Estudo Contratação Pública

OPET
Observatório de Prospectiva da
Engenharia e da Tecnologia
Luís Valadares Tavares

M. Manuel Carmelo Rosa
Pedro Maia Graça
António Aguiar Costa
ESTUDO DOS IMPACTOS

TECNOLÓGICOS DA CONTRATAÇÃO
PÚBLICA ELECTRÓNICA
Dezembro 2009
ESTUDO DOS IMPACTOS TECNOLÓGICOS DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA ELECTRÓNICA | DEZ09
ESTUDO DOS IMPACTOS TECNOLÓGICOS DA
CONTRATAÇÃO PÚBLICA ELECTRÓNICA
Relatório Final
DEZEMBRO 2009
Luís Valadares Tavares, M. Manuel Carmelo Rosa,

Pedro Maia Graça e António Aguiar Costa
OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009

ÍNDICE SINTÉTICO
SUMÁRIO EXECUTIVO .............................................................................................................................................................. 1
I. INTRODUÇÃO........................................................................................................................................................................... 6
II. AS INOVAÇÕES DO NOVO QUADRO LEGAL DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA ................................................. 7
III. OS IMPACTOS DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA ELECTRÓNICA E SEUS CONDICIONANTES ............... 16
IV. OS CASOS DE ESTUDO E OS IMPACTOS .................................................................................................................. 21
V. RESULTADOS DO INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICANTES E ADJUDICATÁRIAS SOBRE OS
IMPACTOS TECNOLÓGICOS DA CPE E DO CCP........................................................................................................... 79
VI. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................................................ 122
VII. FONTES DE INFORMAÇÃO ....................................................................................................................................... 124
ANEXOS ..................................................................................................................................................................................... 127
ANEXO I - GUIÃO DAS ENTREVISTAS (CASOS DE ESTUDO)
ANEXO II INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICANTES
ANEXO III - INQUÉRITO SOBRE COMPRAS PÚBLICAS NO ÂMBITO DOS ACORDOS –QUADRO
ANEXO IV - INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICANTES

ÍNDICE COMPLETO
SUMÁRIO EXECUTIVO .............................................................................................................................................................. 1

I. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................................ 6
II. AS INOVAÇÕES DO NOVO QUADRO LEGAL DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA ................................................. 7
2.1. ÂMBITO SUBJECTIVO ........................................................................................................................................................................... 7
2.2 ÂMBITO OBJECTIVO .............................................................................................................................................................................. 9
2.3 TIPOS DE PROCEDIMENTOS .......................................................................................................................................................... 10
2.4 QUALIFICAÇÃO DE CANDIDATOS E AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS .............................................................................. 12
2.5 CONTRATAÇÃO ELECTRÓNICA .................................................................................................................................................... 13
III. OS IMPACTOS DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA ELECTRÓNICA E SEUS CONDICIONANTES ............... 16
3.1. TIPOLOGIA DE IMPACTOS .............................................................................................................................................................. 16
3.2 CUSTOS DE TRANSACÇÃO ............................................................................................................................................................... 16
3.3 REDUÇÃO DOS TEMPOS DE CONTRATAÇÃO ......................................................................................................................... 17
3.4 ACRÉSCIMO DE TRANSPARÊNCIA .............................................................................................................................................. 18
3.5. ACRÉSCIMO DA COMPETITIVIDADE ......................................................................................................................................... 18
3.6 MAIOR VALIA DA PROPOSTA SELECCIONADA ..................................................................................................................... 19
3.7 CONDICIONANTES............................................................................................................................................................................... 19
IV. OS CASOS DE ESTUDO E OS IMPACTOS .................................................................................................................. 21
4.1. AS ENTIDADES ENTREVISTADAS ............................................................................................................................................... 21
4.2 O MÉTODO DE ESTUDO DE CASOS .............................................................................................................................................. 22
4. 3. A ELABORAÇÃO DO GUIÃO ........................................................................................................................................................... 22
4.4. A EQUIPA DE ENTREVISTADORES ............................................................................................................................................. 23
4.5 OS CASOS DE ESTUDO ....................................................................................................................................................................... 24
4.5.1 CASO DE ESTUDO DO MINISTÉRIO DA JUSTIÇA ....................................................................................................... 25
4.5.2 CASO DE ESTUDO DA CAMARA MUNICIPAL DE OEIRAS ...................................................................................... 35
4.5.3 CASO DE ESTUDO DA ANA, AEROPORTOS DE PORTUGAL .................................................................................. 44
4.5.4 CASO DE ESTUDO DA OMEP .............................................................................................................................................. 53
4.5.5 CASO DE ESTUDO DA MOTA-ENGIL ENGENHARIA............................................................................................... 63
4.5.6 CASO DE ESTUDO DA RADIO TELEVISÃO PORTUGUESA .................................................................................... 72
V. RESULTADOS DO INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICANTES E ADJUDICATÁRIAS SOBRE OS
IMPACTOS TECNOLÓGICOS DA CPE E DO CCP........................................................................................................... 79
5.1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................................................................................... 79
5.1.1. ENQUADRAMENTO DO INQUÉRITO ............................................................................................................................... 79
5.1.2. OBJECTIVO DA SEGUNDA ETAPA ..................................................................................................................................... 79
5.1.3. METODOLOGIA UTILIZADA................................................................................................................................................. 80
5.1.4. ADESÃO AO INQUÉRITO ....................................................................................................................................................... 80
5.1.5. REPRESENTATIVIDADE DOS RESULTADOS ............................................................................................................... 81
5.2. ANÁLISE DAS RESPOSTAS AO INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICANTES ....................................................... 83
5.2.1. OBJECTIVOS E ESTRUTURA DO INQUÉRITO .............................................................................................................. 83
5.2.1.1. Objectivos ............................................................................................................................................................. 83
5.2.1.2. Estrutura do Inquérito .......................................................................................................................................... 83
5.2.2. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DAS RESPOSTAS DAS ENTIDADES ADJUDICANTES ..................... 85

5.2.2.1.Caracterização das entidades que responderam ao inquérito ............................................................................... 85
5.2.2.2. A que nível funcional se encontra o tratamento das questões da CPE? ............................................................... 87
5.2.2.3 Em que ponto da mudança se encontram as instituições adjudicantes que responderam ao inquérito? ............. 87
5.2.2.3.1 Instituições aderentes e ainda não aderentes à CCP e CPE................................................................................. 88
5.2.2.3.2 Razões de não usar ainda a CPE .......................................................................................................................... 89
5.2.2.4. Preferência na escolha das Plataformas ............................................................................................................... 91
5.2.2.5. Principais impactos do uso da CPE e do CCP ......................................................................................................... 92
5.2.2.6. Esforço de formação realizado para implementação da CPE ................................................................................ 97
5.2.2.7. Impactos organizacionais .................................................................................................................................... 100
5.2.2.8. Impactos ao nível de novos recursos humanos .................................................................................................. 100
5.2.2.9. Esforço de investimento em novas tecnologias .................................................................................................. 101
5.2.2.10. Principais dificuldades sentidas com o novo processo de CPE e de CCP ........................................................... 103
5.2.2.11. Aquisições realizadas no âmbito dos acordo-quadro ........................................................................................ 105

5.2.2.11. 1 Entidades que se pronunciaram sobre as compras públicas no âmbito dos acordo-quadros ........................ 106
5.2.2.11.2 Experiência de realização de CP no âmbito de Acordos-Quadro .................................................................... 106
5.2.2.11.3 Avaliação do processo de Aquisições Públicas no âmbito dos Acordos-Quadro ........................................... 107
5.2.2.11. 4 Acordos-Quadro utilizados pelas entidades respondentes. ........................................................................... 107
5.2.2.11.5 Opinião sobre a utilização de Acordos-Quadro ............................................................................................... 108
5.3. ANÁLISE DAS RESPOSTAS AO INQUÉRITO DAS ENTIDADES ADJUDICATÁRIAS ............................................ 109
5.3.1.OBJECTIVOS E ESTRUTURA DO INQUÉRITO ............................................................................................................ 109
5.3.1.1 Objectivos ............................................................................................................................................................ 109
5.3.1.2 Estrutura do Inquérito ......................................................................................................................................... 109
5.3.1.3. Adesão ao Inquérito............................................................................................................................................ 110
5.3.2. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICATÁRIAS ................ 111

5.3.2.1.Caracterização das entidades adjudicatárias que responderam ao inquérito...................................................... 111
5.3.2.2 Nível funcional em que se encontra o tratamento das questões relativas à CPE e ao CCP .................................. 111
5.3.2.3 Volume de negócios e volume de contratações por ajuste directo com uso de plataformas .............................. 113
5.3.2.4 Dificuldades no uso da Plataforma ...................................................................................................................... 113
5.3.2.5 Análise dos impactos da CPE e do CCP................................................................................................................. 115
5.3.2.5.1 Impactos nos custos e no tempo ...................................................................................................................... 115
5.3.2.5.2 Impactos na capacidade de obter adjudicação do negócio e clareza dos critérios utilizados ........................... 116
5.3.2.6 Possibilidade de alterações organizacionais induzidas pela CPE e o CCP ............................................................. 118
5.3.2.7 Importância a conceder futuramente ao marketing electrónico ......................................................................... 119
5.3.2.8 Investimento Tecnológico .................................................................................................................................... 119
5.3.2.9 Formação já realizada e a fazer no futuro............................................................................................................ 120
5.3.2.10 Necessidade de proceder à contratação de Técnicos de CPE ............................................................................ 121
VI. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................................................ 122

VII. FONTES DE INFORMAÇÃO ....................................................................................................................................... 124
7.1. LEGISLAÇÃO E TEXTOS DE APOIO .......................................................................................................................................... 124
7.2. BIBLIOGRAFIA INTERNACIONAL ............................................................................................................................................ 124
7.2.1 Organizações Internacionais ............................................................................................................................................. 124
7.7.2 Autores Especializados ........................................................................................................................................................ 125
ANEXOS ..................................................................................................................................................................................... 127
ANEXO III - INQUÉRITO SOBRE COMPRAS PÚBLICAS NO ÂMBITO DOS ACORDOS –QUADRO
ANEXO IV - INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICATÁRIAS

ÍNDICE DE GRÁFICOS E TABELAS
Figura 1 – Taxionomia de Procedimentos .................................................................................................................... 12

Quadro 1 – Novos Prazos para Entrega de Propostas e Candidaturas a partir da Data de Envio do
Anúncio ou Convite por Via Electrónica para os Principais Procedimentos ................................................. 17
Quadro 2-Condições para a potenciação da Contratação Electrónica.............................................................. 19
Tabela 1 - Entidades que responderam ao inquérito .............................................................................................. 85

Tabela 2 – Que entidades já estão usando a CPE e O CCP ...................................................................................... 89
Tabela 3 - Razões para não ter iniciado a CPE relacionadas com as Plataformas....................................... 90
Tabela 4 – Outras causas de não utilizar a CPE .......................................................................................................... 91
Tabela 5 - Recursos de Formação Utilizados ............................................................................................................... 98
Tabela 6 - Necessidade de Investimento Tecnológico .......................................................................................... 102
Tabela 7. - Finalidades do Investimento em Tecnologia ..................................................................................... 103
Tabela 8 - Dificuldades sentidas com o uso do CCP e CPE .................................................................................. 104
Tabela 9 - Acordos Quadros utilizados pelas entidades respondentes ........................................................ 107
Tabela 10 - Causas da opinião desfavorável ao uso dos Acordo-Quadro .................................................... 108
Tabela 11 Causas da opinião favorável ao uso dos Acordo-Quadro .............................................................. 108
Tabela 12 - Comparação do nível funcional dos respondentes nas entidades adjudicantes e
adjudicatárias ......................................................................................................................................................................... 112
Tabela 13 - Outras dificuldades sentidas pelas entidades adjudicatárias no uso das plataformas . 114
Gráfico 1 - - Entidades que responderam ao inquérito (Tipologia de entidades mais desagregada) 86

Gráfico 2- Nível e Função do Respondente................................................................................................................... 87
Gráfico 3-Nível actual de implementação do novo sistema .................................................................................. 88
Gráfico 4.- Razões de não estar a usar a CPE ............................................................................................................... 90
Gráfico 5 - Escolha das Plataformas Electrónicas...................................................................................................... 92
Gráfico 6 - Impactos sobre custos..................................................................................................................................... 93
Gráfico 7 – Impactos sobre o tempo ................................................................................................................................ 93
Gráfico 8 - Impacto sobre concorrência ......................................................................................................................... 95
Gráfico 9 – Impacto sobre Transparência ..................................................................................................................... 95
Gráfico 10 – Impacto sobre Burocraciadas propostas ............................................................................................ 96
Gráfico 11 – Impacto sobre valor...................................................................................................................................... 96
Gráfico 12- Esforço em formação ..................................................................................................................................... 98
Gráfico 13 – Investimento futuro em Formação ........................................................................................................ 99
Gráfico 14 –Alterações funcionais ................................................................................................................................. 100
Gráfico 15 – Possibilidade de novas contratações ................................................................................................. 101
Gráfico 16 – Esforço previsível de Investimento Tecnológico .......................................................................... 101
Gráfico 17 - Entidades que responderam às questões sobre Compras Públicas no âmbito dos
Acordos-Quadro .................................................................................................................................................................... 106
Gráfico 18- Experiência de realização de CP no âmbito de Acordos-Quadro ............................................ 106
Gráfico 19 - Avaliação do processo de Aquisições Públicas no âmbito dos Acordos-Quadro ............ 107
Gráfico 20 – Tipo de entidades adjudicatárias que responderam ao inquérito ........................................ 111
Gráfico 21 - Nível funcional dos respondentes ao Inquérito, nas entidades adjudicatárias ............... 112
Gráfico 22.- Dificuldades no uso das Plataformas .................................................................................................. 113
Gráfico 23 - Impactos nos custos ................................................................................................................................... 115
Gráfico 24 - Impactos no tempo ..................................................................................................................................... 116
Gráfico 25 - Aceleração do processo de adjdicação ............................................................................................... 116
Gráfico 26 - Clareza de critérios de avaliação .......................................................................................................... 117
Gráfico 27 – Alterações Orgaizacionais ....................................................................................................................... 118
Gráfico 28 – Importancia do Marketing Electrónico ............................................................................................. 119
Gráfico 29 –Investimento tecnológico ......................................................................................................................... 120
Gráfico 29 – Formação realizada .................................................................................................................................. 120
Gráfico 30- Formação a fazer no futuro ...................................................................................................................... 121

ABREVIATURAS
InCI- Instituto da Construção Imobiliária
OPET- Observatório da Prospectiva da Engenharia e da Tecnologia
ANCP- Agência Nacional das Compras Públicas
CPE- Contratação Pública Electrónica
CCP- Código dos Contratos Públicos
EU- União Europeia
CEC- Comissão Europeia

Este projecto foi realizado com a contribuição

das empresas de serviços de inovação
Bestsintese e eWAY.


SUMÁRIO EXECUTIVO
“Muda antes de teres de o fazer”

Jack Welsh
1. Inovação e Mudança
O novo quadro legal da contratação pública aprovado em Portugal e que inclui o DL 18/2008 e
os diplomas complementares induz um processo de vastas e profundas mudanças não só em
relação a todos os contratos públicos – e cujo valor se aproxima dos 18% do PIB – mas também
na cultura, nos modelos de gestão e na tecnologia das entidades do Sector Público Alargado
(mais de 14000) e nos fornecedores por virtude das seguintes importantes alterações, as quais
também resultam das novas orientações comunitárias (em especial, das Directivas 17 e 18 de
2004):
a) O novo código abrange a generalidade dos contratos públicos, desde os de

empreitada ou aquisição de bens e serviços aos de locação, concessão ou de sociedade
pelo que evanescem as omissões do regime anterior;
b) O novo código ao transpor correctamente as directivas oferece um leque
diversificado de novos procedimentos desde o novo ajuste directo (que se deveria
designar por convite) até aos modelos simples e complexo da qualificação, desde o
procedimento de negociação aos Acordos-Quadro e aos sistemas de aquisição dinâmica,
permitindo elevada flexibilidade nas opções de gestão a adoptar pelas entidades
adjudicantes;
c) O novo quadro de contratação pública aposta na total desmaterialização dos
procedimentos de formação, na própria adjudicação e celebração do contrato em todos
os sistemas de recolha e de reporte (com o portal base.gov.pt), de estatísticas e de
monitorização visando alcançar a maior transparência do que é exemplo o Observatório
das Obras Públicas.
Convém ter presente, que, após o período de transição, a obrigatoriedade da adopção da via
electrónica para generalidade dos contratos públicos já em vigor desde 1 Nov. 2009 coloca
Portugal em lugar pioneiro da UE27 contrastando com os índices de adopção da via electrónica
de outros Estados como Inglaterra (5%), Escócia (30%), Itália (4% para bens e serviços; 0%
para empreitadas), etc.
E é especialmente encorajador verificar que em Portugal, no 1º Semestre de 2009 já se

realizaram 25% dos concursos públicos por plataforma electrónica apesar das conhecidas
delongas ocorridas no processo da sua certificação.
Trata-se, pois, de um dos processos de mudança mais radicais em direcção à sociedade de

informação pelo que será essencial acompanhá-lo e apoiá-lo a fim de corrigir deficiência e
ultrapassar dificuldades. É neste contexto que se compreende a oportuna iniciativa de do InCI
de haver solicitado em Julho de 2009 a realização deste primeiro inquérito sobre tal processo de
mudança, incidindo sobre os impactos gerados pela adopção da via electrónica sobre entidades
adjudicantes e sobre fornecedores.
OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009 1

2. O Inquérito
O trabalho desenvolvido baseou-se numa matriz de inquirição que foi inicialmente ensaiada e
aprofundada sobre casos de estudo tratados de forma personalizada:
a) Secretaria-geral do Ministério da Justiça, ANA Aeroportos e RTP;
b) Mota-Engil e OMEP
Neste estudo descrevem-se as análises, as entrevistas e as respostas destas entidades e empresas

já adoptando plenamente plataformas electrónicas e apresentando comentários especialmente
pertinentes.
A partir desta primeira fase, desenvolveu-se o processo de inquirição geral abrangendo as 1200
entidades adjudicantes constantes da lista do MFAP e cerca de 200 fornecedores extraídos
aleatoriamente da lista de contratados fornecidos pelo InCI (empreitadas, bens e serviços).
Esta inquirição foi feita em Setembro 2009, momento difícil de preparação dos novos sistemas
de contratação atingindo-se muitas entidades que ainda estavam a escolher e a contratar uma
plataforma. Ou seja, a data de observação corresponde a um dos momentos mais críticos de
processo de mudança pelo que, em geral, prevalece o receio de mudança, o risco de insucesso, o
pessimismo quanto ao futuro.
Ora, importa sublinhar que, surpreendentemente, os resultados mostram o oposto.

Na verdade, e em síntese:
I – Quem Respondeu?
a) 171 Entidades Adjudicantes
b) 32 Fornecedores
II – A importância dada ao tema e a este inquérito assume nível muito elevado e raro para este
tipo de processos claramente expresso pelo nível de responsabilidade do respondente:
a) Entidades Adjudicantes
Dirigente: 64%
Técnico Superior: 23%
b) Fornecedor
Dirigente ou Gestor de nível intermédio ou superior: 51%
Técnico especialista: 23%
III – Melhorar a transparência (Entidades adjudicantes)?

Aumento: 92%
Redução: 8%
IV – Redução dos tempos?

Dirigente: 62%
b) Fornecedores
Redução: 50%
Aumento: 50%
dos que se manifestam sobre a variação em estudo.

V – Redução dos custos?

Dirigente: 79%
b) Fornecedores
Redução: 69%
Aumento: 31%
dos que se manifestam sobre a variação em estudo.
VI – Melhoria da valia global das propostas (Entidades Adjudicantes)?

Melhoria: 77%
Pioria: 23%
Mas os processos de mudança não se estão a realizar sem dificuldades tal como é evidente do
Quadro-Síntese que resultou da extensa análise dos conteúdos elaborada sobre as respostas
descritivas:

Dificuldades sentidas com o uso do CCP e CPE
Legislação Fornecedores Plataformas Processuais Formação Recursos Humanos

Tipo de Dificuldade Ve- Tipo de Ve- Tipo de Ve- Tipo de Ve- Tipo de Ve- Tipo de Ve-
zes Dificuldade zes Dificuldade zes Dificuldade zes Dificuldade zes Dificuldade zes
Complexidade do CCP 12 Desconhecimento 8 Aquisição das 4 Incerteza de 1 Falta de formação dos 7 Resistência à 2
-não simplificou do CCP pelas plataformas procedimentos. profissionais afectos mudança
Contratação Pública pequenas e médias aos processos
empresas
Vastidão de artigos 10 Dificuldade em 8 Número excessivo de 6 Falta de comissão de 4 Falta de formação dos 3 Falta de Recursos 2
e remissão constante utilizar plataformas apoio nesta fase intervenientes na Humanos
para outros plataformas CPE
Linguagem 14 Falta de inscrição 5 Preferência por 1 5 Aumento de 4
excessivamente jurídica nas plataformas única plataforma burocracia -1ª fase
dificil de intepretar
Desajustamento aos 2 Rompimento de 4 Falta de ligação entre 1 Morosidade dos 3
casos concretos e às Hábitos as plataformas procedimentos, da
pequenas e médias Internet e de
empresas publicação no Base
das transacções
Duvidas de 3 Exclusão de 2 Falta de ligação das 1 Falta de Entidades 8
interpretação; Ausência concursos por plataformas com o certificadoras e
de manuais de inadaptação às D.R e com o BASE assinaturas digitais
esclarecimento novas normas
Falta de entidade 3 Necessidade de 1 Validação de acesso 1 Atrasos na entrega dos 11
esclarecedora das consultar vários constante e repetido registos criminais
dúvidas inerentes ao Códigos para com morosidade do
CCP classificação de processo
CPV
Falta de clarificação 1 Fixação preços base 2
das compras através Elaboração dos
dos acordos -quadro cadernos de encargos
Desacordo com o a 1 Obrigatoriedade de 1
matéria relativa a erros contratos escritos a
e omissões partir de 10.000E

Em relação a outras modalidades de contratação pública, designadamente sobre a utilização de

Acordos-Quadro da ANCP as respostas divergem:
• Melhoria – 33%
• Indiferença – 27%
• Pioria – 40%
Como é evidente, a situação actual é já muito distinta da observada pelo que parece essencial
repetir esta inquirição no 1.º Trimestre de 2010 a fim de conhecer como evoluiu a dinâmica cujo
arranque aqui foi fotografado, sendo então também possível abordar outras questões
relacionadas com o desempenho das plataformas e a interoperabilidade dos sistemas.
Em síntese, e em paralelo com os sucessos vertiginosos que Portugal tem obtido noutras frentes
de avanço para a sociedade de informação tais como o acesso à banda larga ou a informatização
das escolas, tudo indica que Portugal vir a pode constituir-se no caso mais avançado da EU no
que respeita a e-procurement e passar a desenvolver dinâmicas de maior transparência, equidade
e eficácia, em especial se forem sendo ultrapassadas as limitações apontadas neste relatório.
Por último, uma palavra de agradecimento ao InCI pela confiança depositada e a todas as
entidades públicas e privadas, que em condições especialmente adversas, preferiram participar,
comentar e responder.

I. INTRODUÇÃO
Apresenta-se neste documento o estudo sobre os “ Impactos Tecnológicos da
Contratação Pública Electrónica” realizado pelo OPET para o InCI desde Julho de
Novembro de 2009. Os casos de estudo foram desenvolvidos em Agosto, os inquéritos
realizados em Setembro, a análise dos resultados em Outubro e a elaboração do relatório
final em Novembro passado, o que permite apresentá-lo na data contratual para o seu
termo de 10 de Dezembro de 2009.
Como é evidente, as perspectivas e opiniões apresentadas neste relatório resultam das
respostas fornecidas pelas entidades inqueridas e não vinculam, quer o InCI, quer o
OPET.

II. AS INOVAÇÕES DO NOVO QUADRO LEGAL DA

CONTRATAÇÃO PÚBLICA
O novo Código dos Contratos Públicos e diplomas complementares estabelecem importantes
inovações, em especial, no que respeita aos seus âmbitos subjectivo e objectivo, aos tipos de
procedimentos que podem ser utilizados para a formação dos contratos, às exigências quanto
aos modelos de qualificação de candidatos e de avaliação de propostas e à plena substituição do
papel pela via electrónica (contratação electrónica).
Na verdade, muito embora seja a contratação electrónica aquela que gera impactos tecnológicos
directos mais evidentes, as restantes inovações também são condicionantes ou factores
importantes de tais impactos pelo que importa analisá-los.
2.1. ÂMBITO SUBJECTIVO
O novo Código, segundo o estabelecido nas Directivas 2004/17/CE e 2004/18/CE abrange três
grandes grupos de entidades:
- Grupo I
Este grupo inclui (Artigo 2º - 1a), b), c), d), e), f)) as entidades públicas que
integram as administrações – Estado, Regiões Autónomas, Autarquias Locais,
Institutos Públicos, Fundações Públicas(1) e Associações Públicas. Também se
incluem neste grupo as associações (Artigo 2º - 1g) de que façam parte uma ou várias
pessoas colectivas referidas anteriormente “desde que sejam maioritariamente
financiadas por estas, estejam sujeitas ao seu controlo de gestão ou tenham um
órgão de administração, de direcção ou de fiscalização cuja maioria dos titulares
seja, directa ou indirectamente designada pelas mesmas.
Estas entidades possuem sempre a natureza de contraente público tal como já se

referiu.
- Grupo II
II-A - Este grupo não se baseia na natureza pública da entidade (a qual pode ser pública ou
privada) tal como acontecia com o grupo anterior mas no seu objecto e na sua
dependência. Quanto ao objecto, diz-se (Artigo 2º - 2 a) i)):
(1)Na última versão do Código foi acrescentada na alínea e) a exclusão das fundações previstas
pelo novo regime do ensino superior (Lei 62/2007) passando a referir:
As “fundações públicas, com excepção das previstas na Lei nº 62/2007 de 10 de Setembro”. Esta
exclusão merece dois comentários:
- parece assim confirmar-se a natureza pública das referidas fundações (apesar da referência ao
direito privado no texto da citada lei) pois, se assim não fosse, esta excepção era desnecessária;
- atendendo a que é orientação da Directiva a inclusão neste grupo das entidades com natureza
pública e considerando a observação anterior, não é evidente que a futura jurisprudência
europeia venha a aceitar esta exclusão.
Se esta exclusão vier a confirmar-se, parece lógico incluir estas instituições no Grupo II.

- “Tenham sido criadas especificamente para satisfazer necessidades de

interesse geral, sem carácter industrial ou comercial”. O Artigo 2º - 3
esclarece este conceito dizendo que são “aquelas de interesse geral” cuja
actividade económica se não submeta à lógica do mercado e de livre
concorrência.
Quanto à dependência, refere-se em Artigo 2º - 2 a) ii)) que:
- sejam financiadas maioritariamente por entidades do Grupo I ou delas

dependam através de:
• seu controlo de gestão
ou
• tenham um órgão de administração, de direcção ou de fiscalização
cuja maioria dos titulares seja, directa ou indirectamente, designada
por aquelas entidades.
Neste Grupo II inclui-se, pois, a generalidade do sector empresarial do Estado, das Regiões
Autónomas e das Autarquias Locais, ou seja, entidades criadas pelas Administrações
com fins de utilidade geral e delas dependentes, tais como empresas públicas ou
privadas.
II-B - Este grupo (Artigo 2º - 2b) inclui quaisquer pessoas colectivas que se encontrem na
situação referida em II-A relativamente a uma entidade que seja, ela própria, uma entidade
adjudicante nos termos do mesmo Grupo II-A;
II-C - Este grupo (Artigo 2º - 2c) inclui as associações de direito privado que prossigam
finalidades a título principal de natureza científica e tecnológica, desde que sejam
maioritariamente financiadas pelas entidades do Grupo I, estejam sujeitas ao seu controlo de
gestão ou tenham um órgão de administração, de direcção ou de fiscalização cuja maioria
dos titulares seja directa ou indirectamente designada pelas mesmas
II-D – Este grupo (Artigo 2º - 2d) inclui associações de que façam parte uma ou mais
pessoas colectivas pertencentes ao Grupo II (A ou C) desde que sejam por elas
maioritariamente financiadas, delas dependam por controlo de gestão ou tenham um órgão
de administração, de direcção ou de fiscalização cuja maioria dos titulares seja, directa ou
indirectamente, designada por aquelas entidades.
Ou seja, a aplicação do âmbito subjectivo obedece a uma lógica transitiva pelo que, por
exemplo, uma empresa de direito privado ou público, criada para fins não comerciais ou
industriais e financiada por outra que seja financiada ou dependente do Estado, também é
incluída no âmbito de aplicação do Código.
Por último, observe-se que também surgiu na última versão deste Código a referência
particular a associações “que prossigam finalidades a título principal de natureza científica e
tecnológica” (Grupo II-C) as quais se distinguem de II-D pela natureza das entidades que as
financiam ou de que dependem (Grupo I) já que as relativas ao Grupo II-D pertencem ao
Grupo II.
Esta disposição orienta-se especialmente para entidades de “interface” Ensino

Superior-Empresa, financiadas ou controladas por entidades públicas do próprio Ensino
Superior e que operem em regime de concorrência pelo que não seria evidente a sua
inclusão no Grupo II-A.

