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RECONNAISSANCE, SUBJECTIVISATION, SINGULARITÉ

Hermann Kocyba, Didier Renault

Martin Média | « Travailler »

2007/2 n° 18 | pages 103 à 118


ISSN 1620-5340
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Hermann Kocyba, Didier Renault, « Reconnaissance, subjectivisation, singularité », Travailler
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2007/2 (n° 18), p. 103-118.


DOI 10.3917/trav.018.0103
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Reconnaissance, subjectivisation,
singularité
Hermann KOCYBA

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Résumé : Dans les analyses des formes de travail post-tayloristes,
il n’est pas rare de constater que les rituels de manifestation de la
reconnaissance qui y sont pratiqués sont fréquemment à l’origine de
sentiments d’humiliation et d’absence de considération. Ils résultent
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de formes de reconnaissance instrumentalisantes et standardisantes


qui échouent à répondre aux attentes de reconnaissance concrètes de
la part des travailleurs, et qui, souvent, se démentent elles-mêmes per-
formativement. Il ne faut donc pas, ici, se hâter de caractériser ces
nouvelles attentes de reconnaissance comme des phénomènes régres-
sifs d’indifférenciation, mais les prendre au sérieux en tant que signes
de processus de transformations structurelles du monde du travail.
Summary, p. 117. Resumen, p. 117.

T
andis que les principes tayloristes de l’organisation du travail,
malgré toutes les inévitables concessions dans la pratique de
l’entreprise, aboutissent au fond au mépris des exigences d’auto-
nomie et de réalisation de soi des travailleurs, la nouvelle valorisation
de la subjectivité des travailleurs, dans le cadre de concepts de mana-
gement orientés vers la participation, est l’illustration d’une situation
extrêmement ambivalente. Le dépassement du taylorisme n’est pas le
résultat d’une critique normative et de ses répercussions sur un plan
pratique et politique, mais finalement une victoire des principes fon-
damentaux du taylorisme lui-même. Dans ces conditions, des formes
de manifestation de la reconnaissance, introduites pour des raisons

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stratégiques, se dévoilent fréquemment, en réalité, comme l’expression


d’un manque de considération. Les potentialités d’humiliations liées à la
communication sur la reconnaissance ne sont pas uniquement identifiables
dans des cas de reconnaissance instrumentale, mais aussi là où des for-
mes de reconnaissance standardisées échouent à répondre à des attentes
centrales de reconnaissance des salariés, qui sont liées, elles, à des réali-
sations spécifiques. Les attentes de reconnaissance se transforment au gré
de l’aplatissement des hiérarchies que l’on peut observer, et de la vogue
toujours plus grande de la sémantique de l’innovation. À côté du problème
de la reconnaissance absente ou insuffisante apparaissent également des
problèmes de spécificité, de l’inadaptation entre des formes de reconnais-
sance standardisées et les attentes de reconnaissance, sur l’arrière-plan des
processus sociaux de désinstitutionnalisation.

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Le taylorisme comme manque de considération
institutionnalisée
Le taylorisme signifie une absence de considération de toutes
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les exigences de reconnaissance des travailleurs allant au-delà du strict


medium monétaire. L’argent ne connaît que la langue du plus ou moins,
et reste, pour ainsi dire, sourd face à toutes les prétentions qualitatives
à la reconnaissance et à la valorisation concrète d’une réalisation spé-
cifique du salarié. D’emblée, les principes tayloristes de l’organisation
du travail se heurtaient aux exigences d’individualité, d’autonomie et de
réalisation de soi des travailleurs. Pour le scientific management, la sub-
jectivité des travailleurs n’était rien d’autre qu’un facteur de perturbation
qu’il s’agissait d’éliminer. La critique du taylorisme ne portait pas uni-
quement sur l’intensification du travail liée à l’introduction du « système
de Taylor», mais en même temps sur la décomposition du travail poussée
à l’extrême, la standardisation forcée de chacune des étapes et des actions
du processus de travail, la séparation radicale du travail intellectuel et du
travail manuel, et l’exclusion plus ou moins totale des producteurs des
fonctions de planification, de construction, de disposition et de contrôle
(Braverman 1977).
Au vu des contraintes imposées par le régime de l’usine du capita-
lisme industriel, les travailleurs semblaient s’être accommodés d’un arran-
gement selon lequel une vie subjectivement satisfaisante n’était conceva-
ble qu’à l’extérieur de la sphère du travail salarié. Pour le « trimeur », un

