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Avant-propos

Le lean manufacturing est le système de production développé initialement par


Toyota, et qui continue de faire le succès extraordinaire de ce groupe. Aussi appelé " gestion
au plus juste ", le lean a pour but d’optimiser tous les processus de l’entreprise, d’en éliminer
les gaspillages, et de mettre ainsi en œuvre une organisation légère, agile et efficace. Si, bien
sûr les aspects techniques sont essentiels au succès de la démarche, la dimension culturelle
d’une telle transformation doit impérativement être prise en compte. L'état d’esprit et les
comportements des hommes font en effet la différence entre les entreprises utilisant avec
succès le lean, et les autres.

Dans le cadre de notre formation, nous devons exploiter notre savoir faire ainsi que
notre savoir être pour bien comprendre la méthode HOSHIN KANRI . Un travail nous
permettant, en temps qu’élèves-ingénieurs de maitriser les méthodes et les outils de la
management et de l'amélioration continue ainsi qu'améliorer notre esprit d'équipe .
Remerciements

Nos remerciements s’adressent tout


particulièrement à Madame FAKRI Nadia
qui de part sa rigueur et son enseignement,
et qui grâce à son soutien, nous a poussé à
donner le meilleur de nous même.

Nous espérons que cette première


ébauche sera le début d’un travail qui
aboutira et que cela soit à la hauteur de vos
espérances.
Ré sumé
Introduction

Les entreprises sont des structures particulièrement complexes, c’est pourquoi les
objectifs des employés, des cadres et de la direction ne sont pas toujours alignés les uns avec
les autres. Cela représente une source de discontinuité et de rupture et peut ainsi rapidement
devenir un obstacle majeur au bon fonctionnement de l’entreprise. Idéalement, tous les
membres d’une entreprise, peu importe leur poste et leurs responsabilités, doivent partager
une vision commune et aspirer à atteindre des objectifs qui nourrissent cette vision et
permettent à l’entreprise de prospérer. Le Hoshin Kanri est une méthode qui permet justement
d’aborder ce point et de planifier une stratégie pertinente de Lean Management au sein d’une
entreprise.
Dans une entreprise efficace, tous les membres doivent comprendre la vision stratégique
de l’entreprise ainsi que leur propre rôle, peu importe à quelle échelle ils se trouvent. Or, dans
de nombreux cas, il est possible de constater une certaine rupture entre les différents niveaux
de l’entreprise au moment de l’implémentation du Lean. En effet, la direction peut par
exemple rencontrer des difficultés pour implémenter le Lean auprès des employés, que ce soit
au niveau de la définition d’une stratégie Lean ou de son partage auprès des nombreuses
divisions de l’entreprise. Le Lean fonctionne comme une chaîne, ainsi il suffit d’un maillon
manquant pour briser le rythme et compromettre le succès du Lean à l’échelle de l’entreprise,
d’où le rôle essentiel du Hoshin Kanri. Le but de cette méthode est en effet de s’assurer que
tous les membres de l’entreprise travaillent à l’unisson vers une vision commune.
HOSHIN KANRI

 La terminologie :

HOSHIN KANRI:

HO signifie direction
SHIN signifie aiguille aimantée
KAN signifie maîtrise, contrôle.
RI signifie raison logique

 La définition :

-HOSHIN KANRI signifie littéralement management d'une méthode pour fixer une
direction, qui doit diriger toutes les unités individuelles vers le but commun.
-La méthode HOSHIN KANRI est un système de management qui permet à
l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation
rapide d’un objectif.

- Etant également appelée « management par percée de progrès ».

 Champ d’application :

Cette méthode de management contribue à la mise en œuvre d’une politique


d’établissement centrée sur les objectifs prioritaires. L'objectif est de fournir les ressources à
la mise en place d'une nouvelle organisation rapide. La méthode HOSHIN KANRI est
applicable dans le domaine de l'industrie et notamment celle de l'automobile, de
l'aéronautique, de la mécanique et de l'électronique pour optimiser et équilibrer le flux de
production.

