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Thème n° 2

Finance et Stratégie

vers la financiarisation des


stratégies
La financiarisation des stratégies

1. Projet stratégique et politique financière

2. La logique financière de la diversification

3. La logique financière du recentrage


Projet stratégique et politique financière

 La stratégie financière et la direction financière

 Les objectifs stratégiques

 La porté financière des choix stratégiques

 La portée stratégique des choix financiers

 Un conflit de logiques ?
La stratégie financière et la direction financière
 Evolution de la fonction financière du directeur
financier
Tâches classiques :
Assurer la liquidité
la rentabilité
le financement
Agir en deux niveaux :

En tant stratège
En tant que technicien de la finance
• Cordonner la stratégie de
• Etre le gérant de l’efficience des
maximisation de la valeur de
activités financières de
l’entreprise
l’entreprise
• Conduire une stratégie
• Mettre sur pied les procédures
financière qui appuie la
du budgetisation et de contrôle
stratégie des différentes unités
de gestion
de l’entreprise
Les objectifs stratégiques
 Le projet stratégique de l’entreprise est un
énoncé d’objectifs de long terme
(concernant la nature de ses activités, ses zones géographiques
d’implantation, la répartition de son capital et son organisation)

 Le projet stratégique de l’entreprise est un


guide pour l’action
(il sert à structurer la réflexion de la DG à homogénéiser
l’encadrement, à rationaliser les initiatives, ainsi qu’à
préparer l’entreprise à réagir aux circonstances dans un
sens préalablement pensé)
Les objectifs stratégiques

 Le projet stratégique présente trois


aspects principaux :
 Il est fondé sur une veille permanente
 Il fixe et hiérarchise des orientations générales
 Il prévoit des procédures
La porté financière des choix stratégiques

 Même si un plan stratégique n’est pas


quantifié, il repose sur des hypothèses de
politique financière à long terme. La sélection
des priorités de l’entreprise est associée à des
modalités de financement

 Chaque mode de financement exige une


préparation, et les modalités de financement
doivent être envisagées à long terme
La porté stratégiques des choix financiers

 les choix financiers affectent les risques


attachés à l’entreprise
 Un objectif de structure financière est une
donnée de long terme qui encadre
durablement les choix stratégiques, elle est
en elle-même une variable stratégique
 la politique financière est étroitement
imbriquée avec la gestion de l’actionnariat
(La composition d’une alliance actionnariale
est par nature stratégique )
Un conflit de logiques ?

 La logique financière et la logique industrielle sont-


elles contradictoires ?
 Les exigences de court terme des investisseurs
sacrifient- elles les perspectives stratégiques des
entreprises ?
 Les placements financiers se sont-ils substitués aux
investissements de croissance?
Un conflit de logiques ?
 Comportement des actionnaires (investisseurs)

 Ils poursuivrent la satisfaction de leurs intérêts les plus


immédiats, au mépris de la croissance de l’entreprise,

 ils n’assument pas les risques économiques ou les fuient en


s’appuyant sur le fonctionnement des marchés boursiers

 la Sous-capitalisation des entreprises traduisant une sorte de


réserve caractéristique des actionnaires dans certains pays
(France, Maroc,etc.) à investir dans leurs propres entreprises
Un conflit de logiques ?
 Fonctionnement du marché boursier : Les marchés
surréagissent à des événements ponctuels sans incidence
sur les paramètres fondamentaux des entreprises

 la capitalisation boursière s’envole alors que les


investissements industriels stagnent ou croissent faiblement

 le cours d’une action peut gagner plusieurs points à l’annonce


d’un plan de restructuration et de plusieurs centaines de
licenciements

 Le court-termisme du marché contre vision à long terme des


dirigeants
Un conflit de logiques ?
 La priorité aux investissements financiers

 l’absence d’opportunités de croissance oriente l’investissement


vers les titres financiers

 l’usage de ses excédents de trésorerie place l’entreprise devant


une alternative simple : investir dans l’activité ou dans la «finance»

