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SOMMAIRE :

Remerciement
Introduction générale
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel des tableaux de bord RH et de la
performance RH
Section 1 : Contrôle de gestion
a- Le processus du contrôle
b- L’objet du contrôle
c- Les moyens du contrôle
d- Les cycles du contrôle
e- Le contrôle de gestion sociale

Section 2 : Notion de performance des ressources humaines


a- Définition
b- Les fonctions RH et leurs performances
c- La mesure de la performance
d- L’évaluation de la performance
e- Contrôle de gestion et pilotage de la performance

Section 3 : Notion de tableaux de bord ressources


humaines
a- Les tableaux de bord comme système de pilotage
b- L’élaboration des tableaux de bord
c- La mise en œuvre des tableaux de bord
d- Les instruments du tableau de bord
e- Les limites des tableaux de bord

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Chapitre 2 : Etude de cas, Cas de la société SAMIR
Section 1 : Récapitulatif
a- Introduction
b- Tableaux de bord : utilité et principe
c- Indicateurs : concept et principes
d- Tableaux de bord : démarche de conception et d’élaboration
e- Tableaux de bord : Rôles des SIRH

Section 2 : Présentation de la SAMIR


a- Généralités
b- Fiche signalétique
c- Organigramme
d- Aperçu historique
e- La situation énergétique au Maroc

Section 3 : Etude de l’existant


a- La phase de diagnostic
b- La collecte des données
c- La réalisation et la présentation de l’enquête
d- Analyse des besoins et conception
e- L’élaboration du tableau de bord RH

Conclusion

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REMERCIEMENT
En tout premier lieu, je remercie le bon DIEU, tout puissant, de
m'avoir donné la force pour survivre, et l’occasion d’être
étudiant à l’école supérieure de technologie de Fes, ainsi que
l'audace pour dépasser toutes les difficultés. Au nom
du DIEU le clément et le miséricordieux louange à ALLAH le
tout puissant.

Puis de tiens à remercier toute l’équipe pédagogique de


l’EST-F, et les intervenants professionnels responsables de la
formation de la filière Gestion des Ressources Humaines, pour
avoir assuré la partie théorique, ainsi que leurs supports et leurs
suivis.

Je remercie tout particulièrement Monsieur Abderrahmane


OUDDASSER chef de filière GRH et mon encadrant pour ses
conseils et son encadrement qui a bien favorisé mon projet.

Enfin, je suis reconnaissante envers toutes les personnes qui ont


contribuées de
près ou de loin (famille, amis…) à l’élaboration de ce travail
pour leur aide et leur soutien.

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INTRODUCTION

La fonction Ressources Humaines se présente de plus en plus comme un vrai partenaire en interne
pour l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise, face à ce constat, il reste indispensable que la
gestion et le management des Ressources Humaines s’établissent à un certain niveau de synthèse et
disposent des outils nécessaires pour la maîtrise de l’évolution des activités, le pilotage de la
performance, la prise décision pour une vraie création de valeur.
Dans la même logique, il va sans dire qu’en ressources humaines comme dans les autres
domaines, la qualité et l’efficience du pilotage et des décisions sont étroitement dépendantes à la
qualité des informations et indicateurs détenus en amont et leur degré de synthèse et de pertinence.
En outre, les systèmes de pilotage RH, doivent apporter les réponses par rapport aux questions
évoquées souvent par le top management par rapport à la création de valeur par le capital humain, la
stratégie de mise à niveau sociale et aussi les différents aspects liés à l’alignement aux objectifs
stratégiques de l’organisation.
Dans cette perspective, les tableaux de bord RH semblent être des outils indispensables pour le
système de pilotage qui permettront, d’une part au développement de la pratique de quantification de
la GRH par le biais des « métriques RH », et d’autre part, pour la création d’une base d’informations,
qui suivant sa structuration, son contenu et sa représentation sera d’un rôle impératif pour la stratégie
de mise à niveau et communication sociale. La réflexion et la mise en place des outils de pilotage RH
font partie de la dynamique d’amélioration continue ancrée à l’organisme.
Cette dynamique qui fait du capital humain le principal créateur de valeur qui relève les différents
défis nationaux et internationaux actuels. Par conséquent, choisir un thème qui aborde les outils de
pilotage social permettra de renforcer les instruments de prospection et de décision de toute une
dynamique en place de mise à niveau sociale.

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Chapitre 1 : Le cadre conceptuel des tableaux de bord RH et de la
performance RH.
Section 1 : Contrôle de gestion
a- Le processus du contrôle :
Dans une entreprise, comme dans bien d'autres organisations, les dirigeants cherchent à réunir les
moyens d'avoir le contrôle sur l'organisation qu'ils dirigent, c'est-à-dire d'en avoir la maîtrise.
On dit en effet qu'une ou plusieurs personnes disposent du contrôle si elles ont la maîtrise des
décisions, des actions, des comportements, des événements (et/ou de leurs conséquences) qui
conditionnent V atteinte des finalités poursuivies par ces personnes ou groupes de personnes, que ces
finalités aient été définies par elles-mêmes ou par d'autres}
Certes le contrôle n'est jamais (ou rarement) total, complet : il n'est pas fréquent que l'on puisse
agir sur tous les paramètres qui déterminent par exemple un chiffre d'affaires, une marge, une part de
marché, la réussite d'un nouveau produit. L'objectif du contrôle est, en entreprise, plus modeste ; il
consiste à réunir des conditions qui permettront :
- d'éviter de se fourvoyer dans des projets mal définis ou mal choisis,
- de limiter les risques de dérives par rapport aux intentions initiales,
-d'agir au mieux,
- de réagir à temps et dans le bon sens, lorsque les dérives se manifesteront.

Ces conditions peuvent être réunies si certains processus sont menés. Ils peuvent d'autant mieux
l'être que les dirigeants installent les systèmes adéquats.
Pour la hiérarchie, contrôler, ce n'est donc pas seulement procéder à une vérification après une
décision, pour s'assurer qu'elle est pertinente, ou après une action quelconque pour voir si elle a été
menée correctement.
C'est d'abord réunir les conditions qui permettent de penser avant la décision, avant l'action, que la
personne, ou le groupe, chargés de décider ou d'agir le feront conformément à ce que la hiérarchie
juge souhaitable.
C'est aussi réunir les conditions qui permettent de dire qu'en cours d'action, en cours d'examen de
la décision à prendre, les faits nouveaux seront
- repérés à temps,
- interprétés correctement,
- exploités de façon pertinente
Pour que l'action ou la décision en cours soient modifiées s'il apparaît qu'elles doivent l'être.
Bref, le contrôle est indissociable de la notion de permanence : il est présent avant, pendant, après
la décision ou l'action.
Avant, cela signifie :
- définir des buts et des moyens,
- déterminer les procédures et « règles du jeu » qui permettront de bien utiliser les moyens
disponibles pour parvenir aux buts poursuivis.
Cela s'appelle finaliser.
Pendant, c'est être vigilant, c'est-à-dire
- faire le point sur la situation du moment : où en sommes-nous ? Où en sont nos concurrents ?

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- mais aussi anticiper le futur : que se passera-t-il si nous ne réagissons pas ? Si nous prenons telle
ou telle décision ? Et donc éventuellement réagir, prendre des décisions correctives. Cela s'appelle
piloter.
Après, c'est-à-dire une fois terminé un chantier, une campagne de vente, la phase d'une recherche,
ou plus simplement une fois écoulée une période de temps prédéfinie (le mois, le trimestre, l'année
sont des références habituelles en contrôle), c'est constater la performance réalisée :
- les buts sont-ils atteints ?
- les moyens respectés ?
- si non, pourquoi ?
Le « contrat », avec les actionnaires, avec la hiérarchie, avec les autorités de tutelle, est-il rempli ?
Quelle leçon peut-on en tirer pour l'avenir ? Cela s'appelle post-évaluer.

FINALISER POSTS-EVALUER
Avant
PILOTER Après TEMPS
Pendant

b- L’objet du contrôle :
Ce que nous venons de voir permet donc de dire que les dispositifs de contrôle cherchent à
garantir la qualité, en permanence, et à tous les niveaux de la hiérarchie (notion d'universalité), des
décisions et des actions qui surviennent dans l'entreprise.
Ces actions, ces décisions sont maîtrisées si, et seulement si, les dispositifs de contrôle
parviennent à relier correctement
- d'un côté des personnes et groupes, décideurs et acteurs,
- d'un autre côté des buts que ces personnes sont supposées, et/ou souhaitent, poursuivre, par
l'intermédiaire de l'enchaînement de tâches que ces personnes doivent mener à bien.
L'objet du contrôle est donc de mettre en relation trois « pôles » : les personnes, les buts
poursuivis par l'entreprise, les systèmes qui les relient, qui vont gérer les tâches effectuées, de sorte
que les buts choisis soient pertinents en permanence, que les personnes les acceptent, que les tâches
effectuées par celles-ci convergent vers les buts en consommant sans gaspillage les ressources
disponibles.
En d'autres termes les dirigeants sont amenés à gérer les buts et les hommes au travers de
systèmes.

HOMMES SYSTÈMES BUTS

II faut donc résoudre trois types de problèmes :


- mettre à la disposition de ceux qui choisissent les buts de l'entreprise des outils d'aide à la
décision conçus pour leur permettre de définir des buts pertinents, compatibles avec les moyens
accessibles ;
- trouver un style de direction qui garantisse que les personnes qui œuvrent dans l'entreprise ne
cherchent pas à s'écarter des buts définis, et, mieux, se mobilisent pour les atteindre;

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- décliner les buts en couples objectifs-moyens élémentaires permettant aux personnes,
responsables ou exécutants, de disposer d'une référence pour leurs actions et leurs décisions,
référence cohérente avec les buts globaux poursuivis et les moyens que la hiérarchie leur attribue.

c- Les moyens du contrôle


Les dispositifs de contrôle ainsi conçus font appel à trois grandes catégories de moyens : des
structures, des procédures et « règles du jeu », des systèmes d'information, l'ensemble formant un
système permettant de garantir la permanence du contrôle

STRUCTURES

PROCÉDURES
HOMMES BUTS
SYSTEMES
D'INFORMATION

La structure définit :
- les tâches et la division du travail dans l'entreprise,
- les zones d'autorité de chacun et donc les liens de subordination.
Ainsi, on distingue généralement trois types de structures.
Le premier est la structure fonctionnelle, où la division des autorités et du travail se fonde sur la
spécialisation technique (production, vente, gestion du personnel, finance, recherche, etc.).
Le deuxième type, celui de la structure divisionnelle, opère cette répartition de l'autorité et du
travail selon des critères de produits et/ou de marchés (division des produits grand public, division
des produits industriels, par exemple) ; dans ce cas le responsable d'une fonction dépend, sauf cas
particulier, non pas de la direction générale, mais d'un responsable de division. Les fonctions sont
alors « éclatées » entre les différentes divisions.
La structure matricielle, enfin, combine les deux précédentes pour réunir sur des projets des
spécialistes dont les compétences techniques sont complémentaires.
Les procédures et plus largement ce que nous avons appelé les « règles du jeu » sont les dispositifs
qui définissent
- les modalités d'exercice de l'autorité,
- les modalités d'action dans des cas répertoriés,
- les critères qui servent à mesurer comment chacun s'acquitte des responsabilités qui lui sont
confiées
- ce qui est attendu de chacun, donc ce qui sera considéré comme bon, ou mauvais, résultat.
Les systèmes d’information irriguent l'organisation puisqu'ils sont nécessaires tout au long du
processus de contrôle, c'est-à-dire pour finaliser, piloter et post-évaluer.
Pour finaliser : le choix d'objectifs suppose une bonne connaissance de la situation présente et la
capacité de prévoir son évolution.
Pour piloter : puisqu'il s'agit de faire le point en permanence sur l'état présent et le futur immédiat.
Pour post-évaluer, enfin, puisque le jugement porté sur les résultats obtenus n'a de validité et de
légitimité que s'il se fonde sur un constat - une mesure si possible - non contesté.

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Une composante particulièrement importante des systèmes d'information est ce que l'on pourrait
appeler les outils de gestion du temps, à savoir des outils de planification qui permettent d'organiser
le déroulement des actions. Us consistent à :
- fixer les objectifs et les programmes à réaliser, prévoir la disponibilité en temps voulu des
moyens jugés suffisants pour les atteindre,
- allouer ces objectifs, programmes, moyens, à des responsables et procéder à cette allocation dans
le temps, sur un horizon adéquat, en articulant les périodes successives,
- définir des indicateurs et des périodicités permettant de faire le point, réagir à temps, ajuster ce
qui doit l'être, bref piloter efficacement.
S'ils font, en tant qu'objets techniques de contrôle, partie des systèmes d'information, les outils de
planification ne peuvent cependant pas être limités à cet aspect. Ils sont en effet habituellement
conçus pour créer des cycles différents dans le management.

d- Les cycles du contrôle :


La tradition distingue trois grands cycles dans la vie des organisations et donc en particulier dans
celle des entreprises :
- la stratégie, consistant à définir les buts et moyens déterminants pour le long terme,
- la tactique, qui s'intéresse à la mise en œuvre de la stratégie sur le court ou moyen terme, en
général un an,
- les opérations, qui touchent les actions élémentaires quotidiennes n'ayant pas individuellement
de répercussion à long ou moyen terme, bien qu'elles puissent en avoir par effet « de masse ».
Ces trois grands cycles ne présentent évidemment pas entre eux de cloisons étanches, et cela pour
deux raisons : d'une part la stratégie doit déterminer la tactique qui elle-même doit orienter les
opérations quotidiennes, d'autre part les incidents du quotidien peuvent conduire à remettre en cause
la tactique, voire la stratégie ; la difficulté à atteindre les objectifs à un an peut conduire à redéfinir la
stratégie.
Il n'en reste pas moins que cette distinction entre trois types de cycles est utile ; elle permet de
distinguer des tâches spécifiques, des responsabilités distinctes, et donc trois niveaux dans la
hiérarchie, même si les limites entre ces trois niveaux ne sont pas toujours simples à définir :
- ceux qui déterminent la stratégie : les dirigeants,
- ceux qui la mettent en œuvre dans le cadre d'orientations annuelles ou à deux ans : les cadres
supérieurs,
- ceux qui gèrent et exécutent les opérations quotidiennes : l'encadrement intermédiaire, les
personnels d'exécution.
A ces trois niveaux, on peut faire correspondre trois dispositifs spécifiques de contrôle :
- le contrôle d'exécution, pour les opérations courantes,
- le contrôle de gestion, pour la tactique,
- le contrôle stratégique, pour la stratégie.

Le contrôle d'exécution
Le contrôle d'exécution est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux
responsables que les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont et ont été mises en œuvre
conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces
actions.
Le contrôle d'exécution est surtout fait pour piloter par automatismes. Des exemples classiques en
sont :
- les circuits de documents guidant les enregistrements comptables ;
- la définition des opérations à exécuter pour traiter :
• une commande,
• la réclamation d'un client,

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• la réception d'une livraison ;
- la séquence des opérations qui permettent de déterminer une prévision de ventes.

Le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir
l'assurance que les choix stratégiques seront, sont et ont été mis en œuvre, notamment grâce au
contrôle d'exécution.
Le contrôle de gestion exerce une fonction de vigilance qui en fait le garant de la cohérence entre
la stratégie et le quotidien. Il remplit donc un rôle particulièrement important pour garantir que les
buts de l'entreprise sont correctement déclinés au sein de la structure.

Le contrôle stratégique
Le contrôle stratégique est formé des processus et systèmes qui permettent à la direction d'arrêter
et d'ajuster les choix des missions, métiers, domaines d'activité et facteurs clés de succès.
Le contrôle stratégique finalise, c'est sa fonction principale. 11 aide aussi à piloter les choix
stratégiques et constitue une référence pour leur post-évaluation.

e- Le contrôle de gestion sociale :


Le contrôle social est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un
système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des
ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts.
Parler de pilotage social, c’est mettre en lumière une démarche caractéristique consistant :
– à fixer des cibles sociales ou socio-économiques à atteindre à court terme (le mois) ou à plus
long terme (l’année ou le plan social à 3 ans);
– à réguler les écarts enregistrés sur le chemin parcouru et à déterminer progressivement les
nouvelles cibles souhaitables.
La gestion des ressources humaines prend ainsi une dimension volontariste, se substituant à une
administration sociale plus passive. Elle participe ainsi, comme les autres fonctions, à la mobilisation
des hommes pour l’amélioration des performances.
Il est possible de définir les objectifs et les pratiques du contrôle social sur la base de la réalité du
contrôle de gestion. On affirmera alors que le contrôle social consiste :
– à concevoir, mettre en place, animer un système d’information : il s’agit tout simplement de
définir et faire fonctionner les bases de données et tableaux de bord permettant de suivre les salariés,
leurs activités, leurs performances et les coûts qu’ils engendrent ;
– à conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu’impose un pilotage rationnel :
citons par exemple l’analyse des évolutions de la masse salariale, l’analyse des évolutions de la
performance, l’étude des écarts sur budgets de frais de personnel, la détermination des coûts sociaux
cachés, etc.
– à traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les propositions issues des analyses sociales
ou socio-économiques : c’est l’objet du contrôle budgétaire social de rassembler ces éléments et de
les intégrer dans une approche budgétaire cohérente.
En résumé, le contrôle social favorise le pilotage d’une organisation moderne en présentant des
informations quantitatives sur les éléments dont la mobilisation est la source de sa réussite : ses
ressources humaines.
Le contrôle de gestion sociale c’est aussi un ensemble de démarches et d’outils, maintenant bien
balisés dans les entreprises qui ont été pionnières dans ce domaine. Dans une première approche,
situons les pratiques à deux niveaux : stratégique et opérationnel.

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Le contrôle de gestion sociale stratégique :
Le contrôle de gestion sociale stratégique permet à la direction d’appréhender la nature des
hypothèses conditionnant, de manière déterminante pour le long terme, les activités et e les structures
de l’entreprise jugées les plus aptes à lui permettre de réaliser ses finalités. Dans le cas du contrôle
social, il est celui des options à long terme prises par les directions générales et directions des
ressources humaines concernant les structures de rémunérations, l’évolution des compétences,
l’accroissement des coûts sociaux, mais il est aussi celui du choix des processus de contrôle, c’est-à-
c’est
dire de la structure et du fonctionnement du système.