 Origine :
Dans la seconde moitié des années 1960, certains aspects du management par percée ont été
développés par des entreprises japonaises (Toyota, Komatsu, Bridgestone Tyre Company).

À la fin des années 1960, le management par percée est structuré. Il devient l’un des
principaux composants du Lean management.

 Objectifs :

Les objectifs de cette méthode peuvent se résumer ainsi:

 Orienter l’ensemble du personnel vers les objectifs clés de l’entreprise.


 Orienter l’ensemble des fonctions et des tâches sur les objectifs clés de l’entreprise
afin de réaliser des percées, c’est-à-dire des innovations marquantes dans tel ou tel
domaine.
 Adapter rapidement et efficacement les objectifs et activités de l’entreprise aux
changements de la société, de l’environnement.
HOSHIN KANRI est le plus souvent mis en œuvre pour la conduite stratégique de percée
pour piloter des actions d'amélioration ou régler des problèmes. Hoshin est un outil à trois
fonctions :
 la communication
 la planification
 le contrôle
Un des points forts du Hoshin est sa capacité à traduire des objectifs qualitatifs, définis au
plus haut niveau, en objectifs quantitatifs et plans d'action. Il permet de focaliser de
nombreuses ressources sur un nombre restreint d'actions prioritaires.

Cette méthode peut être utilisée dans la gestion de production pour améliorer, d'un point de
vue assez large, un des points du triptyque "Coûts, Délais, Qualité".

Chaque acteur concerné doit élaborer une stratégie pour atteindre l’objectif du niveau
supérieur du déploiement.

I. La première phase de la méthode HOSHIN KANRI :


 Identifications des axes de pércée

Hoshin est la plus souvent mise en œuvre pour la conduite stratégique de percée pour
piloter des actions d'amélioration ou régler des problèmes. Hoshin est un outil à trois
fonctions : la communication, la planification et le contrôle. Un des points forts du Hoshin est
sa capacité à traduire des objectifs qualitatifs, définis au plus haut niveau, en objectifs
quantitatifs et plans d’action. Cette première phase consiste à définir les cibles ainsi que les
objectifs à atteindre. Pour ce faire on besoin de suivre un plan bien définit pour réussir le
pilotage par cette méthode.

1. Étape 1 développer une vision et une mission corporative:

Le résultat de cette phase  stratégique s’articule à partir du plan stratégique d’affaires 


et une analyse du PESTEL*, les forces concurrentielles et une analyse marketing pour en
dégager les axes de segmentation, les cibles et leurs risques SWOT* potentiels ainsi que le
modèle d’affaires préconisé pour les années futures.

On décrit à partir du plan stratégique d’affaires,  une liste d’éléments qui décrivent la
vision, la mission, les valeurs et la culture organisationnelle. On y retrouvera aussi comment
l’équipe envisage l’avenir, le produit ou service idéal, le meilleur marché, les clients, etc.
Cette étape explique le positionnement de l’entreprise dans le repère temporel .

Cette étape est une courte liste de pensées stratégiques et d’éléments classés selon
l’importance de leur impact qui deviendront le point de mire, l’aiguille de la boussole. C’est
ici que l’on commence à définir les cibles à moyen terme .

2. Étape 2 développer les cibles stratégiques 3-5 ans:

À partir du plan stratégique d’affaires que la direction identifie, les domaines


d’amélioration qui deviendront prioritaires, pour chaque domaine retenu, des indicateurs sont
définis afin de mesurer les progrès réalisés. Chaque indicateur se voit attribuer une mesure,
cible, Cette étape se compare au D (Define)* du 6 sigma .

3. Étape 3 développer les objectifs pour la prochaine année :

Ensuite, on choisira un outil de mesure par objectif en fixant les résultats à atteindre,
un échéancier et des moyens. Pour chacun des objectifs, il est important de comparer ces
KPI* avec le marché externe et la concurrence pour donner de la crédibilité sur les objectifs
en permettant de démontrer chacun des objectifs SMART*.

