Réussir

processus
l'opproche

,ltillilltililililtlil[ilUtl
L'auteur
S t é p h a n eM a t h i e u ,i n g é n i e u rc h i m i s t ed e f o r m a t i o na,
é t é , d u r a n tt r o j s a n s , c o n s u l t a net n o r g a n i s a t i ocnh e z
MichelPérigordInstitut. En L995,iL rejointAfnoren tant Sommaire
q u e r e s p o n s a b Ldee l a C o m m i s s i o d ne n o r m a | . i s a t j o n
Q u a t j t ée t M a n a g e m eennt c h a r g ed e d é f i n i rL e sp o s i t i o n s
trançaises sur LesnormesIS0 9000,version2000.
I Cnncentq
et définitinns
Auteurd'un ouvrageà succès,Anticiperles nornes IS0
9000, version2000, pubtiê en 1999 et réédité en 200?, PréaLabtes processus
à lapproche 1.1.
sousLetitre Comprendre lesnormesIS0 9000 version2000
p a rA f n o i i I e s t ,d e p u i ss e p t e m b r2e0 0 0 ,d é L é g uréé g i o n a L Identification desprocessus
et cartographie ...... I]
dAfnor pour [e Sud-0uestde [a Franceet piLotedes
actionscoLlectjves autour de l'approche processus ou du desprocessus
Description 25
m a n a g e m einntt é g r ép. a re x e m p L e .
0rganisation de pilotage
et modes desprocessus 3 3

7 M e s u r ea,n a l y s e t a m é L i o r a t i d
oen sp r o c e s s u. .s. . 37

8 Conclusion ] I

9 B i b l i o q r a p h. i.e. . . . . . . . . . . 53

. AFNOR.
2003
i5BN:2-12-505060-9
T0utereproductjon
0u représentation ou patre..e,
intégraie :a. q,elque
nrnredé n re ap qnit dc< n:np< nr hlipp< rl:n< ê nrê.* _
-. o!c
r s t j l t i c j t ee t c o n s t j t u e- r e : i - : , e f a ç o n .
s a n sI ' a u t o r i s a t j odne l ' é d j t e u e
S e u l e s o n t a u t o r i s é e sd ,' u n ep a t , l e sr e p r o d u c t i o ns st r i c t e n Ê n.te s e n / e e s
à l ' u s a g ep r i v éd u c o p i s t ee t n o n d e s t j n é eàs u n e u t i l i s a t j c nc c i i È . : r , ee t ,
a la i l t r c n e d lcq en:lv<p< trr .ô rrfê< rit:rinn< i <rifiÀo< .c o d(tg tr
/-
s c i e n t i f i q u eo u d ' j n f o r m a t i c nd e l ' æ u v , e d a n s l a q u e l l ee l l e s s o n t
i n c o r p o r é e(sL o i d u 1 j u i l t e t 1 9 9 2 - a r ï . t 1 . 2 2 - 4e t L 1 2 2 - 5 ,e t C o d e
P é n aal t . 4 2 5 ) .

A F N 0 R- 1 1 , a v e n u eF r a n c i sd e P r e s s e n s é
9 3 5 7 1 S a i n tD e n i sL a P t a i n eC e d e x- T é t .: 0 1 4 1 6 2 8 0 0 0
 7
Concepts
et définitions

1.1 Unevisiontransversate
Faceà lévoLutjonde lenvironnement économique, carac-
t é r i s ép a r:
- un durcissement du marché(concurrence, exigences
d e sc U e n t sm, o n d i a [ i s a t j o[ n
i b, é r a l i s a t i o n . . . ) ,
- une accéLération des changements (besoinsévolutifs
d e sc L i e n t sr é, g t e m e n t a t i o n s . . . ) ,
- un accroissement des comptexités, tant internes(nou-
veltestechnotogies de ['information, nouveauxproduits,
nouveauxmétiers,nouvellescompétences) qu'externes
/^-+^--;-l- -^-^LÂ n:rfipc. jntÉrpqq6oc \
\ v q r L t r r o rr o D , i l t d t L t t r , T _ , _ , _ _ , , , - - ,
lesentreprisesdojvent,poursurvivre,accroître
[eurcompé-
titivité,renforcer
leurflexibifité
et améfiorer
leursrésultats.
[approcheprocessus préconisée
par [a version2000des
normesde la sérieIS0 9000constitueuneréponsepour
engager
cettedémarche.
Cetteapproche pasun effetde mode,
n'estcertajnement
maiscorrespond à un fonctionnement qui
de L'entreprise
s'avèreindispensabtepourse majntenir
dansce contexte
d'incertitudes.
En effet, [e management par [es processus
consisteà
adopterune visjontransversate par un
de ['entreprise
enchaînement et un piLotage
coordonnés desdifférentes
actjvjtés de valeurpourLectientet Lesautres
créatrices
^^4:^.:^t -^--^^^
Cettevisionse démarque desorganisations traditionnelles
dites < verticaLes >, caLquéessur [es organigrammes
d'entreprise, souventantinomiques avec [a recherchede
créationde vateur pour Le cLjentet avec La responsa-
bj[jsatjon des divers acteurs. Ces organisationsont
s o u v e n t m o n t r é L e u r sL i m i t e sd a n s L e u r c a p a c ; t éd e
progression (c/. tableau1). Figure1. Approchetransversale.

Tableau1. Méfaitsde I'organisation

traditionnelle Leregroupement de djfférentes
spéciatités
et compétences
dite" verticale,,. au seind'un mêmeprocessus permetde se focaLjser
sur |,e
cLientet de satisfajredu premiercoup,voire d'anticipeç
Commentaires
L'ensembLe des attentesque ce dernierexprimeen amont
Ciorsonnement L organrsationparfonctions vedtcâlescréeun elfel
" gurchet" ou le c ient.tantinternequ exleme.
(cf. Figure2).
est oerdude vue.
D rectron
| â rlêfêncÊ.lp -crrtn..oc ronere bon rorofe
Je lrocedrres et de rotes oe setu ces qu sont
des f rernsà la flex b lité.
Drrecton Directron
Les nterfaces.peu ou pasgérées,multiplient commercrale l e c n n ruqe
leserreurs.lesgaspillages
el lescircuitsde
Ate er
L épanouissement et e potentiei
de créativité
et d lnrhat
ve des acteurssontarnoindris
par
desconfrtssansfin.

