Business School

WORKING PAPER SERIES

Impact de l’émotion sur la performance

Working Paper managériale. Etude de cas de
management en France.
2014-273
Elodie MORGUE
Dorota LESZCZYNSKA

http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-WP.html

IPAG Business School

184, Boulevard Saint-Germain
75006 Paris
France

IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been
peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors.
Impact de l’émotion sur la performance managériale.
Etude de cas de management en France.
Impact of emotion on managerial performance.
Case study of management in France.

Elodie MORGUE
Etudiante en Master II à l’IPAG
4, bd Carabacel
06000 Nice
elodie.morgue@ipag.fr

Dorota LESZCZYNSKA
Ingénieur agronome
Docteur en sciences de gestion

Enseignant-chercheur à l’IPAG
4, bd Carabacel
06000 Nice
d.leszczynska@ipag.fr

GREDEG – Groupe de recherches en droit, économie, gestion.

Université de Nice-Sophia Antipolis CNRS
250, rue Albert Einstein Bt. 2
06560 Sophia Antipolis Valbonne - France

Résumé
Les recherches apportent pour l’instant très peu d’éclairage concernant les méthodes de
management utilisant les émotions, visant à soutenir le capital humain considéré comme un
atout compétitif. L’objectif de cette étude est d’établir un lien entre l’impact des émotions sur
le comportement physique et psychique, et un mode de management émotionnellement
performant. Nous proposons un modèle conceptuel et une étude de cas réalisée auprès
d’entreprises françaises. Notre recherche souligne certaines conduites managériales
permettant de valoriser le capital humain et le bien-être en entreprise, qui assureront
durablement la performance des employés. L’objectif de cette communication est de
contribuer à la recherche de nouvelles voies de réflexion concernant la situation actuelle des
modes de management en entreprise en France.

Mots clés : management, émotions, capital humain, valoriser, performance.

Abstract
There is little evidence in the literature of research concerning management methods using
emotions, to support human capital considered as a competitive advantage.  The objective of
this work is to establish a link between the impact of emotions on the physical and mental
behavior, and an emotional kind of management performance. A conceptual model derived
from previous tested research is proposed, was used to apply the results take from the actual
case study methodology. The research highlights certain managerial lines, which proposes to
assure sustainable employee performance.

Key words : management, emotions, human capital, development, performance.

 Plusieurs recherches ont été effectuées sur les facteurs influençant le travail des
employés, sur l’importance des émotions en entreprise, ainsi que sur les fondements
émotionnels du leadership. (Hochschild, 1983 ; Barsade, Brief & Spataro, 2003 ; Haag &
Laroche, 2009 ; Jason & ali, 2009 ; Gerben & ali, 2009). En 2003, une « révolution affective »
apparaît. (Barsade & ali, 2003). Ce terme découle de recherches qui ont mis en évidence
l’existence de différents paramètres émotionnels en entreprise : « le travail émotionnel »,
complété par la « contagion émotionnelle » et « l’intelligence émotionnelle ». (Hochschild,
1983 ; Haag & Laroche, 2009). Ainsi on trouve parmi les récentes recherches, un modèle
décrivant l’influence des émotions en CODIR1 et l’importance de savoir les maîtriser. (Haag
& Laroche, 2009). Ces modèles sont appréciés du Gouvernement français, qui multiplie ses
enquêtes contre un problème qui inquiète : le stress en entreprise. (Lachmann Larose & ali,
2010 ; Nasse & Légéron, 2008, Stavroula & ali, 2008). Les conséquences engendrées par ce
phénomène et les apports théoriques, laissent cependant ouvert le questionnement sur
l’évolution du management en France. De ce fait, un mode de management prenant en compte
les récentes théories émotionnelles est actuellement considéré comme objet de recherche à
privilégier.

