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Déterminants de la performance organisationnelle des fédérations sportives :


une analyse comparée des ligues sportives de la Communauté française de
Belgique

Article · January 2009


Source: RePEc

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Mathieu Winand
Lunex University
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UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LOUVAIN

INSTITUT D’EDUCATION PHYSIQUE ET DE READAPTATION

Déterminants de la performance organisationnelle


des fédérations sportives :
une analyse comparée des ligues sportives
de la Communauté française de Belgique

Mathieu WINAND

Thèse présentée en vue de l’obtention du grade de


Docteur en Sciences de la motricité

Membres du Jury

Professeur Ghislain CARLIER (Président du Jury, UCL)


Professeur Thierry ZINTZ (Promoteur, UCL)
Professeur Emmanuel BAYLE (Université Jean Moulin Lyon 3)
Professeur Christian DELPORTE (UCL et FUCaM)
Professeur Benoît RIHOUX (UCL)
Professeur Bartholomeus VANREUSEL (Katholieke Universiteit Leuven)
Professeur Alain VAS (UCL)

Louvain-la-Neuve, Décembre 2009


Remerciements

Mes premiers remerciements s’adressent au Professeur Zintz, mon promoteur, pour


son soutien, sa présence et ses réflexions pertinentes. Sans lui, cette recherche
n’aurait pu commencer, ni aboutir.

Je tiens à remercier l’ensemble des Professeurs qui m’ont accompagné durant ces
quatre années de recherche, les Professeurs Bayle, Carlier, Delporte, Rihoux et Vas,
pour leur implication et leurs remarques toujours constructives.

Je remercie également le Professeur Vanreusel qui a accepté de venir compléter le


Jury de thèse.

Merci à l’Université catholique de Louvain, aux membres de l’Institut d’Education


Physique et de Réadaptation, plus particulièrement à ceux de l’unité « EXR6 »
(ex « EDPH »), et aux membres du « CRECIS ». Ensemble, ils ont fait naître les
conditions idéales de réalisation d’une thèse de doctorat. De même, je remercie la
Banque Nationale de Belgique qui m’a fourni le soutien financier nécessaire.

Je remercie les acteurs qui m’ont apporté leur aide et que j’ai eu le plaisir de rencontrer
au sein des ligues sportives francophones, de l’A.D.E.P.S. et du Comité Olympique et
Interfédéral Belge. Ils m’ont permis d’approfondir ma compréhension du fonctionnement
des fédérations sportives.

Enfin, je n’oublierai pas de mentionner le soutien indispensable de mes proches, amis


et famille. Je les remercie pour leurs continuels encouragements. Merci à mes parents
pour les valeurs qu’ils m’ont inculquées, lesquelles m’ont permis de finaliser cette
recherche. Merci à Céline de m’avoir porté et supporté tout au long de ce chemin.
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE 1

INTRODUCTION 3

LES FEDERATIONS SPORTIVES EN BELGIQUE 4

LES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 5

PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE 7

QUESTION DE RECHERCHE 7

OBJECTIFS ET DEMARCHE DE RECHERCHE 8

CONTRIBUTION DE LA RECHERCHE 11

POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE 11

PARTIE 1 : LE TERRAIN D’OBSERVATION SCIENTIFIQUE 15

INTRODUCTION 17

CHAPITRE 1: LES FEDERATIONS SPORTIVES COMME OBJET D’ETUDE 19

INTRODUCTION 19

1. LES FÉDÉRATIONS SPORTIVES : ORGANISATIONS SPORTIVES À BUT NON LUCRATIF 20


1.1. Spécificités des fédérations sportives 20

2. STRUCTURE ET ACTEURS DE FÉDÉRATIONS SPORTIVES 24


2.1. La structure organisationnelle 24
2.2. Structure de fédérations sportives 26
2.3. Les acteurs d’une organisation 27
2.4. Acteurs de fédérations sportives 31

3. L’ENVIRONNEMENT DE FÉDÉRATIONS SPORTIVES 33


3.1. L’environnement organisationnel 33
3.2. L’environnement de fédérations sportives 34

4. BUTS ORGANISATIONNELS DE FÉDÉRATIONS SPORTIVES 37


4.1. Les buts organisationnels 37
4.2. Les buts des fédérations sportives 39

5. CONCLUSION DU CHAPITRE 1 39

I
CHAPITRE 2 : LES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 41

INTRODUCTION 41

1. ETAT DES LIEUX GÉNÉRAL 42


1.1. Les ligues sportives francophones retenues 42

2. LA STRUCTURE DES LIGUES SPORTIVES 46

3. LES ACTEURS DES LIGUES SPORTIVES 48

4. L’ENVIRONNEMENT DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 52

5. ETAT DES LIEUX FINANCIER DES LIGUES SPORTIVES 58

6. LES MISSIONS DES LIGUES SPORTIVES 64

7. CONCLUSION DU CHAPITRE 2 68

CHAPITRE 3 : LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 73

INTRODUCTION 73

1. LA PERFORMANCE 74

2. LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE 75
2.1. Le concept de management de la performance 75
2.2. La performance organisationnelle 77

3. MANAGER LES ORGANISATIONS À BUT NON LUCRATIF 79


3.1. Evaluation des objectifs visés par les OBNL 80
3.2. Les déterminants de la performance des OBNL 82

4. MANAGEMENT DE FÉDÉRATIONS SPORTIVES 88


4.1. La performance organisationnelle de fédérations sportives 88
4.2. Modèles d’identification et d’évaluation de la performance organisationnelle de fédérations
sportives 89

5. LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 94


5.1. Les objectifs des ligues sportives francophones 95
5.2. Les déterminants de performance des ligues sportives 97

6. CONCLUSION DU CHAPITRE 3 121

CONCLUSION DE PARTIE 1 125

II
PARTIE 2 : OBJECTIFS ET DETERMINANTS DE PERFORMANCE : MÉTHODOLOGIES ET
RESULTATS INTERMEDIAIRES 129

INTRODUCTION : METHODOLOGIE GENERALE 131

CHAPITRE 4 : MESURE DES OBJECTIFS DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 135

INTRODUCTION 135

1. MÉTHODOLOGIE DE MESURE DES OBJECTIFS DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 136

2. RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE 142


2.1. Les finalités des ligues sportives 142
2.2. Clustering des finalités des ligues sportives 144
2.3. Profils de performance des ligues sportives 152

3. CONCLUSION DU CHAPITRE 4 158

CHAPITRE 5 : EVALUATION DES DETERMINANTS DE PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES


FRANCOPHONES 161

INTRODUCTION 161

1. MÉTHODOLOGIE D’ANALYSE DU FONCTIONNEMENT DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 162


1.1 Critères d’évaluation des déterminants de performance des ligues sportives francophones163
1.2. Construction d’un guide d’interview d’analyse du fonctionnement des ligues sportives 176
1.3. Sélection de ligues sportives 177

2. RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES DU FONCTIONNEMENT DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 179


2.1. Gouvernance 182
2.2. Délégation et contrôle des tâches 191
2.3. Vision 198
2.4. Relations extérieures 209
2.5. Développement des membres 218
2.6. Structure d’accompagnement des élites 227
2.7. Indépendance financière 236
2.8. Gestion des volontaires 245

3. SYNTHÈSE DE L’ÉVALUATION DU FONCTIONNEMENT DES LIGUES SPORTIVES SÉLECTIONNÉES 249

4. RELATIONS ENTRE LES DÉTERMINANTS 252


4.1. Relations d’association 252
4.2. Relations de corrélation 255

III
5. INFLUENCE CONTEXTUELLE 257
5.1. La spécificité sportive 258
5.2. Les conditions de pratique 261
5.3. L’évolution de la société 263
5.4. Le sport de haut niveau 264
5.5. L’appui favorable des pouvoirs publics 266

6. CONCLUSION DU CHAPITRE 5 266

CONCLUSION DE PARTIE 2 269

IV
PARTIE 3 : RELATIONS ENTRE LES FINALITÉS ET LES DETERMINANTS DES LIGUES SPORTIVES
FRANCOPHONES : METHODE QCA ET RESULTATS 273

INTRODUCTION 275

CHAPITRE 6 : LES RELATIONS CAUSALES COMPLEXES 279

INTRODUCTION 279

1. LES MÉCANISMES CAUSALS 279


1.1. La causalité complexe 280
1.2. Les relations causales complexes 282
1.3. Les types de causes, nécessaires et suffisantes 284

2. APPROCHES D’IDENTIFICATION CAUSALE 287

CHAPITRE 7 : LA QUALITATIVE COMPARATIVE ANAYSIS (QCA) 289

INTRODUCTION 289

1. L’APPROCHE QUALITATIVE COMPARATIVE ANALYSIS (QCA) 291

2. LA TECHNIQUE CRISP-SET QUALITATIVE COMPARATIVE ANALYSIS (CSQCA) 293


2.1. Etapes préalables 295
2.2. Les minimisations de la csQCA 296
2.3. Validation théorique 297

3. SYNTHÈSE DE L’APPLICATION CSQCA 299

CHAPITRE 8 : LA CALIBRATION DES DONNEES 301

INTRODUCTION 301

1. CALIBRATION DE LA PERFORMANCE 301

2. CALIBRATION DES DÉTERMINANTS 303


2.1. Gouvernance 303
2.2. Délégation et contrôle des tâches 305
2.3. Vision 306
2.4. Relations extérieures 307
2.5. Développement des membres 308
2.6. Structure d’accompagnement des élites 309
2.7. Indépendance financière 311
2.8. Taille 311
2.9. Orientation sportive 312
2.10. Synthèse de la calibration des déterminants potentiels de performance 313

CONCLUSION DU CHAPITRE 8 314

V
CHAPITRE 9 : RESULTATS DE LA CSQCA EXPLORATOIRE : LES DETERMINANTS CLES 319

INTRODUCTION 319

1. ANALYSE DES CONDITIONS INDIVIDUELLES 319


1.1. Les conditions nécessaires 320
1.2. Les conditions suffisantes 321

2. PREMIÈRE CSQCA1, EXPLORATOIRE 322


2.1. Analyse de la table de vérité 322
2.2. Minimisations csQCA1 sans cas logique 324
2.3. Minimisations csQCA1 avec cas logiques 327
2.4. Analyse de l’intersection des minimisations csQCA1 avec cas logiques 331
2.5. Minimisations csQCA1 avec cas logiques et cas fictifs, formules finales 336

3. DÉTERMINANTS CLÉS DE LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 338

CHAPITRE 10 : CSQCA FINALISEE : LES COMBINAISONS DE DETERMINANTS CLES 341

INTRODUCTION 341

1. ANALYSE DE LA TABLE DE VÉRITÉ 341

2. MINIMISATIONS CSQCA2 AVEC CAS LOGIQUES ET CAS FICTIF 344


2.1. La performance, réalisation des finalités : outcome 1 344
2.2. La non performance, échec de réalisation des finalités : outcome 0 345
2.3. Validation théorique des minimisations avec cas logiques 346

3. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DE LA CSQCA FINALISÉE (CSQCA2) 346

CONCLUSION DE PARTIE 3 353

VI
PARTIE 4 : PROPOSITIONS MANAGERIALES AUX LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 359

INTRODUCTION 361

CHAPITRE 11 : INTERPRETATION DES COMBINAISONS DE DETERMINANTS DE PERFORMANCE 365

INTRODUCTION 365

1. APPROCHE CAUSALE DE LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES 366


1.1. Causalité linéaire complexe 367
1.2. Causalité « inter-déterminants » 374
1.3. Causalité rétroactive 377
1.4. Causalité récursive 378

2. L’ÉCHEC DE PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 379


2.1. Les configurations non performantes 380
2.2. Déterminants associés à l’échec de performance 381
2.3. L’échec de performance nuancé 383

3. CONFRONTATION DES RÉSULTATS AUX ACTEURS DE TERRAIN 384

4. ANALYSE DÉTAILLÉE DE LA PERFORMANCE 390


4.1 Les ligues performantes 391
4.2 Les ligues sur le chemin de la performance 398
4.3 Les ligues non performantes 404

5. SYNTHÈSE DE LA CAUSALITÉ DE LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES 407

CONCLUSION DU CHAPITRE 11 411

CHAPITRE 12 : PROPOSITIONS MANAGERIALES AUX LIGUES SPORTIVES 415

INTRODUCTION 415

1. PROPOSITION DE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE AUX LIGUES SPORTIVES 416


1.1. Etapes préalables 416
1.2. Les objectifs à atteindre 419
1.3. Les leviers d’action 422
1.4. Evaluation 427
1.5. Rétroaction 430
1.6. Synthèse temporelle 431

2. APPLICATION D’UN MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE AUX LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES 433


2.1. Acteur responsable de l’application de l’outil 434
2.2. Avantages de l’application de l’outil 435
2.3. Difficultés d’application de l’outil 435

CONCLUSION DU CHAPITRE 12 437

CONCLUSION DE PARTIE 4 441

VII
CONCLUSIONS FINALES 445

1. INTENTIONS DE LA RECHERCHE 447

2. SYNTHESE DE LA RECHERCHE 451

3. PRECONISATIONS AUX FEDERATIONS SPORTIVES 459

3.1. AXES DE MISE EN OEUVRE 459


3.1.1. Axe « finalités » 460
3.1.2. Axe « ressources mobilisables » 461
3.1.3. Axe « organisation interne » 463
3.1.4. Axe « services clés » 465

3.2. ARTICULATION DES AXES DE MISE EN ŒUVRE 468

4. LIMITES DE LA RECHERCHE 473

4.1. LIMITES CONTEXTUELLES 473

4.2. LIMITES MÉTHODOLOGIQUES 473


4.2.1. Mesure de la performance 474
4.2.2. Evaluation du fonctionnement 475
4.2.3. Approche et technique Qualitative Comparative Analysis (QCA) 475

4.3. LIMITES DU « CHERCHEUR IMPLIQUÉ » 476

5. PERSPECTIVES DE RECHERCHES 477

BIBLIOGRAPHIE 479

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES 495

ANNEXES 507

VIII
« Un constat, il y a une façon de fonctionner qui, aujourd’hui, conduit à une situation où il y a très
peu de membres. C’est un fait. Que fait-on pour que la courbe reparte dans l’autre sens ? »,
Philippe Fourneau, Président de la Fédération Francophone de Canoë et Kayak, 19 août 2008

“Strategies can be seen as the means by which


an organization has decided that is aims can be achieved”,
David Otley

INTRODUCTION GENERALE

1
2
Introduction

Dans le monde sportif, le mot « performance » est associé inévitablement à la prestation sportive
d’un athlète. Chacun peut juger son niveau de réussite dans sa discipline sportive. Ses victoires
et ses médailles sont autant d’indicateurs permettant de s’en faire une opinion.

De la même manière, les organisations souhaitent améliorer leur performance1 en réalisant leurs
objectifs stratégiques. Leurs managers l’ont compris et recourent à divers outils d’évaluation de
leurs ressources, de leurs processus et de leurs résultats. Ces outils leur permettent d’orienter
positivement leur organisation vers ses objectifs stratégiques et d’en assurer le succès.

Ce management de la performance repose, notamment, sur son évaluation au sein d’une


organisation via des indicateurs mesurant l’atteinte de ses objectifs, ce qui permet à ses
managers d’ajuster leurs actions ou processus s’ils ne les atteignent pas.

Néanmoins, l’évaluation de la performance d’organisations sportives, telles que les fédérations


sportives, est complexe et difficile à cerner et à mesurer en raison de leurs caractéristiques
d’organisations à but non lucratif (Chelladurai et Haggerty, 1991 cités par Shilbury et Moore,
2006).

De nouveaux enjeux et pressions venant de l’Etat, des sponsors, des membres et d’autres
parties prenantes incitent ces organisations sportives à être davantage axées sur la réalisation de
leurs objectifs et à développer des compétences favorisant leur performance. Certains rapports
(McKinsey Capacity Self-Assessment Tool , 2001 ; Deloitte et Touche, 2003), recherches
(Wittock et al., 1996 ; Bayle et Robinson, 2007) ou organisations sportives internationales
(Fédération Internationale de Volley-ball, de Tennis, et de Basket-ball, et le Comité International
Olympique) ont mis en lumière la nécessité, pour les fédérations, de développer des
compétences clés.

1 Dans le cas d’organisations, la notion de performance désigne l’efficacité et l’efficience selon laquelle elles
parviennent à réaliser leurs objectifs, c’est-à-dire à réaliser les objectifs qu’elles se sont fixées (efficacité) à moindre
coût (efficience). Dans le cadre de notre recherche, la notion de performance est donc comprise comme la
réalisation des objectifs d’une organisation.

3
Cette culture de professionnalisation et de modernisation autour de la performance peut trouver
une explication parmi les enjeux sociaux, économiques et politiques qui entourent leurs missions
envers la société et la compétition en vue d’obtenir des fonds privés et publics.

Bien que de petites tailles, les fédérations sportives en Belgique, inscrites dans un système
social, politique et sportif complexe, ne font pas exception.

Les fédérations sportives en Belgique

Comme le soulignent Pieron et De Knop (2000), la naissance des fédérations sportives est allée
de pair avec l’évolution de clubs sportifs locaux. La popularité grandissante d’un sport a vu la
nécessité de créer des structures permettant d’en encadrer la pratique, via les règlements, les
calendriers de rencontres sportives…

Ainsi, de manière générale, le rôle des fédérations sportives nationales est de faire respecter les
règles du jeu des disciplines sportives qu’elles promeuvent au sein de leur pays, de les faire
connaître et de les représenter ainsi que ceux qui y participent (Comité de gestion du sport,
2001 ; Papadimitriou et Taylor, 2000). Elles offrent une série de services intéressant les clubs et
les affiliés individuels en échange d’une cotisation (Piéron et De Knop 2000).

Pour y arriver, ces organisations à but non lucratif, chapeautées par leurs homologues
européennes et internationales, peuvent compter à la fois sur le soutien financier direct et indirect
des pouvoirs publics et sur le soutien plus ou moins important du secteur marchand (Bayle,
2005).

Néanmoins, en Belgique, les fédérations sportives nationales, désireuses de voir leur sport
bénéficier de subsides ont été obligées, dès 1977, de se scinder suite à la dévolution du sport
aux Communautés2. Ainsi, depuis lors, une très grande majorité de fédérations sportives
communautaires, que nous appelons ligues sportives par la suite3, prennent des décisions
stratégiques et opérationnelles pour accomplir les missions habituellement assignées aux
fédérations nationales dans les autres pays (Piéron et De Knop 2000).

2Décret du 2 mars 1977 relatif à la reconnaissance et à la subsidiation des associations sportives.


3Nous utilisons les termes « ligues sportives » pour désigner les fédérations sportives communautaires de Belgique,
sauf en ce qui concerne leur nom précis. Néanmoins, par souci de concision, nous pourrons utiliser le sport auquel
chaque ligue s’identifie, lequel est inscrit dans sa dénomination précise (sauf : la Ligue de Recherche et d’Activités
Sous-marines deviendra Plongée).

4
Le décret du 8 décembre 2006, entré en application au 1er janvier 2008, visant l'organisation et le
subventionnement du sport en Communauté française, abrogeant le décret du 26 avril 1999, a
défini les modalités de reconnaissance et de subventionnement des fédérations sportives et
organismes assimilés.

Ainsi, à l’heure actuelle, il y a lieu de distinguer, d’une part, les fédérations sportives nationales
non scindées ou unitaires4 et d’autres part, les fédérations sportives scindées en ligues sportives
(flamandes et francophones)5, dont la structure nationale de tutelle se limite à être l’interlocuteur
du Comité Olympique et Interfédéral Belge (COIB), à organiser la représentation de la discipline
dans les compétitions et auprès des fédérations internationales et à assurer la coordination entre
les structures communautaires (Tableau 1.1) (Piéron et De Knop 2000 ; Zintz et Camy 2005).
Les fédérations sportives nationales sont, dans tous les cas, dépendantes des fédérations
sportives internationales pour ce qui est des règles du jeu et des règles de fonctionnement dans
leur discipline sportive.

Fédérations sportives nationales belges


Ligues sportives francophones Ligues sportives néerlandophones
Clubs sportifs francophones Clubs sportifs néerlandophones

Tableau 1.1 : Structure des fédérations sportives nationales scindées en ligues

Dans le cadre de cette recherche, nous nous intéressons aux ligues sportives francophones,
pour autant qu’elles soient reconnues par la Communauté française de Belgique.

Les ligues sportives francophones

Le décret de la Communauté française du 26 avril 1999 définissait ce que l’on entend par ligue
sportive. Il s’agit de « toute association de cercles qui a pour but de :

a) promouvoir une ou des activités physiques constituant une pratique sportive,


b) contribuer à l'épanouissement et au bien-être physique, psychique et social de la
personne par des programmes permanents et progressifs,

4 Par exemple : l’Association Royale Belge de Hockey (ARBH).


5 Par exemple : la Ligue Belge Francophone d’Athlétisme (LBFA) et la Vlaamse Atletiek Liga (VAL) ayant pour
structure nationale de tutelle la Ligue Royale Belge d'Athlétisme (LRBA).

5
c) favoriser la participation de ses membres à des activités libres ou organisées tant sous
forme de compétition que de délassement. »

Le décret du 8 décembre 2006 distingue les fédérations sportives compétitives et les fédérations
sportives de loisir. Les premières ont à la fois pour mission l’organisation du sport pour tous et du
sport de haut niveau, tandis que les deuxièmes sont exclusivement dévolues au sport pour tous,
en dehors de tout sport de haut niveau.

Les ligues sportives francophones sont de petites tailles. Deux tiers d’entre elles avaient, en
2005, moins de 5000 membres6, allant de 263 membres (Ligue Francophone de Lutte
Olympique) à 45 439 membres (Association Wallonie-Bruxelles de Basket-ball). Leur budget
annuel était inférieur à 400 000 euros pour deux tiers d’entre elles (Tableau 1.2).

Tableau 1.2 : Taille et budget des ligues sportives Pourcentage


Pourcentage
francophones7 cumulé
Taille des ligues sportives en nombre de membres (2005)
Moins de 1000 membres 19,6% 19,6%
1001 – 2500 membres 28,6% 48,2%
2501 – 5000 membres 17,9% 66,0%
5001 – 1000 membres 12,5% 78,6%
10001 membres ou plus 21,4% 100%
Budget (recettes totales) des ligues sportives en 2005
Moins de 100.000 euros 29,1% 29,1%
entre 100.001 et 200.000 euros 18,2% 47,3%
entre 200.001 et 300.000 euros 10,9% 58,2%
entre 300.001 et 400.000 euros 9,1% 67,3%
entre 400.001 et 500.000 euros 10,9% 78,2%
+ de 500.001 euros 21,8% 100%

6 Nous entendons par « membre », selon la définition de l’Administration de l’Education Physique, des Sports et de la
Vie en plein air (ADEPS), toute personne physique affiliée à une ligue sportive par l’intermédiaire d’un cercle et qui,
en règle de cotisation et en matière médicale, pratique d’une manière effective et régulière des activités sportives
dont la responsabilité civile et la réparation des dommages corporels sont couverts par une assurance.
7 Les données concernant la taille et le budget des ligues sportives pour l’année 2005 sont issues, de l’analyse des

dossiers de subventionnement des ligues sportives, dans lesquelles celles-ci indiquent, notamment, leur nombre de
membres et transmettent une copie de leurs comptes à l’Administration de l’Education Physique, des Sports et de la
vie en plein air (ADEPS).

6
Problématique de recherche

Comme le précise le consultant Deloitte et Touche (2003), il est crucial pour les fédérations
sportives de mettre en place des systèmes adéquats, et donc adaptés à leur contexte particulier,
pour gérer et évaluer leur performance, c’est-à-dire la réalisation de leurs missions et objectifs,
en fonction du temps.

Néanmoins, en raison de la petite taille des ligues sportives francophones et malgré


l’environnement compétitif qui les entoure8, une majorité d’entre elles n’utilise pas d’outil de
gestion pour évaluer la réalisation de leurs objectifs et donc pour prendre des décisions.
Elles ne sont pas vraiment professionnalisées et la plupart ne sont pas orientées
« performance » (Bayle, 2000). Pour remédier à cela, elles devraient créer les conditions
d’un management de la performance et donc développer une compréhension de ce qui
cause la performance (Lebas, 1995).

Question de recherche

Afin d’amener les ligues sportives sur le chemin de la performance, la question de recherche qui
nous anime porte sur l’identification des déterminants permettant à une ligue sportive d’être
performante. En d’autres mots, nous souhaitons mettre en lumière quels sont les éléments,
combinés les uns aux autres, qui seraient déterminants aux ligues sportives de la
Communauté française de Belgique pour réaliser leurs finalités ? Ceci sous-entend que les
ligues qui ne posséderaient pas ces combinaisons de déterminants ne seraient pas
performantes.

Afin de mettre ces déterminants clés en lumière, nous développons une démarche propre à cette
recherche doctorale souhaitant répondre à un objectif central soutenu par plusieurs objectifs
intermédiaires (Tableau 1.3).

8La prise de conscience de l’environnement compétitif qui les entoure est récente et limitée. Si la plupart des ligues
sportives prennent conscience des besoins croissants de recherche de fonds privés, peu d’entre elles s’accordent à
concevoir leurs membres comme des clients pouvant être attirés par d’autres sports que le leur.

7
Objectifs et démarche de recherche

L’objectif central de cette recherche doctorale est d’identifier les mécanismes de causalité
de la performance des ligues sportives francophones. En d’autres mots, nous souhaitons
expliquer la manière selon laquelle une ligue sportive parvient ou peut parvenir à réaliser ses
finalités.

Etapes de la recherche Partie de la thèse Objectifs de recherche


1. Cerner le cadre général de la Identifier le fonctionnement et le contexte
recherche : les ligues sportives des ligues sportives francophones
2. Définir le management de la Partie 1 Identifier les éléments fondamentaux de
performance et le développer dans le la performance organisationnelle des
contexte des fédérations et ligues ligues sportives
sportives
3. Construire une méthode de mesure Mesurer la réalisation des objectifs visés
quantitative des objectifs visés par les Partie 2 par les ligues sportives
ligues
4. Analyse qualitative du Evaluer les déterminants qui permettent
fonctionnement de ligues sportives la réalisation des objectifs visés par les
sélectionnées ligues sportives
5. Approche comparative traitant la Identifier les combinaisons de
causalité des phénomènes : Partie 3 déterminants clés associés aux ligues
« Qualitative Comparative Analysis » performantes
6. Interpréter les résultats issus de Identifier les mécanismes de la causalité
l’approche comparative par une analyse de la performance des ligues sportives
globale de causalité et via interviews Partie 4 sélectionnées
7. Propositions managériales aux ligues Proposer une méthode de management
sportives de la performance aux ligues sportives
8. Préconisations aux fédérations Elargir les propositions managériales aux
sportives, limites et perspectives de Conclusions fédérations sportives, identifier les limites
recherches finales de la recherche et les perspectives de
recherches

Tableau 1.3. : Etapes et objectifs de recherche

8
Le premier objectif intermédiaire est d’identifier le contexte particulier au sein duquel les
ligues sportives coexistent et leur fonctionnement organisationnel. Nous cernons le cadre
général de notre recherche en identifiant les caractéristiques propres aux organisations
sportives (1) qui nous permettent de comprendre le fonctionnement général d’organisations
particulières : les fédérations sportives. Plus particulièrement, nous nous intéressons aux ligues
sportives francophones, soumises au décret du 26 avril 1999 de la Communauté française de
Belgique9.