Le contrôle de gestion sociale opérationnel


opératio :
Le contrôle de gestion sociale opérationnel
opé est le système
me qui incite chaque responsable à gérer les
facteurs clés du succès dans
ans le sens requis par la stratégie,
straté qui
ui lui permet de comparer le déroulement

de son action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier la cause des divergences
div éventuelles
afin d’en déduire
duire la nature des mesures à mettre en œuvre.. Il concerne prioritairement la mise en
place et le suivi des budgets de frais de personnel mais aussi la gestion décentralisée des
rémunérations,
rations, des flux d’effectifs et de l’ajustement des compétences requises
equises sur les postes, c’est-à-
c’est
dire la mise en place et le suivi des tableaux dee bord de la gestion sociale décentralisée.
décentralisée
Dans cette unité de production de matériel électronique,
él le suivi des effectifs et des temps de
travail est opéré mensuellement par les chefs de services, entièrementment responsabilisés sur les écarts
é
d’effectifs, de temps de travail et de masse salariale.
Le tableau ci-après
après synthétise les démarches et les méthodes du contrôle stratégique
straté et du contrôle
opérationnel
rationnel autour des principaux axes du pilotage socio-économique.

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• Audit social et contrôle social :
Le développement des pratiques d’audit dans les domaines de la gestion comptable, le souci
d’appliquer au domaine social une démarche et des outils incontestablement efficaces ailleurs, ont
conduit certains experts à développer le concept d’« audit social ». Dans sa conception traditionnelle,
l’audit est défini comme « l’examen professionnel d’une information, en vue d’exprimer sur cette
information une opinion responsable et indépendante, par référence à des critères de qualité ».
En matière sociale, l’objectif consiste à garantir la qualité des informations traitées dans la
fonction personnelle, à permettre la maîtrise des coûts sociaux et à vérifier l’application des choix
stratégiques de la direction. La définition que nous en donne un expert est conforme à cette finalité :
« L’audit social est à la fois un instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation
qui, à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine, tend à estimer la capacité d’une
entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son
environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son
activité. »

Section 2 : Notion de performance des ressources humaines


a- Définition :

Quand vient le temps de discuter de la « performance » des employés en milieu de travail, on fait
référence à deux différents concepts. Soit on parle de gérer les ressources humaines, soit on parle de
gestion de performance de ces employés… Qu’en est-il de la gestion humaine de la performance, de
la gestion qui permet de mettre l’individu au centre des enjeux organisationnels. Pourquoi préfère-t-
on généralement employer le terme « performance » plutôt que le terme « rendement » qui, en plus
d’être parfaitement approprié, comporte une dimension plus humaine? Question de sémantique, me
direz-vous? Réellement?

Le concept de « performance » :
La première définition obtenue en faisant la recherche du mot performance dans divers dictionnaires
varie :

• « Résultat optimal que peut donner une machine. Ex. : performance d’un ordinateur, d’une
voiture »
• « Résultat obtenu dans une épreuve, dans une compétition, dans un match; chiffre qui traduit
ce résultat. Ex. : les performances d’un champion du vainqueur »
• Ou bien au sens figuré : « Succès, réussite, exploit »

Que doit-on comprendre de ces diverses définitions? Que d’être performant dans un
environnement de travail est digne d’une performance olympique? Aucune de ces définitions ne fait
directement allusion au concept de performance d’un individu dans son environnement de travail. On
fait allusion par contre au concept d’organisation performante, mais somme toute, presque toutes les
définitions parlent de structures, de machines et non d’humains dans un contexte de travail.

Pourtant, la notion de performance fait partie de notre quotidien au sein des organisations et
davantage encore depuis les vingt dernières années où le contexte organisationnel exige que les

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employés soient de plus en plus performants, de faire plus avec moins, d’être plus productifs,
polyvalents et d’être tout aussi dévoués et disponibles, dans la perspective de préserver un atout
concurrentiel sur le marché, soit la performance. Un phénomène qui touchait plus particulièrement le
secteur manufacturier, mais qui touche directement aujourd’hui tous les secteurs d’activité.

Bien que les ressources primaires des organisations soient les ressources humaines, n’avez-vous
pas déjà remarqué que l’on s’intéresse davantage à ce photocopieur qui ne photocopie plus aussi
bien, à cet ordinateur qui semble plus lent qu’auparavant? Un coup de téléphone et le tour est joué.
Qu’en est-il de cet employé qui semble éprouver certaines difficultés? Pourquoi sommes-nous si
rapides à remplacer, réparer, entretenir les structures, les machines et les outils et un peu moins
rapides à soutenir l’individu?

Profil du « performant » :
L’employé « performant » est perçu d’abord comme l’employé « idéal » celui sur qui on peut
compter à toute heure, à tout moment pour mener à terme ce fameux projet. Il est disponible, dévoué,
on peut lui faire confiance, il termine la grande majorité de ses projets, respecte les délais sans avoir
besoin de beaucoup d’encadrement. Il dîne à son bureau, n’a pas nécessairement le temps de
socialiser avec ses collègues, apporte souvent du travail à la maison pour prendre de l’avance et
ressent un profond désir de réussir tout ce qu’il entreprend. Tout cela n’est-il pas un cercle vicieux?
Comment s’assurer que l’organisation ne soit pas en train de créer, de développer des bourreaux de
travail à défaut de simplement soutenir un groupe d’employés dévoués et passionnés? Pourquoi en
demande-t-on toujours plus de ces « performants » tout en encadrant de moins en moins les moins «
performants »? Et qu’arrive-t-il à ce «performant » qui semble tout à coup être un peu plus fatigué,
quelque peu démotivé?

Humanisons le concept de « performance »:


Différentes théories soutiennent que l’environnement de travail doit être un environnement stimulant,
sain, où les défis sont importants, mais où l’individu doit être au centre des préoccupations. Les
employés sont à la recherche d’un environnement de travail qui leur permet de s’accomplir et non
seulement d’obtenir un salaire ou une valorisation sociale. Sans tomber dans le piège de la « sur-
gestion » des ressources, les employés préfèreront un environnement de travail où la prise
d’initiative, la communication, l’écoute et le perfectionnement de leurs compétences sont au rendez-
vous à un environnement de travail qui leur offre le petit déjeuner en arrivant et le service de
blanchissage sur place. Bien entendu, ce sont des avantages, mais la grande majorité des employés
s’entendent pour dire que le respect du besoin d’équilibre prime sur tout et que tous, qu’il s’agisse
des employés, des gestionnaires ou de l’organisation, ont un rôle à jouer à l’égard du bien-être. Il
s’agit simplement pour l’organisation de répondre aux véritables besoins de ses employés. Est-ce
j’offre réellement ce dont mes employés ont besoin? Pourquoi ne pas simplement leur demander ce
qu’ils préfèrent? Est-ce que prendre en charge la vie des employés, leur offrir des services et
continuer à leur en demander de plus en plus répond réellement à leurs besoins? Certes, les avantages
font de l’effet pendant un certain moment, mais leurs besoins, leur bien-être et leur désir de
réalisations personnelles resurgiront rapidement. Aussi simpliste que cela puisse paraître, les trois

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questions suivantes sont fondamentales, car elles sont à la base du respect et du soutien des employés
pour toute organisation :

• Sommes-nous à l’écoute de nos employés ?


• Respectons-nous leurs limites?
• Permettons-nous leur perfectionnement et leur épanouissement ?

Et si la gestion humaine de la performance se résumait tout simplement à la gestion de la


compétence. Si elle se résumait à avoir les bons employés, effectuant le bon travail au bon moment.
Simple et évident. Ne serait-il pas alors justifié de parler d’organisation performante?

Le concept de « compétence » :
« Connaissance approfondie, expérience reconnue dans un domaine, qui donne qualité à quelqu’un de
juger, de décider. Employé qui fait preuve d’une grande compétence. »

b- Les fonctions RH et leurs performances :


Nous allons examiner une à une les fonctions principales assurées par les directions des ressources
humaines ou par les responsables décentralisés de ressources humaines. Il ne faudrait cependant pas
en déduire qu’elles sont indépendantes l’une de l’autre. En particulier, la gestion par les compétences
reste au cœur de la GRH, et sera présente dans chacune des parties de cet examen.

RECRUTEMENT :
Pour réduire les effectifs, certains pays ont connu une période de limitation des recrutements
En Italie, de 2000 à 2005, il y a eu officiellement, pour endiguer le déficit budgétaire, blocage des
recrutements ; seuls des recrutements dérogatoires, pour certaines fonctions spécialisées, étaient
autorisés.
Cependant, pour continuer à pourvoir les emplois vacants, les administrations, en particulier les
entités locales, ont recruté environ 100.000 contractuels sur contrats précaires. En janvier 2007, le
nombre total d’agents précaires était estimé entre 400 et 500.000.
En Espagne, les recrutements se font par concours, avec publicité préalable, dans le but d’assurer
l’égalité d’accès. La loi sur le statut de base de l’emploi public (datant d’avril 2006) a ajouté aux
épreuves écrites un entretien de recrutement dans les épreuves des concours, entretien qui joue le
même rôle que l’oral pour les concours français.

Performance du recrutement :
Un recrutement performant est le recrutement d’un salarié, assurant à son poste de travail un
service public efficace, au terme d’un processus équitable et transparent et dans des délais
n’obérant pas la bonne marche de l’organisation.
En fonction de cet objectif de performance, on peut proposer plusieurs indicateurs de performance
: la durée du processus de recrutement ; la durabilité dans les postes ; la transparence de la procédure
; Le nombre de recours.
La durabilité dans le poste : le fait qu’un agent occupe pendant une durée normale l’emploi pour
lequel il a été sélectionné semble un bon indicateur de la qualité du recrutement et de l’adéquation

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entre les fonctions annoncées et les compétences de la personne choisie, toutes choses égales par
ailleurs. Il n’est cependant pas certain que cette durée soit en fait facile à vérifier.
La transparence du système : la plupart des pays de l’étude sont attachés à l’égal accès de tous
les citoyens à l’emploi public. De ce fait, la transparence des procédures est une exigence. Nous
avons vu cependant qu’elle peut être contrariée par la multiplication de recrutements hors des règles
officielles. L’équilibre entre la transparence totale, nécessaire pour l’égalité d’accès, et l’efficacité de
la procédure, nécessaire à son respect, reste à trouver.
Le nombre de recours : cet indicateur est mesurable non seulement de manière quantitative, mais
aussi sous forme d’évaluation. Au Canada, la commission de la fonction publique examine les «
recours en dotation », y compris les simples témoignages écrits en ligne sur le site. Elle fait des
enquêtes, des analyses et en rend compte au parlement. L’évolution de ce critère, tout comme la
concentration des recours sur tel ou tel secteur de l’administration ou sur un type de fonctions, mérite
d’être regardée de près par les responsables RH.

FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE :


Dans une grande majorité de pays, la politique de formation est conçue au niveau des organes
centraux de
GRH alors que sa mise en œuvre est laissée à la responsabilité des services. On peut observer
d’importantes variations dans l’autonomie laissées aux services, liées au degré de décentralisation du
pays.
Dans tous les pays où les promotions peuvent se faire via des concours internes, mais aussi dans
certains pays à « fonction publique d’emploi », le lien existe, qu’il soit prévu par des textes
règlementaires ou non.
Là où les agents publics bénéficient de l’emploi à vie, la mise en adéquation de leurs compétences
avec les besoins de l’administration est une nécessité. Le système des promotions est dans ces
fonctions publiques souvent basé sur des examens ou concours internes, comme en Belgique, et de ce
fait l’agent public a tout intérêt à se former, et les syndicats sont attachés à la politique de formation
qui permet les promotions.
La formation prend une importance particulière dans les pays qui sont confrontés à un
vieillissement de la population et à un allongement des carrières. L’Allemagne donne l’exemple d’un
pays ayant mûrement réfléchi au mode de gestion des carrières allongées, et qui utilise la formation
en cours de carrière pour ouvrir de nouvelles orientations et permettre des changements de métiers.

Performance de la formation professionnelle continue :


Une formation professionnelle continue performante est une formation dont les acquis
permettent au salarié de remplir ses tâches et de maintenir son employabilité, mais aussi de se
développer et de préparer son avenir.
La question de la performance de la formation présente plusieurs facettes.
1 - D’abord celle des coûts. Lors des échanges et entretiens, cette question a été souvent évoquée.
Améliorer le rendement des budgets de formation est un enjeu pour les DRH. C’est à cette
question que veut répondre l’introduction de démarches qualité (certification qualité de toute la
démarche formation au ministère de Finances italien, par exemple).
2 - On ne peut manquer d’évoquer aussi l’évaluation de la qualité des stages de formation. Elle
peut se faire à plusieurs moments, selon le modèle de Kirpatrick, et l’évaluation des acquis au poste
de travail en est une modalité essentielle, puisqu’elle tente d’évaluer l’impact de la formation sur la
productivité individuelle.
3 - Mais les résultats de cette évaluation ne répondent pas à la question de la performance globale
de la formation, qui devrait mesurer le rapport entre les coûts de la formation et ses effets positifs
pour l’administration : quel est le retour sur investissements de la formation ?

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Selon les objectifs assignés à la formation par l’administration, selon qu’il s’agit d’aider à la
promotion interne, de permettre l’adéquation des compétences pour aujourd’hui ou pour demain,
d’accompagner des réformes et de faciliter l’adhésion, les indicateurs seront pertinents s’ils mesurent
les effets de la formation sur la progression vers ces objectifs finaux.
Sur le premier niveau de performance pour la formation, on peut mesurer le rapport entre les
budgets de formation et le nombre de jours de formation ; une évolution positive de ce rapport
incitera à penser que les budgets sont mieux utilisés, et le coût de la journée de formation calculé au
plus juste.
Dans le même registre, il est important d’évaluer la qualité du processus de formation, tout en
ayant conscience des limites de cette vision. La qualité est un outil au service de la performance. La
certification qualité permet de garantir la constance dans la production d’un processus. Mais elle ne
dit rien de la performance finale de celui-ci. Il est en effet possible d’imaginer une formation ayant
parfaitement respecté le processus idéal, mais cela ne suffit pas à garantir que ce stage, au parfait
déroulement, contribue à l’accroissement de la performance de la personne formée, à court ou à long
terme.
Au niveau suivant, celui des contenus de formation et de leur appropriation par le stagiaire, les
indicateurs seront: le pourcentage de formations évaluées en différé au poste de travail ; l’existence et
la mise en œuvre d’un droit à la formation ; les exclus de la formation et les actions correctives
prévues pour eux.
Évaluer la performance de la formation au poste de travail : c’est par le biais des évaluations
« en différé » qu’il est possible de mesurer les acquis de la formation en situation de travail. Ce type
d’évaluation, réalisé quelques mois après la formation, implique aussi les responsables hiérarchiques,
ainsi encouragés à s’intéresser au développement des compétences de leurs collaborateurs. Les
évaluations différées partent du principe que la formation permet de développer des capacités, mais
que l’acquisition de compétences professionnelles se fait et se vérifie en situation de travail, car elle
mélange formation et expérience.
Pour tenter de mesurer le retour sur investissements de la formation, il faut analyser la prise en
compte des objectifs stratégiques de l’administration dans la politique de formation. Ceci pourrait
alors se faire plutôt dans un processus d’évaluation et d’enquête que par des indicateurs quantitatifs.

RÉMUNÉRATIONS :
En général, le niveau des rémunérations est fixé nationalement, mais cette règle connaît des
exceptions : ainsi aux États Unis, il existe 28 zones de niveau de salaires, zones dans lesquelles sont
réalisées régulièrement des enquêtes sur le niveau des salaires du privé, pour maintenir une
adéquation des salaires des fonctionnaires avec le marché local.
Le niveau de salaire est souvent fixé en relation avec les salaires du privé, le but étant que les
écarts se réduisent. Il s’agit encore d’éviter de décourager d’éventuels candidats ou de pousser
certains agents publics à quitter le secteur public pour aller vers le privé. C’est le cas aux États Unis,
mais aussi en Nouvelle Zélande, où les salaires sont réajustés annuellement pour suivre l’évolution
des salaires des entreprises privées. En Italie, les salaires du public sont inférieurs à ceux du privé, et
certains expliquent ainsi la faible implication professionnelle des fonctionnaires italiens. On observe
particulièrement que là où le niveau de chômage est très bas, le rapport de force est favorable aux
agents publics, qui obtiennent plus facilement des hausses de salaires - c’est le cas au Danemark par
exemple.

Performance des rémunérations :


Il serait hasardeux de proposer une définition de ce que serait un système performant de
rémunérations incluant le sujet de la « rémunération à la performance »
Le sujet de la rémunération à la performance est un sujet sensible et controversé faute de mesure
consensuelle de l’efficacité de tels systèmes. Le choix de mettre ou non en œuvre la RLP
(Rémunération à la performance) est souvent, dans les pays de l’étude, lié à des éléments

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fortement contextuels. De plus, l’avis des universitaires quant
quant à son efficacité sont largement
divergents.

c- La mesure de la performance :
La performance globale se définit « comme une visée (ou un but) multidimensionnelle,
économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui concerne aussi bien les
entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens ». Cette performance se
définit par des indicateurs multicritères et multi-acteurs
multi acteurs et non plus par une mesure en quelque sorte
unique.
Désormais, les rapports que les entreprises entretiennent, non seulement avec leur environnement
naturel mais aussi avec leur environnement sociétal, doivent être pris en compte et évalués. Dans la
littérature managériale actuelle, la performance globale est mobilisée pour évaluer la mise en œuvre
par
ar les entreprises du concept de développement durable. Cette performance globale des entreprises
(PGE) se définit comme « l’agrégation des performances économiques, sociales et
environnementales » ou se forme par « la réunion de la performance financière,
financiè de la performance
sociale et de la performance sociétale ».

La performance globale (source Reynaud, 2003)

La performance globale est multidimensionnelle. Elle résulte de l’interaction entre les trois
dimensions du développement durable à l’échelle
l’échelle des entreprises. En raison de sa complexité, aucune
entreprise n’est parvenue à mesurer, ni le degré d’intégration des trois dimensions du développement
durable, ni son retour sur investissement. Pour le moment, les entreprises se contentent de mesurer
cette performance à partir d’outils déjà existants. Nous examinerons dans un premier temps les outils
actuels d’évaluation de la performance globale, puis nous verrons de quelle manière approcher la
mesure globale de la performance.

L’approche financière de la mesure de performance des entités :


Le contrôle de gestion s’est traditionnellement appuyé sur des mesures financières de la
performance. Ceci est vrai pour appréhender la performance globale de l’organisation, mais
s’observe également pourr les mesures de performance des entités.
Si on se focalise sur les systèmes propres au contrôle de gestion, on peut identifier trois systèmes
de mesure de type financier :
– le reporting financier ;
– la comptabilité de gestion ;
– le « responsibility accounting
acc ».