- Grupo III (Sectores Especiais)
III-A – Outras entidades (Artigo 7º-1a)) criadas especificamente para satisfazer

necessidades de interesse geral com carácter industrial ou comercial e que sejam pessoas
colectivas exercendo actividades nos sectores da água, energia, transportes e serviços
postais e em relação às quais, entidades incluídas em I ou II possam “exercer, directa ou
indirectamente, uma influência dominante”. O nº 2 deste Artigo enumera possíveis
situações que correspondem aqui à referida “influência dominante”:
a) a maioria do capital social;

b) a maioria dos direitos de voto;
c) o controlo de gestão;
d) o direito de designar, directa ou indirectamente, a maioria dos titulares dos órgãos
de administração, de direcção ou de fiscalização.
III-B - Entidades (Artigo 7º-1b)) não pertencentes a I ou II e que gozem de direitos

especiais ou exclusivos (não atribuídos no âmbito de procedimento de formação do
contrato com publicidade internacional) e que tenham por efeito, cumulativamente:
a) reservar-lhes, isoladamente ou com outras, o exercício de actividades nos sectores

da água, energia, transportes e serviços postais;
b) afectar substancialmente a capacidade de outros exercerem uma ou várias dessas
actividades.
III-C - Incluem-se aqui as entidades (Artigo 7º-1c)) constituídas exclusivamente por

outras do Grupo III e destinadas a prosseguirem actividades nos mesmos sectores, sendo
por elas maioritariamente financiadas, estejam sujeitas ao seu controlo de gestão ou tenham
um órgão de administração, direcção ou fiscalização cuja maioria dos seus titulares seja,
directa ou indirectamente, designada por tais entidades.
Em suma, o âmbito da contratação pública fica, agora, inequivocamente alargado a uma

população de entidades que, em Portugal, ultrapassa as 14 000 e que apresentam elevado índice
de diversidade.
No que respeita ao objecto deste estudo, o impacto tecnológico também acompanhará tal
diversidade, desde o grande instituto público (Grupo I) à empresa pública (Grupo II), desde a
pequena Junta de Freguesia (Grupo I) à EDP (Grupo III).
2.2 ÂMBITO OBJECTIVO
O Código também abrange agora maior diversidade de contratos pois inclui, não só os
tradicionais contratos de empreitadas de obras públicas (EOP), e de aquisições de bens ou
serviços (AS), mas também a locação de bens (LABM) e os contratos de concessão (CC) ou de
sociedade (CS).
Consequentemente, é provável que alguns destes contratos cuja celebração implicava

anteriormente especiais autorizações legislativas aprovadas em Conselho de Ministros – caso do
contrato de concessão – e que, agora podem ser formados segundo as regras do Código, passem
a conhecer maior índice de utilização.

Esta evolução também terá exigências de gestão e de utilização das tecnologias por parte, quer
dos adjudicantes, quer dos potenciais vendedores.
2.3 TIPOS DE PROCEDIMENTOS
Os tipos de procedimento de formação dos contratos são agora significativamente alargados

passando a incluir:
Os tipos de procedimento considerados são:
1) Ajuste Directo – AD: Artigos 112º a 129º

2) Concurso Público – CP: Artigos 130º a 154º
3) Concurso Público Urgente – CPU: Artigos 155º a 161º
4) Concurso Limitado por Prévia Qualificação – CLPQ: Artigos 162º a 192º
5) Procedimento de Negociação – PN: Artigos 193º a 203º
6) Diálogo Concorrencial – DC: Artigos 204º a 218º
7) Acordos-Quadro – AQ: Artigos 251 a 259º
8) Concurso de Concepção – CC: Artigos 219º a 236º
9) Sistemas de Aquisição Dinâmicos – SAD: Artigos 237º a 244º
10) Sistema de Qualificação – SQ: Artigos 245º a 250º
Observe-se que SQ é apenas válido para as entidades do Grupo III e relativas a actividades dos
sectores especiais e que o Artigo 33º especifica as modalidades que se podem adoptar pelas
entidades do Grupo III nos sectores especiais:
“Artigo 33.º”
Escolha do procedimento em função da entidade adjudicante
1 – Sem prejuízo do disposto nos artigos 24.º a 27.º e no n.º 3 do artigo 31.º, para a formação
de contratos que digam directa e principalmente respeito a uma ou a várias das actividades
exercidas nos sectores da água, da energia, dos transportes e dos serviços postais pelas
entidades adjudicantes referidas no n.º 1 do artigo 7.º, estas entidades devem adoptar, em
alternativa, o concurso público, o concurso limitado por prévia qualificação ou o procedimento
de negociação.
2 – Para a formação dos contratos referidos no número anterior não pode ser adoptado o
procedimento de diálogo concorrencial.
3 – Ainda que os contratos a celebrar não digam apenas respeito a uma ou a várias das
actividades por elas exercidas nos sectores da água, da energia, dos transportes e dos serviços
postais, o disposto no n.º 1 é sempre aplicável às entidades adjudicantes referidas no n.º 1 do
artigo 7.º, desde que não seja possível determinar a que actividade tais contratos dizem
principalmente respeito.
4 – O disposto no n.º 1 não é aplicável às entidades adjudicantes referidas no n.º 2 do artigo 2.º
quando os contratos a celebrar não digam apenas respeito a uma ou a várias das actividades
por elas exercidas nos sectores da água, da energia, dos transportes e dos serviços postais e
não seja possível determinar a que actividade tais contratos dizem principalmente respeito.”
Observe-se que as principais especificidades procedimentais para os sectores especiais são:
a) a impossibilidade de usar o DC;

b) a possibilidade generalizada de usar o PN.
O ajuste directo não implica processo concorrencial (embora possam ser convidadas
diversas entidades) pelo que pressupõe estar o adjudicante em condições de adjudicar a tal

processo. Em geral só é aplicável para contratos de menor valor ou sujeitos a condicionalismos

especiais. Permite que se preveja processo de negociação (EOP, LABM, AS).
O concurso público é o procedimento mais aberto sendo os candidatos apenas sujeitos ao

exame de habilitação. No final deste procedimento pode existir um leilão electrónico (mas não
para EOP o qual permitirá introduzir uma dinâmica competitiva interactiva adicional.
O concurso público urgente é um regime especial (introduzido numa das últimas versões
propostas do Código) e é apenas válido para LABM e AS relativamente a bens ou serviços de
uso corrente (mas não EOP, respeitando os valores limites do Ajuste Directo. O prazo mínimo
para apresentação de propostas pode ser de 24 horas após publicação do anúncio. Também se
exige que o critério de adjudicação seja o do preço mínimo.
O concurso limitado por prévia qualificação introduz plenamente o princípio concorrencial

mas restringe-o àqueles candidatos que consigam ser qualificados, ou seja, satisfaçam
exigências acrescidas, o que é objecto de decisão numa primeira fase do concurso. Também é
possível complementar com leilão electrónico (mas não para EOP)
No diálogo concorrencial, a primeira etapa visa escolher objecto do contrato pelo que só
após esta fase é necessário elaborar o caderno de encargos. Desenvolve-se então o processo
concorrencial para recepção e análise de propostas.
Os Acordos-Quadro permitem, através de concurso público, seleccionar propostas numa

primeira fase a partir da qual é possível seleccionar propostas finais e celebrar contratos.
O concurso de concepção é um CP orientado para a selecção de uma ideia.
O sistema de aquisição dinâmico é um procedimento concorrencial baseado totalmente em

meios electrónicos para LABM e AS relativos a bens ou serviços de uso corrente.
Importa sublinhar que as novas Directivas e o Código oferecem um espectro amplo de
procedimentos, passando a poder reconhecer-se que nem sempre o adjudicante possui
informação e esclarecimento completos sobre o que pretende adquirir e passando também a
poder optar-se por procedimentos em uma só etapa ou em etapas múltiplas. O novo mapa de
opções é representado na Figura 1:

Adjudicante com
informação completa
• AD; CP; CLPQ • AQ (c/ especificações completas)

• CPU (1) • SAD (1)
• PN
Processo com Processo com

etapa única múltiplas etapas
• CP ou • CC (2)
• DC (3)
• CLPQ • AQ (s/ especificações completas)
sem projecto • SQ (4)
Adjudicante sem
informação completa
(1) – Só para bens e serviços de uso corrente (3) – Só para adjudicantes I e II

(2) – Seguido de outro procedimento (4) – Só para adjudicantes III (sectores especiais)
Figura 1 – Taxionomia de Procedimentos
Esta maior possibilidade de escolha também vai exigir maior capacidade de selecção por parte
da entidade adjudicante e maior capacidade de resposta por parte dos vendedores, no que
respeita à variabilidade dos procedimentos e, em especial, aos muito menores tempos que irão
dispor para apresentarem as suas propostas.
Os maiores limites de valor agora atribuídos ao ajuste directo também exigirão a utilização das
tecnologias da informação para, por antecipação, fornecer a cada entidade adjudicante
informação apropriada sobre a potencial oferta de cada empresa.
2.4 QUALIFICAÇÃO DE CANDIDATOS E AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS
O novo Código é especialmente exigente quanto à modelação matemática do processo a adoptar

pelo júri para a avaliação das propostas (desde que se adopte o critério da proposta
economicamente mais vantajosa e não a do preço mínimo, tal como é geralmente o caso, pois
este último apenas se recomenda para objectos de contrato com características padronizadas) e
quanto à sua divulgação com as peças do procedimento, de modo a que cada concorrente possa
“simular” a avaliação de que a sua proposta será objecto.
A qualificação também pode resultar do chamado modelo complexo segundo o qual se

qualificam os N candidatos melhor pontuados, também aqui se exigindo total especificação e
divulgação do modelo matemático que irá ser utilizado.

Estas novas regras exigem que, aquando da abertura do procedimento, a entidade conheça bem
os seus objectivos e os atributos que julga relevantes para o objecto do contrato, devendo
subdividir estes em dois grupos:
a) os atributos obrigatórios (a especificar como tal no caderno de encargos)

b) os atributos sujeitos à concorrência, em geral, associados a bandas de variação
permitidas aos concorrentes.
Como se sabe, estes últimos devem ser definidos por descritores, escalas de pontuação e
coeficientes de ponderação e que exige a cada entidade adjudicante a capacidade de simular as
possíveis respostas e validar os correspondentes graus de preferência mas também aos
concorrentes a capacidade de estimar, antecipadamente, a sua pontuação global e, como tal, a
sua força concorrencial.
Os principais objectivos desta inovação são bem evidentes:
• Tornar mais transparente o processo de avaliação, reduzindo-se a arbitrariedade e o

subjectivismo;
• Evitar excessivas delongas nos trabalhos dos júris.
2.5 CONTRATAÇÃO ELECTRÓNICA
Esta é, por certo, a inovação que mais directamente ocasiona múltiplos impactos tecnológicos.
Na verdade, a partir do final de Outubro 2009, é obrigatória a plena desmaterialização de todo o
ciclo da contratação pública desde a divulgação da abertura do procedimento até todas as
actividades do júri e aos últimos anúncios de execução.
Esta inovação concretiza o chamado princípio “tout electronique” que vem sendo prosseguido
como grande objectivo estratégico pela própria União Europeia. Na verdade, a Directiva
1999/93/CE de 13 Dezembro estabelece o quadro orientador relativo às assinaturas electrónicas
e as próprias Directivas 2004/17/CE e 2004/18/CE apostam fortemente na contratação
electrónica.
A adopção desta importante inovação veio sendo defendida, desde as versões iniciais do
Código, e prossegue 3 grandes objectivos:
A – Dificultar a corrupção
Diversos organismos internacionais, tais como a OCDE, têm vindo a concluir que a
maior divulgação de anúncios de abertura de procedimento, de adjudicação e de
resultados de execução através da internet dificulta significativamente as práticas de
corrupção.
Ora, este Código prevê a completa “webização” de todo o ciclo de divulgação dos
anúncios de abertura de procedimento, de adjudicação e dos resultados da própria
execução.
B – Reduzir os cursos de transacção

Definem-se os custos de transacção como todos aqueles que é necessário suportar para
concretizar a boa execução de um contrato visando estabelecer a pretendida relação de
troca de valores.

Estes custos incluem numerosas componentes para a entidade adjudicante e para o

potencial fornecedor as quais se referem seguidamente para o caso-base do
concurso-público:
I) Entidade Adjudicante
A. Preparação das peças do procedimento

B. Publicação do anúncio
C. Gestão do procedimento de formação do contrato, incluindo processos
de esclarecimento
D. Gestão do acto público
E. Actividade de análise e avaliação de propostas (Júri)
F. Adjudicação e anúncio
G. Preparação e outorga do contrato
H. Anúncio de execução
II) Potencial Fornecedor (concorrente)
A. Acesso à informação relativa ao anúncio

B. Deslocações e aquisições
C. Preparação da proposta e gestão de processo de esclarecimento
D. Apresentação da proposta
E. Apresentação dos documentos de habilitação
F. Participação no acto-público
G. Análise do relatório preliminar e gestão do processo de reclamações
H. Análise da proposta de contrato e sua outorga
Estes custos de transacção têm sido muito elevados no nosso país pelo que um dos
objectivos na contratação electrónica é a sua redução.
Com efeito, em relação a I, algumas componentes anulam-se: B e D, enquanto que

outras podem ser realizadas com maior eficiência, reduzindo custos de transferência de
informação e de sucessivas fotocópias (em especial A e E). Em relação aos primeiros,
estudaram-se diversas entidades adjudicantes onde, por procedimento, B se aproxima de
2000 euros e D é, em média, cerca de 300 euros.
Todavia, maiores entidades, como uma das empresas analisadas, despendiam

anualmente cerca de 1 milhão de euros em B e de 500 mil euros em D para um
montante anual contratado de 180 milhões de euros pelo que a redução destes dois
custos por virtude de contratação electrónica é de cerca de 1500 mil euros.
As economias inerentes a A e E dependem muito dos sistemas de informação da própria

organização, do seu relacionamento com os fornecedores dos documentos específicos
das peças (estudos, projectos, etc.) e do próprio hábito de imprimir ou não todos os
documentos relevantes. A adopção de plataformas integradas para apoio à concepção,
ao desenvolvimento e à avaliação de projectos (por exemplo, PLAGE, potenciando
linguagens BIM) pode reduzir drasticamente os custos anteriormente existentes.
No que respeita ao potencial vendedor, anulam-se A, B, E (só existente para o

adjudicatário), eliminam-se os custos de reprodução em papel das diversas cópias da
proposta exigidas pelo procedimento e pode reduzir-se significativamente C. Quanto à
soma de A com B e com E, numerosos exemplos analisados apontam para 2500 euros
por procedimento enquanto que a redução do custo de C depende de condições e
factores semelhantes aos referidos para I quanto a A e E.

Em contrapartida, a entidade adjudicante deve suportar o custo de utilização de uma

plataforma electrónica, o qual, embora muito variável, poderá aproximar-se de 200
euros e o potencial vendedor deverá suportar o custo de acesso e certificação, próximo
de 100 euros.
Em suma, a título aproximado e médio, as entidades adjudicantes podem esperar

reduções de custo acima de (2000+300-100) = 2200 euros por procedimento e os
potenciais vendedores reduções acima de (2500-100) = 2400 euros.
C – Acelerar o processo decisório e torná-lo mais transparente

É natural que o acesso imediato a toda a documentação, a maior facilidade de
manipulação da informação (por exemplo, medições de projectos, muito especialmente
se apresentados em softwares especializados e não em simples ficheiros pdf) e a maior
facilidade na construção de análises comparativas sem nova introdução de dados
agilizem o processo de análise e avaliação, tornando-se mais rápido, tal como resulta da
inovação 1.5.

III. OS IMPACTOS DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA

ELECTRÓNICA E SEUS CONDICIONANTES
3.1. TIPOLOGIA DE IMPACTOS
Conforme se referiu anteriormente, a adopção da contratação pública electrónica surge

associada a um conjunto de inovações importantes cujos efeitos potenciarão aqueles, pelo que se
julga vantajoso não dissecá-lo.
As tipologias de impactos têm vindo a ser muito discutidos na literatura (ver por exemplo,
European Commission (2004)a, European Commission (2004)b, World Bank (2003), Aberdeen
Group (2008), Vaidya, K. et all, CINET (2004)) mas julga-se dever propor a classificação
seguinte:
A – Redução dos custos de transacção
B - Redução dos tempos de contratação
C – Acréscimo da transparência
D – Acréscimo da competitividade
E – Maior valia da proposta seleccionada
F – Maior integração com os sistemas de informação
3.2 CUSTOS DE TRANSACÇÃO

A problemática dos custos de transacção – particularmente elevados no nosso país – já foi
abordada em 2.1.5 e depende, como é evidente do modo de execução dos procedimentos de
contratação, por parte da entidade adjudicante, e da participação nos procedimentos de cada
potencial fornecedor. Por parte da entidade adjudicante, julga-se poder propor dois estádios de
execução com diferentes impactos nos custos:
a) Integração nula ou reduzida e análises baseadas em papel

Neste estádio, o júri e o órgão competente para contratar baseiam os seus trabalhos em
versões em papel dos documentos e as peças do procedimento foram preparadas em papel.
Também é inexistente ou quase a integração dos dados de entrada e saída da plataforma
com os sistemas de informação da entidade.
Neste estádio, as reduções de custo correspondem apenas às parcelas B e D (anúncio e
gestão do acto público) próximas de 2300 euros, devendo-se subtrair o custo da plataforma
(aproximadamente 100 euros).
b) Ambiente de trabalho desmaterializado e integração com o sistema de informação.

Neste estádio, produzem-se economias muito elevadas também associadas a grandes ganhos
de eficácia. Refiram-se os casos seguintes:
• Especificação dos projectos em linguagem BIM passando a receber os documentos
em softwares especializados, facilitando-se as operações de medição e revisão;
• Modelação multi-critério das propostas através de softwares especializados como o

SIAP2008 integrados com a plataforma evitando-se operações de carregamento de
dados;

• Integração dos dados com o ERP da entidade, autonomizando-se operações de

orçamentação, cabimentação, lançamento contabilístico e de inventariação.
Neste estádio, reduz-se drasticamente a documentação em papel e atingem-se níveis de

qualidade, eficácia e eficiência muito elevados.
A título exemplificativo, note-se a vantagem resultante da simples introdução dos
descritivos dos bens adquiridos nos inventários da entidade a qual passa a ter sempre
actualizado o seu inventário, sem necessidade das habituais operações manuais que tantos
desperdícios e atrasos ocasionam.
Relativamente aos potenciais fornecedores, e para além das reduções de custo de A, B e E,
já referidas, podem surgir vantagens muito apreciáveis no “screening” das oportunidades de
contrato e na automatização da preparação da proposta, potenciando os elementos digitais
recebidos desde que sejam preparados pelos meios informáticos apropriados.
3.3 REDUÇÃO DOS TEMPOS DE CONTRATAÇÃO
As Directivas 2004/17/CE e 2004/18/CE ao preconizarem a contratação electrónica permitem

significativas reduções de prazos para recepção de propostas, associados aos diversos processos
concorrenciais.
Apresentam-se seguidamente os prazos para os procedimentos mais importantes:
Quadro 1 – Novos Prazos para Entrega de Propostas e Candidaturas a partir da Data de Envio do Anúncio ou
Convite por Via Electrónica para os Principais Procedimentos
Procedimento Prazo
Concurso Público (Divulgação Nacional – DRE) ≥9 dias (LABM e AS) ; ≥20 dias (EOP)
≥9 dias (EOP muito simples)
Concurso Público (Divulgação no Jornal Oficial da EU ≥40 dias ou ≥29 se PI* ou ≥15 dias se PIC**
– JOUE)
Concurso Limitado por Prévia Qualificação
a)Qualificação de candidatos
DRE ≥9 dias (inexistente se PIQ***)
JOUE ≥30 dias
b)Apresentação de propostas
DRE ≥9 dias (LABM e AS)
≥20 dias (EOP)
≥9 dias (EOP muito simples)
JOUE ≥35 dias ou ≥29 se PI* ou ≥15 se PIC**
PI* - Corresponde ao caso de ter havido anúncio de pré-informação ou periódico indicativo e desde que “o mesmo
contemple as prestações do objecto do contrato a celebrar” (Artigo 136°).
PIC** - Além do referido em PI, se o anúncio de pré-informação ou periódico indicativo tiver sido enviado para o
JOUE com antecedência mínima de 52 dias e máxima de 12 meses em relação à data do envio do anúncio de
procedimento e contiver todos os dados disponíveis e referidos no Anexo I ou IV de R (Artigo 136°).
PIQ*** - Se houver anúncio periódico indicativo (apenas este) e se (Artigo 167°):
a) incluir as prestações do objecto do contrato;
b) especificar o CLPQ como procedimento;
c) indicar um prazo que não pode ser superior a 11 meses a contar do anúncio periódico indicativo para os
interessados manifestarem interesse em participar no concurso.

3.4 ACRÉSCIMO DE TRANSPARÊNCIA
A contratação electrónica permite a partilha de informação entre interessados, candidatos ou

concorrentes, sob forma electrónica e automática em relação a todas as etapas importantes do
procedimento de contratação:
• Anúncio do procedimento
À excepção do procedimento por ajuste directo (melhor designado por procedimento
por convite), todos os restantes procedimentos pressupõem a publicação de anúncios.
Ora, sob o signo do papel, estes anúncios surgiam frequentemente em cantos obscuros
de jornais com circulação reduzida e/ou local, pelo que era muito reduzida a sua difusão
em grande escala.
Agora, a sua divulgação ocorre através do DRE (e JOUE se for o caso) assegurando o
fácil e universal acesso a todos os interessados.
• Divulgação das propostas entre concorrentes

Esta divulgação baseava-se no acto público que facultava o acesso muito deficiente e
não equitativo entre os participantes enquanto que agora cada participante tem acesso
aos conteúdos (não protegido por confidencialidade) das propostas dos restantes
candidatos através da plataforma garantindo rigor e equidade.
• Divulgação dos documentos de habilitação do concorrente seleccionado e por ele

apresentados
Segundo o novo modelo de contratação, todos os concorrentes podem verificar através
da plataforma o conteúdo dos documentos apresentados e verificar a sua adequação.
• Anúncio de contratação e de execução do contrato

Segundo o novo modelo de contratação, passam a ser divulgados pelo DRE e Portal dos
Contratos Públicos, os anúncios com a principal informação relativa ao contrato e à sua
execução, o que não existia anteriormente
3.5. ACRÉSCIMO DA COMPETITIVIDADE
Atendendo a que a divulgação se faz por via electrónica através do portal dos contratos públicos
e do DRE (e JOUE, se for o caso) é previsível maior número de concorrentes para cada
procedimento. Algumas experiências conduzidas pelos autores (por exemplo, na Câmara
Municipal de Sintra, no início desta década) apontam para a duplicação do número de
concorrentes para o fornecimento de bens, serviços ou empreitadas. Como é evidente, este
acréscimo tende a não existir para os restantes empreendimentos, em relação aos quais o
número de concorrentes é fixo.
Outrossim, poderá dizer-se que pelo novo Código, aquisições até limites já significativos (em
geral, 75000€ ou 150000€ para bens e serviços ou empreitadas, se entidades do Tipo I) serão
objecto do procedimento por convite, correndo-se, assim, o risco de reduzir a concorrência.
A fim de evitar este retrocesso, importa recomendar que as entidades adjudicantes não utilizem
este procedimento convidando apenas um ou um número muito reduzido de potenciais
fornecedores.

Pelo contrário, será vantajoso que:
• Estejam disponíveis, através da plataforma, listas abertas (ou seja, podendo a cada
momento acolher novos membros) de fornecedores com capacidade para fornecer o
objecto do contrato. Estas listas devem ter em conta processos anteriores de habilitação,
avaliação ou qualificação.
• A entidade adjudicante envie o convite através da plataforma a tais listas.
Em qualquer caso, este acréscimo de competitividade tende a inverter-se se for elevado o

número de concorrentes que não possam ser aceites no procedimento por virtude de existirem
deficiências administrativas, formais ou tecnológicas associadas à sua proposta, pelo que se
julga dever prevenir na portaria a possibilidade do júri poder permitir o saneamento de tais
deficiências num prazo não superior a 72 horas.
3.6 MAIOR VALIA DA PROPOSTA SELECCIONADA
Considerando os impactos favoráveis anteriores, é previsível que o domínio da escolha por

parte entidade adjudicante aumente, podendo-se concluir que melhorará a valia da proposta
seleccionada por se a “proposta economicamente mais vantajosa”. Todavia, o maior domínio de
escolha também exige processos mais elaborados e rigorosos para a avaliação das propostas.
Ora, o Código exige a plena explicitação e formalização do modelo matemático de avaliação,
bem exemplificado pelo modelo SIAP2008, cumprindo-se, assim, esta condição. Todavia,
importa que a entidade adjudicante também o adopte no caso do ajuste directo, evitando-se a
situação impraticável de carregamentos manuais de folhas de Excel® para avaliar dezenas de
propostas.
3.7 CONDICIONANTES
Em suma, tal como é evidente destas análises, a potenciação da contratação electrónica de modo
a concretizar os impactos referidos exige condições importantes que se resume no Quadro
seguinte:
Quadro 2-Condições para a potenciação da Contratação Electrónica
Impacto| Condicionantes Entidade Adjudicante Potencial Fornecedor
-ERP integrado com a pla ta forma

- BIM e s oftwa res es pecia li zados pa ra aná lis e / uti li za ção / ges tã o dos - Página i nternet efi caz
A - Redução dos custos de transacção projectos - Softwares de preparaçã o e fornecimento da propos ta
- Métodos de trabal ho "pa per-free"
Muito a centuada devi do a o CCP. Poder s er ai nda ma is reduzida por

B - Redução dos tempos de contratação uti li zaçã o de PI*, PIC ** ou PIQ ***.
-Adopção da pla ta forma el ectróni ca , mes mo pa ra o cas o do Ajus te

C - Acréscimo de transparência Di recto cujo convite deve s er envi ado a ta is li s ta s
- Ma rketing activo pa ra oferta de fornecimentos s us ceptívei s de

-Ava li açã o da execução dos contra tos a nteriores
convite
- Lis tas aberta s de potencia is fornecedores e s ua uti li za ção para os
- Parti cipaçã o nas li s ta s de potencia is fornecedore s
D - Acréscimo de competitividade convi tes
- Dis ponibil idade de técni cos de contra ta ção electrónica que permi ta m
- Uti li zaçã o da pla ta forma el ectróni ca mes mo pa ra o cas o do a jus te
o bom rela ci ona mento com as pl ataforma s electrónicas
directo
- Boa a val ia ção no des empenho dos contratos executa dos
- Simula çã o da ava li açã o a que irá s er s ujeita a propos ta a quando da

E - Maior valia da proposta seleccionada - Adopçã o de modelos mul ti critério para a val ia ção de propos ta s
s ua el aboraçã o

PI* - Corresponde ao caso de ter havido anúncio de pré-informação ou periódico indicativo e desde que “o mesmo contemple as
prestações do objecto do contrato a celebrar” (Artigo 136°).
PIC** - Além do referido em PI, se o anúncio de pré-informação ou periódico indicativo tiver sido enviado para o JOUE com
antecedência mínima de 52 dias e máxima de 12 meses em relação à data do envio do anúncio de procedimento e contiver todos os
dados disponíveis e referidos no Anexo I ou IV de R (Artigo 136°).
PIQ*** - Se houver anúncio periódico indicativo (apenas este) e se (Artigo 167°):
a) incluir as prestações do objecto do contrato;
b) especificar o CLPQ como procedimento;
c) indicar um prazo que não pode ser superior a 11 meses a contar do anúncio periódico indicativo para os interessados
manifestarem interesse em participar no concurso.
Por último, observe-se que a celebração de Acordos-Quadro, aliás, já possível na legislação

anterior, pode melhorar o sistema de aquisições das entidades adjudicantes por virtude da
agregação das suas aquisições mas também pode ter os efeitos negativos seguintes:
• Impedir a potenciação da evolução tecnológica;
• Esmagamento de preços adjudicando contratos a preços anormalmente baixos (em

especial, se não houver o cuidado de estabelecer preços-base);
• Constituição de oligopólios reduzindo o nível de concorrência;
Compreende-se, assim, as reservas que têm vindo a ser colocadas pela própria Comissão
Europeia.
A fim de evitar estes problemas, recomenda-se a adopção do procedimento também previsto no
Código e que consiste no Acordo-Quadro sem especificação total do objecto.