Ensuite, nous portons notre attention sur le management de la performance (2) qui entend
aider les ligues sportives à soutenir leur succès ou à remédier à leur échec en identifiant les
éléments fondamentaux de leur performance organisationnelle, à savoir les objectifs et
déterminants de performance. Nous identifions différentes approches générales d’évaluation
des objectifs visés par des organisations à but non lucratif et des fédérations sportives
nationales, ainsi que les déterminants potentiels de leur performance afin de les appliquer aux
ligues sportives francophones.

Un des objectifs intermédiaires, sous-jacent à l’objectif ambitieux consistant à mettre au jour la


causalité de la performance des ligues sportives, est d’évaluer la réalisation des objectifs
visés par les ligues sportives francophones. Ceci nous permet de les positionner unes par
rapport aux autres afin de distinguer les ligues sportives performantes, c’est-à-dire réalisant leurs
objectifs, de celles n’y parvenant pas. Pour cela, il convient de construire un outil valide et fiable
d’évaluation de leurs finalités. Nous développons une méthode pour mesurer quantitativement
ces objectifs (3) et positionnons les ligues sportives les unes par rapport aux autres, en fonction
de la réalisation de leurs objectifs, agrégés en finalités consistantes et indépendantes. Ceci nous
permet de mettre en évidence les ligues sportives qui parviennent à réaliser de manière plus
satisfaisante leurs finalités dont nous suggérons qu’elles auraient acquis certaines compétences
clés par rapport aux autres ligues

Un autre objectif intermédiaire est, par conséquent, d’évaluer les déterminants qui permettent
la réalisation des objectifs visés par les ligues sportives, les déterminants de performance. Il
s’agit des processus et des compétences clés des ligues sportives et de leurs ressources
humaines qui y sont étroitement liés. Nous développons une analyse qualitative du

9La période de référence durant laquelle nous avons analysé les ligues sportives francophones est située entre
2001 et 2005, par conséquent, celles-ci étaient soumises au décret du 26 avril 1999 organisant le sport en
Communauté française.

9
fonctionnement de ligues sportives sélectionnées (4) en interviewant leurs acteurs clés –
président et directeur administratif –, plus particulièrement sur la présence de ces déterminants.

Ces objectifs intermédiaires ont pour enjeux d’évaluer les constituants d’une performance
organisationnelle élevée. Ceci nous permet d’identifier leurs relations, c’est-à-dire, la manière
selon laquelle une ligue sportive donnée parvient, via ses systèmes mis en place et ses
compétences acquises à accomplir ses finalités d’une manière satisfaisante.

Pour cela, nous utilisons une approche comparative innovante traitant la causalité des
phénomènes (5) : la Qualitative Comparative Analysis, mettant au jour les combinaisons
complexes de conditions menant à la réalisation d’un résultat donné. En d’autres mots, nous
mettons en évidence les déterminants que possèdent les ligues performantes par rapport à ceux
que possèdent les ligues non performantes, nous permettant d’identifier leurs déterminants
clés de performance.

Nous interprétons les résultats issus de l’approche comparative (6) afin de comprendre la
causalité de la performance des ligues sportives sélectionnées. Nous analysons, par le biais
d’entretiens avec plusieurs acteurs clés de ligues sportives sélectionnées, les (combinaisons de)
déterminants clés associé(e)s à leur performance (ou non performance).

Ensuite, nous émettons plusieurs propositions managériales (7) destinées aux ligues sportives,
afin qu’elles puissent s’orienter vers un meilleur accomplissement de leurs finalités, c’est-à-dire
qu’elles deviennent « orientées performance ». Nous proposons une méthode de
management de la performance des ligues sportives, en lien avec leurs spécificités.

Enfin, nous élargissons les propositions managériales aux fédérations sportives (8), sous la
forme de préconisations, dans le but d’interpeller le lecteur. Nous mettons en évidence des axes
de mise en œuvre d’un management de la performance des fédérations sportives. Aussi,
nous détaillons les limites de cette recherche et les perspectives de recherches futures.

10
Contribution de la recherche

La contribution de cette recherche se veut à la fois théorique et pragmatique.

D’une part, comme le précisent Bayle et Robinson (2007), peu de recherches dans le champ du
management des organisations sportives se sont intéressées à la notion holistique de la
performance. La raison avancée par ces auteurs est qu’il est « difficile de comprendre comment
les aspects organisationnels des fédérations sportives agissent et interagissent pour produire la
performance ». Si ceux-ci proposent un modèle pour expliquer la performance de fédérations
sportives, dont nous nous inspirons, ils ne prennent pas en compte les effets combinatoires des
aspects organisationnels qui influencent leur performance et ne mettent pas en évidence les
aspects clés de cette performance, que notre recherche souhaite mettre en lumière en
s’intéressant aux combinaisons de facteurs clés (appelés déterminants clés par la suite) reliés à
la performance.

D’autre part, l’analyse de la performance des ligues sportives et la mise en lumière des aspects
combinés susceptibles de jouer un rôle dans la réalisation de leur performance apportent aux
acteurs de terrain une réflexion managériale afin qu’ils puissent s’orienter vers la performance,
c’est-à-dire orienter leurs activités vers la (ou une meilleure) réalisation de leurs objectifs.

Positionnement épistémologique

L’objet d’étude qui nous préoccupe, les ligues sportives francophones, sont des structures
sociales complexes impliquant des acteurs. Ces organisations existent, bien entendu,
indépendamment de notre observation. Pourtant, c’est par notre description de leur réalité que
nous (nous) les représentons. Lorsque nous observons ou décrivons un phénomène, notre
bagage intellectuel, c’est-à-dire l’ensemble des ressources conceptuelles qui sont les nôtres, est
inévitablement impliqué. Nous l’utilisons pour interpréter, comprendre et donner sens aux actions
et aux phénomènes que nous observons.

La mesure de la performance des ligues sportives, effectuée dans le cadre de cette recherche,
est donc inévitablement soumise aux concepts que nous retenons, lesquels sont issus de nos
lectures et de nos rencontres. Cette mesure quantitative repose sur des données collectées de

11
manière transversale et traitées « objectivement », c’est-à-dire en distinguant nos propres
intuitions des résultats obtenus et en se distançant des cas étudiés.

Ensuite, nous analysons le fonctionnement de certaines ligues sélectionnées via les perceptions
de deux de leurs acteurs et selon les éléments retenus. Ceci nous conduit à interpréter et
comprendre les mécanismes causals qui ont amené certaines ligues à devenir performantes. Le
traitement des données qualitatives issues de l’évaluation du fonctionnement des ligues est
réalisé de manière rationelle10

Il donne lieu à une calibration transformant ces données qualitatives en données quantitatives
pour en permettre l’analyse détaillée. Par contre, l’interprétation du résultat de ces données fait
appel à la connaissance que nous avons des cas étudiés et à la confrontation avec des acteurs
de terrains.

Nous sommes conscient de la portée de notre interprétation des phénomènes, ou de leur réalité,
ce qui nous amène à être critique envers nos observations. D’une part, nous développons une
démarche quantitative, pour mesurer la performance des ligues et traiter les données issues de
l’évaluation de leur fonctionnement, et d’autre part, une démarche qualitative pour analyser leur
fonctionnement et la causalité de la performance.

Le fait que nous concevions une certaine complexité des phénomènes, c’est-à-dire la possibilité
que différentes combinaisons de causalités puissent expliquer l’occurrence d’un phénomène,
nous inscrit dans le courant du réalisme critique (« critical realism »). Ce courant est à l’origine
issu des travaux de Bhaskar (1975). Il tente de répondre à la question de ce qui génère un ou
plusieurs phénomènes, en prenant en compte le monde tel un système complexe. Les acteurs
d’une organisation ont une liberté d’action et évoluent dans un système ouvert, ce qui empêche
toute prédiction. Leurs comportements sont intentionnels, mais pas forcément conscients, voire
parfois irrationnels, en raison de la passion qui les anime. De plus, ce courant accepte le fait que
les événements soient toujours interprétés, et donc, soumis au bagage du chercheur, comme
nous le précisions précédemment (Harvey, 2009).

10Cette rationalité voulue transparaît lors de la codification des données qualitatives. Elle est nécessitée par une
certaine irrationalité de la part de certains acteurs interrogés, mise en lumière via les extraits d’interviews. Celle-ci
est inhérente à leur investissement passionné.

12
PARTIE 1 : LE TERRAIN D’OBSERVATION SCIENTIFIQUE

Chapitre 1 : Les fédérations sportives comme objet d’étude Chapitre 2 : Les ligues sportives francophones
Cerner le cadre général de notre recherche selon les théories Identifier le contexte particulier des ligues sportives francophones et leurs
organisationnelles appliquées aux fédérations sportives (p.19) caractéristiques distinctives (p.41)

Chapitre 3 : Le management de la performance des ligues sportives francophones


Définir ce que l’on entend par management de la performance et identifier, via les modèles de performance d’organisations à but non lucratif et
de fédérations sportives, les éléments supposés fondamentaux de la performance organisationnelle des ligues sportives (p.73)

IDENTIFIER LES CONSTITUANTS POTENTIELS DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES :
LES OBJECTIFS ET LES DETERMINANTS DE PERFORMANCE

PARTIE 2 : LES OBJECTIFS ET DETERMINANTS DE PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES :


METHODOLOGIE ET RESULTATS INTERMEDIAIRES

Chapitre 4 : Mesure des objectifs des ligues sportives francophones


Mettre au jour un modèle de mesure des objectifs visés par les ligues sportives, les positionner les unes par rapport aux autres afin de créer des profils de
réalisation de leur objectifs et identifier les ligues performantes et non performantes (p.135)

Chapitre 5 : Evaluation des déterminants de performance des ligues sportives francophones


Mettre au jour une méthode d’évaluation des déterminants de performance des ligues sportives afin d’évaluer leur fonctionnement organisationnel (p.161)

EVALUER LES OBJECTIFS ET LES DETERMINANTS POTENTIELS DE PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES :
PROFILS DE PERFORMANCE ET DE FONCTIONNEMENT

13
PARTIE 3 : RELATIONS ENTRE LES FINALITES ET LES DETERMINANTS DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES :
METHODE QCA ET RESULTATS

Chapitre 6 : Les relations causales complexes Chapitre 7 : La Qualitative Comparative Analysis Chapitre 8 : La Calibration des données
Introduire la notion de causalité complexe Explication de la méthode d’identification des relations Traitement dichotomique des données : objectifs
utilisée dans cette recherche (p.279) causales : la QCA, approche et technique (p.289) et déterminants de performance (p.301)

Chapitre 9 : Résultats de la csQCA exploratoire : les déterminants clés Chapitre 10 : csQCA finalisée : les combinaisons de déterminants
Identification des déterminants associés aux ligues sportives performantes, Identification des combinaisons de déterminants clés associées aux ligues
les déterminants clés (p.319) performantes (p.341)

IDENTIFICATION DES COMBINAISONS DE DÉTERMINANTS CLÉS ENTENDANT EXPLIQUER LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES
FRANCOPHONES

PARTIE 4 : PROPOSITIONS MANAGERIALES AUX LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES

Chapitre 11 : Interprétation des combinaisons de déterminants de performance Chapitre 12 : Propositions managériales aux ligues sportives
Développer une compréhension de la causalité de la performance des ligues
clés Proposer un management de la performance aux ligues sportives
sportives francophones (p.365) francophones (p.415)

IDENTIFICATION DE LA CAUSALITE DE LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES ET GENERALISATION AUX FEDERATIONS
SPORTIVES : LES CONDITIONS D’UN MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

CONCLUSIONS FINALES (p.445)


GENERALISATIONS AUX FEDERATIONS SPORTIVES, LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHES

14
« Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant
le tableau des résultats plutôt que la balle. », Ivan Lendl

« Un bon manager doit toujours prendre le pouls de son entreprise


pour éviter la crise cardiaque. », Michaël Halimi

PARTIE 1 :
LE TERRAIN D’OBSERVATION SCIENTIFIQUE

15
16
Introduction

Comme toutes les organisations, les fédérations sportives présentent une série de
caractéristiques qui influencent leur fonctionnement. Leur structure, les acteurs qui les
composent, l’environnement qui les entoure et les objectifs qui les animent sont autant de
facteurs nous permettant de mieux comprendre leur fonctionnement. Les ligues sportives, bien
que de petites tailles, n’échappent pas à cette règle.

En poursuivant une série d’objectifs, les managers de fédérations sportives introduisent les bases
d’un management de la performance. Ils définissent leurs objectifs et les moyens permettant de
les atteindre. Néanmoins, ils négligent généralement l’évaluation de ces objectifs et de ces
moyens. Par conséquent, ils ne peuvent pas identifier les raisons de leur succès ou de leur
échec, ce qui leur aurait permis de réagir de façon adéquate.

Cependant, l’organisation sportive, comme les ligues sportives francophones, se dirige-t-elle de


la même manière qu’une entreprise ? Quelles sont les spécificités tant revendiquées par leurs
gestionnaires qui nécessitent un cadre d’analyse spécifique ? Comme le souligne Vailleau
(2008), afin d’agir plus efficacement en leur sein, il s’avère nécessaire de mieux comprendre leur
réalité et leur fonctionnement.

Le premier chapitre définit le cadre général d’analyse, à savoir la notion de fédération sportive, en
tant qu’organisation sportive à but non lucratif aux spécificités particulières. Nous définissons
différents concepts hérités de la théorie organisationnelle, appliqués aux fédérations sportives,
afin de mieux comprendre leur fonctionnement, c’est-à-dire leur structure, leurs acteurs, leur
environnement et leurs objectifs.

Le deuxième chapitre porte son attention sur les ligues sportives francophones qui sont l’objet de
cette recherche. En utilisant les concepts définis précédemment pour les fédérations sportives,
nous détaillons ce que sont les ligues sportives et dressons une vue d’ensemble de leur
structure, des acteurs qui les composent, de leur environnement, de leur état financier et des
missions qui leur sont allouées.

S’appuyant sur ces deux premiers chapitres, le troisième chapitre s’intéresse au management
des organisations. Nous mettons en évidence une technique de pilotage bien connue des

17
organisations privées, mais peu utilisée dans le monde des organisations à but non lucratif,
comme les fédérations sportives nationales (ou communautaires), le management de la
performance. Aussi, nous abordons l’évaluation de la performance organisationnelle – que nous
considérons comme étant un outil de management de la performance –, grâce à l’évaluation des
composants clés de la performance : les objectifs et déterminants de performance. Nous
présentons différentes approches permettant d’évaluer la performance d’organisations à but non
lucratif et d’identifier leurs déterminants potentiels de performance. Ensuite, nous présentons
différents modèles d’évaluation de la performance organisationnelle de fédérations sportives
nationales afin de mettre en évidence les objectifs concrets de performance des ligues sportives
francophones, représentant le résultat mesurable de leur performance, et les déterminants qui
permettent leur réalisation.

18
Chapitre 1: Les fédérations sportives comme objet d’étude

Introduction

Les organisations sont un terrain d’étude vaste et spécifique. Il existe bon nombre de formes
organisationnelles selon qu’elles soient plutôt en recherche de profit, ou plutôt en recherche
d’accomplissement social, culturel, sportif… L’objet de leur activité est la raison d’être de leur
existence. Mais au delà de cette raison d’être, pour l’accomplir, elles ont dû se structurer, de la
plus petite à la plus complexe, et tenir compte des acteurs qui les composent et de
l’environnement qui les entoure.

Mintzberg (1999) considère que la compréhension conceptuelle des organisations repose sur
l’étude de six critères :

1. la façon de travailler des gestionnaires,


2. la façon dont les organisations fonctionnent,
3. la prise de décision dans les organisations,
4. l’élaboration des stratégies dans les organisations,
5. les relations entre les organisations et le pouvoir et
6. les relations entre les organisations et les sociétés.

Afin de comprendre au mieux les organisations, il est donc nécessaire, de définir les
processus qui permettent aux responsables de diriger et de guider leur organisation dans
ses activités, ainsi que leurs formes, mais également, de déterminer l’influence des
sociétés sur les organisations et inversement (Mintzberg,1999).

De même, Pichault (2004) définit l’organisation comme un « système d’action collective »,

 qui doit définir des modes de coopération les plus efficaces entre ses membres,
 qui est composé d’acteurs poursuivant leurs propres objectifs, ce qui entraîne des
multitudes jeux de pouvoir entre eux,
 qui doit interagir avec un environnement donné, parfois conflictuel, et
 qui est caractérisé par la poursuite d’objectifs communs.

19
Le fonctionnement d’une organisation nous semble donc étroitement lié à sa structure et aux
acteurs qui la compose, à l’environnement qui l’entoure, et aux objectifs qu’elle poursuit. Par
conséquent, chacune de ces caractéristiques permet d’approfondir la connaissance que nous
pouvons avoir d’une organisation particulière.

Les fédérations sportives, issues du regroupement des clubs sportifs, sont des organisations
spécifiques combinant une dimension sportive dominante et une orientation première non
lucrative. Les acteurs qui les composent caractérisent le monde des organisations à but non
lucratif (OBNL), de même que leur mode de financement mixte. Toutefois, elles appartiennent à
un système sportif régulé par différentes instances nationales et internationales.

L’objet de ce chapitre est d’identifier les caractéristiques générales des fédérations sportives en
nous reposant sur les théories organisationnelles. Au préalable, nous identifions ce que l’on
entend par fédérations sportives, en tant qu’organisations sportives à but non lucratif. Ensuite,
nous identifions la structure et les acteurs qui les composent, leur environnement pertinent, dont
le système sportif, et les buts organisationnels qu’elles poursuivent, les buts de mission et de
système (Perrow, 1961 ; Mintzberg, 1986 ; Nizet et Pichault, 1995). Ceci a pour objet d’accroître
la compréhension du fonctionnement des fédérations sportives, et donc des ligues sportives
francophones, qui font l’objet du chapitre suivant.

1. Les fédérations sportives : organisations sportives à but non lucratif

Les fédérations sportives font incontestablement parties du groupe des organisations sportives ;
néanmoins, ce dernier concept a été largement utilisé dans le cadre de travaux francophones ou
anglo-saxons en sociologie et en management pour désigner à la fois des organisations à but
lucratif (centre de fitness, organisateur d’événements sportifs,…) ou non lucratif (clubs sportifs,
fédérations sportives). Nous souhaitons donc préciser ce que l’on entend par organisation
sportive afin de mettre en lumière les spécificités des fédérations sportives.

1.1. Spécificités des fédérations sportives

Certains auteurs utilisent le terme d’organisation sportive tantôt pour désigner les seules
organisations du mouvement sportif (Chantelat, 2001), tantôt les organisations de services

20
sportifs (Garrabos et Pigeassou, 1997) ou encore au sens plus large d’organisations concernées
par l’activité physique et sportive (Slack, 1997 ; Gapsparini, 2000 ; Tribou et Augé, 2003).

Bayle (2007) propose une classification des organisations étudiées dans le champ du
management du sport, reposant sur quatre niveaux. Elle nous permet de préciser notre objet
d’étude, à savoir les fédérations sportives, et de les distinguer d’autres « organisations
sportives », ainsi que plus généralement des organisations en relation avec le sport, du niveau 3,
et de celles utilisant le sport comme support de management, du niveau 4 (Figure 1.1).

Niveau 4 : Les organisations (sans relation avec le sport) utilisant le sport comme support de
management : toutes organisations ou grandes entreprises : S.N.C.B., Belgacom,…

Niveau 3 : Les organisations en relation avec le sport : Ministères (des Sports, de


l’Education, de la Jeunesse), services « sport » des communes, entreprises de conseils
sportifs, médias sportifs, agences de communication spécialisées en sport…: Nike, Go sport

Niveau 2: Les autres organisations du secteur sport : entreprises de


services sportifs, organisateurs d’événements sportifs, associations
Organisations sportives non affiliées à une fédération sportive
sportives
Niveau 1 : Les organisations au cœur du secteur sport :
Fédérations sportives et associations affiliées, ligues et
clubs sportifs

Figure 1.1 : Les quatre niveaux des organisations en relation avec le sport (inspiré de Bayle,
2007)

Les fédérations sportives sont, certes, des organisations sportives, mais, comme le souligne
Bayle (2007), il n’est pas suffisant de les présenter comme de simples organisations sportives.
En effet, les organisations du secteur sport ne constituent pas un ensemble homogène sur le
plan juridique. Certaines organisations du secteur sportif (niveau 2), couvrant, par exemple, le
champ du sport loisir et événementiel sont des entreprises commerciales11 (Camy et Leroux,
2002 cités par Bayle, 2007). Dès lors, notre volonté est de préciser que les fédérations
sportives sont des organisations au cœur du secteur sportif (niveau 1). Ce sont des

11Ce sont des entreprises de services sportifs (centres sportifs, clubs de fitness,…), des associations non affilées à
une fédération sportive ou des organisateurs d’événements sportifs (Le Mémorial Van Damme, Les 20 km de
Bruxelles, …).

21
organisations dites hybrides (Bayle, 2005) car elles conjuguent trois logiques d’apparence
contradictoires, qui vont influencer la définition de leur performance.

 logique commerciale,
 logique de service public et
 logique associative.

Ces logiques se révèlent complémentaires étant donné que la logique de service public,
corollaire de la logique associative ou logique fondatrice, protège et rend légitime le
développement des organisations sportives, lequel ne serait pas possible sans la logique
commerciale assurant financièrement ce développement et répondant aux influences complexes
et concurrentielles de l’environnement (Bayle 2005). L’influence prépondérante de l’une ou l’autre
de ces logiques oriente les objectifs et le fonctionnement de ces organisations.

Les fédérations sportives sont des organisations sportives à but non lucratif. Dès lors,
elles partagent certaines caractéristiques générales que l’on retrouve dans bon nombre
d’OBNL , telles que les hôpitaux, les musées, les écoles, …12.

Tout d’abord, leurs finalités ne se résument pas au retour financier, mais sont orientées sur
leurs missions, ce qui n’exclut pas qu’elles réalisent un profit, à condition que celui-ci soit utilisé
pour les activités qu’elles organisent pour leurs membres plutôt que d’être réparti entre leurs
propriétaires et leurs actionnaires, comme c’est le cas pour les organisations à but lucratif.
Puisque la notion de service ou de mission est plus vague que celle de profit, la mesure de
l’accomplissement des finalités d’une OBNL, comme une fédération sportive, est plus difficile, ce
qui est un des enjeux de cette recherche. Ensuite, le financement des OBNL est multiple,
puisque celles-ci peuvent recevoir un financement public (subventions) et un financement privé
(affiliation, cotisation, sponsoring). L’équilibre qu’elles pourront trouver entre ces différents types
de financement pourra, d’ailleurs, affecter leurs choix managériaux et la prédominance de l’une
ou l’autre partie prenante13. Enfin, leur gestion, en tant que telle, est organisée autour de deux
statuts distincts, mais non dissociables, d’acteurs : volontaire et salarié.

12 Les OBNL, comme les fédérations sportives, sont, par ailleurs, essentielles dans la vie citoyenne d’un pays. Elles

permettent aux individus de prendre une part active dans leur communauté et de contribuer à son bien être général,
en y apportant une valeur ajoutée (Boris, 1999).
13 Les parties prenantes, ou les constituants, traduit du terme anglais « stakeholders », font référence à tous les

individus ou groupes d’individus ayant une influence sur les activités de l’organisation ou étant influencés par celle-ci.

22
En accord avec leurs spécificités d’OBNL citées ci-dessus, Bayle (2005) synthétise quatre
caractéristiques propres aux organisations sportives du niveau 1, au cœur du secteur sport, dont
les fédérations sportives font parties :

1. Une finalité autre que la recherche du profit


2. Un financement sur le mode de l’économie mixte
3. Un statut mixte du personnel animant leur gestion
4. L’appartenance à un système de régulation national mais aussi supra national

La finalité des fédérations sportives n’est certes par orientée vers la recherche du profit, même si
cet aspect ne peut être négligé pour garantir la survie de leurs activités. Leurs missions sont
plutôt sportives et sociétales. En tant qu’OBNL, les fédérations sportives possèdent une multitude
de parties prenantes parmi lesquelles les membres occupent une place privilégiée en référence
aux clients d’entreprise (Bayle, 2005). La satisfaction des membres est donc un des objectifs
visés par les fédérations au travers des activités sportives (et non sportives) qu’elles leur
proposent.

Néanmoins, d’autres acteurs incontournables, que l’on peut qualifier de clients au sens large du
terme, interviennent. Ces apporteurs de fonds sont en attente d’un retour de la part de la
fédération qui doit les satisfaire. Ce sont, par exemple, les pouvoirs publics et les éventuels
sponsors. Ces différentes parties prenantes clés influencent le financement, à la fois public et
privé, des fédérations.

Hormis l’objet spécifiquement sportif qui anime les fédérations sportives, et qui se rapproche des
finalités sociales et sociétales des OBNL, Bayle (2005) souligne une caractéristique qui les
distingue des autres OBNL, à savoir le système sportif auquel elles appartiennent. Ce
système hiérarchique propre aux fédérations sportives est hérité de la discipline sportive qu’elles
promeuvent et comprend, en amont, les fédérations sportives internationales et européennes, et
en aval, les comités régionaux et les clubs sportifs.

Nous détaillons, par la suite, le fonctionnement interne général des fédérations sportives en nous
reposant sur les théories organisationnelles appliquées à ces dernières. Leur structure, les
acteurs qui les composent, de même que leur environnement et les objectifs qui les animent nous
semblent essentiels à la compréhension de leur fonctionnement.

23
2. Structure et acteurs de fédérations sportives

Une organisation implique, à l’évidence, plusieurs individus qui s’organisent. Dès lors, la structure
de l’organisation, la manière dont elle fonctionne, est inévitablement liée aux acteurs qui la
composent, et aux relations entre ceux-ci en terme de responsabilité d’action.

2.1. La structure organisationnelle

Nous retenons deux définitions mises en évidence par Vailleau (2008) pour définir la structure
d’une organisation. Elle peut être définie comme « un ensemble de fonctions et de relations
déterminant formellement les missions que chaque unité composante de l’organisation doit
accomplir et les modes de collaboration entre ces unités » (Ramanantsoa et Thiéry-Baslé, 1989
cités par Vailleau, 2008) ; ou comme « la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail
en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg,
1982 cité par Vailleau, 2008). La structure organisationnelle, qui peut être formelle ou informelle,
est donc marquée, comme le précise Vailleau (2008), de deux mouvements contraires mais
complémentaires, la division et la coordination. Le résultat de la division est la spécialisation,
c'est-à-dire le découpage des activités au sein de l’organisation. La coordination traduit les liens
hiérarchiques et d’autorité, en ce compris le degré de centralisation des décisions. La
formalisation, qui correspond au degré avec lequel la division du travail et les procédures sont
explicites plutôt qu’implicites (Price, 1972), détaille le niveau de souplesse au sein de
l’organisation, ce sont les définitions de fonction, de responsabilité, les modes de coordination.

Division du travail (spécialisation) Coordination du travail


Formel  Définition des postes  Procédures
 Organigrammes  Circuits de communication
 Procédures  Réunions
 Comités
 Hiérarchie
Informel  Interactions quotidiennes  Interactions quotidiennes
 Compétences  Compétences
 Appartenances culturelles (conflits)  Appartenances culturelles
 Affinités (solidarité)
 Affinités

Tableau 1.4 : Structures formelle et informelle (Livian, 1998 cité par Vailleau, 2008)

24
Comme l’indique le tableau 1.4, la division formelle du travail tend plutôt à rendre explicite la
fonction de chaque individu, tandis que la coordination formelle du travail tend plutôt à rendre
explicite les interactions entre individus. Néanmoins, ces divisions et coordinations du travail ne
sont pas nécessairement formelles. En effet, certains facteurs d’interactions quotidiennes tendent
à les rendre informelles, en fonction des compétences et affinités des individus, mais également
de leur appartenance culturelle.