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dur travail était donc associé à des efforts unilatéralement physiques, à la


subordination et la soumission à des directives extérieures. La corvée du
travail à la pièce était la condition de la participation à la consommation.
Le travail, dans la perspective d’Hannah Arendt, mais également dans cer-
taines traditions de l’interprétation de Marx, n’était donc pas conçu comme
moyen de formation et d’émancipation, dans lequel l’homme se développe-
rait et se réaliserait dans son activité propre (voir Arendt, 1960). Le travail,
ici, est synonyme de contrainte et de privation de liberté et nous enchaîne
à des formes inférieures de l’action. Le règne de la liberté ne commence
qu’au-delà du travail (voir Postone, 1996). La suppression de l’aliénation,
dans cette perspective, ne consiste pas dans le dépassement du taylorisme,
mais dans la suppression pure et simple du travail – une tâche dont le capi-
talisme moderne, entre-temps, se charge lui-même dans une large mesure,
même sans l’aide de ses critiques. Cette critique apparemment radicale
aboutit en fait au renoncement à toute ambition de transformations.

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Malgré toutes les vives controverses qu’il a suscitées, on se trompe-
rait si l’on considérait le taylorisme comme forme totalement dominante de
l’organisation du travail dans l’entreprise au xxe siècle. Dans de nombreux
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secteurs industriels de la fabrication et de l’assemblage, les conditions per-


mettant le travail partiel répétitif n’existaient pas. Même dans l’industrie
automobile, on ne pouvait parler d’une véritable victoire des méthodes tay-
loristes. Dans la fabrication mécanique des moteurs, de la transmission,
de l’ébauche de la carrosserie, prédominent certaines séquences de travail
complexes qui fixent une limite à la décomposition du travail. L’un des
problèmes essentiels de la production automobile réside dans la difficulté
de maintenir en activité constante un organisme complexe de fonctions
partielles étroitement dépendantes les unes des autres. L’optimisation de
processus partiels isolés n’aboutirait en général qu’à introduire des gou-
lots d’étranglement à d’autres endroits de la chaîne de production (voir
Williams et al., 1994).
Même dans des secteurs qui furent effectivement structurés dans une
large mesure selon les principes du taylorisme, il s’est avéré difficile d’im-
poser de manière réellement conséquente les principes scientifiques de la
gestion de l’entreprise. Le fait que les représentants du management ou du
capital soient contraints de concéder en sous-main, ce qui n’était nullement
prévu en principe, un droit de regard et d’intervention aux salariés n’est
pas uniquement dû à la résistance de ces derniers. Ce sont les problèmes
internes de la maîtrise de processus complexes de fabrication qui inter-
disent une séparation radicale du travail intellectuel et du travail manuel.

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Pour pouvoir exécuter un ordre, celui qui le reçoit doit tout d’abord être en
mesure de le comprendre, et qui a compris ce qu’il devait faire peut, par
principe, également refuser. Si l’on considère également que le responsable
chargé de donner les ordres ne peut prévoir la totalité des configurations qui
vont se présenter et les intégrer dans ses directives, et qu’il serait purement
anti-économique de devoir fournir des directives explicites pour chacune
des étapes élémentaires de la tâche, et, qu’en outre, c’est le plus souvent
justement ceux qui sont supposés ne faire qu’exécuter les ordres qui savent
le mieux comment il convient de procéder, on voit bien que le travailleur,
même dans les conditions d’une organisation tayloriste, ne pouvait être
réduit au rôle d’un simple facteur productif programmé rigidement. Pour-
tant, la subjectivité des travailleurs, pour ainsi dire, n’était autorisée à entrer
que par la porte de service.
Cette dépendance de fait des compétences et de l’intervention pra-
tique des travailleurs attachés à la production ne signifiait pas que l’on eût

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effectivement reconnu et estimé leurs connaissances et leur savoir-faire. Le
travail per se, en tant qu’idéal-type, n’était pas la sphère de l’épanouisse-
ment de l’individu. C’est au-delà de la sphère professionnelle, dans celles
du loisir, de la famille, des relations de voisinage et des amitiés privées
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qu’était supposée avoir lieu la vie véritable, dont le travail aliéné sous les
conditions du taylorisme constituait la base financière. Les revenus pro-
venant du travail salarié dans le capitalisme ne permettaient certes pas de
compenser l’expérience de l’aliénation et de l’absence de considération
engendrées par l’organisation sociale du processus de travail ; ils étaient
pourtant supposés créer les conditions permettant de mener, hors de la
sphère professionnelle, une vie dont on disposait librement et que l’on pût
éprouver comme pourvue de sens. On constata pourtant qu’en fait, l’hété-
ronomie de la sphère de la production se prolongeait effectivement dans
le prétendu temps libre (voir Habermas, 1970). S’il n’y a pas de vraie vie
dans la fausse vie, il n’y a pas non plus de bonne vie sur la base du tra-
vail aliéné. Qui ne peut se réaliser de manière productive dans le cadre de
son travail n’est pas non plus en mesure, à titre, pour ainsi dire, compen-
satoire, de saisir les chances d’épanouissement personnel créatif qu’offre
un monde du loisir où règne l’individualisme consumériste. Ce ne sont
pas seulement les niveaux de salaires ni l’épuisement physique et mental
résultant d’une concentration extrême des tâches qui empêchent de fait
une véritable participation active à la vie politique et sociale. La mise sous
tutelle dans l’entreprise se conjugue à la réception passive de produits finis
de l’industrie culturelle et à une participation à la vie sociale bornée à la
consommation.

