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A. LES ORIGINES 3
B. OBJECTIFS GÉNÉRAUX 3
A. DÉROULEMENT GLOBAL 4
B. ÉTAPES ET OUTIL 5
C. LA GESTION DE PROJET 7
D. MANAGEMENT SIX SIGMA 7
1. LA STRUCTURE HABITUELLE 7
2. ADAPTATION AUX PME/PMI 7
E. LES IMPÉRATIFS POUR LA RÉUSSITE DU PROJET 8
A. 1ER CAS 9
B. 2E CAS 10
V. ANNEXES : 12
A. Les origines
Mikel Harry, de formation statistique, est ingénieur chez Motorola. Fin 80, début 90, il pousse son
entreprise à étudier les variations comme un moyen d’améliorer les performances. La variation, en terme
statistique, est l’écart type mesuré par rapport à la moyenne( lettre grecqueσ).
Le principe de la démarche repose sur une dispersion de +/- 3σ autour de la cible, d’où le nom de 6σ.
Cette méthode, encore peu répandue en Europe, a déjà fait ses preuves dans de nombreuses entreprises aux Etats-
Unis.
B. Objectifs généraux
Il faut savoir que toute la démarche se base sur une amélioration de la satisfaction client et de la
rentabilité de l’entreprise.
Pour atteindre ces objectifs, il faudra lutter contre la dispersion fixés par la démarche.
A. Déroulement global
La démarche Six Sigma est basée sur l’amélioration de la satisfaction client par des notions statistiques.
Elle doit être gérée comme un projet. C’est cette démarche de management qui est réellement nouvelle car les
outils sont souvent connus des qualiticiens. L’application d’une telle démarche nécessite de suivre
l’enchaînement des tâches. Les outils utilisés dans le cadre de cette démarche sont simples. La liste exhaustive
des outils se trouve en annexes. Dans ce paragraphe, nous présenterons le déroulement général de la démarche,
les étapes et les outils utilisés. Des cas d’utilisations seront présentés par la suite.
Déroulement :
Définir le problème
Points
Mesurer
d’entrées
Analyser
Améliorer
Contrôler
Standardiser
Le diagramme ci-dessus présente le déroulement général de la démarche. Chaque étape est importante
et doit être réalisée pour la réussite du projet. Nous pouvons commencer le projet à deux étapes différentes :
• Définir le problème
• Analyser : cela implique que les deux étapes précédentes ont été réalisées. Le problème doit être
parfaitement défini.
Nous allons définir succinctement les étapes de la méthode ainsi que les principaux outils utilisés. La
méthode Six Sigma limite le nombre d’outils. Nous avons sélectionné les plus couramment utilisés.
Définir le problème :
• QQOQCP : à savoir Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi. Cette méthode permet de définir le
problème ; (voir annexe p.17)
• Diagramme de Pareto : ce diagramme présente la proportion de chaque aspect du problème en pourcentage
cumulé. C’est le 80-20 : 20% des facteurs représentent 80% des problèmes ;
• Histogramme : permet la représentation graphique des données sous forme graphique. Il permet de définir si
un modèle mathématique est applicable ( loi normale, etc.) ;
• 5 Pourquoi : permet de remonter à la source du problème. (voir annexe p.18)
Mesurer :
Cette étape permet de préparer la suite du projet en s’assurant de la validité des moyens de mesure, et en
dressant un historique du procédé sur lequel travailler.
• Les outils d’analyse de données comme la régression multiple ou la variance sont à utiliser lorsque l’on veut
déterminer les caractéristiques représentatives de la non-qualité.
• R & R : (Répétabilité et Reproductibilité) Cet outils permet de valider les moyens de mesure. Nous vérifions
la capabilité du moyen de mesure, sa reproductibilité et sa répétabilité. Il est important d’avoir des outils de
contrôle fiables
• Feuille de relevé : facilite et formalise la saisie des informations sur le procédé. Cet outil permet de dresser
un historique en relation avec la carte d’observation (voir annexes)
• Carte d’observation : elle permet de faire apparaître la dispersion instantanée de la machine ou de l’activité
observée
Analyser :
Les résultats des mesures sont analysés. Un déballage d’idées peut être mené en complément. Les
variations observées sont analysées.
• 5M (Méthode, Milieu, Machine , Matière, Main d’œuvre) ou diagramme cause/effet : permet de cerner les
principales causes de non-qualité soulevées par le diagramme de Pareto ; (voir annexe p.19)
• Analyse statistique : les principaux indicateurs statistiques sont étudiés à savoir : moyenne, variance,
fréquence. A partir des feuilles de relevés, elle permet de déterminer les sources probables de dispersion.
• AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités) : permet de définir les
problèmes et les moyens mis en œuvre pour les résoudre. (voir annexes p.21,22,23)
Améliorer :
Contrôler :
Il faut :
• Carte de contrôle : une carte de contrôle est mise en place pour assurer la surveillance du procédé (voir
annexes p.24,25). Le choix de la carte dépend :
- Du type de procédé ;
- Du résultat de l’analyse statistique ;
- Du degré d’automatisation au poste ;
- Des objectifs qualités.
Standardiser :
Cette étape clos le projet Six Sigma. Bien qu’étant la dernière étape, elle ne doit pas être négligée. En
effet, elle assure la pérennité de la solution. Il faut :
L’étape de standardisation ne doit pas être négligée, elle permet une réutilisation des résultats du projet.
C’est en quelques sorte « un retour sur investissement » lorsque la démarche a été un succès.
La mise en place d’une démarche Six Sigma est un projet à part entière. Les règles de gestion de projet
s’y appliquent donc.
Avant de commencer, l’engagement de la direction doit être total. Sans l’appui de cette dernière, le
projet ne pourra pas se dérouler correctement. Voici les points obligatoirement définis avant de lancer le projet :
• L’équipe de projet et le chef de projet : l’équipe doit être motivée. Dans le cadre de petite structure, seul le
chef de projet sera affecté à temps plein ;
• Les objectifs et contraintes du projet : Les attentes financières et la qualité de produit (ou de process)
doivent être définies, chiffrées. Des indicateurs doivent être définis pour permettre le suivi du projet ;
• Les investissements et les dépenses doivent être étudiés : ainsi, les dépenses liées au projet peuvent être
planifiées.
• Le planning est mis en place et validé par la direction : le planning est très important. La maîtrise des
échéances permet d’assurer le bon déroulement du projet et d’éviter tout risque « d’enlisement ». De plus,
pour chaque tache planifiée est désignée un responsable.
Pour chaque projet, une Fiche d’ouverture de projet doit être mise en place (voir annexes). Elle fait la
synthèse de toutes les informations relatives au projet.
1. La structure habituelle
La gestion par projet est très importante dans la démarche Six Sigma car cela permet d’ordonner tous
les outils à utiliser. Ainsi, il faut nommer :
• Un Black Belt qui a pour rôle d’animer le projet, de former le groupe de travail et d’utiliser les outils et la
méthode 6 sigma. Il est reconnu pour sa maîtrise des outils statistiques et ses qualités de management.
• Un Champion doit définir les projets, fixer les objectifs aux Black Belt, s’assurer des ressources disponibles
et organiser des revues de projet.
• Les Master Black Belt doivent enseigner, conseiller et développer la méthode. Il a déjà une certaine
expérience dans les outils statistiques. Son expérience dans le management de projets n’est plus à faire.
• Les Green Belt sont des Black Belt en formation.
Cette structure de gestion de projet est bien adaptée aux grandes entreprises. Cependant, pour les PME
et les PMI, elle n’est pas adéquat. En effet, il n’y a pas beaucoup de personnes qui travaillent sur un projet et il
faut donc adapter la structure afin qu’elle réponde mieux aux besoins. On pourra donc simplifier cette
organisation :
Le paramètre le plus important pour la réussite de la démarche Six Sigma est le soutien inconditionnel
de la direction. Réaliser une démarche Six Sigma sans l’appui de cette dernière sera forcément vouée à l’échec.
La motivation du chef de projet va permettre de l’amener à l’objectif fixé, malgré les problèmes qu’il
rencontrera en cours d’avancement. De lui va dépendre toute la conduite du projet.
Enfin, la communication autour du projet est primordial pour sa réussite. La démarche Six Sigma
apportant du changement au sein de l’organisation, il faut qu’elle soit comprise et acceptée de tous. La
communication doit se faire :
Il faut intégrer les gens au changement pour qu’ils n’aient pas l’impression de le subir. Ils doivent être
acteur et non pas spectateur.
A. 1er cas
Prenons pour exemple une PME qui souhaite utiliser la démarche Six Sigma afin de lutter contre les
coûts de non qualité. Prenons les hypothèses suivantes :
• elle a bien défini le problème qui entraîne un taux de rebut trop élevé ;
• elle possède les moyens de mesure et les a déjà mis en œuvre.
Dans ce cas, l’entreprise n’a pas besoin de réaliser les deux premières étapes de la démarche. Elle
commence donc directement par la phase d’analyse. Voici donc le déroulement des actions à réaliser dans ce
cas :
Analyse :
On détermine les causes Consultant
fondamentales de la non-qualité.
(Diagramme Cause/effet)
Enseigne, conseille,
Il n’y a qu’un seul développe la
facteur source de non- méthode
qualité
Amélioration :
Choisit et utilise Chef de projet :
Brain storming les outils Forme le groupe de
Utilisation de test de comparaison travail ;
Anime le projet.