[approcheprocessus ignoreles frontjèresinternesLiéesà

['organisation
hiérarchique
: eLLepermetdonc aq,xmana-
gers,pour Lapremièrefois, de considérer Figure2. Exempled'approchetransversale.
Leurentreprise
danssa totatité,au-deiàdu morcellement des direcuons,
desjntjtutésdesfonctions,desmétjersou desproduits.
1.2 Intérêts et bénéficesde l'approcheprocessus
[approcheprocessus vrseà adapterLesdjfférentes entités [organisme qui déptoieune approche processusa pour
de lentreprisepour former une sériede chaînesd'actj- finatité:
vités, homogèneset maîtrisabLes, regroupéesen fonction - de répondre auxbesoins et auxattentesdesctients,
de Leurscontributionsaux différentsflux de créationde
en Lesplaçantau cæurdu fonctionnement de lentre-
valeurpourLectient(cf, figure1).
prise,
Cesvateurspour [e cLjentcouvrent|'esproduitset Les - de donnerun sensau travaiL des personnespour
services
associés,maisaussiLesinformations,
Lesconnars- améUorer L'efficacité
et l'efficience
desDrocessussur
sances,Lesretoursd'expériences,
etc. iLsagissent,
Lesquels
- de déterminerLeursmissionset contributionsdans t,lote2. Lesprocessus sont généraLement
d'un organisme
lobtentionde Lasatisfaction
desclients, oLanifiés et mis en æuvredonsdesconditions moîtisées
- d'optimiser
l'obtentionde résuLtats. ofind'oppofterunevaLeur ajoutée.
[approcheprocessuspermet des gains significatifsen 3. LorsqueLaconformitédu produitrésuLtant
ne peut
"lote
termede performances desproduits,de déLajs
et de coûts,
être immédiatement ou économiquement véifiée,Lepro-
parcequ'e[[eest fondéesur : cessus estsouvent qualifié
de< procédé
spéciaL>.
- Laprioritédonnéeà LavaLeurajoutée, Lesmots-clésde cette définitionsont ( activités
) et
Ladétectionet la correction
desdysfonctionnements, ( Iranslormer
>.
.. Ia orévention
deserreurs, tlactjvitéconcernetout ce que L'onpeutdécrirepar un
I utilisationoptimaLe
desressources. rerbedans[a vie de l'entreprise
: tourner,
fraiser,
assem-
U a p p r o c hper o c e s s uvsj s ee n f i n u n e d y n a m i q ude' a m é L i o - négocier
oLer, quaLifier
un contrat, préparer
un fournisseur,
rationpei'manente, et de ce fajt : rn budget, émettredesfactures...
les améUoratjons
résultant des changementssont ,ineactivitéestunesuccession
detâches
étémentaires
:
mesurables
et mesurées, - accompLies parunindividu
ou ungroupe
d'jndividus,
- |"a maîtrise des interfacesest amétioréepar u n e - f:i<:nf (matérietS, jnfOrmatjOnS.
ennol à do< ro55991'695
meitleure: moyens
financiers),
- compréhensionet priseen comptedesbesojns et - nermettantd'ohtenir avecvateuraiorrtép
un résuttat
descontraintes
dechacun,
(unepiècefraisée,
une quatification
defournisseutun
- communicationentreentités(unjtés,départements, budget,unefacture...), un produitdestiné
c'est-à-djre
services...)
d'unmêmesite,ou entredjfférentssites
1 ^ Ê ^ 4 ^ - - - + : .
à unctient.
d p p a n e n a naru-n -m e m eo r g a n t s m e ,
- définitiondes cjrcuitsd'informatjons Transformer,
correspond à lévoLutjon
de ['é|'ément
d'entrée
et de prisesde
décisions. versl'élément n'ade sensquesi
de sortje.CetteévoLutjon
ellecréeunevaleurajoutée.

1.3 Définition d'un processus

1.4 Définition de l'approcheprocessus
La normeinternationate IS0 9000 (2000)Systèmes de
monogement de LaquoLité- Pnncipes essentielset voca- DansLavers'ion2000desnormes de LasérieIS0 9000.
définitainsiun processus
bulaire, : processus
L'approche reposesur:
EnsembLed'activités 6u irlSErsctives
corrélées oui tronsforme - ['identification
méthodique desprocessusde forganis-
desélémentsd'entréeer eiene.isiÉ il':ri. 'interactions,
meet de Leurs
Note 1. Lesélene.tt r1".'i: :..' : .:-:-,: sa.t qëné- - Leurmanagement (définition pitotage,
d'objectifs, ana-
rolementles ëLéne--s :. ' : r ], ": . . as_:-r.
lLvy<JpL o
L fL rum
, , é, 1l i,n, vr e f i n n \
,rr"\

9 i l
\:-rt_.,,
1.5 NormeIS09001(2000)et approche des processus de façon réfLéchje,
sérieuse,approfondie,
processus p e r snon a us e e . . .

[approcheprocessus constitue['unedes modificatjons F^^rtlÀ ^liâht /< rl

majeuresintrodujtesdansLanormeIS09001(2000).Les I
étapesde [approche processus, avec[a précision
des v
de maîtrise
condjtions sontdécritesau Q4 < Systèmes
de Analyse des processus 14.1)

management de |'aquaLite
>.
(...)
L'organismedoit :
a) identifierLesprocessus
nécessaires ausystème de mano- ldentilication
des compétences Sélection
gementde La quaLitéet leur appLication dans tout nécessaires (6 2.2) de la documentation
nécessaire (4.2)
I'organîsme;
ldentification
b) déterminer Laséquence de cesprocessus
et I'interoction ; des points OéTinition
à risques(85 3) du " juste "
c) déterminer |es citèreset méthodes nécessoirespour p é r i m è t r e( 1 2 )
Déploiement
zssurerI'efficacitedufonctionnement et de Io maîtise des objectifs qualité (5.4)
decesprocessus ;
Figure3. Conséquencesde I'approcheprocessus
d) ossurerIo disponibilitédesressources et des informo-
dans l'lSO 9001(2000).
tionsnécessaires oufonctionnement et à Io surveilLonce
de cesprocessus ; Eneffet,iI découle de cetteanaLyse unesériederéponses
mesurer
e) surveilLeç cesprocessus
et onalyser ; déterminantes pour['entreprise avec['identjfication
:
pourobtenirles - descompétences nécessaires pourmaitriserLespro-
f) mettreen æuvreLesactionsnécessoires
résultatspLanifiéset L'omélîoratton
continuede ces cessus retenus (9 6.2.2),
processus. - des pointsà risquesqui permettront de [ancer[es
CeLasignifieque cescondjtjonsne sontpasappLicabLes actionscorrectives et préventives corresoondantes
aux seuLsprocessus d'un produit,majsà
de réaLisation ( 9 8 . 1 . 2e t 8 . 5 . 3 ) ,
desprocessus
l'ensemble du systèmede management de La - deLadocumentation nécessajre (9 +.21,
et suffisante
qua[ité
telsquespécifiés
au I 1 < Domajne >
d'appLication - et enfin,dansLecadrede Lacertificatjon partierce
de[anorme. partie,du <juste> périmètre d'appLication et des
Entermesde conséquences, L'approcheprocessusest L'une exclusions autorjsées (g 1.2).
desdispositions
majeures quiinteragitLeptussurd'autres Parconséquent,
Lemanagement < par> lesprocessusest
clésde Lanorme(c/.figure3). D'oùL'intérêt
exigences de un puissant
outil à mêmed'ajder[équipedirigeanteà
pratiquer,
à Lasujtede l'écouteclient(5 5.2),uneanatyse déployer
sesobjectifs
ausejndel'entreprise
(q 5.4).
10 1.1.
 2
Préalables processus
à l'approche

