The Will to Manage (New York, McGraw Hill Book Company,
Inc, 1966) P.171

5. Gordon L. Marshall, "Predicting Executive Achievement". Tesis doctoral no


publicada, Harvard Business School, Junio 1964.

6. Eugene E. Jennings, The Mobile Manager (Ann Arbor, Bureau of Industrial


Relations, University of Michigan, Graduate School of Business Administration,
1966) p-21.

7. Citado por Anthony G. Athos y Lewis B. Ward en "Corporations and College


Recowting: A study of Perceptions"(Estudio inédito en preparación por la
División de Investigaciones de la Escuela de Negocios de Harvard). p-14.

8. Edgar H. Schein, How Graduates Scare Bosses, "Careers Today," volumen 1 p-


95.

9. Ibid. p-90.

10. David E. Berlew y Douglas T. Hall, "The Management of tensión in


Organization: Some Preliminary Findings "Industrial Management Review"1964,
-p.36 Otoño

11. Schein, Op. Cit. p-90

12. Harry Levinson, Executive Stress (New York, Harper & Row, Publishers, 1970)
P. 109 - 110.

13. NormanH. MacKworth, "Originality", en The Discovery of Talent, editado por


Dael Wolfle (Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1969) p-242.

14. Peter F. Drucker, Managing for Results. (New York, Harper & Row Publisher,
1964) p-5.
20

15. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York McGraw Hill Book
Company, Inc. 1969) p-90.

16. Edwin E. Ghiselli, "Managerial Talent en Wolfle", op. cit. p-236.

17. Rensis Likert, The Human Organization (New York, McGraw Hill Book
Company, lnc. 1967 ) p-11.

18. Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Boston División
of Research, Harvard Business School, 1945 ) p-19.

19. Ibid. p-32

20. Bower, op. Cit. p-6.

21. John W. Gardner, "The Anti-leaderchip Vaccine” 1965, Annual Report, Carnegie
Corporation of New York.

22. Jennings, op. Cit. p-15.

23. William R. Dill, "GSIA Alumi Their Progress and Their Goals", Carnegie
Institute of Technology, 1961, p-9.

24. David C. McClelland, "The two faces of Power", manuscrito publicado Harvard
University, sept. 15. 1968, p. 2.

25. Harry Levinson, "On Becoming a Middle - Aged Manager”, HBR, julio – agosto,
1969, p-53.

26. Mark Van Doren, "Liberal Education," Boston, Beacon Press, 1967, p-l 3.

27. Norma L. Paut, "Theuse of Empathy in the Resolution of Grief" Perpectives in


Biology_and Medicine, Otoño 1967 (The University of Chicago Press). p-155.

28. Ibid, P-155.

29. Shein, op. Cit. p-92.

30. Ibid, p-90.

31. Véase E. S. Fleishmann. E. F. Harris y H.E. Burt. Leadership and Supervision in


Industry: An evaluation of a Supervisory Training - Program Monografía No. 23
(Colombus, Ohio, Bureau of Education Research, The Ohio State University /55).

32. Paul, op, Cit. p-156 - 157.


21

33. Alfred North Whitehead, Aims of Education an Essays (New York, The
MacMillan Company, 1929), p. 79.