IV. OS CASOS DE ESTUDO E OS IMPACTOS

A utilização opcional do novo sistema de contratação pública totalmente electrónica desde 29
Julho de 2008 e a sua utilização obrigatória, em breve, para qualquer tipo de aquisição pública,
aconselham fazer uma avaliação dos diferentes e profundos impactos tecnológicos, económicos
e organizacionais induzidos por um processo novo de contratação: totalmente electrónico.
Avaliações do mesmo tipo têm sido feitas a nível europeu com o objectivo de avaliar como
estão os Estados Membros a caminhar para a adopção do novo sistema de Aquisições Públicas
preconizado pelas Directivas 2004/17/CE e 2004/18/CE, reconhecendo-se hoje a necessidade de
proceder a este tipo de surveys, para acompanhar e aferir aspectos reais da mudança que um
novo sistema de aquisições públicas totalmente electrónico acarreta, e assim compreender
ganhos e problemas decorrentes da sua implementação.
Em Portugal, sentiu-se também esta necessidade de avaliar os impactos desta fase de

implementação do novo sistema de Contratação Pública Electrónica, pelo que o InCI
encomendou ao OPET um estudo sobre os impactos tecnológicos induzidos pelo novo sistema.
O estudo a realizar pelo OPET compreende diferentes etapas e métodos de análise destinados a
colher informação relevante sobre tal matéria, junto dos principais intervenientes nos
Contratos de Aquisições Públicas. Entende-se por informação relevante a colheita de dados
objectivos sobre os impactos tecnológicos do novo sistema e bem assim a opinião dos
utilizadores (entidades adjudicantes e adjudicatárias) quanto aos benefícios e problemas
decorrentes da sua implementação.
Esta fase do estudo compreende a análise de casos, que decorreu com base na audição de
entidades representativas de diferentes participantes nos processos das Aquisições Públicas
procurando conhecer os impactos que o novo sistema legal produziu, ou que pensam vir a
produzir. Tal audição foi realizada por elementos da equipa de investigadores da OPET a um
responsável de cada uma das entidades seleccionadas através de uma entrevista semi-dirigida.
As entidades seleccionadas cobrem os principais protagonistas dos processos em análise pelo
que permitem interessantes inferências.
4.1. AS ENTIDADES ENTREVISTADAS
As entidades em causa são:
Entidades Adjudicantes:
Tipo I
Administração Central:
Ministério da Justiça (Unidade Ministerial de Compras)
Administração Autárquica:
Câmara Municipal de Oeiras (Divisão de Compras)
Tipo II
Empresas S A de Capitais Públicos
• ANA Aeroportos de Portugal
• RTP Rádio Televisão Portuguesa

Fornecedores:
De Obras e Empreitadas:
• OMEP
• MOTA-ENGIL
4.2 O MÉTODO DE ESTUDO DE CASOS

O método de estudo de casos é considerado um tipo de análise qualitativa (GOODE, 1969),
utilizado muitas vezes com uma finalidade pedagógica e com um objectivo de investigação em
disciplinas com um forte carácter prático como por exemplo a Psicologia, a Sociologia e a
Administração. O método é considerado, por vezes, por alguns autores, com alguma reserva por
poder ser usado para justificar ideias feitas ou para fazer generalizações indevidas. É, no
entanto, muitas vezes considerado um método adequado para pesquisas exploratórias,
particularmente útil para a geração de hipóteses que serão testadas posteriormente por outros
métodos em fases subsequentes da pesquisa. (TULL, 1976). De acordo com YIN (1989), a
opção por esta metodologia é aconselhável quando se tratar do estudo de eventos
contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados,
mas onde é possível colher observações directas e entrevistas sistemáticas. E segundo
BONOMA (1985,207) é útil quando se pretende estudar um fenómeno amplo e complexo, onde
o corpo de conhecimentos existentes é insuficiente para permitir a formulação de questões
pertinentes ao seu efectivo estudo.
Assim, o método de estudo de casos foi escolhido para a colheita de informação nesta
primeira fase, por todas as razões anteriormente referidas, já que permite a obtenção
duma visão factual desta primeira fase de implementação do novo sistema de
contratação pública em organizações representativas dos diferentes agentes da CPE, e
assim permitir obter uma primeira imagem dos seus impactos, a fornecer ao InCI. E
também porque possibilita a identificação de um certo número de impactos referidos
pelas entidades seleccionadas, como hipóteses a serem posteriormente testadas para
aferir da sua possibilidade de generalização a uma população mais vasta.
4. 3. A ELABORAÇÃO DO GUIÃO
Para a audição das entidades escolhidas, elaborou-se um guião da entrevista, (procedimento

metodologicamente recomendado) onde se formularam um conjunto de perguntas fechadas
destinadas ao reconhecimento factual e comparativo dos impactos tecnológicos, económicos e
organizacionais produzidos pelo novo sistema, e outro de perguntas abertas, destinado à
auscultação da opinião dessas instituições sobre os mesmos impactos. Todas as entidades foram,
assim, convidadas a referir-se livremente sobre os principais impactos do novo sistema de CPE,
com base na sua experiência e avaliação. (Modelo do guião no Anexo I).

4.4. A EQUIPA DE ENTREVISTADORES
As entrevistas foram realizadas por um grupo de investigadores a colaborar no projecto:
• Prof. Doutor Luís Valadares Tavares
• Prof. Doutora Maria Manuel Carmelo Rosa
• Mestre Dr. Pedro Maia Graça
• Eng António Aguiar Costa

4.5 OS CASOS DE ESTUDO

4.5.1
CASO DE ESTUDO
DO MINISTÉRIO DA JUSTIÇA

Agradecimento aos participantes
A vossa instituição foi escolhida para participar na realização desta primeira fase do estudo sobre os
impactos tecnológicos induzidos pelo novo Sistema de Contratação Pública.
A vossa colaboração nas respostas às questões colocadas será de um grande valor para esse estudo,
agradecendo-se por isso toda a disponibilidade e atenção dedicada à sua elucidação.
Os dados obtidos terão um carácter reservado e serão utilizados apenas na elaboração deste estudo.
INFORMAÇÕES GERAIS
1.Nome da Instituição: Secretaria-Geral do Ministério da Justiça/ Unidade Ministerial de

Compras
Morada: Rua do Ouro, 6 1149-019 Lisboa
Pessoa Entrevistada: Dr.ª Helena Borges
Data da entrevista: 27JUL2009 (Data-valor da informação constante da resposta ao
questionário)
Sua função na Instituição: Secretária-Geral Adjunta
Contacto: 213222381
Historial da Instituição:
(Pequena síntese sobre a organização, a sua experiência, actividade, papel no sistema de Contratação
Pública)
A Secretaria-Geral do Ministério da Justiça (SGMJ) é um serviço central da administração

directa do Estado, dotado de autonomia administrativa, que desempenha, maioritariamente,
actividades de suporte aos gabinetes dos membros do governo integrados no Ministério da
Justiça (MJ) e funções de coordenação no âmbito da aplicação das políticas públicas nos
serviços e organismos do MJ. Na sua orgânica integra uma unidade de aprovisionamento
centralizado designada Unidade de Compras do Ministério da Justiça (UCMJ) que garante as
aquisições de bens e serviços para toda a rede de instituições dependentes ou integradas no MJ:
Conservatórias, Tribunais, Polícia Judiciária, Estabelecimentos Prisionais, etc.
A Unidade de Compras do Ministério da Justiça foi inicialmente criada, na dependência directa

da Secretaria-Geral do Ministério da Justiça (SGMJ), através do Despacho do Ministro da
Justiça nº 21 322/2005, de 11 de Outubro, tendo como missão “actuar transversalmente a todo o
Ministério da justiça de forma a, por um lado, promover um aumento de eficácia, eficiência e
transparência, bem como reduzir os custos de aquisição para todos os organismos do Ministério
e, por outro, alinhar a política de compras centralizadas do Ministério e dos respectivos
organismos com a política global das compras públicas”.
Posteriormente, a portaria 514/2007, de 27 de Abril, consagra a Unidade de Compras como uma

das unidades orgânicas nucleares da Secretaria-Geral do Ministério da Justiça e enquadra a sua
actividade no âmbito do Sistema Nacional de Compras Públicas, colocando assim desafios
acrescidos na actividade desenvolvida.
Desde a sua criação, a UCMJ tem procedido ao tratamento centralizado de diversas categorias
de bens e serviços para a maioria dos organismos do Ministério da Justiça, tendo sido, até à
data, crescente quer o número de procedimentos realizados anualmente quer o número de
entidades aderentes aos mesmos.
Actualmente, a UCMJ pretende dar continuidade ao tratamento das categorias já centralizadas,

identificando eventuais melhorias nos processos desenvolvidos, e proceder à identificação de
outras categorias a centralizar, nomeadamente no âmbito dos acordos quadro celebrados pela
Agência nacional de Compras Públicas, assumindo, plenamente, o papel que o Sistema
Nacional de Compras Públicas reserva para as Unidades Ministeriais de Compras.

Tendo presente preocupações de racionalização na utilização dos recursos disponíveis na

SG/UCMJ, e, com o objectivo de aumentar os níveis de eficiência e eficácia organizacional,
desde 2006 que se começou a apostar na utilização dos serviços de contratação electrónica que o
mercado já disponibilizava, antecipando assim a obrigatoriedade decorrente do novo CCP.
Com efeito, em 2006, já com um volume de negociações centralizadas na ordem dos

12 milhões €, a UCMJ empenhou-se em substituir o padrão de aquisições tradicionalmente
realizado em suporte de papel, por algo de novo e mais racional prosseguindo, desde então, um
caminho no sentido da progressiva desmaterialização dos processos. Até ao final desse ano
foram conseguidas poupanças resultantes da negociação na ordem de 1,6 milhões € às quais se
deve acrescer os ganhos de eficiência (poupanças nos processos) e a capitalização dos ganhos de
experiência da equipa de trabalho conseguida através da formação on-job.
Desde então o valor acumulado das aquisições de bens e serviços subiu para cerca de
79 milhões €, com poupanças associadas no valor de 12,4 milhões €., mantendo-se sem grandes
alterações a equipa afecta ao projecto. Esta evolução mostra bem a importância desta actividade
no Ministério da Justiça, e, bem assim, a correspondente preocupação com a redução da
despesa. Importa ainda destacar que a introdução de meios electrónicos nos processos de
contratação permitiu melhorias significativas de desempenho nos processos de
aprovisionamento centralizado.
Embora a poupança seja um dos naturais objectivos de qualquer sistema de aquisições e das
aquisições públicas em especial - comprar pelo melhor preço, reduzindo a despesa – no
Ministério da Justiça a poupança tem sido encarada como um instrumento e não como um fim
em si mesmo. Esteve sempre presente a preocupação de garantir os padrões de qualidade
compatíveis com as expectativas dos utilizadores do sistema de justiça. Foi assim que -
comprando mais e melhor com o mesmo orçamento - no período se 2005-2009, entre muitos
outros exemplos que podíamos destacar, foi possível proceder à integral substituição do parque
informático na maioria das entidades do MJ e, deste modo, potenciar os correspondentes
ganhos de eficiência ao nível dos utilizadores.
Para caminhar neste sentido, a UCMJ tem desenvolvido em trabalho em rede com os diferentes
organismos do MJ e especialistas que neles desempenham a sua actividade. Destaca-se, a título
de exemplo, pela transversalidade das suas contribuições e impacto na melhoria das compras
que realizamos, o importante contributo do ITIJ na normalização e padronização das
especificações técnicas dos bens e serviços a adquirir pelos organismos do MJ em domínios tão
variados como os sistemas de informação, hardware (servidores, desktops, laptops compatíveis
e respectivos acessórios), sistemas de vídeo-conferência e equipamentos de telefonia IP.
Apesar dos altos padrões de desempenho já conseguidos em matéria de utilização dos novos
instrumentos de contratação electrónica, nos serviços e organismos do MJ ainda coexistem
níveis de competência muito diversificados em matéria de compras com recurso a CPE,
revelando-se necessário continuar a investir na formação daqueles que ainda carecem de
desenvolvimento para ultrapassar as dificuldades em lidar com o novo sistema de aquisições
exclusivamente baseado em suportes electrónicos. Tais necessidades tornaram-se prementes
com a recente alteração do quadro normativo e a eminente obrigatoriedade de todos os
organismos do Estado fazerem uso da Contratação Pública Electrónica.

I. CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
1.Tipo de Instituição:
Administração Central
X
Administração Local
Serviço Público
Instituição Privada
Empresa Pública
Outra Qual?
2. Área de intervenção
Saúde
Obras Públicas
Educação
Justiça
X
Ambiente
Defesa
Outra Qual?
3. Tipo de intervenção no sistema de aquisições públicas

Instituição Adjudicante
X
Instituição Fornecedora
Reguladora
Enabler
Plataforma
Outras
4. Nº de Recursos Humanos contratados pela Instituição

1 a 10
11 a 20
21 a200 X
+ 200
5. Nº de Recursos Humanos da Instituição trabalhando nos processos de contratação

1a3
4a7
X
8 a 10
+ de 10
A Unidade Ministerial de Compras tem 2 juristas que, em regra, lançam na Plataforma os

Procedimentos e presidem ou integram o Júri. Tem, ainda, 3 Técnicos Superiores da área da
Economia que também lidam com a plataforma.

II QUESTÕES ESPECÍFICAS
1.Conhecimento do novo Quadro Legal da CPE
Quais as medidas adoptadas pela sua Instituição para o conhecimento do novo quadro
legal?
Número de pessoas que fizeram formação com este objectivo 9

Número de horas de formação
A UCMJ tem um conhecimento bastante aprofundado sobre a CPE e sobre o novo CCP, sendo
referência de muitas outras organizações da Administração Pública. A UCMJ tem conseguido
melhorar e aperfeiçoar continuamente os processos de aquisição de bens e serviços no MJ.
Desde 2006 que a SGMJ vem implementando soluções avançadas de sourcing, recorrendo a
sistemas de agregação de compras, sistemas de negociação ou diversos tipos de leilões. Em
regra as aquisições realizadas pela UCMJ realizam-se através de concursos públicos e
procedimentos ao abrigo doa acordos quadro celebrados pela ANCP.
A formação que tem sido feita não tem apostado tanto em cursos e ministrada por entidades de
formação externas, mas tem sido sobretudo uma formação on-job. São os problemas e a
necessidade de os resolver que têm determinado a aprendizagem de novos procedimentos e isso
tem sido a grande escola de formação para as pessoas que no MJ desenvolvem a sua actividade
na área da contratação pública.
2.Qual o valor total da despesa com a formação realizada com este objectivo?
Não tem de momento essa informação, pelas razões apresentadas anteriormente. A formação
tem sido feita mais internamente e no decurso da acção, trabalhando com outras entidades
envolvidas nos processos de aquisição para adopção das melhores práticas (Plataforma, ITIJ,
Central de Compras, etc.). O processo de formação tem sido assim muito centrado na mudança
induzida pelo novo sistema de contratação electrónica em que o Ministério da Justiça tem sido
um dos primeiros e mais activos utilizadores.
3.Experiência de utilização do Sistema de CPE
Nunca
Parcialmente
1vez
2a
Já utilizou alguma vez o novo processo de Contratação Pública 5vezes
Electrónica? Sim, num processo 6 a 10
completo. vezes
Mais
de 10
vezes

4. Tipos de concursos
Em que tipo de concursos participou seguindo os procedimentos estabelecidos pelo novo

Código de Contratação Pública Electrónica:
Contratação Quantas vezes? 1-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51- 60 61-70 +70
Bens x
Serviços x
Empreitadas
Locação
5. Resultado dos concursos
Qual a % de concursos que foram concluídos com a contratação e a adjudicação nos processos
em que participou?
-50%
50% a 75%
75% a 100% X
6. Qual o valor total dos contratos que realizou?
Em 2009, 20,9 milhões €.
7. Previsão das actividades futuras

7.1 Em quantos processos de CPE prevê participar no ano de 2010?
- de 10
11 a 50 x
51 a 100
+ de 100
8.Utilização das Plataformas
8.1 O que pensa do uso das plataformas no sistema de CPE?

Dispensável
Útil mas ainda não totalmente a funcionar eficientemente X Necessita de aperfeiçoamentos.
……Muito útil
8.2 Já utilizou alguma plataforma? Sim
8.3 Se respondeu afirmativamente à questão anterior,

Qual plataforma? VortalGov
8.4 Qual o critério de escolha da plataforma por si utilizada?

O mais importante é a capacidade de assistência diária e presencial da plataforma junto dos

serviços. O nível de serviço pós-venda é pois o mais importante nesta fase.
8.5 Utilização da Plataforma

Tem tido dificuldades em utilizar a Plataforma? SimX não
São, no entanto, dificuldades aceitáveis, face a recente alteração do quadro legislativo. Os
fornecedores das Plataformas têm tido como preocupação essencial assegurar o cumprimento
das questões de segurança para cumprir as regras necessárias à certificação e, em consequência,
terão descurado as melhorias funcionais, a que os utilizadores são mais sensíveis. As melhorias
ao nível da segurança, embora essenciais, nem sempre são percepcionadas pelos utilizadores.
8.6 Dificuldades no uso da Plataforma

Caso a sua resposta anterior tenha sido afirmativa assinale quais?
Incompatibilidade técnica do seu sistema de informação com o sistema de informação da

Plataforma
Investimento elevado em novas tecnologias exigido pelo seu uso
Complexidade das normas de utilização
Dificuldade na obtenção de assistência junto do pessoal da plataforma X
Falta de formação adequada ao novo sistema dos seus recursos humanos
A UMC utiliza uma plataforma electrónica desde 2006. Os factores críticos na contratação do
serviço é a garantia do nível de serviço, a qualidade e celeridade da resposta, dos serviços de
apoio ao cliente disponibilizados pelo fornecedor da Plataforma Electrónica, aos problemas
colocados pelos utilizadores da plataforma, sejam eles fornecedores ou utilizadores da UCMJ.
8.3 Se respondeu através duma plataforma, quem é o seu interlocutor junto da

plataforma?
Categoria Técnicos Superiores
Qualificação Juristas
A interacção com o fornecedor faz-se através do serviço de apoio ao cliente.
9. Impactos tecnológicos
9.1Tenciona adquirir novos sistemas tecnológicos para poder funcionar de acordo com o
novo sistema de CPE?
Novos Hardwares sim Não x

Novos Softwares sim Não x
No caso de ter respondido afirmativamente à questão anterior
9.2 Que tipo de equipamentos
9.3 Qual o valor do investimento com a renovação tecnológica que planeia fazer?
- de 2000E
2001 a 5000E
5001 a 10.000E
+10.000E

9.4 Os novos meios tecnológicos induzem uma alteração dos seus actuais processos de
funcionamento ?
Sim Não
Em que aspectos? Em que aspectos?
Simplificação (menor número de etapas) Simplificação (menor número de etapas)
Menos burocracia (menos documentos Menos burocracia (menos documentos
comprovativos, menos papelada, etc.) comprovativos, menos papelada, etc)
Melhor informação (Condições dos concursos, Melhor informação (Condições dos concursos,
critérios de selecção, propostas dos critérios de selecção, propostas dos
concorrentes, etc) X concorrentes, etc)
Maior rapidez (Encurtamento dos prazos das
Maior rapidez (Encurtamento dos prazos das
diferentes etapas, etc.)
diferentes etapas, etc.) X Redução dos custos
Redução de custos Maior justiça e clareza dos processos e
Maior justiça e clareza dos processos e decisões
decisões X Maior eficiência
Maior eficiência
X Os concorrentes passaram a ter melhor

acesso às propostas uns dos outros e às
decisões do júri e acabam por se sentir menor
necessidade de esclarecimento por parte do MJ
quanto aos critérios de decisão, melhorando-se
desta forma os níveis de eficiência
organizacionais e obviando-se a reforços
desnecessários da equipa de trabalho.
A SGMJ/UCMJ reconhece vantagens no novo CCP e CPE, nomeadamente na redução de

prazos e aumento da transparência. Em relação à redução de custos defende que são questões
difíceis de medir já que são muitas as dimensões a considerar e as características e
especificações dos objectos dos contratos, em geral, evoluem rapidamente tornando difícil a
comparação.
9.5 Qual o ganho em termos de custos do novo sistema em relação ao processo baseado
em papel?
Em todo o processo - 11 a 31 a +50%

10% X30% 50%
E-Catálogos
E-Admissões e E avaliação
E-Ordenação
E-Reclamação
E-Pagamentos
Não tem possibilidade de estimar os ganhos em termos de custos de forma desagregada.

9.6 Os novos meios tecnológicos induzem a uma alteração dos recursos humanos
Sim Não
Em que aspectos?
Redução do número actual
Aumento do número actual
Requalificação dos actuais RHs
Alterações de funções
Alteração das categorias profissionais
Mais formação
Tendo presente a experiência acumulada desde 2006, considera-se que não será necessário fazer
qualquer alteração na equipa em resultado da eminente obrigatoriedade de CPE. A UCMJ tem
conseguido racionalizar o sistema de aquisições de bens e serviços, com um número de recursos
humanos diminuto, que como já referido inclui 5 pessoas, muito competentes e altamente
motivados.
Está previsto para 2010 o reforço da equipa com 2 novos técnicos superiores mas este reforço
destina-se a alargar o leque de categorias a centralizar pelo na SG/UCMJ.
10. Como avalia as principais vantagens e perigos da adopção do novo sistema de

Contratação Pública Electrónica?
A CPE e o novo CCP constituem um excelente contributo para uma maior eficiência nas
aquisições públicas. Permitirão encurtar os prazos que medeiam entre a decisão de contratar e a
disponibilização dos bens e/ou serviços aos utilizadores e constituem um passo decisivo no
aumento da transparência do processo de contratação pública. Todavia os benefícios resultantes
da generalização da CPE ainda apresentam pouca visibilidade muito em resultado de um
significativo número de fornecedores ainda não se encontrar suficientemente preparados para
lidar com as tecnologias de informação. Sente-se a necessidade de reforçar a formação neste
domínio de utilização das TIC por parte do mercado.
A título de exemplo refere-se que nos procedimentos desenvolvidos pela SG/UCMJ -onde já só
se realizam aquisições através de plataformas electrónicas – é excluído um significativo número
de fornecedores por não darem cumprimento às novas normas procedimentais exigidas em
matéria de contratação electrónica. Houve mesmo um caso em que o concurso ficou deserto por
terem sido excluídos todos os concorrentes e houve necessidade de publicar um novo aviso no
DRE. Para colmatar esta ineficiência que o sistema de CPE ainda apresenta a SG/UCMJ faz um
esforço acrescido no sentido de esclarecer os fornecedores que se lhe dirigem quanto à forma de
cumprimento do novo quadro legal.
A SG/UCMJ recorre com frequência e com bons resultados ao sistema de leilões -como um das
fases do concurso público – em diversas categorias de bens e serviços onde o critério de
adjudicação é exclusivamente o preço. As plataformas electrónicas disponíveis no mercado não
disponibilizam, ainda, a ferramenta de leilões compatível com um critério de adjudicação multi-
critério que é, em regra, indispensável quanto pretendemos escolher a proposta economicamente
mais vantajosa e, não, o mais baixo preço. Neste domínio é urgente que os fornecedores passem
a disponibilizar esta funcionalidade de forma a capacitar as entidades adquirentes com os
instrumentos que lhes permitam, cumprindo a lei, melhorar a eficácia dos processos de
negociação.
Embora reconhecendo que a formação representa nesta fase de desenvolvimento da CPE um

papel decisivo entende-se que, mais do que frequentar cursos teoricamente estruturados sobre os
diferentes aspectos envolvidos pela CPE e CCP, seria da maior utilidade promover fóruns de
discussão entre os utilizadores do novo Código para partilha das dificuldades e das soluções
encontradas para as resolver.


4.5.2
CASO DE ESTUDO
DA CAMARA MUNICIPAL DE OEIRAS

1.Nome da Instituição: Câmara Municipal de Oeiras.
Morada: Largo Marquês de Pombal 2784-501 Oeiras.

Pessoa Entrevistada: Dr. Nuno Castro.
Sua função na Instituição: Director da Divisão de Contratação Pública (DCP).
Contacto; Tel. 214408486
Nuno,castro@cm-oeiras.pt
2. Historial da Instituição: (Pequena síntese sobre a organização, a sua experiência, actividade,

papel no sistema de Contratação Pública).
O Concelho de Oeiras
O Concelho de Oeiras, com uma área aproximada de 46 Km2, faz parte da Região de Lisboa e
Vale do Tejo e da Área Metropolitana de Lisboa e é constituído actualmente por 10 freguesias –
Algés, Barcarena, Carnaxide, Caxias, Cruz Quebrada\Dafundo, Linda-a-Velha, Oeiras e S.
Julião da Barra, Paço de Arcos, Porto Salvo e Queijas que, em 2001, representavam 162.128
habitantes.
Na passagem da primeira para a segunda metade do século XX regista-se uma forte expansão
demográfica e urbana no concelho de Oeiras, bem como noutros concelhos vizinhos (em 1950 a
população do concelho era de 53.000 habitantes e em 1970 era de cerca de 68.000 habitantes).
Na verdade, nos anos 70, O Concelho de Oeiras passou a ser um subúrbio do tipo dormitório,
permanecendo como tal até meados da década de 80, altura em que a Câmara Municipal iniciou
toda uma política tendente a contrariar esta situação de dependência territorial e de falta de
perspectivas.
Até há poucas décadas o concelho de Oeiras era marcadamente rural, alterando-se isso
significativamente nos últimos anos, quer pela sua localização privilegiada junto a Lisboa, quer
pela sua dinâmica de desenvolvimento. Um e outro facto permitiram que surgisse uma nova
realidade municipal multifacetada, onde se integram os Parques de Tecnologia a par com
algumas actividades mais tradicionais agrícolas e industriais e áreas urbanas, áreas verdes e
equipamentos de diverso tipo.
Hoje, o concelho de Oeiras é não só num território de características marcadamente urbanas,
mas também num pólo de desenvolvimento notável entre os mais prósperos da Área
Metropolitana de Lisboa e do País.
A Câmara de Oeiras
Segundo o Regulamento Orgânico da Câmara Municipal de Oeiras (CMO), de 10 de Agosto de

2007, “o município de Oeiras orienta a sua acção no sentido de transformar o concelho num
centro de excelência…para assim poder garantir a satisfação das expectativas e aspirações dos
cidadão/munícipes. “ (Art.1ºdo RO)
Ainda segundo o mesmo regulamento, a sua missão consiste em: “ exceder as expectativas dos
nossos cidadãos/munícipes, mediante políticas públicas inovadoras, de sustentabilidade
territorial, ambiental e de desenvolvimento social integrado, apostando no conhecimento, nas

nova tecnologias de informação e comunicação e na qualidade da prestação dos serviços,

garantindo a excelência de vida em Oeiras.” (Art 2ºdo RO)
Do ponto de vista da Contratação Pública, a Câmara de Oeiras é uma” instituição adjudicante “

do grupo 1, que desenvolve uma intensa actividade de aquisições de bens, serviços e
empreitadas, sob a responsabilidade da sua Divisão de Contratação Pública (DCP), que faz parte
da sua Direcção Municipal de Planeamento e Gestão Financeira e Patrimonial.
A Divisão da Contratação Pública
A Divisão da Contratação Pública (DCP) tem, segundo o Regulamento, a missão de conduzir

os processos de aquisição de bens e serviços e de empreitadas, respeitando os melhores critérios
de gestão económica, financeira e de qualidade.
Dentro da sua função cabe-lhe assegurar, entre outras funções:
• Gerir estrategicamente, operacional e transaccionalmente as aquisições em articulação
com o serviços envolvidos,
• Instruir e acompanhar o processo instrutório de pré-contratação sob proposta e
apreciação técnica das demais unidades orgânicas,
• Elaborar com os serviços o plano anual de aquisições,
• Desenvolver um sistema centralizado de contratação que fortaleça a capacidade
negocial do município,
• Conhecer o mercado e gerir a relação com os fornecedores,
• Garantir a conformidade normativa dos procedimentos pré-contratuais e uniformização
processual, entre outras funções. (Art. 50 do RO)
A CMO migrou de um modelo de economato como mero remetente de requisições para a de

uma unidade especializada, centralizadora dos processos de aquisição que induz o planeamento
e a adequada gestão dos contratos públicos.
A implementação do novo modelo tem sido bem sucedida.
A DCP tem-se afirmado como o motor da CMO em matéria de aquisições. Para tal contribui:
• A proximidade da DCP à Presidência da CMO: as alterações à orgânica e estrutura de
processos são fundamentadas por despacho do Presidente.
• A implementação gradual do novo modelo: neste momento a DCP é, apenas,
responsável pelos processos de aquisição de bens e serviços, sendo as empreitadas da
responsabilidade do Dep. Habitação e do Dep. Obras e Ambiente e Dep. Projectos
Especiais. Previsivelmente, em 2010, os processos de empreitada passarão para a DCP,
ficando esta unidade responsável por todos os processos de aquisição.
• A flexibilidade dos procedimentos de ajuste directo. As unidades requisitantes podem
optar por entregar o processo de aquisição à DCP ou conduzir o processo
autonomamente, sendo que a DCP não pode ser interpelada com questões relacionadas
com processos que não sejam conduzidos por si.
• A relação ágil e próxima entre a DCP e as restantes unidades orgânicas. A DCP dá
formação às restantes unidades, define padrões e esclarece questões de âmbito
especializado.
• A equipa jovem e bem qualificada da DCP.
A DCP tem 14 funcionários dos quais, um dirigente, cinco juristas e oito administrativos.
O modelo interno da DCP facilita o acompanhamento informado dos processos, sendo que:
• A cada processo é designado um jurista e um administrativo que assumem o papel de
gestores do processo e acompanham o procedimento durante todo o seu ciclo.
• O primeiro vogal de todos os júris dos procedimentos é sempre um jurista da DCP.
• Os processos são revistos e acompanhados pela DCP mas a unidade requisitante fornece
os inputs necessários (especificações) e revê e aprova as peças do procedimento.