 à partir des années quatre-vingt, les entreprises ont utilisé le


redressement de leur rentabilité pour se désendetter

 L’investissement financier recouvre des participations minoritaires


ou des titres de filiales intégrées au projet économique de
l’entreprise.
Un conflit de logiques ?
 Le poids des fonds d’investissement dans les
structures du capital des groupes (fonds de portefeuille,
assurances ou fonds de pension et de retraite)

 Cette présence a une double influence sur les orientations


stratégiques des entreprises :

• Elle est d’abord sensible dans la diffusion de la théorie du


portefeuille et dans la conception de la gestion des risques

• De plus, la sphère d’intervention des fonds est mondiale. De


ce fait, la mobilité internationale des capitaux a un effet
puissant d’alignement sur le coût du capital exigé pour
chaque titre sur les différents marchés nationaux
La logique financière de
la Diversification
La logique financière de la diversification

 La gestion des risques

 La période de la diversification

 La critique financière de la diversification


La gestion des risques
Principe
quelle que soif la nature des actifs considérés
(actif physique ou actif financier), le risque du
propriétaire dépend de la composition de son
portefeuille d’actifs. Plus le portefeuille contient
des actifs dont les risques sont non corrélés, plus
le risque global du propriétaire diminue. En
diversifiant son portefeuille en actifs
indépendants, le propriétaire réduit le risque
pesant sur sa richesse
La gestion des risques
 La diversification stratégique (combinaison de
plusieurs branches) répond à deux types
d’objectifs :

 Il s’agit d’abord de « lisser» les résultats globaux d’un groupe en


compensant les aléas d’une branche par les réussites d’une autre

 est d’assurer le relais de branches mûres par l’émergence de


nouvelles activités : et les premières doivent financer la montée
des secondes.
 La diversification contra-cyclique

 il s’agit de composer un portefeuille d’activités dont les


mouvements cycliques sont de sens contraire
Chiffre d’affaires

Branche A

Groupe

Branche B

0 temps
Exemples de diversification
Groupe Branches d’activité
Fiat L’automobile et l’agroalimentaire
Volvo la construction automobile et la pharmacie
(Procordia)
Pechiney Aluminium, la production d’emballages et
la fabrication de produits transformés
Imetal Mines et les matériaux de construction
Sommer-Allibert mobilier et l’équipement automobile.
Exemples de diversification /
Reconversion
Groupe Reconversion de branche d’activité
Schneider De la mécanique lourde à la construction de
matériel électrique
BSN Du verre à l’agroalimentaire
Rhône-Poulene De la chimie lourde et du textile à la
pharmacie et à la chimie fine
Chargeurs Du transport pour se développer dans le
textile et la communication
 La diversification des risques dans le temps

 il s’agit de combiner des activités dont les besoins de


financement sont complémentaires dans le temps
 les activités excédentaires en trésorerie sont appelées à
financer les activités consommatrices de ressources
 la stratégie de portefeuille consiste à gérer dans le
temps la montée en puissance d’activités nouvelles
susceptibles de prendre le relai d’activités condamnées
à décliner
 Les matrices dites de la «première génération»
formalisaient cette approche. Elles proposaient une
modélisation stratégico-financière de l’entreprise
 La diversification des risques dans le temps
Matrices du Boston Consulting Group

Part de marché relatif

Etoile Dilemme

Vache à lait Canard boiteux


 La diversification des risques dans le temps
Matrices du Boston Consulting Group
 La diversification des risques dans le temps
Matrices du Boston Consulting Group
Financement croisé des branches d’activité :
L’exemple de LAFARGE