II. La deuxième phase de la méthode HOSHIN KANRI : Matrice X


 Principe :

Si la phase 1 est essentielle pour ne pas faire d’erreur sur les orientations et les programmes
de développement à réaliser, seule la phase 2 permettra de se donner les moyens de réussir. La
phase 2 est la plus importante car elle doit assurer la mise en œuvre opérationnelle de cette
stratégie.

Le processus Hoshin Kanri se déploie verticalement et qui agit transversalement. Pour piloter
cette double diffusion, la méthode s'appuie sur un outil de pilotage et de communication
appelé matrice en X, ou "X-Matrix".

 Matrice X :

X-matrix (matrice en X) est un des outils de la méthode Hoshin Kanri. Cette matrice permet à
la fois d'organiser l'action du Hoshin Kanri et de communiquer sur ce qui doit être accompli et
par qui.

Le but de la matrice en x, appelée x-matrix dans la terminologie des outils de l'alignement


stratégique et du Hoshin Kanri, est de synthétiser sur un format compact les informations
essentielles à la mise en œuvre du processus. Ainsi se retrouvent indiqués sur cette matrice :

 Objectifs à atteindre à long terme


 Objectifs annuels
 Priorités à améliorer
 Cibles à améliorer
Figure : Matrice X

En ce sens la matrice en X participe à la diffusion de la vision stratégique de l'entreprise et du


changement qui y est associé. C'est également un outil de communication.

 Fonctionnement de la matrice X :

La matrice comprend quatre quadrants qui se parcourent dans le sens des aiguilles d'une
montre en partant de la partie inférieure :

o Partie basse : les 3 à 5 objectifs stratégiques


o Partie gauche : les objectifs tactiques, à accomplir dans l'année
o Partie supérieure gauche : les moyens ou chantiers à accomplir pour atteindre les
objectifs. Ce sont les leviers du changement.
o Partie supérieure droite : les équipes avec les leaders désignés pour les chantiers
Figure : La bonne manière pour lire la matrice X

Les deux premiers quadrants sont en principe fixes pour une entreprise donnée. Les deux
autres vont varier en fonction du département dans le cas d'une grande entreprise, ou des
filiales dans un groupe, ou des établissements. 
 Exemple d’application de la matrice X :

Le processus de déclinaison des


objectifs reprend les percées
nécessaires à l’atteinte du but, qui
ont été planifiés sur l’horizon long
terme. Cet horizon temporel varie
en fonction des secteurs d’activités,
mais une période de 3 à 5 est une
maille de temps relativement
fréquente.

Il est nécessaire de :

Définir des objectifs à court terme (l’année, les douze mois) qui supportent et s’alignent sur
les objectifs à long terme.

Pour atteindre chacun de ces objectifs, des projets doivent être engagées d’indicateurs pour
vérifier leur progrès et leur impact.

Ces différents éléments sont portés dans la matrice en X, dont le sens de lecture horaire
retraduit la logique de déclinaison.

À chaque intersection, un symbole (dans notre cas un disque), indique si les éléments liés par
l’intersection sont en corrélation et l’intensité de celle-ci.

 Disque plein= forte corrélation


o Disque vide= faible corrélation

La matrice en X est le cœur de la méthode Hoshin Kanri qui comporte une indication des
« propriétaires » de chaque projet ou action, ainsi qu’une évaluation des ressources
nécessaires.
III. La troisième phase de la méthode Hoshin Kanri est le
système de confirmation du processus

La Définition :

La confirmation de processus est une vérification à intervalles réguliers de la mise en œuvre et


de la continuité de la vision, des objectifs et des stratégies de l’entreprise. Il se différencie de
l’audit par le fait que la confirmation de processus est un système qui a pour enjeu d’effectuer
un travail de fond sur le comportement du personnel et participe donc à la conduite du
changement.