16
Le reporting financier :
Le terme « reporting de gestion », nous l’avons vu ci-dessus, désigne le processus de remontée de
mesures des entités vers la direction générale, pour les besoins de l’analyse de gestion. Il ne préjuge
en rien du type de mesure utilisé. Cependant, historiquement, le reporting de gestion est longtemps
resté constitué d’indicateurs comptables et financiers, au point que pour certains, le terme reporting
désigne implicitement un reporting de type financier.
Le reporting financier contient des mesures du chiffre d’affaires, du résultat, des éléments de
bilan, ainsi que des ratios financiers clés, selon une périodicité généralement mensuelle. Il est donc
très proche du reporting statutaire. Dans certains cas, un système de mesure unique sera utilisé pour
les deux fonctions, la consolidation comptable d’une part, la remontée d’informations de gestion vers
la direction d’autre part.
Il peut être enrichi d’analyses complémentaires issues de la comptabilité de gestion.

La comptabilité de gestion :
La comptabilité de gestion est une des techniques les plus anciennes pour passer d’une mesure
globale de la performance à des mesures « locales ». La structuration des informations comptables
selon des critères différents de ceux de la comptabilité générale permet à la comptabilité de gestion
d’enrichir le reporting financier destiné aux dirigeants.
Une autre utilité de la comptabilité de gestion est de construire les coûts qui permettront de
valoriser les stocks à l’actif du bilan. Les stocks de matières, de composants et de marchandises, sont
en effet valorisés à un coût d’achat, et les produits finis, semi-finis et en cours à un coût de
production. Les charges de distribution sont donc exclues de la valeur des stocks.
Dans ce contexte, la comptabilité de gestion sert les besoins de la comptabilité générale. Elle en
suit donc les règles. Ainsi, en général, les stocks sont valorisés à un coût complet, les charges
indirectes n’étant imputées au coût d’achat ou au coût de production que dans la mesure où elles sont
« raisonnablement affectables au produit », ce qui aboutit par exemple à ne pas imputer des coûts très
indirects comme les frais de siège ou les coûts de direction d’une division. Les charges financières,
sauf cas exceptionnel, ne sont pas imputées au coût.
Ces règles de calcul des coûts en comptabilité générale peuvent donc différer de celles qu’exigent
les besoins de gestion :
o certaines situations managériales requièrent une information en termes de coût de revient,
c’est-à-dire d’un coût incluant les charges de distribution : c’est le cas par exemple pour la
fixation d’un prix de vente ;
o les règles d’imputation des charges indirectes peuvent différer : par exemple, dans une
optique d’évaluation des managers, il peut être pertinent d’inclure dans la mesure des
éléments de coût financier, si les managers sont amenés à gérer certains besoins de
financement ;
o enfin, de nombreuses décisions managériales exigent plutôt une approche en termes de coûts
partiels plutôt qu’en termes de coût complet.
Quelle que soit son utilisation (pilotage décentralisé, reporting de gestion, valorisation comptable
des stocks), la comptabilité de gestion produit des mesures destinées à évaluer les activités (objets de
coût) et non les managers.

Le responsibility accounting :
Le responsibility accounting s’inscrit dans cette même logique de structuration des données
comptables, mais est plus directement liée à la fonction d’évaluation des managers. Il consiste à
affecter les éléments comptables aux personnes en suivant le principe de contrôlabilité.

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L’approche non financière de la mesure de performance :
Au niveau global de l’organisation, les limites des indicateurs financiers ont conduit au
développement de tableaux de bord, c’est-à-dire
c’est d’ensembles d’indicateurs plus diversifiés pour
piloter la performance de l’entreprise. Une même évolution s’observe pour la mesure de performance
locale.
Le Balanced Scorecard, est un outil permettant d’appréhender plusieurs catégories d’indicateurs
au niveau
veau global d’une entreprise.
Initialement, l’accent a surtout été porté sur l’intérêt d’un élargissement de la mesure à des leading
indicators : les quatre perspectives du BSC sont liées par des relations de cause à effet, et chacune
d’elle poursuit la déclinaison
clinaison en lag et lead indicators.. Ce n’est que plus récemment que les
concepteurs de l’outil se sont préoccupés du déploiement de l’outil au sein de l’organisation, afin que
celle-ci
ci soit plus orientée stratégie. Cependant, la méthodologie est peu explicite
expli sur les façons
d’opérer, si bien que dans les faits, le Balanced Scorecard demeure un outil de direction générale.
La méthodologie OVAR (Méthodologie d’élaboration des tableaux de bord en France) est
moins prescriptive en matière de modélisation, puisqu’elle
puisqu’elle ne recommande aucune typologie
d’indicateurs.
En revanche, elle prescrit de façon plus claire que le tableau de bord de la direction générale
constitue la pierre de base d’un « système de tableaux de bord », chaque entité ayant son propre
ensemble d’indicateurs, et les différents tableaux de bord étant coordonnés entre eux.

d- L’évaluation de la performance :
La performance est l’atteinte continue des cibles définies autour de l’intention stratégique.
Créer la performance c’est créer le contexte pour que les personnes qui composent
l’organisation puissent et veuillent réaliser et atteindre ces cibles.
Est donc performance dans l'entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le
couple valeur-coût.
Les résultats financiers sont une conséquence de la construction du savoir faire et l’acquisition
d’actifs intangibles qui conduisent vers la performance future.

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o Les critères de la performance :
A. Les différentes catégories de critères
La performance se mesure avec des critères quantitatifs mais aussi qualitatifs.
Parmi les nombreux critères quantitatifs, on retrouve habituellement le chiffre d’affaires, le
résultat, la marge opérationnelle, les parts de marché…
Parmi les critères qualitatifs, on retrouve la qualité et la notoriété.

B. Les notions d’efficacité et d’efficience


Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
L’efficacité traduit l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Ces objectifs relèvent de la
stratégie définie : ainsi, Porsche avait pour objectif de renouer avec les profits.
L’efficience ajoute la notion de moyens utilisés. L’entreprise la plus performante sera celle qui
utilise le minimum de moyens pour obtenir un résultat. Le groupe Porsche recherche non seulement
le profit mais aussi une rentabilité maximale.
Dans la recherche de la compétitivité, les deux dimensions de la performance sont essentielles et
complémentaires.

o Comment évaluer la performance ?


Pour pouvoir analyser la performance, l’entreprise doit construire des outils pour évaluer ses
résultats.
A. La construction de tableaux de bord
Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise
pour évaluer ses performances. Il permet de juger de l’efficacité et de l’efficience de son
management.
Ce document est le plus souvent informatisé. Il s’établit d’année en année, permettant ainsi
d’effectuer des comparaisons et d’analyser l’évolution des indicateurs.
En 1992, Robert Kaplan et David Norton ont introduit à la Harvard Business School le Tableau de
bord prospectif (TBP), un outil de management prospectif, c’est-à-dire qui doit permettre de «
déployer la stratégie à long terme ».

B. La mise en place d’un contrôle de gestion


Alfred Sloan, lorsqu’il était à la tête de General Motors, a introduit un véritable contrôle de
gestion dans ce grand groupe automobile et a fait de cet outil un élément essentiel dans la conduite de
l’entreprise.
Cette activité, rattachée ou non à la fonction comptable, permet le suivi stratégique et opérationnel
de la performance de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés.
Cet outil nécessite la construction d’indicateurs pertinents pour l’entreprise. Il vise à
l’établissement de rapports d’activité réguliers grâce à l’élaboration de tableaux de bord.
La pertinence des indicateurs choisis est essentielle car des indicateurs inappropriés peuvent
entraîner une mauvaise analyse des résultats de l’entreprise. La validité du choix des indicateurs doit
être régulièrement posée afin de vérifier leur adéquation avec les objectifs poursuivis.

e- Contrôle de gestion et pilotage de la performance :


Pour aborder le contrôle de gestion de façon simple, nous développerons quatre points essentiels : une
clarification de l’objet de contrôle, c’est-à-dire de ce que l’on cherche à contrôler ; les différentes

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dimensions d’une dynamique de contrôle ; le rôle central de la mesure dans cette démarche ; la distinction
nécessaire entre démarche de contrôle et fonction de contrôleur de gestion.

a) Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage


Pour définir correctement le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un premier sens du terme
contrôle, tel qu’il apparaît lorsque l’on parle de contrôle des passeports à la douane ou, pour prendre
une image extrême, de contrôle des opinions dans une dictature. Cette image disciplinaire associée au
terme contrôle a été dénoncée par de nombreux spécialistes du contrôle de gestion, car elle laisse
supposer que l’objet du contrôle, ce sont les individus appartenant à une organisation.
Il est plus pertinent de se rapprocher d’une seconde signification du terme, à savoir l’idée de
maîtrise, comme en atteste par exemple l’idée de contrôle de soi. La comparaison au pilotage est
aussi considérée comme plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de gestion.

b) Le pilotage de la performance
L’idée de maîtrise gagne cependant à être précisée. Dans cette perspective, le contrôle s’apprécie
fondamentalement par rapport aux effets des actions ou des événements, c’est-à-dire aux résultats
obtenus.
De la même façon, le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de résultats, ceux-ci
s’exprimant en des termes économiques (bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour
l’actionnaire, etc.). Sa fonction première n’est pas d’exercer une surveillance coercitive sur les
membres de l’entreprise, mais de piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Mais l’atteinte des objectifs de résultat n’est pas exempte de risques, et plus les facteurs extérieurs
sont hostiles, plus le contrôle est difficile.
C’est pourquoi il suppose en général plus que la seule atteinte d’un résultat, il est le plus souvent
associé à l’idée d’une performance, c’est-à-dire à l’obtention de résultats en dépit de l’influence
défavorable d’événements extérieurs, à la maîtrise des risques.
Pour notre marin, il s’agira de maîtriser la force du vent ou des courants.
De même, dans une entreprise, dégager un bénéfice suppose de maîtriser la cohérence interne de
ses décisions, d’intégrer les actions de ses concurrents, de ses clients, de ses banquiers, de même que
les données du contexte macroéconomique (santé générale de l’économie, taux de change, décisions
politiques ou juridiques, etc.).
Pour toutes ces raisons, le contrôle de gestion peut être défini comme une démarche de pilotage de
la performance de l’entreprise, expression qui restitue toute sa richesse au terme contrôle et indique
clairement la nature de l’objectif visé.

Section 3 : Notion de tableaux de bord ressources humaines


a- Les tableaux de bord comme système de pilotage :
En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualité des décisions est dépendante
de la qualité des informations détenues. Pour construire une politique des ressources humaines
efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter d’outils performants permettant de faire
circuler l’information.
Le tableau de bord ressources humaines est encore fort peu utilisé, en dehors des traditionnelles
statistiques d’effectifs, de rotation du personnel et d’absentéisme, cet instrument est portant appelé à
un très rapide développement.

1. Un outil d’aide à la gestion et à la décision:


C’est un outil d’aide à la gestion, conçu pour analyser la performance. Revenons à la définition du
tableau de bord et aidons- nous de l’analogie du tableau de bord automobile. Pour conduire une auto,
on a besoin de voir la route et de disposer d’un certain nombre d’indicateurs nous aidant à

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appréhender les difficultés à venir. L’ensemble de ces instruments nous permet de rester maîtres de
notre véhicule.
Seriez-vous prêt à prendre place dans une automobile pour un parcours de montagne avec un
chauffeur qui ne quitterait pas des yeux la jauge de carburant et le totaliseur kilométrique ? Sa seule
préoccupation étant de respecter ses prévisions de consommation. Non ? C’est pourtant ainsi que sont
conçus la grande majorité de tableau de bord en usage dans l’entreprise !
Le tableau de bord est ainsi, indispensable à la bonne gestion de l’ensemble des moyens dont
dispose le responsable d’une entreprise, d’un département ou d’une unité de travail pour accomplir
ses missions.
C’est un outil d’aide à la décision, conçu pour atteindre les objectifs.
Le tableau de bord donne des informations sur les points-clés de la gestion et sur ses dérapages
possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.
La connaissance des points faible doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes
de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme.
Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la
décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire. Il permet aux
décideurs enfin de prendre des décisions efficientes, efficaces et justes basées sur des informations
pertinentes.

2. Le tableau de bord(RH) : indicateurs clé des RH :


Au niveau RH, la notion de tableau de bord a beaucoup plus de difficultés à s’imposer. Les
statistiques généralement élaborées (effectifs, cout du personnel, rotation, absentéisme) sont certes
utiles, mais ne constituent pas des indicateurs de pilotage pertinents.
L’importance clé du facteur humain dans l’entreprise réclame la construction d’indicateurs RH
pertinents pour le pilotage de la performance de l’entreprise. Ces indicateurs permettront de
déterminer les priorités d’action, pour corriger ou anticiper les problèmes, et d’évaluer correctement
le succès des programmes mis en œuvre.

3. Un outil de pilotage :
Le tableau de bord en tant qu’outil de pilotage, présente plusieurs intérêts. Il permet en effet de :
Construire les bases d’un système de management stratégique intégré afin de :
• Clarifier et rendre lisible la stratégie de l’organisation ;
• Communiquer la stratégie à tous les niveaux de l’organisation ;
• Rendre cohérent les objectifs des services et des individus avec la stratégie
globale ;
• Relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation ;
• Procéder périodiquement à des analyses et évaluations de performance.

Mettre en cohérence ses processus managériaux ;


Faciliter la mise en œuvre de la stratégie à long terme par l’ensemble de l’organisation.

On peut retenir là que le tableau de bord RH synthétise les informations propres à un responsable
RH, dans ce sens il constitue un outil de pilotage et non du contrôle, parce qu’il permet à un
responsable d’évaluer ses performances et de piloter ses propres actions pour améliorer les dits
performances en se référant aux différents clignotants clés, des données opérationnelles quantitatives
et qualitatives, chiffrés ou non et qui porte sur l’entreprise et son environnement.

> Les axes clés de pilotage pour une politique des RH dynamique
L’identification de tels indicateurs est beaucoup moins aisée que dans les autres domaines, et ceci
pour plusieurs raisons : la complexité des facteurs en jeu ; la difficulté à modéliser précisément les
interrelations entre action RH et résultat ; culture de l’entreprise et ses valeurs ;…etc. Les axes

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d’investigation tournent autour de l’implication des collaborateurs, de l’environnement du travail, du
degré d’adhésion à la stratégie de confiance dans les dirigeants, ainsi que l’esprit qualité et client qui
prédomine dans l’organisation. La construction de tels indicateurs dont l’évaluation est à suivre dans
le temps nécessite la réalisation d’enquêtes périodiques faibles sur les perceptions que les
collaborateurs ont des domaines principaux définis et de l’incidence que ces perceptions ont sur leur
comportement. En ce qui concerne la réalisation de telles enquêtes, une démarche très
professionnelle, et similaire sur plusieurs points à celle d’enquêtes sur le climat social, est à
recommander. Les facteurs appréhendés par les indicateurs figurant dans un tableau de bord doivent
avoir influence claire sur le succès économique de l’entreprise. Ils servent alors à piloter l’entreprise,
notamment à fixer des objectifs et à évaluer les performances. Les indicateurs à construire en la
matière doivent refléter le degré d’implication et d’adhésion des collaborateurs à leur organisation et
à sa stratégie. Il s’agit donc de réaliser dans ce but des enquêtes bien structurées de perception.
Définition du système de pilotage : un système de pilotage est l’agrégation d’indicateurs qui
permet de dégager l’information nécessaire à la prise de décision.

SYSTÈME DE PILOTAGE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Suivre les variable Détecter des évolutions significatives Anticiper des situations

Pour mettre en place un système de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre
en place des outils de pilotage. Pour cela il est nécessaire :
• d’identifier les principales missions concernées,
• de préciser les résultats attendus,
• de définir les informations et les indicateurs pertinents nécessaires pour atteindre les objectifs.

Lorsque les objectifs et le champ de l’observation ont été déterminés, il est important de repérer
les données disponibles à la DRH, mais aussi dans les services et directions. Les résultats de
l’observation doivent être disponibles à l’échelon pertinent : certains indicateurs sont suivis au niveau

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de la DG et de la DRH, d’autres sont utiles aux différents niveaux des services opérationnels. Ils
aident les encadrant de proximité et les responsables de services à jouer tout leur rôle Lorsque les
objectifs et le champ de l’observation ont été déterminés, il est important de repérer les données
disponibles à la DRH, mais aussi dans les services et directions. Les résultats de l’observation
doivent être disponibles à l’échelon pertinent : certains indicateurs sont suivis au niveau de la DG et
de la DRH, d’autres sont utiles aux différents niveaux des services opérationnels. Ils aident les
encadrant de proximité et les responsables de services à jouer tout leur rôle.

b- L’élaboration des tableaux de bord :


L'approche française : le tableau de bord
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maitriser, au sens large, la gestion d'une
entreprise. Cette maîtrise passe, par la fixation d'objectifs précis et par la définition de plans d'actions
adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d'actions et de s'assurer de
leur pertinence, il est nécessaire de disposer d'un système d'indicateurs de pilotage. Ce système
permet d'être averti en cas de dérives et d'échafauder le cas échéant des solutions palliatives.
L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l'atteinte des
objectifs que le manager s'est fixée.

L'historique du tableau de bord


Le tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle, essentiellement à
l'avènement de l'ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientés production sont nés
de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d'usine. Dans les années 50, la diffusion des
méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilité, a
engendré la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit alors un tableau de bord
auquel sont intégrés des données budgétaires. Jusqu'aux années 80 le tableau de bord est présenté
comme un outil de reporting mais les années 90 font évoluer le tableau de bord vers une approche
plus orientée plan d'actions qui a abouti à la méthode OVAR.
Dans la méthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche « top-down » c'est-
à-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objectifs
stratégiques : Objectifs et Variables d'Action. Les Responsabilités sont ensuite déclinées et
descendues aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque manager opérationnel
devient responsable du choix et de la définition de ses variables d'action : ce qui représente un grand
degré de délégation et de décentralisation. Pour chaque objectif et variable d'action, au moins un
indicateur de performance existe.

L'élaboration d'un tableau de bord


La mise en place d'un tableau de bord se résume en quatre étapes. Tout d'abord, il faut définir les
missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les variables dont la
maîtrise conditionne l'atteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs reflétant l'évolution des
valeurs clés. Enfin, on établit pour chaque indicateur une base de référence fin de savoir dans quel
état est l'indicateur : bon, à surveiller ou mauvais.

La définition des objectifs


Pour y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités et les
domaines d'intervention de chaque manager. Pour définir la mission d'un service, il nous faut
répondre aux questions suivantes :
• Que fait le service?