Déjà à la fin du 19ème siècle, Taylor (1856-1915), suivi par Ford (1863-1947), prônait
l’organisation rationnelle de l’entreprise, ce qui permettait d’éviter les incertitudes et l’arbitraire
dans les jugements (Scieur, 2005). Il voulait amener les entreprises à mieux se structurer en
séparant ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent (division du travail). Encore à l’heure actuelle,
cette séparation est de rigueur dans bon nombre d’organisations où l’on parle des niveaux
stratégique et opérationnel. Le niveau stratégique regroupe les dirigeants, les décideurs de
l’organisation, tandis que le niveau opérationnel inclut les individus qui produisent eux-mêmes les
biens et services au sein de l’organisation.

Taylor, au travers de son approche de l’Organisation Scientifique du Travail (OST), souhaitait


amener la prospérité au sein de l’entreprise par une bonne pratique d’organisation, « the one
best way ». Aussi, à la même époque, Fayol (1841-1925) suggérait aux décideurs d’entreprise
une « bonne pratique » du métier de gestionnaire reposant sur l’idée que « administrer [gérer],
c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler ». Ceci nous amène à concevoir un
troisième niveau, intermédiaire aux niveaux opérationnel et stratégique, le niveau managérial.
Ce niveau permet la coordination entre les deux autres afin que les décisions soient correctement
exécutées, ce qui suppose un certain contrôle.

Les trois niveaux organisationnels mis en évidence correspondent aux décisions prises à chacun
d’eux, à savoir les décisions stratégiques, managériales et opérationnelles. Les premières
sont relatives aux grandes orientations de l’organisation, qui en définissent la ligne directrice. Les
deuxièmes, intermédiaires, sont la traduction de la stratégie en différentes actions à réaliser et à
leur contrôle. Enfin, les dernières sont les décisions pragmatiques immédiates, plutôt simples,
mais nombreuses. La répartition des individus (division du travail / spécialisation) et leur
coordination entre ces trois niveaux décisionnels sont importantes pour le fonctionnement
organisationnel.

25
L’approche de Taylor, novatrice pour l’époque, n’était, néanmoins, pas adaptable ou modifiable et
entraînait une aliénation des travailleurs, insatisfaits et démotivés en raison d’une spécialisation
poussée des tâches. Elle trouvait ses limites dans la non-prise en compte des acteurs et de
l’environnement. En effet, les approches de Taylor et de Fayol, centrées sur le fonctionnement
interne des organisations, les conçoivent comme des « ensembles clos », indépendants du
contexte dans lequel elles évoluent. Pourtant, l’organisation est une structure ouverte sur son
environnement et soumise à ses effets. La prise en compte de l’environnement interne et
externe est donc un élément essentiel pour comprendre le fonctionnement de toute
organisation.

Inscrit dans le courant de la théorie contingente, Mintzberg (1982) définit la structure d’une
organisation comme étant l’addition des moyens employés pour diviser le travail en
différentes tâches et assurer la coordination nécessaire entre celles-ci. Il démontre q’une
« organisation efficace dépend de l’élaboration d’un ensemble cohérent de rapports entre la
conception structurelle, l’âge, la taille de l’entreprise et les techniques qui la caractérisent et les
conditions qui prévalent dans l’industrie en question » (Morgan, 1999).

2.2. Structure de fédérations sportives

Ramanantsoa et Thiéry-Baslé (1989), cités par Vailleau (2008), mettent en évidence les
caractéristiques fonctionnelles principales des fédérations sportives qui en définissent la
structure. Celles-ci sont caractérisées par une spécialisation plutôt faible, une coordination
organisée et une formalisation très forte. Il y a donc peu de place pour une coordination flexible,
bien que la division du travail soit faible. Elles s’organisent suivant la superposition de trois filières
internes : la filière élective, la filière technique et la filière administrative. Celles-ci regroupent
respectivement l’assemblée générale – en ce compris les élus de l’assemblée regroupé au sein
du Conseil d’administration –, les cadres techniques et les cadres administratifs.

D’une manière générale, la responsabilité des choix stratégiques des fédérations sportives, en
tant qu’organisations du secteur associatif, « relève théoriquement de l’assemblée générale »
(Bayle, 2001). L’assemblée générale est composée des représentants des clubs sportifs qui,
regroupés en association ont permis la création de la dite fédération sportive. Elle élit,
généralement, les membres administrateurs au conseil d’administration (CA), pour la plupart des
volontaires. Ces administrateurs ont la responsabilité de la gestion de la fédération. Ils sont

26
garants des décisions stratégiques. Ils mettent en œuvre les grands axes définis par
l’assemblée générale et en suivent l’exécution. Pour cela, ils s’appuient sur une équipe de
permanents pour mettre en œuvre les projets, responsables des décisions opérationnelles.
Certaines fédérations possèdent également une structure intermédiaire, parallèle au conseil
d’administration. Elle permet de prendre rapidement des décisions managériales qui ne
demandent pas nécessairement l’aval des membres du conseil et permet de faciliter la
communication entre la direction et le secrétariat, c’est à dire entre volontaires et salariés. En
effet, les fédérations sportives dépendent d’un nombre important de volontaires au plus haut
niveau décisionnaire, ce qui entraîne une gouvernance à deux niveaux combinant élus officiels
(volontaires) et permanents rémunérés (salariés) (Piéron et De Knop 2000). Les acteurs qui les
composent et les jeux d’acteurs qui en découlent influencent leur fonctionnement. Ces trois
niveaux de pouvoirs sont représentés par l’organigramme des fédérations sportives.

2.3. Les acteurs d’une organisation

Mintzberg (1999) note que ce qui différencie avant tout les organisations, c’est leur système
d’autorité et d’administration personnifié par un ou plusieurs managers au sein d’une hiérarchie
plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir leurs efforts vers la réalisation d’objectifs
communs. Il intègre, en partie, le rôle joué par certains groupes d’individus internes à
l’organisation, mais en limitant leur capacité d’action en terme de négociation et de gestion de
relations (Scieur, 2005).

Il met en évidence six parties de base ou composants (Figure 1.2) des organisations, constitués
de groupes d’acteurs, qui permettent de les décrire sous forme de configurations élémentaires
en fonction de leurs influences. Ces configurations sont des « formes structurelles idéalement
adaptées » aux contraintes internes et externes de l’environnement.

27
Idéologie

Sommet
Stratégique

Fonction
Technostructure
de Support
Logistique
Ligne
Hiérarchique

Centre Opérationnel

Figure 1.2: Les six parties de base de l’organisation (Mintzberg, 1999)

 Le sommet stratégique est composé des cadres dirigeants de l’organisation et de leurs


conseillers. Ceux-ci poussent à la centralisation pour conserver le contrôle sur les décisions
de l’organisation, ce qui forme une configuration appelée structure simple.

 La technostructure est composée des analystes. Ils poussent à la standardisation de


l’organisation, ce qui forme une configuration appelée bureaucratie mécanique.

 Le centre opérationnel est le cœur de l’organisation. Il inclut les membres de l’organisation


qui produisent eux-mêmes les biens et services. Ceux-ci cherchent à minimiser l’influence du
sommet stratégique et de la technostructure sur leur travail. Ils favorisent une
décentralisation horizontale et verticale, entraînant une configuration appelée bureaucratie
professionnelle. Celle-ci est caractérisée par une autonomie des travailleurs et une
standardisation des qualifications.

28
 La ligne hiérarchique regroupe les cadres siégeant dans une ligne directe d’autorité formelle
entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Ils cherchent à obtenir plus de pouvoir
venant de ces derniers, ce qui favorise une dispersion de la structure et une division en
unités, sur lesquels ils exercent leurs propres décisions. Ceci entraîne une configuration
appelée divisionnalisation.

 Les fonctions de support logistique sont l’ensemble des services qui fournissent un support
indirect au reste de l’organisation. Les individus en faisant partie, gagnent en influence
lorsque l’organisation fait appel à leur expertise. L’organisation se structure alors en
constellations de travail qui se coordonnent librement. Le pouvoir est décentralisé. Cette
configuration est appelée l’adhocratie.

 L’idéologie est le système de valeurs et de croyances qui entoure l’organisation et qui la


différencie des autres organisations. Lorsque l’idéologie est très forte, elle est la composante
dominante de l’organisation. Cette configuration est appelée la configuration missionnaire.
Les acteurs de l’organisation portent une mission claire, concentrée et porteuse d’inspiration.
Cette structure organisationnelle est plutôt souple, informelle, avec un haut degré de
décentralisation couplée à un contrôle normatif (Mintzberg, 1999).

La réalité est certes plus complexe que ces structures caractérisées par une poussée dominante
de l’un ou l’autre composant. Des formes hybrides à l’origine des poussées de différents types
peuvent émerger selon le niveau de la négociation ou des relations entre acteurs. L’essentiel
n’est donc pas que les configurations représentent une typologie réaliste, mais que l’ensemble
qu’elles forment représente une structure conceptuelle, utile pour comprendre le comportement
des organisations.

L’approche configurationnelle, de nature multidimensionnelle, a l’avantage de reconnaître la


complexité et la nature interdépendante des organisations. Leur pérennité et leur avantage
compétitif ne reposent pas sur un seul attribut, mais résident plutôt dans des relations et
des complémentarités entre de multiples caractéristiques (Miller, 1996).

Au delà d’un certain déterminisme rigide des structures, Crozier et Friedberg (1977) développent
une approche dont l’individu est le moteur de l'action ("acteur"). Ils clarifient la notion

29
d’organisation comme un système d’action concret dans lequel l’acteur est en relation avec
le système (Bonami, de Hennin, Boque et Legrand, 1993).

Ce système d’action concret est « un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de
ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure,
c’est-à-dire la stabilité de ces jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de
régulation qui constituent d’autres jeux ». (Crozier et Friedberg, 1977).

Il en résulte donc des jeux stratégiques entre acteurs au sein d’un système. Chaque acteur utilise
sa liberté individuelle et sa rationalité pour, au travers des enjeux collectifs, privilégier la
réalisation de ses enjeux particuliers. La négociation sera un moyen de saisir les opportunités qui
lui sont offertes.

Le système se construit sur les actions des acteurs qui le constituent étant donné leur volonté de
résoudre leurs problèmes. Il n’y a donc pas de « one best way » (Crozier et Friedberg, 1977).
Crozier et Friedberg (1977) posent deux postulats fondamentaux. Le premier est que "la conduite
humaine n'est jamais entièrement prévisible car elle n'est pas déterminée mais, au contraire,
toujours contingente". Le deuxième est que « l'organisation - l’action collective - n'est pas un
phénomène naturel [...]. Elle est un construit social et génère, par conséquent, des problèmes ».

L'approche de Crozier et Friedberg, qui place les acteurs et les systèmes d'action concrets qu'ils
développent au centre de la réflexion sur le fonctionnement des organisations peut nous
permettre d’analyser de manière pertinente les ligues sportives et de formuler des
propositions stratégiques bénéficiant aux acteurs qui les pilotent.

Le comportement de l'acteur, au sein de l'organisation, bien qu’intuitif, est également actif et


porteur de sens. L’acteur « ne sera pas nécessairement rationnel par rapport à des objectifs mais
il le sera par rapport à des opportunités et donc au contexte » (Crozier et Friedberg, 1977). Il
saisira, d’une part, les opportunités qui s'offrent à lui pour améliorer sa situation et voudra, d’autre
part, maintenir et élargir sa marge de liberté. Ses actions auront inévitablement une influence sur
les objectifs organisationnels.

30
2.4. Acteurs de fédérations sportives

Comme nous le précisions, les décisions stratégiques sont aux mains des volontaires
mandatés au sein de l’Assemblée générale par leurs clubs ou élus par ces mandataires au
conseil d’administration (Zintz, 2004). Les élus, administrateurs, sont donc les garants de la ligne
directrice de la fédération. Les postes clés sont le président, le secrétaire général et le trésorier.
Dans une perspective mintzbergienne, ils forment, avec l’ensemble des administrateurs, le
sommet hiérarchique, sans omettre toutefois, qu’en tant qu’élus, ils représentent l’ensemble
des clubs (Figure 1.3).

Autour du conseil d’administration, peuvent graviter différentes commissions, intégrant d’autres


volontaires, élus ou cooptés, lesquels jouent le rôle d’analystes (Zintz, 2004). En considérant
uniquement leur rôle d’analyste, nous les intégrons au sein de la technostructure (Figure 1.3).

Les décisions managériales sont prises par un bureau directeur, appelé également bureau
exécutif ou comité directeur, rassemblant généralement plusieurs volontaires clés14 et un ou
plusieurs responsables du personnel15. Ces acteurs font partie de la ligne hiérarchique. Bien
que les volontaires représentent le sommet stratégique, ils sont souvent amenés, surtout dans
les fédérations de tailles modestes, à prendre des décisions managériales ayant une
répercussion directe sur le centre opérationnel. Dans certaines fédérations, de très petites tailles,
comme certaines ligues sportives francophones, le sommet hiérarchique, la technostructure et la
ligne hiérarchique – et parfois même le centre opérationnel – sont composés des mêmes
individus, pour la très grande majorité des volontaires16 (Figure 1.3).

Les décisions (ou plutôt actions) opérationnelles sont exécutées par les employés, les
permanents, cadres administratifs et techniques. Ils composent le centre opérationnel d’une
fédération sportive. Ces cadres effectuent des tâches administratives (affiliation des membres,
comptabilité,…) et/ou sportives (organisation d’activités sportives, de compétitions,
entraînements et stages pour les élites sportives,…) (Figure 1.3).

14 Les volontaires clés sont, par exemple le président, le secrétaire général et le trésorier
15 Les responsables du personnel sont, par exemple, le directeur administratif et/ou le directeur technique
16 Il peut être envisagé qu’un salarié d’une fédération soit élu au conseil d’administration et fasse donc partie de

différentes parties de base de celle-ci, dont le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, le centre opérationnel et/ou
la technostructure.

31
Les individus ou organisations inclus dans les fonctions de support logistique fournissent un
support indirect à la fédération, par exemple en terme d’organisation d’événement, de support
sportif de haut niveau. Ils sont une aide à laquelle la fédération peut faire appel lorsque, par
exemple, elle n’a pas les moyens humains ou logistiques nécessaires pour accomplir un projet
(Figure 1.3).

L’idéologie qui entoure les fédérations est certainement sportive. Les fédérations sont mues par
leurs missions sportives premières, souhaitant promouvoir la pratique sportive et développer le
sport de haut niveau. Cette idéologie est censée être partagée par tous les acteurs des
fédérations, aux différents niveaux de pouvoirs (Figure 1.3).

Idéologie sportive

Président – Secrétaire général – Trésorier


Administrateurs

Volontaires de Responsables du Support indirect


commissions personnel et sportif, logistique,…
volontaires clés

Cadres administratifs et techniques

Figure 1.3 : Parties de base des fédérations sportives

Il peut y avoir certaines tensions entre les individus qui composent les fédérations sportives,
notamment en raison de leurs statuts de volontaires et de salariés (Shilbury et Moore, 2005). Ces
jeux entre acteurs, lesquels sont motivés par rapport aux opportunités qui leur sont offertes, ont
une influence sur l’organisation et la poursuite de ses objectifs, mais également sur l’idéologie
sportive qui devrait idéalement être partagée par tous.

32
3. L’environnement de fédérations sportives

3.1. L’environnement organisationnel

Entourant la structure interne d’une organisation et l’influençant de manière importante,


l’environnement, c’est-à-dire le contexte, joue un rôle majeur. En effet, le contexte
organisationnel, à lui seul, provoque des changements organisationnels voulus ou subis, au sein
de toutes les organisations.

L’environnement d’une organisation se compose de l’ensemble des organisations ou groupes


d’individus avec qui elle est en contact directement ou indirectement, c’est-à-dire l’ensemble de
ses parties prenantes internes (par exemple, les acteurs de l’organisation) et externes au sens
large (par exemple, les clients, les pouvoirs publics). Les parties prenantes (stakeholders) sont
donc les individus ou groupes d’individus sur lesquelles l’organisation exerce une influence ou qui
exercent une influence sur elle.

Lawrence et Lorsch (1973) ont démontré que des organisations qui fonctionnent dans un
environnement incertain et instable doivent tendre vers un haut degré de différenciation interne,
c’est-à-dire de diversité interne intentionnellement créée par elles pour être en phase avec les
différentes composantes de leur environnement. Ils suggèrent que chaque sous-unité
d’organisation doit s’adapter à son propre milieu pour devenir plus efficace. Il faut donc valoriser
les différences entre sous-unités résultant d’adaptations environnementales.

Ces mêmes auteurs (Lawrence et Lorsch, 1973) ont contribué à vulgariser l’idée que certains
types d’organisations survivent mieux que d’autres dans des contextes différents. Il n’existe donc
pas « une bonne pratique », mais des pratiques adaptées. De la sorte, nous sommes amenés à
adapter les pratiques générales du management d’organisations aux fédérations sportives.
Néanmoins, il ne faut pas négliger les influences internes au sein des organisations elles-mêmes
dans lesquels les acteurs ont une marge de liberté et ne sont pas uniquement contraint par
l’environnement.

Dans le champ des organisations sportives, Zintz (2004) affirme que « l’efficacité des
organisations se mesurera par l’équilibre du couple différenciation / intégration où il s’agira d’être

33
suffisamment différencié pour répondre à la relativité des environnements pertinents tout en
maintenant une intégration suffisante pour atteindre les objectifs pré-définis ».

3.2. L’environnement de fédérations sportives

Au delà de l’environnement interne d’une fédération sportive, composée des acteurs volontaires
et salariés, se situe tout un environnement sportif et non sportif (Zintz, 2004), lié directement ou
indirectement à sa discipline sportive. Ce sont les parties prenantes (stakeholders) externes des
fédérations sportives (Figure 1.4).

Nous recensons six catégories principales de parties prenantes externes, représentées,


dans la figure 1.4, par un cadre spécifique. Les deux premiers représentent le système sportif
hiérarchique, en lien direct avec la discipline principale des fédérations sportives (filière sportive
et mouvement olympique).

Ce système sportif comprend, en amont, les instances internationales (fédérations sportives


européennes et internationales, Comité Olympique International) et en aval, les ligues sportives
régionales et clubs sportifs locaux, que nous nommons la filière sportive (1) d’une fédération,
dont la caractéristique commune est la discipline sportive promue par la fédération17. Cette filière
sportive, inhérente à la discipline sportive promue par une fédération sportive, peut influencer sa
capacité à réaliser ses objectifs ou ses ambitions18. De plus, les fédérations sportives
(olympiques) sont en lien étroit avec les Comités Nationaux Olympiques (CNO) avec qui elles
forment le mouvement olympique (2) national, supervisé par les instances Olympiques
Internationales (de même que paralympiques).

Gravitant autour de ces organisations sportives au cœur du secteur sportif, nous retrouvons
différentes associations sportives, régulatrices, administration en charge du sport, …, que nous
regroupons selon quatre catégories. Elles font partie de l’environnement des fédérations
sportives, en lien indirect avec leur discipline de ou en concurrence/partenariat avec celles-ci.

17 Il n’est pas exclu qu’une fédération sportive regroupe plusieurs disciplines sportives et soit, par conséquent,
intégrée dans plus d’une filière sportive.
18 Nous détaillons par la suite, en partie 2, les déterminants contextuels qui peuvent influencer la performance d’une

ligue sportive.

34
Les pouvoirs publics (3) ont une influence très importante sur les fédérations sportives en
raison de leur pouvoir législatif, en ce compris l’allocation de ressources financières, humaines,
logistiques aux fédérations et la régulation de leur activité sportive sur le territoire national.

Les associations régulatrices externes (4) regroupent, par exemple, l’Agence Mondiale
Antidopage (AMA) et le Tribunal Arbitral du Sport (TAS) lesquelles ont une influence non
négligeable sur les règlements internationaux des disciplines sportives. Elles ont une influence
jusqu’aux activités locales et nationales des fédérations en terme de règlement et de contrôle
antidopage et de litige juridique associé au sport.

Les médias et sponsors (5) sont inévitablement des partenaires (commerciaux) des fédérations
lorsque celles-ci parviennent à attirer leur attention. Ils semblent toutefois étroitement liés
puisqu’une discipline sportive non médiatique n’arrivera que difficilement à attirer des sponsors.

Enfin, les concurrents et partenaires sportifs (6) sont les associations sportives, à but lucratif
ou non lucratif, qui ont la possibilité selon les contacts que la fédération sportive entretient avec
eux, de les concurrencer ou de les aider. Par exemple, les entreprises de services sportifs, les
associations de loisir, les autres fédérations sportives tendent à être concurrentes des
fédérations sportives au sens de l’attraction de ses membres. Les autres fédérations sportives
étrangères sont concurrentes au niveau des compétitions internationales au sein desquelles la
victoire est recherchée sur l’adversaire19. Par contre, un partenariat de connaissance, de
financement, de diversification de la discipline, de mutualisation peut être entrepris avec chacun
de ses concurrents potentiels.

19 Les fédérations sportives étrangères de même discipline partagent évidemment le même système sportif
hiérarchique international, néanmoins, nous soutenons qu’elles sont en concurrence.

35
3. Pouvoirs publics

Etat / Ministère des sports / Pouvoirs régionaux et locaux

1. Filière sportive 2. Mouvement olympique


6. Concurrents/partenaires sportifs
Comité International Olympique (CIO)
Mouvement associatif et de loisir Fédération sportive internationale Comité International Paralympique (CIP)
Entreprises de services sportifs
Fédérations sportives nationales de Fédération sportive continentale Comité Olympique Continental
disciplines différentes

Fédérations sportives étrangères de Fédération sportive nationale Comité National Olympique (CNO)
même discipline(s)

Ligues sportives régionales

5. Sponsors / Médias Clubs sportifs et membres


4. Régulateurs externes

Agence Mondiale Antidopage (AMA)


Tribunal Arbitral du Sport (TAS)
Figure 1.4: Environnement général des fédérations sportives nationales

Légende : Interaction entre deux catégories de parties prenantes ; Interaction de l’ensemble des parties prenantes

Interaction entre deux parties prenantes au sein d’une hiérarchie sportive

36
4. Buts organisationnels de fédérations sportives

4.1. Les buts organisationnels

Perrow (1961) distingue deux catégories de buts : les buts énoncés par les dirigeants, les buts
officiels et ceux mis en place dans les décisions, les buts opérants. Une organisation parvenant à
concrétiser ses buts officiels en buts opérants fera preuve de continuité ou, dans le cas contraire,
de décalage. Selon Mintzberg (1986), les buts organisationnels sont ceux qui se concrétisent en
action ou décision. A contrario, Nizet et Pichault (1995) proposent de retenir également les buts
qui ne se concrétisent pas dans des décisions, surtout s’il s’agit, par exemple, de buts énoncés
par les dirigeants d’une organisation mais qui ne trouvent aucun écho dans des décisions.

Mintzberg (1986) considère que les organisations poursuivent plusieurs buts, et non un seul et
unique but souverain : le profit. De même, il postule que ces buts organisationnels sont promus
par différents acteurs internes et externes à l’organisation. Il définit les buts comme étant « les
intentions derrière des décisions ou des actions » de l’organisation.

Parmi les buts avancés par Mintzberg (1986), Nizet et Pichault (1995) retiennent deux catégories
de buts organisationnels selon leur nature. Ils distinguent « les buts de système et les buts de
mission ».

Les buts de mission, selon Nizet et Pichault (1995), sont tous les buts se référant aux produits,
aux services et aux clients de l’organisation. Ils sont le moteur de l’organisation, ce pourquoi elle
a été créée.

Les buts de système sont tous les buts énoncés en référence à l’organisation ou à ses membres,
indépendamment des biens ou des services qu’elle produit. Ils regroupent l’orientation
« survie », liée à la notion de croissance qui permet à une organisation de garantir plus aisément
sa survie, l’orientation « efficience », garantissant l’efficience du fonctionnement de
l’organisation et l’orientation « contrôle de l’environnement », accroissant le contrôle qu’elle
peut avoir sur son environnement pertinent (Nizet et Pichault, 1995).

37
Le rapport entre les buts est déterminant au sein des organisations. Nizet et Pichault (1995),
inspirés par Mintzberg (1986) et Perrow (1961) distinguent deux systèmes de buts, intégrés et
conflictuels.

Le système de buts intégrés est celui où les buts « coexistent, et où la poursuite des uns
contribue à la réalisation des autres » (Nizet et Pichault, 1995). Les buts de système favorisent la
réalisation des buts de mission et inversement (Figure 1.5). Néanmoins, ils ne doivent pas
occulter les buts de mission, autrement, l’organisation perd de vue sa finalité et s’essouffle dans
l’accomplissement de ses systèmes.

Buts de système Buts de mission


Contexte

Figure 1.5 : Relations entre buts de mission et de système

Le système des buts conflictuels est celui où un conflit subsiste entre les buts de mission, entre
les buts de système et entre ces deux-ci. En d’autres termes, certains buts d’acteurs d’une
organisation s’opposent à ceux d’autres acteurs. Les jeux de pouvoir entre acteurs prennent, dès
lors, tout leur sens.

Enfin, une dernière caractéristique des buts est le degré avec lequel il est possible de déterminer
s’ils ont été atteints ou non. Nizet et Pichault (1995) la nomme leur degré d’opérationalité. En
réalité, il s’agit de déterminer si un but donné est mesurable. Certains sont quantifiables et donc
aisément mesurables. D’autres, intangibles, le sont plus difficilement. Les OBNL ont, par
exemple, divers buts intangibles pouvant être mesurés indirectement.

L’évaluation de la réalisation des buts poursuivis par une organisation est un élément crucial pour
leur management. D’où la nécessité de développer une méthode de mesure de ces buts de
nature et de degré d’opérationalité différents, ce qui est un des objectifs intermédiaires de cette
recherche consacrée aux ligues sportives francophones.

La diversité des buts organisationnels est d’autant plus vraie pour les OBNL. Elles fournissent
des services à un public large, pas seulement leur membres et reçoivent un soutien financier
sous forme de subventions ou de donations (Herman et Renz, 1999). En 1988, Anthony précisait

38
déjà le terme qui n’a guère évolué depuis lors en raison des limites floues distinguant les OBNL
des organisations à but lucratif. Il précise qu’une OBNL est une organisation dont le but n’est pas
de réaliser un profit pour ses propriétaires, mais habituellement de fournir des services (Anthony,
1988). De ce fait, les fédérations sportives, en tant qu’OBNL, n’ont pas la finalité première de
réaliser un profit, comme nous le précisions, mais de fournir un service sportif à leur membre

4.2. Les buts des fédérations sportives

D’une manière générale, les buts de mission d’une fédération sportive sont sportifs et
sociétaux. Elles doivent satisfaire leurs membres et leurs parties prenantes. Pour cela, elles
mettent en place un ensemble de buts de système nécessaire à l’accomplissement de leurs buts
de mission. Par exemple, la gestion financière est un des buts de système relevé par bon nombre
d’auteurs.

Les fédérations sportives doivent (ou devraient) donc piloter leur organisation pour atteindre leurs
objectifs. C’est précisément l’objet de cette recherche que d’identifier le pilotage de fédérations
sportives (ligues sportives francophones) qui réalisent leurs objectifs. Pour cela, nous mesurons
la réalisation des objectifs de ces fédérations sportives.

Nous consacrons près d’un chapitre entier aux buts de mission et de système (chapitre 3, partie
1) des fédérations sportives et leur application aux ligues sportives francophones, c’est pourquoi
nous ne développons pas, ici, les buts de mission et de système des fédérations sportives,
que nous appelons par la suite, respectivement, les objectifs et les déterminants de
performance.