2.1 Engagement
de [a direction
[engagementaffirmé et exemplairede [a directjonest
e i s e n t j e l .c a r l ' a n n r n c h n
e r ô c e ç s r ieçs t a v a n t t o u t u n e
d e m a r c hdee m a n a g e m e q nu t i n é c e s s i tdee sd é c i s i o nesn
i e r m e sd e c h o i x ,d e p r i o r i t e sd,' a r b i t r a g e . . .
Avantde prendreLadécision,i[ convientde se poserles
questions :
suivantes
F<f-rp nrrp l: nntinn , d - o- nr r, n- r-p-c-q,r*r q p < f h i o n r: o m p n s e ,
en particuLier au niveaudeséquipesdirigeantes ?
- Est-ce que L'entreprise est cuLtureltement capabte
r c h a n g e m e ni nt d u i t p a r L am i s ee n p L a c e
d ' a c c e p t e[ e
de l'approche processus ?
- E s r - c eo u e L ' e n t r e p r i sees t s o c i a L e m eonut e c o n o m i -
q u e m e nst t a b l ep o u rs ' e n g a g ed ra n sc e t t ed é m a r c h?e
- (moyenshumains,
Quelssont Lesinvestjssements orga-
nisationneis,
matériels,financjers...)
et ta djsponibitjté
requis?
E n f i n ,a v a n td ' e n g a g e[re < c h a n t i e>r s u r l e s p r o c e s s u s ,
deux étapesdoiventétre trajtées,dont Lesdonnéesde
sotie serontnécessa'ires à [a miseen æuvrede ['approche
p r 0 c e s s u: s
- L'éLaboration d'un p[an stratégique(0ù va-t-on, et
p o u r q u oyi v a - t - o n? ) ,
L'écoutectient au I 5.2 de ['ISO9001 version2000
(Ouelssont mes c[ients? Quetssont Leursbesoinset
Leurs
attentes?)
L3
 interne
2.2 Communication
A v a n td ' e n g a g el a r d é m a r c h ei L, e s t e s s e n t i edl e c o m m u -
n i o u e ra u o r è sd e [ e n s e m b ldee sa c t e u r s u r:
La finaLitéde L'approche processuset les résultats
3
attendus (améLioration des performances, réduction Identificationet cartographie
des dysfonctionnements, gestiondes jnterfacesentre desprocessus
services. . .),
- l e s c o n s é q u e n cjensd i r e c t eps o s s i b t e(sr é o r g a n i s a t i o n ,
réeirrctpmcntq rhennpmpntq dp <tr:fénip< \

- processus
[a contributjonet Lelien de l'approche avec
3.1 Méthodes desprocessus
d'identification
l: qtrrtÉnip do l'ontrpnri<p pt <p< f:cfprrr< -l . A^ Lesprocessus
existent iLsnesontpasà
dansL'entreprise,
réussite. créer. La difficuLté est de différencier Les activités
judicieuxde presenter processus primordiates des activjtésdites < secondajres >, car dans
II apparaît L'approche
comme un projetd'entreprise
en soiet noncomme['une L'entreprise tout est processus (tout ce qui se décritpar un
desexigencesprescrites
parl'anormeIS09001(2000). v e r b ee s t u n o r o c e s s u s ) .

permanente
ILs'agiten fait d'unedynamique quis'appuie Plusieurs
méthodes
sontenvisageabtes
:
surlesprincipes du cyclePDCA
(c/.figure4). - < Gtoba[vers [oca[n. Lesacteurschargésde fidenti-
ficationpeuventpartird'unereprésentation gLobale de
L'entreprise, en se posantLaquestionsuivante: quelle
P tptanJ A (Àcr)
est La finatité de lentreprise ? Et, à partir de [a
réponseà ceftequestion,listerLesprocessus exjstants
Prevoit I Corrigerpour
Planrt'er I amelprer et nécessaires à [obtention de cette finaUté et
< descendre > vers ['opérationne[ (détait).l]jntérêtde
Spéclier ') Préventr
cette méthodeest qu'etleimpLiquedirectement[es
Mettreen Vérifier é q u i p e sd i n g e a n t e sd, è s L e s p r e m i è r e sé t a p e s d u
Mesurer prOJer.
maitnsant) Surveiller
- < Local vers globa[>r. Cette méthode cons'isteà
D (Do) C (Check)
recenser toutes les activitésliéesà [a réaUsation du
produit, à Les regrouperensuite (en uti[isant des
méthodes de type diagramme d'affinitésou métaplan).
selon [e déroutement Logiquedu flux produit,depuis
Figure4. DynamiquePDCA de l'approcheprocessus. l'identjfication des exigences des cUentsjusqu'àLeur
satjsfaction, puis à y ajouterles processus de mana-
g e m e net t d e s u p p o r t .

L5
- ( Matrices missions produitsD. A partir des LeFascicute
de Documentation
FDX 50-1,76,
Monagement
étémentsde définition un inventaire
de [organisation, de la quoLité- Management
desprocessus,
préconise
[e
des produitssortantde chaqueentité, puis des desprocessus
classement entrojsgrandes
famjlles
:
missionsde chaqueentité, permet['étabtrssement
d'unematrice.Les [iensrendentpossibLe t'identifi- Famille Caractéristique
et exemples
cationdesprocessusqui peuventatorsêtredéfinispar Réalisation llscontnbuentdirectement du produit,
à la réalisation
uneformutationdu type: < ProdujreLeproduitX pour de la détection
du besoindu clientà sa satisfaction
remptir[a mjssionY >. Un travaiId'analysecompLé- Exemples: commercial.conception,achats et
mentairepermetles regroupements nécessairesà un production.soutienaprès-vente.etc.
approvisionnements,
bon niveaude découpage pour Ladéfinitionde [a Supporl llsconlribuent
au bondéroulement des processus
cartographie. de réalisation
en leurapportant
lesressources
nécessaires.
Exemples: ressourceshumaines,ressourcesfinancières,
installationset entretien(locaux,équipements.
matéiels, logiciels.etc.), l'informattonet le savoir-fairc,etc.
3.2 Typol,ogiedes processus
Direction llscontribuent
à la déterminationde la oolitioue
La normeIS0 9001(2000)ne prescrit
pasd'exigence
en et au déploiement desobjectifs
dansl'organisme.
matièrede typoLogiedesprocessus,
maiscetledernière Exemples: écoute des clients et autres parties intéressées,
présente
un intérêtpedagogique. élaborattonde la stratégie,communicationtnterne
et mobilisationdu personnel.etc.
parfami[[e
Eneffet,unetypologie de processus permet de
comprendreet de visual'iser
[impact,directou indjrect,
desprocessusparrapportà Lasatisfacti6lig5 g[iontc/rf 3.3 Sétectiondes processus
clés
figure5). Parmilestroisfamillesde processus
ouenousvenons de
présenter,
i[ convient ceuxquisontstraté-
desélecfionner
giques.
IL s'agitdesprocessusclésou vitaux,qui présen-
tentun enjeudécisifpour[entreprise.
Cettesétection, assuréeparL'équipe dirigeante,s'effectue
Processussupports
à oartirde critères
telsoue:
- [impactdu processus surlesrésuLtats et [asatisfaction
du client.
- LesliensavecLastratégie de fentreprise(parexempte,
une entreprise orientéecUentaccordera une impor-
tancemajeure à sonprocessus d'écoutedecedernier),
- lesgisements significatifsde progrès(tout processus
Figure5. Typologiedes processus.
présentant descoûtsde non-qualité étevés,destaux
d'anomaties importants...).
to 77
Unematricecroisée entreles processus jdentjfiés
et les - Eninterne,comme tout outilgraphique,
e|'Le
facjliteLe
critères par
déterminés ['équipe dirigeantepermetde pro- débatet leséchangesentreacteurset permetde mieux
desprocessus
céderà [aséLection c[és. comprendre Laptaceet [a contribution
de chacun pour
Pourchaque processus
retenu,
cetteéquipe doitégalement enfinaILecLient.
satisfaire
évaluerles risques
et Leschances de réussite,en effet, ILpeutêtrejudicieuxpour[entreprise
d'avoir
uneapproche
d'unprocessus
l'étude envuedesonaméLioration ou desa processusgtobaLe en intégrantégatement[écoutedes
reconfiguration
implique
desressources et desdéLais.
besojnset desattentes desparties
de L'ensemble intéres-
sées,avec[a priseen comptedesaspects
qualité,
sécurité
N,
ProcessusA ProcessusB Processus
+ et environnement.
Contribution Ainsj,[a cartographiedes processus doit permettre
au chifTre
de
comprendre La séquenceet L'jnteraction des processus
contribuantà LasatisfactiondescLients, maisausside
Fondamental
p o u rl a p é r e n n i t é
visuaL'iser
[esrisques
d'accidentset Lesimpacts environne-
de I'organisme mentaux jugéssignificatifs
[orsde fanatysedesrisques.