Les études consacrées aux facteurs d’influence du comportement des employés en

entreprise ont révélé quatre éléments principaux : les émotions positives et négatives (Pekrun
& Frese, 1992 ; Ekman, 1993 ; Gerben & ali, 2009 ; Haag & Laroche, 2009), la motivation
épistémologique (Gerben et ali, 2009), les relations travail/famille (Ilies, 2009) et enfin les
« maux nécessaires » (Molinsky & Margolis, 2005). Ainsi, les apports de ces études, mettant
en avant les émotions perçues en entreprise quel que soit le facteur d’influence décrit, ont
permis de clarifier la définition et le rôle de ces émotions, mais également leur processus de
fonctionnement au travers du leadership. Les résultats de ces études énoncent que l’utilisation
volontaire ou involontaire des émotions par un leader, a des conséquences sur le
fonctionnement social au sein de l’entreprise, puisqu’elles affectent non seulement le
comportement de la personne qui communique avec ses émotions, mais également le
comportement des autres personnes de manière positive ou négative. (Barsade, Brief et
Spataro, 2003). D’une part, de nouveaux problèmes de coopération en entreprise ayant un
impact sur le comportement des employés ont récemment été révélés. (Dejours, 2008).
D’autre part, un modèle théorique a démontré les effets bénéfiques des émotions sur le
comportement d’une équipe et sur la coopération de ses membres. (Haag & Laroche, 2009).
De nombreux facteurs expliquent le succès des émotions en entreprise ou au contraire
l’impact néfaste qu’elles peuvent causer. Cependant, la question concernant les attributs de la
performance émotionnelle d’un manager en entreprise n’a pas trouvé de réponse. A partir de
cette analyse, la question qui anime notre réflexion peut se formuler ainsi : comment les
émotions doivent-elles être appréhendées d’un point de vue managérial, pour favoriser la
productivité des employés ?

Nous préciserons, dans une première partie, le lien prometteur qui pourrait exister entre
l’émotion et le management en entreprise, dans le but de souligner les éléments émotionnels
incombant au manager, ainsi que la place de l’émotion en entreprise. Dans une seconde partie,
nous proposerons un modèle conceptuel d’impact de l’émotion sur le management. Nous
confronterons nos apports théoriques à une étude de cas réalisée auprès de managers en
France. Cette recherche démontre l’influence de l’émotion en entreprise sur le management,
se répercutant sur la productivité des employés. Nous pourrons alors proposer une discussion,
et ainsi souligner qu’il pourrait exister un lien entre l’émotion, l’évolution d’un management

                                                            
1
CODIR : Comité de Direction 
performant basé sur l’utilisation de connaissances émotionnelles, et l’évaluation associé à ce
management.

1. Emotion et management performant : un lien prometteur

Il est primordiale pour un manager de comprendre comment peut être influencé le

comportement de son équipe s’il veut appréhender au mieux les réactions de ses membres,
mais également éviter de nombreux incidents.

1.1 Management performant

Le terme de « révolution affective » révélé il y a dix ans, évoque le fait que des
relations émotionnelles existent entre les acteurs de l’entreprise. (Barsade, Brief & Spataro,
2003). Ces interactions émotionnelles sont décrites par « le Modèle de Contagion
Emotionnelle (MCE) », expliquant la corrélation existante entre les émotions et la
communication au sein d’une entreprise. (Haag & Laroche, 2009 ; p. 90). Ce modèle s’appuie
sur plusieurs éléments : « la théorie des évènements affectifs (TEA) », « l’intelligence
émotionnelle », « la communication verbale-émotionnelle » et « la contagion émotionnelle ».
(Mayer & al, 2003 ; Cartwright et Panchal, 2001 ; Probs, 2003 ; Conger, 1991 ; Gardener &
Avolio, 1998 ; Willner, 1984).

Les émotions doivent être contrôlées avec précision pour que l’impact soit efficace.
Cela demande donc un travail de réflexion et des compétences spécifiques que l’on nomme
« intelligence émotionnelle ». (Haag & Laroche, 2009). Quatre axes d’analyses décomposent
cette intelligence émotionnelle et permettent de mener à bien le travail émotionnel : (1) la
capacité de percevoir et d’exprimer les émotions, (2) la capacité d’assimiler les émotions
dans la pensée, (3) la capacité de comprendre et raisonner avec les émotions, et (4) la
capacité de réguler ses propres émotions mais aussi celles des autres ». (Modèle de Mayer &
Salovey, 1997). Couplée au MCE, l’intelligence émotionnelle permet au manager d’obtenir
une homogénéisation des émotions perçues par les membres de l’équipe et donc, par
conséquent, une convergence dans l’interprétation de l’annonce faite par le manager.
L’utilisation de l’intelligence émotionnelle mise en œuvre dans le travail émotionnel permet
d’influencer la construction de sens, qui peut avoir un effet positif ou négatif (Zapf, 2002 ;
Arvey, Renz, & Watson, 1998 ; Begley, 1994; Booth-Kewley & Friedman, 1987; Hewlin,
2003).