5. Conclusion du chapitre 1

Nous avons souhaité, dans les pages qui précédent, mettre en lumière les caractéristiques du
fonctionnement organisationnel. Cette réflexion nous permet de concevoir les fédérations
sportives en tant qu’organisations sportives à but non lucratif. Elles partagent avec les autres
OBNL différentes caractéristiques telles qu’une finalité non lucrative, un statut mixte de leurs
acteurs (volontaires et salariés) et un financement sur le mode de l’économie mixte. Elles se
distinguent toutefois par leur aspect sportif qui anime leurs finalités et leur idéologie sportive,
mais aussi par le système de régulation national et international auxquelles elles appartiennent,

39
le système sportif. Chaque fédération sportive est, en effet, inscrite dans un environnement
particulier du fait de sa discipline sportive, mais également dans un système complexe induit par
les réglementations de reconnaissance nationale et internationale. Il en résulte une structure
(organigramme) relativement semblable pour chacune, composée de décisionnaires, membres
des conseils d’administration, responsables stratégiques et managériaux et d’employés
administratifs et sportifs rémunérés, responsables opérationnels.

Si, en surface, leur fonctionnement semble similaire, la spécificité de chacune se marque dans
leur fonctionnement interne, répondant aux caractéristiques diverses de leur sport et des jeux
entre leurs acteurs. Chaque fédération sportive s’adapte à son environnement pertinent pour
survivre. Certaines y parviennent de manière plus satisfaisante. La « bonne pratique de gestion »
laisse alors place à une pratique de gestion adaptée au contexte et au potentiel de chacune, ce
qui sera l’objet de cette recherche.

Les acteurs propres aux fédérations poursuivent des buts de mission similaires. Néanmoins, leur
statut d’employés ou de volontaires les rend différents, ce qui peut entraîner des jeux de pouvoir
délicats entre ceux-ci. La négociation joue donc un rôle important au sein des fédérations
sportives entre les différents acteurs aux intérêts particuliers, ce qui peut rendre certains buts
officiels, non opérants.

Les ligues sportives francophones ne font pas exception aux spécificités mises en évidence
concernant les fédérations sportives. Néanmoins, elles sont intégrées dans un contexte
communautaire particulier, en raison de leur choix de reconnaissance par la Communauté
française, qui influence de manière considérable leur fonctionnement.

40
Chapitre 2 : Les ligues sportives francophones

Introduction

Dans le cadre de cette recherche, nous nous intéressons à la structure administrative des ligues
sportives francophones, conformément au cadre proposé par Zintz (2004) qui a analysé les
configurations organisationnelles de ligues et fédérations sportives belges. En d’autres termes,
nous cadrons notre analyse sur « la structure centrale rassemblée au siège […] de la ligue
sportive que l’on pourrait qualifier de « noyau administratif » et la direction technique dont les
extensions qu’en sont les éventuels directeurs techniques adjoints, l’encadrement logistique et
les consultants ne peuvent être dissociées » (Zintz, 2004). Il s’agira donc de comparer des
organisations de tailles, de ressources et de cultures différentes à travers leur fonctionnement
stratégique et opérationnel, sans y inclure de manière directe, la filière sportive en amont
(fédérations européennes et internationales) et en aval (clubs sportifs) de ces ligues sportives.

Ces ligues sont soumises au décret de la Communauté française du 26 avril 199920 qui délimite
les conditions de reconnaissance par l’autorité publique, le montant des subventions et les
modalités pour en bénéficier, mais également les missions générales des ligues sportives, et, en
partie, leur fonctionnement. Elles ont, dès lors, une structure relativement commune et sont
composées d’acteurs aux statuts similaires (volontaires – salariés). Elles se développent au sein
d’un environnement en partie commun et en partie spécifique à leur discipline sportive et
poursuivent des objectifs généraux fixés par le décret. Néanmoins, leurs différentes tailles, leurs
spécificités sportives – sport collectif, individuel ou ligue multisports, orientée olympique, non
olympique ou loisir – et la diversité des acteurs qui les composent influencent leur
fonctionnement, ce qui les différencie les unes des autres.

En premier lieu, nous précisons quelles sont les ligues sportives francophones retenues pour
cette recherche, lesquelles sont reconnues par la Communauté française. Sur cette base, nous
présentons une carte générale de répartition des ligues sportives francophones retenues selon
deux critères principaux retenus par le décret du 26 avril 1999 organisant le sport en
Communauté française, à savoir leur taille et leur orientation sportive.

20 Nous rappelons que le décret du 8 décembre 2006 a abrogé le décret du 26 avril 1999. Néanmoins, la période
d’analyse de cette recherche est située entre 2001 et 2005, pendant laquelle les ligues sportives francophones
étaient soumises au décret du 26 avril 1999.

41
Ensuite, nous dressons un état des lieux de l’environnement interne des ligues sportives, grâce à
une collecte de données effectuées à l’Administration de l’Education Physique, des Sports et de
la Vie en plein air (ADEPS), pour l’année 2005, concernant, notamment, le personnel
subventionné de toutes les ligues sportives reconnues par la Communauté française.

Cet état des lieux de l’environnement interne des ligues sportives est complété par un état des
lieux de leur environnement externe, grâce à une enquête, réalisée en juin 2007, dans le but
d’identifier l’influence des (principales) parties prenantes des ligues sportives.

En complément aux analyses de l’environnement interne et externe, nous présentons une


analyse financière générale des ligues sportives, en nous appuyant sur une collecte de données
financières des ligues sportives effectuée par l’ADEPS, afin de dresser un constat de la situation
financière des ligues, en fonction de leur taille et de leur orientation sportive.

Enfin, nous détaillons les missions générales que les ligues sportives doivent remplir,
conformément aux prescrits du décret, mais également selon l’enquête réalisée en juin 2007
dans laquelle les présidents des ligues sportives ont été interrogés sur les missions de leur ligue.

1. Etat des lieux général

1.1. Les ligues sportives francophones retenues

Au 1er janvier 2007, 62 ligues et organisations sportives étaient reconnues par la Communauté
française de Belgique, représentée par l’ADEPS, selon le décret du 26 avril 1999 organisant le
sport en Communauté française de Belgique21.

Nous excluons le Comité Olympique et Interfédéral Belge (COIB), qui bénéficie d’un décret
spécifique, et l’Association Interfédérale du Sport Francophone (AISF) qui représente les ligues
sportives.

21 Le décret du 8 décembre 2006, mis en application au 1er janvier 2008, ne reconnaît pas les diverses ligues
travaillistes ou ouvrières et compte, dès lors, moins de ligues sportives reconnues. Néanmoins, notre analyse des
ligues sportives se déroule pendant la période 2001-2005 au sein de laquelle celles-ci étaient soumises au décret du
26 avril 1999.

42
Nous excluons également les ligues sportives du sport scolaire et du sport universitaire. Elles font
l’objet, dans le décret du 26 avril 1999, de deux sections spécifiques. Leurs adhérents possèdent,
pour la plupart, une affiliation à une autre ligue sportive.

A contrario, nous conservons les ligues sportives ayant pour objet l’intégration des personnes
handicapées au moyen de pratiques sportives multidisciplinaires et multi-handicaps. Ces ligues
sont reconnues par les plus hautes instances sportives comme le Comité International Olympique
(CIO) et le Comité International Paralympique (CIP). Elles sont largement soutenues par les
autorités publiques et sportives qui insistent sur l’intégration des personnes handicapées.

Enfin, suite à la fusion, en mars 2007, des trois ligues sportives de gymnastique en une seule
ligue sportive, la Fédération Francophone de Gymnastique, nous relevons finalement 56 ligues
sportives reconnues par la Communauté française22 (Annexe 1).

Parmi ces 56 ligues sportives, 27 représentent un sport inscrit au programme des Jeux
Olympiques, 22 représentent un sport compétitif non olympique et 7 représentent un sport de
loisir (Décret de la Communauté française du 26 avril 1999) (Tableau 1.5). Nous les désignons
respectivement comme les ligues sportives olympiques, non olympiques et de loisir, pour faciliter
la compréhension de la suite de cette recherche. Cette distinction renseigne sur leur orientation
sportive. Nous attirons l’attention sur le fait que les ligues non olympiques participent aux
compétitions internationales, au contraire des ligues de loisir. Par conséquent, les ligues
olympiques et non olympiques peuvent être regroupées sous le vocable de ligues compétitives.

22 Notons que l’analyse rétrospective de l’actuelle Fédération francophone de Gymnastique (FfG) portera sur
l’Association francophone de Gymnastique (AfG), la plus grande des trois ligue de gymnastique ayant fusionnée
avec les Fédération socialiste de Gymnastique et Fédération de Gymnastique francophone.

43
62 ligues et organisations 56 ligues sportives
sportives reconnues retenues
53 ligues sportives 27 ligues sportives
olympiques Ligues
2 ligues pour personnes handicapées 22 ligues sportives non compétitives
olympiques
3 ligues de gymnastique fusionnées 7 ligues sportives de loisir
en 2007
Ligue sportive du sport scolaire
Ligue sportive du sport universitaire
Comité Olympique et Interfédéral
Belge
Association Interfédérale du Sport
Francophone

Tableau 1.5 : Ligues sportives retenues

L’orientation olympique, non olympique ou de loisir, des ligues sportives peut influencer leur
fonctionnement, leur notoriété, leur budget,… Le décret de la Communauté française du 26 avril
1999 tient compte de l’orientation sportive des ligues pour les classer en différentes catégories et
leur octroyer sur cette base une subvention forfaitaire. La taille des ligues sportives, mesurée par
le nombre de membres licenciés est également un critère retenu pour l’allocation de ce subside.
Le décret distingue les ligues de moins de 2500 membres, de plus de 5000 membres et les
ligues dont le nombre de membres est situé entre ces deux seuils.

En effet, ces 56 ligues sportives reconnues bénéficient de subventions de la part de la


Communauté française, à qui elles doivent rendre des comptes, en fonction

 du nombre de membres affiliés à leur ligue sportive,


 de la discipline sportive qu’elles promeuvent, si celle-ci est inscrite aux Jeux Olympiques
ou si la ligue est responsable de la sélection aux Championnats du Monde et d’Europe et
 d’un plan programme stratégique budgétisant les activités sportives, les objectifs sportifs,
les formations, les actions de lutte contre le dopage qu’elles comptent mettrent en place.

Le plan-programme introduit par une ligue est destiné à assurer son développement. Il porte sur
une période de quatre ans et est réévalué annuellement en fonction du travail réalisé et des
résultats obtenus. Il prévoit, en plus du subventionnement (éventuel) des activités, un cadre
technique destiné à sa réalisation.

44
Enfin, nous ne saurions oublier, même si le décret n’en fait pas mention, la spécificité sportive de
la discipline principale de la ligue, qu’elle soit une ligue de sport individuel, collectif ou multisports.

Ligues Ligues non Ligues de loisir Total


olympiques olympiques
Ligues de Tir sportif Football en salle Marches 19 (33,9%)
grande Gymnastique Plongée23 Sports Seniors
taille Basket-ball Pêcheurs
(+ de 5000 Volley-ball Karaté
membres) Natation Pétanque
Tennis de table
Tennis
Athlétisme
Badminton
Ligue Equestre
Judo
Yachting
Ligues de Handball Tennis de table Sports 10
taille Taekwondo ouvrière d'entreprises (17,9%)
moyenne Cyclisme Rugby
(entre Savate
2500 et Club Alpin
5000 Automobile
membres) Multisports adaptés
Ligues de Baseball Motocycliste Hébertisme et 27
petite taille Canoë Patinage yoga (48,2%)
(moins de Poids et Haltères Athlétisme Aikido
2500) Tir aux Clays travailliste Spéléologie
Triathlon Natation travailliste Omnisports
Patinage Vol à Voile
artistique Squash
Ski Sauvetage
Lutte Orientation
Escrime Parachutisme
Tir à l'Arc Ski nautique
Handisport Jiu-Jitsu
Aviron
Total 27 (48,2%) 22 (39,3%) 7 (12,5%) 56 (100%)

Tableau 1.6 : Répartition des 56 ligues sportives selon leur taille et leur orientation sportive

Le tableau 1.6 répartit l’ensemble des 56 ligues sportives francophones selon leur orientation
sportive – olympique, non olympique ou loisir –, leur taille – en nombre de membres pour

23 La ligue de Plongée – Ligue Francophone de Recherche et d’Activités Sous-marines – n’est pas une ligue de
loisir, mais une ligue non olympique, étant donné qu’elle est reconnue par le décret de la Communauté française
comme une ligue compétitive (catégorie 2) en raison de deux de ses disciplines sportives, l’apnée et la nage avec
palmes, qui comptent des compétitions sportives.

45
l’année de référence 2005 – et leur spécifié sportive – sport individuel, sport collectif (souligné
au tableau 1.6) ou multisports (en italique au tableau 1.6).

2. La structure des ligues sportives

Le décret du 26 avril 1999 de la Communauté française définit les critères de reconnaissance


des ligues sportives. Parmi ces critères, nous retenons que les ligues doivent être constituées en
association sans but lucratif (ASBL), être dirigées par un organe de gestion composé au
minimum de sept administrateurs élus par l’assemblée générale, compter au minimum 250
membres.

Pour être reconnue, les ligues sportives doivent donc être constituées en ASBL selon la Loi de
1921 relative aux ASBL, c’est-à-dire par le regroupement de personnes physiques ou morales
poursuivant un but désintéressé, en d’autres mots, avoir le statut d’organisations à but non
lucratif (OBNL). Elles disposent, au contraire des associations de fait, d’une personnalité juridique
propre, indépendante de celle de leurs membres. Les ligues sportives partagent, dès lors, les
caractéristiques générales des OBNL concernant la finalité autre que la recherche du profit, le
financement sur le mode de l’économie mixte, le statut mixte du personnel animant leur gestion
et les caractéristiques distinctives des fédérations sportives, à savoir l’appartenance à un
système de régulation national et supranational (Bayle, 2005).

Notons que la Loi de 1921 a été modifiée par la nouvelle Loi du 2 mai 2002 relative aux ASBL
(Loi sur les associations sans but lucratif, les associations internationales sans but lucratif et les
fondations), entrée en vigueur le 1er juillet 2003. Elle visait une simplification des procédures et
une plus grande transparence. Néanmoins, un délai d’application de 1 an à partir du 1er janvier
2004, soit dès 2005, est toutefois accordé aux ASBL ayant acquis la personnalité juridique avant
le 1er janvier 2004, notamment pour ce qui est de la comptabilité. Par ailleurs, la période
d’analyse de cette recherche se situe entre les années 2001 et 2005, ce qui place les ligues sous
le couvert de la loi de 1921.

Comme le souligne Zintz (2004), ayant adopté une structure en ASBL, il serait envisageable
d’imaginer que la plupart des ligues sportives présentent une structure similaire, représentée par
leur organigramme. D’une manière générale, les décisions stratégiques relèveraient du sommet
stratégique des ligues sportives, c’est-à-dire du conseil d’administration, responsable officiel de la

46
stratégie (Zintz, 2004). Comme bon nombre d’ASBL, l’assemblée générale se déchargerait, en
effet, largement de la responsabilité des choix stratégiques sur le conseil d’administration. Enfin,
comme nous le précisions, certaines ligues sportives, pour se doter d’organes de décisions
rapides, constitueraient des bureaux directeurs reposant sur des personnalités marquantes,
souvent volontaires. Ceux-ci font le lien entre les organes stratégiques, managériaux et
opérationnels.

Zintz (2004) a mis en évidence, en étudiant les configurations organisationnelles de ligues


sportives francophones, des caractéristiques bureaucratiques communes à toutes les ligues
sportives francophones, résultant des mécanismes issus des décrets. Il met en évidence une
forme de configuration mixte qu’il appelle la bureaucratie fédérale sportive, au sein des ligues de
Volley-ball et de Judo24. Cette forme hybride de bureaucratie professionnelle emprunte des
caractéristiques entrepreneuriales25. Aussi, il a identifié chez certaines ligues sportives (Ligues
d’Athlétisme et d’Escrime) un processus de revitalisation sous une forme de configuration
missionnaire.

Néanmoins, au delà de ces formes configurationnelles générales partagées, la diversité des


ligues sportives les poussent à adopter des organigrammes légèrement différents. Puisque ces
organigrammes sont le reflet du nombre de personnes impliquées dans la gestion quotidienne,
managériales et stratégiques, des relations de la ligne hiérarchique avec le sommet stratégique
et le centre opérationnel, du positionnement des commissions (analystes de la structure), et
éventuellement du rôle des structures provinciales ou régionales (Zintz, 2004), ils sont
inévitablement subordonnés à la taille, au nombre d’employés et de volontaires, voire à l’âge des
ligues sportives.

Comme le précise Zintz (2004), certaines ligues sportives présentent un organigramme dans
lequel les employés ne sont pas positionnés, ce qui peut se traduire par l’absence de définition
des fonctions du personnel. Des ligues de grandes tailles peuvent impliquer dans leur
organigramme les éventuelles structures provinciales qui jouent un rôle administratif dans le
relais entre les clubs et la ligue et en retirent donc certains pouvoirs, dont l’élection de leurs

24 Ces deux ligues partagent la même configuration, bien que la deuxième semble, selon Zintz (2004), finissante,

nécessitant une revitalisation.


25 Zintz (2004) identifie le développement entrepreneurial comme la volonté de départementaliser selon les

compétences des collaborateurs, le raccourcissement de la ligne décisionnelle dans le temps et l’espace, l’apport de
recettes de partenaires commerciaux et d’activités diverses, la préoccupation des attentes des parties prenantes.

47
membres au conseil d’administration, pouvant amener un provincialisme lorsque cette
représentativité est dominante, ce qui altère les décisions stratégiques (Zintz, 2004).

La distinction entre la ligne hiérarchique et le sommet stratégique au niveau des ligues sportives
ne semble pas claire, en raison du manque de moyens financiers mis à disposition pour procéder
à une séparation des pouvoirs. Cette hiérarchie confuse peut mettre une pression considérable
sur un seul individu, qui en cas de retrait peut mettre en cause la pérennité du fonctionnement de
la ligue (Zintz, 2004).

Zintz (2004) note par ailleurs qu’un des défis majeurs des ligues sportives est d’investir
dans le changement organisationnel afin de passer à une structure (plus) professionnelle,
en rapprochant la structure centrale rassemblée au siège de la ligue du « sens de ses missions »
et en identifiant les rôles précis de chacun, ce qui en augmenterait la fonctionnalité et
l’opérationalité (Zintz, 2004). Notre recherche s’inscrit dans ce cadre en souhaitant identifier les
éléments clés du processus de changement des ligues sportives, lesquels entendent favoriser
une réalisation de leurs missions.

3. Les acteurs des ligues sportives

Les acteurs principaux des ligues sportives sont volontaires ou salariés26. En fonction de leur
nombre, ils amènent la ligue à se formaliser, et donc à définir leur fonction. Par contre, au plus le
nombre de personnes impliquées dans la ligue est limité, « au plus il y a un écrasement de la
hiérarchie, recouvrement des structures et réduction du formalisme des relations » (Zintz et
Camy, 2005).

Afin de dresser un constat du nombre de salariés impliqués dans le fonctionnement quotidien des
ligues sportives, nous avons récolté, à l’ADEPS, en 2006, une base de données concernant le
nombre de salariés administratifs et techniques subventionnés, exprimé en équivalent temps
plein (ETP), et leur ancienneté. Un total de 140,5 ETP salariés sont subventionnés au sein des
56 ligues sportives, dont 96,76 ETP sont cadres administratifs et 41,74 ETP sont cadres
techniques, pour l’année 2005.

26Dans certains cas de figure, un individu peut être à la fois volontaire et salarié, c’est-à-dire cadre administratif ou
technique d’une ligue au sein de laquelle il siège au conseil d’administration en tant qu’administrateur.

48
Le tableau 1.7 souligne le pourcentage du nombre de ligues sportives disposant d’employés
administratifs et/ou sportifs, en 2005, par rapport aux 56 ligues reconnues, ce qui influence de
façon considérable leur structure et leur fonctionnement.

Tableau 1.7 : Cadres des ligues sportives francophones en 200527 Pourcentage Pourcentage
cumulé
Nombre d’employés administratifs ADEPS (ETP)
Aucun à moins de 0,5 ETP 23,2% 23,2%
entre 0,5 et 1 ETP 25,0% 48,2%
plus d’un ETP à 2 ETP 23,2% 71,4%
plus de 2 ETP 28,6% 100%
Nombre d’employés techniques ADEPS (ETP)
Aucun à moins de 0,5 ETP 59,0% 59,0%
entre 0,5 et 1 ETP 16,0% 75,0%
plus d’un ETP à 2 ETP 21,4% 96,4%
plus de 2 ETP 3,6% 100%
Nombre d’employés administratifs et techniques ADEPS (ETP)
Aucun à moins de 0,5 ETP 23,2% 23,2%
entre 0,5 et 1 ETP 19,6% 42,7%
plus d’un ETP à 2 ETP 16,1% 59,0%
plus de 2 ETP à 3 ETP 9,0% 67,9%
plus de 3 ETP à 4 ETP 12,5% 80,4%
plus de 4 ETP à 5 ETP 7,1% 87,5%
plus de 5 ETP 12,5% 100%

Près de 60% des ligues sportives avaient au plus deux cadres travaillant à temps plein (calculé
en ETP). Par conséquent, en comparaison du nombre minimum d’administrateurs, fixé à « 7 »
selon le décret du 26 avril 1999, le sommet stratégique semble plus important que le centre
opérationnel composé des cadres des ligues sportives. Il semble que pour ces 33 ligues, la ligne
hiérarchique soit écrasée et peu formelle.

27Le nombre d’équivalent temps plein est calculé au prorata du nombre de mois presté par l’employé. Par exemple,
un employé ayant travaillé un ¾ temps pendant 6 mois et un temps plein pendant les 6 autres mois sera considéré
comme ayant presté (0,75x 6/12 + 1*6/12) 0,875 ETP.

49
De plus, près d’un quart des ligues sportives (23,2%, soit 13 ligues) n’avaient pas de cadres
rémunérés, dès lors, les décisions opérationnelles, managériales et stratégiques étaient
effectuées, pour ces ligues, par des volontaires, bien souvent les administrateurs des ligues
sportives.

Concernant les cades techniques, 59% des ligues (soit 33 ligues) n’avaient pas de cadres
techniques à proprement parler, bien que certains cadres administratifs effectuent des tâches
dévolues aux cadres techniques. Enfin, aucune ligue sportive ne disposait d’un cadre technique
sans avoir au préalable un cadre administratif.

Les ligues sportives sont donc bien des organisations de petites tailles nécessitant un
management adapté à leur contexte et à leur possibilité.

L’ancienneté28 des salariés peut également jouer un rôle dans la formalisation des tâches. En
effet, un employé présent depuis de nombreuses années met en place une série de routines de
travail sur lesquelles les autres employés – et même les volontaires – peuvent se reposer. Les
tâches peuvent ne pas être formalisées, mais deviennent routinières. Le tableau 1.8 représente
la répartition des employés administratifs et/ou techniques des ligues sportives selon l’ancienneté
la plus élevée d’un de leur employé, pour l’année 2005. Nous n’avons pris en compte que les
employés subsidiés par l’ADEPS, c’est-à-dire les employés travaillant (exclusivement) pour la
ligue francophone, excluant d’éventuels salariés rémunérés par la ligue ou par d‘autres mécènes,
ceci faisant exception.

28 Les données recueillies nous permettent de mesurer trois niveaux d’ancienneté des employés subsidiés par
l’ADEPS au sein des ligues: moins de 4 ans, 4 ans ou plus et 10 ans ou plus.

50
N = 56 Ancienneté la plus élevé du cadre technique
Année 10 ans ou 4 à 10 ans Moins de 4 Aucun
2005 plus ans
Gymnastique Athlétisme Yachting Athlétisme travailliste
Tennis de Natation Judo Hébertisme et yoga
10 ans table Badminton Orientation
ou plus Volley-ball Ligue Equestre Plongée
Tennis Basket-ball Football en salle
Escrime Handball Spéléologie
Club Alpin Taekwondo Pêcheurs
Cyclisme Pétanque
Sports Seniors
=6 =8 =2 =9
Savate Triathlon Handisport Sauvetage
Ancienneté la plus élevé du cadre administratif

4 à 10 Tir à l'Arc Baseball


ans Motocycliste Karaté
Multisports Tir sportif
adaptés Vol à Voile
Automobile
=1 =4 =1 =6
Rugby Ski nautique
Moins Squash
de 4 Lutte
ans Jiu-Jitsu
Ski
=1 =5
Marches
Natation travailliste
Aviron
Aucun Canoë
Tennis de table
ouvrière
Poids et Haltères
Aikido
Patinage artistique
Tir aux Clays
Parachutisme
Sports d'entreprises
Patinage
Omnisports
= 13

Tableau 1.8 : Répartition des ligues sportives selon l’ancienneté de leurs employés administratifs
et/ou techniques subsidiés par l’ADEPS pour l’année 2005

Comme nous l’annoncions, aucune ligue ne disposait, en 2005, d’un cadre technique sans avoir
au préalable un cadre administratif.

51
Mis à part les ligues de Savate et Rugby, l’ancienneté de l’éventuel cadre technique de toutes les
54 autres ligues reconnues n’est pas supérieure à l’ancienneté de l’éventuel cadre administratif.

33 ligues n’avaient pas de cadre technique en 2005, dont 13 d’entre elles n’avaient pas non plus
de cadre administratif, ce qui contraignait les volontaires à effectuer les tâches opérationnelles.

19 ligues avaient des cadres techniques et administratifs dont l’expérience était de plus de 4
années, dont 6 ligues de plus de 10 ans.

Certaines ligues disposent, dès lors, d’employés administratifs et techniques de grande


expérience, ce qui a une influence sur l’organisation du travail au niveau du siège. Les
volontaires peuvent se reposer sur ces travailleurs. Par contre, les volontaires des ligues dont
les employés ont peu d’expérience ou n’ayant pas de cadre doivent prendre en main (une
partie de) la gestion quotidienne.

Les relations entre les acteurs volontaires et salariés (administratifs et techniques) et les attentes
que ceux-ci ont vis-à-vis de leur ligue influence de manière non négligeable son fonctionnement.
Le défi de bon nombre de ces ligues, est, comme le précise Zintz (2004) au niveau de la
gestion des ressources humaines, de prendre en compte (ou de recruter) les compétences
nécessaires par rapport aux fonctions postulées et la motivation des acteurs, en ce
compris les incitants financiers proportionnels.

4. L’environnement des ligues sportives francophones

Après avoir mis en évidence le rôle et l’influence sur le fonctionnement des individus, actifs à
l’interne au sein des ligues sportives, nous ne saurions oublier l’environnement pertinent qui les
entoure. Cet environnement se compose de l’ensemble des parties prenantes (stakeholders)
externes qui exercent une influence sur la ligue ou qui sont influencées par elle.

En continuité avec l’environnement des fédérations sportives, tel que nous le décrivions, nous
avons représenté schématiquement (Figure 1.6) l’environnement des ligues sportives
francophones, en spécifiant, lorsque cela était possible, une organisation ou un groupement
particulier.

52
Il va sans dire que ces parties prenantes externes n’ont pas une influence standardisée sur
l’ensemble des ligues sportives, étant donné leur spécificité sportive. Malgré cela, il est possible
de mettre en évidence certaines tendances influentes où par exemple, la Communauté française,
représentée par l’ADEPS, tiendra très certainement un rôle important, en tant qu’apporteur de
fonds pour l’ensemble des ligues sportives qu’elle reconnaît et contrôle.