Administração Local X
Serviço Público
Empresa Pública
Outra Qual?
Saúde
Obras Públicas
Educação
Justiça
Ambiente
Defesa
Outra Qual?
Gestão autárquica
Instituição Adjudicante X
Reguladora
Enabler
Plataforma
Outras
1 a 10
11 a 20
21 a200 X
+ 200
1a3
4a7
8 a 10
+ de 10 X
14 elementos: cinco juristas, 8 administrativos e um gestor.

legal?
Número de pessoas que fizeram formação com este objectivo elemento a fornecer mais tarde
Número de horas de formação elemento a fornecer mais tarde
Elemento a fornecer mais tarde.

---------------------------------------------------E
Nunca
Parcialmente
1vez
2a
Sim, num
Electrónica? 6 a 10
processo
vezes
completo.
Mais de
10
vezes
Em que tipo de concursos participou seguindo os procedimentos estabelecidos pelo novo Código de
Contratação Pública Electrónica:
Bens X
Serviços X
Empreitadas 1)
Locação
Em 2008 foram mais de 200 e em 2009 cerca de 300. Porém este ano é um ano atípico,
porquanto o Município celebrou o seu aniversário e houve mais aquisições por isso.
Por enquanto as EOPs são tratadas por outros serviços camarários, embora sejam pelo actual
Regulamento Orgânico da Câmara de Oeiras da responsabilidade da Divisão de Contratação
Pública (DCE). Isto porque, pretende o seu Director organizar primeiro as aquisições de bens e
serviços já de acordo com o normativo do novo Código, servindo de motor da mudança junto
dos demais serviços camarários, ajudando-os a passar do sistema tradicional para o novo

sistema de contratação electrónico de uma forma gradual, depois passando então a ocupar-se das
empreitas e obras públicas.
em que participou? Valor não estimado de momento mas possível de dar mais tarde.
-50%
.
50% a 75%
75% a 100%
Não estimado no momento mas possível de dar mais tarde.
- de 10
11 a 50
51 a 100
+ de 100
Talvez em 500 processos mas há muita incerteza.

Dispensável
Útil mas ainda não totalmente a funcionar eficientemente1)
……Muito útil
8.2 Já utilizou alguma plataforma?

Sim
Qual plataforma? VORTAL GOV

O trabalhar já de há muito com a Vortal e estar satisfeito.
A qualidade do serviço pós-venda, de acompanhamento presencial e não telefónico muito
necessário nesta fase de implementação.
As plataformas têm muitas melhorias a fazer. O Call-Center foi melhorado mas ainda não
funciona a contento. Há também que melhorar os problemas de sinalética.

Desde 2005 que a CMO utiliza a Plataforma Electrónica de Contratação da Vortal de forma
regular e com crescente número de procedimentos jurídicos (aproximadamente 200
procedimentos de bens e serviços em 2008 e previsivelmente 500 em 2010).

Tem tido dificuldades em utilizar a Plataforma? Sim não


Plataforma
Dificuldade na obtenção de assistência junto do pessoal da plataforma
Tendo em conta o apoio que tem tido da plataforma não tem tido dificuldades de maior.

plataforma?
Coordenador da Plataforma para o Sector
Categoria Público (Dr Jorge Macara)
Gestor de Cliente (Diogo Palhinha)
Licenciado em Gestão
Qualificação
Novos Hardwares sim não

Novos Softwares sim não

- de 2000E
2001 a 5000E
5001 a 10.000E
+10.000E
Não tiveram necessidade de fazer investimentos em novas tecnologias porque a Câmara se

encontra já bem apetrechada tecnicamente, sendo os seus meios tecnológicos compatíveis com
os requisitos da CPE.

funcionamento ?
Sim Não
comprovativos, menos papelada, etc) X1) comprovativos, menos papelada, etc)
concorrentes, etc) concorrentes, etc)
Maior rapidez (Encurtamento dos prazos das Maior rapidez (Encurtamento dos prazos das
diferentes etapas, etc.) diferentes etapas, etc.)
Redução dos custos
Redução de custos X
Maior justiça e clareza dos processos e
Maior justiça e clareza dos processos e
decisões
decisões
Maior eficiência
Maior eficiência X2)
1) Há uma quasi-desmaterialização do processo, porquanto ainda há necessidade de papel pois

os pedidos das assinaturas digitais à Vortal são ainda em papel e chegam em grande número.
2) Há uma centralização em 13 pessoas do que antes era feito por muitas mais, libertando-as
para outras tarefas. Isso traduz-se em maior eficiência e em redução de custos.
em papel?

10% 30%X 50%
E-Catálogos
E-Ordenação
E-Reclamação
E-Pagamentos
Não sabe calcular separadamente de momento.
Sim Não
Em que aspectos?
Mais formação X
A Divisão foi criada pensando já na eminente alteração do Código de Contratação pelo que não
foi nem será necessário alterar as funções existentes, que já foram criadas tendo em conta os
novos processos de CPE.

Cada pedido de uma aquisição encaminhado para a DCP é acompanhado por um jurista e um
administrativo nomeados pelo Director da Divisão.
As funções existentes são “ gestor de processo” (que é um jurista) e administrativa (um
funcionário administrativo). A Câmara tem cinco juristas nesta função e oito administrativos.
Houve uma concentração em 13 pessoas na DCP das actividades que outrora ocuparam muitas
em todos os serviços da Câmara, libertando-as para outras tarefas.
Os trabalhadores da Divisão têm feito formação para se inteirarem das novas disposições
processuais relativas às aquisições de bens e serviços induzidas pelo no Código de Contratação
Pública.

Contratação Pública Electrónico?
Em termos de sistemas de informação a entrada em vigor do novo CCP e legislação

complementar não exigiu esforço significativo de investimento porquanto a CMO já recorria à
CPE. A CMO adquiriu apenas os certificados para assinatura digital qualificada.
Quanto às dificuldades que têm sentido, o Dr. Nuno Castro referiu:
1. A interpretação da Legislação. Embora se tenha ganho muito com a concentração num

só documento (Código) de toda a legislação anteriormente dispersa por muitos, sente-se
alguma dificuldade em interpretar a lei (há muitas remissões de artigos para outros
artigos) não havendo a quem recorrer (Serviço, Entidade) que possa esclarecer de forma
segura a sua interpretação e os modos correctos de actuação. A quem pode a autarquia
recorrer?
2. A falta de esclarecimento dos fornecedores. Há uma grande quantidade de entidades
adjudicatárias que terão dificuldades em se adaptar. Os fornecedores não estão
esclarecidos e apresentam as propostas de forma incorrecta só depois se apercebendo e
procurando corrigir, mas entretanto passou o prazo. A CMO tem estado a fazer acções
de esclarecimento junto dos fornecedores.
3. O custo da plataforma. Embora não represente um problema para a CMO pode ser um
problema para muitas entidades adjudicantes de menor dimensão.
4. A mudança de plataforma. Pode trazer problemas de transferência de informação e de
incompatibilidade de software.

4.5.3
CASO DE ESTUDO
DA ANA, AEROPORTOS DE PORTUGAL

1.Nome da Instituição: ANA Aeroportos de Portugal, SA

Morada: Rua C, Edifício125, Aeroporto de Lisboa
Pessoa Entrevistada: Eng Alberto Lemos Ferreira
Sua função na Instituição: Director do Centro de Serviços Partilhados da ANA.
Contacto; Tel.
Pública)
A ANA Aeroportos de Portugal, SA, é uma empresa pública concessionária dos principais
aeroportos em Portugal. É gestora dos aeroportos e responsável pelo desenvolvimento das infra
estruturas aeroportuárias.
Como responsável pelo desenvolvimento das infra estruturas aeroportuárias A ANA é uma
empresa pública com um papel importante na contratação das empreitadas públicas, estando
entre os maiores investidores do país. O Valor das contratações atinge no presente 180 milhões
de Euros.
A Empresa e a sua missão
A ANA Aeroportos de Portugal, SA é uma empresa em crescimento desde a sua formação, que
ocorreu no final de 1998 da cisão da ANA Aeroportos em duas novas empresas: a ANA -
Aeroportos de Portugal, SA, voltada para a gestão aeroportuária, e a NAV, EP, para a
navegação aérea.
A sua missão consiste, assim, “em gerir de forma eficiente as infra-estruturas aeroportuárias a
seu cargo, ligando Portugal ao mundo, e contribuir para o desenvolvimento económico, social
e cultural das regiões em que se insere. Oferecer aos seus clientes um serviço de elevada
qualidade, criando valor para os accionistas e assegurando elevados níveis de qualificação
profissional e motivação dos seus colaboradores”(in Relatório de sustentabilidade de 2007;15).
Breve resenha histórica
A ANA Aeroportos de Portugal, SA nasce pois da ANA Aeroportos, EP em cuja história se

podem destacar algumas fases da sua evolução.
Entre 1986 e1989, foi o período de investimento nas infra-estruturas básicas, como a renovação
dos sistemas de Controlo de Tráfego Aéreo e dos aeroportos de Lisboa, Porto e Faro, do
crescimento das actividades não aeroportuárias (free shops, rent a car, estacionamentos,
construção da sede da empresa e dos edifícios para os parceiros: transitários, concessionários e
companhias aéreas) e de integração em órgãos internacionais como o Eurocontrol, ICAA
(Associação Internacional de Aeroportos Civis), e ICAO.
Nos primeiros anos da década de noventa, (1990-1992), factos como o aprofundamento da
liberalização do mercado europeu, fim dos monopólios e do controlo tarifário, crise do Golfo,
Guerra na Jugoslávia, reunificação alemã e arrefecimento da economia americana, marcam a

actividade da aviação, dificultando entre nós o investimento próprio mas não o investimento
externo em infra estruturas, nos aeroportos de Lisboa, Faro e Ponta Delgada.
Esta foi uma época em que as empresas em geral se confrontaram com uma forte competição e
maior exigência dos seus clientes, sendo desde então a gestão norteada pelas palavras-chave
“Cliente” e “Eficácia”.
Para prosseguir de acordo com elas, a ANA, Aeroportos EP adoptou processos de gestão
descentralizados com a transferência da capacidade de decisão para as suas áreas de negócios:
Aeroportos, os Centros de Controlo de Tráfego Aéreo, a Área de Actividades Comerciais e a
Área de Estudos e Projectos de Infra-estrutura Aeronáutica. Estes processos permitiram criar
uma estrutura mais simples e eficaz, angariar novos clientes por meio de uma política tarifária
mais atractiva, respondendo melhor às suas necessidades e rentabilizar comercialmente os
aeroportos através da via de concessões. Foi também neste período que a ANA intensificou o
investimento em infra-estruturas e a sua prestação de serviços a terceiros, no País e no exterior,
com os aeroportos do Funchal e Macau a confiar à empresa a sua gestão.
Mais tarde, em 1998, com intensa concorrência entre destinos e aeroportos, depois de um
contínuo crescimento, a empresa apresentou um desempenho muito significativo em volume de
negócios, resultados líquidos e em investimentos, sentido então a necessidade de se cindir em
duas empresas uma das quais a ANA Aeroportos de Portugal, SA
No final do século (1999/2004), o mundo encaminhava-se a passos largos para uma maior
globalização com um movimento cada vez mais intenso de bens e pessoas. As empresas de
transportes aéreos tiveram um papel muito importante na resposta a essa nova realidade, em
clima de forte competição. Em Portugal, o plano aéreo-portuário nacional integrava então para
além da construçaõdo novo aeroporto de Lisboa, um novo plano de desenvolvimento do
Aeroporto Sá Carneiro, para servir todo o Nordeste ibérico, o Aeroporto da Madeira, para abrir
o arquipélago às grandes aeronaves e a remodelação do Aeroporto de Faro, visando convertê-lo
no melhor aeroporto turístico da Península. A ANA Aeroportos de Portugal, SA teve assim que
apostar em tornar-se num grupo de empresas constituído pela Portway, a operar desde 2000 no
handling, e a NAER, criada em 1998 para levar por diante o novo aeroporto de Lisboa.
O 11 de Setembro veio alterar a dinâmica do mercado da aviação com a diminuição do tráfego,
aumento de custos, a que se somaram as dificuldades económicas do país que obrigou a uma
gestão mais eficiente com a adopção de uma estrutura mais leve e com menores custos, capaz de
partilhar recursos e procedimentos entre todo o grupo. Essa reestruturação, ocorrida entre 2002
e 2004, foi mais um passo na criação das condições indispensáveis à privatização preconizada
da ANA.
Em 2004, o tráfego nos aeroportos da ANA voltou a crescer por efeito do Euro 2004, mas
também como resultado duma estratégia comercial bem concebida, dirigida em particular às low
cost. A partir de 2005 e até 2009 o plano estratégico da ANA, ICARO (Inovar, Comunicar,
Alcançar Resultados, Optimizar), contemplou a modernização e desenvolvimento do negócio
aviação, em paralelo com uma forte aposta nos negócios não aviação e com o desenvolvimento
de novas competências e sistemas de gestão, em particular no campo dos investimentos
aeroportuário, com vista à melhoria da produtividade e à elevação da eficiência operacional.
A ANA em 2007
Segundo os dados disponíveis (Plano de Sustentabilidade de 2007), as áreas de negócio da ANA

eram em 2007:
• As actividades aeroportuárias (aviação) reguladas

• Actividades comerciais (não aviação), tendencialmente não reguladas
-Retalho
-Imobiliário
-Parques de estacionamento, Rent-a-car e Publicidade
-Outras

O volume de negócios em 2007
Os negócios de aviação com os de segurança representavam 70% do volume de negócios da

ANA.
Os negócios não aviação eram uma aposta estratégica para estimular o crescimento das suas
receitas e representavam em 2007 31% do volume de negócios da empresa.
A riqueza gerada em 2007 pela ANA foi de 300.675 (milhares de euros), dos quais
Lisboa 177 518

Porto 48 582
Faro 62 392
Açores 12.183
Efectivo de Trabalhadores
Em 31 de DEZ de 2007 a empresa contava com 1350 trabalhadores ao seu serviço, sendo
presentemente o seu efectivo de 1200 trabalhadores.
A ANA Aeroportos de Portugal, SA é uma entidade do tipo II, que desenvolve a sua actividade
de aquisições públicas (bens, serviços, empreitadas) através da sua Unidade de Serviços
Partilhados (USP), num valor que presentemente atinge cerca de 180 a 190 milhões de E por
ano, com um efectivo de 18 trabalhadores. A Unidade de Serviços Partilhados tem procurado de
há muito introduzir sistemas de gestão de compras racionalizados que permitam diminuir os
custos e comprar melhor.
No âmbito das suas actividades específicas relacionadas com as suas estruturas aéro-portuárias
considera-se abrangida pelo grupo III previsto pelo Código (Sectores Excluídos)
A adopção da Contratação Electrónica, levantou no início do ano alguns problemas por virtude
de alguns concursos terem ficado desertos já que os concorrentes não souberam apresentar as
suas propostas cumprindo todos os requisitos tecnológicos exigidos. Felizmente que estas
dificuldades foram sempre ultrapassadas e actualmente esta situação já não tem ocorrido.
As poupanças têm sido muito importantes designadamente por se haver anulado o custo anual
com a publicação dos anúncios nos jornais, o qual importava em cerca de 1 milhão de Euros por
ano.

Serviço Público
Empresa Pública X
Outra Qual?
Saúde
Obras Públicas X
Educação
Justiça
Ambiente
Defesa
Outra Qual?
Reguladora
Enabler
Plataforma
Outras X
1 a 10
11 a 20
21 a200
+ 200 X
Actualmente 1200
1a3
4a7
8 a 10
+ de 10 X
Actualmente 18.

legal?
Número de pessoas que fizeram formação com este objectivo +400

Número de horas de formação +1400
Cerca de 50.000 Euros
---------------------------------------------------E
Nunca
Parcialmente
1vez
2a
completo. vezes
Mais
de 10
vezes
Bens 127 X
Serviços 97 X
Empreitadas 141 X
Locação 0
em que participou?
-50%
50% a 75%
75% a 100%
Cerca de 50.000.00 Euros

- de 10
11 a 50
51 a 100
+ de 100

Dispensável
Útil mas ainda não totalmente a funcionar eficientemente
……Muito útil
sim
Qual plataforma?
VORTALGOV

Segurança, fiabilidade, apoio ao utilizador e cumprimento da legislação.


Plataforma
Dificuldade na obtenção de assistência junto do pessoal da plataforma X
Falta de formação adequada ao novo sistema dos seus recursos humanos X

plataforma?
Categoria
Qualificação
Gestor de cliente e Help Desk geral



- de 2000E
2001 a 5000E
5001 a 10.000E
+10.000E
funcionamento ?
Sim Não
Em que aspectos? Todos os abaixo Em que aspectos?
mencionados Simplificação (menor número de etapas)
Simplificação (menor número de etapas) Menos burocracia (menos documentos
Menos burocracia (menos documentos comprovativos, menos papelada, etc)
comprovativos, menos papelada, etc) Melhor informação (Condições dos concursos,
Melhor informação (Condições dos concursos, critérios de selecção, propostas dos
critérios de selecção, propostas dos concorrentes, etc)
concorrentes, etc) Maior rapidez (Encurtamento dos prazos das
Maior rapidez (Encurtamento dos prazos das diferentes etapas, etc.)
diferentes etapas, etc.) Redução dos custos
Redução de custos Maior justiça e clareza dos processos e
Maior justiça e clareza dos processos e decisões
decisões Maior eficiência
Maior eficiência
em papel?

10% 30% 50%
E-Catálogos X
E-Admissões e E avaliação X
E-Ordenação X
E-Reclamação X
E-Pagamentos X
Sim Não
Em que aspectos:
Mais formação


Vantagens:
• Apresentação de propostas mais competitivas devido ao incremento da concorrência
entre fornecedores (redução do custo directo de aquisição);
• Redução substancial do tempo gasto na preparação e acompanhamento dos
procedimentos;
• Redução de custos administrativos
• Maior segurança de informação
• Maior transparência
• Melhor e maior capacidade de auditabilidade dos procedimentos de aquisição
• Mais e melhor informação sobre o ciclo de vida dos procedimentos
• Cumprimento dos requisitos legais
• Facilidade na passagem de pasta de um procedimento de um responsável para outro.
Dificuldades:
• Dificuldade dos novos agentes económicos entrarem no sistema público aquisitivo.
Sob este aspecto referido pelo Eng. Alberto Lemos Ferreira que a adopção da Contratação
Electrónica, levantou no início do ano alguns problemas por virtude de alguns concursos terem
ficado desertos já que os concorrentes não souberam apresentar as suas propostas cumprindo
todos os requisitos tecnológicos exigidos. Felizmente que estas dificuldades foram sempre
ultrapassadas e actualmente esta situação já não tem ocorrido.
Foi também sublinhado que as poupanças têm sido muito importantes designadamente por se
haver anulado o custo anual com a publicação dos anúncios nos jornais, o qual importava em
cerca de 1 milhão de E por ano.

4.5.4
CASO DE ESTUDO
DA OMEP

1.Nome da Instituição: OMEP

Morada: R. Hermano Neves 22 1º A 1600-477 Lisboa (Telheiras)
Pessoa Entrevistada: Eng. Carlos Inácio
Sua função na Instituição: Gerente
Contacto- Telefone: 217543380
Fax: 217543389
Mail: omep@mail.telepac.pt
(Pequena síntese sobre a organização: a sua experiência, actividade, papel no sistema de Contratação
Pública).
A OMEP é uma Sociedade fundada em 1988 que conta já 20 anos de existência dedicados à
actividade da Construção Civil. É uma sociedade limitada por quotas, fundada por três pessoas,
das quais apenas duas se mantiveram na Sociedade até hoje e que são os seus gerentes actuais, o
Eng.º Carlos Inácio e o Eng.º Melo Araújo.
A OMEP é uma empresa que trabalha no mercado de obras e empreitadas privado e público,
com uma área de actividade muito abrangente, abarcando praticamente todo o tipo de obras de
construção civil:
Construção e recuperação de edifícios e de fachadas, obras no interior de edifícios, etc.
Do ponto de vista orgânico, trata-se de uma empresa com uma estrutura simples (Minzberg, F.)
com uma diversificação vertical pequena, integrada pelos níveis da gerência, de duas direcções
de serviços e de uma direcção de obra; e uma diversificação horizontal desdobrada em quatro
áreas de actividade: obras, medições e orçamentos, contabilidade, segurança e qualidade, como
se pode observar através do seu organograma (Fig. Nº 1). A grande força das organizações com
estruturas simples reside na capacidade de liderança dos seus fundadores, na sua capacidade de
ajustamento rápido às mudanças do mercado, procurando cativar, manter e ampliar a sua
carteira de clientes, articular-se com os seus fornecedores e manter um sistema de comunicação
e relacionamento interno directo, coeso e muito dinâmico entre todos os seus membros.
O sistema humano, da OMEP é constituído por uma equipa de gestores, técnicos,

administrativos e pessoal auxiliar permanentes adequada à sua estrutura, tecnicamente muito
competentes e altamente motivadas. Esta força de trabalho é completada por outro pessoal de
subempreitadas consoante as necessidades das obras em curso.
A sua história ao longo de vinte anos demonstra uma grande ambição de serviço aos seus
clientes e de excelência na prestação desses serviços amplamente conseguida como o atestam os
frequentes prémios que angariou em 1998, 1999, 2000, 2001, 2004 (Prémio de melhor
fornecedor ibérico da empresa Hovione).

Figura n.º 2 Organograma da OMEP

Fonte: Site da OMEP
A entrevista para avaliação dos impactos tecnológicos da Contratação Pública Electrónica

(CPE) teve como entrevistado o Eng. Carlos Inácio, gerente da OMEP, entidade do sector da
construção cujo principal papel na cadeia de produção é o empreiteiro geral, principal
responsável pela obra perante o cliente e usualmente representante de diversas entidades, que
subcontrata (subempreiteiros e fornecedores).
Pode dizer-se que o empreiteiro geral surge como elo de ligação entre diversas entidades, de
um lado as que representam o cliente e do outro as que irão ser por si subcontratadas para a
execução dos trabalhos. Este modus operandi, característico aliás do sector da construção, tem
implicação directa na visão desta entidade sobre a contratação electrónica e o seu impacto
tecnológico, especialmente no caso da OMEP que tem utilizado plataformas electrónicas de
contratação tanto nos mercados públicos como nos privados. Por um lado, esta entidade lida
directamente com as entidades adjudicantes públicas, situação em que tem utilizado as
plataformas electrónicas de contratação pública, e por outro, face à necessidade de subcontratar
empresas de construção (subempreiteiros) e fornecedores, recorre algumas vezes à utilização de
uma plataforma electrónica para os mercados privados (ver Figura 2), neste caso concreto a
plataforma eConstroi.

Entidades Públicas
Concurso
Plataformas para os Mercados Públicos
Colocação de proposta
Empreiteiro Geral
Consulta
Plataforma para os Mercados Privados
Colocação de proposta Colocação de proposta
Fornecedores Subempreiteiros
Fig. Nº 3 Relação do empreiteiro geral com as plataformas

electrónicas de contratação e diversos
Esta sua experiência proporciona uma sensibilidade alargada no que diz respeito às mudanças
geradas pela introdução destes sistemas electrónicos e pela desmaterialização dos processos,
reflectindo os dois lados da cadeia de produção, um deles representando a entidade pública
contratante e o outro representando as empresas de construção mais pequenas que são
usualmente contratadas por si, materializando respectivamente o mercado público e o mercado
privado.

Serviço Público
X
Empresa Pública
Outra Qual?
Saúde
Obras Públicas
X
Educação
Justiça
Ambiente
Defesa
Outra Qual?
X
Reguladora
Enabler
Plataforma
Outras
1 a 10
11 a 20
21 a200
X
+ 200
1a3
4a7
x
8 a 10
+ de 10

legal?

2.500 Euros
Nunca
Parcialmente
1vez
2a
completo. vezes
Mais
de 10
vezes

Bens
Serviços
Empreitadas X
Locação
em que participou? 5% seria já um número bom
-50%
50% a 75%
75% a 100%
3.500.000 Euros.

- de 10
11 a 50
51 a 100
+ de 100

Dispensável
……Muito útil
8.2 Já utilizou alguma plataforma? SIM

Qual plataforma? eConstroi
Por ser a mais antiga e ter mais penetração na área de actividade.



Plataforma
Dificuldades da própria plataforma e dificuldades dos fornecedores e subempreiteiros que não

estão equipadas para funcionar electronicamente.

plataforma?
Categoria A fornecer mais tarde
Qualificação A fornecer mais tarde



- de 2000E
2001 a 5000E
5001 a 10.000E
+10.000E
funcionamento ?
Sim Não
comprovativos, menos papelada, etc) comprovativos, menos papelada, etc)
Redução de custos Redução dos custos
Maior justiça e clareza dos processos e Maior justiça e clareza dos processos e
decisões decisões
Maior eficiência Maior eficiência
Ainda se está para ver. O Eng Carlos Inácio pensa que houve alguma precipitação ao querer
avançar de imediato para um sistema totalmente electrónico com o desconhecimento do país
real em que dominam as pequenas empresas que não têm capacidade para se adaptar ao novo
sistema. E vê o novo Código como uma obra produzida por advogados, uma peça jurídica
complexa e de difícil compreensão, que para ser aplicada exige a obtenção de pareceres
jurídicos só acessíveis às grandes empresas, dado o seu custo. As pequenas empresas serão as
que mais terão a perder.
9.5 Qual o ganho em termos de custos do novo sistema em relação ao processo baseado em
papel?

