La stratégie financière et la direction financière
Les objectifs stratégiques
La porté financière des choix stratégiques
La portée stratégique des choix financiers
Un conflit de logiques ? La stratégie financière et la direction financière Evolution de la fonction financière du directeur financier Tâches classiques : Assurer la liquidité la rentabilité le financement Agir en deux niveaux :
En tant stratège En tant que technicien de la finance • Cordonner la stratégie de • Etre le gérant de l’efficience des maximisation de la valeur de activités financières de l’entreprise l’entreprise • Conduire une stratégie • Mettre sur pied les procédures financière qui appuie la du budgetisation et de contrôle stratégie des différentes unités de gestion de l’entreprise Les objectifs stratégiques Le projet stratégique de l’entreprise est un énoncé d’objectifs de long terme (concernant la nature de ses activités, ses zones géographiques d’implantation, la répartition de son capital et son organisation)
Le projet stratégique de l’entreprise est un
guide pour l’action (il sert à structurer la réflexion de la DG à homogénéiser l’encadrement, à rationaliser les initiatives, ainsi qu’à préparer l’entreprise à réagir aux circonstances dans un sens préalablement pensé) Les objectifs stratégiques
Le projet stratégique présente trois
aspects principaux : Il est fondé sur une veille permanente Il fixe et hiérarchise des orientations générales Il prévoit des procédures La porté financière des choix stratégiques
Même si un plan stratégique n’est pas
quantifié, il repose sur des hypothèses de politique financière à long terme. La sélection des priorités de l’entreprise est associée à des modalités de financement
Chaque mode de financement exige une
préparation, et les modalités de financement doivent être envisagées à long terme La porté stratégiques des choix financiers
les choix financiers affectent les risques
attachés à l’entreprise Un objectif de structure financière est une donnée de long terme qui encadre durablement les choix stratégiques, elle est en elle-même une variable stratégique la politique financière est étroitement imbriquée avec la gestion de l’actionnariat (La composition d’une alliance actionnariale est par nature stratégique ) Un conflit de logiques ?
La logique financière et la logique industrielle sont-
elles contradictoires ? Les exigences de court terme des investisseurs sacrifient- elles les perspectives stratégiques des entreprises ? Les placements financiers se sont-ils substitués aux investissements de croissance? Un conflit de logiques ? Comportement des actionnaires (investisseurs)
Ils poursuivrent la satisfaction de leurs intérêts les plus
immédiats, au mépris de la croissance de l’entreprise,
ils n’assument pas les risques économiques ou les fuient en
s’appuyant sur le fonctionnement des marchés boursiers
la Sous-capitalisation des entreprises traduisant une sorte de
réserve caractéristique des actionnaires dans certains pays (France, Maroc,etc.) à investir dans leurs propres entreprises Un conflit de logiques ? Fonctionnement du marché boursier : Les marchés surréagissent à des événements ponctuels sans incidence sur les paramètres fondamentaux des entreprises
la capitalisation boursière s’envole alors que les
investissements industriels stagnent ou croissent faiblement
le cours d’une action peut gagner plusieurs points à l’annonce
d’un plan de restructuration et de plusieurs centaines de licenciements
Le court-termisme du marché contre vision à long terme des
dirigeants Un conflit de logiques ? La priorité aux investissements financiers
l’absence d’opportunités de croissance oriente l’investissement
vers les titres financiers
l’usage de ses excédents de trésorerie place l’entreprise devant
une alternative simple : investir dans l’activité ou dans la «finance»
à partir des années quatre-vingt, les entreprises ont utilisé le
redressement de leur rentabilité pour se désendetter
L’investissement financier recouvre des participations minoritaires
ou des titres de filiales intégrées au projet économique de l’entreprise. Un conflit de logiques ? Le poids des fonds d’investissement dans les structures du capital des groupes (fonds de portefeuille, assurances ou fonds de pension et de retraite)
Cette présence a une double influence sur les orientations
stratégiques des entreprises :
• Elle est d’abord sensible dans la diffusion de la théorie du
portefeuille et dans la conception de la gestion des risques
• De plus, la sphère d’intervention des fonds est mondiale. De
ce fait, la mobilité internationale des capitaux a un effet puissant d’alignement sur le coût du capital exigé pour chaque titre sur les différents marchés nationaux La logique financière de la Diversification La logique financière de la diversification
La gestion des risques
La période de la diversification
La critique financière de la diversification
La gestion des risques Principe quelle que soif la nature des actifs considérés (actif physique ou actif financier), le risque du propriétaire dépend de la composition de son portefeuille d’actifs. Plus le portefeuille contient des actifs dont les risques sont non corrélés, plus le risque global du propriétaire diminue. En diversifiant son portefeuille en actifs indépendants, le propriétaire réduit le risque pesant sur sa richesse La gestion des risques La diversification stratégique (combinaison de plusieurs branches) répond à deux types d’objectifs :
Il s’agit d’abord de « lisser» les résultats globaux d’un groupe en
compensant les aléas d’une branche par les réussites d’une autre
est d’assurer le relais de branches mûres par l’émergence de
nouvelles activités : et les premières doivent financer la montée des secondes. La diversification contra-cyclique
il s’agit de composer un portefeuille d’activités dont les
mouvements cycliques sont de sens contraire Chiffre d’affaires
Branche A
Groupe
Branche B