l a v a l e u ra j o u t é e
clients Remarques
- Attentionà ne pas concentrer
trop d'énergie
sur
['éLaboration
de Lacartographie.
desperformances
La finalitérestefaméLjoration des
desprocessus
3.4 Cartographie
pr0cessus.
La cartographieest un outiI graphiquepermettantde
- IL exjsteautantde cartographies que d'entreprises
I
visuaUser[ensembLedes processusidentjfiés et de
comprendre[e < parcours
du cUent> dansl'entreprise. Lesexemptes d'entreprisesprésentés [e prou-
ci-après
vent,majsLerisquedevoirdéferter desmodètes-types
Bien que ce ne sojt pas une exigencede [a normeI50
decartographieexiste(cf,figures
6 à 9).
9001(2000),[a cartographie desprocessus peut constituer
un outiI d'aideà [a décisionau servicede Ladirection,afin - desjnteractions
Lareprésentation peutsefairesur[a
qu'eLlepuissedésigneret positionnerles processus de cartographie maiscettedernjère
ette-même, risquede
lentreprise.Ell'eest aussiun outil efficacede communi- devenjr
comptexe.
catjon,tant en jnternequ'enexterne: [autre aLternative
consisteà décrireles différents
- En externe,eLLepermetde présenteraux clients et (ftuxphysique
typesd'interactions et d'informations)
autres oarLiesintéresséesLe fonctionnementd'une dans une matricecroiséeentre Lesorocessus du
e n t r e p r i saeu t r e m e nqtu ep a ru n o r g a n i g r a m m e . systèmede management de|,aquatité.
1d 1.9
| ""*."*lt ""*"-"ll""*""*I |*l
I commercial | | achats ll fabrication | | contrôles I
R_r-RFRJ- RF Client

Processus Processus
oe managemen{
oénéral et de comptabilité

f--P*;;-l
de reiatio-
f------------.)l |
| ---T--
| avec es clie'rs I

t
| t
I d achats i
on Processus
el de fabricatlon t - - - - - - - - - - - - t
I Processus I
- Prothèsesconlointes I de management I
- Prothèsesadjointes
- Autres dispositifs
-i
I - -d9l-lr9,Ilu!o-n-
, Seruicesassociés t - - - - - _ - - - - - - l
I Processus I

I des ressources I
i humaines ;

Processus
de logistique

Clieni Patients

Processus
de mesure,d analyse
et d'amélioration

Typologie
Légende fi lmpacts gnificatif f
Ê i s q u em a l e u r
des pracessus
s u rl ' e n v r r o n n e m e n t Z d accidenldu travail

Figure6. Cartographiedes processus Figure7. Cartographiedes processus

(exemple d'une cave coopérative). (exempledans le domainedes dispositifsmédicaux).
 9 . ^ x

-\ g o , ^

/î, \
t3k: o
\t sl , \ . ^ 9

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 4
desprocessus
Description

et vitatité d'un processus

4.1 Canctéristiques
unprocessus
Décrire consiste pourmieux
à [ecaractériser
Lecomprendre, Lepiloteret [améLjorer,
[analyser,
processus,
llapproche L'undes huit principes du mana-
gementde La quatité,préciseque La description d'un
processus
impLique Lesactions suivantes:
- Définir[e processus permettantd'aboutjr au résultat
souhaité.
- Identifieret mesurerLesentrantset sortanGdu
processus.
- Identifierlesinterfaces du Drocessusaveclesfonctions
de[entreprise.
- Définjrclairement [a responsabitité pour
et l'autorité,
Lemanagement du processus.
- Identifierlesctientset fournisseurs
interneset externes
auprocessus.
- Lorsde ta conception desprocessus,prendre en compte
Lesétapesdu processus, Lesactjvjtés,[es ftux, les
moyens de contrôle,[a formatjon, L'équipement,[es
méthodes, [information, les matériels,ainsique les
autresressources nermettantd'aboutirau résultat
désiré.
Ladescriotiond'unprocessus s'effectue
autravers:
- descaractéristiques (
: sa carted'identjté >. et
- descritères devitalité: son< carnetdesanté
".
25
Lescaractéristiques de définirLespropriétés
permettent La description des processus dojt se faire de façon
d'unprocessus
avec: pafticipative
et coLtective.
I[ est en effetessentiel
queles
- unintitu[é, acteursconcernés parLeprocessus soientmobiUsés.
- activitéinitiate...),
un début(faitdéclencheur, IL estrecommandé d'effectuer du processus
[a description
- en travajlde groupeavec,commeexempte de compo-
une (des)sortie(s)sousformed'un (de) produit(s)
le(s)client(s)du processus claire- sjtion,LepiLotedu processus,Lesacteursdu processus
vjsantà satisfaire
mentidentifié(s), concerné(choisispar [e pitote par exempte)et un
représentant quatité,
de Lafonction garantde [a cohérence
- un enchaînement contribuant
d'activités à donnerde avecl'ensemble des processusdu système de manage-
ajoutée
|,avateur aurésultatdu processus, ment.
- desacteursen termede fonctionou métieravec,en
(cf.A 0.21, Pourcomprendreun processuset sujvresadynamique,
un
[e pilotedu processus
particu[ier,
deprocessus
dossier (ouun < guidedevie> deprocessus)
- oesressources
: estun exempled'outilregroupant
fensembledesétéments
- humainesentermesde compétences pour
nécessaires descriotifs
d'unorocessus.
uneactivité,
accomplir
C'est le srrnnortdp hase nour réaliserlnê revue 0e
- financières,
processus
(c/.tabLeau
2).
- matérie[[es
(équipements, etc.),
logiciels,
- informationneLLes
(données de métjer,expérience,
etc.).
savoir-faire,
connaissances, 4.2 Niveaude description
d'unprocessus
Leniveaude détaiLdesactivités
à décrire
estfonctionde
Lescritèresdevitatjtépermettent d'éva[ueret de suivreLa < poids> parrapport
Leur au processus.
dynamique d'unprocessus avec:
- Lesobjectîfs ParmiLescritères decepoids,on peutciter:
d'évatuation
associésau processus quirésultent:
- leurimpactsur Laconformité du produitet Lasatis-
- du déploiement desobjectifsqualitédéfinispar [a
factiondu cUent,
direction,
- Leurcontributionà La performance du processus
- de|.'identification
desbesoins du clientdu processus.
(influence sur [es variations
du (des)indicateur(s)
- Lescritèresd'acceptotiondu processus, définisen associé(s)auprocessus),
fonctjon du risque d'insatisfaction du ctient qui - Leuraptitude à compenserun manque ou unepertede
permettent de s'assurer du passage d'uneactionà compétence (Lamaîtrised'uneactjvitéqui retève
d'un
Iautre. < tour de majn> ou d'une< affajrede spéciatiste >
- Lesindicateursde performance qui rendentpossibLe comme, parexemple, LanégociationdansLedomaine
[a mesure de L'efficacitédu processus et du njveau des achats,ne nécessite certainement pas d'être
desobjectifs
d'atteinte qui lui sontassocjés. décrit).
26 27
 Tableau2. Exemplede sommaire I[ n'exjste
aucunerègLe universetteconcernant [e décou-
de " dossier de processus D.
pagedes processus. Le niveaude décomposition et [e
1 du processus
Client(s) Langage utiLisé
est fonctionde [a cuttured'entreprise,
du
2 Finalité njveaude maîtrise souhaitéet de Lacompétence requise
3 Domained'application du processus.
dansl'exécution
4 Donnéesd'entrée Si on se basesur[a définitionde ['ISO9000(2000),un
4.1 Exigences
du client processus se décompose setonun enchaînement d'acti-
4.2 Exigencesréglementaires(impaclantla conformitédu produit. vitéset cetterègLe
peutsuffirepourlesPMEet TPE.Pour
des donnéesde sortiesurle processusétudié)
les grandes où les processus
entreprises, sontgénérate-
5 Donnéesde sortie mentpluscomplexes et plusnombreux, plusieurs
njveaux
6. Contraintesexternespourla miseen ceuvredu processus dedécomposition sontenvisageables, comme ceci:
7 Responsabililé ir^^.^ ^.^^^^^,,^
r v r o u rv - P r u u u s ù u ù