10% 30% 50%
E-Catálogos x
E-Ordenação
E-Reclamação

E-Pagamentos
Sim Não
Em que aspectos?:
Mais formação

A visão alargada da entidade entrevistada permite-lhe afirmar que entre as entidades com quem
interage, os empreiteiros gerais (entidade que representa) são as entidades que estão a sentir
menores dificuldades para acompanhar a desmaterialização dos contratos públicos, tendo em
consideração que possuem a tecnologia e os recursos necessários, bastando algum investimento
em formação para que a mudança seja absorvida. Por outro lado, refere que as entidades
públicas têm sentido dificuldade em transitar para o modo electrónico, afirmando que continua a
responder a muitos concursos com propostas em papel e os ofícios de consulta que tem recebido
são sempre enviados por correio. O Eng. Carlos Inácio é também peremptório a referir que as
pequenas empresas fornecedoras e os subempreiteiros têm enormes dificuldades para aderir à
desmaterialização, tendo a sua empresa que actuar muitas vezes como suporte à integração
destas empresas. Em inúmeras situações a OMEP tem que imprimir os elementos digitais que
lhe são enviados através da plataforma electrónica de contratação pública para enviar para às
empresas que subcontrata pois estas não possuem os meios necessários para a sua consulta,
situação que gera custos acrescidos ao empreiteiro geral.
Por outro lado, a experiência deste empreiteiro geral com a plataforma eConstroi (mercados
privados) demonstra que a desmaterialização traz benefícios evidentes a partir do momento em
que a cadeia de produção consegue trabalhar numa lógica integrada desmaterializada, pois tem
verificado que com a ajuda desta plataforma electrónica para os mercados privados tem
conseguido aumentar o número de propostas que recebe no mercado privado, com ganhos ao
nível da simplificação dos processo e dos preços conseguidos.
Assim, a integração da cadeia em torno da desmaterialização trará, segundo o Eng. Carlos
Inácio, vantagens, desde que se ultrapassem as dificuldades sentidas pois existe actualmente
uma assimetria prejudicial causada pelas pequenas empresas sem meios tecnológicos e as
entidades públicas mal organizadas sem recursos especializados ou devidamente formados.
Contudo, apesar das dificuldades sentidas, a perspectiva global sobre a desmaterialização é
bastante positiva, permitindo algumas poupanças e, principalmente, contribuindo para a maior
transparência e clareza dos processos.
Na verdade, imaginar a existência de um sistema de informação de partilha de resultados dos
contratos, como se prevê que venha a acontecer, faz prever um caminho rumo à exigência, à
qualidade e à responsabilização, que representam para a OMEP valores indispensáveis para a
melhoria do sector da construção.
Ao longo da entrevista foram ainda abordadas algumas questões relacionadas com o código dos
contratos públicos que são de referir:

- a limitação verificada ao nível dos ajustes directos que, segundo o Eng. Carlos Inácio, apenas
irá dificultar as pequenas empresas que vivem apenas de dois ou três clientes e que agora
estarão em situações de grande dificuldade;
- o facto de o código ter sido criado por sociedades de advogados e, por isso, estar pouco
orientado para o cidadão, o que favorece quem tem maior capacidade jurídica, ou seja, os
grandes empreiteiros (que têm capacidade de contratar até as sociedades envolvidas na feitura
do código);
- a problemática dos erros e omissões que deverá também causar maiores dificuldades às
pequenas empresas com pouca capacidade de análise de projecto e poderá levantar algumas
dificuldades ao nível da gestão de responsabilidades.

4.5.5
CASO DE ESTUDO
DA MOTA-ENGIL ENGENHARIA

1.Nome da Instituição: Mota-Engil Engenharia

Morada: Rua Mário Dionísio nº 2 Linda-a-Velha
Pessoa Entrevistada: Eng.º Pedro Bagulho
Sua função na Instituição : Director da Área Comercial da Engenharia.
Contacto; Tel.: 351 214 158 200 Fax: 351 214 158 700
Pública )
A Mota-Engil é uma Holding constituída por três sub-holding que operam em três áreas de
negócio distintas: Engenharia e Construções, Ambiente e Serviços e Concessão de Transportes.
A presente entrevista teve como entrevistado o Eng. Pedro Bagulho, director da área comercial
da Mota-Engil Engenharia, empresa do sector da construção cujo principal papel na cadeia de
produção é o de empreiteiro geral, principal responsável pela obra perante o cliente e
usualmente representante de diversas entidades, que subcontrata (subempreiteiros e
fornecedores).
Ao longo de mais de 60 anos de existência a Mota-Engil Engenharia realizou em Portugal e
noutros países grandes projectos de engenharia: pontes, barragens, estradas e vias rápidas,
ferrovias, portos e aeroportos, canais e túneis, e diversas infra-estruturas nas áreas do ambiente,
saúde, comércio e indústria, tornando-se líder do mercado nacional.
Segundo indicadores de 2008 as suas vendas e prestações de serviços atingiram o montante de
1,5 mil milhões de E, a sua carteira de encomendas 2,3 mil milhões de E, mantendo mais de 300
obras em curso em 18 países.
Na verdade, nos últimos anos o Grupo Mota-Engil tem tido como objectivo estratégico criar
valor, crescendo e diversificando de forma sustentada a sua actividade, prosseguindo assim na
via duma internacionalização, marcando presença em Angola, onde se tem mantido desde
sempre, e noutros países africanos de expressão portuguesa, e estando presente também
na Europa Central e do Leste e no continente americano.
A grande dimensão da Mota-Engil Engenharia (cerca de 7000 pessoas, das quais 2500 em
território nacional) obriga a que existam dois departamentos distintos dedicados à relação da
Mota-Engil Engenharia com o mercado. O departamento comercial, que prepara as propostas a
submeter aos concursos de obras públicas (dos quais ganha 10 a 20 %) e o de compras, que faz
consultas ao mercado no âmbito das obras em curso ou das propostas em preparação pela área
comercial (subempreiteiros e fornecedores).
É interessante referir que dos 5 mil milhões de euros em consultas a Mota-Engil Engenharia
apenas compra mil milhões, utilizando em algumas das situações a plataforma para os mercados
privados, eConstroi.

Serviço Público
Instituição Privada X
Empresa Pública
Outra Qual?
Saúde
Obras Públicas X
Educação
Justiça
Ambiente
Defesa
Outra Qual?
Instituição Fornecedora X
Reguladora
Enabler
Plataforma
Outras
1 a 10
11 a 20
21 a200
+ 200 X
7000 no total do Grupo

2500 no mercado nacional com tendência para diminuir e para crescer em países como a
Polónia e Angola.
1a3
4a7
8 a 10
+ de 10 X
Cerca de 70 na área comercial e 15 na de Aprovisionamentos. Trabalham com 7000
fornecedores com 5 milhões de proposta mas só compram 1milhão.

legal?
70
Número de pessoas que fizeram formação com este objectivo
a75
16
Número de horas de formação a
20
Apesar de estar completamente preparada para assumir a desmaterialização sem qualquer custo
tecnológico, o Eng. Pedro Bagulho assume que, no caso da formação, o investimento foi
indispensável para preparar os recursos humanos para a mudança. A estratégia seguida no
âmbito da formação baseou-se inicialmente em formação externa de alguns recursos que,
posteriormente, formaram os restantes recursos internos.
50 000E em formação externa e muitas horas de formação interna.

---------------------------------------------------E
Nunca
Parcialmente
1vez
2a
completo. vezes
Mais
de 10
vezes
Sempre parcialmente porque nunca correu bem por dificuldades de funcionamento da Plataforma.
Não têm assim uma visão de como tudo decorrerá até ao fim.

Bens
Serviços
Empreitadas X X
Locação

em que participou?
-50%
50% a 75%
75% a 100%
0, porque nenhum concurso foi concluído usando as novas plataformas.

Houve até por parte de algumas empresas nacionais a preocupação de celebrar o maior número
de concursos antes da entrada em vigor do novo Código.
----------------------0---------------- E
- de 10
11 a 50
51 a 100
+ de 100
200 contratos

Dispensável
Útil mas ainda não totalmente a funcionar eficientemente X
……Muito útil
8.2 Já utilizou alguma plataforma?X

Qual plataforma? Vortal Gov, Construlink, Refer, Portal das Escolas.

A experiência da Mota-Engil Engenharia com as plataformas electrónicas para a
contratação pública não tem sido boa pois nenhum procedimento correu bem até ao
momento, podendo afirmar-se que a Mota-Engil Engenharia não participou em nenhum
procedimento completamente electrónico. Os problemas encontrados foram sempre
problemas técnicos das próprias plataformas, tendo sido necessário recorrer-se algumas
vezes a soluções externas às próprias plataformas.




Plataforma
Dificuldades técnicas. Por exemplo, uma situação que obrigou a cuidados específicos foi
a gestão do tráfego de dados. Apesar das modernas redes de banda larga que a
Mota-Engil utiliza, os cerca de 130000 emails que a organização recebe diariamente
representam um peso significativo na rede obrigando a cuidados na gestão do tráfego,
que garantam a banda necessária ao correcto funcionamento das plataformas de
contratação.

plataforma?
Categoria
Qualificação
Novos Hardwares sim nãoX

Novos Softwares sim nãoX
Em termos tecnológicos, a Mota-Engil Engenharia não necessitou investir em novos hardwares

ou softwares tendo, no entanto, sentido algumas fragilidades para lidar com algumas situações
específicas. Uma destas situações diz respeito à utilização das assinaturas electrónicas pois o
regulamento interno da Mota-Engil exige que, no mínimo, duas pessoas assinem a proposta,
situação que é dificultada pela utilização das plataformas electrónicas. A utilização de
procurações poderá ser a solução, no entanto, o processo torna-se bastante mais complexo.
A visão da Mota-Engil Engenharia sobre o impacto tecnológico é um pouco diferente no que diz
respeito às pequenas e médias empresas com quem se relaciona. Como empreiteiro geral,
estabelece a ligação entre diversos subempreiteiros e fornecedores, e reconhece que estas
empresas têm sentido grandes dificuldades e falta de motivação para aderir às novas
tecnologias. O Eng. Pedro Bagulho refere até que em inúmeras situações a Mota-Engil vê-se
obrigada a imprimir os ficheiros recebidos electronicamente e, seguidamente, a distribuir os
documentos físicos pelas empresas por si subcontratadas.

- de 2000E

2001 a 5000E
5001 a 10.000E
+10.000E
funcionamento ?
Sim Não
decisões decisões
Simplificações no processo e menos papelada, sim! Existem dificuldades de articulação com os

sub empreiteiros, com maior inércia para aderir á mudança. Aliás a falta demotivação para a
mudança é generalizada a grandes e pequenos pois quando há grande incerteza como a que se
vive actualmente no nosso país as empresas retraem-se em investir.
em papel?

10% 30% 50%
E-Catálogos X
E-Admissões e E avaliação X
E-Ordenação não tem experiência
E-Reclamação não tem experiência
E-Pagamentos não tem experiência
Ao nível dos processos, o Eng. Pedro Bagulho referiu que a preparação da proposta
sofreu alterações relevantes, tendo-se adequado ao funcionamento da plataforma, à
desmaterialização dos processos e às diversas alterações introduzidas pelo CCP, sendo
de realçar que a poupança em papel tornou-se bastante significativa.
Sim Não
Em que aspectos?:


Mais formação
Há uma reformatação. A preparação da mudança induziu também algumas alterações ao

nível da organização interna. Há cerca de 3 anos existiam duas pessoas só a passar a
informação recebida do cliente (em papel) para o formato digital, que depois seria
trabalhada pelas equipas da Mota-Engil, e outras duas pessoas a fazer o inverso, ou seja,
a passar a informação digital relativa à proposta para papel. Neste momento estas
pessoas estão a ser requalificadas visto que as funções que desempenhavam não são
necessárias na actual lógica desmaterializada do novo Dec.Lei 18/2008.

Ao longo da entrevista foram analisadas também algumas questões genéricas do CCP que não
têm directamente a ver com impacto tecnológico mas que se apresentam seguidamente.
Como pontos positivos do novo CCP, o Eng. Pedro Bagulho identificou a figura do diálogo
concorrencial que, segundo ele, representa um contributo importante para a formação de
contratos de empreendimentos mais complexos.
Também a inclusão das concessões e PPP’s neste CCP representa uma vantagem enorme para a
contratação deste tipo de serviços, lembrando que “antes deste código tinha que ser publicada
uma portaria específica sempre que se lançava um concurso deste tipo”.
Relativamente aos pontos negativos, a Mota-Engil Engenharia identifica a alínea j do art.55º
como a situação mais penalizadora para a empresa. A este respeito o Eng. Pedro Bagulho deu o
exemplo da empresa de geotecnia do Grupo Mota-Engil que faz sondagens para inúmeras obras
públicas e que agora inibe a Mota-Engil Engenharia de participar nessas mesmas obras.
A outra grande crítica vai para a forma como o CCP resolve o problema dos erros e omissões
que, no caso da Mota-Engil Engenharia, poderá não ter consequências muito negativas mas no
caso das pequenas e médias empresas poderá colocar em risco o funcionamento das próprias
empresas (pois não têm competências internas para rever os projectos e encontrar os erros e
omissões).
A este respeito o Eng. Pedro Bagulho deu um exemplo de um projecto recente, de cerca de 75M
euros, em que os projectistas tiveram um ano para fazer o projecto mas os empreiteiros tiveram
apenas dois meses e meio para o rever, o que é bastante desequilibrado.
Por outro lado, o Eng.Pedro Bagulho salienta que quem é pago para fazer o projecto
(projectistas) só assume a responsabilidade até 3 vezes os honorários que lhe foram atribuídos e
isto só depois de 14 empresas (nº médio de concorrentes de um concurso público) o ter
analisado e revisto a custo zero (por outro lado, se os diversos empreiteiros se juntarem e
escolherem apenas um gabinete para lhes fazer a revisão do projecto estão proceder ilegalmente
pois é considerado acto de concertação).
Neste enquadramento, o Eng. Pedro Bagulho considera que os projectistas foram protegidos
pela classe política, na medida em que só assumem parte da responsabilidade pelo projecto que
elaboram. No entanto, reconhece que o simples envolvimento dos projectistas no novo CCP foi
um passo positivo rumo à maior qualidade dos projectos.

A lógica de responsabilização criada pelo CCP, segundo o Eng. Pedro Bagulho, vai colocar à
prova a competência das organizações:
Defender o seu Pouca vontade

trabalho Empreiteiro de colaborar
Não quer
Pretende que empreiteiro Tribunal assumir erros
resolva problemas de contas
Projectistas
Dono de
Obra
Representante do
Dono de obra
Figura – Actores envolvidos num empreendimento e sua postura
Apenas a experiência poderá dizer como se iram comportar as organizações envolvidas.
Face à lógica de responsabilização assumida pelo CCP, a Mota-Engil Engenharia está a

prevenir-se para dificuldades acrescidas ao nível da gestão de contratos, tendo já reconhecido a
necessidade de contratar gabinetes de advogados para gerir a posição da Mota-Engil Engenharia
em obra.
Por sua vez, a falta de conhecimentos técnicos por parte do Tribunal de Contas levanta alguns
receios do lado da Mota-Engil Engenharia pois, segundo o Eng. Pedro Bagulho, o sector da
Construção tem especificidades únicas que as entidades jurídicas não têm, comummente,
competências para avaliar.

4.5.6
CASO DE ESTUDO
DA RADIO TELEVISÃO PORTUGUESA

1.Nome da Instituição: Rádio Televisão Portuguesa/Divisão de Compras

Morada: Av.Marechal Gomes da Costa, 37-1849 Lisboa
Pessoa Entrevistada: Pedro Reis
Sua função na Instituição: Director de Compras
Contacto: Tel.217947 572
Pública )
A RTP é uma Sociedade Anónima de capital exclusivamente público.

Antes da entrada em vigor do novo CCP, a RTP não estava sujeita às regras da
contratação pública, regendo-se pelas regras do mercado privado. Os processos de
aquisição eram realizados pela Direcção Financeira – Serviço de Compras. Em geral,
eram feitas consultas a três fornecedores, sem concurso público.
A racionalização de custos e o novo CCP obrigaram a uma reestruturação orgânica
tendo sido criada a actual Direcção de Compras (DC) que concentra todos os
procedimentos de aquisição, bens e serviços e empreitadas.
Na DC trabalham sete pessoas, em Lisboa. As delegações dos Açores, Madeira e Porto
possuem, funcionários afecto às aquisições mas que acumulam com outras funções. O
Eng. Pedro Reis admite vir a reforçar a equipa para responder às necessidades impostas
pelo CCP.
A DC prepara as peças dos procedimentos, com base nas especificações indicadas pelas
unidades requisitantes e acompanha todos os procedimentos ao longo de todo o ciclo.

Serviço Público
Instituição Privada X SA Capital do Estado
S Empresa Pública
Outra Qual?
Saúde
Obras Públicas
Educação
Justiça
Ambiente
Defesa
Outra Qual?
Media
Instituição Adjudicante X
Reguladora
Enabler
Plataforma
Outras
1 a 10
11 a 20
21 a200
+ 200
2300/2500
1a3
4a7 X
8 a 10
+ de 10
Na DC trabalham sete pessoas, em Lisboa. As delegações dos Açores, Madeira e Porto

possuem, cada uma, um funcionário afecto às aquisições mas que acumulam com outras

funções. O Eng. Pedro Reis admite vir a reforçar a equipa para responder às
necessidades impostas pelo CCP.
legal?

Número de horas de formação 0
Ainda não fizeram formação. Não houve qualquer investimento em formação. Estão ainda
a ser preparados planos de formação. De momento, a Direcção de Compras recorre com
regularidade aos serviços juridcos da RTP.
--------------------------------0-------------------E
Nunca
Parcialmente
1vez
2a
completo. vezes
Mais
de 10
vezes

Bens X
Serviços X
Empreitadas X
Locação

em que participou?
-50%
50% a 75%
75% a 100%

Nos três meses de utilização foram lançados cerca de 20 procedimentos com um valor
total de aproximadamente 100 000Euros.
- de 10
11 a 50
51 a 100
+ de 100X

Dispensável
Útil mas ainda não totalmente a funcionar eficientemente X
……Muito útil
A utilização de plataforma electrónica de contratação é

recente (Abril de 2009), tendo iniciado com algum atraso face ao previsto devido à
implementação de um ERP.

Qual plataforma? VortalGov
A plataforma electrónica foi seleccionada segundo o critério da penetração do mercado

e experiência da mesma, considerando o entrevistado que nestes serviços é importante
existir uma comunidade de utilizadores.



Plataforma
Os principais problemas apontados à utilização da plataforma são
• Dificuldade na resposta atempada a problemas;

• Sistemas de workflow rígido e pouco amigável;
• A inexistência de módulos de negociação para os procedimentos previstos na lei.
• A impossibilidade da entidade adjudicante poder verificar o que o fornecedor vê quando
consulta o procedimento por si lançado (fornecedor-dummy).

plataforma?
Categoria
Qualificação
Direito
Novos Hardwares sim nãoX

Novos Softwares sim nãoX

- de 2000E
2001 a 5000E
5001 a 10.000E
+10.000E
funcionamento ?
Sim Não
Simplificação (menor número de etapas)X Simplificação (menor número de etapas)
comprovativos, menos papelada, etc)X comprovativos, menos papelada, etc)
diferentes etapas, etc.)X diferentes etapas, etc.)
decisõesX decisões
Sim, estão procurando racionalizar os processos e centralizar os processos de aquisição no

serviço de compras.

em papel?

10% 30% 50%
E-Catálogos
E-Ordenação
E-Reclamação
E-Pagamentos
O Eng. Pedro Reis referiu que o novo sistema não tem gerado ganhos em termos de custos
porquanto os grandes fornecedores internacionais não estão interessados por um mercado tão
pequeno como o português e consequentemente em sujeitar-se às normas concursais que o novo
Código impõe. Assim, utilizam quase todas um representante em Portugal que por vezes
representa mais de um desses grupos ficando assim seriamente afectada a desejável
concorrência.
Ainda a existe a questão do custo com a impressão das propostas que passou dos fornecedores
para a RTP.
Sim Não
Em que aspectos?:
Aumento do número actual X
Mais formação
Admite a necessidade de ter de contratar mais alguns especialistas que os ajudem a implementar
e a funcionar de acordo com o novo Código.

Não identifiquei qualquer vantagem uma vez que a RTP partiu de uma realidade mais
flexível, a do direito privado. Admito no entanto que existam vantagens de celeridade e
transparência face à legislação que se aplicava aos organismos públicos.
Como principais dificuldades da aplicação do novo CCP o Eng. Pedro Reis apresentou:
• O conflito urgência-concorrência: A abertura à concorrência e múltiplas formalidade
tornam os processos menos céleres.
• A complexidade da inscrição dos fornecedores nas plataformas levou a que alguns
fornecedores estrangeiros (nomeadamente fábricas de equipamento media
especializado) deixassem de responder directamente aos procedimentos passando para
os representantes (quando existem) esse ónus. Este facto implica uma redução do
número de alternativas de fornecedores e num aumento do preço dos produtos e
serviços.

V. RESULTADOS DO INQUÉRITO ÀS ENTIDADES

ADJUDICANTES E ADJUDICATÁRIAS SOBRE OS IMPACTOS
TECNOLÓGICOS DA CPE E DO CCP
5.1. INTRODUÇÃO
O objectivo deste capítulo é a apresentação dos resultados obtidos ao Inquérito às

Entidades Contratantes e a Potenciais Fornecedoras sobre o estado e dificuldades de
implementação do novo sistema de CPE e do CCP, trabalho que constitui a segunda
fase do Estudo sobre os Impactos Tecnológicos da Contratação Pública Electrónica que
o InCI encomendou ao OPET.
5.1.1. ENQUADRAMENTO DO INQUÉRITO
A realização deste inquérito enquadrou-se, pois, nesse programa de estudo mais vasto;
que compreendeu, primeiramente, a realização de um conjunto de entrevistas a algumas
entidades representativas dos diferentes intervenientes nos contratos de aquisições
públicas, tendo por objectivo proceder a uma primeira avaliação, rápida e exploratória,
dos problemas e ganhos decorrentes da opção, por um sistema de Contratação de
Aquisições Públicas totalmente electrónico, feita pelo nosso país.
5.1.2. OBJECTIVO DA SEGUNDA ETAPA
Conforme acordado entre o INCI e o OPET, esta segunda etapa, que se desenrolou em
Setembro, conforme calendário fixado no contrato, destinou-se a recolher informação
mais detalhada junto dos principais intervenientes nos Contratos de Aquisições
Públicas: agora numa base mais ampla do que a primeira, que abrangeu 1227 entidades
adjudicantes e 200 adjudicatárias convidadas a participar nesta fase.
Apesar do momento escolhido coincidir com férias ou com o regresso delas, não
deixou o nível das respostas de mostrar uma participação elevada que mostra a posição
central que ocupa esta mudança na agenda das instituições adjudicantes e adjudicatárias.
O inquérito teve como objectivo a recolha de informação sobre os impactos da CPE e

do CCP na qualidade das aquisições públicas, mas focada também nalgumas outras
questões principais, como por exemplo, os seus impactos tecnológicos, na organização
dos serviços, na formação e gestão dos profissionais afectos a esta actividade, pois
como se referiu no anterior relatório, “muito embora seja a contratação electrónica aquela
que gera impactos tecnológicos directos mais evidentes, as restantes inovações também são
condicionantes ou factores importantes de tais impactos pelo que importa analisá-
los”(Valadares Tavares et all, 2009:2.)
Na recolha da informação pretendida utilizou-se, agora, a metodologia de inquérito,

para apurar os problemas e benefícios (os impactos) que as entidades intervenientes na

Contratação Pública estão sentindo com a adopção do novo sistema de CPE e com a
aplicação do CCP.
Na construção do inquérito utilizou-se informação recolhida na Iª Fase deste estudo que

nos permitiu construir as questões de acordo com algumas das realidades que nos foram
relatadas pelas entidades contactadas.
5.1.3. METODOLOGIA UTILIZADA
Conforme referido anteriormente, utilizou-se nesta segunda fase a metodologia do

inquérito, para o que se elaborou um questionário, que consta dos anexos a este relatório
(Anexo II), o qual integrou inicialmente 27 perguntas que visaram apurar de forma
muito objectiva e sintética informação sobre:
A fase do processo em que as entidades se encontravam à data da resposta,

A que nível hierárquico e funcional se encontra este assunto a ser tratado na
organização,
Os impactos do novo sistema na actividade de aquisições da organização,
Os impactos no sistema tecnológico, organizacional e de gestão dos recursos
humanos das instituições (aquisição de novos hardwares e softwares, alteração
de serviços, processos e funções, formação, novo tipo de recursos humanos,
etc.).
Este conjunto de questões foi depois completado com mais 6 perguntas relativas aos
acordos quadro promovidos pela ANCP, por se haver constatado em muitas respostas
das entidades adjudicantes a alusão a grandes dificuldades nesta matéria. (As seis
perguntas adicionadas constam do Anexo III)
5.1.4. ADESÃO AO INQUÉRITO
É de salientar, desde logo, a adesão por parte das entidades convidadas a participar
nesta fase do estudo, maior nas entidades adjudicantes do que nas adjudicatárias,
podendo porém considerar ambas bastante satisfatória, tendo em conta a habitual
desconfiança e recusa a responder a inquéritos por parte das organizações que,
normalmente, os consideram pouco úteis.
O nível de adesão demonstrado, traduz, a nosso ver, o interesse e preocupação com que
esta mudança está sendo vivida nas organizações adjudicantes e nas adjudicatárias.
Nestas últimas, contudo, como dissemos, o nível de adesão foi substancialmente mais
baixo do que nas primeiras. Diferença que pode dever-se ao facto de muitos potenciais
fornecedores serem pequenas e médias empresas com grandes dificuldades para
perceber e se integrar no novo sistema de contratação pública, estando ainda longe de
estar preparadas para tal começando agora a dar os primeiros paços nesse sentido.
Aliás, o reconhecimento das vantagens da CPE varia muito de organização para

organização, não só entre nós como noutros países, sendo mais rápida a sua
implementação naquelas que a vêem como um sistema poderoso para diminuir a
despesa e melhorar a qualidade das compras públicas. Esta conclusão é tirada por

diferentes autores que têm estudado a questão da adesão à CPE (Mihnam, 2005, Vaidya,
2009)
No caso presente, também se julga que contribui para a sua elevada adesão e rapidez na
resposta foi a utilização da metodologia adoptada, de inquérito on-line, (com o uso da
ferramenta SURVS.COM) que simplificou muito o envio, resposta, recepção das respostas
e análise estatística simples.
Metodologia que contemplou, na fase de resposta ao inquérito, o seu acompanhamento
por um elemento da equipa do OPET, destacado para responder a dúvidas, sempre que
solicitado.
5.1.5. REPRESENTATIVIDADE DOS RESULTADOS
Os universos inquiridos incluíram:

• Entidades adjudicantes
Utilizou-se a lista disponibilizada pelo Ministério das Finanças, tendo-se obtido
cerca de 170 respostas válidas.
• Fornecedores
Utilizou-se a base de dados amavelmente cedida pelo InCI das entidades com as
quais as adjudicantes realizaram contratos disponibilizados no portal dos contratos
públicos. A partir dessa lista, colheu-se uma amostra aleatória de 200 empresas.
Obtiveram-se 40 respostas válidas.
A generalidade das perguntas tem uma natureza binária pelo que importa calcular o
significado estatístico das respostas obtidas,
Pata tal considera-se a distribuição binomial (X=1 Sim, X=0 Não) assumindo o
parâmetro probabilístico p (para Sim) e q=1-p (para Não) e obtém-se para a distribuição
da variável resposta (X=1 ou X=0):
=
= . 1 − + . 0 − = .
Pelo que a variância do estimador da média (fracção de inquiridos que optem por sim)
virá:
.
=
√
Sendo N o número de respostas.

Consequentemente, o intervalo de confiança para a fracção média que responde Sim
tem a dimensão:
.
± .
√
Sendo a variável de Gauss relativa ao nível de significância .

Adoptando = 90% ( = 1,28) para N=40 ou 170 (fornecedores ou entidades

adjudicantes respectivamente) obtem-se:
0.5
∆= ± . 1.2 = ±0.05
√
0.5
∆= ± . 1.2 = ±0.09
√
Para o caso de intervalo máximo que ocorre com p=0.5.