Ces études, concernant l’importance de la manifestation des émotions en entreprise, ne

sont pas appréciées et comprises par tous les dirigeants, car cela dépend de leur niveau
d’intelligence émotionnelle. (Haag & Laroche, 2009). Ces recherches indiquent pourtant que
le rôle des émotions octroie un avantage non négligeable à une équipe de travail. Au-delà
d’un échange économique entre l’entreprise et l’employé, il existe un intéressement aux
questions socio-économiques. Le management des ressources humaines, peut véhiculer au
travers des émotions l’intérêt des salariés pour leur entreprise, diminuant ainsi l’attraction des
autres employeurs sur le marché. (Jason, Shaw & al, 2009 ; Gerben & al, 2009).

Il est important de noter que les émotions se communiquent de manière verbale, que
l’on appelle la « communication verbale-émotionnelle ». (Haag & Laroche, 2009). C’est, en
effet, la voie la plus directe et facile pour faire passer les émotions, puisque les individus
interagissent de manière verbale les uns entre les autres. Plusieurs chercheurs ont identifié
l’importance d’une bonne communication verbale provenant du leader. (Conger, 1991 ;
Gardner & Avolio, 1998 ; Willner, 1984). Outre l’argumentation que le manager va
développer lors de son discours, des émotions vont se cacher derrière ses paroles. Ainsi,
lorsque survient un évènement affectif majeur (TEA), les discours prennent une tournure
émotionnelle. Cela se ressent dans la manière dont les paroles sont délivrées. (Bligh & ali,
2004).

1.2 Emotion en entreprise

Les émotions qu’elles soient positives ou négatives influencent l’équipe de travail

(Keltner & Haidt, 1999). On distingue deux caractéristiques d’émotions : la valence et le
focus. (Pekrun & Frese, 1992). Les recherches menées sur ce premier facteur d’influence ont
débouché sur des incompatibilités (George & Zhou, 2002 ; Sinaceur & Tiedens, 2005 ; Haag
& Laroche, 2009). En effet, deux possibilités sont envisageables. La première est de percevoir
les émotions négatives comme un signe d’insatisfaction ayant pour conséquence d’augmenter
les efforts de l’équipe de travail, et à l’inverse de percevoir les émotions positives comme
signe de satisfaction entraînant un relâchement des efforts. La seconde approche consiste à
percevoir les émotions négatives comme signe d’incompétence du manager entraînant une
diminution des efforts et à l’inverse, de percevoir les émotions positives comme favorisant la
coopération d’une équipe, augmentant alors la productivité de celle-ci.

Cette incompatibilité nous amène au second facteur d’influence : la motivation

épistémologique d’une équipe. Ce facteur permet de prévoir les réactions de l’équipe par
rapport à la valence des émotions utilisée. Ce facteur, décrit par le modèle EASI2, peut être
définit de la manière suivante : « […] les performances de l’équipe dépendent de la mesure dans
laquelle les membres de l’équipe désirent développer et maintenir une riche et précise compréhension
des situations ». (Gerben, Van Kleef & ali, 2009 : p. 564).

Le troisième facteur d’influence comporte une dimension privée. Il s’agit de la relation

travail/famille. Avec l’arrivée des nouvelles technologies il est facile pour les employés
d’emporter du travail à la maison. Un débordement travail/famille ou le « syndrome de
Chronos » peuvent surgir. (Ilies, Wilson & ali, 2009 : p. 87 ; Blanc et Ettighoffer, 2002). Les
humeurs et émotions au travail pouvant influencer la vie privée et inversement, ce lien se doit
d’être équilibré.