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La subjectivisation normative comme victoire


du taylorisme sur lui-même
Dans les dernières décennies, le tableau, que nous avons présenté
ici de manière simplifiée, s’est transformé. Déjà, en 1990, Martin Baethge
constatait une « subjectivisation normative croissante des conditions de
travail » au sens d’une affirmation des ambitions, des conceptions et des
exigences personnelles dans le travail : « On veut être engagé intérieure-
ment dans le travail, pouvoir s’y impliquer en tant que personne, et recevoir
à travers lui une confirmation de ses propres compétences. On veut pouvoir
se conduire dans le travail non comme un “quidam”, mais en tant que sujet
pourvu de ses propres capacités, ses préférences et ses dons particuliers, et
pouvoir interpréter sa propre activité en tant que dimension de l’épanouis-
sement personnel et de la réalisation de soi » (Baethge 1991, pp. 7-8). Cette
demande de réalisation de soi dans le travail a été entre-temps entendue. À

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la différence du paradigme classique de la rationalisation, qui ne considé-
rait l’homme que sous l’angle de la force de travail, les concepts de mana-
gement post-tayloristes se préoccupent de la personne dans sa totalité. Au
moins en tant que tendance programmatique, la séparation du travail et de
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la vie, de même que celle entre la force de travail réduite à la fonctionna-


lité économique et une subjectivité agissant de manière autodéterminée est
abolie (cf. Voß, 1994). Les salariés éprouvent les nouvelles exigences d’ac-
tion qu’implique pour eux cette tendance comme une reconnaissance de
leur individualité, de leurs capacités et de leurs besoins. À la place de l’ab-
sence de considération, typique du taylorisme, de la revendication des tra-
vailleurs d’une reconnaissance de leur subjectivité dans le processus de tra-
vail, on assiste aujourd’hui – c’est du moins ce qu’observent de nombreux
sociologues du travail – à la tentative consciente, au lieu de se contenter
de tolérer implicitement les manifestations de la subjectivité humaine dans
le processus de travail en tant que réalité « informelle », de les introduire
délibérément en vue d’une optimisation des processus et d’un rendement
accru.
Sous la forme de nouvelles revendications des travailleurs, concer-
nant le sens de leur travail, la réalisation de soi et la participation, se forment
des attentes et des attitudes qui constituent en même temps les ressources
subjectives pour une transformation des structures de l’organisation et du
travail de l’entreprise, menée par le management pour de tout autres rai-
sons. Des transformations structurelles de la politique du travail de l’entre-
prise permettent à leur tour de mettre des efforts des employés, jusque-là
dysfonctionnels, à profit pour une direction décentralisée et l’optimisation

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des processus, et de stimuler la naissance et le développement de nouvelles


orientations tournées vers l’activité autonome, l’engagement et le commit-
ment. Les entreprises se voient placées face à des attentes normatives de
leurs salariés, qui veulent faire valoir, par le biais d’un travail plus exigeant
en termes de qualifications, des exigences subjectives supérieures à pro-
pos du sens de leur profession. La contrepartie de cette évolution apparaît
nettement, du côté du management, qui exige désormais des employés le
déploiement de leurs attentes subjectives et attend d’eux qu’ils adoptent
quasiment une attitude « d’entrepreneurs ». La « subjectivisation » du tra-
vail, aussi bien comme exigence normative que dans sa mise en pratique
représente finalement une forme de subjectivisation « appellative » : dans
les conditions des stratégies modernes de management, les attentes norma-
tives des employés concernant une activité satisfaisante et vécue comme
pourvue de sens constituent elles-mêmes une attente normative, et sont
activées par le biais de techniques sociales et de méthodes de training.