53
Associations sportives reconnues Filière sportive

Comité Olympique et Interfédéral Fédération sportive internationale


Belge (COIB)

Association Interfédérale du Sport Fédération sportive continentale


Francophone (AISF)

Ligues sportives francophones de Fédération sportive nationale


disciplines différentes
Ligue sportive néerlandophone

Clubs sportifs néerlandophones


Pouvoirs publics Ligue sportive francophone
Administrateurs volontaires
Etat fédéral Belge
Cadres administratifs Membres affiliés et élites
Régions Wallonne et Bruxelloise Cadres techniques néerlandophones
Communauté française et ADEPS
Provinces et communes

(Comités régionaux) Partenaires commerciaux


Sponsors
Concurrents / partenaires sportifs Médias
Clubs sportifs francophones
Mouvement associatif et de loisir
Entreprises de services sportifs Membres affiliés et élites Figure 1.6 : Système sportif en interrelation
francophones des ligues sportives francophones
Fédérations sportives étrangères de
même discipline(s)

Légende : Interaction entre deux catégories de parties prenantes ; Interaction de l’ensemble des parties prenantes
Interaction entre deux parties prenantes au sein d’une hiérarchie sportive
54
Nous avons mis sur pied une enquête, en juin 2007, envoyée à l’ensemble des 56 ligues
sportives francophones, dont la dernière section29 était constituée d’un questionnaire en vue
d’identifier l’influence des (principales) parties prenantes des ligues sportives. Ces parties
prenantes étaient regroupées selon plusieurs catégories générales (pouvoirs publics, individus
internes au siège, associations sportives de la filière et hors filière, partenaires commerciaux).
Nous laissions également la possibilité aux répondants d’ajouter une partie prenante propre à
leur ligue. Les répondants identifiaient l’influence – très importante (4), importante (3), légère (2)
ou aucune (1) – de chaque partie prenante par rapport à leur ligue.

Le questionnaire était destiné aux présidents et aux salariés (directeur administratif ou secrétaire
général) des 56 ligues sportives. Par conséquent, 112 questionnaires ont été envoyés. Afin
d’augmenter le retour de questionnaires complétés, une enveloppe affranchie auto-adressée y
était jointe. Il leur était également possible de répondre à l’enquête par courriel, s’il en faisait la
demande. Vingt-cinq présidents (44,6%) et vingt-cinq salariés (44,6%) de trente-quatre ligues
sportives ont renvoyé le questionnaire complété, dont la dernière section qui concernait les
parties prenantes était correctement complétée. Pour 16 ligues, nous avions les réponses du
président et du salarié, tandis que pour 18 autres ligues, nous avions uniquement les réponses
de 9 présidents ou de 9 salariés. Nous avons, dès lors, pu récolter une information sur les parties
prenantes de 60,7% des 56 ligues sportives (34 ligues analysées). Les résultats de l’enquête
sont présentés en annexe 2.

L’enquête nous a permis de mettre en évidence que la Communauté française (ADEPS) est
une partie prenante qui a une influence très importante pour plus de trois quarts des
présidents interrogés (19 sur 25) et pour 22 salariés sur les 25 ayant répondu à l’enquête.
Comme nous l’annoncions, cette influence est, semble-t-il, héritée des subventions qu’elle octroie
aux ligues sportives qu’elle reconnaît et supervise. Par contre, les autres pouvoirs publics
semblent ne pas avoir d’influence pour la majorité des présidents et des salariés interrogés, sauf
en ce qui les Régions Wallonne et Bruxelloise et les provinces pour les salariés, qui ont tendance
à leur reconnaître une influence légère.

Les volontaires des ligues sportives ont, selon les présidents (eux-mêmes volontaires) et les
salariés interrogés, une influence importante à très importante, de même que les cadres

29Cette enquête nous a également permis de rassembler de précieuses informations concernant plusieurs ligues
sportives.

55
administratifs, dont plus de trois quart des salariés jugent qu’ils ont une influence très importante
sur la ligue. Les cadres sportifs ont plutôt une influence très importante à importante pour les
salariés interrogés, mais leur influence n’est pas aussi claire en ce qui concerne les présidents
interrogés. Ceci peut être dû au fait que certaines ligues n’ont pas de cadres sportifs. Dans
l’ensemble, les individus internes au siège des ligues sportives ont une influence
importante, voire très importante.

Parmi les associations sportives dans la filière des ligues, les clubs sportifs francophones
semblent être ceux qui ont la plus grande influence, selon les volontaires et salariés
interrogés, alors que les clubs sportifs néerlandophones n’ont plutôt pas d’influence perçue.
L’homologue néerlandophone des ligues sportives francophones n’a aucune influence
pour près de 40% des volontaires et salariés interrogés, ce qui est surprenant compte tenu
du fait qu’ils gèrent la même discipline sportive au sein du même pays. Par contre, la
fédération nationale a une influence importante, surtout pour les salariés interrogés. La fédération
internationale semble avoir une influence similaire à la fédération nationale. Enfin, les membres
adhérents, comme les athlètes, ont une influence, mais pas prépondérante, sans doute parce
que certaines ligues n’ont pas d’orientation sportive de haut niveau ou n’investissent pas dans le
sport de haut niveau.

Concernant les associations sportives reconnues, mais situées en dehors de la filière sportive de
la ligue, l’Association Interfédérale du Sport Francophone (AISF) semble avoir une influence
légère pour plus de 60% des volontaires et salariés interrogés. Par contre, le Comité Olympique
et Interfédéral Belge (COIB) n’a pas d’influence marquée. Ceci peut s’expliquer par le fait que
parmi les 25 présidents et 25 salariés de ligues sportives, 11 présidents et 13 salariés de ligues
sportives non olympiques ont répondus, lesquels ont tendance à estimer l’influence du COIB
comme légère, voire inexistante, au contraire des (certaines) ligues sportives olympiques. Les
ligues sportives francophones reconnues, mais d’un sport différent, semblent ne pas avoir
d’influence pour trois quart des volontaires et plus de la moitié des salariés. Les acteurs clés
des ligues ne ressentent pas de concurrence entre ligues sportives par rapport aux
services qu’ils peuvent proposer.

De la même manière, les fédérations sportives étrangères de même discipline, ont plutôt une
influence légère, voire aucune, malgré la compétition à l’obtention de résultats sportifs. Enfin,
plus parlant encore, trois quarts des présidents et salariés interrogés jugent que les organisations

56
privées de services sportifs n’ont aucune influence. Ceci indiquerait qu’il n’y a pas de prise de
conscience de l’environnement concurrentiel qui entoure les ligues sportives.

Les médias et les sponsors devraient peser dans les considérations des volontaires et salariés
des ligues sportives, mais ceux-ci jugent, pour la moitié des volontaires et salariés interrogés,
qu’ils ont une influence légère. Ceci peut s’expliquer par le fait que les ligues ont des difficultés
à obtenir, voire chercher, des ressources privées et à se faire connaître. Ils n’ont donc,
semble-t-il, pas de contacts avec de tels partenaires commerciaux, bien que ce soit une ambition.

L’extension du secteur des OBNL, dont relèvent les ligues sportives, couplé à l’implication
grandissante du secteur privé dans le champ précédemment dominé par les OBNL, comme
l’implication d’entreprises dans l’offre sportive, a créé une compétition à la recherche de fonds,
sous-entendu à la recherche de membres. De plus, le nombre d’organisations, en compétition
pour bénéficier de la légitimité politique, peut affecter l’efficacité de leurs choix managériaux
(Kimbrely, 1975 ; Rowan, 1982 ; Hall, 1987 ; Gronbjerg, 1993 cités par De Vita, Fleming et
Twombly, 2001). En effet, au vu du nombre de ligues reconnues, et de la compétition implicite qui
les entoure concernant la recherche de fonds, les choix de complaisance vis-à-vis de l’organe de
tutelle peuvent prendre le pas sur des décisions managériales.

Comme le note Weisbrod (1998), cité par De Vita et al. (2001), certaines OBNL, comme une
minorité de ligues, deviennent davantage orientée vers la mise en place d’activités
« rémunératrices ». Elles sont plus enclines à diversifier leurs biens et services pour étendre leur
capacité financière.

Par conséquent, bien qu’une majorité de responsables stratégiques (présidents) et opérationnels


(cadres administratifs) de ligues ne jugent pas que l’environnement dans lequel elles évoluent
soit concurrentiel, que ce soit au niveau de l’attrait de membres30 ou au niveau sport de haut
niveau31, nous soutenons qu’un des défis majeurs à venir pour les ligues est de se
différencier de leurs concurrents et de créer des partenariats avec d’autres organisations.
La création de partenariats avec d’autres ligues, des firmes privées ou éventuellement des
fédérations sportives étrangères peuvent permettre aux ligues de se différencier. L’émergence du

30 Au niveau de l’attrait des membres, les ligues sont en concurrence avec les firmes privées et les autres ligues
sportives de différentes disciplines ou de disciplines similaires.
31 Au niveau sport de haut niveau les ligues sont en concurrence avec les fédérations sportives étrangères de même

discipline, par exemple, pour ce qui est de l’obtention de résultats sportifs aux compétitions internationales.

57
sport loisir, la compétition sportive toujours plus intense au niveau international représentent des
défis auxquels les ligues sont confrontées. Aussi, les ligues pourraient regrouper la gestion de
leurs activités pour outrepasser les limites inhérentes à leur taille et à leurs moyens financiers et
logistiques insuffisants. Les propositions de mutualisation de Zintz (2004) s’inscrivent dans ce
cadre. Il s’agit d’une mise en commun des forces en présence (ressources financières,
logistiques ou humaines) au sein de diverses ligues dont les intérêts, sportifs ou administratifs,
sont partagés, tout en gardant leur propre identifié.

5. Etat des lieux financier des ligues sportives

Nous avons identifié différentes tailles et orientations sportives des ligues, conformément au
décret de la Communauté française du 26 avril 1999. Nous souhaitons mettre en évidence les
différences entre ces types de ligues au niveau de leur gestion financière, laquelle nous
renseigne sur leur fonctionnement.

Les ligues n’avaient pas, jusqu’en janvier 2005, l’obligation de tenir un bilan selon le plan
comptable normalisé (ou simplifié)32. Dès lors, les comptes des ligues sont de structures
comptables différentes. Ce constat, fait également par Zintz (2004), nous pousse à mettre au
point un plan comptable unique nécessitant une ré-agrégation uniforme des données financières
à disposition. Pour ce faire, nous nous inspirons de Zintz (2004), qui a mis au point une méthode
d’analyse financière des fédérations et ligues sportives belges tenant compte des données
financières disponibles en Communauté française. Ce plan comptable se base sur les familles de
recettes et de dépenses présentées ci-dessous (Tableau 1.9).

32 L’obligation est entrée en vigueur suite à la nouvelle loi sur les ASBL, mais le délai d’application pour les ASBL
existantes courait jusqu’en janvier 2005. Suite au décret du 8 décembre 2006, abrogeant le décret du 26 avril 1999,
un projet d’arrêté du Gouvernement de la Communauté française, soumis au Conseil supérieur de l’Education
physique, des Sports et de la Vie en plein air lors d’une réunion tenue le 27 novembre 2009, fournit aux fédérations
sportives francophones un plan comptable minimum normalisé. Ce modèle de comptabilité entre en vigueur au 1er
janvier 2010.

58
Recettes Dépenses
R1 Recettes publiques D1 Dépenses affectées aux membres
Recettes venant des partenaires Dépenses non directement affectées
R2 D2
commerciaux aux membres
R3 Recettes issues des membres D3 Dépenses de gestion
R4 Autres recettes D4 Autres dépenses
RT Recettes totales DT Dépenses totales

Tableau 1.9 : Familles de recettes et de dépenses ré-agrégées (Zintz, 2004)

Dans la lignée de Zintz (2004), ces familles de recettes (R1 à R4 + RT) et de dépenses (D1 à D4
+ DT) sont détaillées en un nombre variable de sous-comptes, nous obligeant à ré-agréger les
recettes et dépenses de chacune de 56 ligues sportives analysées, en vue de pouvoir comparer
leurs données financières et donc de calculer des ratios comparatifs entre ligues.

Nous présentons, ci-après un exemple des comptes recettes et dépenses de la Ligue


Francophone Belge d’Athlétisme en sous-comptes ré-agrégés.

59
Recettes
Comptes de recettes
Sous-comptes de recettes ré-agrégés Comptes de recettes de la Ligue Francophone Belge d’Athlétisme
généraux (Zintz, 2004)
R1 Recettes publiques
Subsides de fonctionnement Subsides de fonctionnement de l'ADEPS
Subsides plan-programme Plan programme ADEPS, rencontres internationales, activités (promotion, anti-dopage, haut niveau, cfes)
Subsides de rémunération du cadre ADEPS appointements, ACS appointements, secrétariat maribel social
Subsides de matériel sportif Subsides de matériel sportif ADEPS
R2 Recettes venant des partenaires commerciaux
Ressources de sponsoring Sponsors
Sponsors élites (en ce compris recettes
Sponsors élites
COIB)
Recettes de publicité Publicité annuaire
R3 Recettes issues des membres
Cotisation des clubs Cotisations des cercles, inscription des clubs
Licences, assimilés licenciés, non licenciés, entraîneurs, dirigeants, affiliés, membres d'honneur,
Affiliation des membres
sport pour tous (lic jog)
Stages et activités Intervention stages sportifs, cfes sport études, quote-part athlètes
Inscription au Championnat Inscription champ, dossards
Divers recettes membres Fournitures iaaf, visites terrains, autres rentrées clubs, certificat médicaux, fiches, cartes affiliations
R3 Autres recettes
Réclamations, appels
Recettes de compétitions Recettes de championnats, circuits
Matériel sportif (vente, location)
Formations Inscription formation de cadre
Amendes assemblée générale, perte carte de membre, amendes tournois, taxes tournois,
Amendes
amendes provisions interclubs
Banque Intérêts bancaires
Arbitrage Inscription arbitrage
Fédération adhérente, prestation pour tiers, autres rentrées, produits ex antérieur, projets
Divers
commission femmes, cfes, subvention iaaf, réduction ONSS
Vulgarisation publication Abonnement, lettre athlétisme

60
Dépenses
Comptes de dépenses Sous-comptes de dépenses ré-agrégés Comptes de dépenses de la Ligue Francophone Belge d’Athlétisme
généraux (Zintz, 2004)
D1 Dépenses affectées aux membres
Organisation Compétitions, championnats, circuit athlétisme, stages, entraînements, indemnités championnats,
frais de nourriture, championnats et stages
Matériel sportif Achat matériel sportif
Formation Formation sport études, écoles de sport, recyclage du cadre
Arbitrage Frais d’arbitrage
Sport de haut niveau Coupe d'Europe, rencontres internationales, sport de haut niveau
Location salles Location de salles d’entraînement, de championnat, de stages
Edition et vulgarisation Frais de vulgarisation, frais de revue « Vie athlétique », lettre athlétisme, brochure
Santé et lutte antidopage Santé, anti-dopage
D2 Dépenses non directement affectées aux membres
Représentations et dépenses individuelles Frais de représentation, frais de logement entraîneurs
Cotisation nationale, internationale et AISF Cotisation nationale/internationale, cotisation AISF et FSER
Actions promotionnelles Trophées, souvenirs, organisation colloque, promotion de la discipline plan programme, projets
commission femmes, autres frais promotion et plan-programmes, sponsoring
Relations extérieures Subsides aux comités provinciaux, organisation AG
Location de bâtiments et locaux Loyer + charges locatives, location AG
Amortissements Amortissements de matériel
Bâtiment (propriétaire)
Assurance Assurances des licences, des affiliés, des officiels
D3 Dépenses de gestion
Rémunération Appointements bruts, frais experts, lois sociales, secrétariat social, pécule de vacances
Frais de gestion Entretien locaux, assurance locaux, frais de gestion, assurance administrateurs, frais commissions,
achat machine, matériel informatique, de bureau, réparation, électricité
Dépenses administratives Frais de bureau, téléphone, affranchissement, timbres, photocopies, abonnements, fournitures,
entretien, imprimés, iaaf, transactions virements internationaux
Frais de déplacement Frais de déplacement
Frais de cantine Indemnités repas
Diverses dépenses de gestion Moniteur Belge, formation personnel, provision litige personnel
D4 Autres dépenses
Frais financiers Frais bancaires
Frais divers Frais juridiques, frais exercice antérieur, divers frais, comité d'appel

61
Grâce à ces agrégations standardisées de données financières des ligues sportives, et à une
collecte de données financières effectuées à l’ADEPS, nous pouvons dresser une carte
financière de l’ensemble des ligues sportives, selon leur taille (nombre de membres) et leur
orientation sportive (olympique, non-olympique et loisir), afin d’identifier si ces facteurs sont,
comme nous l’envisagions, déterminants pour l’octroi de subventions et pour le montant du
budget des ligues, ce qui induit une influence prépondérante sur leur fonctionnement. De plus,
nous pouvons utiliser la méthode de ré-agrégation financière pour construire des indicateurs de
mesure de la réalisation des objectifs des ligues sportives, ce qui est un des objectifs
intermédiaires de cette recherche.

Nous présentons, au tableau 1.10, une carte des données financières des ligues sportives pour
l’année 2005. Nous n’avons pas recueilli de données financières pour la Ligue Multi-sports
adaptés pour l’année 200533, c’est pourquoi les données se rapportent à 55 ligues sportives, sur
une population de 56 ligues.

Comme nous le signalions précédemment, trois catégories de taille, selon le nombre de


membres, sont mises en évidence conformément au décret du 26 avril 1999 de la Communauté
française, les ligues de petites tailles comptent moins de 2.500 membres, les ligues de grandes
tailles comptent plus de 5.000 membres et les ligues de tailles moyennes comptent entre 2.500 et
5.000 membres.

Budget (euros 2005) Subventions (euros 2005)


Moyenne Ecart type Nombre Moyenne Ecart type Nombre
Ligues sportives 392.410,4 507.928,1 55 142.753,4 142.259,8 55
Ligues olympiques 556.622,6 637.921,3 27 200.649,5 164.136,4 27
Ligues non olympiques 274.385,2 276.204,1 21 103.089,4 91.723,5 21
Ligues de loisir 113.096,2 68.918,2 7 38.431,4 36.414,7 7
Ligues de grandes tailles 790.186 661.588,1 19 241.217 168.176 19
Ligues de tailles moyennes 360.663,6 238.781,5 9 162.464 108.214,7 9
Ligues de petites tailles 123.076,5 119.586,2 27 66.893,9 68.645,4 27

Tableau 1.10 : Carte des données financières des ligues sportives pour l’année 2005

Les résultats indiquent qu’en moyenne, les ligues sportives reçoivent 142.753 euros de
subventions et ont un budget (recettes totales) de 392.410 euros. Par conséquent, elles ont, en

33 Les données financières, de l’année 2005, récoltées à l’ADEPS concernant la Ligue Multi-sports adaptés n’étaient
pas suffisamment détaillées que pour en permettre l’analyse. De plus, les demandes de comptes détaillés faites à la
ligue n’ont pas trouvé suite.

62
moyenne, 36,4% de leurs recettes totales qui proviennent de subventions. Les écarts types
calculés nous informent néanmoins qu’il y a de très grandes variations entre ligues34. Les
budgets et les subventions des ligues de même taille ou de même orientation sportive sont forts
distincts.

En effet, les résultats indiquent que les ligues olympiques ont un budget sensiblement plus élevé
que les ligues non olympiques et que les ligues de loisir, bien que les variations entre ligues
olympiques soient très importantes. De même, elles reçoivent, en moyenne, plus du double de
subventions par rapport aux ligues non olympiques. Les ligues olympiques ont donc, en
moyenne, plus de moyens financiers pour accomplir leurs missions, lesquelles sont plus variées.

De la même manière, les ligues de grandes tailles ont un budget sensiblement supérieur aux
ligues de moyennes et de petites tailles. Bien qu’il y ait également des variations importantes
entre ligues, elles reçoivent plus de subventions, surtout par rapport aux ligues de petites tailles,
lesquelles sont néanmoins, en moyenne, plus dépendantes financièrement vis-à-vis des pouvoirs
publics (54,4%) que ligues de grandes tailles (30,5%)

Au vu des résultats de l’analyse financière, nous soutenons que les critères de taille et
d’orientation sportive sont relativement importants pour analyser le fonctionnement
organisationnel des ligues sportives, ainsi que l’accomplissement de leurs missions. Ces
critères font partie intégrante des facteurs à prendre en compte pour analyser la manière qu’ont
les ligues de réaliser leurs objectifs.

De plus, nous soutenons qu’un des défis majeurs des ligues sportives est de diminuer leur
dépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics afin d’accroître leur autonomie
financière. En effet, récemment (mai-juin 2009), le Ministère des Sports a supprimé une partie
du subventionnement de plusieurs ligues sportives sur la constatation que les plan-programmes
(activités sportives planifiées) que ceux-ci leur ont adressés n’étaient pas « satisfaisants ». Ceci
touchait également les postes de cadres techniques nécessaires à la réalisation des plans-
programmes. La dépendance financière des ligues sportives touchées, de même que l’ensemble
des ligues reconnues, s’est donc avérée menaçante pour la pérennité de leur activité. C’est
pourquoi un des défis des ligues sportives est de diminuer la part contributive des pouvoirs

34L’écart type représente la dispersion des valeurs autour de la moyenne. Un écart type nul révèle que les valeurs
sont identiques, il n’y a pas de dispersion, tandis qu’un écart type très élevé révèle que les valeurs sont situées aux
deux extrêmes autour de la moyenne.

63
publics, notamment, comme nous le soulignions, en diversifiant leurs biens et services pour
étendre leur capacité financière, d’autant plus que les pouvoirs publics ne sont pas connus pour
payer promptement.

6. Les missions des ligues sportives

Selon le décret du 26 avril 1999 (en application jusque fin 2007), les missions générales des
ligues sportives francophones, pour lesquelles elles peuvent solliciter une subvention
complémentaire sur base d’un plan programme, concernent :

1. la promotion du sport pour tous, c’est-à-dire le développement d’une activité sportive,


en dehors des structures sportives traditionnelles, en ce compris la promotion de leur
spécialité sportive et la participation sportive ;
2. la formation des moniteurs, des juges et des arbitres ;
3. le programme de développement pour les sportifs de haut niveau ;
4. la lutte contre le dopage.

Les deux premières missions sont des missions de « sport pour tous », communes aux ligues
sportives, tandis que les deux dernières sont des missions attachées, bien évidemment, aux
ligues compétitives. Pour cela, le décret du 26 avril identifiait les ligues sportives selon
l’orientation compétitive ou de loisir de la discipline sportive de la ligue, ce qui influençait, comme
nous le précisions précédemment, leur subventionnement. Le décret du 8 décembre 2006 pose
des critères semblables de subventionnement.

Notons que la lutte contre le dopage n’est que rarement mise en application, beaucoup de
fédérations ne disposant pas des moyens nécessaires. En effet, en 2005, le montant total alloué
à la lutte contre le dopage et à la santé pour l’ensemble des ligues sportives était d’environ
85.000 euros – dont 35.000 euros pour la seule ligue de Tennis –, ce qui est très faible.

Bien que les missions générales des ligues sportives soient définies par décret, nous avons
souhaité recueillir, lors de l’enquête réalisée en juin 2007 (voir page 55), les déclarations de
mission(s) des présidents de ligues sportives. Nous demandions aux présidents d’énoncer en

64
une phrase les missions que leur fédération poursuit. Ensuite, nous sollicitions de leur part un
détail précis de maximum sept missions35.

Vingt-six présidents de ligues sportives (46,4%), parmi les 56 ligues, ont répondu correctement à
cette partie du questionnaire concernant les missions de leur ligue. Nous avons mis en évidence,
au tableau 1.11, les missions générales (en caractère gras) et détaillées qu’ils ont mentionnées.
Nous avons construit des catégories (missions générales) et sous catégories en analysant et en
associant, de manière inductive, les réponses des présidents (inspiré de la « Grounded
Theory »36 mise en évidence par Glaser et Strauss, 1967 cités par Suddaby, 2006). Les nombres
associés à chacune des missions correspondent aux nombres de présidents ayant affirmés qu’ils
poursuivaient l’une ou l’autre mission. Par exemple, 16 présidents, parmi les 26 présidents ayant
répondu à l’enquête, affirment qu’organiser ou coordonner la discipline sportive de leur ligue fait
partie d’une des missions qu’ils poursuivent. De même, 24 présidents parmi les 26 présidents
ayant répondu à l’enquête ont mis en évidence une mission se rapportant au « sport pour tous ».

35 Le nombre maximum de sept missions a été choisi arbitrairement afin de privilégier les missions générales de

relativement grande importance.


36 Méthode inductive qui consiste à construire des catégories d’analyse reposant sur les informations recueillies sur

le terrain, sans omettre, toutefois, une analyse préalable de la littérature, mais privilégiant l’information issue du
terrain (Glaser et Strauss, 1967 ; Suddaby, 2006).

65
Tableau 1.11 : Missions générales et détaillées de 26 présidents de ligues sportives interrogés
Sport pour tous 24
Organiser / coordonner la discipline 16
Développement de la discipline 12
Activités pour tous les membres ou des membres cibles 11
Activités de sport loisir 5
Améliorer le niveau des membres 1
Activités d’initiation 1
Sport à l'école 1
Sport de haut niveau 17
Développer le haut niveau / renommée internationale 11
Obtenir des résultats sportifs 7
Encadrer les élites 6
Former les élites 5
Détection du sport de haut niveau 2
Croissance de membres 16
Promotion de la discipline 13
Attirer des membres 4
Formations 11
Formations d'entraîneurs 11
Formations d'arbitres 4
Formations de dirigeants 2
Formations sociétales 1
Valeurs 11
Valeurs sportives 5
Valeurs sociales 5
Convivialité 4
Anti-dopage et éthique 3
Citoyenneté 1
Protection de la nature 1
Aide et information 10
Aider, développer, regrouper les clubs 8
Informer les membres 3
Services de qualité 7
Infrastructures / conditions de pratique 3
Contrôler et réglementer 3
Label de qualité 1
Financier 5
Recherche de moyens 2
Moindre frais 2
Pérennité de la ligue 1

Au vu de cette enquête exploratoire concernant les missions des ligues sportives, il semble que
la mission « sport pour tous » soit celle que partage une très grande majorité d’entre elles.
Au sein de cette mission générale, les présidents affirment poursuivre plus particulièrement
l’organisation et la coordination de leur discipline, son développement et la volonté de proposer

66
une activité sportive à tous leurs membres ou un groupe de membres cible, par exemple, les
personnes âgées, les personnes à mobilité réduite, les jeunes,…

Ensuite, la mission sport de haut niveau est partagée par 17 présidents de ligues parmi les 26
présidents interrogés. Parmi celles-ci, le développement du haut niveau, sous-entendu comme la
croissance du nombre de sportifs de haut niveau et leur participation aux compétitions
internationales, laquelle favorise la renommée sportive internationale, semble relativement
importante de même que l’obtention de résultats sportifs, l’encadrement et la formation des élites.

La croissance des membres via la promotion de la discipline, c’est-à-dire faire connaître la


discipline auprès du public pour attirer un nombre important de membres, est une mission
relevée par 16 présidents sur 26.