Ou seja, o intervalo de confiança máximo expresso em termos relativos da fracção
estimada é inferior a:
0.05
± = 10%
0.5
0.09
± = 20%
0.5

5.2. ANÁLISE DAS RESPOSTAS AO INQUÉRITO ÀS ENTIDADES

ADJUDICANTES
5.2.1. OBJECTIVOS E ESTRUTURA DO INQUÉRITO
5.2.1.1. Objectivos
O Inquérito dirigido às Entidades Adjudicantes e Adjudicatárias teve como

objectivo procurar recolher informação junto destas sobre a fase em que se
encontravam, à data, na implementação do novo sistema de Contratação Pública
Electrónica (CPE): sobre os problemas que encontraram para realizar a mudança
que lhes é exigida pelo novo Código (CCP) e sobre os impactos e benefícios que
estimam ter, ou vir a ter, com esta mudança.
Estas actividades de survey são hoje consideradas muito importantes para o êxito
das mudanças organizacionais, pois permitem ter em conta os problemas
decorrentes dessas mudanças, introduzir correcções e ajustar as medidas inovadoras
à realidade e especificidade das organizações, tornando-as mais operantes e
eficientes.
Por isto, tais actividades estão sendo desenvolvidas frequentemente nos países mais
avançados, nomeadamente no caso da Contratação Pública Electrónica em que esta
prática tem sido usada em muitos países da EU e fora dela. (CEC, 2004)
5.2.1.2. Estrutura do Inquérito
A estrutura do inquérito foi desenhada para que permitisse atingir os objectivos em

vista, por meio dum número de perguntas reduzido (27 + 6 acrescentadas
posteriormente sobre os acordo-quadros), redigidas de forma simples e normalmente
de forma fechada, mas incluindo nalgumas delas a possibilidade de utilizar a
pergunta aberta para apurar aspectos mais amplos e concretos dos problemas e
impactos sentidos pelas organizações.
Desejou-se, assim, utilizar uma ferramenta muito ágil e eficaz na sua capacidade de
colher a informação desejada, consentânea com a mentalidade e disponibilidade de
quem está no terreno das operações numa organização, com tempo limitado para se
ocupar de muitas e diferentes solicitações.
A estrutura do inquérito incluiu, pois, dois grupos de perguntas, um inicial, com 27

perguntas e um incluído posteriormente a pedido, com 6 perguntas sobre as
aquisições no âmbito dos Acordos-Quadro.
Assim, o
-Primeiro grupo, inclui:
1. Para caracterizar as organizações contratantes que responderam ao

inquérito: as primeiras 8 perguntas.

2. Para saber quais as plataformas utilizadas e volume de procedimentos

realizados já por seu intermédio até 31 de Agosto: perguntas 10 e 11.
3. Para apurar os impactos decorrentes do novo CCP: as perguntas 12
(sobre os custos), 13 (sobre na duração dos procedimentos), 14 (sobre
concorrência, nº de propostas em concurso), 15 (sobre a transparência), 16.
(sobre a burocracia), 17 (sobre a valia global do novo sistema).
4. Para avaliar o esforço de formação realizado ou ainda a realizar:
perguntas 18 e 19.
5. Para compreender as mudanças organizacionais que o sistema induziu e
induzirá: pergunta 20, 21 e 22.
6. Para compreender o investimento a realizar no campo tecnológico:
perguntas 23, 24 e 25.
Para reconhecer outras dimensões do problema sentidas pelas entidades:
pergunta 26.
E o segundo grupo inclui:
Para caracterizar as entidades respondentes: perguntas 1 e 2.

Para compreender a problemática relacionada com as aquisições públicas
no contexto dos Acordos-Quadro: (2º Grupo, perguntas 3,4, 5, 6).
(Este questionário consta do Anexo III)

5.2.2. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DAS RESPOSTAS DAS

ENTIDADES ADJUDICANTES
Os resultados obtidos às respostas formuladas são muito esclarecedores sobre o estado

de implementação da CPE e do CCP, ajudando a compreender onde se encontram as
principais dificuldades e como se avaliam os benefícios e limitações induzidos pelo
novo sistema.
Das respostas obtidas ao convite a instituições adjudicantes para participarem, foram

consideradas válidas 171 (por terem preenchido os campos obrigatórios: nome do autor
da resposta, email do autor da resposta e Questão 8: - já está a utilizar a CPE?
O número de respondentes que referiu não se encontrar ainda a utilizar a CPE é

elevado, como veremos em seguida, o que permite desde logo concluir que há
numerosas dificuldades que estão atrasando a implementação da CPE e a adopção do
novo CCP, as quais são abordadas mais adiante no âmbito da análise dos resultados.
Começamos, porém, por ver quem foram as entidades que nos responderam.
5.2.2.1.Caracterização das entidades que responderam ao inquérito
A primeira e segunda questão destinaram-se a identificar as entidades que responderam

ao Inquérito e, a que grupo de instituições públicas pertencem.
.
Na sua identificação utilizou-se dois critérios:
Um de agregação mais geral, segundo a tipologia das Directivas 2004/17/ CE e

2004/18 CE (que nos é apresentado no Gráfico 1).
E outro mais pormenorizado, definido pela equipa responsável deste Estudo, destinado
a reconhecer tipos de entidades e sectores que responderam (que nos é apresentado no
Gráfico 2).
Vemos então, em seguida, as entidades que nos responderam tendo em conta essa
abordagem mais agregada.
Tabela 1 - Entidades que responderam ao inquérito
TIPO n %
Administração autárquica 43 25%
Administração directa 44 26%
Administração indirecta e autonómica 73 43%
Sector empresarial público 10 6%
Poder judicial 1 1%
Total 171 100%

Como se pode observar o maior número de entidades que nos responderam pertencem à
Administração Indirecta e Autonómica (43%). Seguindo-se as entidades da
Administração Directa (26%) e as Autárquicas (25%). E finalmente as do Sector
Empresarial Público (6%) e do Poder Judicial (1%).
Usando de uma abordagem mais desagregada, para caracterizar as entidades

adjudicantes que responderam ao Inquérito, podemos ver o seguinte:
Gráfico 1 - - Entidades que responderam ao inquérito (Tipologia de entidades mais desagregada)
Administração Local 43
32
Ensino Superior 31
16
Direcções Gerais 12
10
Direcções Regionais 10
6
Segurança 6
4
Poder Judicial 1
0 10 20 30 40 50
Inspecções Gerais; 4% Poder Judicial; 1%

Governos Civis; 2%
Segurança; 4%
Administração Local;
EPE; 6% 25%
Direcções Regionais;
6%
Direcções Gerais; 7%
Ministérios/SG; 9%
IP; 19%
Ensino Superior; 18%
Conclui-se, pois, que os grupos de respondentes mais representados nas respostas

válidas obtidas, é o da Administração Local, com 25% de respostas. Seguido do dos
Institutos Públicos, com 19% e do das do Ensino Superior, com 18%.
Porém, não significam estes resultados um maior nível de adesão ao inquérito destas
categorias de instituições, já que estes valores têm que ser referidos ao universo de cada
uma das categorias utilizadas.
Curiosamente, quem nos respondeu menos foram as Direcções Gerais que transferiram
essa resposta para as Secretarias Gerais, o que resulta de estar a função de Compras a
ser centralizada nas Unidades Ministeriais de Compras, que funcionam nas respectivas
Secretarias Gerais, tendo-se obtido respostas da quase totalidade destas.

5.2.2.2. A que nível funcional se encontra o tratamento das questões da CPE?
Um outro aspecto do maior interesse consiste em saber o nível de importância que

tem no presente nas organizações adjudicantes a Contratação Pública Electrónica e a
aplicação do CCP, que nos é indicado pelo nível hierárquico e funcional de quem
nelas se ocupa e fala destes para o exterior.
Encontram-se as questões relativas à CPE e ao CCP ainda tratadas ao nível da

gestão? Ou já se encontram localizadas no nível técnico e/ ou administrativo das
organizações?
Esta informação é obtida através da Questão 4, cujos resultados podem ser
observados nos Gráfico 2.
Gráfico 2- Nível e Função do Respondente
Outro; 5% NS/NR; 1%
Coord. / Ass.
Técnico; 6%
Dirigente
superior; 11%
Dirigente
intermédio;
53%
Técnico
Superior; 23%
Os dados obtidos mostram-nos que os respondentes ao inquérito pertencem ao nível

dos Dirigentes Superiores (em 11% dos casos), dos Dirigentes Intermédios (em 53%
dos casos), em 11% ao nível de Técnicos Superiores, em 6% ao de Coordenadores
ou Assistentes Técnicos e 5% a outros.
Permitem, assim, os dados obtidos a esta questão corroborar a ideia, já expressa
anteriormente, de constituir a mudança do Sistema de Aquisições Públicas uma
realidade que preocupa e mobiliza actualmente as organizações e os dirigentes do
Sector Público, como seria expectável, tendo em conta a importância desta
actividade para a despesa pública, para o funcionamento dos Serviços e a magnitude
da mudança é induzida pela entrada em vigor do novo código.
5.2.2.3 Em que ponto da mudança se encontram as instituições adjudicantes

que responderam ao inquérito?
Um outro aspecto da situação, muito importante, respeita ao estádio em que as

instituições se encontram no processo de implementação do novo sistema de
Contratação Pública.

Embora a obrigatoriedade de o pôr em prática tenha sido adiada para Dezembro de

2009, ele encontra-se já em funcionamento opcional e experimental, desde 2008,
nalgumas instituições públicas.
5.2.2.3.1 Instituições aderentes e ainda não aderentes à CCP e CPE
É normal que haja organizações em estádios diferentes de implementação da CPE e

do CCP. Uma maior rapidez de adesão depende do nível de compreensão das suas
vantagens, como já foi dito, mas também da mobilização dos gestores e da posse
dos meios tecnológicos e humanos para avançar para esta mudança.
A Questão 8 destinou-se, assim, a avaliar o número daquelas que já estão

funcionando de acordo com o novo sistema e o das que ainda não estão.
O Gráfico 4, que incluímos seguidamente, dá-nos essa informação.

Depois, esta informação será melhor detalhada com o apuramento das respostas em
ordem a perceber que tipo de entidades já o está implementando (Tabela 2).
Gráfico 3-Nível actual de implementação do novo sistema
NS/NR; 2%
Sim; 31%
Não; 67%
De acordo com as respostas obtidas, vemos que, apesar de ainda não ser
obrigatório, à data, observar o novo sistema de CPE previsto pelo novo CCP, um
número significativo de organizações respondentes, (31%), já estavam funcionando
desse modo.
Sendo também muito significativo o número das que referiram ainda não estar a
fazê-lo (67%). Este número é, por certo, consequência, uma vez mais, da magnitude
da mudança que se tem pela frente fruto da opção que o nosso país fez de um
sistema de aquisições públicas totalmente electrónico, que envolve sistemas
organizacionais, tecnológicos e humanos numerosos, complexos, e diferentemente
preparados para implementar esta mudança.

Tabela 2 – Que entidades já estão usando a CPE e O CCP
Tipo Resposta n % (no segmento)

Administração Não 20 47%
autárquica Sim 22 51%
NSNR 1 2% 100%
Administração directa Não 30 68%
Sim 14 32% 100%
Administração indirecta Não 58 79%
e autonómica Sim 13 18%
2 3% 100%
Sector empresarial Não 5 50%
público Sim 4 40%
1 10% 100%
Poder judicial Não 1 100% 100%
Podemos concluir que o maior número de respostas de entidades que já estão

usando a CPE e o CCP provêm da Administração Autárquica, (51%), seguidas
depois das entidades do Sector Industrial Público (50%).
Por sua vez, o maior número de entidades que disse não ter ainda começado a
implementar o novo sistema pertence ao grupo da Administração Indirecta e
Autonómica (79%) e da Administração Directa (68%).
Estes resultados permitem concluir que a administração autárquica é uma das que
tem compreendido e aderido melhor a este novo sistema.
5.2.2.3.2 Razões de não usar ainda a CPE
Conhecer as razões por que a CPE e o CCP ainda não estão em funcionamento foi o
objectivo seguinte. E as razões existentes foram objecto de apuramento através da
pergunta nº9. Esta foi formulada de forma aberta, permitindo às entidades referir
livremente as causas de ainda não estarem a usá-los, as quais são apresentadas
primeiro de forma agregada, no Gráfico 4.

Gráfico 4.- Razões de não estar a usar a CPE
Implementação em curso 36
Procedimento de aquisição em curso 25
Falta de RH habilitados 1
Outro 31
NA 10
NS/NR 11
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Na imagem que o gráfico nos apresenta, destaca-se como as principais razões

apresentadas, para ainda não estar a funcionar dentro do novo sistema, a aquisição
das plataformas e a implementação do novo processo.
O número de outras explicações apresentadas pelas diferentes entidades foram
tratadas através do método de Análise de Conteúdo. Nestas sobressai um primeiro e
mais importante grupo de razões que tem a ver com as Plataformas. (Tabela 3)
Tabela 3 - Razões para não ter iniciado a CPE relacionadas com as Plataformas
RAZÔES ADUZIDAS PELAS INSTITUIÇÕES NÚMERO DE

VEZES
Certificação tardia das plataformas 2
Indisponibilidade de acesso às plataformas por razões financeiras 1
Morosidade de acesso 3
Estar em fase concursal de aquisição 31
Estar em fase de implementação e afinação de processos 22
Estar em fase de instalação de software 1
Problemas de certificação digital e atribuição de login 4
Falta de registo de fornecedores nas plataformas 1
Como se pode ver, entre as causas referidas por um maior número de entidades
encontram-se: estarem ainda em fase de aquisição da plataforma (31 casos) e em
fase de implementação da mesma (22 casos).
É sabido que a constituição ou cabal funcionamento das Plataformas Electrónicas,
entre nós, não foi um processo fácil e rápido pelo que não é de estranhar que tal se
tenha reflectido na sua selecção.
Por outro lado, também a novidade e complexidade inerente aos novos sistemas de
compras electrónicos e o novo Código, como documento extenso e de difícil
compreensão, se reflectem no alongamento da fase de implementação do novo
sistema de CPE. Esta razão foi muito referenciada.
Algumas outras razões foram ainda apresentadas pelas entidades, mas em menor
número de casos. Estas foram integradas na Tabela 4, que se inclui seguidamente.

Tabela 4 – Outras causas de não utilizar a CPE
RAZÔES ADUZIDAS PELAS INSTITUIÇÕES NÚMERO DE

VEZES
Formação de profissionais de compras 11
Formação de fornecedores 1
Não ter intervenção directa nos processos de compras 8
A natureza das aquisições que têm feito não o justificar (caso de ajustes 5
directos simplificados).
Não se aplicar à natureza da instituição 1
Outras prioridades de trabalho de momento na 1
organização
Carência de recursos humanos para o serviço de compras 1
No conjunto destas últimas causas destacam-se as de necessidade de formação das

pessoas do sector de compras para se adaptarem aos novos sistemas e o tipo de
compras e de organização, uma e outra justificando que não tenham tido de
implementar o novo sistema.
No seu conjunto, as respostas obtidas valem sobretudo por nos permitir entender
razões importantes que têm dificultado a implementação do novo sistema de CPE e
do CCP.
O facto de muitas entidades ainda não se encontrarem a usar a CPE e o novo CCP
reflectiu-se nos resultados das respostas às questões seguintes, em que se procurava
apurar que plataformas estão a ser utilizadas (Questão nº10) e quais os impactos da
CPE e do CCP (Questões 12, 13, 14, 15,16, 17).
Como seria natural, o número dos que não sabem/ não respondem a estas questões
é muito semelhante ao dos que ainda não estão a usá-los.
5.2.2.4. Preferência na escolha das Plataformas
A Questão 3 destinou-se a apurar que plataformas estão a ser contratadas pelas

entidades adjudicantes. O Gráfico 5, que se inclui seguidamente, permite determinar
as preferências nesta contratação que coloca à frente a VortalGov escolhida em 64%
dos casos. Esta plataforma tem, assim, no presente uma posição de liderança.
Depois, e bem distanciada, surge a plataforma Compras Públicas com 18% das
preferências. Em terceira posição encontramos a Plataforma Bisgov com 9%.
E em posição muito semelhante as restantes Plataformas: Acingov com 3%,
Anogov com 2%, Vortalgov e Vortalheath com 2%, respectivamente.

Gráfico 5 - Escolha das Plataformas Electrónicas
Compraspubli
Vortalhealth cas /
2% Vortalgov
Anogov
2% 2%
Acingov
3%
Bizgov
9%
Compras
Públicas
18% Vortalgov
64%
Uma das queixas de algumas entidades é a existência de muitas plataformas

achando-se que deveria haver apenas uma. Ora os resultados a esta pergunta
sugerem que há, por enquanto, uma tendência para concentrar a escolha da
plataforma numa delas: a Vortalgov.
5.2.2.5. Principais impactos do uso da CPE e do CCP
A opção por sistemas electrónicos de compras públicas é sustentada por um

conjunto de benefícios esperados, associados à utilização dos meios electrónicos
hoje existentes.
Na verdade, é muito consensualmente considerado, como benefícios da CPE, uma
poupança de 5% na despesa e 50 a 80% nos custos de transacção (CEC, 2004).
Além destes benefícios, segundo a experiência da sua implementação em muitos
países, admite-se obter a aceleração dos processos de aquisição, uma situação mais
favorável a uma livre concorrência, uma maior transparência dos critérios de escolha
das propostas, uma desburocratização de processos e como resultado de tudo isto, a
opção por melhores compras públicas (Vaidya, 2009).
Conforme nos alertam diferentes autores que tem estudado o nível de

reconhecimento dos impactos da contratação electrónica pelas organizações públicas
estas nem sempre são capazes de os medir, porque é difícil encontrar indicadores
apropriados para tal, distintos das métricas tradicionais.
Desta forma os benefícios baseiam-se na experiência individual dos utilizadores
(Cammish, and Keogh, 1991; Poon and Swatman, 1999). Ora neste caso essa
experiência ainda é curta, pelo que não é de admirar que haja uma certa dificuldade
em avaliar os impactos da CPC e do CCP.
Apesar disto, as Questões 12 (sobre os custos), 13 (sobre na duração dos
procedimentos), 14 (sobre concorrência, de propostas em concurso), 15
(transparência), 16. (sobre a burocracia), 17 (sobre a valia global do novo sistema)
destinaram-se a obter a opinião das entidades dos impactos do novo sistema
relativamente a estes ganhos esperados.

Deve-se,
se, pois, ter em conta que se trata duma avaliação reportada a um período de
funcionamento muito curto e a uma fase de implementação em que os ganhos não se
farão sentir tão claramente.
Quanto à forma como as entidades que já estão utilizando a CPE e o CCP avaliaram
os impactos, as respostas obtidas foram as seguintes:
• Impactos em custos e tempo
Gráfico 6 - Impactos sobre custos
Gráfico 7 – Impactos sobre o tempo
Um dos resultados esperados e sempre enunciado para a adopção da Contratação

Contrata
Electrónica consiste em considerar que ela contribuirá para maximizar o value for
money nos processos de aquisições públicas,
públicas, como resultado de uma mais livre
concorrência e de uma maior rapidez de processos. Porém, a avaliação feita pelas
entidades quee se estão iniciando ao seu uso no nosso país fazem uma avaliação
substancialmente diversa destas expectativas.
A maioria de instituições respondentes, que já utilizam CPE, consideram que não

houve uma diminuição de custos (67%), das quais 9% consideram até que houve um
aumento.

Algumas instituições referiram o custo das plataformas como um novo custo a suportar
de alguma importância.
Um dos respondentes refere mesmo que o custo do novo sistema é superior ao sistema
anterior em papel.
O número dos que consideram que os novos sistemas contribuem para a sua redução foi
de 33%.
É preciso ver que a fase inicial pode implicar, de facto, um acréscimo de custos em
equipamentos, tecnologias, formação, etc. Os quais diminuirão ou desaparecerão depois.
E que as respostas que se obtiveram podem estar influenciadas por este custo maior
inicial.
Como também se deve considerar que algumas entidades não terão ainda sistemas de
avaliação dos impactos que lhes permitam ter uma ideia mais precisa sobre a redução
dos custos que o novo sistema irá gerar. Este sistema de monitorização de impactos
deve ser criado pelas entidades para uma gestão mais eficiente dos seus sistemas de
compras públicas.
Quanto ao impacto sobre o tempo dos procedimentos já as opiniões se distribuem por

forma a que metade das entidades pense que houve uma redução, e outra metade que
não houve: 50% das entidades adjudicantes que já se encontram a funcionar no novo
sistema pensam que este trouxe uma ganho na redução do tempo de aquisição de bens e
serviços e 50% pensa que não. Destes últimos, 31% consideram que houve mesmo um
agravamento - maior morosidade nos processos de aquisições.
É sabido que nesta fase inicial tem havido problemas inerentes à compreensão do novo
Código, que muitas entidades pensam ter uma linguagem excesssivamente jurídica.
E outros inerentes ao uso dos novos meios electrónicos (acesso às plataformas,
assinaturas digitais, etc.), os quais têm levado tempo a resolver e tido por vezes impacto
negativo no tempo dos processos de aquisição. Quando o sistema estiver a funcionar
regularmente o tempo agora dispendido poderá (deverá) diminuir.
A formação, reconhecida como uma necessidade por grande número de entidades, e a
experiência irão também, por certo, contribuir para a celeridade dos processos.

• Impacto sobre concorrência e transparência
Gráfico 8 - Impacto sobre concorrência
Diminuição
3%
Aumento
35%
Sem alteração
62%
Gráfico 9 – Impacto sobre Transparência
Diminuição
3%
Aumento
35%
Sem alteração
62%
No que refere a impacto sobre favorecimento de uma mais livre e justa concorrência, as
respostas mostram que num número elevado de entidades, (62%), existe a ideia de que
não há uma melhoria com o novo sistema de CPE. Contra 35% de entidades que
reconhecem que o novo sistema tem um impacto positivo nesta matéria. Em 3% de
respostas pensa-se que o impacto é mesmo negativo, porque as pequenas organizações
adjudicatárias têm dificuldade em engrenar no sistema.
Sobre a transparência de processos, a reparticipação das opiniões segue a da questão

anterior, com a opinião prevalecente de que o novo sistema não se traduzirá em maior
transparência dos processos de aquisição(62%), um número de instituiçõesque pensa de
forma contrária (35%) e um número reduzido de outras (3%),que considera que o
sistema actual piora a transparência.

• Outros impactos: burocracia e valor das propostas

Gráfico 10 – Impacto sobre Burocraciadas propostas
Aumento
26%
Diminuição
51%
Sem
alteração
23%
Gráfico 11 – Impacto sobre valor
Diminuição
8%
Aumento
29%
Sem
alteração
63%
No que diz respeito ao ganho em matéria de burocracia há 51% de entidades que o

reconhecem. Em muitos casos o sistema anterior, em papel, obrigava à produção e
apresentação de enorme volume de peças procedimentais, difíceis de obter em tempo
oportuno, de transportar e de guardar as peças procedimentais.
Em suma, procedimentos pouco eficientes em quase todas as fases.
Assim, para este primeiro grupo de entidades, o novo sistema electrónico permite
acabar com esta carga burocrática.
Porém, com opinião contrária encontramos 26% de entidades adjudicantes, que
consideram que o novo sistema agrava a burocracia.
E 23%, que expressa uma opinião em que não se reconhece qualquer ganho nem
agravo.

Finalmente quanto à melhoria do valor das propostas - que a ocorrer, permitiria obter o
objectivo de melhores compras públicas, que foi uma das razões de ser da mudança em
curso - 63% das entidades manifestam não haver alteração, contra 29% que pensa o
contrário e 9% que pensa que esse valor é inferior.
Em síntese, olhando aos dados anteriormente apresentados, verifica-se que existe, á

data da realização do inquérito, uma avaliação em muitos aspectos negativa quanto aos
impactos do sistema induzido pela Contratação Pública Electrónica e pelo novo Código.
Os impactos positivos são já, no entanto, reconhecidos por um grupo mais ao menos
constante de instituições (entre 30 a 35%) para os aspectos relativos a custos,
favorecimento da concorrência, transparência de processos, valor das propostas.
E por um grupo maior (50%) o seu impacto positivo sobre a diminuição do tempo e da
burocracia.
Estes resultados são positivos e não são muito diferentes dos que ocorreram noutros
países mais avançados neste processo. As instituições públicas desses países, têm
encontrado dificuldades para compreender o valor e implementar um sistema de
compras públicas electrónico, onde os esforços de implementação desse sistema
resultaram em insucessos parciais e em certos casos no seu abandono total.
Não é assim de admirar que a fase de implementação, acontecendo no nosso país possa
também encontrar dificuldades.
Na verdade, nem todas as organizações se encontram no mesmo nível de assimilação

dos benefícios da contratação electrónica. E a melhoria das aquisições públicas por
causa da contratação electrónica só pode ser conseguida quando esta tiver sido
profundamente assimilada pelas organizações (Vaydia, K., 2009).
Por isso, torna-se indispensável obter, analisar e disseminar informação que ajude as
entidades do sector público a gerir um processo bem sucedido de instalação de tal
sistema (Vaydia, K., 2009).
5.2.2.6. Esforço de formação realizado para implementação da CPE
Conforme a conclusão do ponto anterior o sucesso da Contratação Pública Electrónica

depende de obter, analisar e disseminar informação que ajude o Sector Público a gerir
um processo bem sucedido de instalação de tal sistema, ou seja, da formação dos seus
agentes nesta matéria. Vaydia et all dizem que a implementação da contratação
electrónica requer que as entidades públicas tenham a capacidade de gerir e a
flexibilidade para aprender e partilhar as lições relativamente aos novos sistemas e
tecnologias (Vaydia et all, 2005).
E porque isso é de facto muito importante para o sucesso da contratação electrónica, a

questão nº18 pretendeu apurar o esforço que as entidades, que já estão operando dentro
novo sistema, fizeram com a formação do seu pessoal. Este esforço pode ser observado
no gráfico nº 12. E nos resultados da tabela que se apresentam seguidamente.

Gráfico 12- Esforço em formação
Não
15%
Sim, com
formadores
internos
9%
Sim, com
formadores
externos
76%
Como se pode concluir, em 85% das respostas refere-se que as entidades têm
promovido formação sobre o novo sistema, recorrendo a formação externa em 76%
destas, e a formação interna no caso de 9%. Apenas 15% de organizações declararam
não ter promovido formação sobre a CCP e ou CPE.
Uma análise de pormenor permite compreender quem fez e quem não fez formação e,
tendo-a feito, que meios de formação utilizou. Essa imagem é-nos fornecida pela Tabela
5, que se apresenta em seguinte.
Tabela 5 - Recursos de Formação Utilizados
Tipo Fez formação utilizando que meios n % (no segmento)
Administração autárquica Não 0 0%
Sim, com formadores externos 34 79%
Sim, com formadores internos 2 5%
NSNR 7 16% 100%
NSNR 13 30% 100%
Administração indirecta e Não 15 21%

autonómica
NSNR 11 15% 100%
Poder judicial Não 0 0%
NSNR 0 0% 100%
Sector empresarial público Não 2 20%
NSNR 2 20% 100%
Total 171

Em todas as entidades a formação externa foi o meio mais utilizado para realizar a
formação efectuada.
Questionadas sobre a eventualidade de virem a fazer formação, as entidades

respondentes deram as respostas que constam do Gráfico 13.
Gráfico 13 – Investimento futuro em Formação
Não
22%
Sim
78%
A grande maioria dos Serviços Públicos mostram que sentem necessidade de

aprofundar os seus conhecimentos sobre CPE e sobre o CCP. Em 78% das respostas
manifesta-se a intenção de promover mais formação, contra 22% em que se afirma que
não irao promovê-la.
Ora a formação é considerada como um factor crítico de sucesso da CPE nos surveys
realizados noutros países, como por exemplo Estados Unidos, Inglaterera e Austrália.
Nestes países, tem-se considerado, como importantes aspectos da apredizagem a fazer
nas organizações, os seguintes:
• Reconhecimento da importãncia da gestão da mudança

• Reconhecimento da vantagem em adoptar uma estratégia faseade em vez da
estratégia big-bang,mais arriscada;
• Uso duma aproximação flexível e de incentivos aos fornecedores
• Disciplina e pilotagem dos negócios
• Avaliação de desempenho
• Criação dum plano efectivo de comunicação
• Necessidade de gerir as expectativas dos intervenientes
• Preocupação em não substimar recursos e capacidades
• Uso de sistemas de análise de riscos e planos de contingência
• Visão clara de metas e ojectivos
• Sistema de auditoria de segurança e de integridade dos processos.
( Vaidya et all, 2005).
Julga-se importante que estes aspectos sejam também contemplados pela formação a
levar a cabo no nosso país.

5.2.2.7. Impactos organizacionais
Um sistema electrónico de compras públicas, quando é lançado, terá, forçosamente de

alterar processos de trabalho, funções, levando à necessidade de alterações orgânicas.
Pareceu pois necessário avaliar o que as organizações públicas estão realizando ou
esperam vir a realizar neste campo.
Com a pergunta nº 20 procurou-se conhecer se as entidades teriam necessidade de
alterar as suas estruturas, pela criação de serviços novos ou de reestruturação de outros -
com a mudança de processos e funções.
O Gráfico 14 mostra-nos o seguinte sobre esta questão:
Gráfico 14 –Alterações funcionais
Sim
26%
Não
74%
Segundo opinião das entidades respondentes, em 74% dos casos o novo sistema não
acarreta necessidade de proceder a mudanças estruturais, sendo estas sentidas como
necessárias na opinião de 26% de outras.
A percepção quanto a mudanças orgânicas, existentes de momento nas entidades
respondentes, é que pouco impacto terá na organização dos serviços a adopção do novo
sistema de CPE e CCP. Não estando assim dispertas para as vantagens que poderão ter
em reestruturar, racionalizar e obter uma eficiência acrescida se o fizerem.
5.2.2.8. Impactos ao nível de novos recursos humanos
Procurou-se reconhecer também se o novo sistema implicaria a necessidade de contrar

mais técnicos ou de formar técnicos de CPE com uma formação específica para esta
actividade que agora se desenvolve em moldes totalmente diferentes.
Em respostas anteriores referiu-se de forma insistente a complexidade do CCP,
decorrente da sua abrangência, da sua linguagem acentuadamente jurídica, da novidade
do processo de CPE que nele foi consagrado. A necessidade de formação seria pois, em
princípio, uma consquência lógica destes factos.