Modification du
facteur défaillant. Définit le projet
Définit les objectifs à atteindre
Contrôle : Direction :
Cartes de contrôle Moyenne/Etendu. S’assure des ressources
disponibles ;
Standardisation :
Communication sur la réussite de la
démarche grâce à un tableau de bord ;
Etablissement d’une procédure pour
élargir la méthode à d’autres
problèmes dans l’entreprise.
Prenons pour exemple une PME qui souhaite également utiliser la démarche afin d’augmenter sa
qualité. Prenons les hypothèses suivantes :
• elle n’a pas défini le ou les problèmes qui entraînent la non qualité ;
• elle n’a pas encore installée des moyens de mesure.
Dans ce cas, l’entreprise doit suivre l’intégralité de la démarche. Voici donc le déroulement des actions
à réaliser dans ce cas :
Définition du problème :
Établir de la charte de l’équipe ;
QQOQCP ;
Diagramme de Pareto.
Mesures : Consultant
Cartes d’observation.
Enseigne, conseille,
développe la
Facteurs mesurés
méthode
Analyse :
Diagramme Cause/effet.
Chef de projet :
Choisit et utilise les
Il y a plusieurs facteurs outils Forme le groupe de
sources de non-qualité travail ;
Anime le projet.
Amélioration :
Plan d’expérience.
Définit le projet
Définit les objectifs à atteindre
Modification du facteur
défaillant.
Direction :
S’assure des ressources
Contrôle : disponibles
Cartes de contrôle Moyenne/Etendue. Organise des revues de projet
Standardisation :
Communication sur la réussite de la
démarche grâce à un tableau de bord;
Etablissement d’une procédure pour
élargir la méthode à d’autres problèmes
dans l’entreprise.
Etapes
Standardiser
Améliorer
Contrôler
Analyser
Mesurer
Définir
6 sigma
Outils
QQOQCOP X X X
Diagrame de pareto X X
Histogramme X X
5 pourquoi X X
Répétabilité et Reproductibilité X
Feuille de relevé X
Carte d'observation X
Boîte à moustache X
Analyse factorielle X
Analyse de la variance X
5M X
régression mutiple X
AMDEC X
Brainstorming (débalage d'idée) X
3Q X
Plan d'expériences (plusieurs facteurs) X
Test de comparaison (un seul facteur) X
Cartes de contrôles X
Procédure X
Bibliographie 11
QQOQCP 17
5 Pourquoi 18
5M 19
AMDEC 21
Grille d’AMDEC 21
Notation générale 22
Notation produit 23
Carte de contrôle 24
XB/S 24
XB/R 25
Ouvrage
Livres sur la méthode 6 sigma et ses outils :
- The vision of six sigma : Tools and Methods for Breakthrough ( trois volumes )
Mikel J-Harry tri Star Publishing 1997
Plan d’expériences
Internet :
- http://www.isixsigma.com
- http://www.adamssixsigma.com
- http://www.6sigma.us
- http://www.ge.com/sixsigma
- http://www.6-sigma.com
- https://www.rathstrong.com/rs
- http://www.sixsigmaspc.com
- http://www.sixsigmabenchmarking.com
A. Bibliographie
QQOQCP
Diagramme de Pareto
Définition du problème
5 Pourquoi
Histogramme
Feuille de relevés
Diagramme 5M
Analyse de données
Boites à moustache
Analyse
Régression multiples
AMDEC Process
Histogramme
3Q (Qui,Quoi,Quand)
Complet
Plan d'expérience
Fractionnaire
Amélioration
Test de comparaison
Déballage d'idées
Moyenne/Etendu
Carte de contrôle
Moyenne/Ecart-type
Contrôle
Système zéro défaut
Standardisation Procédures
Chef de projet:
Date d'ouverture:
C. Fiche d’ouverture de projet
Membres de l'équipe:
Nom Responsabilité
Objectifs du projet:
Contraintes:
Gains attendus:
Financier:
Indicateur qualité utilisé:
Budget
Investissements
Désignation
Dépenses
Désignation
Planning prévisionnel:
Désignation Responsable Début Fin
Bilan:
Cout:
Délais
Qualité
Chef de projet:
Date d'ouverture:
Etapes de la démarche
Désignation Réalisation
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Améliorer
Contrôler
Standardiser
Planning prévisionnel:
Désignation Responsable Début Fin Retard
Méthode QQOQCP
Problème:
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Conclusion
Méthode Milieu
Total
dessiner la pièce et indiquer les endroits où se situent les défauts ainsi que leur nombre de non
conformité (on repèrera donc les points faibles de la pièce)
Histogrammes
fréquence d'apparition
Intervalle de tolérance
Notation AMDEC
J. Carte de contrôle
1. XB/S
2. XB/R