Part des Ciments dans 1995 1996


-Le chiffre d’affaires du groupe 46% 45%
-Le résultat d’exploitation du groupe 82% 79%
-Les investissements du groupe 61% 67%
Part des Bétons dans 1995 1996
-Le chiffre d’affaires du groupe 2% 29%
-Le résultat d’exploitation du groupe 4% 9%
-Les investissements du groupe 22% 15%
Part des Plâtre dans 1995 1996
-Le chiffre d’affaires du groupe 10% 10%
-Le résultat d’exploitation du groupe 7% 6%
-Les investissements du groupe 9% 14%
Part des Matériaux dans 1995 1996
-Le chiffre d’affaires du groupe 17% 16%
-Le résultat d’exploitation du groupe 7% 5%
-Les investissements du groupe 9% 4%
 La diversification géographique

 La diversification géographique fonctionne comme un


facteur de réduction des risques pour autant que les
risques des marchés investis ne sont pas fortement
corrélés
 En théorie du portefeuille, l’investisseur optimise le
couple risque/rentabilité en répartissant ses fonds sur
des actifs de différente nature et de différents pays

 la diversification géographique de ses marchés n’est pas


une modalité de diversification des risques mais de
réduction du risque
 La diversification géographique c’est une condition
nécessaire à l’acquisition d’une position forte.
La période de la diversification
L’intérêt pour les stratégies de portefeuille s’est nourri de la
pratique des diversifications opérées par les grands
groupes, notamment américains, au cours des années
cinquante et soixante.

Plusieurs facteurs ont prévalu dans l’avènement des


stratégies de diversification:
 Un moyen de déblocage de la situation de stagnation
(croissance)

 moyen de réaliser des économies d’échelle


 législation anti-trust qui contraint les groupes américains à
recycler leurs ressources en dehors de leurs activités
principales
 La période de la diversification
 La montée en puissance de la firme diversifiée s’est
accompagnée de transformations organisationnelles :

 Les procédures de contrôle internes ont dû s’adapter à la


taille et à la diversité des activités

 la délégation des responsabilités

 le passage des structures de type fonctionnel à des


structures de type divisionnaire

 organisation en cohérence avec les objectifs stratégiques,


 Le retournement des années soixante-dix

 À partir des années soixante-dix, un retournement s’est


amorcé à l’égard des stratégies de diversification, tant
dans les pratiques des firmes que dans les discours
stratégiques

Parmi les facteurs d’échec de la diversification :


 L’attractivité du secteur investi est négligée

 La compétitivité de la cible acquise est mal appréciée


 Le prix d ‘entrée est trop élevé principales

 Surestimation des synergies


Pour que la diversification soit positive,

il faut qu’elle contribue à renforcer la position


concurrentielle de chaque composante, soit par
le transfert de compétences d’une activité à une
autre, soit par le partage d’activités et de coûts
communs. La gestion des risques ne devrait
pas être rangée parmi les objectifs de la
diversification
La critique financière de la diversification
 les actionnaires préfèrent investir dans divers
titres que dans des titres diversifiés pour
plusieurs raisons :

 Il Il est probable que le conglomérat n’offre pas la meilleure


rentabilité dans tous les secteurs où il est implanté
 La composition du portefeuille d’activités congloméral ne
correspond pas a priori au portefeuille d’équilibre que l’actionnaire
souhaiterait constituer
 La réduction du risque attaché à la diversité d’un portefeuille ne
dépend pas seulement du nombre d’activités, mais aussi de la
pondération relative de chacune de ces activités dans l’ensemble
du portefeuille d’actifs
La critique financière de la diversification

La critique de la diversification invite les


entreprises à réduire le niveau de risque sur leur
métier plutôt qu’à multiplier les risques au nom
de leur diversification
La critique financière de la diversification
 les actionnaires préfèrent investir dans divers
titres que dans des titres diversifiés pour
plusieurs raisons. :

 La réduction du risque économique pour un produit ou une


activité donnée tend à privilégier la diversification géographique :
la globalisation poussant à étendre les frontières de l’activité du
groupe, celui-ci est de fait conduit à gérer un risque-pays.
 le mouvement d’opinion qui a réhabilité le rôle et les intérêts de
l’actionnaire.La vogue du « gouvernement d’entreprise »
 le recentrage opérationnel, contraint par la globalisation des
marchés, a créé un terrain favorable à la critique de la
diversification

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