8 Documents applicables (documentationnécessaireà la miseen

Lj) processus
ceuvredes activitésdu processusnon inclusedans les processus
appelés)
b sous-orocessus
9 Processusliés
t-) Activités
9.1 Processus appelés
9.2 Processusappelants b râches
'10 Description
10.1Logigramme
Nousvousproposons
un exempte
de niveaude décompo-
cifinn /rf finr rro 1ô\
10.2Notesexplicatives
11 Enregislrements
identifiéset potentiels(effetset causes,analyse
12 Dysfonctionnements 4.3 Représentationdes processus
de nsques)
13 Surveillance et améliorationdu processus
Différents
modesdereprésentationd'unprocessuspeuvent
13.1Indicateurs au choix.par l'entreprise.
êtreutiUsés, Cependant, j[ est
13.1.1 Indicateurs de maîtnsedu processus recommandé de priviLégier
Lesmodesde représentation
13.1.2 Indicateursurla satrsfactron
du client graphiqueaccessjbtes,
mémorisables et facifitantfappro-
13.1.3lndicateur liéau fonctionnemenlgénéraldu processus
'13.2Modalitésde surveillance(revuede processus)
priation
parlesacteurs
concernés.
AnnexeA : dysfonclionnemenls potentiels Parmi
cesmodes, nousrencontrons lesplusfréquemment :
- lmpactsur le ciienten cas de dysfonctionnement
du processus(G) - Lediogromme deflux qui permetdevisuatiserlesftux
- Probabilitéactuelled'apparitiondu dysfonctionnemenl(P) de matières/produits et des documents/informations
- Niveaude criticitédu risque(C = P G)
- Potentiel
associés.
de diminutionde la criticité
- Le logigrammequi permetde visualiser[enchaîne-
AnnexeB : Relalionsentreprocessus,aclivitéset actions
mentdesétapes aveclesresponsabititéset lesmoyens
AnnexeC : caractérisation
d'uneactivité
assocjés(Le< quifait quoiet comment>).
28 29
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Figure 11. Exemplede représentationd'un processus.

31.
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à q E Ë6.1 Modesde pitotage
Lesprincipaux
modesde pilotagerencontrés
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B i , , H Ë s p çÈ * - r i i ! .* ; H Eâ t E Ë Ë H Ë g peuvent
entreprises êtrelessuivants
:
a 5 E . ^ $ à E È EË E F ; E è g i . Ë i I È 8 = q e È . -
g F E
; Ë Ë Ë o gd E e i I E e Ê : C* EË qË? Ë ; - Comitéde direction.Le comitéde direction,ou Le
Ë
g :Ê
Fe HËsE* EEÉË 3Ë
eÈe E É Ë : È EE s Ë E : ; Ë ;
ËË :?+Fso ;5t; ôeE-o:ô;o directeurLuj-même, peut djrectementassurer[e
; ,ëE*Ë!l Ëf*3 ËË i : . € ' gËiË: {Ëg
ËËËg niloianp dpç nrnrpqcr r( fpffp fnrmo da niln
r , . _ t a g ee s t
*ËËËËËFË
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,o fréquentedansLesPME,et surtoutdansles TPE,pour
desrajsonsde disponibitité et de ressources.
q)

- - Comité de pilotage. IL s'agit d'un mode de pitotage

[_] f_]
|?l Ei,Æl
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: a I 1 9 permettantd'associer différentes fonctjonset niveaux
E: E : I | ô

L t t_l t__.1
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I
ll s ' I É Il x
UJ
hiérarchiques de ['entreprise.Ce comité peut être
provisoire,durant [a mise en place de L'approche
ôt
p r o c e s s uosu, p e r m a n e nD t .ep L u si ,Lp e u tè t r ed é d j éa u
o)
e _ . €* management des processus ou à Lagestionopération-
g lEs- 0 ': : Ë-; - a=
.! e9 12 b: o Èi II neLLede ['entreprise(par exemp[e,des réunionsde
çA jB
,o ei È iÈ
Êi *- :i ;- :i e! E
. y:t " :{ p r o d u c t j o nq u o t i d i e n n e so u h e b d o m a d a i r e d s )a n s
",
I : :- 9 : â
ô -:;
^ . !
l e n t r e l l e ç n r ô a ê q q r ( c n n f n â < ( É qê n r ê \ / r ê
" 3-
- Êquipeprocessus.
It s'agitde fédérerdansun groupe
fonctionnant
en modeprojetlensembLe des< experts>
du processus
concerné.ParexempLe, pourun processus
achats,Le groupepeut comprendre [e responsable
.U
achats,
Lesacheteurs,unjuristeet lesclientsinternes
r__
j p c-_ T l p < f n n c c i h l o d o r o n r n n t,,,-er
p n r n r p ç ç . rr < r cetle
r,
fcrn,e de piLotagedans les grandesstructures.

33
- Htote de processus. 6.2 développe
Le paragraphe du pilote
Positionnement
cette formede piLotage,assezrépanduedans les - IL a L'autorité pourarbitrertout confUt
hiérarchique
structures. ^ ':l ----^^
grandes et moYennes ru { 'iilnr Li ou IroFL:Lr o d
u u: rnr c
j lLeL pî rr cU L ^Ë ^) 5^ U" J qU lL llldlldgC.

aucunmode - parL'ensembte
ILestreconnu du processus.
desacteurs
Note:[a normeIS09001(2000)ne prescrit
depiLotage. - T l p q t d é q i n n é p t ç n r r t o n r rn : r l : d i r p c t i n n
- en LienétroitavecLeresponsable
It travaiLLe quaLité
6.2 Pitotede processus des auditsjnternes,sujvi des actions
(pLanification
préparation
correctives/préventives, des revuesde
Entermesde missions, pourêtregarantde sonefficacité
direction...).
[e
et desonefficjence, d'unprocessus
piLote :
- estchargé desasurveiLLance, Compétencesdu pilote
- s'assure attendus
qu'iLproduitLesrésuLtats parrapport - I[ maitnseLestechnicuesdebasedu nrocessus.
fixésparLadjrection,
auxobjectifs - IL nratioueet utiLiseLesméthodesde résolution
de
- veitteà ce quelesressources soientutilisées
aLlouées nrnhlÀmo pt lp< nrrfil< d'an:lvqp dp ri<nrrpq

demanièreoptimal'e. - Il definjt Lescaractéristiques et Lescritèresde vitaLjté

un rô[ede d u p r o c e s s (ucs/ . 5 + . t ; .
Entermede profit(c/.figure13),afind'affirmer
iLdoit :
leader, Comportementsdu pilote
- posséder lescompétences requises, - IL possèdede réettesquaLitésde négociateurpour
- justifierd'unpositionnementdans[entreprise o a r a n t i rl ' o h t e n t i o nd u c o n s e n s u rse o u i s a v e c L e s
- avoirun certaincomPortement. niLotes desDrocessus en interface.
- It a une aptitudeà travajtteren équipeet possède de
r é elle çn rr a l i t é sd ' a n i m a t e u r .
Positionnement Compétence - IL est exemplaireen matjèred'écoute,d'anaLyse
et de
orisede décisionfactuette.
C r é d i bilt é - I L o r g a n i s eL a r e c o n n a i s s a necte L a r é c o m p e n sdee s
acteursdu processus.

lnefTicacité F r u srt a t i o n

ComPortement

Figure 13. Profil du pilote des processus.