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• Pour qui travaille-t-il?
• Pourquoi travaille-t-il?
A l'aide de ces éléments, nous pourrons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l'organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple la
mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d'une étude de satisfaction qui sera
distribuée au sein d'un échantillon représentatif des clients. Pour revenir à la détermination des
objectifs de l'organisation il est nécessaire que la clarification des missions et des objectifs se fait au
travers d'une démarche interactive où la personne en charge de l'élaboration du tableau de bord doit
rencontrer les opérationnelles. Ces rencontres permettront de déterminer les missions et les objectifs
de chacun ainsi que les différentes délégations d'autorité. La mise en place d'un tableau de bord n'est
pas synonyme de remise en cause de l'organisation. Néanmoins le système de tableaux de bord
pourra mettre en exergue des défauts dans l'organisation et pourra, dans un second temps, mener à
des changements.

L'identification des facteurs clés de gestion


Cette réflexion consiste à identifier et définir les relations de causes à effets entre les paramètres
qui vont conditionner la performance de l'organisation. Pour obtenir cette liste on isole deux grandes
démarches :
• Une démarche qualifiée d'historique qui consiste à analyser les résultats passés et identifier
les causes des dysfonctionnements.
• Une autre démarche consiste à analyser les processus de l'entreprise et à identifier les
maillons faibles des différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des écarts par
rapport aux résultats escomptés.

Le choix d'indicateurs
Le rôle d'un indicateur est de rendre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion. Pour un
même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun cas, il ne faut
multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non hiérarchisées et de ne plus être
en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d'un bon indicateur sont :
• La fidélité : il doit refléter le sens et l'importance du phénomène observé.
• La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs, c'est d'ailleurs une des raisons de
l'implication des responsables opérationnels dans le processus d'élaboration de tableaux de
bord.
• L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable.
• La prédictivité : l'indicateur doit alerter le décideur sur l'émergence d'un problème et ne pas
être seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un traitement curatif du problème.

Il existe une typologie des indicateurs, la littérature en distingue trois types :


• Les indicateurs de résultats : ces indicateurs mesurent les résultats produits par
l'organisation (niveau d'activité, délais, coût etc.)
• Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les résultats au regard des
moyens déployés.
• Les indicateurs d'environnement : Ces types d'indicateurs permettent au décideur de se
situer par rapport à son environnement et lui permette ainsi d'orienter correctement son
action.

En pratique, nous constatons qu'une partie des indicateurs retenus sont faciles à mettre en place
dans le système d'information. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place d'autres capteurs :

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il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement accessibles dans le système
d'information.

La mise en place des références


Etant donné que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les décideurs d'éventuelles dérives
de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs : l'information du
tableau de bord doit être dynamique et parlante. Pour réaliser ceci il faut nécessairement que les
résultats de l'organisation soient comparés à des références qui peuvent provenir de trois sources :
• Les valeurs cibles, c'est _a dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les lettres
d'orientations ;
• Les données passées : les valeurs du mois ou des années passées ;
• Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services, agences,...) entre
elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.
Enfin la mise au point finale d'un tableau de bord implique des choix sur les formes sous
lesquelles les indicateurs seront présentés. La finalisation d'un tableau de bord est essentielle afin de
mettre en place des clignotants et une présentation qui permettent d'accélérer l'analyse. Afin que le
pilotage soit efficace, il est nécessaire que le délai de parution du tableau de bord soit en adéquation
avec le « délai de réactivité » du processus.

L'approche américaine : le balanced scorecard


Robert Kaplan et David Norton ont introduit le balanced scorecard dans l'entreprise.
Leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique.
Le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l'entreprise d'un nombre
d'indicateurs variés (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupés sous la
forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques.
Les entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succès suivent toutes, dans un
ordre différent, cinq principes dans leur stratégie :
•Traduire la stratégie en termes opérationnels. Pour cela, une description très claire de la
stratégie de l'entreprise doit être déjà définie. Les relations de causalité sont nécessaires pour
justifier la valeur de l'actif immatériel et sa contribution à la valeur de l'actif matériel et de
l'organisation ;
•Mettre l'organisation en adéquation avec la stratégie ;
•Faire que la stratégie soit l'affaire quotidienne de tous ;
•Transformer la stratégie en un processus continu ;
•Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.

Une comparaison des deux approches


Nous avons, dans les paragraphes précédents, présentés deux démarches de construction du
tableau de bord : l'approche française et l'approche américaine. Nous constatons que leur finalité est
identique : il s'agit de mettre au point un certain nombre d'indicateurs afin de piloter le déploiement
des choix stratégiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation. D'autre part, les deux
approches se fondent sur l'idée que le pilotage d'une entreprise ne se fonde plus sur les seuls
indicateurs financiers mais désormais le système de pilotage doit prendre en compte des indicateurs
relevant des différents axes stratégiques de l'entreprise : Relation client, Qualité, excellence
opérationnelle (amélioration des processus internes ...). Bien qu'ayant la même finalité, nous
constatons que les deux approches présentent des différences. Dans ce paragraphe, nous allons nous
attacher à mettre en exergue les caractéristiques des deux méthodologies.

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Les différences
L'approche française du tableau de bord s'appuie sur une analyse fine des responsabilités.
Elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie
grâce aux grilles objectifs-variables d'action-responsabilités. Cette démarche permet de fournir un
certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux autres et connectés aux objectifs
globaux de l'organisation. Ainsi elle permet d'appréhender facilement la notion d'agrégation des
tableaux de bord (c'est-à-dire la notion de système de tableaux de bord) et permet de construire
aisément des tableaux de bord qui s'emboîtent les uns aux autres.
L'approche américaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des
indicateurs selon la ligne hiérarchique. Néanmoins la démarche du balanced scorecard oblige le
responsable qui l'utilise à passer en revue les quatre perspectives et en plus elle lui fournit un cadre
d'étude. Pour résumer nous pouvons dire que l'approche balanced scorecard aide davantage à
promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche française met en
avant la notion d'emboîtement des tableaux de bord (la communication).

Les points communs


Dans les deux méthodologies nous constatons que la stratégie occupe la place centrale lors du
choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les équipes chargées de
la construction du tableau de bord sont censées se poser les questions suivantes :
• Quelles sont les priorités stratégiques ?
• Quels sont les leviers de la performance ?

Donc les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d'indicateurs qui sont
en adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux méthodologies contribuent à mettre en
place des indicateurs prédictifs. A l'aide de ces deux approches nous mettons en place des indicateurs
de résultats et de pilotage.

c- La mise en œuvre des tableaux de bord :


Conformément au plan d'implantation, il s'agit maintenant d'expérimenter sur le terrain l'utilisation
de l'outil par certains utilisateurs, également de valider les indicateurs, de tester le prototype et d'en
ajuster la forme et le contenu.
En second lieu, nous devons évaluer le projet pilote avant d'en déployer l'utilisation. La mise en
œuvre se fait de façon progressive et le système informatisé est installé parallèlement à cette
démarche.
Les utilisateurs reçoivent une formation et les mécanismes administratifs sont adaptés.
On favorise une intégration graduelle au fonctionnement et à la gestion de l'organisation.
Le tableau de bord devra suivre l'évolution de l'organisation.

Installation et tests d'utilisation du tableau de bord


La méthode d'implantation graduelle élaborée par Pierre Voyer est très utile dans le cas où le
tableau de bord de gestion doit être déployé sur un grand nombre de postes de travail. Dans le cas qui
nous occupe, le tableau de bord de gestion est destiné à l'usage de la coordinatrice de l'urgence et la
direction générale. C'est donc sur le poste de travail du de la coordinatrice de l'urgence et de la

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directrice générale et de ses adjoints qu'il sera installé, en lecture seule, l'adjoint de la coordinatrice
de l'urgence ayant la responsabilité de l'alimenter périodiquement.
Une formation d'utilisateur sera dispensée à ces personnes pour leur permettre de naviguer
aisément à l'intérieur du TBG.

Intégration à la gestion
L'intégration à la gestion et exploitation du tableau de bord, visent à développer des mécanismes
administratifs de gestion et d'utilisation de tableau de bord.
Le gestionnaire «Utilisateur» n'aura pas, à identifier d'autres indicateurs que ceux préalablement
identifiés. Il n'aura donc pas à bonifier ce TBG. Comme on l'a déjà vu, les données seront mises à
jour par 1 'adjoint de la coordinatrice de l'urgence et ce, à chaque période de gestion.
Par conséquent, ce dernier pourra se concentrer sur l'utilisation de l'outil et sur ses différentes
interprétations. Les rencontres que nous avons eues avec le cadre nous laissent entrevoir qu'il
n'éprouve pas de réticence à intégrer cet outil dans ses méthodes de gestion.
Toutefois nous devrons tenir compte de ses appréhensions dans l'utilisation de l'informatique et le
supporter en conséquence.
D'autre parte la coordinatrice de 1'urgence recevra tout le support nécessaire pour l'interprétation
des indicateurs et sur l'utilisation du TBG dans sa gestion comme processus décisionnel.

Gestion du changement
Voyer nous met en garde contre la résistance au changement par rapport à cet outil de travail. Il est
vrai qu'il n'existe pas, à plusieurs organisations une culture de gestion axée sur les résultats. Aussi, la
gestionnaire avec la direction générale des organisations, devront prendre les moyens nécessaires
pour faire connaître le tableau de bord davantage comme un outil de gestion que comme un outil de
contrôle.
C'est notamment par l'implication de tous les collaborateurs que la gestion du changement pourrait
s'opérer.

Recommandation pour la mise en œuvre du TBG


La mise en œuvre de tableau de bord de gestion doit tenir compte des préoccupations de la
coordinatrice de l'urgence et de la directrice de l'hôpital qui sont d'ordre organisationnelle,
administrative, humaine, financière et technique. Considérant que le tableau de bord de gestion est un
outil de planification et d'aide à la prise de décision, les recommandations pour 1 'implantation et la
mise en œuvre sont :
• S'assurer de la disponibilité et du développement des données pertinentes.
• Développer une culture axée sur la mesure de la performance
• Développer des mécanismes de gestion des tableaux de bord
• Développer des indicateurs stratégiques
• S'assurer de la confidentialité
• Indicateurs non développés, notamment un indicateur concernant le taux de satisfaction de la
clientèle, le taux d'absentéisme et un indicateur concernant la rotation du personnel.
• Prévoir une rétroaction sur l'efficacité du tableau de bord en faisant un suivi régulier avec les
préoccupations de gestion et les informations présentées par le tableau de bord
• Veiller à ce que le projet initial soit le modèle afin de développer des projets similaires et
complémentaires.

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d- Les instruments du tableau de bord :
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau
hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent
dans les instruments utilisés.
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
a) Ecarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer
celui (ou ceux) qui représente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. Ainsi, un directeur
commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d’un atelier alors qu’il désire des
informations sur des écarts sur les ventes (par famille de produits).
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables
au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut
intervenir.
b) Ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise. En règle
générale, un ratio respecte les principes suivants :
• un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace
qui est significative ;
• il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une
amélioration de la situation.
c) Graphiques :
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou
de tendance.
d) Clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur
dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.
Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il faut
choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles.
Tous ces instruments ne es révèleront performants que dans la mesure où ils sont une aide à la
décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend des entreprises, des secteurs
d’activité, des niveaux hiérarchiques, des délégations données.

e- Les limites des tableaux de bord :


Le tableau de bord peut être un outil puissant et rentable. Pourtant il faut être prudent afin de ne
pas étendre son application à des domaines pour lesquels il n'est pas conçu. Voici certaines Incites
qu'il faut respecter afin d'optimiser l'utilisation du tableau de bord.
D'une part, un tableau de bord ne doit pas être un instrument répressif ou de sanction.
Des dimensions telles le dialogue et le partage de réflexions constituent la base de cet outil de
gestion. S'il est utilisé comme outil de sanction, il ouvre donc la voie à des pratiques perverses telles
que la contestation ou encore la modification de données.
Dans le même ordre d'idées, un tableau de bord ne peut être un outil figé dans le temps.
Étant donné qu'il se veut la représentation d'un système ouvert et vivant soit d'un programme ou
d'un service. Il doit évoluer afin de se rapprocher le plus possible des réalités. Nous ne devons donc
pas penser qu'un tableau de bord sera stable durant plusieurs années. Il faut au contraire veiller à
l'évolution de ce dernier et à l'adapter aux nouvelles réalités de 1'environnement.

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D'autre part, le tableau de bord n'est pas un outil neutre. En effet, il est une représentation de la
réalité telle que perçue par le responsable du projet. Les indicateurs sont le fruit d'une réflexion et ils
sont et ils sont indéniablement teintés par la perception de cette personne.
Finalement, il est important de mentionner que le tableau de bord n'est qu'un support à la gestion
et qu'il ne remplacera en aucun temps, le bon sens et les décisions qui doivent être prises par le
gestionnaire. En effet, le tableau de bord ne peut faire d'analyse, porter des diagnostics ou encore
donner des explications face à une situation particulières.

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Chapitre 2 : Etude de cas, Cas de la société SAMIR
Section 1 : Récapitulatif
a- Introduction :
Dans un environnement en évolution constante et où la compétition est de plus en plus grande, le
gestionnaire se doit d’anticiper les tendances et de réagir promptement. Pour ce faire et pour faciliter
la prise de décision, il a besoin d’information pertinente, tant financière qu’opérationnelle. Une
visibilité accrue permet aux gestionnaires de mieux évaluer ce qui se passe et leur permet de réagir
plus rapidement aux événements. Les gestionnaires ont besoin des instruments qui leur donnent des
indications sur l’environnement et la performance de l’entreprise, et qui les aident à mettre le cap sur
l’excellence. C’est le rôle des tableaux de bord.
Etant le leader au Maroc en la production et la commercialisation des produits pétroliers, la
SAMIR est sans doute fière de l’efficacité de son management et dont la performance est enviée par
plusieurs entreprises marocaines. Cependant sa survie dépend de sa capacité à être réactive et à être
alertée immédiatement dès qu’elle s’écarte de la trajectoire prévue.
Conscients que le capital humain est au centre de la performance de l’entreprise, les décideurs de
la SAMIR cherchent à mettre en place un pilotage global de la performance plus particulièrement le
pilotage de la gestion sociale, car les pressions des partenaires internes et externes à l’organisation
sont fortes poussant ainsi l’entreprise à créer de la valeur pour tous. Ainsi, la conception de tableaux
de bord relatifs aux différentes fonctions RH de l’entreprise est devenue une nécessité pour instaurer
un système de mesure plus diversifié et un processus de management aidant à bien formaliser les
directions souhaitées et à bien quantifier les objectifs.
LA SAMIR s’est lancée dans un vaste chantier de modernisation et de mutation et a mis en œuvre
tout un programme de modernisation de ses modes de gestion et de sa structure organisationnelle
visant à instaurer une nouvelle culture basée sur l’amélioration continue et la recherche de l’efficacité
et l’excellence. Pour bien accompagner ce changement, une véritable gestion RH a été mise en place
faisant ainsi ressentir le besoin d’un bon système de pilotage et de reporting social puisque le
processus de gestion et de développement des ressources humaines est constamment sollicité et
occupe une place centrale dans les actions de modernisation. Pour cela, la mise en place des
indicateurs sociaux organisés sous forme de tableaux de bord des ressources humaines s’avère
indispensable.
La mesure sociale, traduite par la mise en œuvre d’indicateurs sociaux, ne constitue pas une
problématique récente. Elle s’inscrit dans une longue quête, depuis les expérimentations en matière
de comptabilisation des ressources humaines durant les années 1960 aux États-Unis sous la direction
d’Éric Flamholtz, jusqu’aux approches récentes de mesure du capital humain, développées
notamment dans les pays scandinaves.
En France, la législation sur le « Bilan Social » mise en œuvre à partir de la fin des années 1970, a
donné une forte impulsion à la recherche d’indicateurs sociaux. Le contrôle de gestion sociale s’est
ainsi fortement développé au sein des entreprises comme un système de contrôle à part entière.
Aujourd’hui, la reconnaissance des ressources humaines comme sources de création de valeur et
d’avantage concurrentiel a donné lieu à une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans
les modèles de contrôle de gestion. De même, avec l’émergence des concepts de responsabilité
sociale de l’entreprise et de développement durable, les entreprises sont aujourd’hui amenées à
produire des indicateurs sur leur gestion sociale.

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b- Tableaux de bord : utilité et principes :
Le tableau de bord, document de référence, outil de management et d’aide à la décision, permet,
par son contenu documenté et structuré, d’anticiper les obstacles (alertes, clignotants…), de conduire
l’entreprise sur la bonne route avec la meilleure visibilité possible (indicateurs de gestion) pour
atteindre la bonne destination (respect des objectifs).
Le tableau de bord devient un instrument de mesure de la performance nécessaire pour la prise de
décision pour tous les acteurs de l’entreprise leur permettant ainsi de piloter leurs activités et projets,
d’être informés sur le niveau de leurs performances en affichant les résultats des mesures faites, leur
permettant d’apporter une attention particulière aux zones d’amélioration, localiser les problèmes,
décider et réagir au moment opportun de façon dynamique et progressive.
Ainsi, le gestionnaire qui possède un bon portrait d'ensemble de la situation, tout en ayant la
possibilité d'accéder aux détails au besoin, peut mieux cerner les faits et les mettre en perspective,
percevoir les variables importantes et en relever les tendances et les exceptions. Il peut alors être plus
critique et réagir ou décider plus rapidement, parce qu'il est informé plus vite et mieux. Il peut fournir
un feed-back plus précis à ses subordonnés et à ses employés et, au besoin, rendre compte à ses
supérieurs. Le tableau de bord joue donc un rôle d'appui à la décision, au dialogue et à l'évaluation.
Quels sont les principes du tableau de bord? Ses enjeux ? Les préalables à sa mise en place ?
Comment le concevoir ? Comment le construire ? Quels sont ses éléments constitutifs ? Comment
s’assurer de sa pertinence ? Comment le mettre en œuvre ?
Comment le piloter ? Comment profiter de ses apports ? …Telles sont des questions auxquelles la
partie théorique développée ci après apporte des réponses détaillées.
Il s’agit de documents composés d’indicateurs clés, donc synthétiques et peu nombreux. Le maître
mot ici est la pertinence : ils doivent être bien adaptés à la problématique de gestion du responsable
utilisateur et favoriser une analyse rapide de la situation lui permettant de prendre les bonnes
décisions ;
Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la même équipe
ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service.
Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet d’attirer
l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer.
Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet, par extrapolation, de réaliser des prévisions
à court et moyen terme, pour assurer l’atteinte d’un objectif fixé préalablement.
Il réunit cycliquement un ensemble d’indicateurs mesurés, choisis comme étant les principaux
leviers de l’action.
Un bon TDB remplit quatre rôles :
• Outil de contrôle permettant de comparer les résultats obtenus aux bases de référence en
mettant en évidence les signes d’un mauvais fonctionnement.
• Outil de prévision permettant d’extrapoler les tendances passées vers l’avenir, limitant ainsi
les champs des incertitudes.
• Outil de communication et d’échange d’information entre les membres de l’entreprise.
• Outil de planification.

c- Les indicateurs : concept et principes :


Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des informations précises, utiles,
pertinentes pour le gestionnaire exprimés sous des formes et des unités diverses.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
Suivi d’une action, d’une activité, d’un processus ;
Evaluation d’une action ;

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Diagnostic d’une situation, d’un problème ;
Veille et surveillance d’environnements et de changements.

Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines peuvent être
mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les
variables d’action : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock, sécurité,
complexité, etc.
Un indicateur est :
un élément ou un ensemble d'éléments d'information significative,
un indice représentatif,
une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure,
résultant de la collecte de données sur un état sur la manifestation observable d'un phénomène
ou sur un élément lié au fonctionnement d'une organisation.

L'identification d'un indicateur permet de déterminer l'objet à mesurer et de préciser la collecte


d'indices représentatifs à effectuer. Lors de l'utilisation d'un tableau de bord, elle permet de décider
de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectuée.
Les indicateurs sont constitués à partir de certaines données tirées du grand ensemble de
l'information existante. Ils ne remplacent pas la production régulière d'information de gestion
détaillée, mais en sont plutôt un sous-ensemble sélectionné d'éléments informationnels significatifs
perçus, traités et présentés dans une optique particulière à la gestion.

Un Bon indicateur
Les caractéristiques générales que l'on recherche pour un indicateur sont les mêmes que pour tout
instrument de mesure et de reportage. De façon générale, nous cherchons à respecter plusieurs
critères, que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa
maturité :
sa pertinence,
la qualité et la précision de sa mesure,
sa faisabilité
sa convivialité d'interprétation et d'utilisation.

32
LES PRINCIPAUX INDICATEURS EN GRH

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34
LES GRAPHIQUES
Pour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres et de pourcentages suffit à lui seul à
donner une représentation du phénomène. En revanche, si l’on veut représenter une évolution ou une
répartition variable de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliser les graphiques.
Les graphiques présentent plusieurs intérêts :
• La concision
• La rapidité de perception
• Une vue d’ensemble d’une situation
• La synthèse de données dont la description serait longue et fastidieuse.
On retient deux types de graphiques :
• Les graphiques de variations (courbe, histogramme)
Ils représentent les évolutions dans le temps d’un phénomène.
Ex. évolution des effectifs, évolution des absences…
• Les graphiques de structures (diagramme, camembert)
Ils représentent, à un instant donné, la répartition des variables d’un même phénomène.
Ex. Répartition des effectifs par statut, répartition des types d’absences dans l’année
(maladie, accident du travail…).
Il est important de ne pas surcharger les graphiques de multiples informations : au-delà de 2 ou 3
variables dans un même graphique, ce dernier peut devenir rapidement illisible.

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Définition :
La pyramide des âges représente la répartition par sexe et
âge de la population à un instant donné.
Elle est constituée de deux histogrammes, un pour chaque
sexe (par convention, les hommes à gauche et les femmes à
droite) où les effectifs sont portés horizontalement
horizon et les
âges verticalement.

La pyramide des âges représente une photographie globale de la


répartition par âge de la population étudiée.
Cependant, elle peut masquer desde disparités importantes. Par
exemple, la pyramide des âges de la ville « Z » est une
photographie des agents à un moment donné. Elle cache des
différences entre cadres d’emplois, certains étant plus jeunes que
d’autres, par exemple.

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La pyramide « champignon »
Peu de jeunes, une majorité d’agents âgés.
Inconvénients : masse salariale importante
• GPEC: repérer compétences rares qui vont
partir
• Structure RH : secteur retraite, maladie,
prévention.

La pyramide « violon »
Classes d’âges intermédiaires
iaires peu nombreuses.
A terme, pénurie d’encadrement.
• Budget RH : poids des classes d’âge élevées.
• Formation : élevée pour les jeunes agents.

La pyramide « poire écrasée »


Une majorité de jeunes agents. Une masse salariale
allégée et a priori un « potentiel » élevé.
• Formation : nombreuses FI et FC
• Climat social et avancement : beaucoup de possibilités
d’avancement.
• Structure RH: plan de carrière, Système
d’Informations des Ressources Humaines à développer.

La pyramide « ballon de rugby »


A priori une pyramide bien équilibrée qui
combine tous les âges de façon harmonieuse.
Structure pyramidale qui assure une régularité
dans les sorties et dans les entrées.

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d- Tableaux de bord : démarche de conception et d’élaboration :
Principes de conception du tableau de bord
Le tableau de bord n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à certaines règles
précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation des informations, si elle
peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de
pertinence. Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue et à la
motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu’il était censé
remplir.
C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :
Une cohérence avec l’organigramme,
Un contenu synoptique et agrégé,
Une rapidité d’élaboration et de transmission.

Cohérence avec l’organigramme :


Le découpage des tableaux de bord doit donc respecter le découpage des responsabilités et des
lignes hiérarchiques.
Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la
structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable appartient de
fait à deux équipes :
Il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit,
périodiquement, rendre compte ;
Il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de communication :
Une communication descendante quand un niveau donne une délégation de pouvoir
assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur ;
Une communication transversale entre les responsables de même niveau hiérarchique ;
Une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des objectifs
reçus.

Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique « gigogne » aux caractéristiques suivantes :
Chaque responsable a son tableau de bord ;
Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le
tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;
Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour
permettre l’agrégation des données ;
L’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique.

Pour chaque responsable, les informations retenues concernant spécifiquement sa gestion car il en
est le premier destinataire. Il doit y trouver les éléments dont il a besoin pour éclairer ses décisions
mais uniquement ceux dont il a la maîtrise en accord avec la délégation qu’il a reçue.

Contenu synoptique et agrégé :


Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la
gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la
nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.

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Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles afin
d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.
Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication tardive du
tableau.

Rapidité d’élaboration et de transmission :


En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision : il est souvent préférable d’avoir des
éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives.
Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre en
œuvre des actions correctives rapides et efficaces.
Cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les Anglo-saxons nomment souvent
les informations collectées dans les tableaux de bord « Flashs ».

Démarche de conception du tableau de bord :


Missions du centre de responsabilité : Lors de cette étape, les missions doivent être recensées,
leurs objectifs bien définis.
Exemple : Maximiser la production.
Points clés de la gestion : Il s’agit de retenir les points clés qui devront traduire les objectifs
Exemple : Effectifs et qualité de la production.
Paramètres qui expriment les points clés : il s’agit de définir le ou les paramètres (informations)
qui peuvent exprimer les points clés retenus.
Exemple : Variabilité des effectifs et fiabilité du matériel.
Indicateurs des paramètres : Il s’agit de s’accorder sur les indicateurs de gestion qui traduiront les
paramètres.
Exemple : (Effectifs N – Effectifs N-1)/Effectifs N-1 et Nombre de pannes.
Pour concevoir un tableau de bord, les étapes ci après sont indispensables :
Mission de l’entité
Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la gestion
Critères ou paramètres de gestion
Indicateurs
Choix d’une fréquence
Mise en forme
Test auprès des utilisateurs et bilans périodiques

e- Tableaux de bord : Rôles des SIRH :


Apport des systèmes d’informations
L’informatique est l’outil indispensable pour mettre en place un réseau de TDB. En effet, la saisie
et l’extraction des données se feront d’autant plus facilement que l’outil informatique se révélera
performant.
L’information et la communication sont facilitées par les nouvelles technologies ce qui nous
amène à mieux expliciter les objectifs fixés dans la gestion des RH et d’obtenir ainsi l’adhésion de
tous les acteurs en relation directe avec la DRH : les salariés, les managers opérationnels, les
instances représentatives du personnel.
L’informatisation croissante des organisations rend les SIRH (systèmes d’information des
ressources humaines) incontournables afin de répondre aux multiples défis que doit affronter la DRH.

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Un SIRH est la combinaison des modalités de gestion des RH traitées autour d’un support
informatique qui permet d’assurer la communication des informations sociales dans l’entreprise.
On le sait, aujourd’hui, communiquer est le principal intérêt retenu par la majorité des DRH pour
mettre en place un SIRH. Communiquer, c’est d’échanger des indicateurs sociaux avec les acteurs
des différents niveaux de l’entreprise.
Que vous choisissez une solution informatique intégrée ou un progiciel de GRH plus classique, ce
que vous recherchez surtout dans l’informatisation, c’est une application qui alimente les principaux
processus RH et met à disposition l’information utile et indispensable à la bonne marche de la DRH
au moment opportun.
Les fonctionnalités offertes par un SIRH en matière des TDB sont essentiellement :
L’extraction des données.
Le chargement et la saisie des données.
La transformation des données
Le calcul des indicateurs
La génération des TDB.
La communication des TDB et adaptation en fonction des destinataires.
Le suivi des actions et des mesures correctives.
Le module de prévisions et d’aide à la décision.

L’informatique et la GRH :
Les développements de l´informatique ont beaucoup contribué à simplifier le travail administratif
en GRH (notamment pour la gestion de la paie et des fichiers du personnel).
Ils aident aussi à l´optimisation de certaines pratiques (gestion des effectifs et des temps de travail,
formation, prévision, tableaux de bord opérationnels). Ils participent à la décision en permettant de
simuler les conséquences d´alternatives de choix (masse salariale, rémunérations, aménagement
d´horaires, plans d´action). Enfin, ils augmentent les ressources managériales (traitement informatisé
de dispositifs complexes) et les possibilités de communication (réseaux divers, échanges
d´informations, Internet, Intranet). Voir base(s) de données, groupware, Internet, Intranet,
informatisation, logiciel(s) de GRH, simulation de gestion, système d´information.
Le SIRH est une procédure de collecte, de stockage, de restauration et de validation des données
sur les ressources humaines, les activités du personnel et les caractéristiques des unités
organisationnelles dont une entreprise a besoin (Haine et Petit, 1997; Kovach et Cathcart, 1999).
Tannenbaum (1990) définit le système d’information RH comme un système permettant
d’acquérir, de stocker, de manipuler, d’analyser, d’extraire et de distribuer des informations
pertinentes au regard des ressources humaines d’une organisation. Il considère que c’est un système
qui inclut des personnes, des formes, des politiques, des procédures et des données.
Les apports du SIRH se résument dans ce qui suit :
Réduction des délais: elle dépend directement de la manière de collecter les informations ;
Maîtrise des coûts : la réduction des circuits d’information (papier, etc.) et des ressources
utilisées à des tâches de ressaisie de données et de traitement des informations.
Qualité des décisions prises : elle dépend directement de la qualité de l’information qui est
mise à la disposition de celui qui prend la décision.

Section 2 : Présentation de la SAMIR


a- Généralités :
Secteur d’activité :

40
Malgré les recherches sur les énergies nouvelles, les énergies propres ou sur les énergies
recyclables, le pétrole restera encore pendant bien des années une énergie primordiale pour le bien-
bien
être et le fonctionnement des sociétés industrielles et économiques de la planète, de par ses
nombreuses
ombreuses applications : textiles, énergétiques, matières plastiques.
Aussi, pour contenter ces demandes sans cesse en augmentation, il faut prospecter, exploiter,
transporter et transformer ce précieux liquide, et ceci n’est possible qu’avec des structures
structure
performantes et capables de répondre aux besoins du marché et aux attentes des consommateurs.

Activités :
La SAMIR est présente dans 3 activités à savoir : le raffinage, l’exploration, production et le
Trading :
*Raffinage
Est considéré comme étant la plus importante de la société, la SAMIR dispose de deux raffineries,
une sur Mohammedia dont la capacité est de 6,5 Mt/an, et l’autre à Sidi
Kassem qui a une capacité de 1,5Mt/an ajoutée à cela une capacité de stockage de produits
pétrolierss de 300.000 tonnes au terminal de Mohammedia et 23.000 tonnes au dépôt de tanger.

41
D’une capacité de 6.250.000 tonnes; la raffinerie de Mohammedia se compose d’unités principales
et d’unités annexes destinées à l’amélioration de la qualité des produits. Les principales unités de la
raffinerie sont :
• Unités de fabrication des grands produits.
• Un complexe de fabrication des huiles, bitumes et paraffines.
• Installations off sites comprenant :
Un parc de stockage de pétrole brut, des produits finis et semi finis.
Deux centres thermoélectriques pour produire les différentes utilités : vapeur,
électricité, eau déminéralisée, air comprimé, etc.
Des équipements de traitement des eaux résiduaires.

*Exploration –production :
La première découverte de pétrole brut a eu lieu en 1934 à Sid Kassem. Depuis, de nombreux
bassins ont été explorés par la société et 330 puits ont été forgés permettent d’atteindre une
production cumulé en 2003 de plus de 2,5millions de tonnes de pétrole brut et 1 milliard m3 de gaz
naturel.
Actuellement, la SAMIR exploite plusieurs puits dans le Gharb et à Essaouira. La production est
de 10.000 tonnes par an de pétrole brut et de 20 millions de Nm3 de gaz naturel.
Au niveau de l’exploitation, LA SAMIR a lancé la réalisation de 360 km de sismique 2D et le
forage de quelques puits dans la région de Sidi Kacem.
L’investissement pour ces travaux est de 50 millions de dirhams pour les années 2002-2003.
Les études d’analyse et de diagnostics menés notamment en collaboration avec Svenska, une
société filiale du groupe corral ont démontré que l’exploration pétrolière au Maroc tout
particulièrement en offshore présente de réelles opportunités.

*Trading :
La nature de l’activité de la SAMIR fait qu’elle est amenée en permanence à s’approvisionner
auprès de différents pays producteurs de pétrole brut. Elle réceptionne mensuellement 5 pétroliers et
elle importe également des produits finis comme le gasoil, jet fuel, bitumes et les essences.
Pour ce qui est de l’exportation, elle est essentiellement concentrée sur le Naphta, fuel –oïl,
bitumes et les huiles lubrifiantes.
A cela s’ajoute une activité secondaire, celle de la fabrication de bouteilles de gaz à l’usine de Sidi
Kassem.

Produits :
Gaz Liquéfié (GPL) : Il s’agit essentiellement du propane et du butane.
Essence (carburant) : Il existe deux qualités d’essences pour automobile : Super sans plomb et le
supercarbant.
Kérosène ou jet : Produits destinés à l’aviation.
Gasoil: Carburant des moteurs diesel.
Fuel : Combustible consommé dans les fours et les chaudières industrielles.
Les huiles: Produits destinés à la lubrification des machines pour réduire les frottements entre les
parties en mouvement.
Bitumes: produits faits pour le revêtement des routes ou terrasses.
Paraffine: sous-produit du raffinage des huiles de pétrole (destiné soit pour la fabrication des bougies,
paraffine alimentaire ou paraffine industrielle contre l’humidité.

42
b- Fiche signalétique :
Raison sociale Société Anonyme Marocaine
d’Industrie de Raffinage (SAMIR)
Forme juridique Société Anonyme
Date de 1er janvier 1959
constitution
Capital social 1.189.966.500 DHs
Actionnariat (CORRAL 66.72%), PUBLIC à
travers la Bourse (33.28%)
Effectif actuel 1117 agents statutaires
Samir
Registre de B.P.91, Mohammedia
commerce
Numéro de 36.404.860
patente
Identification 03100228
fiscale
Affiliation à la 1417395
CNSS
Téléphone 05-23-32-42-01
Fax 05-23-31-69-56
Adresse B.P.89, Route côtière11,
Mohammedia, Maroc
La production Propane et butane, Essence super et
ordinaire Kérosène et jet feu, Gasoil,
Fuel-oil, Huiles lubrifiantes, Butine.
43
c- Organigramme :

DIRECTEUR GENERAL
M. BA-AMER
Cabinet DG Juridique & Audit

Pôle supply, Plan Pôle Finance &


Pôle Raffinage Pôle Ressources
& Marketing Comptabilité
Développement

Ressources
Strat & Comptabilité
Maintenance Services Humaines
Production planning & fiscalité
& ingénierie technique
techniques
Communication
FGP & CHL Maintenance
Inspection
Moyens Achats &
Trading
Ingénierie Communs contrats
Upgrade QHSE

Utilités & Support Procédés, Labo Système Ventes & Finance &
MP technique & Energie d’information marketing Trésorerie
44
d- Aperçu historique :
A l’instar des pays soucieux de leur développement, le Maroc pays non producteur de pétrole a
décidé d’assurer la maîtrise de ses besoins énergétiques.
Dans ce cadre, l’Etat a décidé de créer une raffinerie marocaine, cette dernière naquit d’une
convention signée en 1959 entre l’Etat représenté par le bureau des Etudes et des Participations
Industrielles (BEPI) et l’Office Italien des Hydrocarbures « centre national hydrocarbure » représenté
par sa filiale ANIC.
Cette raffinerie prit la dénomination de Société Marocaine et Italienne de raffinage, qui a changé
sa raison après la marocanisation de son capital en 1973 pour devenir la « société anonyme
marocaine de l’industrie du raffinage » qui a comme objet social le raffinage du pétrole brut,
l’industrie de transformation du pétrole et généralement toute activité relevant de l’industrie
pétrolière destinée à satisfaire en priorité les besoins intérieurs du marché marocain.
Les principales étapes de l’évolution de LA SAMIR sont :
1959 : la raffinerie Mohammedia était construite par la filiale de l’ANIC en partenariat avec
le Bureau des Etudes et des Participations Industrielles (BEPI).
1961 : démarrage de l’activité de LA SAMIR à Mohammedia (1250 000 t/an).
1972 : Année de démarrage de la première extension de la raffinerie ; LA SAMIR porte sa
capacité de traitement du pétrole brut de 1250000 à 225000 tonnes par an.
1973-1974 : LA SAMIR procède à la marocanisation de son capital à l’instar des autres
entreprises dans le pays.
1975 : LA SAMIR décide de construire une nouvelle raffinerie complète d’une capacité de
traitement de 4000000 tonnes de pétrole brut par an.
1979 : Apres cette dernière réalisation des huiles, la capacité globale de LA SAMIR est de
6250000 tonnes par an.
1984 : Le complexe de fabrication des huiles, construit début des années 80, démarre à
Mohammedia avec une capacité de production de 1300000 tonnes d’huiles de base par an.
1995 : LA SAMIR est introduite en bourse à hauteur de 25% de son capital social.
1997 : Le groupe CORRAL acquiert 60.9% du capital LA SAMIR.
1998 : Le groupe CORRAL rachète encore la part détenue par l’Etat ; le restant des actions a
été en deux temps aux salariés.
1999 : A lieu la fusion absorption de la société Chérifienne des Pétroles (SCP) appartenant
au groupe Corral par LA SAMIR.
2004 : Le roi Mohammed IV a présidé à l’examen de la stratégie pétrolière du royaume qui
concerne l’exploration production pétrolière.
Fin 2004 : CORRAL s’engagement à moderniser LA SAMIR, un investissement dont
l’enveloppe global s’élève à de 6 milliards de dirhams. Cette convention a fait l’objet de la
signature d’une convention de mise à niveau entre l’Etat marocaine et LA SAMIR.
2008 : L’entrée en service de ces nouvelles unités industrielles a été prévue.
2005 : LA SAMIR vend sa part de participation dans Somirgry un gain de 15 millions de
dirhams a été le fruit de cette opération du retrait du groupe Somepi.

e- La situation énergétique au Maroc :


La stratégie énergétique nationale repose sur quatre objectifs:
⇒ Objectif économique
Fourniture d'une énergie à moindres coûts pour améliorer la compétitivité de l'économie nationale;
⇒ Objectif géopolitique et stratégique
Garantir la sécurité de l'approvisionnement et l'indépendance énergétique du pays;
⇒ Objectif environnemental
Assurer la protection de l'environnement;

45
⇒ Objectif social
Garantir à chaque citoyen l'accès à l'énergie.
La tâche de l'Etat consiste, dans le cadre de ces objectifs, à réguler, adapter l'offre et la demande et
garantir la pérennité du service public quand c'est nécessaire.
Les prévisions basées sur des scénarios moyens de développement économique tablent sur des
besoins en énergie primaire atteignant 15 millions de tonnes équivalent pétrole (TEP), hors énergie
traditionnelle.