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Les sociologues de l’industrie découvrent, à travers les lunettes
des nouveaux concepts du management, un tournant participatif de ce
dernier. Dans les entreprises, on parle désormais d’empowerment, d’em-
ployee involvement, d’aplatissement de la hiérarchie, d’équipes autono-
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mes, d’autogestion et de participation directe. Même si cette sémantique


représente davantage une « vision » stratégique que la description d’un état
de fait empiriquement établi, elle est pourtant davantage qu’une nouvelle
forme de fausse conscience. C’est en effet un nouvel idéal de la direction et
du contrôle des processus au sein de l’entreprise qui se dessine, qui a, pour
les conditions de travail dans l’entreprise et pour les relations industrielles,
une signification matérielle autant que normative. À la place du dispositif
tayloriste, qui visait à réduire, voire à éliminer totalement, dans la mesure
du possible, la marge de manœuvre des travailleurs, et tentait de program-
mer en détail le déroulement de toutes les tâches à partir de la perspective
d’une conception « scientifique » de l’organisation, apparaît une nouvelle
conception de l’organisation qui met au centre l’expérience accumulée par
les travailleurs et leurs facultés à se diriger eux-mêmes pour les mettre sys-
tématiquement à profit. La hiérarchie et le commandement sont désormais
remplacés par des processus de négociation et de communication, dans
lesquels les impératifs d’efficacité économique de l’entreprise elle-même
ne sont plus directement accessibles, mais qui constituent une importante
tâche de « transposition » pour la mise en œuvre concrète de tâches définies
abstraitement.
Ce ne sont pas les aspirations des travailleurs à l’épanouissement
personnel dans le travail qui suppriment les frontières traditionnelles qui

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séparaient le travail et la vie, l’économie et le « monde de la vie ». Ce sont


essentiellement les nouveaux concepts de l’entreprise, des stratégies de
management orientées vers la participation qui non seulement favorisent,
mais promeuvent et exigent ces tendances. La mentalité du « job » est
désormais devenue synonyme de « démission intérieure » du salarié. Le
travail doit être vécu, de plus en plus, comme une « vocation », ou à tout
le moins présenté comme tel. Dans toute situation, ce à quoi le travailleur
est confronté doit pouvoir être présenté comme choix, comme décision.
Même les « gagnants » des processus actuels de restructuration peuvent
difficilement se soustraire à cet engagement personnel total. Les nouvel-
les contraintes de présentation de soi aboutissent en fait à une nouvelle
forme de déni de soi, à une nouvelle phénoménologie de l’aliénation, une
forme d’inauthenticité qui résulte de la contrainte de se présenter toujours
de manière authentique, qui interdit le soulagement, fût-il partiel, que
constitue le fait de se réfugier dans la routine et l’instrumentalisme.

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Sous le signe de cet engagement de l’être humain dans son inté-
gralité, propagé par les concepts de management moderne au nom d’une
critique de l’aliénation et de la parcellisation de l’être humain, et de sa
valorisation en tant que personne, (et non plus simplement comme posses-
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seur d’une capacité de travail), le travail menace désormais de confisquer


les prétendues marges de temps libre, consacrées au loisir, à la vie privée et
familiale. Sur cet arrière-plan de la « subjectivisation normative » du travail
décrite par Baethge, il est difficile, pour les salariés, de se dérober aux exi-
gences normatives de l’entreprise telles qu’elles se présentent, par exem-
ple, dans les concepts devenus courants d’un esprit d’entreprise interne.
Pour les travailleurs qui, en raison de la dérégulation moderne, occupent un
emploi temporaire, les nouvelles règles du jeu impliquent qu’ils n’ont plus
le droit de se présenter, en cas d’insuccès, comme les victimes d’une poli-
tique d’entreprise d’outsourcing, mais qu’ils sont tenus de présenter, de
manière offensive, les incertitudes de leur propre existence professionnelle
comme le résultat d’un choix social. (Sennet, 1998).
La critique de l’organisation tayloriste de l’entreprise ne signifie
plus, depuis longtemps, un renoncement à la rationalité économique de la
production capitaliste. Au contraire, les conceptions modernes de l’entre-
prise se sont depuis longtemps approprié cette critique. Mais les tentatives
actuelles de décentralisation des structures de l’entreprise, de délégation
des compétences décisionnelles, signifient-elles une victoire de la subjec-
tivité humaine, telle qu’elle s’était construite dans sa résistance constante
aux tentatives, au profit d’une rationalisation toujours plus poussée des
processus du travail, de la restreindre, de l’éliminer, et de la réduire à une