Faz-se notar que a esta pergunta responderam todas as entidades cujas respostas foram
consideradas válidas e não apenas as que já estão funcionando dentro do novo sistema.
Os resultados foram os seguintes.
Gráfico 15 – Possibilidade de novas contratações
Não 117
Sim 9
NS/NR 45
0 20 40 60 80 100 120 140
Verifica-se que poucas são as entidades que pensam ser necessário contrar técnicos de
CPE : apenas 9. Poderá tal significar que a maioria das entidades pensa que os
profissionais que nelas se ocupavam das aquisições públicas são suficientes para
continuar a desenvolver esta função no novo sistema, bastando dar-lhes mais formação.
A grande maioria, (117), pensa, assim, que não precisa de fazer novas contratações e
um número significativo doutras, (45), ainda não sabe se necessitará fazê-lo.
Por outro lado, fica-nos a dúvida quanto ao conhecimento das entidades públicas sobre
o perfil de Técnico de CPE, função recente, cujo papel e descrição de competências
poderão não estar suficientemente clarificados.
5.2.2.9. Esforço de investimento em novas tecnologias
Finalmente a Questão 23 pretendeu apurar o esforço de investimento que as

organizações estimam fazer em novas tecnologias. Os resultados obtidos constam do
Gráfico 16, que seguidamente se apresenta.
Gráfico 16 – Esforço previsível de Investimento Tecnológico
Sim
37%
Não
63%

Apenas 37% das entidades que responderam ao inquérito consideram a necessidade de

investir em novas tecnologias, enquanto 63% não pensam necessário fazê-lo.
.Uma análise mais detalhada destas respostas permite ver quais as entidades que terão
mais necessidade de fazer investimento tecnológico.
Tabela 6 - Necessidade de Investimento Tecnológico
Tipo Resposta n % (no segmento)

Administração autárquica Não 18 42%
Sim 16 37%
NSNR 9 21% 100%
Sim 8 18%
NSNR 16 36% 100%
Administração indirecta e Não 35 48%
autonómica
Sim 22 30%
NSNR 16 22% 100%
Sector empresarial público Não 6 60%
Sim 0 0%
NSNR 4 40% 100%
Poder judicial Não 1 100%
Sim 0 0%
NSNR 0 0% 100%
Total 171 100% 100%
Os dados revelam que a maior necessidade de investimento tecnológico se faz sentir na

Administração Autárquica (37%), e na Administração Indirecta e Autonómica (30%).
As entidades que pensam necessário fazer investimento em tecnologia têm, porém, por
enquanto dificuldade em calcular o valor de tal investimento (Respostas à Questão 24).
Já conseguem, porém, exprimir com mais clareza as finalidades do investimento a fazer
(Respostas à Questão 25, analisadas através da técnica de Análise de Conteúdo, cujos
resultados se apresentam seguidamente.)

Tabela 7. - Finalidades do Investimento em Tecnologia
Tipo de Investimento com a renovação do parque tecnológico das entidades Nº de vezes referido
Aquisição de Plataformas 17
Aquisição de Portal 1
Aquisição de computadores 10
Aquisição de CPUS 1
Digitalizador multifunções 1
Scanner e LCD 1
Aqusição de assinaturas digitais 1
Aplicações informáticas (software) 3
Leitores de cartões 1
Investimento não especificado 45
A análise destes resultados permite tirar duas conclusões principais:
• A primeira, é que muitas entidades reconhecem a necessidade de investir em

tecnologia para poderem começar a funcionar de acordo com o novo sistema de
CPE, mas não são ainda capazes de identificar os meios tecnológicos de que
irão necessitar.
• A segunda é que os investimentos mais referidos são relativos à aquisição de
plataforma electrónica.
Finalmente, nos outros tipos de investimento citados destaca-se os destinados à compra

de computadores.
5.2.2.10. Principais dificuldades sentidas com o novo processo de CPE e de CCP
A Questão 26 foi construída para purar da forma mais completa e espontânea possível
as dificuldades sentidas pelas entidades adjudicantes com a adesão ao novo processo de
CPE e de CCP. Ela visou conhecer mais de perto as dificuldades reais que são sentidas
com a utilização do novo sistema.
Trata-se duma pergunta aberta, cujos resultados foram apurados através do método de
Análise de Conteúdo.
Os principais motivos de dificuldade apresentados pelas entidades públicas que já estão
utilizando o sistema novo de CPE são apresentados na Tabela 8, que se apresenta em
seguida.

Tabela 8 - Dificuldades sentidas com o uso do CCP e CPE
Legislação Fornecedores Plataformas Processuais Formação Recursos Humanos

Tipo de Dificuldade Ve- Tipo de Ve- Tipo de Ve- Tipo de Ve- Tipo de Ve- Tipo de Ve-
zes Dificuldade zes Dificuldade zes Dificuldade zes Dificuldade zes Dificuldade zes
Complexidade do CCP 12 Desconhecimento 8 Aquisição das 4 Incerteza de 1 Falta de formação dos 7 Resistência à 2
-não simplificou do CCP pelas plataformas procedimentos. profissionais afectos mudança
Contratação Pública pequenas e médias aos processos
empresas
Vastidão de artigos 10 Dificuldade em 8 Número excessivo de 6 Falta de comissão de 4 Falta de formação dos 3 Falta de Recursos 2
e remissão constante utilizar plataformas apoio nesta fase intervenientes na Humanos
para outros plataformas CPE
Linguagem 14 Falta de inscrição 5 Preferência por 1 5 Aumento de 4
excessivamente jurídica nas plataformas única plataforma burocracia -1ª fase
dificil de intepretar
Desajustamento aos 2 Rompimento de 4 Falta de ligação entre 1 Morosidade dos 3
casos concretos e às Hábitos as plataformas procedimentos, da
pequenas e médias Internet e de
empresas publicação no Base
das transacções
Duvidas de 3 Exclusão de 2 Falta de ligação das 1 Falta de Entidades 8
interpretação; Ausência concursos por plataformas com o certificadoras e
de manuais de inadaptação às D.R e com o BASE assinaturas digitais
esclarecimento novas normas
Falta de entidade 3 Necessidade de 1 Validação de acesso 1 Atrasos na entrega dos 11
esclarecedora das consultar vários constante e repetido registos criminais
dúvidas inerentes ao Códigos para com morosidade do
CCP classificação de processo
CPV
Falta de clarificação 1 Fixação preços base 2
das compras através Elaboração dos
dos acordos -quadro cadernos de encargos
Desacordo com o a 1 Obrigatoriedade de 1
matéria relativa a erros contratos escritos a
e omissões partir de 10.000E

A leitura da Tabela 8 permite-nos compreender que as principais dificuldades se

levantam em torno de 6 aspectos principais:
O Código,
Os fornecedores,
As plataformas,
Os novos processos,
A formação,
A gestão dos recursos humanos.
Em relação ao Código, os aspectos mais focados são complexidade, linguagem,

excessivamente júridica, e desajustamento à realidade dos serviços.
Em relação aos Fornecedores, os aspectos mais focados pelas entidades adjudicanes

foram, desconhecimento do CCP e dificuldade em utilizar as Plataformas.
Em relação às Plataformas, foi mais citada a dificuldade de aquisição e o seu número

excessivo.
Em relação aos Novos Processos, os aspectos de maior dificuldade sentidos foram a

falta de entidades certificadoras e assinaturas digitais e os atrasos na entrega dos registos
criminais.
Em relação à Formação, o aspecto mais citado foi a falta de formação dos profissionais
afectos aos processos.
Em relação à Gestão de Recursos Humanos,( menos referida nas razões alegadas) foi
citado por duas entidades a resistência à mudança.
Não deixa de ser interessante e muito significativo que só duas entidades tenham
referido a resistência à mudança dos profissionais intervenientes nos processos de
aquisições públicas como uma dificuldade sentidas.
Mudanças tão profundas como a que são induzidas entre nós pelo CCP terão que colher
um nível de resistência grande, como tem acontecido por todo o lado onde a CPE tem
sido introduzida.
Mas os de fenómenos de resistência à mudança não são fácilmente reconhecidos e
admitidos pelos que vivem os processos de mudança, o que por vezes dificulta mais a
sua erradicação. E justifica que sejam acompanhados de perto.
5.2.2.11. Aquisições realizadas no âmbito dos acordo-quadro
Na resposta à Questão 26, a alusão frequente à dificuldade na contratação no âmbito

dos Acordos-Quadro levou a que se se incluisse posteriormente duas questões para uma
maior clarificação das dificuldades sentidas neste campo.

5.2.2.11. 1 Entidades que se pronunciaram sobre as compras públicas no

âmbito dos acordo-quadros
As entidades que mais responderam a este segundo lote de questões sobre as aquisições
públicas no âmbito de Acordos-Quadro foram as da Administração Local (25% Os
Institutos Públicos (18%), Os Ministérios/SG (13%) e Entidades do Ensino Superior
(12%). Veja-se Gráfico 17.
Gráfico 17 - Entidades que responderam às questões sobre Compras Públicas no âmbito dos Acordos-Quadro
Dir. Regional
Gov Civil 1% TC
Segurança
4% 1%
CCDR 2%
4% Adm Local
Insp Geral 25%
6%
Dir Geral
6%
EPE
8%
IP
18%
EnsSuperior
12%
Ministério / SG
13%
No ponto seguinte tratamos os resultados apurados através das perguntas acrescentadas

ao inquérito sobre este aspecto. (Perguntas constantes do Anexo III).
5.2.2.11.2 Experiência de realização de CP no âmbito de Acordos-Quadro
Respondendo à pergunta sobre experiência sobre aquisições no âmbito dos acordo

quadro verificou-se que 65% das entidades já haviam feito aquisições nesse âmbito
enquante que 35% não.
Gráfico 18- Experiência de realização de CP no âmbito de Acordos-Quadro
Não
35%
Sim
65%

5.2.2.11.3 Avaliação do processo de Aquisições Públicas no âmbito dos

Acordos-Quadro
Convidados a exprimir uma opinião sobre a utilidade do sistema de Acordos-Quadro,

Acordos
vemos que a opinião das entidades respondentes considera em 33% dos casos que é
melhor ou muito melhor, em 40% pior ou muito pior e em 27% dos casos indiferente,
não exprimindo
indo nenhuma opinião sobre os mesmos.
Gráfico 19 - Avaliação do processo de Aquisições Públicas no âmbito dos Acordos-Quadro

Acordos
Melhor ou
muito melhor
33% Pior ou muito
pior
40%
Indiferente
27%
5.2.2.11. 4 Acordos-Quadro
Quadro utilizados pelas entidades respondentes.
Tabela 9 - Acordos Quadros utilizados pelas entidades respondentes
Os Acordos-Quadro em foco nas respostas,e as vezes em que foram usados pela s

entidades respondentes
spondentes são apresentados na Tabela 5, vendo-se
se que os mais utilizados
pelas entidades foram os de papel, economato, e consumo, o dos combustíveis, o de
equipamento informático, o de cópia e impressão e o da aquisição de plataformas.

5.2.2.11.5 Opinião sobre a utilização de Acordos-Quadro
A opinião das entidades respondentes à utilidade do uso de Acordos Quadro, (Questão

5 do segundo grupo de perguntas do Inquérito), agora analisada na perspectiva das
razões para considerar a utilização destes acordos nos processos de aquisições públicas
como uma opção, melhor ou muito melhor, pior ou muito pior é apresentada
seguidamente na Tabela 6 e Tabela 7.
• Opinião negativa sobre a utilização dos Acordos-Quadro
A opinião contra autilização dos acordo-quadros abarca um elevado número de razões:

morosidade e complexida do processo, uso de muita documentação inútil, excesssiva
formalidade para processos de aquisição de baixo valor, pequena valia em termos de
custo, serviços deficientes da ANCP, adequação dos AC às necessidades dos Serviços,
entre outros.
A referência a alguns destes aspectos no âmbito da respotas às Questões 26 e 27 do
primeiro grupo de questões foi o facto que desplotou a introdução destas últimas seis
questões, específicas, sobre esta matéria.
A Tabela 10 permite apresentar as causas que são invocadas para a sua pouca valia e a
intensidade com elas que foram referidas.
Tabela 10 - Causas da opinião desfavorável ao uso dos Acordo-Quadro
Razões da opinião desfavorável aos AC Número de vezes citadas

Morosidade e complexidade dos processos 13
Burocracia excessiva 2
Excessiva formalidade para serviços com poucas aquisições e de baixo valor 2
Não trazer grande mais valia em termos de custos 4
Nivel de serviço deficiente da ANCP 4
Desadequação dos AC às realidades e necessidades dos Serviços 6
Predomínio do princípio da concorrência sobre o da simplificação 1
Nº excessivo de fornecedores a consultar 5
Razões não especificadas 1
• Opinião positiva sobre a utilização dos Acordos-Quadro
Algumas entidades responderam de forma positiva à utilização de acordos quadro no

âmbito da Questão 26 e 27 do primeiro grupo de perguntas do Inquérito: reconhecendo
sobretudo uma mais valia em termos de custos. No âmbito da Questão 5 do segundo
grupo de questões as respostas espelham o seguinte.
Tabela 11 Causas da opinião favorável ao uso dos Acordo-Quadro
Razões da opinião favorável aos AC Número de vezes citadas

Não especificadas 12

5.3. ANÁLISE DAS RESPOSTAS AO INQUÉRITO DAS ENTIDADES

ADJUDICATÁRIAS
5.3.1.OBJECTIVOS E ESTRUTURA DO INQUÉRITO
5.3.1.1 Objectivos
O Inquérito dirigido às Entidades Adjudicatária (Fornecedores), tal como no caso

das Entidades Adjudicantes, teve como objectivo procurar recolher informação junto
destas sobre a fase em que se encontravam à data na implementação do novo
sistema de Contratação Pública Electrónica (CPE): sobre os problemas que
encontraram para realizar a mudança que lhes é exigida pelo novo Código (CCP) e
sobre os impactos e benefícios que estimam ter, ou vir a ter, com esta mudança.
5.3.1.2 Estrutura do Inquérito
A estrutura do inquérito foi desenhada para atingir os objectivos em vista, usando

duma estrutura muito semelhante à do Inquérito dirigido às Entidades Adjudicantes.
Ele integrou, assim, um número de perguntas reduzido (26), redigidas de forma
simples e normalmente fechada, mas incluindo nalgumas delas a possibilidade de
utilizar a pergunta aberta para apurar aspectos mais amplos e concretos dos
problemas e impactos sentidos pelas organizações.
Procurou-se, desta forma, utilizar uma ferramenta muito agíl, mas eficaz na sua
capacidade de colher a informação desejada, adaptada à mentalidade pragmática dos
inquiridos e à sua disponibilidade limitada para nos responder.
A estrutura do inquérito incluiu, assim, um grupo de 26 perguntas (Questionário no

Anexo IV), em que:
1. Para caracterizar as organizações adjudicatárias que responderam ao

inquérito encontramos as questões 1 a 4 e 7 e 8.
2. Para saber a que nível se encontra o tratamento da CPE e do CCP, as
perguntas 5 e 6.
3. Para saber o que representa no volume de negócios da entidade e das suas
vendas ao Sector Público, as perguntas7, 8 e 9.
4. Para apurar quantos contratos obtiveram por Ajuste Directo, e, em que
percentagem utilizaram uma plataforma electrónica, a questão nº10.
5. Para apurar os impactos decorrentes do novo CCP: as perguntas 12
(sobre os custos), 13 (sobre na duração dos procedimentos), 14 (sobre a
maior oportunidade de ganhar o concurso) 15 (sobre a transparência de
processos).
6. Para compreender as mudanças organizacionais que o sistema induziu e
induzirá: pergunta 16 e 17.
7 Para saber se vai dar maior importância à Internet como instrumento de
Marketing: pergunta18.

8 Para saber se irão fazer mais investimento tecnológico: a pergunta 19, 20

e 21
9 Para avaliar o esforço de formação realizado ou ainda a realizar: perguntas
22 e 23.
10 Para saber se irão contratar técnicos de contratação electrónica, pergunta
24.
11 Para reconhecer outras dimensões do problema sentidas pelas
entidades: pergunta 25 e 26.
5.3.1.3. Adesão ao Inquérito
É de salientar uma menor adesão por parte das entidades adjudicatárias a participar
nesta fase do estudo, sendo o número de respostas recebidas, que foram consideradas
válidas, 33, em 200 convites que foram feitos. (Considerou-se como válida a resposta
que apresentasse os campos obrigatórios preenchidos: nome da entidade, nome do autor
da resposta, email do autor da resposta).
O número de convites mais reduzidos dirigidos a estas entidades, relativamente aos

feitos às entidades adjudicantes, deveu-se à inexistência de bases de dados
suficientemente completas que permitissem identificá-las com a precisão e rapidez
imposta pelo timing estabelecido para a realização do trabalho. Não obstante essa
dificuldade, o número de convites que a elas foram dirigidos pode considerar-se como
uma base de inquirição suficiente para este primeiro esforço de monitorização, pois as
respostas recebidas permitem identificar problemas significativos com que as entidades
fornecedoras se estão defrontando para adoptar a CPE e o CCP.

5.3.2. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO INQUÉRITO ÀS

ENTIDADES ADJUDICATÁRIAS
Os resultados obtidos às respostas formuladas são esclarecedores sobre o estado de

implementação da CPE e do CCP nas entidades adjudicatárias (fornecedores), ajudando
a compreender onde se encontram as principais dificuldades e como aquelas avaliam os
benefícios e limitações induzidos pelo novo sistema.
Das respostas obtidas, foram consideradas válidas 33.

Começamos, então, por ver deste conjunto quem foram as entidades que nos
responderam.
5.3.2.1.Caracterização das entidades adjudicatárias que responderam ao

inquérito
A primeira e segunda questão destinaram-se a identificar as entidades que responderam

ao Inquérito sector e nível hierárquico e funcional a que pertencem, podendo ver-se a
sua identidade (sector) no gráfico seguinte:
Gráfico 20 – Tipo de entidades adjudicatárias que responderam ao inquérito
NSNR
BENS 6%
13%
EOP
53%
SERVIÇOS
28%
Conforme se observa no gráfico anterior, o maior número de respostas, 53%, proveio

do grupo de Empreitadas e Obras Públicas (EOP). Seguindo-se as que vieram dos
Serviços em 28% dos casos e depois as das entidades fornecedoras de bens, com 13%
das respostas.
Não surpreende a maior adesão ao inquérito das entidades de EOP, porquanto se trata
dum importante sector das Aquisições Públicas com muitas entidades fornecedoras de
grande e média dimensão, com meios técnicos (equipamentos e profissionais) mais
habilitados a funcionar electronicamente.
5.3.2.2 Nível funcional em que se encontra o tratamento das questões relativas

à CPE e ao CCP
Conforme se procurou averiguar relativamente às entidades adjudicantes, também se

inquiriu junto das entidades adjudicatárias a categoria funcional de quem respondeu ao

Inquérito. Isto porque, como já se disse no caso das primeiras, consideramos este
aspecto do maior interesse porque permite inferir o nível de importância dado à
Contratação Pública Electrónica e à aplicação do CCP nas organizações, que nos é
indicado, em boa parte, pelo nível de quem nelas se ocupa destas questões e fala destas
para o exterior.
As respostas a esta pergunta apresentam-se no Gráfico 21, que incluímos

seguidamente.
Gráfico 21 - Nível funcional dos respondentes ao Inquérito, nas entidades adjudicatárias
Dirigente Gestor de
10% nível
superior
Outro 27%
13%
Administrati
vo
13%
Gestor de Técnico
nível (especialista
intermédio )
14% 23%
Conforme se constata, o nível funcional, dos que nas entidades adjudicatárias se

pronunciam sobre a CPE e sobre o CCP, é em 10% dos casos o de Dirigente, em 27% o
de Gestor de Nível Superior e em 14% o de Gestor Intermédio.
Em 23% das entidades respondentes estas questões encontram-se ao nível de Técnico
(especialista).
Em 13%, elas estão situadas ao nível do pessoal administrativo.
E em 13% num nível funcional não especificado.
Comparando este mesmo ponto com o que se passa nas entidades adjudicantes pode
ver-se o seguinte:
Tabela 12 - Comparação do nível funcional dos respondentes nas entidades adjudicantes e adjudicatárias
Nível funcional dos respondentes aos inquérito Entidades Entidades

adjudicantesn adjudicatárias
Dirigente - 10%
Gestor de nível Superior 11% 27%
Gestor de nível intermédio 53% 14%
Sub total de dirigente e gestores 64% 51%
Técnico especialista 23% 23%
Administrativo - 13%
Outro 12% 13%

Nas entidades adjudicantes quem se pronunciou sobre a CPE e o CCP foram gestores
de nível superior e intermédio, em 64% de casos.
Nas adjudicatárias vemos que este assunto se posiciona num nível semelhante às das
primeiras em 51% das entidades.
Pode concluir-se, pois, que a CPE e o CCP se encontram por enquanto a ser
maioritariamente matérias do âmbito da gestão das organizações adjudicantes e
adjudicatárias e num menor número de casos do nível técnico(23%) e administrativo
(13%).
5.3.2.3 Volume de negócios e volume de contratações por ajuste directo com

uso de plataformas
As Questões 7, 8, 9, e 10 relativas ao volume de negócios, ao volume de contratos

realizados até 31 de Agosto de 2009 e contratos por ajuste directo com uso de
plataforma não foram respondidas por muitas das organizações, ou não o foram de
forma muito completa, pelo que não permitiram obter uma informação minimamente
esclarecedora. Passamos assim à questão seguinte.
5.3.2.4 Dificuldades no uso da Plataforma
A Questão 11, sobre as dificuldades no uso das plataformas, admitia como alternativas
de resposta:
• problemas relativos à identificação e ao envio das candidaturas,
• dúvidas sobre a utilização das plataformas,
• outros.
O Gráfico 22 permite-nos concluir de que forma estes aspectos são apreciados pelos
respondentes.
Gráfico 22.- Dificuldades no uso das Plataformas
Outro
Identificação 11%
(registom Dúvidas sobre
assinatura utilização da
electrónica, plataforma e
certificado de respectivo
representaçã esclareciment
o, etc) o
17% 39%
Envio de
candidaturas
ou porpostas
33%
Conforme se pode observar, a maior causa de dificuldades está no uso das plataformas
e no respectivo esclarecimento por parte das mesmas dos processos de utilização,
referidos em 39% dos casos.

De facto, um dos problemas mais referido por grande número de entidades respeita ao
esclarecimento rápido das dificuldades do uso das plataformas enquanto meio
electrónico novo ao serviço da contratação. Em fase inicial, estas dificuldades são muito
numerosas no caso de entidades menos experientes e com poucos recursos humanos
habilitados a utilizar as modernas tecnologias de informação. E a capacidade de resposta
das plataformas nem sempre se tem revelado suficiente rápida para esclarecer as
dúvidas existentes. Este problema é muito referido pelas enyidades fornecedoras.
Segue-se a esta razão, a dificuldade do envio de candidaturas ou propostas, referida em

33% das respostas. São causas de maior dificuldade o acesso às próprias plataformas, a
incompreensão dos novos procedimentos, a falta de assinaturas electrónicas. Os novos
processos electrónicos de acesso, identificação, têm gerado dificuldades e estarão, por
certo, a causar grandes problemas. As dificuldades de identificação são sentidas,
particularmente em 17% das respostas.
A menção a Outras Causas , aparece em 11% das respostas.
A clarificação das razões subjacentes a esta última alternativa foi obtida mediante
análise de conteúdo das respostas e pode ver-se na tabela seguinte.
Tabela 13 - Outras dificuldades sentidas pelas entidades adjudicatárias no uso das plataformas
Dificuldades Manifestadas
Dificuldades de compreensão do CCP
CCP bastante omisso no caso de aquisição de serviços nomeadamente de consultoria
Acesso aos portais
Falta de clareza dos procedimentos de inscrição nas plataformas
Dificuldade de acesso às plataformas
Falta de apoio das plataformas no esclarecimento dos processos
Dificuldade de relacionamento entre fornecedores, plataformas e clientes
Dificuldade de obtenção de assinaturas electrónicas
Estabelecimento de prazos: falata de clareza na sua contagem
Dificuldade quanto ao estabelecimento dos preços base por parte das entidades adjudicantes
Arbitrariedade nos critérios de avaliação das propostas
Verifica-se, como natural, dada a fase inicial em que este Inquérito foi lançado, ainda
muitas dificuldades para se passar a funcionar de acordo com o novo sistema de CPE.
As entidades intervenientes encontram-se todas em fase de aprendizagem: entidades

adjudicatárias, adjudicantes, plataformas. Em muitos casos, não há ainda uma definição
clara dos papéis de cada uma no esclarecimento das questões de interpretação das
normas e processos concursais: se as entidades adjudicantes, se as plataformas.
No que toca ao CCP, a sua complexidade extensão e linguagem jurídica coloca grandes
problemas a quem tem que se adaptar a ele. Sobretudo, às entidades que têm menos
preparação e apoio júridico.
Entidades do sector de serviços de consultoria manifestam uma grande apreensão

quanto à sua sobrevivência, julgando que o novo CCP coloca em risco.

5.3.2.5 Análise dos impactos da CPE e do CCP
A expectativa de que a Contratação Pública Electrónica e o novo Código trariam

consigo um conjunto de impactos positivos traduzíveis em melhores compras públicas
foi o fundamento da sua adopção. Isto porque a desmaterialização dos processos de
CPE representa teórica e potencialmente enormes e diversos ganhos.
Nestes benefícios, como já dissemos, figuram, entre outros, uma diminuição do custo
das transacções, a aceleração dos processos de aquisição, maiores oportunidades de
acesso aos concursos, uma maior transparência dos critérios de escolha das propostas,
uma desburocratização de processos, em suma: melhores compras públicas.
Mas na verdade, ainda muito poucas organizações, entre nós e fora do nosso país, estão
tomando iniciativas para medir de forma objectiva e quantitativa os impactos da CPE na
sua actividade de compras. Este facto é apontado pela CGEC num relatório de 2002. É,
pois, desejável dar um passo para criar sistemas de monitorização rigorosos dos
impactos gerados pela adopção dos novos sistemas.
Apesar de ainda nos encontrarmos assim numa fase inicial da sua implementação, em
que os impactos gerados pela mudança não se encontram a ser objectiva e
quantitativamente avaliados na maior parte dos casos, por falta de sistemas de
monitorização a tal apropriados, as Questões 12 (sobre os custos), 13 (sobre na duração
dos procedimentos), 14 (oportunidade de fazer negócio) e 15 (transparência dos critérios
avaliação) destinaram-se a obter a opinião das entidades sobre os impactos do novo
sistema nos processos de aquisição.
Quanto à forma como as entidades que já estão utilizando a CPE e o CCP avaliaram os
impactos, as respostas obtidas foram as seguintes:
5.3.2.5.1 Impactos nos custos e no tempo
Gráfico 23 - Impactos nos custos
Igual
16%
Mais Menos
cara cara
26% 58%

Gráfico 24 - Impactos no tempo
Menor
26%
Igual
48%
Maior
26%
Para as entidade adjudicatárias os custos dos procedimentos descem com o novo

sistema em 58% das respostas, em 16% são estimados de forma idêntica aos anteriores e
em 28% são tidos como superiores.
Já no que diz respeito à celeridade dos processos de aquisições apenas 26% dos
respondentes sentem que são menores, 48% iguais e 26% sentem que são maiores.
Assim, a vantagem em custos é reconhecida de forma muito mais ampla do que a

vantagem na celeridade dos processos. Esta conclusão foi encontrada ao nível de outros
estudos realizados em países que se encontram em processo de implementação da CPE.,
onde as entidades também manifestaram opiniões semelhantes a estas (Vaidya, 2009).
Ora este último aspecto - economia no tempo de efectuação das aquisições – pode estar
ainda a ser afectado pelos problemas sentidos na utilização do novo sistema, obrigando
a esclarecimentos e diligências numerosas que se traduzem em demoras que poderão vir
a desaparecer quando as novas regras estiveram rotinizadas.
5.3.2.5.2 Impactos na capacidade de obter adjudicação do negócio e clareza

dos critérios utilizados
Gráfico 25 - Aceleração do processo de adjdicação
Menor Maior
11% 5% 0%
Igual
84%

Gráfico 26 - Clareza de critérios de avaliação
Os gráficos anteriores permitem concluir que o reconhecimento dum impacto positivo

em oportunidade acrescida de fazer negócio e clareza dos critérios utilizados é
reconhecida por um número muito reduzido de entidas , 5%. Sendo igual em 84% e
menor em 11% das respostas.
Já no que refere a uma maior clareza dos critérios de avaliação, o número dos que
sentem que há ganhos com o novo sistema é de 32%. O dos que consideram que não há
alteração quanto a este aspecto é de 63%.E, finalmente, o dos que sentem que é menor,
é de 5%.
Comparando agora a opinião das entidades adjudicatárias e adjudicantes sobre os

ganhos de uma desmaterialização dos processos de aquisição veja-se:
veja
Entidades Impactos
Custos Tempo Rapidez na adjudicação Clareza de processo
Melhor Pior Igual Melhor Pior Igual Melhor Pior Igual Melhor Pior Igual
Adjudicantes 33% 9% 58% 50% 31% 19% 35% 3% 62% 35% 3% 62%
Adjudicatárias 58% 26% 16% 26% 26% 48% 5% 11% 84% 32% 5% 63%
Tabela 14 – Comparação de impactos sentidos pelas entidas
enti adjudicantes e djudicatárias.
Como se pôde constatar dos dados anteriores, existe uma grande divergência de opinião
entre as entidades adjudicantes e adjudicatárias relativamento aos impactos da CPE e do
CCP, com excepção do que se refere à clareza dos processos, em que as opiniões são sã
práticamente semelhantes e expressivamente positivas.
Pode-se
se também verificar que as entidades avaliam de forma mais marcadamente
positiva os novos sistemas nos impactos no tempo ainda que o número dos que os avalia
negativamente seja ainda expressivo:
expressivo: 31% no caso das entidades adjudicatárias e 26%
na das adjudicantes. È também de assinalar a opinião das entidades adjudicatárias
relativamente aos custos sendo estes considerados maiores em 26% das suas respostas.