Les formations d’entraîneurs sont également une des missions relevées par 11 présidents sur 26,
de même que la propagation des valeurs associées à la discipline sportive de la ligue : valeurs
sportives, sociales, citoyennes, éthique,…

Enfin, trois autres « missions » ont également été relevées par certains présidents de ligues
sportives, mais celles-ci nous semblent être des moyens pour atteindre les missions, c’est à dire
des buts de système, plutôt que des missions en tant que telles37. Notons que le but de système
d’aide et d’information auprès des membres et clubs est évoqué par 10 présidents de ligue, le but
de système de service de qualité est évoqué par 7 présidents et le but de système financier par 5
présidents.

Le défi ultime des ligues sportives consiste à réaliser les missions38 qu’elles s’assignent,
lesquelles peuvent être sensiblement différentes de celles évoquées de manière générale au
travers du décret. Pour cela, elles doivent mettre en place une série de processus pour les
atteindre. Ces processus sont des buts de système à atteindre, mais ils ne doivent pas
occulter la réalisation de leurs objectifs. Par exemple, deux présidents ont noté la recherche
de moyens financiers en tant que mission. Il ne s’agit pas, à proprement parler, d’une mission,
mais bien d’un moyen permettant d’en réaliser, c’est-à-dire un but de système. Par la suite, nous

37 Notons que parmi les autres missions évoquées - « sport pour tous », « sport de haut niveau », « croissance de

membres », « formations », « valeurs » - les présidents ne font pas la distinction entre les buts de mission et de
système.
38 Les missions générales des ligues sportives représentent leurs finalités, tandis que les missions détaillées

représentent leurs objectifs. Par conséquent, les objectifs sont des sous-dimensions des finalités.

67
identifions, en nous reposant sur la littérature et sur l’avis d’experts, quels sont précisément les
objectifs des ligues sportives, inspirées des missions générales évoquées ci-dessus dans
l’analyse de l’enquête.

7. Conclusion du chapitre 2

Nous avons relevé 56 ligues sportives reconnues par la Communauté française de Belgique,
lesquelles forment la population de cas sur laquelle repose cette recherche. Nous nous
intéressons à leur structure administrative, c’est-à-dire leur structure centrale rassemblée au
siège et leur direction technique.

Ces ligues reconnues sont constituées en ASBL. Elles partagent certaines caractéristiques
générales associées aux OBNL telles qu’une finalité autre que la recherche du profit, un
financement sur le mode de l’économie mixte, un statut mixte du personnel animant leur gestion,
mais également une caractéristique propre aux fédérations sportives qui les distingue des autres
OBNL, à savoir l’appartenance à un système de régulation national et supranational (Bayle,
2005), le système sportif (filière sportive et mouvement olympique).

Leur statut d’ASBL les amène, en apparence, à adopter des structures similaires dans lesquelles
l’assemblée générale se décharge de ses responsabilités stratégiques sur le conseil
d’administration et où les décisions opérationnelles sont prises par des cadres administratifs
et/ou techniques. Néanmoins, elles sont de tailles et d’orientations sportives (olympique, non
olympique et de loisir) différentes lesquelles influencent leur fonctionnement, en ce compris
leur budget et leur subventionnement. En effet, certaines ligues n’ont aucun salarié et les
ligues olympiques et/ou de petites tailles ont tendance à recevoir moins de subventions et à avoir
un budget plus réduit que les ligues olympiques et/ou de grandes tailles, bien que les ligues de
petites tailles soient plus dépendantes financièrement vis-à-vis des pouvoirs publics. Il semble
qu’il y ait plus de volontaires que de personnes salariées, mais que ces derniers aient, pour
certaines ligues, une grande expérience. Le nombre de personnes impliquées au sein des
ligues est limité, ce qui entraîne un écrasement de la hiérarchie, un recouvrement des
structures et une réduction du formalisme des relations (Zintz et Camy, 2005).

L’environnement des ligues sportives est également à prendre en compte. Les résultats de
l’enquête nous indiquent que la partie prenante la plus importante des ligues sportives, pour les

68
présidents et les salariés interrogés, est la Communauté française, suivie par les individus au
siège (volontaires et cadres administratifs et sportifs). Au sein de la filière sportive de chaque
ligue, les clubs sportifs sont les plus influents, suivis par les membres et la fédération sportive
nationale. Ensuite, viennent seulement les fédérations internationales et européennes qui ont une
influence légère à importante. Les autres ligues sportives francophones et les entreprises de
services sportifs ne semblent pas avoir d’influence. La ligue sportive néerlandophone, de même
discipline, a une influence légère à absente, tandis que les clubs sportifs néerlandophones n’ont
aucune influence. Par conséquent, les ligues sportives francophones semblent ne pas
prendre conscience de l’environnement concurrentiel qui les entoure. Elles sont plutôt
réceptives aux attentes (ou influences) des acteurs ou groupes d’acteurs de leur filière
sportive et du pouvoir public qu’est la Communauté française, apporteur de fonds.

Quirk et Watkins (2008) définissent les petites OBNL, ou micro OBNL, comme des organisations
dont le budget est inférieur à 250.000 $ (175.000 « euros constants 2005 »)39 et ayant 5
employés ou moins40. Selon ces critères, 43% des ligues sportives francophones (soit 24
ligues sur 56) sont des petites organisations à but non lucratif.

Bien que la vaste majorité des « conseils managériaux », comme le souligne Quirk et Watkins
(2008), s’adresse aux grandes organisations à but non lucratif, l’enjeu de cette recherche est
donc de faire des propositions managériales à ces ligues sportives, tenant compte du
contexte au sein duquel elles coexistent.

Prenant celui-ci en compte, nous avons relevé cinq défis principaux (interreliés et non exhaustifs)
que les ligues sportives doivent relever, selon les constats établis et leurs caractéristiques
d’organisations sportives à but non lucratif. Les ligues sportives devraient …

1. investir dans le changement organisationnel afin de passer à une structure (plus)


professionnelle, en rapprochant la structure centrale rassemblée au siège de la ligue du
« sens de ses missions » et où chacun a un rôle précis et défini.

39 La parution de l’article de Quirk et Watkins a eu lieu en septembre/octobre 2008, période à laquelle un dollar
s’échangeait contre 0,7 euros (250.000$ = 175.000€).
40 Bien qu’il ne soit pas spécifié par Quirk et Watkins, nous considérons que chaque employé preste un temps plein,

ce qui correspond à 5 équivalents temps plein (ETP).

69
2. prendre en compte et recruter les dirigeants et salariés selon les compétences
nécessaires à la réalisation de leurs fonctions et encourager la motivation de ces
acteurs.

3. se différencier de leurs concurrents, au niveau du sport loisir et de la compétition


sportive de haut niveau et créer des partenariats avec d’autres organisations, mais
aussi se regrouper, au travers du principe de mutualisation, afin d’outrepasser les limites
inhérentes à leur taille et à leurs moyens financiers et logistiques.

4. diminuer leur dépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics afin d’accroître
leur liberté financière.

5. réaliser les missions qu’elles s’assignent par la mise en œuvre de processus


adaptés, lesquels ne doivent pas occulter la réalisation de leurs missions.

Les quatre premiers défis sont relativement concrets. Ils représentent des changements
structurels, organisationnels, stratégiques, fonctionnels, financiers… auxquels doivent répondre
les ligues sportives pour accomplir leurs missions.

Le cinquième défi est le défi final des ligues sportives. Il renvoie à la raison d’être de leur
existence, ce qui ne pourra être réalisé que par la mise en place de processus adaptés et de
changements représentés par les quatre premiers défis. Notre recherche se repose sur ce défi,
au sens de la mise en évidence des déterminants nécessaires à la réalisation des missions des
ligues sportives.

Comme nous le signalions, les missions des ligues sportives sont définies de manière générale
par décret (sport pour tous, sport de haut niveau, formations et lutte contre le dopage).
Néanmoins, celles-ci poursuivent également d’autres missions parmi lesquelles la croissance de
membres et la diffusion de valeurs dans la société, de même que certains buts de système qui
sont les moyens mis en œuvre pour accomplir lesdites missions.

L’intérêt de cette recherche est d’identifier la manière selon laquelle certaines ligues
réalisent leurs missions, détaillées en objectifs, grâce aux moyens qu’elles mettent en
place, appelés déterminants de performance, afin de répondre aux défis auxquels elles

70
sont confrontées. L’analyse de leur performance, c’est-à-dire de leur succès et de leurs
moyens d’y parvenir, nous permet, par la suite, de mettre en évidence les leviers d’action du
changement qui sont autant de solutions à appliquer pour qu’elles puissent s’orienter vers
la réalisation de leurs objectifs, autrement dit, vers la performance. Dès lors, nous souhaitons
proposer un « management de la performance » aux ligues sportives afin d’amener leurs
gestionnaires à réfléchir à la manière de réaliser leurs objectifs, définis au préalable, et donc de
les inciter à piloter leur organisation en vue de les atteindre et de rétroagir en cas d’échec.

71
72
Chapitre 3 : Le management de la performance des ligues sportives
francophones

Introduction

Une des préoccupations majeures des chercheurs en science de gestion est de mettre au jour
les facteurs explicatifs de la performance d’organisations. Bien que de nombreuses études se
soient attachées à analyser ces facteurs et la performance d’entreprise, peu d’entre elles ont
investigué le champ des organisations à but non lucratif et encore moins des organisations
sportives, d’où l’intérêt académique de s’intéresser à ce type d’organisations et d’y adapter les
techniques et pratiques usuelles.

Les organisations sportives à but non lucratif poursuivent différents objectifs non financiers en
lien avec leur mission sportive impliquant une gestion de la performance spécifique par rapport
aux entreprises orientées vers le profit. De plus, leur gouvernance repose, en partie ou en tout,
sur le volontariat, ce qui rend nécessaire l’adaptation de leur management de la performance.

Ce management de la performance est un processus stratégique qui permet aux organisations


de soutenir leur succès en améliorant leur efficacité et en développant certaines compétences
individuelles ou organisationnelles. Par conséquent, il est inévitablement lié à l’évaluation de la
performance (Lebas, 1995), mais comprend une dimension plus large que celle-ci. En effet,
comment diriger ce que l’on n’a pas mesuré ?

Ce chapitre a pour intention de clarifier les notions de performance, d’évaluation de la


performance et de management de la performance, lesquelles se confondent trop souvent
(Lebas, 1995). Aussi, nous apportons une attention particulière à définir ce que l’on entend par
les termes « mission », « finalité » et « objectif ».

Ensuite, nous présentons la littérature pertinente concernant le management de la performance


des organisations à but non lucratif, en souhaitant distinguer les objectifs de ces organisations
par rapport aux déterminants de leur performance, tels qu’avancés par les auteurs.

Sur base de cette littérature sur les organisations à but non lucratif, nous mettons en évidence les
objectifs et les déterminants de la performance des fédérations sportives en lien étroit avec les

73
rares études qui se sont intéressées à l’évaluation de la performance de telles organisations
sportives (ou de clubs sportifs).

Ceci nous permet, in fine, de proposer, dans le chapitre suivant, une synthèse de la performance
organisationnelle des ligues sportives francophones mettant en évidence leurs objectifs précis et
concrets de performance et les déterminants possibles de succès leur permettant d’atteindre ces
objectifs.

1. La performance

Bourguignon (1995) définit la performance comme un concept multidimensionnel alliant


l’action, son résultat et son succès. Dans cette recherche, comme en contrôle de gestion, la
performance désigne le résultat de l’action. La notion de performance fait donc référence à celle
d’efficacité et d’efficience. L’efficacité est la capacité d’une organisation à réaliser ses objectifs
fixés. L’efficience est le rapport entre les ressources utilisées et les résultats obtenus, sans prêter
attention à la satisfaction de l’usager (Madella et al., 2005). Elle est l’évaluation quantitative du
coût de production d’un produit défini, celui-ci devant idéalement être le plus faible possible.

Les résultats attendus, synonymes de performance lorsqu’ils sont réalisés, sont relatifs aux
perceptions et aux représentations internes d’une organisation (Bescos, 1999). Ils seront, par
exemple, souvent associés dans le secteur privé à la réussite financière. Au sein de ces
organisations à but lucratif, les objectifs sont, en effet, généralement définis à partir de la
perspective des actionnaires. Leur performance sera donc principalement mesurée grâce à
différents ratios financiers.

Par contre, dans le secteur public et au sein des organisations à but non lucratif, les priorités ne
sont pas (uniquement) financières, mais d’abord sociales ou sociétales, ce qui souligne le
caractère « relatif à l’organisation » de la notion de performance.

La performance est, dès lors, entendue comme la réalisation des objectifs visés par une
organisation. Par conséquent, leur évaluation correspond à l’évaluation de la performance d’une
organisation. Elle suppose donc, selon Bescos (1999), un « consensus sur des critères de
mesure » de la part des responsables de l’organisation quant à leurs objectifs prioritaires et à la
façon de les mesurer.

74
Les objectifs sont la traduction concrète des finalités d’une organisation, lesquelles se
retrouvent au sein de la mission que celle-ci s’assigne, sa raison d’être. Cette mission délimite
le périmètre d’activité de l’organisation. Elle est définie en lien avec ses valeurs, c’est-à-dire
l’ensemble des croyances collectives qui guide les comportements de ses acteurs et sa vision
stratégique, correspondant à son ambition (Johnson, Scholes, Whittington et Fréry, 2005 ; Bayle,
Duncan, Chappelet et Kartakoullis, 2008).

2. Le management de la performance

2.1. Le concept de management de la performance

Le management est l’action ou l’activité de conduire une organisation, de la diriger, de planifier


son développement, de la contrôler (Thiétart, 1980). Il couvre à la fois la prise de décision et la
mise en place des actions.

Selon Bonami et al. (1996), manager une organisation consiste à effectuer un double bouclage:
pilotage et régulation. Le pilotage permet de diriger les processus et actions pour réaliser les
objectifs énoncés. La régulation est, elle, un processus de rétroaction réagissant à l’évaluation
des résultats obtenus par rapport aux objectifs. Ces deux processus font partie intégrante du
management de la performance, que certains restreignent à sa seule mesure. Hors, le
management de la performance précède et suit la mesure de la performance (Figure 1.7). Il
crée le contexte propice à la mesure (Lebas, 1995).

Temps

Management de la Mesure de la
performance performance

Rétroaction

Figure 1.7 : Management de la performance et mesure de la performance (Lebas, 1995)

Après avoir défini sa stratégie, c’est-à-dire ses objectifs, lesquels correspondent aux résultats
attendus de son activité, et les lignes directives permettant de les atteindre, une organisation met

75
en œuvre, en utilisant les ressources à sa disposition, des processus, des actions, pour atteindre
ces résultats : le pilotage. Une fois les résultats obtenus, elle évalue si les résultats attendus ont
été obtenus. Si tel est le cas, le résultat de son activité est couronné de succès, l’organisation a
atteint ses objectifs (Figure 1.8). Elle est, dès lors, qualifiée de performante. Si tel n’est pas le
cas, l’organisation entamera un processus de feedback – la régulation – sur ses objectifs et ses
processus ou actions afin de remédier à cet échec (Demeestère, 2005 ; Lorino, 1995 ; Lorino,
2001 ; Barillot, 2001 ; Behn, 2003).

Objectifs Résultats attendus

Evaluation
? Performance ?

Ressources Processus/Actions Résultats obtenus

mise en œuvre équivalent à pilotage boucle de rétroaction

Figure 1.8 : Représentation schématique du management de la performance,


adaptée de Bescos (1999) et Lorino (2001)

Nous aurons donc compris que le management de la performance inclut l’évaluation de la


performance, au sens de l’évaluation du résultat de l’action d’une organisation. En effet, le
management de la performance comprend à la fois le système opérationnel de mise en œuvre
des actions d’une organisation et le système de contrôle de ses résultats. Afin de souligner le lien
de causalité entourant le management de la performance, nous soutenons qu’une
organisation performante, réalisant ses objectifs, peut compter sur un système
opérationnel performant.

Ainsi, manager la performance a pour enjeux, non seulement le déploiement de la stratégie


définie au préalable, mais également de comprendre les résultats évalués de l’action et en
diagnostiquer les éventuels problèmes rencontrés, ce qui s’apparente à une recherche causale
(Lorino, 2001). La régulation, ou rétroaction, a pour fonction de rechercher les causes passées
des résultats diagnostiqués (ou mesurés) afin de « mieux comprendre les ressorts de l’action et
de la performance » (Lorino, 2001).

76
Ceci est bien l’enjeu de notre recherche, à savoir, identifier les déterminants permettant (qui ont
permis) aux ligues sportives d’atteindre une performance supérieure (par rapport aux autres
ligues). De ce fait, comme nous le soulignions précédemment en citant Lebas (1995), le
management de la performance est indissociable de l’évaluation de la performance. C’est
par cette évaluation qu’une action de régulation peut être mise en place. C’est pourquoi
nous développons une méthode de mesure de la performance des ligues sportives afin
d’identifier les causes qui ont permis à certaines d’atteindre une performance plus élevée,
c’est-à-dire quels sont les processus et les actions qui leur ont permis de réaliser leurs objectifs.

2.2. La performance organisationnelle

Afin de cerner le sens général du management de la performance, et donc d’identifier les


résultats obtenus par l’organisation ainsi que ses actions, nous analysons ce qui est
communément appelé la performance organisationnelle. Ainsi, si la performance s’intéresse aux
résultats obtenus par une organisation, la performance organisationnelle41 s’intéresse, quant à
elle, à la fois aux résultats obtenus par une organisation et aux moyens efficaces et
efficients mis en œuvre par celle-ci pour les atteindre (Shilbury et Moore, 2006). Par
conséquent, manager la performance d’une organisation est comparable à l’identification, la mise
en action et le contrôle des constituants de sa performance organisationnelle.

Néanmoins, il n’existe aucune définition claire et commune de ce que la performance


organisationnelle représente. Il n’y a donc pas d’identification standardisée de ses constituants.
En effet, de la même manière que pour la notion de performance qu’elle inclut, elle est relative à
la nature des organisations. De plus, elle a des significations différentes pour différentes
personnes, ce qui induit certaines ambiguïtés conceptuelles et des difficultés pour la mesurer
(Cameron, 1986, Quinn et Rohrbaugh, 1983) pour les managers devant s’accorder sur certains
critères d’évaluation.

Quatre approches principales ont été retenues par Cameron (1981) pour identifier la performance
organisationnelle d’organisations privées.

41 La littérature anglosaxone fait référence aux termes « organizational effectiveness » en soulignant l’aspect
« efficacité » de la performance. Dans le cadre de notre recherche, nous abordons la « performance
organisationnelle », en soulignant son aspect efficace, mais également efficient (« efficiency »).

77
1. L’approche par les buts (Price, 1971) est caractérisée par l’identification des objectifs
pour mesurer la performance organisationnelle. Cette approche est d’une grande utilité
lorsque les objectifs d’une organisation sont clairement définis, mesurables et limités
dans le temps.
2. L’approche par les systèmes de ressources (Yuchtman et Seashore, 1967) identifie la
capacité de l’organisation à attirer des ressources pour assurer sa viabilité. Cette
approche établit une connexion claire entre les ressources et les résultats d’une
organisation.
3. L’approche par les processus internes (Steers, 1977) reconnaît la dynamique de
fonctionnement entre les employés comme un critère important de cette performance.
Elle dévoile un changement de pensée orienté vers les individus. En effet, il existe un
lien entre le fonctionnement organisationnel et les objectifs d’une organisation.
4. L’approche par les constituants stratégiques (Connolly, Conlon et Deutsch, 1980) met
l’accent sur les différents intérêts des parties prenantes clés des organisations. Ceux-ci
ont une influence grandissante auprès des organisations, lesquelles sont appelées à
satisfaire leurs attentes.

Ces différentes approches ont été utilisées afin de comprendre et d’évaluer la performance
organisationnelle d’organisations. Néanmoins, elles trouvent leurs limites lorsqu’il s’agit
d’identifier la performance organisationnelle d’organisations à but non lucratif. L’intangibilité de
leurs objectifs, changeants et difficiles à mesurer (1), la place prépondérante de l’organisme de
tutelle grâce auxquelles elles reçoivent des aides financières et des subventions reconduites
annuellement (2), leur fonctionnement particulier reposant sur plusieurs volontaires et salarié(s)
(3), la quantité de leurs parties prenantes (4) rendent complexes ou inadaptées certaines de ces
approches, auxquelles nous préférerons une approche multidimensionnelle, financière et non
financière, comme le préconisent Yavas et Romanova (2005) et Herman et Renz (1999).

D’autres approches orientées « performance » retiennent notre attention pour leur caractéristique
équilibrée. L’approche quadridimensionnelle de Morin (Morin, Savoie et Beaudin, 1994) évalue la
performance d’une manière systémique. Le tableau de bord prospectif, « Balanced Scorecard »
(Kaplan et Norton, 2001), propose quatre axes, « clients, financier, processus interne et
apprentissage organisationnel » permettant d’évaluer et de piloter une organisation. L’approche
des valeurs compétitives, « competing values approach » (Quinn et Rohrbaugh, 1983), repose
sur deux axes : un axe « flexibilité et contrôle », qui s’opposent mutuellement, et un axe

78
« personnes et organisation ». Ces axes mettent en évidence les moyens et les fins de quatre
quadrants distincts entendant cerner la performance organisationnelle :

 relations humaines : cohésion des forces de travail et force de travail compétente,


 systèmes ouverts : flexibilité et acquisition de ressources,
 processus internes : disponibilité de l’information et stabilité,
 buts rationnels : planification et productivité.

En introduisant les approches générales identifiant la performance organisationnelle


d’organisations privées, nous avons pu mettre l’accent sur le besoin d’une approche adaptée aux
organisations à but non lucratif (OBNL). Cette approche, nécessairement multidimensionnelle,
devrait répondre aux spécificités des OBNL.

3. Manager les organisations à but non lucratif

La société est généralement organisée autour de trois puissances sectorielles principales (De
Vita et al., 2001)
1. Le gouvernement
2. Les entreprises
3. Les organisations à but non lucratif (OBNL)

Celles-ci travaillent ensemble pour atteindre l’équilibre et la stabilité dans la structure collective.
Cependant, comme le souligne De Vita et al. (2001), à l’heure actuelle des changements
environnementaux, il y a un intérêt considérable pour le secteur tertiaire (OBNL), lequel pourrait
manquer de capacité et d’expertise technique pour continuer à s’améliorer au travers du
changement, et de ce fait, contribuer à une qualité de vie enrichie et saine. Beaucoup d’OBNL
ont une structure organisationnelle fragile ou atteignent leurs limites. Comme les demandes en
services croissent, que de nouveaux besoins sont identifiés et que de nouveaux paradigmes
d’échange et d’interaction émergent, le secteur des OBNL est en recherche continuelle de
moyens pour augmenter et renforcer sa capacité à atteindre ses missions (De Vita et al.,
2001), d’où l’intérêt de cette recherche.

Dans une recherche de vue d’ensemble (research overview), Helmig, Jegers et Lapsley (2004)
ont mis en avant le besoin des OBNL de passer d’une gestion administrative amateur à un

79
management professionnel. Une OBNL doit, dès lors, investir dans le management de son
organisation. Elle doit, non seulement, identifier les objectifs qu’elle vise, ce qui, en soit, favorise
sa performance42, mais aussi leur réalisation, ce qui suppose une explicitation de la stratégie et
une évaluation de la réalisation de ses objectifs, mais en outre, elle doit également identifier la
manière selon laquelle elle (peut atteindre) atteint ses objectifs, avec, idéalement, plusieurs
pistes de succès. De cette manière, nous concevons le management d’une organisation comme
l’identification de sa performance organisationnelle, c’est-à-dire les moyens et fins de celle-ci.
L’évaluation des éléments de la performance organisationnelle (objectifs et déterminants de
performance) permet de déterminer si les objectifs ont été atteints et si les moyens ont été
correctement exécutés. Elle permet de manager l’organisation, de manager sa performance.

Dans le même ordre d’idée, McNamara (2005) relève que le management de la performance des
organisations à but non lucratif, c’est-à-dire leur performance organisationnelle, est similaire à la
notion de « Capacity Building ». Cette notion est définie par Blumenthal (2003) comme les
actions qui améliorent l’efficacité d’une OBNL. Selon Backer (2001), elle implique un
renforcement de l’OBNL afin qu’elle puisse mieux réaliser ses missions. Il s’agit donc des deux
concepts fondamentaux sur lesquels se repose notre recherche, les déterminants (1)
susceptibles de permettre la réalisation des objectifs (2) des ligues sportives, les moyens
(1) et fins (2) de leur performance organisationnelle.

Backer (2001) note par ailleurs la nécessité d’évaluer la réalisation des missions d’OBNL, comme
les ligues sportives, c’est-à-dire leur performance, afin d’identifier quels sont les changements
requis. L’objet performance est donc d’un grand intérêt (et d’un intérêt grandissant), afin de relier
les actions et succès d’une organisation, ce qui implique nécessairement une évaluation de ces
deux concepts fondamentaux. Dès lors, nous mettons en évidence, par la suite, les possibilités
d’évaluation des objectifs d’OBNL, comme le sont les ligues sportives, et les déterminants
généraux de performance qui entendent permettre leur réalisation.

3.1. Evaluation des objectifs visés par les OBNL

Au cours des dix dernières années, la mesure de la performance des OBNL a connu un intérêt
croissant. Elle est, d’ailleurs, devenue la première variable dépendante dans beaucoup de

42 La clarification des buts d’une organisation est liée à une amélioration de sa performance, tandis que la confusion
(« goal ambiguity ») est reliée négativement à la performance (Locke et Latham, 2002 ; Wright, 2004)

80
contextes organisationnels (Cameron, 1986). Avant cela, beaucoup d’OBNL ne rencontraient
aucune pression compétitive pour les services qu’elles fournissaient. Elles n’étaient donc pas
testées par la demande du marché et leurs managers avaient tendance à évaluer leurs activités
par leurs seules convictions (Anthony et Herzlinger, 1975 cités par Blickendorfer et Janey, 1988).
Même si à l’heure actuelle, certains managers d’OBNL ont foi en leurs seules convictions, la
plupart utilisent des outils adéquats pour évaluer leurs objectifs et les effets de leurs décisions
stratégiques.

Néanmoins, l’évaluation des objectifs d’une OBNL est encore actuellement soulignée par divers
auteurs comme une expérience difficile et complexe. Nonobstant le fait que certaines OBNL ont
des difficultés pour définir une stratégie claire, elles sont construites autour de leurs missions,
souvent intangibles, comme le sont les missions sociales, sociétales, culturelles ou encore
sportives, et donc difficilement mesurables. Leur statut rend inadapté une unique évaluation
financière. De plus, soucieuses de conserver une stabilité financière, leur aspect financier est
appréhendé comme une contrainte (Herman et Renz, 1999 ; Forbes, 1998 ; Brown, 2005). Elles
sont redevables envers une multitude de constituants, aux attentes et besoins hétérogènes,
qui influencent leurs objectifs. Parmi ceux-ci, les pouvoirs publics et les personnes bénéficiant de
leurs services jouent un rôle important, de même que leurs ressources humaines, dont la
contribution est difficile à évaluer. (Chelladurai, 1987 ; Drucker, 1990 ; Sawhill et Williamson,
2001 ; Labie, 2005 ; Stone, Bigelow et Crittenden, 1999). Tous ces éléments rendent la définition
de leur performance organisationnelle relativement complexe.

Afin de définir la performance d’une OBNL, certains auteurs (Stone et Ostrower, 2007 ; Nobbie et
Brudney, 2003) préconisent une évaluation reposant sur la perception des employés. D’autres
(Ritchie et Kolodinsky, 2003 ; Greenlee et Bukovinsky, 1998) restent convaincus d’une approche
d’évaluation par indicateurs financiers.