Ces facteurs d’influences sont autant d’outils qui, utilisés à bon escient, permettent
d’augmenter la productivité d’une équipe de travail. Cependant, un phénomène inquiétant se
répand de plus en plus dans les entreprises et représente, suivant les pays, de 3 à 6% du
Produit Intérieur Brut (Dejours, 2008). Il s’agit de nouvelles pathologies de santé mentale
liées au travail : troubles musculo-squelettiques, pathologies post-traumatiques, harcèlement
moral, tentatives de suicides. Ces pathologies ont un lien direct avec les facteurs d’influence
décrit ci-dessus, puisque dans le cas où ces facteurs portent atteinte au comportement
physique ou psychologique de l’employé, ces nouvelles pathologies peuvent se déclarer.
Christophe Dejours (2008) souligne que ces nouvelles pathologies mentales liées au travail
proviennent des contraintes organisationnelles en entreprise et notamment de l’évaluation
individualisée des performances et la qualité totale.

Le quatrième et dernier facteur d’influence est appeler « mal nécessaire ». « Nous

définissons un mal nécessaire comme une mission relative dans laquelle une personne doit,
dans le cadre de son emploi, accomplir un acte qui cause un dommage émotionnel ou

                                                            
2
EASI : Emotion As Social Information 
physique à un autre être humain, au service de la réalisation de certaines tâches ». (Molinsky
et Margolis, 2005 : p. 246).

Le terme « émotion », évoqué à plusieurs reprises par différents auteurs se démarque.

Les émotions sont présentes dans toutes les cultures et sont reconnues internationalement.
(Ekman, 1993). Elles ont fait l’objet d’études, (Haag & Laroche, 2009), mettant en avant
l’importance de savoir les maîtriser. C’est pourquoi nous allons apprécier les recherches qui
suivent, concernant l’émotion en entreprise.

2. Illustration

Afin d’apprécier l’ensemble des éléments issus des courants théoriques sur les émotions en
entreprise permettant de déterminer un mode de management performant, nous proposons une
schématisation de l’impact des émotions sur le management. Le modèle proposé sera ensuite
illustré par une étude de cas afin d’envisager une discussion et présenter des possibilités de
recherches futures.

2.1 Modèle conceptuel d’impact de l’émotion sur le management

Dans le but d’utiliser notre modèle comme outils d’analyse, nos indicateurs de
référence abordant les dimensions conceptuelles, sont issus des travaux présentés
précédemment. Notre visualisation du concept de management se comprend à deux niveaux.
Il faut, premièrement, prendre en compte les conséquences d’un ensemble d’éléments
(caractéristiques émotionnelles, caractéristiques comportementales et caractéristiques du
leadership) sur les émotions (définition des niveaux d’impact des émotions – par la pathologie
et par les humeurs), et deuxièmement, les effets de ces émotions sur les indicateurs
d’évaluation pour un mode de management donné. L’évaluation du management repose sur la
performance dans la durée, c’est-à-dire sur la capacité à obtenir de meilleurs résultats de la
part des employés en adéquation avec les objectifs fixés par l’entreprise. Schématiquement, la
visualisation du problème est la suivante (cf. figure 1).

Figure 1. L’impact de l’émotion sur le management

ATTRIBUTS
Indicateurs des émotions
Caractéristiques émotionnelles EMOTION
• Valence (Pekrun & Frese, 1992) • Par la pathologie
• Focus (Pekrun & Frese, 1992) (Dejours, 2008)
• Travail émotionnel (Hochschild, • Par les humeurs (Ilies &
1983) ali, 2009)
• Contagion émotionnelle (Haag &
Laroche, 2009)
• Intelligence émotionnelle (Mayer,
Salovey & ali., 2003)

Caractéristiques comportementales
• Motivation épistémologique IMPACT
(Gerben & ali, 2009)
• Relation travail/famille (Ilies & ali,
2009 ; Blanc & Ettighoffer, 2002)
• Maux nécessaires (Molinsky &
Margolis, 2005)