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simple fonction subsidiaire ? Dans tous les cas, c’est une singulière vic-
toire sur le taylorisme. Celui-ci a en effet été vaincu grâce à ses propres
armes : des conceptions non tayloristes de l’entreprise se sont avérées plus
efficaces. Le taylorisme classique a étouffé sous ses propres succès, en
hypertrophiant la bureaucratie au sein de l’entreprise, et en atteignant rapi-
dement le point où il devenait évident qu’une réduction supplémentaire
du travail de fabrication direct aboutirait en réalité, par l’augmentation
constante des dépenses consacrées au contrôle bureaucratique, à engloutir
toutes les économies et les gains d’efficience que l’on visait. Le taylorisme
a ainsi succombé à la spirale de rationalisation qu’il avait lui-même essen-
tiellement contribué à mettre en œuvre, et, dans cette mesure, son échec est
en même temps sa victoire.
Le taylorisme n’a pas succombé à des confrontations sociales menées
avec détermination, mais banalement à la modernisation des stratégies de
management. Ce qui s’avère comme une hypothèque non dénuée de problè-

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mes. Le fait que des stratégies de management participatives, qui motivent
les collaborateurs en faveur de l’engagement, du commitment, soient plus
efficaces dans la perspective des objectifs de l’entreprise, peut s’avérer tout
à fait juste dans des cas individuels, mais la compréhension de ce fait ne suf-
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fit pas, en tant que telle, à faire comprendre effectivement aux travailleurs
les principes de l’empowerment et de l’autogestion décentralisée et de les
motiver dans ce sens. Pourtant, le travail en groupe et les nouvelles formes
d’autogestion décentralisée augmentent, comme le confirment nos propres
enquêtes (voir Kocyba, Vormbusch, 2000), les chances des travailleurs
de trouver, dans leur métier, la reconnaissance. Quand le chef ne dirige
plus son équipe en se contentant de donner des ordres, mais qu’il doit se
considérer comme coach, comme entraîneur, donc, des équipes dont il est
responsable, quand les travailleurs peuvent déclarer fièrement que « chez
nous, ce qu’on attend maintenant, ce sont des arguments », l’ambiance au
sein de l’entreprise est nécessairement transformée. Du côté de la direction
de l’entreprise, ces nouvelles formes de communication sont assorties de
nouvelles attentes en termes d’efficacité et d’augmentation du rendement,
ce qui signifie qu’elles ne sont pas le cadeau désintéressé d’une direction
soucieuse d’humanisation. La confiance que le management accorde, en
termes de marge de manœuvre, aux employés, leur crée en quelque sorte
une dette d’obligation. La reconnaissance qu’on leur accorde se double de
l’attente que ceux qui en sont l’objet auront à cœur, à l’avenir, de continuer
à la mériter, et seront donc disposés à tous les efforts pour cela. C’est donc
maintenant par la reconnaissance, par une confiance accordée en apparence
spontanément, que s’effectuent le contrôle et la direction.

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La nouvelle valorisation de la subjectivité des travailleurs n’est pas


seulement une réaction à leurs attentes et aux signes d’une crise crois-
sante d’un système de motivations exclusivement monétaire. Les nouveaux
concepts de production qui s’imposent exigent également une réduction
des systèmes de direction au sein de l’entreprise. Du coup, une autonomie
croissante de la part des salariés est nécessaire, ce qui autorise certes des
possibilités de transformations, mais ouvre en même temps la porte à des
rituels de reconnaissance purement instrumentaux, ainsi qu’à la fonction-
nalisation, dans le cadre de programmes de motivation, de la subjectivité et
de la reconnaissance. La reconnaissance, quand elle est manifestée de cette
manière, représente souvent, en dernière analyse, une forme d’expression
d’une absence de considération sociale.
Dans la mesure où la reconnaissance est comprise par les acteurs
sociaux comme base d’une organisation efficace des relations et des pro-
cessus sociaux, les manifestations spontanées de reconnaissance devien-

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nent facilement suspectes. Des formules suggestives telles que « qui sème
la reconnaissance récolte le rendement » ou « valoriser (les collaborateurs),
c’est créer de la valeur pour l’entreprise », ont tendanciellement des effets
contre-productifs. Une reconnaissance accordée à seule fin d’accroître
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le rendement ne fonctionne généralement pas, puisqu’elle est ressentie


comme insincère. Dès que l’intention est perceptible, les effets que l’on
escomptait se dissipent. Par ailleurs, la reconnaissance doit être d’une
manière ou d’une autre communiquée, il est donc impossible de renoncer
à des gestes communicationnels. Ce problème de la communication de la
reconnaissance, qui tend à se démentir elle-même, montre clairement que,
dans ce problème de la reconnaissance et du manque de considération, on
n’a pas simplement affaire à un problème quantitatif.