Les limites de la première approche sont que les perceptions des acteurs peuvent s’avérer être
contradictoires, ce qui est d’autant plus vrai pour les OBNL dont, comme nous le précisions, le
staff combine différents statuts volontaires et salariés. De plus, nous soutenons que cette
approche est soumise au biais du répondant, lequel a tendance à surévaluer la performance de
son organisation et à ne pas être en mesure de la comparer par rapport à d’autres organisations
similaires ou concurrentes. Les limites de la deuxième approche reposent dans le statut des
OBNL lesquelles ne sont pas motivées par un objectif financier, mais social ou sociétal. De plus,

81
certains ratios financiers (le budget, par exemple) peuvent, selon notre point de vue, considérer
de grandes OBNL comme étant efficaces, ce qui manque de précision43. La seconde approche
est plus objective. Même si les ratios sont choisis et interprétés subjectivement, ils dressent un
constat « fidèle » de la réalisation des objectifs d’une organisation, avec le grand avantage de
pouvoir être comparés aux ratios d’autres organisations (similaires).

Néanmoins, Brown (2005) soutient qu’aucune mesure de la performance d’une OBNL ne prend
en compte le concept d’une manière globale. C’est pourquoi il préconise l’utilisation de différentes
mesures et perceptions. En d’autres mots, la conjugaison d’une approche quantitative et
qualitative permettrait de réduire les limitations explicitées.

Par conséquent, nous développons une méthode d’évaluation des objectifs des ligues
sportives francophones en conjuguant les approches quantitatives et qualitatives. D’une
part, nous déterminons quels sont leurs objectifs au regard de la littérature et du jugement
d’acteurs clés. D’autre part, nous développons une méthode de mesure de ces objectifs que
nous soumettons aux jugements d’experts.

3.2. Les déterminants de la performance des OBNL

Nous présentons différents déterminants de la performance dans le champ des OBNL, tels
qu’avancés par les auteurs. Ces déterminants pris isolément sont des facteurs clés potentiels de
la performance des organisations à but non lucratif, comme le sont les fédérations sportives,
entendant permettre la réalisation de leurs objectifs. Notre ambition est de proposer un modèle
combinant ces déterminants, s’influençant les uns les autres.

3.2.1. Taille et âge

La taille (Herman et Heimovics, 1991 cités par Smith et Shen, 1996) et l’âge (Herman, Weaver
et Heimovics, 1991 cités par Smith et Shen, 1996) d’une organisation ont été soulignés comme
des déterminants clés de la performance.

43 Pour y remédier, nous relativisons les indicateurs.

82
Les OBNL de grandes tailles, mesurées par leur nombre de membres ou de clients (Smith et
Shen, 1996) ou par le nombre d’employés nommés (Glisson et Martin, 1980) auraient tendance à
être plus performantes.

L’âge d’une organisation peut être appréhendé par rapport à sa date de création, mais également
par rapport à l’expérience, l’ancienneté de ses travailleurs (Pfeffer, 1977). Ceux-ci influencent la
centralisation et la formalisation de manière opposée. L’âge d’une organisation semble influencer
négativement à la fois la centralisation et la formalisation (Pugh, Hickson, Hinings et Turner, 1969
cités par Glisson et Martin, 1980). Les organisations plus anciennes auraient tendance à
décentraliser leur processus de décision et à mettre moins d’emphase sur les procédures et
règles formelles. Par contre, les employés expérimentés ont tendance à contribuer et à maintenir
des situations stables que la formalisation et la centralisation reflètent (Pfeffer, 1977 cité par
Glisson et Martin, 1980).

3.2.2. Centralisation et formalisation

L’âge et la taille d’une organisation ont donc une influence sur sa structure, laquelle a également
été mis en avant par certains auteurs comme un des déterminants de sa performance en terme
de centralisation et de formalisation (Glisson et Martin, 1980 ; Burke et Litwin, 1992 ; Smith et
Shen, 1996).

La formalisation, qui rappelons le, correspond au degré avec lequel la division du travail et les
procédures sont explicites plutôt qu’implicites (Price, 1971), a tendance à être renforcée pour les
organisations dont la taille croît. La centralisation correspond au degré avec lequel l’autorité et le
pouvoir de décision au sein de l’organisation est concentré, par exemple dans les mains d’un
seul ou de quelques hauts dirigeants volontaires du conseil d’administration (Price, 1971). Plus
une organisation a une grande taille, plus elle développe et utilise des règles, des lignes de
conduites et des procédures formelles (Glisson et Martin, 1980), répondant au besoin de
transparence, de prédictibilité et de planification incité par la présence de nombreux employés
(Tracy et Azumi, 1976 cités par Glisson et Martin, 1980).

Smith et Shen (1996) ont mis en avant les liens entre la performance d’OBNL (mesurée par
l’efficacité perçue) et la formalisation au sens strict du terme, à savoir la déclaration formelle
de missions. La clarification des buts organisationnels (en ce compris les objectifs

83
stratégiques) semble donc liée à une amélioration de la performance des organisations (Locke et
Latham 2002 ; Wright 2004). Glisson et Martin (1980) ont, quant à eux, mis en avant la relation
de la performance avec la division du travail et la spécification des procédures
(formalisation), mais également avec une centralisation élevée, mesurée par la participation
des employés dans les processus de décision et la hiérarchie de l’autorité.

Schmid (2002), quant à lui, est plus nuancé. Il souligne qu’un degré de formalisation est requis,
avec une division du travail, une hiérarchie, des procédures claires de gestion ne laissant pas la
place à l’improvisation. Il défend l’idée qu’une décentralisation managériale est plus appropriée
au sein des OBNL dans lesquelles la structure organisationnelle a tendance a être informelle et
flexible et le niveau de professionnalisation du staff est élevé, ce qui le rend autonome. Par
contre, une centralisation managériale est plus appropriée dans les organisations ayant un
niveau de supervision et de contrôle élevé sur la qualité des services fournis par les employés
non professionnels, dont l’expérience est faible.

La manière de gérer l’information, de prendre les décisions et l’interaction entre groupes de


membres sont également des facteurs clés liés à la performance organisationnelle (« group
decision process » ; Quinn et Rohrbaugh, 1983 ; Seashore, 1983), dans le sens d’un meilleur
fonctionnement des membres du conseil, bénéficiant à l’organisation (Brown, 2005). La
coordination entre acteurs, au niveau de l’échange d’information, de la prise de décision et des
relations entre eux, semble importante.

Dans ce sens, Brown soulignait que la composition diversifiée du conseil d’administration,


permettant d’aborder différentes perspectives tout en conservant une certaine cohésion, des
pratiques de développement des membres du conseil et la dynamique de membres du conseil en
tant que groupe ont une influence (Taylor, Holland et Chait, 1991 ; Brown, 2005). Ceci nous
amène à distinguer un autre facteur important mettant l’emphase sur la cohésion des membres et
donc du staff, la vision partagée ou vision commune.

3.2.3. Vision partagée

Certains auteurs (Jenster et Overstreet, 1990 ; Bradshaw, Murray et Wolpin, 1992 ; Siciliano,
1997 ; Crittenden, Crittenden, Stone et Robertson, 2004) soulignent que la planification
stratégique est un des déterminants de la performance des OBNL. Les OBNL, dont le conseil

84
d’administration est impliqué dans la planification stratégique et en possède les compétences, ont
tendance à avoir une performance organisationnelle élevée. Ils partagent une vision commune
de l’organisation (Bradshaw, Murray et Wolpin, 1992). La planification stratégique a été associée
à la croissance organisationnelle en termes de ressources financières (Crittenden, Crittenden et
Hunt, 1988) et de membres (Jenster et Overstreet, 1990). Néanmoins, Stone et al. (1999)
soulignent qu’il est difficile de distinguer si la planification stratégique mène à la croissance ou si
c’est la croissance qui mène à la planification stratégique parce que les études n’ont pas examiné
les liens de causalité, ce qui sera l’objet de notre recherche.

Brown (2005), ainsi que Green et Griesinger (1996), soutiennent que la performance
organisationnelle d’une OBNL est influencée par la performance de son conseil d’administration,
au sens large. La relation entre les membres du conseil d’administration et les employés en
terme d’intérêts et de conflits (« agency theory » ou « principal-agent theory » ; Alchian et
Demsetz, 1972 ; Eisenhardt, 1989) est importante. Brown (2005) met en évidence l’adhésion
des membres du conseil d’administration aux missions et aux objectifs de l’OBNL comme
un déterminant de sa performance. Le conseil d’administration doit fournir des directions à
l’OBNL dont il a la responsabilité, mais également respecter son histoire et sa raison d’être
(Brown, 2005) pour être performante.

3.2.4. Sources de financement

La capacité d’une OBNL à attirer différentes ressources a également été soulignée comme un
déterminant de la performance (Brown, 2005 ; Smith et Shen, 1996). Empruntant les principes de
la « resource dependency theory » (Pfeffer et Salancik, 1978), Brown (2005) considère le conseil
d’administration comme une ressource pour l’organisation. De la sorte, les membres du conseil
d’administration utilisent leurs contacts, leur influence vis-à-vis d’apporteur de fonds, pour
obtenir diverses ressources.

3.2.5. Compétences - expérience et lobbying des administrateurs

Les administrateurs apportent également des compétences techniques à l’organisation, ils


mettent en place des orientations stratégiques, et les contrôlent. Ils apportent de la valeur ajoutée
de par leurs ressources variées (Brown, 2005). La contribution stratégique des membres du

85
conseil d’administration, au niveau des décisions à long terme, est un atout majeur selon Carver
(1990).

Hill (2005) relève que le changement de manager est un facteur lié à la performance
organisationnelle. Si le manager remplaçant provient de la structure hiérarchique, la performance
n’est pas affectée. Par contre, si ce n’est pas le cas, la performance tend à diminuer. Ceci
suggère que l’expérience managériale et la connaissance qu’ont les managers de
l’organisation prennent de l’importance en terme de performance. Hill (2005) conseille, par
ailleurs, d’être patient avec les nouveaux managers afin qu’ils puissent acquérir de l’expérience.

3.2.6. Synthèse des déterminants de la performance des OBNL

Le tableau 1.12 synthétise les différents déterminants généraux de la performance


organisationnelle des OBNL, tels qu’avancés par les auteurs. Ainsi, la performance d’une
organisation est influencée (indirectement) par 2 variables contextuelles principales et 6 facteurs
propres au fonctionnement interne des OBNL.

86
Déterminants Concepts détaillés Auteurs de référence
Age Ancienneté, depuis la Herman, Weaver et Heimovics, 1991 ; Smith
création et Shen, 1996 ; Pfeffer, 1977 ; Glisson et
Ancienneté des travailleurs Martin, 1980
Taille Nombre de membres Herman et Heimovics, 1991 ; Smith et Shen,
1996
Nombre d’employés nommés Glisson et Martin, 1980
Centralisation Participation des employés Glisson et Martin, 1980 ; Whetten, 1978 ;
aux processus de décision et Schmid, 2002
hiérarchie de l’autorité
Coordination Brown, 2005
Formalisation Déclaration formelle des Smith et Shen, 1996 ; Knauft, Berger et Gray,
missions, clarification des 1991 ; Locke et Latham 2002 ; Wright 2004
buts
Division du travail et Glisson et Martin, 1980 ; Schmid, 2002
spécification des procédures
Planification formelle Jenster et Overstreet, 1990 ; Crittenden,
Crittenden, Stone et Robertson, 2004 ;
Schmid, 2002
Supervision et contrôle Schmid, 2002
Vision Adhésion des membres du Brown, 2005
CA aux missions et aux
objectifs et leurs relations
avec les employés
Implication des membres du Bradshaw, Murray et Wolpin, 1992 ; Siciliano,
CA dans la planification 1997
stratégique Vision commune, Carver, 1990 ; Brown, 2005
cohésion
Sources de Attirer des ressources variées Brown, 2005 ; Smith et Shen, 1996
financement
Lobbying Contacts des membres du Brown, 2005
CA
Compétences Compétences de planification Crittenden, Crittenden, Stone et Robertson,
et expérience 2004
des Brown, 2005
administrateurs Expérience managériale et Hill, 2005
connaissance de
l’organisation
Tableau 1.12 : Déterminants de la performance des organisations à but non lucratif.

Nous avons mis en évidence 8 déterminants généraux de la performance des organisations à but
non lucratif. Par la suite, nous mettons en évidence les objectifs et déterminants de performance
des fédérations sportives, confortés par les déterminants généraux des OBNL, pour, in fine,
identifier les facteurs possibles de succès des ligues sportives francophones.

87
4. Management de fédérations sportives

La question du management des organisations sportives reste relativement récente. Celui-ci s’est
principalement développé dans les années 1990 à partir des cadres théoriques de la sociologie
et des théories des organisations. Différents chercheurs français (Ramanantsoa et Thiéry-Baslé,
1989 ; Loret, 1989, 1993, 1995), allemand (Horch, 1996), grecques (Papadimitriou et Taylor,
2000 ; Papadimitriou, 2002), américains (Chelladurai, Szyszlo et Haggerty 1987 ; Chelladurai et
Haggerty, 1991), finlandais (Koski, 1995), canadien (Slack, 1997 ; Frisby, 1986) et australien
(Shilbury et Moore, 2006) ont investi la recherche du management des organisations sportives
(Bayle, 2007) en abordant la notion de performance. Ils ont souhaité identifier et évaluer la
performance de telles organisations (fédérations sportives ou clubs sportifs) et, pour certains,
comprendre leur performance organisationnelle. L’intérêt réside dans la possibilité de mettre en
évidence les actions performantes.

4.1. La performance organisationnelle de fédérations sportives

Comme le souligne Cameron (1986), la performance organisationnelle est intrinsèquement liée à


la notion de paradoxe. Par conséquent, elle ne peut être comprise que dans un sens limité, sans
prendre en compte les contradictions simultanées. En effet, il y a des tensions dans la plupart
des fédérations sportives entre les professionnels salariés et les volontaires, le soutien au sport
d’élite et la promotion du sport pour tous, le besoin de fonds publics et privés, l’opposition entre
les cultures sociétale et commerciale de leur activité (Shilbury et Moore, 2006). En d’autres
termes, la performance organisationnelle d’une fédération sportive devrait être comprise comme
un ensemble cohérent de dimensions, sans que nous puissions grouper ces dimensions en une
seule. C’est pourquoi nous présentons différentes approches tentant d’identifier et
d’évaluer la performance organisationnelle des fédérations sportives, combinant les
objectifs et les déterminants de performance, en vue de proposer un modèle de mesure
des objectifs des ligues sportives francophones et un modèle d’évaluation de leurs
déterminants de performance.

88
4.2. Modèles d’identification et d’évaluation de la performance organisationnelle de
fédérations sportives

Tout comme il n’y a pas qu’une seule manière de manager une organisation, il n’y a pas qu’une
seule manière d’évaluer la performance organisationnelle de fédérations sportives. Nous
présentons différents auteurs ayant analysé la performance organisationnelle de fédérations
sportives selon des approches générales et/ou multidimensionnelles.

4.2.1. Modèles d’identification de la performance organisationnelle de fédérations


sportives

Frisby (1986) a développé une étude intégrant les approches par les buts et par les systèmes de
ressources. Elle s’est intéressée à mieux comprendre la performance organisationnelle des
fédérations sportives canadiennes en étudiant le lien entre le classement mondial des équipes
olympiques et leur budget financier. Son étude a montré que les budgets plus élevés ont
tendance à être associés à des succès aux compétitions internationales (Frisby, 1986 cité
par Shilbury et Moore, 2006).

Chelladurai, Szyszlo et Haggerty (1987) ont tenté de mieux comprendre le fonctionnement des
fédérations sportives canadiennes pour distinguer le sport d’élite et de masse en employant
l’approche par les systèmes de ressources sous l’axe « ressources – processus – résultats ».

Ces études montrent les liens étroits unissant les objectifs d’une fédération sportive et ses
ressources financières ou humaines. Elles en font des facteurs importants de la performance
organisationnelle des fédérations sportives. Ces théoriciens ont montré l’influence des
ressources des fédérations sportives dans la réalisation de leurs objectifs, en fractionnant la
performance organisationnelle en « moyens et fins ». Par la suite, nous présentons plusieurs
approches multidimensionnelles de la performance organisationnelle de fédérations sportives.

Nous distinguons au sein des modèles de performance organisationnelle, les moyens d’atteindre
la performance, c’est-à-dire les déterminants de performance, et les objectifs des fédérations
sportives, regroupés en finalités.

89
4.2.2. Modèle d’évaluation de la performance organisationnelle par les constituants
stratégiques

Papadimitriou et Taylor (2000) ont évalué la performance organisationnelle des fédérations


sportives nationales grecques en examinant la pertinence de l’approche par les constituants
stratégiques multiples. Ils ont interrogé six groupes de constituants majeurs des fédérations
sportives grecques au sujet des facteurs influençant la perception de la performance
organisationnelle de ces fédérations sportives. Ils proposent un modèle de mesure à cinq
facteurs, lesquels sont des déterminants de la performance, en d’autres mots, des moyens
d’atteindre la performance.

1. « Calibre du conseil d’administration et liaisons extérieures », démontre le rôle crucial


des dirigeants bénévoles des fédérations sportives en termes de formulation de la
stratégie, de prise de décision et de relations extérieures,
2. « intérêts pour les athlètes », met en évidence l’efficacité des fédérations sportives à
fournir une assistance appropriée aux équipes sportives nationales dans le but
d’atteindre un niveau de performance sportive élevé,
3. « procédures internes », examine l’efficacité des fédérations sportives au regard de leur
capacité à coordonner leurs activités administratives au sein de leur environnement
interne,
4. « planification à long-terme », met en lumière les activités administratives de
planification et de programmation,
5. « support de la science du sport », se réfère à la capacité des fédérations sportives à
assurer une approche de la science du sport dans le domaine technique de leur
activité (Papadimitriou et Taylor, 2000).

Par cette étude, Papadimitriou et Taylor (2000) ont mis en évidence que la performance
organisationnelle est une construction multidimensionnelle, et que les caractéristiques des
processus des fédérations sportives (relations entre membres du personnel, ressources,
planification, programmation…) contribuent à leur performance organisationnelle, en
concordance avec ce qui a été mis en évidence par les auteurs du management des OBNL. De
même, Papadimitriou et Taylor (2000) révèlent également le rôle critique des volontaires du
conseil d’administration. Enfin, ils apportent une spécificité des fédérations sportives par rapport

90
aux OBNL en général, à savoir l’importance des services sportifs fournis par la fédération
pour ses athlètes d’équipe nationale afin d’obtenir des résultats sportifs.

4.2.3. Modèle d’évaluation de la performance organisationnelle par l’approche des


valeurs compétitives

Shilbury et Moore (2006) ont développé l’approche des valeurs compétitives (Quinn et
Rohrbaugh, 1981) pour mesurer la performance organisationnelle des fédérations sportives
australiennes. Ils montrent que les premiers critères de l’efficacité d’une fédération sportive
sont
 sa capacité à être productive, c’est-à-dire à réaliser ses objectifs stratégiques, fournir un
service aux joueurs et aux entraîneurs et maximiser l’utilisation de ses ressources
financières et humaines,
 sa capacité à maintenir une stabilité de ressources humaines en retenant ses
membres, les volontaires et les officiels,
 démontrer de la constance dans ses prises de décisions,
 faire preuve d’un haut degré de flexibilité, d’une réceptivité au changement, par
exemple de subventions publiques ou de conditions économiques et
 être réceptif aux attentes des parties prenantes.

Ils démontrent que les buts rationnels sont les déterminants clés de la performance
organisationnelle des fédérations sportives. Plus particulièrement, la productivité et la
planification, mais aussi la flexibilité et la stabilité. Ils recommandent que les études
postérieures s’intéressent particulièrement au concept de productivité, qui représente un des
déterminants les plus importants de la performance organisationnelle.

4.2.4. Modèle d’évaluation multidimensionnelle de la performance organisationnelle

Une autre conception de la performance organisationnelle des fédérations sportives nationales,


la notion de performance globale, a été étudiée par les travaux de Bayle (2000) et de Madella et
al. (2005). Ils déterminent des dimensions précises dans lesquelles ces fédérations doivent ou
choisissent d’exceller. Ces dimensions nous permettent de mettre en évidence certains objectifs
et déterminants de performance attribués aux fédérations sportives.

91
Bayle (2000) a identifié six dimensions regroupant les indicateurs de mesure de la performance
globale des fédérations sportives françaises en analysant les attentes des différentes parties
prenantes de celles-ci (Tableau 1.13).

Tableau 1.13: Dimension de la performance globale des fédérations sportives françaises


(Bayle, 2000)
Performance volonté de la fédération d’obtenir des résultats sportifs et de
statutaire (ou développer le nombre d’adhérents
sportive) Objectifs
Performance contribution apportée par la fédération sportive à la société,
sociétale en tant que légitimité sociétale
Performance qualité de fonctionnement et réactivité organisationnelle de
organisationnelle la fédération sportive
Performance ressources financières nécessaires à l’objet statutaire de la Déterminants
financière fédération sportive et son indépendance financière de
Performance impact médiatique de la discipline de la fédération sportive performance
promotionnelle
Performance climat social, implication et satisfaction des acteurs de la
sociale interne fédération sportive

En détaillant la performance globale des fédérations sportives françaises, Bayle (2000) détermine
six profils de performance calculés en fonction de l’homogénéité et de la proximité de scores
obtenus sur chaque dimension de la performance d’un échantillon de fédérations sportives
françaises. Ces profils de performance permettent de comparer les différentes fédérations entre
elles44.

Au sein du modèle de Bayle (2000), nous identifions les objectifs des fédérations sportives,
les dimensions statutaire et sociétale, des moyens permettant de les atteindre, les
dimensions organisationnelle, financière, promotionnelle et sociale interne. De cette façon,
manager ces fédérations consiste à être performant sur ces six dimensions, ce qui suppose une
remise en question en cas d’échec.

44 Nous nous inspirons des profils de performance de Bayle (2000), mis en évidence selon une méthode de
clustering hiérarchique et l’analyse d’un dendrogramme, pour identifier des profils de performance des ligues
sportives francophones.

92
Madella et al. (2005) se sont proposés de comparer la performance globale de fédérations
sportives similaires en prenant en compte leurs caractéristiques spécifiques et la nature
contingente de leur performance. Ils prennent pour exemple les fédérations sportives de natation
grecque, portugaise, italienne et espagnole (Tableau 1.14).

Pour permettre une comparaison valable en fonction des pays, ils ont standardisé certaines
données en fonction de la population totale du pays, de son produit intérieur brut, de la
participation sportive nationale en général, et du sport concerné en particulier, et enfin, du
nombre d’installations utilisées au sein du pays pour pratiquer le sport concerné.

Ils ont identifié six dimensions de base de la performance globale, reposant sur l’approche par les
constituants stratégiques.

Tableau 1.14 : Dimension de la performance globale de fédérations sportives de natation


(Madella et al., 2005)
Performance en participation sportive des athlètes de haut niveau
ressources humaines et du sport de masse, nombre d’arbitres et
d’entraîneurs Objectifs
Performance aux résultats internationaux des athlètes et des
compétitions sportives équipes sportives et leur classement mondial
internationales
Performance financière provenance (subventions publiques, fonds
alternatifs et privés) et utilisation des fonds (coûts
administratifs, coût des athlètes de haut niveau et
leur coût en fonction de leurs résultats sportifs)
Performance inter- relations entretenues avec les associations
organisationnelle et en internationales et nationales (la fédération
communication internationale, le Comité Olympique) au sens de Déterminants
institutionnelle leur représentation et de la communication avec de performance
celles-ci
Performance en caractéristiques des services fournis par la
volume (et en qualité) fédération (arbitres, entraîneurs, compétitions,
des services fournis installations, lutte contre le dopage…),
Performance en processus de conflits internes et de taux de
atmosphère conflits
organisationnelle et
communication
interne45

45Pour cette dimension, les auteurs (Madella, Tome et Bayle, 2005) n’ont pu mettre au jour d’indicateurs valables de
comparaison.

93
Au travers de leur approche, Madella et al. (2005) proposent une définition de la performance
organisationnelle que nous retenons parce qu’elle implique nécessairement une approche
multidimensionnelle, combinant des mesures financières et non financières, comme le
suggèrent également Yavas et Romanova (2005) et Herman et Renz (1999). Selon Madella, et
al. (2005), elle se réfère à la capacité d’une organisation à acquérir et transformer
adéquatement ses ressources humaines, financières et physiques pour réaliser ses
objectifs. Ceci est d’autant plus vrai pour les OBNL dont les objectifs sont souvent vagues et
multiples.

5. La performance organisationnelle des ligues sportives francophones

En nous inspirant des modèles de performance organisationnelle des fédérations sportives issus
de la littérature (Chelladurai et al., 1987; Papadimitriou et Taylor, 2000 ; Madella, et al. 2005 ;
Frisby, 1986 ; Bayle, 2000 Shilbury et Moore, 2006), nous mettons en évidence les objectifs des
ligues sportives francophones46, les buts de missions et leurs déterminants de performance, les
buts de système (Figure 1.9).

Buts de système Buts de mission


Déterminants de performance Objectifs
Contexte

Figure 1.9 : Relations entre les objectifs et déterminants de performance

Nous n’avons pas questionné l’ensemble des parties prenantes des ligues sportives étant donné
leur nombre très important et le rôle crucial que la Communauté française de Belgique joue pour
l’ensemble de celles-ci, ne permettant pas de réponses distinctes pour chacune. Nous avons
choisi de valider les objectifs et les déterminants de performance proposés grâce à plusieurs
interviews avec différents acteurs de terrain, une enquête exploratoire questionnant les
présidents et managers de ligues sportives et un groupe de discussion (Focus group : Madriz,
2000 cité par Gephart, 2004) regroupant trois acteurs clés des ligues sportives francophones (le
président de l’Association Wallonie-Bruxelles de Basket-ball, le président de la Ligue

46Les objectifs des ligues sportives sont les objectifs qu’elles veulent réaliser pour être performantes. Ils sont
mesurés par des indicateurs de performance.

94
Francophone Belge d’Escrime et la directrice administrative de la Fédération francophone de
Gymnastique).

5.1. Les objectifs des ligues sportives francophones

Deux grandes catégories d’objectifs ont été mis en avant par les auteurs analysant la
performance organisationnelle de fédérations sportives (Bayle, 2000 ; Madella et al., 2005 ;
Frisby, 1986 ; Chelladurai et al., 1987 ; Papadimitriou et Taylor, 2000 ; Shilbury et Moore, 2006) :
les objectifs sportifs et clients. Ces catégories sont les buts de mission des fédérations
sportives.

5.1.1. Buts de mission sportifs

La catégorie « sport », qui est sans aucun doute l’une des plus importantes des fédérations
sportives, recouvre l’ensemble des objectifs sportifs de haut niveau et/ou de « sport pour tous »
des ligues sportives47.

Les objectifs sportifs de haut niveau renvoient aux résultats sportifs lors de compétitions
internationales, à l’amélioration des services sportifs de haut niveau et l’augmentation de la
participation des athlètes aux compétitions internationales officielles.

Au-delà des objectifs sportifs de haut niveau et dans une volonté d’un sport accessible à tous
leurs membres, la plupart des fédérations sportives organisent des compétitions nationales,
régionales ou locales pour leurs membres. Certaines d’entre elles organisent des activités de
loisirs sportifs pour leurs membres en dehors de tout esprit de compétition. Ces activités ou
compétitions de loisir font partie des objectifs de « sport pour tous » des ligues sportives dans
une volonté d’amélioration des services sportifs fournis aux membres.