Caractéristiques du leadership Indicateurs pour

• Relations émotionnelles (Barsade & l’évaluation du
ali, 2003) MANAGEMENT
management
• Fonctions sociales (Barsade & ali,
2003) • Performance (Mayer &
• Coopération (Dejours, 2008) ali, 2003)
• Communication verbale- • Effets positifs sur
émotionnelle (Haag & Laroche, l’employé (Gerben &
2009) ali, 2009 ; Zapf, 2002)
 2.2 Etude de cas et résultats

Les recherches ont porté une attention croissante en France, concernant les problèmes
relatifs au management conduisant à des risques psychosociaux. Notre objet d’étude participe
aux efforts engagés par la France : enquêtes réalisées par le Ministère du Travail, l’INRS3,
l’OMS4 et l’INSEE5 (Nasse & Légéron, 2008 ; Dejours, 2008 ; Cohidon & ali, 2009 ;
Lachmann & ali, 2010). De par la nature de cet objet de recherche, nous avons privilégié une
étude qualitative de l’étude de cas. Cette méthode permet d’approfondir la compréhension de
l’impact des émotions et de l’importance de leur maîtrise à l’intérieur d’une culture donnée.
L’étude de cas suppose un contact privilégié avec le terrain. Ayant bénéficié du statut
« d’étudiant » lors de nos recherches, l’accès au terrain a été facilité nous permettant
d’échanger sur des savoirs propres au management qui apparaissent de manière implicite en
entreprise. Ainsi, nous avons obtenu le témoignage de 9 managers, occupant des postes de
cadres ou de directeurs en entreprise, via un questionnaire administré par écrit, le but étant
d’apporter des éléments pertinents pour notre objet de recherche, provenant d’acteurs sur le
terrain. La variété des secteurs d’activités et de la taille des entreprises sollicitées, ainsi que la
diversité des postes occupés par les personnes interrogées, nous a permis de garantir la qualité
de notre analyse par le croisement des réponses. Aussi, nous avons complété cette enquête
terrain par une recherche documentaire permettant de récolter des informations concernant les
nouvelles pathologies de santé mentale en entreprise énoncées par Christophe Dejours (2008),
mais également de comprendre leurs origines grâce aux recherches scientifiques évoquant
leurs conséquences sur l’organisme.

2.2.1 Management en entreprise en France

Le management en France est caractérisé par l’hyper rationalisme. Il s’agit du procédé

poussé à l’extrême, par lequel nous prenons comme source principale de la connaissance
vraie, la raison. Le problème majeur de cette caractéristique du management français, repose
sur le fait que les limites de la raison individuelle ne sont pas perçues. Les dirigeants livrent
alors des objectifs ou des ordres qui semblent inappropriés ou impossibles à réaliser pour la
personne qui les reçoit. Cela donne lieu dans la majeure partie des cas à un échec, qui sera
alors perçu par le dirigeant comme un manque de compétences de l’employé. Une autre
caractéristique du management français, est la notion d’individualisme très présente. Cette
notion instaure un esprit de compétition et de non coopération entre les membres de
l’entreprise, accentuée par le goût du contrôle par les chiffres et par l’évaluation
individualisée des compétences (Dejours, 2008), allongeant la liste des attributs du
management en France. Cette mesure du travail est l’une des causes d’apparition des
nouvelles pathologies de santé mentale, dans le cas où l’évaluation individualisée est
uniquement construite sur l’identification des erreurs de l’employé, comme nous le soulignent
les acteurs en entreprise.

Aussi, la mondialisation, synonyme d’accroissement de la concurrence, couplée à la

crise économique, placent les entreprises dans des positions de plus en plus concurrentielles,
où la productivité des employés est primordiale. Cette notion a été évoquée par les managers
interrogés, qui nous indiquent également que depuis les dernières années, nous pouvons
observer de nombreux licenciements, restructurations ou réorganisations qui modifient
                                                            
3
INRS : Institut National de Recherche et de Sécurité 
4
OMS : Organisation Mondiale de la Santé 
5
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques 
partiellement ou en totalité l’entreprise, ainsi que les conditions dans lesquelles les employés
avaient l’habitude de travailler.