Le principe:
Le principe de la confirmation de processus repose sur le fait qu’un processus évolue tout au
long de sa vie. Pour suivre ces évolutions et s’y adapter, l’enjeu est de pouvoir aider à définir
le standard et valider son usage au fur et à mesure du temps.

Création du  standard :
La première étape d’un processus confirmation est déjà donc de fixer un standard à l’instant
T. Au regard des résultats obtenus lors de l’élaboration de la matrice Hoshin, un certain
nombre d’actions ont pu être défini et priorisé. C’est à partir de ces actions que nous allons
construire la confirmation de processus.

Pour chacun des éléments que nous souhaitons confirmer (standard, stratégie...), on va
élaborer une fiche et indiquer :

 L’intervalle de temps entre 2 contrôles : en fonction de la complexité et de l’enjeu,


l’intervalle de temps va de 1 mois à 1 an.

 Les critères de validation : on va définir tout un panel de critère de validation


permettant de dire si oui ou non l’élément est encore fonctionnel ou s’il nécessite des
adaptations. Il est de bonne pratique de définir des critères dans le respect du
SQCDPL : Sécurité, Qualité, Coût, Délai, Personnel et Leadership.
Procéder à la confirmation et mettre en place le plan d’actions
Lors d’une confirmation de processus, nous allons être devant 4 cas de figures  pour
chacun des réactions différentes.

Constat Réaction
Le processus n’est pas Il faut sensibiliser le personnel, reformer et
suivi et cela génère de la prévenir pour que l’élément soit suivi.
variabilité.
Le processus est suivi et On peut confirmer le processus et reconnaître
sa performance suffisante. les équipes pour le respect de celui-ci.
Le processus est suivi Il faut reconcevoir le processus pour l’adapter à
mais sa performance est la nouvelle situation, cela en travaillant avec
insatisfaisante. les équipes pour comprendre et analyser les
points de progrès.
Le processus n’est pas Il faut le mettre à jour vis à vis de ce que font
suivi et plus adapté à la les équipes qui eux se sont adaptés à la
situation. situation.

Le processus du Catch-Ball

Un processus de discussion avant que la politique soit finalement décidée, ou la balle


politique (l’ébauche de la politique) est jetée d’avant en arrière entre les cadres dirigeants et
moyens avant qu’une décision finale soit prise.

Confirmation de processus et développement du personnel

La confirmation de processus est un outil clé pour accompagner le changement. C’est pendant
les « audits », que le manager devra informer, former et répéter les bons messages vis à vis
des directives d’entreprises et de la nécessité de respecter les processus, projets et standards
mis en place. On pourra ainsi petit à petit changer les comportements et faire rentrer dans les
habitudes le fait de remonter les problèmes et de respecter les standards. C’est aussi un
moment où le manager doit valoriser le personnel qui a bien suivi les standards et les
processus.
IV. La quatrième phase de la méthode HOSHIN KANRI : La
conduite du changement

La mise en œuvre du Hoshin Kanri s’appuie sur les meilleures pratiques de la conduite du
changement. Outre la maîtrise des différents concepts et outil du changement (paradigme,
susciter la motivation...), le manager doit aussi adapter son comportement.

 Leadership:
a) Manager leader  :

Plus qu’un manager, la conduite du changement nécessite du Leadership. Il se doit de


mettre en œuvre une attitude et un comportement lui permettant « incarner le changement ».
Ayant un charisme naturel, il devra faire preuve de courage et savoir partager et faire adhérer
à ses idées.

b) Le coaching  :

Mais aussi, le manager doit évoluer en un coach. La société Française de coaching


définit le terme comme « l’accompagnement de personnes et d’équipes pour le
développement de leur potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs
professionnels ». A l’origine, le terme Coach vient du hongrois Kocs, un village qui autrefois
était célèbre pour la qualité de ses calèches. Le terme évolua pour devenir dans le monde
anglo-saxon le terme Coach, et qui désignait les différents modes de transport. Vers la fin du
18ème Siècle, la haute société anglaise pratiquait l’attelage sportif sous le terme de Coaching.
Cette étymologie éclaire le terme : accompagner, diriger, guider, conduire et l’idée de garder
l’équilibre entre le mouvement et les turbulences du voyages.