Attentes de reconnaissance idiosyncratique


Axel Honneth (Honneth, 1992) souligne à juste titre le caractère
irréductible des sphères et des formes de la reconnaissance ; l’individu
qui veut être aimé ne peut se satisfaire d’une reconnaissance à caractère
juridique ; inversement, l’amour ne peut remplacer une reconnaissance
juridique qui ferait défaut. Mais à l’intérieur des sphères individuelles
de la reconnaissance apparaissent des problèmes internes de hiérarchie
qualitative. L’amour fraternel, l’amitié, l’amour des parents et l’amour
érotique ne se manifestent pas dans les mêmes formes de communica-
tion ; cependant, toutes ces formes se distinguent de formes de reconnais-
sance qui concernent des réalisations spécifiques, rendues anonymes par

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le processus économique, ou telles que tout être humain est fondé à les
attendre d’autrui. Même les formes de reconnaissance juridique n’ont pas
toutes la même structure. La reconnaissance juridique peut nous concer-
ner, en tant qu’êtres humains, de manière universelle, elle peut être liée
au statut de citoyenneté dans un État donné, elle peut aussi concerner les
droits d’individus ou de communautés culturelles, elle peut comprendre
des droits fondamentaux universels, des droits à la participation politique,
ou des droits civils sociaux. Dans les cas où l’on a affaire à une reconnais-
sance qui concerne une réalisation particulière, à la contribution indivi-
duelle à des objectifs communs, où il ne s’agit donc ni de l’exigence uni-
verselle d’une reconnaissance juridique ni de celle d’une reconnaissance
en tant qu’individu particulier, surgissent de nouveaux problèmes, que des
procédures de reconnaissance standardisées exacerbent plutôt qu’elles
ne les résolvent. Pour qui voulons-nous être reconnus, par qui, dans quel
objectif, pour quelles compétences et quelles prestations, et en fonction

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de quels critères ?
Toute manifestation de reconnaissance recèle donc un considéra-
ble potentiel d’humiliation, et tombe en même temps sous une suspicion
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générale de manipulation. Personne ne souhaite être l’objet de pesantes


flatteries, la reconnaissance que nous attendons doit exprimer de l’estime
et du respect. Quand nous souhaitons voir reconnaître notre compétence
dans notre domaine, nous ne serons pas satisfaits si l’on nous félicite pour
nos talents de vendeurs. Quand, pour les individus, il est de plus en plus
difficile de saisir quelles réalisations spécifiques promettent une recon-
naissance durable, cela renforce la tendance à ce que l’on attende la recon-
naissance non plus justement pour ces réalisations, mais pour soi-même
en tant que personne irremplaçable, en tant que singularité sociale. Il sem-
ble de plus en plus difficile de se référer à une représentation commune
de ce pour quoi, dans le cadre de la compétition économique, il serait
légitime d’attendre une reconnaissance. Les frontières avec la dimen-
sion de la reconnaissance typique de l’amour et de l’amitié commencent
à s’estomper, puisque les attentes de reconnaissance, désormais, sont en
même temps individualisées, et qu’elles placent donc au centre la per-
sonne concrète et la prennent au sérieux en tant que source autonome
d’attentes concrètes de reconnaissance. Ce phénomène devient de plus
en plus significatif au fur et à mesure qu’en raison d’un fonctionnement
interne des entreprises ressemblant de plus en plus à celui du marché, la
référence possible à des accomplissements spécifiques identifiables est de
plus abstraite et de plus en plus floue.

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La déhiérarchisation comme problème


de la reconnaissance
La décentralisation, l’aplatissement des hiérarchies et l’élargisse-
ment des marges de manœuvre permettent le développement des potentiels
de subjectivité des collaborateurs de l’entreprise. Ils ouvrent de nouvel-
les possibilités de se procurer la reconnaissance, tout en engendrant, pour
cette dernière, de nouveaux problèmes. Il est ainsi difficile de maintenir
le supérieur hiérarchique en tant qu’instance de confirmation et de recon-
naissance alors qu’on abolit son rôle en tant qu’instance de contrôle. C’est
précisément là où les collaborateurs ne sont pas liés par des hiérarchies
clairement définies que, d’une part, on constate souvent un besoin de
reconnaissance accru, et d’autre part une usure des formes traditionnelles
de communication de la reconnaissance. La véritable reconnaissance est
ainsi une proie qui s’effarouche aisément : il suffit que naisse le soupçon
qu’elle vise à obtenir ou à provoquer quelque chose pour qu’elle apparaisse