Un espoir raisonnable de découverte de nouveaux gisements :


Le nouveau Code des Hydrocarbures a permis d'insuffler une dynamique nouvelle à l'exploration
pétrolière. Il incite les majors à s'intéresser au Maroc et, tout particulièrement, à son offshore.
Cependant, aucune découverte d'importance n'a encore été faite. Mais un espoir raisonnable est de
mise. La multiplication des forages ces dernières années augmente les chances de découverte de
gisements. A fin 2002, il a été délivré une cinquantaine de permis d'exploration et une dizaine de
permis de production valides jusqu'à fin 2005.
Les permis et autorisations de reconnaissance s'étalent sur près de 362 227 km² dont 85% en
offshore. Les principales sociétés participant aux recherches sont des majors comme Shell et Total ou
des compagnies de moindre envergure comme Cabre, Taurus, Vanco, Lasmo, Enterprise Oil, Kerr
Mc Gee, Energy Africa, Anshuts, Conocco et Maghreb Pétroleum Exploration. La Samir est la seule
société marocaine à participer aux explorations. Seize concessions d'exploitation sont en cours dont
13 dans la région du Rharb-Prérif.
L'activité de l'Onarep - Office en charge de l'exploration pétrolière - et de ses partenaires vise à
encourager les études de réévaluation des potentialités pétrolières des principaux bassins
sédimentaires marocains. L'Onarep poursuit activement ses actions de promotion auprès des
prospects étrangers.

Missions et valeurs de la SAMIR :


Avec 64,73% des parts, le groupe Corral Holding est le principal actionnaire de la Samir.
Nos filiales sont surtout présentes dans les activités gazières. Notre organigramme répond à des
exigences de cohérence avec nos missions et nos valeurs. Nous rappelons enfin quelques faits
marquants d'une histoire, celle de la Samir, qui a commencé en 1959, trois ans après l'indépendance
du Maroc.
Samir a toujours eu et aura toujours un double projet économique et social :
Conciliant la nécessité de son propre développement et les aspirations de ses collaborateurs. Nous
pratiquons une politique sociale d'avant-garde qui valorise l'homme et lui offre les conditions
propices à son épanouissement personnel et à son développement professionnel.
Trois missions et trois valeurs :
Les trois missions sociale, économique et environnementale forment un tout qui s'adosse sur trois
valeurs-clés :
♦ Orientation client;
♦ Ethique;
♦ Valorisation des ressources humaines.

Section 3 : Etude de l’existant


a- La phase de diagnostic :
Objectif de la phase de diagnostic :

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L’objectif de cette phase était de collecter les données nécessaires à la compréhension et
l’identification des difficultés de gestion opérationnelle rencontrées par les utilisateurs à la DRH de la
SAMIR en matière de gestion de l’information, des difficultés d’identification et d’exploitation des
informations, leurs besoins en moyens de suivi et de pilotage RH et enfin leurs attentes par rapport au
TDB RH. Les données collectées aideront à confirmer ou infirmer les hypothèses de départ de notre
recherche. Pour ce faire, plusieurs méthodes et outils de collecte des données ont été utilisés.

Présentation du diagnostic de l’existant :


Compte tenu de ce tour d’horizon de la société SAMIR relatif à sa restructuration, sa
modernisation et sa volonté d’atteindre le niveau d’excellence dans la réalisation de ses performances
plus particulièrement celles liées à la gestion sociale et sa décision de mettre en place un système de
suivi et de pilotage de ses activités RH, nous allons revenir à notre problématique à savoir
l’élaboration d’un tableau de bord RH et les « bons » indicateurs dont la société SAMIR a
réellement besoin pour piloter sa gestion sociale en garantissant une exploitation aisée et une
utilisation simple à des fins réactives et prévisionnelles afin d’accroître la qualité de ses actions et de
ses décisions entreprises ainsi que la performance de sa gestion RH tout en répondant efficacement
aux attentes des différents utilisateurs.
Nous partons de l’hypothèse que le tableau de bord RH représenté par des indicateurs de mesure
permettant le suivi des activités RH n’existe pas encore à la SAMIR. Il n’existe pas d’indicateurs
formalisés, connus, partagés et édités régulièrement. Par contre, les activités RH sont conduites par le
biais de d’autres types de documents de reporting et de pilotage qui ne sont pas forcément basés sur
les indicateurs.
Notre analyse est plus focalisée sur les difficultés rencontrées en matière de gestion opérationnelle
RH, en matière de moyens de reporting et de pilotage, en matière d’utilisation des moyens existants,
de leur pertinence ainsi que les attentes de ses différents utilisateurs par rapport aux outils et
indicateurs de pilotage, de reporting, d’information et de prévisions qui seront les éléments de base
du nouveau tableau de bord.
Comme outil d’analyse nous rappelons que nous avons utilisé les entretiens (Focus Group,
Entretiens face à face, Entretiens téléphoniques). Notre objectif est limité au recueil des besoins
des utilisateurs en matière de TDB social, à l’analyse de l’existant portant sur les outils de reporting
et de pilotage social, le niveau de pertinence des mesures directes affichées par ces outils, les
Systèmes d’Informations RH associés ainsi que son niveau de satisfaction des besoins des utilisateurs
RH (Gestion opérationnelle RH, Obtention des données RH, Traitement des données RH,
exploitation des données RH).
Pour ce faire et compte tenu de la diversité des méthodologies et des démarches abordées dans la
littérature, nous estimons indispensable de répondre à ces questions relatives à l’élaboration d’un
tableau de bord RH en faisant une analyse comparative avec le référentiel conceptuel identifié à
travers la revue de littérature de notre recherche.

La méthodologie :
Nous avons choisi l'enquête par focus group et entretien à usage principal pour notre recherche
dont l'entretien (collectif et individuel) constitue le mode de collecte principal de l'information. Cet
usage suppose que les hypothèses aient été constituées et coordonnées en modèles explicatifs. Dans
ce cas, le plan d'entretien, lui-même structuré, sera élaboré pour que les données produites puissent
être confrontées aux hypothèses.

b- La collecte des données :


Pour la réalisation d’un travail de recherche, on se trouve confronté à un choix diversifié quant aux
outils de collecte des données.

47
Les outils de recherche que nous avons utilisés dans notre présent travail sont les suivants :

Analyse documentaire :
Cette technique de base était la première à être utilisée dans notre travail de recherche.
Elle a porté essentiellement sur la prise de connaissance des différentes informations disponibles
utiles au travail de recherche à savoir :
• Identification du contexte de la SAMIR.
• Collecte des informations sur l’entreprise.
• Collecte des informations sur la RH à la SAMIR.
• Collecte des informations sur le processus et les procédés de gestion RH à la SAMIR.
• Collecte des informations sur les données gérées par la RH
• Collecte des informations sur l’exploitation des données par la RH.
• Collecte des informations sur les indicateurs actuels utilisés à la RH.
• Identification des outils de reporting et de pilotage existant (SIRH, Bilan Social…).

Questionnaire :
En partant de la définition d’un questionnaire en tant que séquence logique et organisée de
questions soumises aux individus interrogés dans le cadre d'une enquête où dans une démarche de
collecte de données et si nous conduisons ce travail de recherche en commençant par un
questionnaire, nous gagnerons un avantage à savoir une préparation bien faite des personnes
concernées suffisamment à l’avance. Par contre cette technique peut présenter un grand inconvénient
puisque les informations et feedbacks ne sont pas recueillis à chaud et les réponses peuvent être
biaisées.
Le questionnaire présente toutefois deux grands avantages :
• Les personnes à interviewer sont capables de s’exprimer correctement et librement à
l’aide d’un questionnaire.
• Le questionnaire suscite aisément l’intérêt des enquêtés.
Les questionnaires jouent un rôle de premier plan dans la démarche de collecte de données. Un
questionnaire bien conçu permet de recueillir des données en toute efficacité et sans grand risque
d'erreur. Dans notre travail de recherche, je me suis posé les questions suivantes qui m’ont
véritablement aidé à construire efficacement mon questionnaire :
• Pourquoi mène-t-on cette enquête?
• Qu'ai-je besoin de savoir? les difficultés des utilisateurs, leurs besoins, leurs attentes et
leur perception générale ?
• Comment l'information sera-t-elle utilisée?
• Quel degré d'exactitude et de fiabilité de l'information doit-on viser?

Le questionnaire élaboré dans notre thèse se composait des questions suivantes :


1. Quelles sont vos attributions et les principales activités que vous gérez?
2. Avez-vous des objectifs assignés respectivement aux tâches qui vous sont confiées?
3. Comment faites vous pour piloter vos activités et savoir ou vous en êtes par rapport à vos objectifs ?
4. Quelles sont les informations et données que vous gérez ?
5. Quelles sont les difficultés qui se posent pour avoir et collecter l’information ?
6. Comment faites-vous aujourd’hui pour exploiter l’information, y a-t-il des outils de reporting que vous utilisez?
7. Quelles sont les difficultés opérationnelles que vous rencontrez en matière d’information?
8. Quelles sont les difficultés rencontrées pour l’exploitation des dossiers de personnel ?
9. Quelles sont les attentes par rapport aux TDB RH qui seront mis en place ?
10. Quelles sont les contraintes de génération et d’utilisation des outils de pilotage, Voyez-vous des contraintes qui
risquent de compromettre la mise en place du projet TDB RH?
11. Quel est le degré de pertinence et d’utilité des mesures déjà en place? Sont-elles formalisées ?
12. Quel est le degré de réponse du SIRH de la SAMIR à vos besoins en matière de reporting et pilotage ?
13. Quel est le niveau d’accessibilité, de partage et d’exploitation des outils et moyens de reporting déjà en place ?

48
Etant donné que nous nous inscrivons dans une démarche de recherche qualitative et au lieu
d’envoyer ce questionnaire dès son élaboration à toute personne à interviewer puis la rencontrer en
entretien direct, nous avons jugé judicieux de l’utiliser séance tenante lors des Focus Group en
premier lieu en tant que guide d’entretien. Quand les 6 Focus Group planifiés ont été achevés, nous
avons utilisé le même questionnaire pour compléter les informations recueillies et les enrichir dans
les deux situations qui restent à savoir les interviews en face à face et le questionnaire télé administré
utilisé essentiellement dans le cas des contraintes majeures de disponibilité des personnes
interviewées. Lors des focus group et des interviews, d’autres questions portant sur des sujets
spécifiques ou sur l’approfondissement des questions existantes ont eu lieu.
Le guide de l’entretien élaboré comprend un ensemble de questions organisées autour des axes
que l'on souhaite explorer visant à maximiser l’information obtenue sur chaque thème.
L'élaboration du plan de chaque interview constitue une étape supplémentaire dans le processus
d'établissement de l'enquête. Ainsi nous avons constitué notre guide d’entretien composé de 13
questions centrales susmentionnées.

Interviews sur place :


L’entretien ou l’interview est une technique d’évaluation durant laquelle une ou plusieurs
personnes posent des questions à une ou plusieurs personnes afin de rassembler de l’information et
des connaissances sur un sujet particulier.
C’est une communication orale, ayant pour but de transmettre des informations de l’interviewé à
l’interviewer. Cette méthode se distingue par son caractère direct et relativement informel.
L’interviewé apporte en effet sa contribution au sujet par des réponses orales à des questions
énoncées par un interlocuteur présent face à lui. Il s’agit donc du procédé de restitution
d’information. Nous allons utiliser l’entretien semi-structuré (sous forme d’entretiens sur place et
d’entretiens téléphoniques). Il se caractérise par la combinaison de quelques questions fondamentales
qui charpentent le déroulement de l’entretien et d’une série de questions secondaires, que l’on
choisira de poser ou non en fonction de l’évolution de l'entretien. L’interviewer dispose de plus de
latitude afin de s'adapter au contexte (environnement, personnalité du sujet, etc.).
Notre choix de cet outil de diagnostic est dicté par le fait que la population la plus concernée (la
DRH) peut être représentée par des personnes relevant de chaque domaine d’activité RH.
Nous allons utiliser l’entretien individuel comme l’un des moyens de collecte de l’information.
Quant au nombre d’entretiens que nous allons mener, il obéit à deux critères:
• Pour récolter l’information nécessaire et suffisante nous allons compléter les informations
recueillies lors des focus group par des interviews directs avec 25 personnes relevant de la
DRH disponibles pour réaliser ce genre d’entretiens sur place. Ces interviews sont complétés
eux aussi par des interviews téléphoniques avec 10 personnes ayant des difficultés à se rendre
disponibles pour faire des entretiens directs constituant ainsi une population de 35 personnes
interviewées en total.
• Le second critère est le principe de la « saturation » : à partir du moment où les réponses aux
questions commencent à être redondantes et que les entretiens tendent à se ressembler d’une
personne à l’autre.

Cette technique de recherche nous a permis d’avoir un contact direct avec une personne à la fois,
augmenter le taux de réponses aux questions ainsi que la qualité des réponses. Le contact était très
formalisé, le flow de conversation était facile à maîtriser. J’ai rencontré en entrevues face à face 25
personnes. J’envoyais le questionnaire une journée à l’avance aux personnes à interviewer de
manière à passer le maximum d’entretiens en une journée.
Cette technique était contrainte par la disponibilité des personnes et la possibilité de trouver un
timing de l’entrevue qui convient à la fois à l’interviewé et l’intervieweur.

49
Interviews téléphoniques :
La contrainte d’indisponibilité des personnes à la société SAMIR était très présente. Pour y pallier,
j’ai fait appel à la technique d’interviews téléphoniques. Je procède par la récupération des
coordonnées des personnes à interviewer, je leur envois le questionnaire une journée à l’avance et
puis on utilise le questionnaire en mode télé administré. Cette technique présentait l’avantage d’être
plus rapide et moins coûteuse que l’interview direct.
La plupart des fois, cette technique a fait appel à des échanges de mails pour éclaircir davantage
certains points avant de commencer l’entretien téléphonique.

Focus Group :
Par rapport à des interviews, la mise en place de focus group s’inscrit dans une démarche
qualitative qui donne la possibilité de dégager une grande multiplicité de points de vue et de
sentiments. Les focus groupes sont utiles pour :
o Prendre connaissance et évaluer la diversité des vues et opinions sur notre sujet ;
o Donner aux participants la possibilité d’exposer et d’expliquer leurs demandes et leurs
attentes ;
o Déterminer le degré de consensus existant sur notre sujet.

L’essence du focus groupe est d’amener chaque participant à se situer et à réagir par rapport aux
opinions et aux affirmations des autres. Cela permet d’aller plus en profondeur qu’avec des
interviews. En effet, c’est grâce à l’interaction propre aux focus groupes que chacun peut expliciter sa
vision et son opinion selon son propre langage. Les spécificités de vocabulaire propres à un groupe
d’acteurs peuvent d’ailleurs avoir une utilité propre et méritent parfois d’être recueillies.
Nous avons utilisé cette technique consistant à réunir un groupe de personnes dans un atelier de
travail en présence du correspondant de la société SAMIR. L’atelier de travail se tient toujours dans
les locaux de la société SAMIR de manière à ce que les participants se sentent en sécurité dans leur
entreprise. Le correspondant démarre l’atelier en me présentant aux différents participants puis
chacun se présente à son tour. J’introduits ensuite l’objectif de l’atelier, le cadre de la recherche dans
lequel il s’inscrit, les véritables contributions de tout un chacun à la réalisation du travail attendu et à
l’atteinte de l’objectif escompté par la SAMIR puis je mets à leur disposition le questionnaire
comprenant les questions séquencées. Je leur donne 10 à 15 minutes pour les lire attentivement de
manière à ce qu’ils se préparent à la discussion en groupe. Afin d’assurer une meilleure production
dans ce genre d’atelier, j’ai proposé à la SAMIR la logistique nécessaire. Le correspondant n’a
ménagé aucun effort pour mettre à ma disposition un paper board, des crafts et toute la logistique
associée. Toute question ambiguë soulevée par le groupe a été clarifiée par des éléments
d’explication et des exemples factuels du contexte de la SAMIR exprimés par les participants.
J’ai formé des ateliers de travail composé généralement de 10 personnes de manière à maximiser
les échanges et donner à chacun l’opportunité de s’exprimer librement.
Dans la disposition du groupe dans la salle de réunion, j’ai opté pour une table ronde où les
participants étaient très proches les uns aux autres, chose qui facilite et stimule les discussions et les
échanges. La dynamique et l’enthousiasme étaient les mots d’ordre dans ces ateliers.
6 Focus Groups ont eu lieu et ont conduit à une collecte très riche des données relatives au sujet de
notre thèse.

Population et échantillon :
Définir la population, c'est sélectionner les catégories de personnes que l'on veut interroger, et à
quel titre ; déterminer les acteurs dont on estime qu'ils sont en position de produire des réponses aux
questions que l'on se pose.