Le coaching développe et renforce les personnes pour être plus efficaces et atteindre les
objectifs fixés. Le coach permet alors de catalyser les énergies sur un objectif commun. Au
jour le jour, le manager coach devra :

 Développer le potentiel de chaque personne et le désamorcer pour le mettre en œuvre


(le coach professeur).
 Développer l’autonomie des personnes en les amenant à penser par eux-mêmes et à
prendre des initiatives (le coach facilitateur).
 Encourager et partager son expérience au quotidien (le coach guide)
c) Les outils et méthode :

Plan de communication : RACI

Le RACI « Responsible, Accountable, Consulted, Informed » aussi appelé Responsability


Assignment Matrix, est un outil simple pour « n’oublier personne » dans les projets et faciliter
les rôles et responsabilités. A été créé dans les années 60 dans le cadre d’initiatives qualité, il
en existe plusieurs traductions dont l’une est « Réalisateur, Approbateur, consulté, Informé ».

Présenté sous forme de matrice à 2 entrées, cet outil de pilotage de projet permet de
communiquer simplement et visuellement sur :
 Quelles sont les personnes en charges de piloter des actions (Responsible ou
Ressource).
 Qui est l’unique décideur (Accountable).
 Quelles sont les personnes à consulter pour avoir des conseils et de l’aide
(Consulted).
 Quelles sont les personnes qui doivent être informées des avancées et évolution du
projet (Informed).Ainsi, il permet de n’oublier personne, d’éviter les redondances et
de permettre d’éviter les problèmes de communication dans le Qui fait Quoi.

Team-building :
Il s'agit de renforcer la cohésion entre les membres d'une équipe et de créer un environnement
favorable à son travail. À travers des activités de jeux de management, de formations
expérientielles, d'activités sportives, culturelles, artistiques ou créatives, de nombreuses
valeurs peuvent être mises en exergue. Le team building3favorise la gestion du stress, la
cohésion et l’esprit d’équipe.

 Les Pièges :
 Durée :
 La durée peut se révéler fatale si on ne prend pas garde à maintenir le système
en vie car c’est une politique d'amélioration progressive et constante.
 Le désintérêt apparaît si les périodes d'évaluation et de contrôle sont trop
espacés, car les acteurs finiront par ne plus intégrer leurs objectifs dans le
travail quotidien, mais s'exciteront pour fournir des éléments justes avant le
contrôle (syndrome de fin de mois).
 Facilité :
 Les objectifs proposés doivent être à la fois ambitieux et réalistes.
 Pour les systèmes comportant une évaluation, les évaluateurs doivent se
montrer exigeants, maintenir une attention permanente aux progrès. (crédibilité
= attention de la "hiérarchie").
 Être exigeants, en matière de retour d'informations, de moyens...
 Routine :
 Si les contrôles deviennent des réunions routinières où l'on pointe avec
satisfaction l'accomplissement d'objectifs mineurs
 Si on "oublie" de se réunir ou qu'un objectif non atteint n'éveille pas de
réaction notable, la démarche n'a plus le sens de dynamique de progrès.
 Même si cela semble une évidence, la durée se chargera d'endormir la
vigilance...
 Avantage :
 Focalise l’organisation entière sur le peu d’essentiel, plutôt que sur l’insignifiant en
nombre.
 Communication d’une vision stratégique partagée.
 Participatif ; crée l’alignement et la participation vers les objectifs capitaux.
 Intègre et encourage la coopération à travers les fonctions pour réaliser des percées.
 Les avancements du plan sont soigneusement pilotés. Ceci permet une réponse à la
non-exécution et des mesures correctives.
 La planification stratégique est systématisée : Le format des prévisions est normalisé.
 Le processus de prévisionnel est en permanence amélioré.
 Se focalise sur une analyse et une compréhension complètes des problèmes qui se sont
produits pendant le précèdent