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aussitôt comme tentative de manipulation. La reconnaissance de l’autre n’a
de valeur réelle que si on le prend au sérieux en tant qu’individu.
Au vu de la rhétorique de l’innovation qui imprègne aujourd’hui
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la discussion en politique économique, il n’est peut-être pas superflu de


signaler que les innovations sont généralement ressenties comme des
menaces, et qu’elles entraînent donc un besoin accru de sécurité. Le chan-
gement inquiète, engendre des incertitudes, dévalorise des qualifications
établies, met en question des savoirs valables et des routines au succès
éprouvé. Il fait naître le besoin de symboliser la continuité, de s’en tenir
aux routines. Les salariés ne peuvent que difficilement évaluer eux-mêmes
leur contribution : dans les secteurs innovants, les points de comparaison
font souvent défaut, dans les secteurs stables règne l’incertitude sur l’im-
portance stratégique, dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise,
du processus dans lequel on est impliqué. Les collaborateurs sont ainsi
parfois dans l’embarras pour savoir s’ils doivent se décrire comme auteurs
de performances héroïques ou comme des niais dont on peut faire ce que
l’on veut.
La suppression des hiérarchies et des structures bureaucratiques,
considérée de manière réaliste, est un processus à double tranchant. Le
gain d’autonomie pour les salariés n’en est que l’une des faces. Certes,
spontanément, on se réjouit de voir la liberté de décision remplacer les
rigides directives des supérieurs hiérarchiques. Mais, vu de plus près, on
s’aperçoit pourtant que les travailleurs n’aspirent pas uniquement à la res-
ponsabilité personnelle, mais aussi à la réduction de la complexité que

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Hermann Kocyba

procurent des hiérarchies claires. L’un des reproches qui apparaît fréquem-
ment dans le cas de hiérarchies réduites, c’est la difficulté croissante de
parvenir à une décision. Le fait que, lorsqu’il est impossible de trouver un
accord entre des équipes individuelles, on ne puisse demander à un supé-
rieur de trancher, est souvent ressenti comme irritant. Le fait que l’on par-
vienne aux accords nécessaires par le biais de réseaux de relations infor-
mels, et non plus par des structures directrices claires, est ressenti comme
une impuissance. L’absence de hiérarchies claires et perceptibles entraîne
des sentiments d’insécurité et même de discrimination.
Paradoxalement, l’abolition des structures de commandement for-
melles ne mène pas à la suppression des relations de pouvoir, mais engen-
dre de nouvelles relations de pouvoir qui croissent sur le sol de nouvelles
formes de l’insécurité. La non-décision peut être une importante ressource
de pouvoir. Pour certains collaborateurs, il est, pour chaque cas, difficile
de tabler, vu le peu de temps dont ils disposent, sur des processus d’accord

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de communication informelle. Le problème ne peut se résoudre en exi-
geant encore davantage d’autonomie, puisque celle-ci vaut également pour
le collègue dont on a un besoin urgent qu’il prenne une décision donnée ou
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qu’il accomplisse une tâche en priorité. Dans ces cas, il s’agit d’une auto-
nomie sur la base de responsabilités établies, pas au sens du droit de défi-
nir ses propres buts. Le collaborateur n’est pas « réellement » autonome,
mais lié à des directives et à des contraintes, il ne peut que dans une faible
mesure « déléguer à rebours », donc se retourner, en cas de problème, vers
sa hiérarchie.
Un autre problème des nouvelles formes de management réside
dans les difficultés qui en découlent, en termes de visibilité des presta-
tions personnelles, qui est une condition nécessaire de formes spécifiques
de la reconnaissance. D’une part, les employés ont souvent l’impression
que leur apport, en termes de prestation personnelle, n’est pas réellement
perçu par leurs supérieurs directs ou par la direction de l’entreprise. Pour
eux, ce n’est d’ailleurs pas uniquement la manière dont ils sont perçus
« en haut lieu » qui joue un rôle, mais il est également important de savoir
soi-même « où l’on en est ». Il y a donc, de ce point de vue, une exigence
sensible de transparence. La prestation personnelle, le succès personnel,
doivent être perceptibles. Le problème réside précisément dans l’« invisi-
bilité » des efforts fournis, des réussites personnelles. Cependant, on peut
constater, en même temps, une hostilité marquée contre certaines formes
de « mise en évidence » des prestations individuelles, qui sont perçues
comme surveillance, comme espionnage, comme signes de méfiance. Les

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travailleurs souhaiteraient que leurs prestations fussent perceptibles, mais


d’une autre manière que celle qu’impliquent les pratiques de contrôle éta-
blies. Le besoin de visibilité et de perceptibilité est en opposition directe
avec des formes usuelles de surveillance et d’évaluation des prestations.
Le contrôle par des supérieurs est ressenti comme une mise en tutelle, et
non pas comme une occasion productive de réfléchir à de possibles amé-
liorations. Certaines formes de contrôle sont perçues, fondamentalement,
comme mises en question de la compétence et du sens de la responsabilité
personnelle du travailleur et, pourtant, simultanément, demeure le besoin
de visibilité et de perceptibilité.