34
 7
Mesure,
analyseet amélioration
desprocessus

7.1 Mesure
et surveittance
desprocessus
Les normesIS0 9000, version 2000, sont davantage
orientéesversla réalisationdesobjectifset L'efficacité
des
processus: iL s'agit de s'assurer
que LesrésuLtats répon-
dent aux effetsescomptés. Le but est de fournirdesfajts
et de recuejtlirdesdonnéespourlesanalyser et lestraiter.
Dans [e cadre de IISO 9001 (2000), La mesureet La
survejl'Lance
des processus consistentdonc à évaruerreur
efficacitéde façon à pouvoirdémontrerleur aptitudeà
satisfajre
les exigencesdu client: it s'agitd'évatuer
L'écart
entre La< qualitéréalisée > et La< qualitévoutue> par
f'entreprise
(cf. hgure14).

Clienl Entreprise
t ' _
Qua 11é
voulue

Figure14. Mesureet surveillancedes processus.

D'autrepart,fis0 9001(2000)spécifie que( L'organisme

doitutiLiser
desméthodes appropriéespourla survejllance
et, Lorsque
celaestappLicabLe,
Lamesure desprocessus du
systèmede management deI'aqualité>.
37
ParmiLesméthodesexjstantes, nouspouvonsciter ceLLes lndicateursrelatifsà I'efticacitéd'un processus
[iées aux statistiques,commepar exemp[e,la maîtrise - Nombred anomalies parpièceexpédiée
- Nombrede réclamations partypede produts
statistiquedesprocessus,maisaussi:
- Nombrede vraisons,, à temps"
- lesind'icateurs, - Nombrede vraisonsavecretardsupérieur à un mors
- lesrevues0e pr0cessus, - ïemps de tratementd unenon-conformité
-
- L a u t o e v a L u a uooensp r o c e s s u s .
l/^.,r^4.,^1,,-+;^^ :^., ( Jc LU dr'ue> rd rLbe a Ileufe

- ' " d a p p e l sp e r d u s
- ô. .lô '\'râtq^.c ciê. â êc.lânç gS dg a,S

7.7.7 Lesindicateurs - Nornbrede cltentstrèssatisfaits

(enquêtes
de satisTaclon).
etc
, n i n d i c a t e uer s t u n e< i n f o r m a t i o n
S e l o nL eF DX 5 0 - 1 7 1 u Indicateursrelatitsà l'efficienced'un orocessus

choisie,associée à un critère,destinéeà en observerles Tempsde cycle

l!4ontant i unitéproduite
des ressources
évotutions à intervalles définis>. a
u o^ - L+ o: ^e ra^ v d e L ' 4 o L l e e -nrle proo.i le

U n i n d j c a t e upr e r m e td o n cd e p i L o t eur n p r o c e s s uest d e Coûtde nonqualrté

ïemps d attenter unté produte. etc.
p r e n d r ed e s d é c j s j o n es n c o n s é q u e n cLee. u rc o n c e p t i o n
d'un processus
Indicateursrelatifsà I'adaptabilité
s ' a p p u iseu rp t u s i e u rést a p e sn, o t a m m e n t :
Tempsmoyenpourprendreen compteunedemande" spéoale,,
d un clientcomparéà la procédure" standard,,
Pourcentage des dernandes,, spéciales,, ne pouvantaboutir
Le lraltement des commandes Pourcentage des demandes,, spéciales,, soumrses à I accordde pius
d uneoersonne. etc.
Livrer les commandes dans les délais
ILconvientd'impliquerLesacteurs
concernésdu processus
Conformté des lrvrasonsaux delatsannonces. à Ladéfinitjondesindicateurs,à les responsabitiser
au
Flnrae ia do l^r^:nr<âtiôn
travers
de Lamesure et de L'enregistrement
desrésuttats
et
lvréesdanslèsdélais
Nombrede commandes
lesoaramètres trateesdans
Nombrede commandes à lesassocjer
à Leur
interprétation.
de chaque critère une perlode donnee
Tauxde conformrté = nombrede cornmandesI vrêes
dans es délaisi non'rbres
de cornmandes.
7.1.2 Lesrevuesde processus
Cesontdesoutilspermettant :
- de garantir en permanence la satjsfaction
desbesoins
Concernant [e pilotage
desprocessus, il apparaîtutiLede et desattentes du cUentdu processus,
Lesindicateurs
distinguer reLatifs
à: - d'jdentifier toute dérivedu processus et de définjr
- kfficacité qui permettentde mesurerl'atteintedes d'éventuelles actionscorrectives,
objectifsdu processus, - d'identjfier lesopportunités d'améUoratjon de [effica-
- I'efficiencequi permettent
de mesurer |.aconsommahon citéet del'efficience du processus,
0eressources, de mesurer Lamaturitédu processus et de comparer
- fudaptabilitédu processusqui permettent de mesurerLa Leniveaumesuré avec[e niveaupréatablement fixé
capacitéduprocessus faceà sonenvironnement.
à réagir ( c ï . 5t . r . 2 ) .
Lesrevuesde processus se basentsur les principesd'une
revuede direction,mais à L'éche[[e d'un processus (cf.
figure 15). La revuede directjondoit alorspermettrede @

faire Le bjtan de L'ensemble des processus et d'évatuer o o

lu
gLobate
l'efficacité du systèmede management. ac)
.ul E
-----------------',ÈrÈ
A c t e u r s c e u x d u o r o c e s s u cs o n c e r n e l = r f i i H g

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Elémenls d entrée
(". l"- . afle oralcnde
Eléments de sortie
e{caatéa-p.ocess-s
r : :i l i
. dystoncl onnemenls el de' \,es . ame oral c. 0! tr!c! I ea .apocl
l : ,l .o ir ' s , i 'o
0! pfocessus avec es e: gerces r! c elt
I E i
. rec a-a1 ons c enls el iemontees tei a r
. etat des aclons corecl ves et ararerl ves
. besc ns en r€5sc-'ces
. evc uio. éveai,e .e aes airleat 1s
| . z É ' ; i o o
l z r d l ; r 6
o x
. slrvr Ces ac!ons rssues de re!!És ou processùs l r F l
précecenles | ; : ' P i o
o
. b ân sur 'u1 rsâtcn des resso!._'-: o r - = i C)
\-----\---------l E

Figure15. Dérouléd'une revuede processus.