La perte de l’emploi et le manque d’avenir dans une entreprise pèsent sur les
travailleurs et les affaiblissent face aux difficultés rencontrées. De plus, une économie
toujours plus tournée vers le service ne fait qu’augmenter les attentes et exigences des clients.
Le développement des nouvelles technologies dans les entreprises a favorisé la mise en place
de relations virtuelles entre les employés et leur manager, conduisant à une plus forte isolation
de ceux-ci et pouvant nuire à l’équilibre travail/famille. Tous ces facteurs d’évolution
engendrent des remaniements en entreprise sur un plan organisationnel et managérial. Les
acteurs d’entreprises soulignent à ce propose qu’ :« il semble effectivement que le
management soit la clé de survie et de réussite des entreprises françaises dans les années à
venir ». 

Le terme « mal-être » au travail est aujourd’hui évoqué quel que soit le secteur
d’activité. Le surmenage se renforce et l’on parle de maladies modernes. Ces problèmes ont
en fait toujours existé, mais étaient sous-estimés et plus faciles à détecter grâce au
collectivisme et au corps social présent en entreprisse de manière implicite. L’un des
phénomènes inquiétant en entreprise est le stress : « un état de stress survient lorsqu’il y a
déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son
environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que
le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les
effets du stress ne sont pas, eux, uniquement de même nature. Ils affectent également la santé
physique, le bien-être et la productivité ». (Lachmann, Larose & ali, 2010). Près d’un tiers
des travailleurs européens estiment que leur santé est affectée par le stress sur le lieu de
travail. Dans le cas de la France, la première cause de consultation en 2007, pour pathologie
professionnelle concerne les risques psychosociaux, dont le stress fait partie et inquiète de
plus en plus, du fait que cette pathologie en entraine de plus graves. (Lachmann, Larose & ali,
2010). Le stress chronique - stress régulier, fréquent ou abusif - provoque trois étapes chez
l’homme régulées par la sécrétion de différentes hormones. Les deux premières étapes
correspondent à une phase d’alarme, suivi, d’une phase de résistance. Ces deux phases ont un
effet bénéfique sur la productivité de l’employé puisque le corps se prépare à réagir à la
période de stress et apporte l’énergie nécessaire. Cela passe par une augmentation de la
fréquence cardiaque, de la tension artérielle, de la vigilance, etc. Ces symptômes disparaissent
lorsque la période de stress est ponctuelle. Le cas échéant, l’organisme passe à la troisième
étape qui est une phase d’épuisement, correspondant à une absence de régulation des
hormones au niveau du système nerveux central. Des maladies cardio-vasculaires, des
troubles musculo-squelettiques (TMS), ainsi que des douleurs chroniques peuvent apparaître.
Une récente enquête réalisée par le Ministère du Travail (2010) révèle que le nombre de cas
de TMS indemnisés depuis 1995, augmente de 13% par an, et représente un coût qui varie de
18.400€ à 21.300€ par an et par employé selon son régime. Cette pathologie a également
entraîné la perte de 8,4 millions de journées de travail. Ces TMS, que les scientifiques
pensaient jusqu’ alors provenir uniquement de sollicitations purement mécaniques du corps et
de mouvements répétitifs, proviennent également des pressions psychologiques importantes et
récurrentes conduisant à un état de stress chronique.

Les principaux symptômes sont de quatre types : symptômes physiques, émotionnels,

intellectuels et comportementaux (cf. tableau 1).
 
 
Tableau 1. Principaux symptômes dus à un état de stress chronique6.

Douleurs, troubles du sommeil, de l’appétit et la digestion,

Symptômes physiques
sueurs inhabituelles…
Sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes ou de
Symptômes émotionnels
nerfs, angoisse, excitation, tristesse…
Difficultés de concentration, erreurs, oublis, difficultés à
Symptômes intellectuels
prendre des initiatives…
Modification des conduites alimentaires, comportements
Symptômes comportementaux violents et agressifs, isolement social, consommation de
produits calmants ou excitants (café, tabac, alcool…)…

Le stress chronique en entreprise peut être causé par plusieurs facteurs qui se
rapportent à des responsabilités susceptibles d’incomber au manager. Le paragraphe suivant
décrit ces facteurs d’apparition du stress avec plus de précision.