Crises de la reconnaissance comme phénomènes


réflexifs
Compte tenu de la mode du thème de la reconnaissance dans les

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ouvrages « éclairés » consacrés au management, il serait trop simplifica-
teur de considérer que le problème réside dans le fait que l’on montre ou
que l’on exprime trop peu de reconnaissance. Même si le manque de consi-
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dération, sous la forme pure et simple d’un refus de reconnaissance, est


un phénomène qui est loin d’avoir entièrement disparu, on a aujourd’hui,
pour ainsi dire, très souvent affaire à une absence de considération « du
deuxième ordre », c’est-à-dire à des formes de reconnaissance inappro-
priées, marquées d’une erreur catégoriale, lorsqu’on a affaire à la mauvaise
sorte de reconnaissance adressée à la mauvaise personne, pour la mauvaise
prestation, une reconnaissance accordée pour les mauvaises raisons au
mauvais moment. Nous voulons aujourd’hui, en règle générale, être recon-
nus non en tant que fournisseur de prestations interchangeable, mais en
tant qu’instance articulant des attentes de reconnaissance légitimes.
La critique ne se dirige donc pas contre des déficits de reconnaissance
en général, mais en particulier contre l’absence de possibilités d’articuler
de manière effective des attentes de reconnaissance spécifiques. Quand,
dans un monde du travail de moins en moins prévisible, nous aspirons à
la reconnaissance, il nous apparaît éventuellement peu souhaitable d’être
reconnus en tant que porteur d’une qualité générale ou comme élément
d’un collectif, lorsque, par ailleurs, il n’est absolument pas certain que,
demain, ces caractéristiques joueront un rôle quelconque, ou auront une
quelconque valeur sur le marché du travail. Dans cette mesure, les ten-
dances à une individualisation des attentes de reconnaissance, qui condui-
sent l’individu à souhaiter être reconnu non comme l’incarnation d’une

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Hermann Kocyba

généralité, d’une prestation sociale, mais en tant que singularité sociale, ne


sont pas forcément le signe d’une généralisation de structures caractériel-
les narcissiques – il pourrait aussi s’agir d’une réaction, tout à fait en phase
avec la réalité, à la désinstitutionnalisation, pas seulement culturelle, mais
aussi essentiellement économique, des paramètres de la reconnaissance
sociale. Il faudrait alors comprendre cette tendance à l’individualisation et
à la singularisation comme résultats de processus sociaux que l’on ne doit
considérer eux-mêmes ni comme individuels ni comme singuliers.
Hermann Kocyba
Sociologue
Institut für Sozialforschung an der Johann Wolfgang Goethe-Universität
Senckenberganlage 26, 60325 Frankfurt am Main
Traduction : Didier Renault

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Mots clés : Le taylorisme comme absence de considération. Trans-

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formation structurelle des attentes de reconnaissance. Ambivalence
de la subjectivisation normative. Formes de reconnaissance se
démentant elles-mêmes.
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Acknowledgment, Subjectivisation, Singularity.


Summary : In the analysis of the organization of work of post-
taylorism, it can be often noticed that rituals of demonstration of
acknowledgment that are in practice are frequently at the origin of
feelings of lack of consideration and humiliation. They result from
forms of instrumental and standard acknowledgment that fail to reply
to concrete expectations of acknowledgment from the workers. Also
these forms often deny themselves on the performative dimension.
We do not have to hasten to characterize these new expectations of
acknowledgment as regressive phenomena of lack of differentiation,
but take them as serious processes of structural transformations in
the world of work.
Keywords : Taylorism as Lack of Consideration, Structural Trans-
formation of Expectations of Acknowledgment, Ambivalence of
Normative Subjectivisation, Forms of Acknowledgment that Deny
Themselves.
Reconocimiento, subjetivización, singularidad.
Resumen : En los análisis de las formas de trabajo post-tayloristas,
no es extraño comprobar que los rituales de manifestación del reco-
nocimiento que se practican, son frecuentemente el origen de los

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Hermann Kocyba

sentimientos de ausencia de consideración y de humillación. Resul-


tan de formas de reconocimiento instrumentalizantes y estandari-
zantes que fracasan en el intento de responder a las expectativas
de reconocimiento concretas por parte de los trabajadores y que, a
menudo, competitivamente se desmienten a si mismas. No se debe
en este caso apresurarse a caracterizar estas nuevas expectativas
de reconocimiento como fenómenos regresivos de indiferencia, sino
más bien tomarlos en serio en tanto que signos de procesos de trans-
formaciones estructurales del mundo del trabajo.
Palabras claves : Taylorismo como ausencia de consideración,
transformación estructural de las expectativas de reconocimiento,
ambivalencia de la subjetivización normativa, formas de reconoci-
miento que se desmienten a si mismas.

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