Ir B l ittl o
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| z'Ei
n - l r . a Ë
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- r o-l
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r -: i E o
c o
7.7.3 (autoévatuation
desprocessus "-ÊFl*l !----y---, l;i
o J

d:$
s - ll--' Ft
" o 3 â l | .t
C'estun examen collectifet completde L'ensemble
des l = , g
o s E,r
--i
qJ
processus,
aveclévaLuationpar['entreprise
eLLe-même
: = .: E')
z
- despratiquesUées auxprocessus, t
-..--
t!

- desrésuttatsobtenus. u, E i' S- ocsEr ll -

E 9 frI
Uautoévatuation appoteégaLementd'autresavantages
en ËeË' æ r I ;a
- t' E=elI â
interne,comme : *Ë Ë Ë- -gl ËI l
- un travaiL participatif quicréé[e dia[o-
et consensueL, Ë
gueet leséchanges entrelesacteurs, {îÂ
- un ouissant outilde formation
et de communication q iëF3l
i nterne,
c)
'lrJ
g
q)
- unesensibi[isation parleséquipes
et uneappropriation
dirigeantesdesprincipes processus.
de[approche
Cetteévaluations'effectuepar rapportà une échetlede Réclamalton

en cinq niveaux,comme
progrès(cf, figure16) segmentée
suit :
- NiveauL fonctionnement debase
- Niveau2 défini,pLanifié
et sujvi
- Niveau3 maîtrisé
- La descriptiondes processusse limiteaux procédures.
Niveau4 optimisé P e u o u p a s d e m e s u r ed e i a v a l e u ra l o u t é ep a r p r o c e s s u s .
- Niveau5 excettent
Situationdes processusau niveau2.
permettent
Cesniveaux :
- d'évatuer desprocessus,
[a maturité
Niveau3 : maîtisé
- de disnoser de ooinfq de rcnère nar ranDort aux
u r v , J H v J U v ! H V ,,,LJ
,"H t

(IS09001,IS0 9004,réfé- [entreprisea identifiétous les processusutiles pour

exigencesdesréférentiets
desPrixd'Exce[[ence).
rentjels accomplirsonmétier, Lesa décrits
danssonréférentiet,
Les
pitote(rebouctage à tous les niveaux),
et Lesamétiore
Niveau7 : fonctionnementde base progressivement(applicationdu principed'amé[ioratjon
fonctionnesuivantsespropresrègLes
de L'at. continueseton[e cycLePDCA).
[entreprise
Lespratiques ne sont passystéma-
Liéesaux processus
tiques: ettesne sontpasformaUséeset lesrésuLtats
sont
dépendants desacteurs.

Systèrnequalltédéfiniautourd unechaînede processuscohérents

. LeS CnoSeSSe pâSSêrll.. e t m a î t r i s é:sl d e n t i f i é a
s ,n a l y s é sp.i l o t é sa, m é l i o r é s .
E x i s t e n c ed e p r o d u t s e n t r a n t s e t d e p r o d u r t ss o r t a n t s l\,4esuredes processuset de leursrésultats(valeuraioutée).

Situationdes processusau niveau3.

Situationdes processusau niveau 1.

Niveau 2 : défini, planifié et suivi Niveau4 : optimisé

Des méthodesde travaiLsont définies,et Lesresponsa- lentreprise LepiLotage
optimise desprocessus
en prenant
Lesprocessus
biLitéset autoritéssont étabLjes. sont sous encompte :
contrôLe,mais des déviationsLiéesaux spécificitésde - Lescontextes internes
et externes
(marché,
environne-
certainesentités,voirede certainesfonctionsou ceûains ments,enjeuxéconomiques, évatuation
de [a concur-
acteurssont possjbLes. rence...).
43
 la < consommation > desressourcespouratteindre
Les Exemplede grîlle d'évaluation
effetsattendus(efficien
ce), Pourchaque processus identifié. peutbâtirune
fentreprise
lesbesojnset attentesdespartiesintéressées. gri[e d'évatuationavec,pour chaquenjveau,une série
d'affirmations
formutées sousta formede oratioues
ou de
r  < rr l i e f c l r f hatro 17\

La détermjnationdu njveau de progrèsdo'it se faire par

consensus en respectant lesrègtessujvantes
:
A A - recherche d'objectivité,
r;;-l
externe
f-;;---]
intéressées
- priseen comptede donnésfactuelles,
I | | I - p a sd e l a n g u ed e b o i s ,
Pnseen comptedes élémenlsde contextesinterneet externe -
e t d e s p a n i e si n t é r e s s é e s .
pasdejugement
de personnes,
ni derègtement
de comptes.
Optimisationdes ressourcesau niveaude chaqueprocessus.

Situation des processus au niveau 4.

7.2 Analysedes processus
Niveau5 : excellent [anatysedes processus consisteà passeren revueles
LespratiquesLiéesaux processus et les résultatssont aclivitésétémentairesdesdifférentsprocessus
clésretenus,
exemptaireset relèventde [a < ctassemondjale >. Ceci leur enchaînement et les flux entreactivités,afin de
peuts'obtenirpar: repérer:
- lesactivités génératricesde non-quaLjté,
de coûtset
[a remiseen causedesprocessus afinde lesmaintenir
à foptimum, dedétais,
- [observation desprat'iques
desmeitteurs concurrents, - lesredondances et lesactivités
sansvateurajoutée,
- fanticioation Dermanentedesbesoins du clientet des - Lesgoutets d'étrangtement,
n:rtip< inféroc<épq - Lespoints critiquesau niveaudes interfacesenrre
processus (responsabitités
maldéfinjes,
circuitsd'infor-
mation et dedécisjonsmanquants...).
desprocessus
llanaLyse estun exercice participatif
avecun
groupedetravaiIgénératement par
animé [e pitotedu pro-
cessus,
et composédesacteurs desactivitésconcernées.
La pratiquede méthodede type AMDEC (Analyse des
Modesde Défailtance,
de LeursEffetset de leur Criticité)
Anticioalionel Dréventionactiveà lous les niveaux permetatorsd'engager des actionscorrectives et/ou
les ProcessuSs o n I" a g l l e s" . préventives
hiérarchjsées.
en fonctionde [a criticitédes
Situationdes processusau niveau5. dysfonctionnements
identifiés
(t' figure18).

L L
 3fio.ci..rÊ-eni C - V!ve. ae Acl 3. corect ve où
L.g g'aÎÎe ç c'
3!e.e ., pc!e.: e F ,c raitr s€ Êr sra.l .rêve.r,e proposée
L'infomation esl detenue par euelques indivtdus clés
et aucune règle de geston de I infomaton n est établie

Oue ques Orcuitsintemes d Intomatlon --ô-

et de decrs0n sont déf n s et foma sés
t..,/ -- _
Le declo sonnemenl commence à être vLSibe

Les præeduresdécrivenle savoiria re et les

--
Lesinfomations
eæentelles sonl exrgencesmé1ierappiæblesmarsnsutlismment
lesca- odrcule.ù.lesræes oegrades et es
<ilrLâii^n( d'fnêô.ô ^ Ldrlô:<