2.2.2 Emotion en entreprise en France

En listant les facteurs d’apparition du stress, nous observons que l’impact des
émotions en entreprise est omniprésent et est en cohérence avec nos apports théoriques. Ces
facteurs sont au nombre de vingt-deux et sont répartis en six dimensions (cf. tableau 1).

Tableau 2. Les facteurs déclencheurs du stress en entreprise. (Elaboré à partir de l’enquête

du Ministère du travail : Askenazy, Baudelot, & ali, 2009).

Dimensions Facteurs d’apparition du stress

• Intensité du travail
• Répartition de la charge de travail
• Temps limité pour effectuer la tâche
Charge de travail
• Conciliation vie professionnelle/vie privée -
régule les émotions et les humeurs. (Ilies, Wilson
& ali, 2009 : p. 87 ; Blanc & Ettighoffer, 2002)
• Manque de précision dans la tâche à accomplir
• Incohérence des indications ou objectifs donnés
Organisation dans le travail
• Limites temporelles
• Situation d’injonction paradoxale
• Epuisement émotionnel « burn out », syndrome
d’épuisement physique ou émotionnel. (Chanlat,
Fonctions émotionnelles
1996).
sollicitées
• Facticité des émotions
• Peur au travail

• Faible autonomie ou perte d’autonomie

• Forte demande psychologique
Degré de liberté en entreprise • Interruptions fréquentes dans le travail
• Management par la Gestion Par Objectif (GPO)

                                                            
6
Source : INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité). (2008). « Dossier : Le stress au travail ». [En
ligne]. Disponible sur : http://www.inrs.fr/dossiers/stress.html. (Page consultée le 9 mars 2010). 
 • Manque de reconnaissance dans le travail
• Absence de soutien social
Contexte social au travail
• Mauvaise qualité des relations
interprofessionnelles
• Souffrance éthique
• Violence psychologique
Conflits de valeur
• Utilisation des maux nécessaires (Molinsky &
Margolis, 2005 : p. 246)

Certains de ces facteurs interpellent tout particulièrement, puisqu’il s’agit de notions

émotionnelles : conciliation vie professionnelle/vie privée (équilibre travail/famille),
l’épuisement émotionnel, la facticité des émotions, la peur au travail, la violence
psychologique, ainsi que l’utilisation des maux nécessaire. Tous ces facteurs sont de type
émotionnel, ont un effet néfaste sur la santé physique de l’employé, et proviennent des modes
de management employés (responsabilités pouvant incomber au leadership). Les acteurs
d’entreprise affirment qu’ « une ligne managériale instaurant un climat de bonne humeur,
augmente la motivation des salariés ».

Le travail émotionnel et l’intelligence émotionnelle prennent ici toute leur

importance. Comme le souligne l’analyse de Steers et ali. (2004), l’évolution des conditions
de travail s’oriente vers des réactions affectives par rapport aux expériences de travail. Nous
rappelons alors, que le travail émotionnel permet d’influencer et d’avoir un impact sur
d’autres acteurs en entreprise et qu’il ne peut être mis en place de manière intentionnée que si
la personne en question possède une intelligence émotionnelle, processus décrit dans les
apports théoriques précédents. Le lien entre les modes de management et l’importance
d’accéder à un climat émotionnellement stable et positif, est très important, comme nous
avons pu le constater en croisant les données des enquêtes ministérielles avec les témoignages
des acteurs du terrain. Le fait d’obtenir un climat émotionnellement stable et positif permet de
limiter l’apparition du stress chronique. Les pathologies évoquées par Christophe Dejours
(2008), sont par conséquent, illustrées par les conséquences du stress sur l’organisme.