 Inconvénients :
 Une mise en œuvre rigide est nécessaire. Difficile dans certaines cultures.
 Requiert un engagement à long terme, une patience, une assistance et une énergie
continue de ma direction générale.
 Relativement statique ; les objectifs capitaux doivent être stables pendant une
période de cinq ans.
 L’étude de cas:

Chez Zodiac, la stratégie se met au Lean

1. Groupe zodiac Aerospace

Leader mondial des équipements et systèmes aéronautiques montés à bord des avions
commerciaux, régionaux et d’affaires ainsi que des hélicoptères, le Groupe Zodiac Aerospace
est aussi un acteur majeur de la sécurité aéronautique et de la télétransmission. Il est spécialisé
aussi dans les systèmes embarqués d’avion et l’aménagement de cabine.

Zodiac Aerospace est une entreprise aéronautique française créée en 1896 et fournissant des


systèmes et des équipements à destination des aéronefs. Il compte une centaine de sites
répartis à travers le monde et emploie près de 30 000 personnes.

2. Application du Hoshin Kanri chez zodiac

En appliquant le Hoshin Kanri, Zodiac Aerospace décline sa politique en objectifs


opérationnels. Et combine amélioration continue et chantiers de rupture.

Traduire la vision du dirigeant en objectifs concrets, et les décliner dans chaque niveau
hiérarchique. C’est ce que la méthode Hoshin Kanri a apporté à Zodiac Aerospace.
L’équipementier a multiplié les acquisitions ces dernières années, pour atteindre 28 000
employés et 3,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2012. Il a intégré des entreprises qui
appliquaient le Lean, mais chacune à leur manière

La méthode ajoute un aspect stratégique au déploiement d’un programme Lean. Chez Zodiac,
l’impulsion a été donnée par le PDG Olivier Zarrouati, qui a défini quatre axes de
développement à moyen terme. Puis les managers de chaque division ont traduit ces axes en
plans de progrès annuels, compatibles avec leur métier.

 Un plan de progrès tient sur une feuille A3

Chaque niveau hiérarchique dispose de son plan de progrès. Et chaque plan fait l’objet de
discussions avec les niveaux supérieurs et inférieurs. Dans la division Zodiac Seats France,
les quatre axes ont été définis en 36 plans de progrès. Chacun d’eux tient sur une feuille A3,
nous y inscrivons la vingtaine d’actions à réaliser pour l’année à venir, avec des objectifs
chiffrés, les actions peuvent correspondre aussi bien à de l’amélioration continue (Kaizen
dans la terminologie Lean) qu’à des améliorations de rupture (Kaïkaku), qui nécessitent des
aménagements importants mais offrent des gains rapides. Le tout est priorisé.  Au final, grâce
au Hoshin Kanri, les divisions organisent leurs chantiers Lean en accord avec la stratégie du
groupe, tout en incitant les opérateurs à remonter les problèmes

 Exemple d’amélioration continue

Depuis qu’il est passé au Lean, le service achats de la division Zodiac Services gagne 15% de
productivité chaque année. Tout est parti de la mise en place du management visuel. Un
tableau d’animation a été créé : il sert de support aux réunions quotidiennes, et les
collaborateurs y inscrivent tous les problèmes qu’ils rencontrent

 Exemple d’amélioration de rupture

Le directeur de la division zodiac services, décide de lancer un vaste chantier 5S dans tout le
bâtiment. Pendant deux jours, 200 personnes de 20 services ont mené à bien 126 défis. Ce
projet a renforcé l’esprit d’équipe, les bureaux ont été réorganisés et chaque service a trouvé
une manière plus efficace de travailler.
Conclusion

Hoshin Kanri se traduit par déploiement de stratégie ou déploiement de politique. C’est une
méthode de planification de la politique de l’entreprise. Il permet le partage d’une même
vision par tous. Il assure ainsi le double alignement vertical et horizontal de toutes les parties
prenantes. Ce n’est pas un outil spécifique du Lean management mais il est indispensable
pour le bon déploiement top-down des actions Lean.