Nos restantes aspectos essa opinião negativa reduz-se muito, não ultrapassando os 11%
no caso das entidades adjudicatárias no que respeita à rapidez da adjudicação e 3% na
das adjudicatárias, e rondando os 5 e 3% nos restantes casos.
Sobre a relutância que na verdade se verifica ainda em muitos casos, por parte de
algmas organizaçoes em implementar sistemas de CPE, apesar dos seus benefícios,
Vaidya afirma a necessidade de surgiram mais estudos que se debrucem sobre os
factores que geram essa atitude (Vaidya, 2009). Tais estudos permitirão compreender
onde residem os principais factores que as fazem resistir à mudança.
No que respeita ao nosso estudo, é possível concluir que existe já um número

significativo de entidades adjudicantes e adjudicatárias que avaliam positivamente os
novos sistemas de Contratação Pública. E que existe também um número significativo
de entidades que ainda não lhe reconhecem vantagens, considerando que os ganhos são
semelhantes ao do sistema anterior, ou num número reduzido de entidades piores que os
anteriores.
Mas é de referir, contudo, que estes resultados não se afastam dos que geralmente
encontramos como reacção geral a processos de mudança muito profundos. Nos quais
se verifica uma tendência para, em 30 a 35% dos casos se aderir rápidamente aos
processos de mudança, em 50 a 60% para se avançar oferecendo alguma resistência
inicial, e em 10% para se lhe resiste persistentemente até ser arrastado por ela.
5.3.2.6 Possibilidade de alterações organizacionais induzidas pela CPE e o CCP
A desmaterialização do sistema de Compras Públicas conduz naturalmente com

bastante frequência a alterações nos processos de funcionamento, na reorganização de
funções, na criação de outras, numa palavra: na reorganização dos serviços que a elas
estão afectos.
Procurou-se saber assim quais as expectativas das entidades adjudicatárias neste ponto.
Estas encontram-se espelhadas no Gráfico nº 27 que se apresenta seguidamente.
Gráfico 27 – Alterações Orgaizacionais
Sim
Não 47%
53%

Em 47% das entidades adjudicatárias o novo sistema induzirá alterações

organizacionais. Em 53% não se prevê necessidade de as fazer. Estes valores são
semelhantes para a questão seguinte respeitante à concessão de uma importância maior
ao marketing electrónico ou e-commerce.
5.3.2.7 Importância a conceder futuramente ao marketing electrónico
Destinou-se esta pergunta a saber qual o desenvolvimento futuro que o Comercio

electrónico poderá vir a ter nas entidades fornecedoras, agora que o seu sector de vendas
públicas passou a processar-se electrónicamente. O investimento realizado neste campo
em hardware e softwares e em formação de recursos humanos poderia ser potenciador
da sua restante actividade de marketing.
As respostas permitem concluir que presentemente só estão abertos a tal perspectiva

47% das entidades respondentes. Veja-se o Gráfico 28.
Gráfico 28 – Importancia do Marketing Electrónico
Sim
47%
Não
53%
5.3.2.8 Investimento Tecnológico
A utlilização de um sistema totalmente electrónico, como foi a opção portuguesa, pôde

determinar a necessidade de fazer investimento em tecnologias por parte de muitas
organizações. Procurou-se , pois, averiguar a dimensão dessa presumível necessidade.

O Gráfico 29 mostra-nos o que prevêm as entidades adjudicantes a tal respeito.
Gráfico 29 –Investimento tecnológico
Sim
33%
Não
67%
Como se pode ver em 67% dos casos não se considera necessário fazer investimento
tecnológico, mas em 33% haverá essa necessidade.
5.3.2.9 Formação já realizada e a fazer no futuro
Um processo de mudança como o que teve lugar com a entrada em vigor da CPE e do
novo CCP exige um esforço e investimento em formação muito grande. Saber o que se
passou e o que se poderá vir a passar neste campo é particularmente importante pelo que
se inquriu as entidades adjudicatárias sobre uma e outra realidade. Os gráficos nº 29 e
30 apresentam-nos a informação obtida.
Gráfico 29 – Formação realizada
Sim, com
formadores
internos
11%
Não
26%
Sim, com
formadores
externos
63%

Gráfico 30- Formação a fazer no futuro
Sim, com
formadores
internos
11%
Não
26%
Sim, com
formadores
externos
63%
Os resultados mostram que as entidades fornecedoras fizeram um grande esforço de

formação em 74% das mesmas e sentem necessidade de continuar a fazê-la também no
mesmo número de casos.
5.3.2.10 Necessidade de proceder à contratação de Técnicos de CPE
Quanto á necessidade de contratar técnicos de CPE, as entidades fornecedoras foram

unânimes em responder que não estão pensando fazê-lo. As razões não andarão longe de
tal implicar custos acrescidos, não se compreender a especificidade desta função e a sua
vantagem para a organização, e de ter pessoal que se ocupa dos processos de compras
públicas que poderá continuar a fazê-lo com formação recebida para tal. Veja-se o
Gráfico 31 que se apresenta seguidamente.
Gráfico 31 – Necessidade de Contrar Técnicos de CPE
Não
100%

VI. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho aqui descrito foi realizado em pouco mais de um mês, mas permite esclarecer os
principais desafios e impactos associados à contratação electrónica, atendendo aos casos de
estudo desenvolvidos, que permitiram confirmar conclusões genéricas da bibliografia.
Na verdade, como principais desafios, refiram-se:

1. O acesso de todos a informação “webizada” e à utilização/ apresentação de candidaturas
ou propostas em plataformas electrónicas;
2. A disponibilização pelas entidades competentes (julga-se que será a ANCP) das listas
de potenciais fornecedores de bens e serviços (ainda inexistentes) ao contrário das dos
empreiteiros já disponibilizadas pelo InCI. Será vantajoso que tais listas estejam
disponíveis nas plataformas a fim de poder ser facilmente seleccionar os convidados.
Como é evidente é essencial que se conheça o endereço electrónico de cada fornecedor.
3. A integração dos ERPs das entidades adjudicantes com os sistemas de informação da
contratação electrónica e dos fornecedores de conteúdos das peças dos procedimentos
(propostas, etc).
4. O desenvolvimento de novas estratégias empresariais por parte dos principais
fornecedores de modo a disponibilizar melhor informação relevante para os ajustes
directos, a integrar listas de fornecedores e a disponibilizar informação de avaliação do
desempenho em contratos anteriores e a simular a competitividade de cada proposta.
5. A criação de um registo único de fornecedores integrado com as plataformas
electrónicas e portal dos contratos públicos a fim de evitar a inscrição nas diferentes
plataformas e evitar, ainda, a redundância com outros registos como o Registo de
Pessoas Colectivas.
6. A modernização dos sistemas de informação dos potenciais fornecedores de modo a
poderem tirar o melhor partido da disponibilização por via electrónica das peças do
procedimento. Na verdade, desde acções de mediação e verificação até à construção de
soluções (sistemas, processos, etc), todas estas actividades podem tornar-se mais
rigorosas e económicas.
7. A formação de competência específicas e o perfil de técnico de contratação electrónica
devem ser assumidos como prioritários.
As análises realizadas e os casos elaborados permitem concluir que efectivamente os principais

impactos correspondem aos impactos já descritos:
A- Redução dos tempos de contratação

B- Acréscimo de transparência
C- Acréscimo de competitividade
D- Maior valia da proposta
Estes impactos podem ser significativamente amplificados se se concretizarem as

condicionantes referidas no Quadro 2.
Em relação aos seis casos apresentados, é possível referir algumas conclusões específicas.
Em primeiro lugar, o reconhecimento geral por parte das entidades entrevistadas do carácter
positivo da unificação num código único da numerosa legislação que regulava entre nós a
actividade de Aquisições Públicas. O novo Código é contudo sentido como um texto de difícil
compreensão, com uma linguagem excessivamente jurídica, elaborado em muitos aspectos com
o desconhecimento do que se passa em certos sectores da Contratação Pública. E, porque assim
é sentido, também se julga que as entidades mais pequenas, com menos meios, terão grandes
dificuldades em aplicá-lo e não terão, como as grandes, capacidade económica para contratar
juristas para as ajudar a aplicá-lo, o que poderá prejudicar a desejável concorrência.

Todavia o desafio da Contratação Electrónica é bem aceite por estas instituições que estão a
utilizá-la com os objectivos de racionalizar os processos de compra, de aumentar a celeridade, a
transparência e a competitividade e de reduzir os custos de transacção. Estas organizações não
têm tido de alterar as suas tecnologias, mas mostram-se frequentemente insatisfeitas com
limitações de serviço prestado pelas plataformas.
Também se manifestaram descontentes com alguma redução da competitividade resultante do
desinteresse de certos grupos internacionais em adoptarem procedimentos exigidos, para acesso
às plataformas ou com diversos Acordos Quadro celebrados pela ANCP nem sempre ajustados
às suas necessidades.
Note-se que, em geral, o investimento em formação sobre o novo Código e cobre a contratação
electrónica tem sido diminuto pelo que se julga poder depreender que as unidades responsáveis
pelos planos de formação têm estado menos atentas às exigências resultantes deste novo quadro
legal de contratação pública.
Por último interessa realçar que:
a) Para além das diferentes críticas referidas, um dos principais impactos, este claramente
com sentido positivo, está a ser a melhoria dos processos organizacionais e das
estruturas orgânicas responsáveis pelos processos de aquisições pública.
b) Na sua óptica, as organizações que terão, por ventura, mais dificuldades em vencer os
desafios da adopção da Contratação Electrónica serão as pequenas empresas, potenciais
fornecedoras do sector público, já que possuem meios tecnológicos e de qualificação
muito reduzidos.

VII. FONTES DE INFORMAÇÃO
7.1. LEGISLAÇÃO E TEXTOS DE APOIO

• O Código dos Contratos Públicos. DL 18/2008 de 29 de Janeiro e todos os diplomas
complementares (2008), Academia Vortal.
• Directivas 2004/17/ CE e 2004/8/ CE
• Valadares Tavares, L. e Rocha, M.L., (2009), o Guia da Contratação Pública

Electrónica, Edição OPET.
• Valadares Tavares, L., ( 2008), A Gestão das Aquisições Públicas: Guia de Aplicação
do Código dos Contratos Públicos - Decreto-Lei 18/2008- Empreitadas, Bens e
Serviços, Edição OPET.
• Valadares Tavares, L., Coelho, J. S. e Graça, P., (2008), O Modelo e o Software SIAP
2008, para Avaliação das Propostas e Candidaturas Segundo o Código dos Contratos
Públicos (DL18/2008), Edição OPET.
• Valadares Tavares, L., Carmelo Rosa, M. M., Maia, P.G e Costa, A. A., (2009).
Relatório Preliminar do Estudo dos Impactos Tecnológicos da Contratação Pública
Electrónica, Bestsíntese
• Comunicações dos Congressos de Contratação Pública Electrónica de Setembro de

2007 e de Novembro de 2008.
7.2. BIBLIOGRAFIA INTERNACIONAL

7.2.1 Organizações Internacionais
• Commission of the European Communities (2005), Requirements for conducting public
procurement using electronics means under the new public procurement Directives
2004/18 EC and 2004/17/EC, Commission Staff Working Document.
• European Commission (2003), The role of e-Government for European Future. COM
(2003) 567 final, 26.9.2003 available at http:europa.eu.int/.
• European Commission (2004), Impact Assessment: Action Plan on e-Public

Procurement PART 1: Baseline Analysis.
• European Commission (2004), State of the Art, , Case Studies on European Electronic
Public Procurement Projects, Volume I and Volume II.
• European Commission, (1997), Agenda 2000, For a Stronger and Wider Union, Com
(97) 2000 final, Brussels, July 1997, vol 1.
• European Commission, (2004), Action Plan for the Implementation of the Legal
Framework for Electronic Public Procurement, December, Brussels, (CEC).

• OECD (2002), The Size of Government Procurement Market, Paris.
• OECD (2005), Fighting Corruption and Promoting Integrity in Public Procurement,

OECD, Paris.
• OECD (2007), Integrity in Public Procurement: Good Practice from A to Z, OECD.
• World Bank ( 2003), Electronic Government Procurement (e-GP), World Bank draft
Strategy, The World Bank, Washington, DC.
7.7.2 Autores Especializados

• Aichholzer,G & Schmutzer, R. (2000), Organizational Challenges to Development of
Electronic Government. Proceedings of the 11Th International Workshop on Database
and Expert Systems Application.
• Bhatnagar, S. (2003), E-Government and Access to Information, In Global Corruption

Report, Transparency International, 24-29.
• Bonoma, Thomas V. (1985), Case Research in Marketing: Opportunities, Problems,

and Process. Journal of Marketing Research, Vol XXII, May – 1985.
• Caldow, J. (2001), Seven E-government Leadership Milestones, Institute for Electronic

Government – IBM Corporation, available at http://www. ibm.com.
• Cammish, R and Keoug, M., (1991), A Strategic Role for Purchasing. Mckinsey
Quartely (3), 22-50.
• Corsi, M., Gumina, A. and Ciriaci, D. (2006), How E-Government May Enhance Public
Procurement, International Public Procurement Conference Proceedings.
• Dof, F. (2001), Strategy for the Implementation of e-Procurement in the Irish Public
Sector, Department of Finance, Dublin.
• Dof, F. and Previtali, P. (2007), Organisational Pre-Conditions for e-Procurement in

Governments: The Italian Experience in the Public Health Care Sector.” The Electronic
Journal of e-Procurement, Volume 5, Issue1, pp1-10, available at http://www.ejeg.com.
• Doir, (2001), e-Procurement in Scotland, UK (ePS), available at

http://www.eprocuremntscotland.com.
• Goode, W. J. & Hatt, P. K. (1969), Métodos em Pesquisa Social. 3ªed., São Paulo: Cia
Editora Nacional.
• Heywood, J. B., (2002), e-Procurement: Managing Successful e-Procurement

Implementation, Financial Times – Prentice Hall, Harlow.
• IDABC (2005), The Impact of e-Government on Competitiveness, Growth, and Jobs,

available at http://europa.eu.int/idabc.
• Leipold, K. (2007), Electronic Government Procurement (e-GP) Opportunities &

Challenges, available at http://www.forrester.com.

• Magrini, P. (2006), Transparency in Public Procurement: the Italian Perspective,

Proceedings of the 1st High Level Seminar on e-Procurement.
• Mihnam, (2005), The E-procurement Benchmark Report: Less Hype, More Results,
Aberdeen Group.
• OGC - Office of Government Commerce (2002), A Guide to e-Procurement for the

Public Sector, Office of Government Commerce, London, available at:
http://www.ogc.gov.uk.
• Pacault, J. F.(2005), Guide Technique pour la Securité de la Dematerialisation des

Achats Publiques, European Dynamics, S.A. on behalf of the European Commission.
• Piga, G. (2004), Public e-Procurement in Italy: CONSIP Experience, Proceedings of the

EU Public Procurement Learning Lab.
• Poon, S and Swatman, P.M.C., (1999), An Exploratory Study of Small Business

Internet Commerce Issues, Information & Management, 35, 9-18.
• Tull, D. S. & Hawkins, D. I. (1976), Marketing Research, Meaning, Measurement and

Method. Macmillan Publishing Co., Inc., London.
• Vaidya, K. et all (2004), Toward a Model for Measuring the Performance of e-

Procurement Implementation in the Australian Public Sector: A Balanced Scorecard
Approch, In Australian e-Governance Conference, 14-15 April, Melbourne.
• Vaidya, K. et all, (2005), Implementing e-Procurement Initiatives. Impact of

Organisational Learning across the Public Sector. 5th International CINet
Conference,22-25 September, Sydney-
• Vaidya, K. et all, CINET (2004), Implementing E-Procurement Initiatives: Impact of

Organisational Learning across the Public Sector, Australia.
• Vaidya, K., (2009) Electronic Procurement: Impact on Procurement Performance.

Electronic Procurement: The Organizational Assimilation Process and its Impact on
Public Procurement Performance. Lambert Academic Publishing.
• Yin, Robert K. (1989), Case Study Research - Design and Methods. Sage Publications
Inc., USA.

ANEXOS


Guião de entrevista – Casos de estudo
1.Nome da Instituição--------------------------------------------------------------------------------------
Morada---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pessoa Entrevistada------------------------------------------------------------------------------------------
Sua função na Instituição-----------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Contacto; Tel.----------------------------
Pública )
Serviço Público
Empresa Pública
Outra Qual?
Saúde
Obras Públicas
Educação
Justiça
Ambiente
Defesa
Outra Qual?
Reguladora
Enabler
Plataforma
Outras
1 a 10
11 a 20
21 a200
+ 200
1a3
4a7
8 a 10
+ de 10
legal?
Número de pessoas que fizeram formação com este objectivo

---------------------------------------------------E
Nunca
Parcialmente
1vez
2a
completo. vezes
Mais
de 10
vezes

Bens
Serviços
Empreitadas
Locação
em que participou?
-50%
50% a 75%
75% a 100%
-------------------------------------- E
- de 10
11 a 50
51 a 100
+ de 100

Dispensável
……Muito útil

Qual plataforma?



Plataforma

plataforma?
Categoria
Qualificação


- de 2000E
2001 a 5000E
5001 a 10.000E
+10.000E
funcionamento ?
Sim Não
decisões decisões
em papel?

10% 30% 50%
E-Catálogos
E-Ordenação
E-Reclamação
E-Pagamentos
Sim Não
Em que aspectos?:
Mais formação


Inquérito sobre Impactos e Melhorias na Contratação Pública Electrónica - Entidade ... Page 1 of 2
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inquérito »
Inquérito sobre Impactos e Melhorias na Contratação Pública

Electrónica - Entidade Adjudicante
DataLimitedeResposta:30Setembro2009
1. Identificação
Dúvidas sobre o preenchimento do questionário: pedromg@civil.ist.utl.pt
Data Limite de Resposta: 30 de Setembro de 2009
1.
Nome da entidade *
2.
Sector de actividade
3.
Nome do autor da resposta *
4.
Função do autor da resposta (seleccione a opção que melhor descreve a sua posição hierárquica na
organização)
Dirigente superior
Dirigente intermédio
Técnico Superior
Outro. Qual?
Reset
5.
Contacto (email) *
6.
http://www.survs.com/psurvey/ILZ52FLVPST/?wosid=yGKdV9kIX6omVcPlIw4OGw 15-12-2009
Inquérito sobre Impactos e Melhorias na Contratação Pública Electrónica - Entidade ... Page 2 of 2
Orçamento de funcionamento da entidade em 2008 (milhares de euros)
7.
N.º de trabalhadores
Avançar »
1/5
http://www.survs.com/psurvey/ILZ52FLVPST/?wosid=yGKdV9kIX6omVcPlIw4OGw 15-12-2009
ANEXO III - INQUÉRITO SOBRE COMPRAS PÚBLICAS NO ÂMBITO DOS

ACORDOS –QUADRO

Acordos-quadro promovidos pela ANCP Page 1 of 2
Acordos-quadro promovidos pela ANCP Sair do inquérito »

1.
Nome da entidade
2.
Endereço de email do autor da resposta
3.
A vossa entidade já utilizou algum dos acordos-quadro promovidos pela ANCP?
Sim
Não
Reset
4.
Se sim (q.3), indique quais.

Admite resposta múltipla.
Combustíveis rodoviários
Cópia e impressão
Energia
Equipamento informático II
Licenciamento de software
Papel, economato e consumíveis de impressão
Plataformas electrónicas
Seguro automóvel
Serviço móvel terrestre
Veículos automóveis
Outro. Qual?
5.
No caso de ter utilizado um ou mais acordos-quadro promovidos pela ANCP, como avalia o resultado
comparando com as práticas anteriores?
Muito melhor
Melhor
Indiferente
Pior
Muito Pior
Reset
6.
http://www.survs.com/psurvey/SDBFOPHSHB3/?wosid=yGKdV9kIX6omVcPlIw4... 14-12-2009
Acordos-quadro promovidos pela ANCP Page 2 of 2
Notas adicionais que entenda relevantes sobre os acordos-quadro promovidos pela ANCP.
Terminar
1/1
http://www.survs.com/psurvey/SDBFOPHSHB3/?wosid=yGKdV9kIX6omVcPlIw4... 14-12-2009
ANEXO IV - INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICATÁRIAS

Inquérito sobre Impactos e Melhorias na Contratação Pública Electrónica - Potencial ... Page 1 of 2
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Inquérito sobre Impactos e Melhorias na Contratação Pública

Electrónica - Potencial Fornecedor
DataLimitedeResposta:30Setembro2009
1. Identificação
Dúvidas sobre o preenchimento do questionário: pedromg@civil.ist.utl.pt
Data Limite de Resposta: 30 de Setembro de 2009
1.
Nome da entidade *
2.
Objecto Social (sector de actividade)
3.
N.º de trabalhadores
4.
Nome do autor da resposta *
5.
Função do autor da resposta (seleccione a opção que melhor descreve a sua posição hierárquica na
organização)
Dirigente
Gestor de nível superior
Gestor de nível intermédio
Técnico (especialista)
Outro. Qual?
Reset
http://www.survs.com/psurvey/JCKG7YP6T6C/?wosid=yGKdV9kIX6omVcPlIw4O... 15-12-2009
Inquérito sobre Impactos e Melhorias na Contratação Pública Electrónica - Potencial ... Page 2 of 2
6.
Contacto (email) *
7.
Volume de Negócios (milhares de euros em 2008)
Empreitadas e Obras Públicas
Bens
Serviços
8.
Percentagem do volume de negócios (2008) vendida ao Sector Público Alargado (SPA)- entidades abrangidas
pelo Código dos Contratos Públicos -
Empreitadas e Obras Públicas
Bens
Serviços
Avançar »
1/4
http://www.survs.com/psurvey/JCKG7YP6T6C/?wosid=yGKdV9kIX6omVcPlIw4O... 15-12-2009

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OPET

Luís Valadares Tavares

ESTUDO DOS IMPACTOS

ESTUDO DOS IMPACTOS TECNOLÓGICOS DA

CONTRATAÇÃO PÚBLICA ELECTRÓNICA

Luís Valadares Tavares, M. Manuel Carmelo Rosa,

OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009

SUMÁRIO EXECUTIVO .............................................................................................................................................................. 1

II. AS INOVAÇÕES DO NOVO QUADRO LEGAL DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA ................................................. 7

III. OS IMPACTOS DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA ELECTRÓNICA E SEUS CONDICIONANTES ............... 16

IV. OS CASOS DE ESTUDO E OS IMPACTOS .................................................................................................................. 21

V. RESULTADOS DO INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICANTES E ADJUDICATÁRIAS SOBRE OS

IMPACTOS TECNOLÓGICOS DA CPE E DO CCP........................................................................................................... 79

VI. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................................................ 122

VII. FONTES DE INFORMAÇÃO ....................................................................................................................................... 124

ANEXOS ..................................................................................................................................................................................... 127

ANEXO I - GUIÃO DAS ENTREVISTAS (CASOS DE ESTUDO)

ANEXO II INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICANTES

ANEXO IV - INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICANTES

OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009

SUMÁRIO EXECUTIVO .............................................................................................................................................................. 1

5.2.1.2. Estrutura do Inquérito .......................................................................................................................................... 83

5.2.2. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DAS RESPOSTAS DAS ENTIDADES ADJUDICANTES ..................... 85

5.2.2.3.1 Instituições aderentes e ainda não aderentes à CCP e CPE................................................................................. 88

5.2.2.3.2 Razões de não usar ainda a CPE .......................................................................................................................... 89

5.2.2.4. Preferência na escolha das Plataformas ............................................................................................................... 91

5.2.2.5. Principais impactos do uso da CPE e do CCP ......................................................................................................... 92

5.2.2.6. Esforço de formação realizado para implementação da CPE ................................................................................ 97

5.2.2.7. Impactos organizacionais .................................................................................................................................... 100

5.2.2.8. Impactos ao nível de novos recursos humanos .................................................................................................. 100

5.2.2.9. Esforço de investimento em novas tecnologias .................................................................................................. 101

5.2.2.11. Aquisições realizadas no âmbito dos acordo-quadro ........................................................................................ 105

OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009

5.2.2.11.2 Experiência de realização de CP no âmbito de Acordos-Quadro .................................................................... 106

5.2.2.11. 4 Acordos-Quadro utilizados pelas entidades respondentes. ........................................................................... 107

5.2.2.11.5 Opinião sobre a utilização de Acordos-Quadro ............................................................................................... 108

5.3.1.2 Estrutura do Inquérito ......................................................................................................................................... 109

5.3.1.3. Adesão ao Inquérito............................................................................................................................................ 110

5.3.2. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO INQUÉRITO ÀS ENTIDADES ADJUDICATÁRIAS ................ 111

5.3.2.4 Dificuldades no uso da Plataforma ...................................................................................................................... 113

5.3.2.5 Análise dos impactos da CPE e do CCP................................................................................................................. 115

5.3.2.5.1 Impactos nos custos e no tempo ...................................................................................................................... 115

5.3.2.7 Importância a conceder futuramente ao marketing electrónico ......................................................................... 119

5.3.2.8 Investimento Tecnológico .................................................................................................................................... 119

5.3.2.9 Formação já realizada e a fazer no futuro............................................................................................................ 120

5.3.2.10 Necessidade de proceder à contratação de Técnicos de CPE ............................................................................ 121

VI. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................................................ 122

OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009

ÍNDICE DE GRÁFICOS E TABELAS

Figura 1 – Taxionomia de Procedimentos .................................................................................................................... 12

Tabela 1 - Entidades que responderam ao inquérito .............................................................................................. 85

Gráfico 1 - - Entidades que responderam ao inquérito (Tipologia de entidades mais desagregada) 86

OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009

OPET- Observatório da Prospectiva da Engenharia e da Tecnologia

ANCP- Agência Nacional das Compras Públicas

CPE- Contratação Pública Electrónica

CCP- Código dos Contratos Públicos

EU- União Europeia

CEC- Comissão Europeia

OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009

Este projecto foi realizado com a contribuição

OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009

OBSERVATÓRIO DE PROSPECTIVA DA ENGENHARIA E DA TECNOLOGIA | 2009

“Muda antes de teres de o fazer”