Discussion
Les employés ne sont pas les seuls concernés par le stress au travail. Ceux-ci payent
les conséquences physiques et mentales, alors que l’entreprise quant à elle, paye les dégâts au
sens financier du terme : diminution de la productivité de l’employé, nuisance à l’image
externe et interne de l’entreprise, absentéisme, etc. Les recherches présentées dans cette étude
soulèvent plusieurs points importants : le bien-être des employés au travail, leur motivation, et
les émotions présentes. Notre réflexion d’ensemble a démontré qu’il existerait un lien entre
émotion et management, de façon à pouvoir proposer une conduite managériale
émotionnellement performante. En effet, les émotions ont un impact néfaste ou au contraire
bénéfique sur le comportement des employés, qui peuvent être régulées en entreprise grâce au
management. Ce résultat est en accord avec la proposition du Modèle de Contagion
Emotionnelle proposé par Haag & Laroche (2009) qui évoque le fait qu’il est possible lors des
CODIR, d’instaurer un climat émotionnellement stable propice à la productivité en toute
situation. Notre recherche ne décrit en aucun cas un mode de management parfait, mais elle
met en évidence tous les éléments propices au débat concernant un mode de management
émotionnellement performant.
 Cette recherche s’appuie essentiellement sur la pathologie du stress pour démontrer
que les émotions ont un lien direct avec les méthodes de management mises en place (cf.
tableau 2). Le stress étant un processus psychique – première dimension - se répercutant sur la
partie physique de l’organisme – seconde dimension -, cette pathologie permet de mettre en
évidence la liaison existante entre ces deux dimensions. Apparaît alors un point de discussion
concernant les indicateurs des émotions évoqués dans notre proposition de modèle, puisqu’ils
s’avèrent être complétés par la dimension psychique et la dimension physique qui
apparaissent liées et non indépendantes. Il en est de même concernant les attributs de
l’émotion proposés dans notre modèle. Un second point de discussion concernerait alors, le
parachèvement des attributs de l’émotion par certains facteurs déclencheurs du stress en
entreprise.

D’autres investigations seraient nécessaires pour assurer la généralisation de ces

résultats. Seraient à privilégier, d’une part l’étude des axes de développement d’un
management émotionnellement performant, et d’autre part l’étude des limites d’un tel
concept. Ainsi, la réflexion concernant un mode de management émotionnellement
performant pourrait être transposée à différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

Conclusion
La prémisse de cette recherche est que les entreprises se sont de plus en plus installées
dans une culture de rendement, utilisant des outils managériaux inadaptés au bien-être des
employés et donc, à leur productivité. Les entreprises se doivent d’être toujours plus
compétitives et cela au détriment de leur capital humain. Les modèles théoriques existants ne
prennent pas en compte les sérieuses pathologies, que les émotions véhiculées en entreprise
de manière volontaire ou non, peuvent engendrer. Ainsi, l’ensemble des recherches engagées
et les témoignages des acteurs sur le terrain nous permettent de définir un mode management
émotionnellement performant. Par conséquent, notre premier objectif correspond à
l’élaboration d’un modèle permettant de mieux comprendre l’impact de l’émotion sur le
management. Le second objectif concerne la mise en place d’un test empirique afin de mettre
en évidence l’influence des émotions véhiculées au travers du management sur les
performances des employés.

Les résultats de notre recherche nous conduisent aux conclusions suivantes :

Nous avons montré que l’influence des émotions sur le management peut être appréhendée au
travers d’un modèle permettant de prendre en compte certains attributs et certains indicateurs
des émotions. Une fois ce modèle détaillé, il peut devenir un élément significatif dans la mise
en place d’une dimension émotionnelle chez un manager. Basé sur nos résultats, notre modèle
préconise un management adéquat au maintien d’un capital humain coopératif et non
individuel, le tout au sein d’un climat émotionnellement stable, homogène, favorisant la
productivité. Les émotions en entreprise ne peuvent pas être évitées. En effet, notre recherche
souligne qu’elles font partie intégrante des échanges interpersonnels au sein d’une
organisation, échange qui s’effectue de manière verbal réfléchi ou non. Notre recherche décrit
l’impact d’une succession d’innovation sur la compréhension et la description de l’émotion en
entreprise et soumet ainsi à débat, le lien possible entre l’émotion, l’évolution d’un
management performant basé sur l’utilisation de connaissances émotionnelles et l’évaluation
associés à ce management.
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