50
La taille de l'échantillon :
L'échantillon nécessaire à la réalisation d'une enquête par entretien est, de manière générale, de
taille plus réduite que celui d'une enquête par questionnaire, dans la mesure où les informations
issues des entretiens sont validées par le contexte et n'ont pas besoin de l'être par leur probabilité
d'occurrence. Une seule information donnée par l'entretien peut avoir un poids équivalent à une
information répétée de nombreuses fois dans des questionnaires. La réduction relative de l'échantillon
nécessaire à une enquête par entretien tient donc au statut de l'information obtenue.
Nous nous sommes adressés à une population d’individus qui œuvrent déjà dans le processus de la
gestion sociale (Gestion RH) qui utilisent au quotidien les informations et les données RH ainsi que
le tableau de bord existant. Nous avons rajouté à cette population principale, une population des
managers opérationnels en tant que clients des tableaux de bord sociaux.
A travers cette population nous cherchons à avoir des informations qui se complètent, se croisent
mais qui représentent essentiellement la conception et les attentes des différents utilisateurs du
tableau de bord RH.
Nous avons donc choisi de réaliser notre recherche auprès de trois catégories des utilisateurs de la
SAMIR :
• Catégorie 1 : La direction stratégique (Directeur général & Directeur RH);
• Catégorie 2 : Le personnel de la DRH ;
• Catégorie 3 : Les managers opérationnels.
Les populations concernées par les différentes méthodes de collecte des données ainsi que le
séquencement de l’utilisation des outils sont comme suit :
Méthode Population concernée Echantillon
1ère méthode utilisée : Managers opérationnels & 6 FG
Focus Group (FG) Utilisateurs de la DRH & 1 FG = 10 personnes en
Directeur RH moyenne
2ème méthode utilisée : Directeur général, 25 personnes en total.
Interviews sur place Directeur RH, Utilisateurs
de la DRH
3ème méthode utilisée : Utilisateurs de la DRH 10 personnes en total.
Interviews téléphoniques
4ème méthode utilisée : Utilisé dans toute interview Voir méthodes FG et
Questionnaire interviews

En terme de séquencement de l’utilisation des outils et en prenant en compte le critère de la


pertinence des données collectées, leur degré de précision ainsi que le degré de contribution des
participants et après avoir terminé l’analyse documentaire, nous avons commencé par la technique de
focus group en utilisant le questionnaire séance tenante.
Nous avons ensuite réalisé des entretiens directs pour couvrir un niveau de détail plus approfondi
avec les personnes concernées. Nous avons complété cela avec des entretiens téléphoniques. Le
questionnaire a été utilisé comme un guide de base et un point de départ pratiquement dans toute
interview.
Il est à souligner qu’avec l’aide précieuse du correspondant, nous avons ensemble travaillé sur :
La définition des ordres du jour des différentes rencontres.
L’identification des participants.
Identification des rôles (Facilitateur et observateur dans le focus group par exemple)

La vérification des disponibilités communes des participants.


Invitation des participants.
Elaboration du plan de déroulement des rencontres surtout pour les focus group.
La synthèse des points discutés lors des différentes rencontres.

51
c- La réalisation et la présentation de l’enquête :
L’enquête s’est déroulée sur plusieurs journées réparties selon les disponibilités de la catégorie
cible de l’enquête. Elle s’est déroulée sur place durant le temps de travail pour les focus group et les
interviews sur place. Certains interviews ont eu lieu en dehors des horaires de travail en raison de
l’indisponibilité de certains interviewés et de l’éloignement géographique de notre lieu de travail
(Rabat - Route de Meknes) et du site de l’enquête (SAMIR - Mohammedia). Ces deux contraintes ont
freiné fortement l’avancement de cette phase d’enquête. Pour pallier à ces deux contraintes majeures,
le tuteur de ma thèse (Le DRH) a désigné un deuxième correspondant de la SAMIR pour accélérer le
processus d’enquête en gérant les disponibilités des interviewés et en organisant les différentes
entrevues. Etant donné que la SAMIR est en pleine modernisation, la DRH ainsi que les managers
étaient très sollicités par les chantiers et les projets engagés occasionnant ainsi très peu de
disponibilités pour réaliser des interviews dans les heures de travail. Le deuxième correspondant
désigné a joué un rôle capital pour trouver des disponibilités communes entre interviewés et
interviewer. Nous tenons à le saluer pour avoir facilité la réalisation de ces enquêtes. Les focus group
ont été effectués dans des salles de réunions de la SAMIR abritant toute la logistique nécessaire. Les
interviews directes ont eu lieu généralement dans les bureaux des interviewés. Cette proximité de
leurs postes de travail nous a permis de corroborer les propos des interviewés par des demandes de
complément d’informations en consultant des documents et des informations consignés dans des
dossiers papiers ou électroniques conservés dans les bureaux des interviewés.
Au début de chaque entretien, nous rassurons les interviewés que les notes restituées des différents
entretiens restent anonymes. La seule identification de la réponse est l’appartenance à la catégorie de
la population sujette de l’enquête.
Ces explications préliminaires sécurisaient les personnes et augmentaient, à fur et à mesure que se
déroulaient les entretiens notre capital confiance.
Les interviewés ont donné des réponses sincères. Ils se sont exprimés parfois avec
mécontentement, cas des cadres RH qui croulent sous la difficulté d’exploitation des données
administratives, et parfois avec joie, cas des cadres RH qui ont salué le projet d’amélioration et
d’élaboration d’un tableau de bord qui prend comme point de départ leurs propres besoins.
Les interviewés étaient très impliqués et ont participé activement à faire des entretiens une
occasion de partage et d’échange sur les difficultés rencontrées en matière de gestion et de suivi.
Certains d’entre eux n’arrêtaient pas de poser des questions sur la solution à chaque difficulté
exprimée. Nous avons fait en sorte de les rassurer en disant que le tableau de bord social allié à un
bon SIRH permettra de pallier à leurs difficultés et leur fera éviter des tâches fastidieuses et que leurs
besoins seront le point de départ de ce travail.
Certains interviewés ont exprimé une insatisfaction particulière par rapport à la lourdeur
d’exploitation des informations RH. Un interviewé intervenant dans l’activité de recrutement l’a
exprimé de manière directe « Me concernant, les indicateurs que nous utilisons chacun de son côté
laissent à désirer. Ils ne sont pas définis sur la base de nos besoins en gestion quotidienne. Nous
avons besoin d’un tableau de bord comprenant des indicateurs qui vont nous aider à mieux suivre et
maîtriser nos activités et à proposer des actions d’amélioration à notre directeur ».

Présentation quantitative de l’enquête :


Dans cette partie nous allons présenter une lecture quantitative de l’enquête.
Sur 13 questions du guide de l’entretien, nous avions reçu des réponses à l’ensemble des
questions. D’autres questions contextuelles sont posées aux interviewés afin d’expliquer ou de
réorienter l’entretien. Le tableau ci après représente les questions et le nombre des réponses par
population cible.

52
Ce tableau montre que les interviewés ont répondu à toutes les questions principales du guide de
l’entretien. Certaines questions étaient adressées principalement au personnel de la RH mais les
interviewés des autres catégories ont pris l’initiative d’apporter leurs éléments de réponse
ré en tenant
compte de leurs relations de travail fortes avec le personnel RH (dans une relation client fournisseur).
Les interviewés qui ne ressentaient pas de difficultés particulières (par rapport aux questions sur les
difficultés de gestion : Q5, Q7,
Q7, Q8) n’ont pas apporté de réponses à certaines questions.
La catégorie 1 était concernée plutôt par beaucoup de questions annexes relatives aux informations
et données de pilotage stratégiques. La discussion avec cette catégorie a porté essentiellement sur
su les
attentes d’un TDB futur et la démarche de son élaboration.
Les interviewés qui n’ont pas de visibilité sur certaines questions (Q12, Q13) ont préféré ne pas se
prononcer.
Globalement nous dirons que le taux des réponses est important et très significatif.
signific
Le graphique suivant reprend les répartitions des réponses de la population cible.

53
Nous classons les questions par intervalle de pourcentage qui ont reçus des réponses dans le
tableau suivant :

Présentation qualitative de l’enquête :


Dans notre enquête nous avons fait 25 entretiens directs, 10 entretiens téléphoniques, 6 focus
group répartis selon 3 catégories et selon les différents acteurs de l’organisation concernés par le
TDB social :
Catégorie 1 : Le Directeur Général et le Directeur des Ressources Humaines.
Catégorie 2 : Les responsables des services RH, les responsables des départements RH, les
cadres et autres membres relevant des différents services RH.
Catégorie 3 : Les Directeurs des entités centrales, les directeurs
directeurs adjoints, Les managers
opérationnels intermédiaires (Middle Management).
La caractéristique essentielle de l’échantillon de la catégorie 1 est la maîtrise des orientations
stratégiques RH.
La caractéristique essentielle de l’échantillon de la catégorie 2 est le degré de connaissance des
informations RH manipulées ainsi que l’expérience vécue à la DRH. Les nouvelles recrues à la RH et
les personnes ayant récemment bénéficié d’une mobilité interne vers la RH n’ont pas fait partie de cet
échantillon. Le DRH H de la SAMIR nous a beaucoup aidé dans la constitution de cet échantillon.
La caractéristique essentielle de l’échantillon de la catégorie 3 est l’historique des expériences
vécues avec la DRH en matière de mise à disposition des RH, leur développement et la participation
à la définition des indicateurs du premier tableau de bord de la SAMIR.

d- Analyse des besoins et conception :


La démarche GIMSI illustre les étapes clés et la démarche à suivre pour la conception et la mise
en œuvre du tableau de bord :
• Identification de l’entreprise, son environnement, sa structure et ses activités
• Conception (Définition des objectifs, Définition du TDB de chaque équipe, Choix des indicateurs,
Identification des informations nécessaires à la construction des Indicateurs)
• Mise en œuvre (Intégration et déploiement)
• Amélioration permanente (Audit, Suivi permanent du système)

Pour concevoir un tableau de bord social, nous rappelons les étapes détaillées dans le modèle de
référence de la revue de littérature qui sont indispensables
indispens :
• Clarification de la Mission de la DRH
• Identification des Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la gestion
• Identification des Critères ou paramètres de gestion
gestio
• Choix et définition des Indicateurs
• Choix d’une fréquence
• Mise en forme du TDB
• Test auprès des utilisateurs et bilans périodiques

54
Nous passerons les étapes qui ont été employées pour concevoir le tableau de bord RH de la SAMIR :

⇒ Etape 1 : Identification de l’entreprise, son environnement et ses


activités
La mission, l’environnement et les enjeux de la DRH sont décrits dans la note de définition de la
mission DRH suivante :
« Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, avec un programme d’investissements important
exigeant des compétences techniques de plus en plus professionnelle, la SAMIR impose un
changement de culture important pour l’ensemble des salariés, à tous les niveaux de la hiérarchie.
Celui-ci passe, notamment, par le développement des compétences et des comportements des hommes
et des femmes de l’entreprise et, par la mise en place d’une politique de rémunération compétitive en
adéquation avec une culture de la performance.
La fonction ressources humaines doit être ainsi un « levier de la stratégie de la SAMIR » et mettre
en place une « Gestion Dynamique des ressources humaines », en agissant sur :
- un développement des compétences de l’ensemble des salariés, et en particulier des compétences
de management des cadres, afin qu’ils sachent eux-mêmes tirer le meilleur parti de l’intelligence de
leurs collaborateurs,
- une mobilité interne forte, s’appuyant sur une analyse précise des compétences et des potentiels
pour garantir la fiabilité des activités,
Pour la DRH, les enjeux passent d’abord par la « dynamisation de la fonction Ressources
Humaines » :
- garantir la valeur ajoutée des processus RH par rapport à la stratégie,
- mettre à disposition des opérationnels les informations pour décentraliser les décisions, dans le
cadre de la stratégie RH validée par la Direction Générale, mettre à niveau et se doter des
compétences nécessaires pour l’ensemble des acteurs de la fonction RH. »
En ce qui concerne la structure de la DRH de la SAMIR, celle-ci se compose de cinq
départements, chaque département se compose de services qui seront caractérisés par les activités RH
qu’ils prennent en charge (les activités RH en question se rapportent aux volets identifiés dans la
phase d’étude de l’existant et l’expression des besoins des utilisateurs)

Département Administration et Développement de l’Action Sociale :


Service Affaires Administratives
Service Action Sociale et dialogue social
Service Recrutement et mobilité
Gestion Paie
Département Développement des Ressources Humaines
Service Gestion des emplois
Service Gestion des compétences
Service Formation et développement
Service gestion de la rémunération

Département Médecine de travail :


Service de la médecine du travail
Service de la médecine des soins

Département de la communication interne :


Service de conception des outils de la communication interne
Service de la mise en œuvre des techniques de communication interne

55
Département des affaires générales :
Service de gestion du parc
Service de gestion logistique
Service de gestion des courriers

⇒ Etape 2 : Conception
Lors de la conception du tableau de bord RH de la SAMIR, nous allons nous limiter aux
départements suivants :
• Département Administration et Développement de l’Action Sociale
• Département Développement des Ressources Humaines
• Département Médecine de travail
Ce choix est motivé par deux raisons :
• La concentration des activités RH essentielles dans ces départements
• Délai prescrit à ce travail de recherche.
Comme expliqué dans le plan de recherche de ce travail, nous allons dresser une esquisse du
tableau de bord global de ses trois départements mais nous allons nous limiter à quelques activités
clés en se basant sur les priorités exprimées par le DRH pour élaborer et éditer le tableau de bord
final et former ses utilisateurs sur son utilisation.

1) Clarification de la mission de la DRH :


Missions principale de la DRH :
Dans le cadre de la stratégie de développement de la SAMIR, la DRH définit, propose et met en
œuvre la politique de gestion des ressources humaines afin de garantir l’adaptation permanente des
hommes et des outils de gestion des ressources humaines aux évolutions de l’entreprise et de son
environnement.

Attributions et responsabilités de la DRH :


Garantir la définition et l’application de la politique de développement des
compétences au regard des besoins futurs de l’organisation :
• Piloter l’élaboration d’une cartographie des métiers et des compétences sous-tendues,
• Superviser l’évaluation des besoins en ressources des différents pôles en collaboration avec
les managers,
• Définir la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
• Piloter le processus d’évaluation des compétences et potentiels disponibles,
• Piloter le processus des Comités de Carrière annuels avec les directions opérationnelles afin
de déterminer les collaborateurs évolutifs, déterminer les orientations de carrière, la
constitution des plans de relève pour les postes clés de l’organisation,
• Définir et veiller à la mise en place d’une politique d’identification et de gestion des
potentiels,
• Définir et s’assurer du suivi du processus de mobilités interne,
• Piloter la définition de filières professionnelles,
Garantir le pourvoi des postes pour des compétences non disponibles dans
l’entreprise :
• S’assurer de la mise en place d’une politique de recrutement de professionnels de haut
niveau.
• Valider les besoins en recrutement, les proposer à la Direction générale
• Piloter et animer le dispositif de recrutement et d’insertion des nouveaux collaborateurs.

56
Garantir le niveau de compétences répondant aux besoins actuels et futurs de
l’entreprise :
• Veiller à la professionnalisation des métiers par la formation et superviser l’élaboration du
plan de formation consolidé de l’entreprise,
• Proposer le complément de formation théorique pour l’exercice de leurs missions
• Permettre le perfectionnement et l’émergence d’expertises dans les différents domaines de
l’entreprise afin de réduire les sous-traitances et recours à des expertises extérieures
Garantir la mise en place d’une politique de rémunération compétitive et qui
supporte la culture de performance :
• Proposer et mettre en place une politique basée sur le niveau de compétence et de résultat,
en adéquation avec les caractéristiques du marché de l’emploi,
• Proposer un nouveau système de gestion des emplois, assurer son évolution et veiller à la
cohérence des niveaux de responsabilité au sein de l’entreprise,
• Elaborer la politique de rémunération, sa structure (package de rémunération, salaire de
base, part variable…) et piloter la masse salariale (système d’augmentations individuelles,
collectives, bonus…),
• S’assurer du suivi des rémunérations par rapport au marché en participant à différentes
enquêtes de rémunération.
Garantir le respect de la législation sociale.
• Assurer la veille sociale
• S’assurer de la conformité des contrats de travail ou avenants avec la législation du travail,
• S’assurer du traitement des litiges individuels dans le cadre de la législation et des
procédures légales.
• Veiller à la mise en place de la politique de prévention des risques en termes de sécurité et
santé au travail.
• Superviser le déroulement des élections professionnelles,
• S’assurer de l’application de la réglementation sociale, fiscale et des règles conventionnelles
ou internes à l’entreprise,
• Veiller à l’établissement des bilans et statistiques relatifs à l’administration du personnel et
aux données sociales,

Garantir la qualité du dialogue social avec les partenaires sociaux.


• Définir les thèmes qui entrent dans le cadre de la négociation sociale,
• Piloter les négociations avec les organisations syndicales,
• Piloter la rédaction des accords qui en découlent,
• Veiller à l’application des accords d’entreprise.
Garantir un niveau satisfaisant d’œuvres sociales.
• Définir la politique des œuvres sociales, établir la répartition entre les obligations et les
subventions et participations accordées à la caisse des œuvres sociales, pour le développement
du meilleur être des collaborateurs de l’entreprise
• Veiller à la bonne gestion de la caisse des œuvres sociales
Garantir la motivation et la professionnalisation des équipes.
• Etudier l’évolution des effectifs en quantité et qualification et orienter les études de gestion
prévisionnelle pour faire face aux besoins en temps utile,
• Fixer les objectifs, les évaluer et contrôler l’ensemble des appréciations sur le personnel,
assurer leur homogénéité, donner son avis sur les propositions de promotion et veiller au
respect des plans de carrière,
• Contrôler le volume des actions de formation mises en œuvre et suivre les résultats
• Veiller au bon climat de travail au sein de l’entreprise.