Bien sûr, pour garantir cet alignement et engager tous les membres de l’organisation, une
communication efficace est indispensable.

Son déploiement se fait en cascade, par niveau hiérarchique selon quatre phases :

 L’identification des axes de percée


 Matrice X
 le système de confirmation du processus
 La conduite du changement

Le hoshin kanri est un outil de premier choix pour atteindre n’importe quelle objectif ou
« percée ». Il apporte de nombreux bénéfices en termes de productivité, motivation,
innovation, etc

Il y a cependant plusieurs pièges à éviter pour en tirer le meilleur parti.


ANNEXE

- PESTEL : est une analyse  (Politique, Economique, Sociologique, Technologique,


Ecologique, Légal) epermettant d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent
exercer, sur une organisation, les facteurs macro-environnementaux. L'analyse PESTEL ou
PESTE n'est cependant pas un outil mais bien une aide mnémotechnique qui permet
d'effectuer une analyse externe plus simplement et ainsi de réaliser une matrice SWOT.

- SWOT : est une analyse (ou matrice) qui  est définie par les services de
la Commission européenne1 comme : « un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des
forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc.2 avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie
de développement. »
- D ( Define ) :   est la première étape de DMAIC qui permet de Déterminer la voix du
client et la voix du business et de Développer le mandat de projet (définition du problème,
Objectifs, Bénéfices, Champ d’application, Equipe) ainsi de Réaliser la réunion de lancement
d’équipe pour aboutir à la Cartographie à haut niveau du processus .

- KPI : est un acronyme pour Key Performance Indicator. Les KPI ou ICP (indicateurs
clés de performance) peuvent être utilisés , entre autres, dans le domaine du management au
sens large, dans le domaine du marketing et de la publicité ou dans le domaine de l’analyse
d’audience d’un site web.

- SMART : (intelligent en anglais) est un moyen mnémotechnique permettant de


décrire les objectifs que l’on veut exprimer de façon la plus claire, la plus simple à
comprendre et pour lesquels les résultats sont réalisables. Un indicateur est une variable
permettant de fournir des informations pour chacune des étapes d’un projet afin d’aider à la
bonne prise de décision. 

-Kaikaku:  is the Japanese for "radical change". In business, Kaikaku is concerned


with making fundamental and radical changes to a production system, unlike Kaizen which is
focused on incremental minor changes. Both Kaizen and Kaikaku can be applied to activities
other than production.

-Zodiac Seats : conçoit, commercialise et fabrique des sièges passagers (première


classe, classe affaires premium éco et classe économique) pour les avions commerciaux et
régionaux, des sièges techniques (pilotes d’avions, sièges pour hélicoptères, sièges pour le
personnel navigant

Zodiac Seats France est basée à Issoudun (France) et spécialisée dans les sièges de classe
Affaires et de classe économique.
-Zodiac Aerospace Services : est l’activité de service après-vente du Groupe Zodiac
Aerospace. Elle est présente en Europe, aux États-Unis, au Moyen-Orient et en Asie.

- Feuille A3 ou rapport A3 : est un outil synthétique et structuré d’analyse, de


présentation, de restitution de la résolution d’un problème ou de l’avancement d’un projet. Il
tient son nom du format de la feuille de papier de dimension DIN A3 (297⁎420mm), dont le
choix tient au fait que c’était la taille maximale acceptée par un télécopieur (fax).
Les rapports A3 sont des outils versatiles. Ils peuvent être utilisés pour décliner les objectifs
du hoshin kanri et faire le lien avec les actions sur les différents horizons temporels.

WEBOGRAPHIE

https://www.usinenouvelle.com/article/chez-zodiac-la-strategie-se-met-au-lean.N197311

http://www.zodiacaerospace.com

https://en.wikipedia.org/wiki/Kaikaku