Un syslemedæumentarre estétablautour
d un manuede management. de præédures
Figure | 8. GrilleAMDECpour I'analysedes processus.
el d enreglstrements.
Les nlomahonsldonnées. connaisnces Ladémarche
estarticuLée
autourdesphases suivantes
:
expéneqces) nécesires au lonctronnement i
et à la s!ryeillancedes præessussonl détermrnéesI - Pourchaque étapedu processus schématisée
surun
Le personnel conceméesl syslématquement Logigramme,
identjfier
et listerlesdysfonctionnement
intormeCesaméliorations misesen placepour
Les infomatons mreuxsal
satsla
sla Te
re re
le olenl
client réplçnrr nnfpntipl<
llllleux
sont gerees
] L anatvse des données et des infomat ons æmel - Éva[uerleurfréquence et leurgravité(parexempte
sur
joo oe-o, r'e, ,d oenrnenæ pr , el'ræc{e d, >, srere
"::::^!: ^^ ^-
en sot jde management
Prreæus uneéchetle de1 à 10).
Le svslemedæumentarre estconcuen foncton - Ca[cuter[e facteurde risque(criticité),
produitde La
resultats Le ienaveclesoblætisvises
désires.
esl etab I Les facteurs déc enchant la gravité
par[afréquence.
créaton'modlficationde dæuments sont
systemat quement identfiés - PourLesrisquesmajeurs(dont la critjcjtéest par
Nous - prat quons " I infomatron comme un vecteuf
de la Éprialsat on d expéfence.
exempLe comprise entre20 et 100), rechercher les
causes(d'iagrammecauses-effet).
Lesinlomatons - Déterminer Lesactionscorrectiveset/ou préventives
Lespratrquesen avancesur es nôtressonl
æmpLeles retours rapidementexpérimentéesen inteme. entenantcompte desmoyens demaîtriseexjstant.
d expérlences
Le svslene dæumenlarreesl opttmrseen termes
isibilûe. de pertrnence el de degre d approprialion
esl parexempletestelorsoue
(11 des ntenmares 7.3 Amétiorationdes processus
desnouveauxInlègrententreprjse)
acieurcontribuea a difiusrondu svoirla re UaméLioratjon
continueest ['un des huit principes de
interne el au developpemenl des conna sgnces
managementde [a quatité
quisedéfinitcomme suit: < II
t elr'eo"se esl recollJe poJ, ces p'al qJes eî convientque L'amétioration
continuede Laperformance
d rntellrgenceeconom que
L entrepnseest
. az?renante "
gLobate
d'un organisme soit un objectifpermanent de
Nous nesurons I mpact du savoirfa re co eclif
L'organisme
>.
Le svsleme documentare larl ob et dune
totale au nlveau de I ensemble
acleuTs r esl nlegre comme un out CeLasignifiequeL'entreprise
doit,de manièrepréventive,
iomalûn et de prévention recherchertouteopportunjté
d'améLjoratjon
de l'efficacjté
Figure 17. Exemplede grille pour un processus et de l'efficience
de sesprocessusptutôtque sub.iret
de managementde I'information. corrigeren permanen
cedesdysfo
nctjonnements.
46 41
Parmi[esapproches desprocessus,
en vuede faméUoration Eiape
on peutciter:
ldentif
ierl'opportunité Choixdu processus
à améliorer
- [améliorationcontinuepas à pas, impuLsée essen- d améiioration
Détermination
de l'objecti{
d'amélioration
tieltementpar [e personnelqui, au quotidien, Evaluerla situation
actuelle Evaluation de I'efficacité et de l'efficience
Lameitteure
constitue sourced'idées: il s'agitde La
démarche< Kaizen
>. Recueilet analysede données

- par ruptureou por percée,qui entraîne

lJamêlioration Détermination
des effetsdu problème
[a révisioncomplètede processus existantset/ou [a ldentification
et vénficationdes causes
de nouveaux processus: iL s'agitde La du problème
conception
démarche < Hoshin>. Déciderde l'aclion Explorationdes différentespossibilités
Sélectionet miseen ceuvrede la meilleure
Lechoixde [approche
dépend bjenentendu de [a straté- sotulton
giedefentreprise,
majsaussidesacutture.
Confirmer
l'acton Confirmation
de l'éliminalion
ou de
latténuation
des effetsdu problème
Amélioration Amélioration Confirmation
de latteintede l'objectil
pas à pas par ruprure d amélioration

lmpacts Visibleà longterme, Visibleimmâliatement Standardiser

l'action Révisiondes méthodeset suooorts
permanent, non mâiê nôrd Àf rô
i d'information
oramalrque
Formation
sur le nouveauprocessus
Rythme Petitesétapes Etapesmarquantes
Préparer
le futur Evaluationet analysedes problèmes
Fréquence Continue Discontinue,
unique résiduels

Changements Progressifs Abrupts Planification

des actionsfutures

ParticiDation Tous Séleclive

Mode de Amélioration Reconception

fonctionnement des processusexislants des processus

Niveau de l'effort Investissement

initial Investrssement
rnitial
mineur.marsattention
soutenue

Critères Fonctionnement Résultats

d'appréciation du processuset effods et performance
tournis du processus

Quetleque soit fapprochechojsje,Lesméthodesctassiques

de résolutionde probtèmespeuventêtreapptiquées.

48
 8
Conclusion

Pourréussjr['approcheprocessus,iI faut se rappeteren

permanence
de Lafina[itéde la démarche.
En effet, il ne s'agitpas de s'organiser
en fonctjond'une
tâche à accompLir,mais d'un résultat à attejndre:
meiLLeure satisfactiondes clients,réductiondes dvsfonc-
tionnements, améljoratjon desperformances.. .
La miseen æuvrede lapprocheprocessus est une démar-
c h eq u i n é c e s s i tdeu t e m p s d
, e [ ' é n e r g i ed ,u c o n s e n s u s . . . .
car c'estavanttout une réftexionprofondesur [a finatjté,
lesmétierset l'organisation de L'entreprise.
Elledojt être doncmenéepasà pasde façonparticipative
et progressive et nécessiteun engagementtotal de [a
di rection.
 9
Bibtiographie

Normes
deLaquolité- Indicoteurs
FDX 50-171: 2000lvlonagement
et tobleauxde bord.
FDX 50-1,72
: L998Management de Laquolité- Guide
pour
Iesenquêtes
desatisfoction
descLients.
FDX 50-173: 1.998Manogement de Loqualité- Principes,
acteurs - Guide
pratiques
et bonnes pourL'autoévaLuotion.
FDX 50-774:1,998 l"lanogement de Io qualité- l,lesure
de
L'fficacitéd'unsystème qualité.
FD X 50-776 : 2000 Monogement
de La quaLité
Management
desprocessus.
AC X 50-178: 2002 Management de La qualité
l,lanogement - Retours
desprocessus d'expéiences
et bonnes
protioues.
FDX 50-180: 1.999lvlanagement - Analyse
de Io quoLité
desdéfautsde contibution.
NF ENIS0 9000: 2000Système de manogement
de la
quolité- Pinapesessentiels
et vocabuLoire.
NF ENIS09001: 2000 Système
de monagement
de Ia
- Exigences.
quaLité
NF ENiSO 9004: 2000Système de managementde Lo
quolité- Lignesdiredicespour L'améLioration
desperfor-
m0nces.

53
0uvrages
lesnormes
Comprendre 2000,S' ftathieu,
IS0 9000,version
Afnor,2002.
L'outiL
Du monueLqua\itéou monuelde monogement.
Afnoç2001.
B. Froman,
strotégique,
lvlaîtiserlesprocessus lv1.Cattan,N. Idrissi,
de I'entrepise,
P.Knockaert, d'Organisation.
Édjtions
Monagement une approcheinnovante,
des processus,
Afnor,2000.
M.Cattan,
construire
sécuité,environnement:
Qualité, de
un système
manogementintégré,B. J'-M.
Froman, Gey, F Bonnjfet,
Afnor,2002.

E/,