57
2) Identification des Facteurs clés de succès de la mission,
points clés de la gestion :
D’après le modèle de référence, cette étape consiste à retenir les points clés qui devront traduire
les objectifs et les missions assignées à la DRH.
Nous allons tout d’abord parcourir les missions, les attributions des instances RH suivantes :
Directeur des Ressources Humaines ;
a) Département Administration et Développement de l’Action Sociale
a-1) Service Affaires Administratives ;
a-2) Service Action Sociale et Dialogue Social ;
a-3) Service Recrutement et mobilité ;
a-4) Gestion Paie ;
b) Département Développement des Ressources Humaines ;
b-1) Services Gestion des emplois & des compétences ;
b-2) Service Formation et développement ;
b-3) Service gestion de la rémunération ;
c) Département Médecine de travail ;
c-1) Service de la médecine du travail ;
c-2) Service de la médecine des soins.
La liste des points clés retenus par mission se présentent comme suit :
Fonctions/Missions Points clés de gestion
Directeur des Ressources ∝ Pertinence des programmes de développement
RH au regard du contexte de la SAMIR
Humaines ∝ Appropriation des outils RH par les opérationnels
∝ Turn-over
∝ Nombre de journées de formation par
collaborateur
∝ Maîtrise de la masse salariale, équité et
∝ attractivité de la politique de rémunération
∝ Communication de proximité auprès des
collaborateurs
∝ Baromètre social
a) Département Administration et ∝ Respect des délais des différents processus
∝ Taux de réclamations des collaborateurs
Développement de l’Action ∝ Qualité du service rendu aux clients internes
Sociale ∝ Taux de réalisation des recrutements
a-1) Service Affaires ∝ Délai de traitement des dossiers administratifs
∝ Délais de prise en charge des actes administratifs
Administratives
a-2) Service Action Sociale et ∝ Taux d’utilisation des services
∝ Taux de satisfaction des collaborateurs
dialogue social ∝ Coût des services : ratio effectifs et budget de
fonctionnement vs taux d’usage
∝ Amélioration et suivi de l’octroi des avantages
sociaux
a-3) Service Recrutement et ∝ Taux de réalisation des recrutements / mobilités
∝ Taux de confirmation après période d’essai et
mobilité période probatoire
∝ Délai moyen de recrutement mobilité

58
a-4) Gestion Paie ∝ Degré de fiabilité de la paie et des données sur le
personnel
∝ Respect de la réglementation
∝ Délai de traitement de la paie
∝ Délais de traitement des réclamations
∝ Taux d’erreur sur la paie du personnel
b) Département Développement ∝ Développement de programmes adaptés au
contexte de la SAMIR
des ∝ Utilisation des outils de développement par les
Ressources Humaines managers
∝ Conception et mise en place d’une politique de
rémunération adaptée à la réalité de la SAMIR
b-1) Services Gestion des ∝ Pertinence des outils de développement des RH
(parcours professionnels,
emplois & des ∝ Répertoire des Emplois, compétences, …)
compétences ∝ Utilisation par les managers et les autres activités
RH des outils déployés
∝ Mise en place et suivi des programmes définis
b-2) Service Formation et Activité Formation :
développement ∝ Pertinence du plan de formation par rapport
aux enjeux de la SAMIR
∝ Respect des plannings définis
∝ Optimisation des coûts de formation
∝ Satisfaction des clients internes
∝ Adéquation des formations proposées aux
besoins exprimés
∝ Taux de présence en formation
∝ Suivi mensuel du budget de formation
Activité Evaluation :
∝ Qualité des évaluations
∝ Suivi des plannings
∝ Exploitation des entretiens d’évaluation des
progrès
b-3) Service gestion de la ∝ Pertinence des systèmes de rémunération
∝ Indice d’équité
rémunération ∝ Maîtrise de la masse salariale
c) Département Médecine de ∝ Nombre de visites traitées
∝ Répartition du nombre de visite par type
travail
c-1) Service de la médecine du ∝ Nombre de visites traitées
∝ Répartition du nombre de visite par type
travail
c-2) Service de la médecine des ∝ Nombre de visites traitées
∝ Répartition du nombre de visite par type
soins

59
3) Identification des Critères ou paramètres de gestion :
D’après le modèle de référence, ces paramètres doivent exprimer les points clés. Il s’agit de définir
les informations qui peuvent exprimer les points clés retenus.
Pour chaque point clé retenu, nous avons défini des paramètres de type soit: Délai, Coût,
Qualité, Quantité ou une combinaison de plusieurs types. Ces informations sont contenues dans la
définition même des points clés et des missions de chaque instance RH.

4) Choix et définition des Indicateurs :


D’après le modèle de référence, il s’agit de définir des indicateurs de gestion permettant de
traduire les paramètres déjà définis en respectant les qualités d’un indicateur social définies dans la
modèle théorique
Toutes les données permettant de calculer les indicateurs proposés existent à la SAMIR soit :
• Dans le SIRH intégré.
• Dans les autres applications RH.
Une description de ces données a été abordée dans le chapitre de recueil des informations des
différents utilisateurs de la SAMIR.
Pour le choix des indicateurs, nous sommes passés par deux étapes compte tenu de la diversité et
le périmètre très large des besoins exprimés par les utilisateurs :
1- Une étape de proposition des indicateurs RH généraux utiles à la personnalisation des
tableaux de bord RH en fonction des besoins des responsables de services, des responsables
de départements et du directeur RH formant ainsi une esquisse du TDB RH.
2- Une étape de proposition d’un réseau de tableaux de bord spécifiques (TDB pour les
services RH, TDB pour les départements RH, TDB pour le directeur RH et un TDB pour la
direction générale).

Dans la deuxième étape, nous sommes partis de l’analyse des points clés de gestion, des
paramètres, des missions et des objectifs en performance de certaines activités RH clés et en se
basant sur les besoins prioritaires exprimés par les différents utilisateurs notamment le DRH.
Pour mieux organiser les tableaux de bord construits, nous avons proposé quatre modèles :
• Un modèle pour la direction générale.
• Un modèle pour le directeur RH.
• Un modèle pour quelques responsables de département RH.
• Un modèle pour quelques responsables de services RH.

Pour les managers opérationnels, les indicateurs qui sont déclinés par entité, peuvent être
regroupés dans un TDB destiné à informer les managers opérationnels des mesures relatives à leurs
directions respectives.

60
TDB RH pour la Direction Générale :

61
TDB RH pour le Directeur des Ressources Humaines :

62
TDB RH pour les responsables de département RH :

63
e- L’élaboration du tableau de bord RH :
Le tableau de bord que nous avons élaboré repose sur les axes suivants :
• Une liste des indicateurs généraux présentant une esquisse du TDB RH global.
• Une liste réduite des indicateurs à destination du DG, DRH, Départements RH et services RH.
Mise en forme du TDB
Pour la mise en forme du tableau, nous avons conçu un modèle comprenant des feuilles Excel en
commençant par le sommaire du tableau de bord. Chaque feuille Excel comporte un domaine d’activité
RH particulier ou une variable RH importante (Recrutement, Heures supplémentaires…). La première
feuille comprend une synthèse des indicateurs avec les réalisations affichées. La feuille suivante
comprend une analyse de la situation globale. Puis chaque feuille traite d’un point RH particulier.

Test auprès des utilisateurs


Nous avons testé le tableau de bord élaboré auprès de quelques utilisateurs relevant de la DRH. Nous
nous sommes basées sur des données extraites par les informaticiens des bases de données
d’exploitation et de simulations. Les tests d’homologation se sont fait de manière progressive au fur et à
mesure que les indicateurs sont construits. Les tests finaux et définitifs ont été faits deux jours avant la
réunion de validation définitive avec le tuteur de la thèse (Voir exemple d’édition du TDB relatif à
quelques indicateurs dont les données étaient faciles à extraire de la base de données d’exploitation
(voir annexes).
Le tableau de bord réalisé a été validé par le DRH de la SAMIR dans une réunion de révision puis
dans une réunion de validation définitive.

Formation et sensibilisation des utilisateurs


La formation était un composant fondamental dans la démarche d’élaboration du tableau de bord.
Sans cette formation et sans une véritable démarche de conduite de changement et de sensibilisation,
l’outil ainsi conçu sera vite abandonné et ne pourra remplir sa mission en tant que moyen de reporting et
de pilotage.
Nous avons fait une présentation du tableau de bord modèle au DRH qui a formulé son souhait de
former les utilisateurs de la DRH sur le tableau de bord bien que celui là ne présente pas une première
édition réelle. Compte tenu des contraintes de temps, nous avons formé un groupe d’utilisateurs
(composé essentiellement des responsables de département et des responsables de services) puis nous
leur avons demandé de démultiplier le module de formation sur le reste des utilisateurs de la direction
RH. Il s’agissait dans cette formation, de présenter les indicateurs, expliquer comment ils sont calculés,
quelles sont les données à extraire et comment les exploiter.
Nous avons beaucoup insisté sur les recommandations prioritaires décrites dans le prochain chapitre
qui constitueront des éléments clés de réussite du tableau de bord que nous avons élaboré.

Recommandations :
Analyse du tableau de bord :
Il convient toujours de réserver dans le document du tableau de bord, une feuille pour présenter une
analyse d’ensemble des indicateurs.
Nous recommandons à la SAMIR, de concevoir un modèle approprié pour y mettre les informations
clés que la SAMIR souhaite faire apparaître dans le tableau de bord. Il n’est pas indispensable de tout
analyser sur cette partie du document TDB.

64
Synthèse du tableau de bord :
Nous recommandons également que deux parties du TDB soient réservées respectivement aux :
• Définition des indicateurs du TDB.
• Synthèse des indicateurs clés du TDB.
Pour la partie synthèse, la feuille de synthèse reprend les indicateurs du tableau de bord relatif à la
gestion de la formation, la gestion des effectifs et quelques indicateurs clés de la gestion
administrative et du climat social.

Démarche de mise en œuvre :


Un manuel de procédures relatif à l’extraction des données pouvant alimenter le TDB,
l’exploitation des données, l’édition du TDB devra être établie. Le système de pilotage des activités
et des actions RH doit reposer sur le TDB défini.
L’idéal pour le mettre en œuvre est de disposer d’un outil de requêtage, idéalement un outil de
création des TDB RH paramétrables.
En l’absence d’un tel outil, nous recommandons que le service informatique crée une base de
données propre au TDB qui soit la duplication de la base de données RH de production.
Chaque utilisateur (d’une fonction RH donnée) doit s’appuyer sur la procédure qui décrit les
données à collecter, les méthodes de calcul pour calculer son indicateur. Un responsable de la
centralisation des données et indicateurs doit être nommé.
Au fur et à mesure que le TDB est utilisé, il faudrait l’utiliser comme moyen de reporting mensuel
et l’utiliser ainsi dans toutes les réunions et surtout dans la réunion mensuelle de la DRH.

Démarche d’exploitation :
Chaque fin de mois, le TDB doit être diffusé. Nous proposons pour ce faire, de le publier sur
l’intranet et définir au préalable des droits d’utilisation pour y accéder.
Chaque destinataire du TDB doit analyser ses indicateurs, mettre ses remarques et sa propre
analyse, proposer des actions d’amélioration et les enregistrer sur son TDB. Une notification des
commentaires ajoutés par le destinataire à son TDB parte chez son manager direct. Le manager direct
aura accès à la consolidation des TDB sous forme de TDB synthétique.

Responsabilité de l’édition du TDB RH :


Pour assurer l’élaboration permanente du tableau de bord RH de la SAMIR, son édition et sa
diffusion, le contrôle fonctionnel des SIRHs, ainsi qu’un contrôle de gestion sociale efficace, nous
recommandons de mettre en place une fonction de contrôle de gestion et SIRH dont la fiche fonction
est proposée en annexe.

Evolution du TDB :
Il convient de reprendre le tableau de bord RH général (indicateurs généraux en annexe) et faire
évoluer les TDB construits en fonction des nouveaux indicateurs à utiliser :
• Le TDB de chaque service.
• Le TDB de chaque département.
• Le TDB du DRH.
• Le TDB de la Direction Générale.
• Le TDB des managers opérationnels.

65
Moyen d’action :
Pour pouvoir utiliser le TDB comme moyen d’action, chaque destinataire du TDB doit réaliser ses
constats, faire ses analyses et proposer des actions, les mettre en application et les consigner dans le
TDB. L’ensemble des actions entreprises pour redresser une situation doit être enregistrée.

Mise en forme du tableau de bord final :


Nous recommandons de mettre dans le tableau de bord final, quatre zones pour la présentation :
Indicateurs, Objectifs, Résultats et Ecarts. Puis mettre trois zones pour l’analyse et l’action : Constat,
Analyse et Action.

Procédure d’élaboration du tableau de bord :


Nous proposons également d’élaborer une procédure présentant les axes suivants (cette procédure
doit être diffusée sur l’ensemble des utilisateurs du TDB en fonction des indicateurs utilisés) :
• Définition de chaque indicateur.
• Définition de sa formule de calcul.
• Définition de sa périodicité.
• Identification du responsable de chaque indicateur.
• Définition de ses destinataires.
• Définition de la manière de l’exploiter pour dégager un plan d’action en fonction des
constats.
• Définition de la procédure d’ajout d’indicateurs.
• Définition de la procédure de publication et des responsabilités de chaque intervenant
dans la collecte des données, leur traitement et l’édition du TDB final.

66
CONCLISION GENERLE
L’objectif associé à la mise en œuvre du tableau de bord de la performance est
ambitieux : il s’agit d’assurer une mobilisation générale autour des objectifs
stratégiques. Si le tableau de bord de la performance présente l’immense
avantage de proposer une approche structurée et structurante de l’enchaînement
depuis la vision stratégique jusqu’à la définition des plans d’actions, il faut bien
reconnaître que la démarche impose un cadre rigide et rigoureux de conception
de la stratégie et de déploiement dans l’entreprise.
Selon ce concept, la stratégie est élaborée par les sphères dirigeantes, puis
déclinée sous la forme d’un plan rigoureux et précis. Globalement le pilotage de
la performance n’est stratégique que si l’on veille à la cohérence des projets et
des processus par rapport à la stratégie définie. Il s’agit de collecter, gérer,
distribuer et analyser les informations clés de l’entreprise à travers toute sa
chaîne de valeur pour permettre un pilotage intégré de la performance.
Le succès de cet outil dépend, bien entendu, de la valeur que lui attribuent ses
destinataires à la direction de la société ou du groupe. Il est essentiel que les
promoteurs de la démarche recueillent les commentaires de ces derniers afin
d’apporter les modifications requises, parfois d’ordre secondaire, mais sans
lesquelles l’appropriation est à risque. Toutefois, la recherche de la perfection ne
doit pas conduire à des modifications trop fréquentes du tableau de bord. Après
une première période de tâtonnement, le système doit atteindre un stade de
stabilité. Le rythme de révision doit rester en phase avec la vitesse d’évolution du
système. Sinon, il ne remplira pas son rôle.
On peut relever trois causes principales entraînant la modification du tableau de
bord :

1. Les indicateurs sont inadaptés ;


2. Les objectifs ont changé ;
3. Les décideurs ont évolué et souhaitent de nouveaux indicateurs
pour une action plus précise et plus efficace. En effet, au rythme de
l’apprentissage et du perfectionnement dans la maîtrise du tableau de
bord, les décideurs souhaiteront améliorer la perception offerte et
modifieront les indicateurs.

67
Les tableaux de Bord RH, Joëlle IMBERT
Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Françoise GIRAUD
Contrôle de gestion sociale, Bernard MARTORY
La maitrise des budgets dans l’entreprise, Henri BOUQUIN
Bilan social et tableaux de bord : des outils de pilotage au service des
ressources humaines, Karine Fontaine-GAVINO et Adrien ZAMBEAUX
LES BAROMÈTRES DE LA PERFORMANCE, David AUTISSIER et
BLANDINE SIMONIN

http://www.portailrh.org/expert/fiche.aspx?p=459948
http://www.ademe.fr/expertises /performance-globale/quest-performance-
globale

68
Edition TDB composé de quelques
indicateurs (31 Décembre 2006)

69
70
71
72
73
74
75
• RH : Ressources Humaines.
• BSC : Balances ScoreCard.
• OVAR : Objectifs, Variables, Action, Responsabilités.
• TBP : Tableau de Bord Prospectif.
• TBG : Tableau de Bord de Gestion.
• SAMIR : Société Anonyme Marocaine d’Industrie de Raffinage.
• SIRH : Systèmes d’informations Ressources Humaines.
• QHSE : Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement.
• FGP : Fabrication Grands Produits.
• CHL : Complexe des Huiles Lubrifiants.
• MP : Matière Première.

76
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ……………………………………………………………………………………………………………….………………………. 4

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel des tableaux de bord RH et de la performance RH. ............................... 5


Section 1 : Contrôle de gestion......................................................................................................................... 5
a- Le processus du contrôle : .................................................................................................................... 5
b- L’objet du contrôle :........................................................................................................................... 6
c- Les moyens du contrôle ...................................................................................................................... 7
d- Les cycles du contrôle : ...................................................................................................................... 8
e- Le contrôle de gestion sociale : .......................................................................................................... 9
Section 2 : Notion de performance des ressources humaines ................................................................... 11
a- Définition : ........................................................................................................................................ 11
b- Les fonctions RH et leurs performances : ...................................................................................... 13
c- La mesure de la performance :........................................................................................................ 16
d- L’évaluation de la performance : .................................................................................................... 18
e- Contrôle de gestion et pilotage de la performance : ...................................................................... 19
Section 3 : Notion de tableaux de bord ressources humaines ................................................................... 20
a- Les tableaux de bord comme système de pilotage : ....................................................................... 20
b- L’élaboration des tableaux de bord : .............................................................................................. 23
c- La mise en œuvre des tableaux de bord : ....................................................................................... 26
d- Les instruments du tableau de bord : ............................................................................................. 28
e- Les limites des tableaux de bord : ................................................................................................... 28
Chapitre 2 : Etude de cas, Cas de la société SAMIR ..................................................................................... 30
Section 1 : Récapitulatif ............................................................................................................................... 30
a- Introduction : .................................................................................................................................... 30
b- Tableaux de bord : utilité et principes : ......................................................................................... 31
c- Les indicateurs : concept et principes : .......................................................................................... 31
d- Tableaux de bord : démarche de conception et d’élaboration : ................................................... 38
e- Tableaux de bord : Rôles des SIRH :.............................................................................................. 39
Section 2 : Présentation de la SAMIR ........................................................................................................ 40
a- Généralités : ...................................................................................................................................... 40
b- Fiche signalétique : ........................................................................................................................... 43
c- Organigramme : ............................................................................................................................... 44
d- Aperçu historique :........................................................................................................................... 45
e- La situation énergétique au Maroc :............................................................................................... 45

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Section 3 : Etude de l’existant ..................................................................................................................... 46
a- La phase de diagnostic : ................................................................................................................... 46
b- La collecte des données : .................................................................................................................. 47
c- La réalisation et la présentation de l’enquête : .............................................................................. 52
d- Analyse des besoins et conception :................................................................................................. 54
e- L’élaboration du tableau de bord RH : .......................................................................................... 64
CONCLUSION…………………….……………………………………………………………………………………………………………………..67

ANNEXES………………………………………………………………………………………………………………………………………………….68

LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………………………………………………………………………….…76

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