0 temps Exemples de diversification Groupe Branches d’activité Fiat L’automobile et l’agroalimentaire Volvo la construction automobile et la pharmacie (Procordia) Pechiney Aluminium, la production d’emballages et la fabrication de produits transformés Imetal Mines et les matériaux de construction Sommer-Allibert mobilier et l’équipement automobile. Exemples de diversification / Reconversion Groupe Reconversion de branche d’activité Schneider De la mécanique lourde à la construction de matériel électrique BSN Du verre à l’agroalimentaire Rhône-Poulene De la chimie lourde et du textile à la pharmacie et à la chimie fine Chargeurs Du transport pour se développer dans le textile et la communication La diversification des risques dans le temps
il s’agit de combiner des activités dont les besoins de
financement sont complémentaires dans le temps les activités excédentaires en trésorerie sont appelées à financer les activités consommatrices de ressources la stratégie de portefeuille consiste à gérer dans le temps la montée en puissance d’activités nouvelles susceptibles de prendre le relai d’activités condamnées à décliner Les matrices dites de la «première génération» formalisaient cette approche. Elles proposaient une modélisation stratégico-financière de l’entreprise La diversification des risques dans le temps Matrices du Boston Consulting Group
Part de marché relatif
Etoile Dilemme
Vache à lait Canard boiteux
La diversification des risques dans le temps Matrices du Boston Consulting Group La diversification des risques dans le temps Matrices du Boston Consulting Group Financement croisé des branches d’activité : L’exemple de LAFARGE
Part des Ciments dans 1995 1996
-Le chiffre d’affaires du groupe 46% 45% -Le résultat d’exploitation du groupe 82% 79% -Les investissements du groupe 61% 67% Part des Bétons dans 1995 1996 -Le chiffre d’affaires du groupe 2% 29% -Le résultat d’exploitation du groupe 4% 9% -Les investissements du groupe 22% 15% Part des Plâtre dans 1995 1996 -Le chiffre d’affaires du groupe 10% 10% -Le résultat d’exploitation du groupe 7% 6% -Les investissements du groupe 9% 14% Part des Matériaux dans 1995 1996 -Le chiffre d’affaires du groupe 17% 16% -Le résultat d’exploitation du groupe 7% 5% -Les investissements du groupe 9% 4% La diversification géographique
La diversification géographique fonctionne comme un
facteur de réduction des risques pour autant que les risques des marchés investis ne sont pas fortement corrélés En théorie du portefeuille, l’investisseur optimise le couple risque/rentabilité en répartissant ses fonds sur des actifs de différente nature et de différents pays
la diversification géographique de ses marchés n’est pas
une modalité de diversification des risques mais de réduction du risque La diversification géographique c’est une condition nécessaire à l’acquisition d’une position forte. La période de la diversification L’intérêt pour les stratégies de portefeuille s’est nourri de la pratique des diversifications opérées par les grands groupes, notamment américains, au cours des années cinquante et soixante.
Plusieurs facteurs ont prévalu dans l’avènement des
stratégies de diversification: Un moyen de déblocage de la situation de stagnation (croissance)
moyen de réaliser des économies d’échelle
législation anti-trust qui contraint les groupes américains à recycler leurs ressources en dehors de leurs activités principales La période de la diversification La montée en puissance de la firme diversifiée s’est accompagnée de transformations organisationnelles :
Les procédures de contrôle internes ont dû s’adapter à la
taille et à la diversité des activités
la délégation des responsabilités
le passage des structures de type fonctionnel à des
structures de type divisionnaire
organisation en cohérence avec les objectifs stratégiques,
Le retournement des années soixante-dix
À partir des années soixante-dix, un retournement s’est
amorcé à l’égard des stratégies de diversification, tant dans les pratiques des firmes que dans les discours stratégiques
Parmi les facteurs d’échec de la diversification :
L’attractivité du secteur investi est négligée
La compétitivité de la cible acquise est mal appréciée
Le prix d ‘entrée est trop élevé principales
Surestimation des synergies
Pour que la diversification soit positive,
il faut qu’elle contribue à renforcer la position
concurrentielle de chaque composante, soit par le transfert de compétences d’une activité à une autre, soit par le partage d’activités et de coûts communs. La gestion des risques ne devrait pas être rangée parmi les objectifs de la diversification La critique financière de la diversification les actionnaires préfèrent investir dans divers titres que dans des titres diversifiés pour plusieurs raisons :
Il Il est probable que le conglomérat n’offre pas la meilleure
rentabilité dans tous les secteurs où il est implanté La composition du portefeuille d’activités congloméral ne correspond pas a priori au portefeuille d’équilibre que l’actionnaire souhaiterait constituer La réduction du risque attaché à la diversité d’un portefeuille ne dépend pas seulement du nombre d’activités, mais aussi de la pondération relative de chacune de ces activités dans l’ensemble du portefeuille d’actifs La critique financière de la diversification
La critique de la diversification invite les
entreprises à réduire le niveau de risque sur leur métier plutôt qu’à multiplier les risques au nom de leur diversification La critique financière de la diversification les actionnaires préfèrent investir dans divers titres que dans des titres diversifiés pour plusieurs raisons. :
La réduction du risque économique pour un produit ou une
activité donnée tend à privilégier la diversification géographique : la globalisation poussant à étendre les frontières de l’activité du groupe, celui-ci est de fait conduit à gérer un risque-pays. le mouvement d’opinion qui a réhabilité le rôle et les intérêts de l’actionnaire.La vogue du « gouvernement d’entreprise » le recentrage opérationnel, contraint par la globalisation des marchés, a créé un terrain favorable à la critique de la diversification