5.1.2. Buts de mission clients

La deuxième catégorie intègre la diffusion des valeurs sportives dans la société et la croissance
des membres, c’est la catégorie « clients ». Elle correspond aux attentes diverses que peuvent

47 Certaines ligues sportives étant exclusivement destinées au « sport pour tous », elles n’ont évidemment aucun
objectif de sport de haut niveau. C’est par exemple le cas de la Fédération Belge d’Hébertisme et de Yoga (ligue
francophone).

95
avoir les clients48 des fédérations sportives. Les pouvoirs publics qui les subventionnent
souhaitent une meilleure légitimité sociétale et une participation sportive élevée. Leurs sponsors
souhaitent atteindre une large audience et partager, avec les fédérations, les valeurs sportives
qu’elles véhiculent. Les fédérations souhaitent donc attirer et fidéliser leurs membres par
l’intermédiaire de services non sportifs (formation, arbitrage, vulgarisation, lutte contre le
dopage).

5.1.3. Synthèse des buts de mission/objectifs des ligues sportives

Nous avons mis en évidence deux catégories générales d’objectifs visés par les fédérations
sportives : les buts de mission sportifs et clients, lesquels recouvrent respectivement les objectifs
sportifs de haut niveau et de sport pour tous et la diffusion des valeurs sportives dans la société
et la croissance des membres.

Le tableau 1.15 synthétise les objectifs des ligues sportives en regard des auteurs y ayant fait
référence au niveau des fédérations sportives en général.

Tableau 1.15 : Objectifs visés par les fédérations sportives


Catégories Objectifs généraux Auteurs de référence
Sport de haut Chelladurai et al., 1987; Papadimitriou et Taylor, 2000 ;
Sport niveau Madella, et al. 2005 ; Frisby, 1986 ; Bayle, 2000
Sport pour tous Chelladurai et al., 1987 ; Bayle, 2000
Valeurs sportives et Papadimitriou et Taylor, 2000 ; Madella et al., 2005 ;
Clients services à la société Bayle, 2000
Croissance des Madella, et al., 2005 ; Bayle, 2000 ; Shilbury et Moore,
membres 2006

Plus distinctement, pour chaque objectif général, nous distinguons un ou deux objectifs concrets
(Tableau 1.16) que les ligues sportives francophones entendent réaliser. Ces objectifs sont inclus
dans quatre sous-dimensions, elles-mêmes intégrées dans deux dimensions.

48 Le terme « clients » dans le monde des organisations à but non lucratif et plus particulièrement des organisations

sportives peut paraître légèrement brutal. Pourtant il s’agit bien d’individus ou d’organisations ayant acheté un
service, qu’il leur soit destiné directement ou indirectement, qu’il bénéficie à l’intérêt général ou à un intérêt
commercial. C’est pourquoi nous distinguons les membres (et clubs), les pouvoirs publics et les sponsors comme
clients des ligues sportives.

96
Dimensions Sous-dimensions Objectifs concrets
1.1. Sport de haut 1.1.1. Obtenir des résultats sportifs internationaux
1. Sport niveau 1.1.2. Augmenter la participation des athlètes de haut
niveau aux compétitions internationales
1.2. Sport pour tous 1.2.1. Augmenter les activités sportives pour les
membres
2.1. Valeurs sportives 2.1.1. Soutenir la diffusion des valeurs sportives dans la
2. Clients dans la société société
2.2. Croissance des 2.2.1. Attirer les membres
membres 2.2.2. Fidéliser les membres

Tableau 1.16 : Objectifs concrets des ligues sportives francophones

Les ligues souhaitent faire participer leurs athlètes aux compétitions internationales afin
d’obtenir des résultats sportifs internationaux. Ce sont deux objectifs associés aux ligues
compétitives au sein de la sous-dimension « sport de haut niveau ».

Au sein de la sous-dimension « sport pour tous », les ligues souhaitent proposer à leurs
membres des activités sportives compétitives et de loisir.

Une autre finalité des ligues sportives est leur rôle dans la diffusion des valeurs sportives dans
la société via leurs membres, faisant partie de la sous-dimension « valeurs sportives dans la
société ».

Enfin, les ligues souhaitent développer le nombre de leurs adhérents en les attirant et les
conservant. Elles cherchent donc à attirer et à fidéliser les membres.
Ces objectifs sont étroitement liés les uns aux autres. L’accomplissement de l’un favorisant
l’accomplissement de l’autre. Par la suite, nous mesurons ces objectifs afin d’examiner leurs
liens. De même, nous analysons les déterminants de la performance organisationnelle et leurs
liens avec les objectifs.

5.2. Les déterminants de performance des ligues sportives

Nous mettons en évidence dix déterminants de la performance de ligues sportives, découlant des
déterminants généraux de la performance des OBNL, des modèles de la performance
organisationnelle de Bayle (2000), Madella et al. (2005), Frisby (1986), Chelladurai et al. (1987),
Papadimitriou et Taylor (2000) et Shilbury et Moore (2006), ainsi que de trois études (Bayle,

97
1999 ; Papadimitriou, 200249 ; Zintz, 2004) et un rapport de consultance de gestion (Deloitte et
Touche, 2003), lesquels ont investigué précisément l’identification de déterminants possibles de
la performance de fédérations sportives. Ces déterminants sont les buts de système des
fédérations sportives entendant permettre la réalisation de leurs buts de mission.

De plus, comme nous le précisions précédemment, nous avons réuni un panel d’experts de
ligues sportives (les présidents de l’Association Wallonie-Bruxelles de Basket-ball et de la Ligue
Francophone d’Escrime et la directrice administrative de la Fédération Francophone de
Gymnastique) impliqués dans une discussion afin de valider et adapter les déterminants mis en
avant par la littérature dans le contexte des ligues sportives francophones

5.2.1. L’âge

Herman, Weaver et Heimovics (1991), ainsi que Smith et Shen (1996), notaient le rôle de
l’ancienneté d’une organisation à but non lucratif comme déterminant de sa performance. De
même, Papadimitriou (2002), dans le contexte des organisations sportives à but non lucratif (ici,
les clubs sportifs grecques), présentait l’âge d’une organisation comme un déterminant possible
de performance.

Néanmoins, dans le contexte des ligues sportives francophones, comme nous le précisions, la
très grande majorité des ligues a été créée dès la communautarisation du sport en 1977. Dès
lors, bon nombre d’entre elles ont la même ancienneté, ce qui ne peut faire de l’âge un
déterminant clé de la performance. En effet, ce critère ne différencie pas les ligues sportives
les unes par rapport aux autres. Les ligues dont les structures sont les plus récentes, suite à la
scission de leur fédération nationale, sont les ligues de Cyclisme et de Basket-ball,
respectivement en 2002 et 2001. Notons qu’il ne convient pas de confondre ces jeunes structures
avec le caractère historique du sport, c’est-à-dire la tradition sportive relevant des facteurs
externes ou environnementaux. Par contre, l’ancienneté des salariés des ligues sportives pourra
être un facteur associé à leur performance. Nous en tiendrons plutôt compte dans la formalisation
et la centralisation, étant donné que les salariés d’expérience tendent à privilégier des situations
stables exprimées par la formalisation et la centralisation (Pfeffer, 1977 cité par Glisson et Martin,
1980).

49 Papadimitriou analyse, dans son article de l’année 2002, les clubs sportifs grecques. Néanmoins, confrontée au
manque de littérature sur ce sujet précis, elle s’est reposée principalement sur la littérature, fortement similaire, des
fédérations sportives. C’est pourquoi nous nous permettons d’y faire référence.

98
5.2.2. La taille

Herman et Heimovics (1991) et Smith et Shen (1996) affirmaient également que la taille de
l’organisation, mesurée par le nombre de membres est un déterminant de la performance, ainsi
que Glisson et Martin (1980) qui la mesure par le nombre d’employés. De même, Papadimitriou
(2002) notait le rôle de la taille d’une organisation sportive comme facteur déterminant, en citant
les recherches de Slack (1985) qui soulignait que l’augmentation de la taille d’une organisation
sportive expliquait sa transformation en un type de structure caractérisée par une division du
travail, un plus grande professionnalisation et un consensus sur les règles et règlements, sans
omettre le rôle charismatique du leader. La taille semble donc influencer la performance d’une
organisation, en la modifiant, en lui « imposant » une restructuration.

La taille des ligues sportives, mesurée en nombre de membres affiliés, influence leur
fonctionnement et le montant des ressources à sa dispotition. En effet, les ligues de grandes
tailles ont tendance à obtenir plus de recettes venant des pouvoirs publics par rapport aux ligues
de petites tailles. De même, l’orientation sportive des ligues (caractère olympique, non
olympique ou de loisir) a une influence importante pour ces mêmes raisons financières. Ce sont
d’ailleurs deux critères retenus par le décret du 26 avril 1999, lequel détaille les modalités de
subventionnement des ligues sportives.

Au vu de la petite taille des ligues sportives, la question, soulevée lors du groupe de discussion,
se pose d’une taille critique nécessaire à l’accomplissement des finalités. Certaines ligues n’ont,
en effet, pas les ressources financières et humaines suffisantes pour pouvoir assumer l’ensemble
de leurs missions. Le président de la ligue d’Escrime parlait d’un nombre minimum de 5.000
membres pour pouvoir assumer pleinement l’ensemble des missions, ce qui est le cas de
seulement 19 ligues sportives sur 56 (33,9%). Les propositions de mutualisation de Zintz (2004)
permettraient d’améliorer l’efficience des ligues sportives, c’est-à-dire une meilleure utilisation
des moyens limités investis par les Communautés dans le sport. Ces propositions consistent à
rassembler, au sein d’une même structure, des acteurs aux compétences particulières :
juridiques, informatiques, financières, fiscales, de marketing, de communication ou de gestion
des ressources humaines. Cette structure, regroupant ces acteurs compétents, au fait des
législations en matière de sport, serait au service des ligues sportives.

99
5.2.3. La gouvernance

Le fonctionnement du système de gouvernement de fédérations sportives semble lié, selon


Bayle (1999), à des facteurs contextuels, mais surtout au profil de leur président. Bayle met en
lumière quatre formes principales de gouvernement au sein des fédérations sportives françaises
(Tableau 1.17), reposant en grande partie sur le ou les acteurs au centre des décisions
(centralisation/décentralisation) et leur statut (volontaire/salarié), c’est-à-dire les acteurs clés
détenteurs du pouvoir et des modalités d’exercice du pouvoir (Bayle, 1999).

Tableau 1.17 : Formes de gouvernance des fédérations sportives (Bayle, 1999)


Formes Définition
Gouvernance Le président est l’acteur dominant. Il joue un rôle crucial et moteur dans
président fort les prises de décision, avec éventuellement l’appui d’une ou de deux
personnes avec lesquelles il est en contact quasi quotidien.
Gouvernance couple Un tandem comprenant le président et l’acteur permanent dominant est
au centre des décisions.
Gouvernance éclatée Le président se pose en coordinateur et s’entoure de directeurs salariés
auxquels il délègue la gestion technique et stratégique d’un secteur
d’activité.
Gouvernance Le pouvoir de décision revient à un directeur salarié
managériale

Ces formes de gouvernance peuvent être réparties en deux catégories comprenant les
systèmes concentrés et centralisés (gouvernance président fort et couple), caractérisant les
fédérations ayant une structure administrative de taille modeste, et les systèmes centralisés
mais plus déconcentrés (gouvernance éclatée et managériale). La concentration du pouvoir de
décision semble un élément clé de la gouvernance des fédérations sportives.

Ces déterminants sont en lien avec ceux mis en avant pour les OBNL, où il s’agissait de la
centralisation, ou plus particulièrement de la participation des individus aux processus de
décision, de la hiérarchie de l’autorité et de la coordination entre les acteurs (Glisson et Martin,
1980 ; Whetten, 1978 ; Schmid, 2002 ; Brown, 2005)

100
Etant donné la petite taille des ligues sportives francophones, il s’agit davantage d’une analyse
du leadership puisque leur gouvernance repose, pour la plupart, sur un nombre restreint
d’individus, un volontaire, voire deux-trois, volontaire(s) et/ou salarié(s). Ceux-ci sont les acteurs
clés de leur ligue et toute prise de décision transite par eux. Comme la ligne hiérarchique est
fortement restreinte (et souvent inexistante50), et donc qu’il peut ne pas y avoir de manière
systématique de délégation des décisions, mais plutôt une implication d’un nombre plus élevé
d’acteurs, nous identifions le niveau de concentration du pouvoir de décision, selon le nombre
d’acteurs clés décisionnaires. De plus, nous identifions le statut de ceux-ci, notamment
d’éventuels employés bénéficiant d’un pouvoir de décision.

Dès lors, nous apportons certaines modifications aux quatre modes principaux de gouvernance
définis par Bayle (1999) selon le ou les acteurs au centre des décisions et le statut salarié ou
volontaire de celui ou ceux-ci. Bien qu’il serait logique de penser que le président est la
personne au centre du pouvoir de décision, comme Bayle (1999) le souligne en construisant ses
modes de gouvernance autour du président de fédération sportive, cela peut ne pas être le cas
dans certaines ligues sportives. En effet, le secrétaire général, lui aussi volontaire, peut
également, seul, ou en binôme avec le président, être une (la) personne clé au centre des
décisions, ainsi qu’un autre volontaire.

Par conséquent, suivant la concentration du pouvoir de décision aux mains d’un (voire deux)
ou de plusieurs acteurs, ainsi que la participation de volontaires et/ou salariés au processus
de décisions, nous adaptons les modes de gouvernance de Bayle (1999) en proposant quatre
modes de gouvernance « volontaire fort », « managériale », « couple » (de volontaires ou de
volontaire-salarié) et « éclatée » (de volontaires ou de volontaires-salarié(s)). Ces modes
reposent sur le nombre de décideurs et leur statut.

Etant donné que certaines ligues sportives n’ont pas d’employés (salariés), les modes de
gouvernance « couple de volontaire – salarié » et « managériale » ne concernent, bien
évidemment, que les ligues sportives disposant au minimum d’un salarié (ou 0,5 ETP).

Ainsi, une gouvernance « volontaire fort » est caractérisée par un leader charismatique au sein
de la fédération, il est « l’acteur dominant qui concentre et centralise le pouvoir de décision »

50 En effet, étant donné que les ligues sportives sont des petites structures, la ligne hiérarchique de bon nombre
d’entre elles est composée d’individus du sommet stratégique et du centre opérationnel.

101
(Bayle, 1999). Ce volontaire, souvent le président, joue un rôle crucial et moteur dans la prise de
décisions. Il contrôle le fonctionnement de la fédération. Il peut néanmoins s’entourer d’un ou de
deux proches collaborateurs avec lesquels il est en contact quasi quotidien. Le pouvoir de
décision est concentré dans les mains d’un seul volontaire. Ce mode de gouvernance peut
comporter le risque d’un pouvoir autoritaire, subit par les volontaires et salariés, ou provenant
d’un désengagement de leur part dans la gestion fédérale. Pour légitimer sa prise de décision, ce
volontaire fort peut s’entourer d’autres volontaires, souvent le secrétaire général et le trésorier,
mais il a le dernier mot.

Une gouvernance « managériale » est caractérisée par le fait que le pouvoir de décision ne
revient pas à un élu, mais à un salarié, directeur technique ou administratif. Le pouvoir de
décision est concentré de manière informelle (ou formellement) dans les mains de ce salarié.
Cette forme de gouvernance implique une délégation importante de responsabilités de la part des
volontaires, qu’elle soit voulue ou subie, envers un directeur salarié. Celui-là même est l’acteur
clé de la ligue sportive bénéficiant de la confiance des élus qui acceptent implicitement ce
pouvoir (Bayle, 1999).

Une gouvernance « couple » est caractérisée par un binôme dominant. Dans le cas d’une
gouvernance « couple de volontaires », il s’agit, par exemple du président et du secrétaire
général, lesquels sont les acteurs clés de la ligue. Dans le cas d’une gouvernance « couple de
volontaire – salarié », le salarié est l’homme fort de la ligue, présent depuis un certain nombre
d’années. Celui-ci travaille en tandem avec un volontaire, souvent le président ou le secrétaire
général. Ils décident ensemble. Les décisions sont prises, par exemple par un bureau exécutif
intégrant ces deux personnes clés de la ligue. Le pouvoir de décision est concentré dans les
mains de deux individus. Le conseil d’administration entérine les décisions du bureau. Cela
pourra également être le cas lors de l’arrivée d’un nouveau président souhaitant renforcer sa
légitimité par le biais d’un acteur fort de la fédération, présent depuis de nombreuses années et
qui en maîtrise les rouages techniques, administratifs, voire politiques (Bayle, 1999).

Une gouvernance « éclatée » est caractérisée par le fait que le pouvoir de décision revient à
plusieurs personnes en fonction des secteurs d’activité dont ils sont responsables. Le pouvoir de
décision est déconcentré. Le président se pose en coordinateur (Bayle, 1999). Lorsqu’au moins
un salarié et plusieurs volontaires se voient confiés la gestion et la prise de décisions d’un
secteur d’activité, on parlera de gouvernance « éclatée de volontaires - salarié(s) ». Par contre,

102
lorsque les responsabilités de contrôle et de supervision de certaines activités sont confiées
uniquement aux volontaires, on parlera de gouvernance « éclatée de volontaires ». Dans ce
dernier cas de figure, le pouvoir de décision revient à plusieurs volontaires. Les salariés n’ont pas
de pouvoir de décision.

5.2.4. La formalisation

Comme le soulignent Thibault, Slack et Hinings (1991), cités par Papadimitriou (2002),
l’introduction de professionnels dans une organisation est associée à des changements
structurels significatifs au niveau de la spécialisation et de la formalisation. Ils notaient toutefois
que ces changements étaient davantage manifestés au niveau du système technique (sportif)
qu’au niveau administratif. Ceci est donc une caractéristique des organisations sportives dans
lesquels les professionnels techniques sont souvent plus qualifiés et compétents.

Par conséquent, la gestion technique déléguée aux permanents permet « une meilleure
connaissance et maîtrise des dossiers favorisant une prise de décision plus efficace et pertinente
des dirigeants bénévoles » (Bayle, 1999). Les dirigeants peuvent dès lors se concentrer sur un
travail plus stratégique ou de nature politique et laisser aux permanents les tâches
opérationnelles. Cette délégation est évidemment liée à la taille de la fédération, comprise au
sens de la présence de plusieurs salariés. Il semble qu’elle soit d’autant plus légitime pour les
fédérations de grandes tailles, nécessitant donc une professionnalisation plus poussée (Zintz,
2004). Elle suppose une confiance entre les élus et les permanents, motivés et satisfaits dans
leur travail et un développement de leur savoir-faire. De plus, un contrôle de l’activité et des
résultats des permanents est nécessaire (Bayle, 1999), comme le souligne également Schmid
(2002) concernant les OBNL. Le déterminant de formalisation mis en évidence est donc
compris au sens de la division formelle du travail, c’est-à-dire la délégation des tâches
effectuées par les employés, mais également le contrôle systématique de l’exécution de
celles-ci.

Néanmoins, beaucoup de ligues sportives n’ont pas de salarié, ce qui oblige les volontaires à
exécuter les tâches opérationnelles. D’autres ligues ne comptent qu’un seul salarié parce qu’elles
sont de petites tailles. Ces salariés sont les « hommes à tout faire » des ligues sportives. Les
tâches administratives leur sont confiées, voire parfois certaines tâches techniques. En raison de
leur grande expérience, ils peuvent s’auto-organiser, sous l’éventuelle supervision de

103
responsables volontaires. La délégation des tâches semble donc superflue pour ces ligues étant
donné que leur salarié exécute l’ensemble des tâches. Leur expérience est, dès lors, un atout
non négligeable qui pourrait légitimer leur fonction polyvalente, amenant une routine de travail.

La déclaration formelle des missions, soulignée par Smith et Shen (1996) comme déterminant
des OBNL n’est pas transférable dans le contexte des ligues sportives francophones puisque le
décret du 26 avril 1999 définit quelles sont leurs missions et que leur subventionnement est, en
partie, lié au plan-programme qu’elles doivent remettre à l’ADEPS. Ce plan-programme définit, le
plus clairement possible, la manière selon laquelle les ligues souhaitent accomplir leurs missions.

Malgré le fait que les ligues sportives dressent, au travers de leur plan-programme, leur plan
stratégique, nous soutenons que la délégation et le contrôle des tâches est un facteur à
prendre en compte puisqu’il peut y avoir une différence entre la manière dont elles souhaitent
s’organiser et la manière selon laquelle leurs salariés s’organisent, ce qui est mis en lumière
au travers de ce déterminant.

5.2.5. La vision

Les valeurs, croyances et principes servant de fondation au système de gestion et à ses


pratiques renferment la culture organisationnelle des ligues sportives. Si les valeurs et croyances
sont difficiles à mettre en évidence, la culture peut être mise au jour au travers des
comportements des acteurs. Ceux-ci peuvent agir selon les principes partagés avec leurs
collègues ou collaborateurs, créant une culture organisationnelle commune, partagée, favorisant
la performance.

Nous avions mis en évidence la vision partagée des OBNL comme étant l’adhésion des membres
du conseil d’administration aux missions et objectifs, leur implication et les relations avec les
employés, au sens de la cohésion et d’une vision commune.

L’implication des acteurs de fédération sportive, caractérisée selon Bayle (1999) par « une
forte croyance et l’acceptation des buts et/ou des valeurs de l’organisation, la volonté d’exercer
des efforts considérables pour l’organisation et une très fort intention de continuer d’appartenir à
l’organisation », renvoie à la culture organisationnelle, en ce compris l’implication des
volontaires, partageant une vision stratégique commune, et des salariés. Ainsi, un permanent

104
compétent et impliqué, partageant le système de valeurs des dirigeants pourra bénéficier
de la confiance des élus et inciter à une gouvernance l’impliquant (Zintz, 2004).

Le climat organisationnel, en ce compris la manière selon laquelle les ligues réagissent aux
changements de l’environnement externe, mis en évidence par certains auteurs évaluant le
performance organisationnelle des fédérations sportives (Bayle, 2000 ; Madella et al., 2005), est
intégré dans ce déterminant de la performance. Ceci a également été mis en évidence par les
membres du groupe de discussion au sens de la diminution des oppositions entre le staff et le
conseil d’administration.

Aussi, les relations de la fédération entretenues avec sa filière sportive, c'est-à-dire le maillage
fédéral – la filière sportive en aval de la fédération rassemblant les comités provinciaux et les
clubs – est une des clés, selon Bayle (1999) de l’équilibre différenciation/intégration. La cohésion
de la fédération avec les comités régionaux, les clubs, et éventuellement la ligue professionnelle,
autour du projet de développement semble être un élément essentiel, bien que difficile à mettre
en œuvre en raison de l’autonomie de chacune des parties (Bayle, 1999). La création des
comités régionaux, dans les fédérations de taille modeste a pour objet de bénéficier du soutien
régional, et moins d’améliorer le fonctionnement de la fédération, qu’il aurait même tendance à
complexifier. Dans les fédérations de grandes tailles, le niveau régional peut être générateur de
conflits [politiques] en raison des prérogatives fédérales.

La qualité du maillage fédéral, dans lequel les clubs travaillent pour la fédération et la fédération
pour ses clubs, et où la filière fédérale (fédération, comité régionaux et clubs) partage les
mêmes valeurs et un projet de développement clair et connu de tous (Bayle, 1999) permet
de tendre vers un système performant.

En raison du « territoire modeste » couvert par la Communauté française, plusieurs (petites)


ligues n’ont pas de comités provinciaux, intermédiaires entre la ligue et les clubs sportifs. Dans
ce cas, nous nous intéressons uniquement à la relation entre les clubs et la ligue. Dans le cas
contraire, nous examinons la relation entre la ligue, les comités provinciaux et les clubs. Ces
structures jouent le rôle d’intermédiaire entre la ligue et ses clubs. Néanmoins, le concept de
maillage semble avoir moins de sens au niveau des ligues sportives francophones dotées de
comités provinciaux, étant donné que la grande majorité des volontaires du conseil
d’administration de ces ligues sont impliqués activement dans ces comités (et dans leurs clubs).

105
Par conséquent nous identifions la cohésion de la filière (au sens restreint, comprenant la ligue,
ses clubs et les éventuels comités provinciaux), rassemblée autour d’un même projet et
d’objectifs communs ou plutôt tourmentée par certaines tensions dont un manque d’implication
au niveau de la ligue, des volontaires aux multiples casquettes.

Cette décentralisation ne se retrouve pas dans les petites ligues, mais plutôt dans certaines
grandes ligues voyant la nécessité, par exemple, que chaque province organise ses propres
championnats provinciaux. La cohésion de la filière de la ligue passe par le développement d’un
projet partagé, clair et connu des parties, ce qui renforce la culture organisationnelle. La ligue
travaille pour ses comités provinciaux et ses clubs et ceux-ci pour leur ligue (Bayle, 1999).

S’il pourrait sembler logique qu’une ligue sportive, en tant qu’organisation à but non lucratif
promouvant des valeurs sportives, ait une culture sportive partagée (idéologie sportive) de tous
ses volontaires et employés, il peut en être autrement. En effet, les volontaires et salariés de
fédérations sportives possèdent des valeurs différentes par rapport à leur responsabilité relative
(Slack et Hingins, 1992 cité par Danisman, Hingins et Slack, 2006). Il s’agira donc d’identifier si
l’intérêt général de la ligue prévaut, si les volontaires et salariés partagent une vision stratégique
commune. Leur engagement, leur implication (Bayle, 1999), le climat organisationnel au sein de
la ligue et de la filière (Marcoulides et Heck, 1993) sont donc pris en compte. Par conséquent,
nous distinguons trois facteurs définissant la vision partagée des ligues sportives, en opposition
avec la vision conflictuelle :

 la vision partagée entre volontaires, défendant l’intérêt général de la ligue et


impliqués
 la vision partagée entre volontaires et salariés, le climat de confiance interne, et
l’implication des salariés
 la vision partagée avec la filière, où les comités provinciaux et les clubs travaillent
dans un projet commun, en cohésion.

5.2.6. Les relations extérieures

Le rapport de consultance de Deloitte et Touche (2003) soulignait qu’il est, notamment, essentiel
pour une fédération sportive d’entretenir des relations fortes avec les principaux prestataires
sportifs, à savoir l’Education, les pouvoirs locaux et le secteur commercial. Dans le même ordre

106
d’idée, Bayle (1999) et Papadimitriou et Taylor (2000) rapportaient respectivement la qualité des
relations partenariales et les liaisons extérieures comme un déterminant essentiel de
performance des fédérations sportives. Ceci est bien évidemment en accord avec le facteur de
performance lié aux contacts développés par les membres du conseil d’administration d’une
OBNL mis en évidence par Brown (2005). Les relations entretenues par les administrateurs au
niveau des instances internationales et les postes que ceux-ci occupent aux différents échelons
internationaux leur offrent la possibilité de développer un lobbying (Madella et al, 2005), c’est-à-
dire une influence bénéficiant à leur ligue.

Il est donc essentiel que les ligues sportives développent des partenariats locaux, nationaux,
internationaux et commerciaux, notamment avec les autorités locales, le secteur de
l’éducation, les autorités nationales, les ligues et fédérations sportives, leurs fédérations
européennes et internationales et d’éventuels sponsors. Selon les experts du groupe de
discussion, le lobbying, par exemple en termes de représentativité aux mandats de fédération
sportive internationale, joue un grand rôle, même si le monde sportif reste trop refermé sur lui-
même.
Remarquons que dans le cas des ligues sportives communautaires, de bonnes relations avec
leur fédération nationale seraient également à mettre en évidence. Néanmoins, celles-ci sont
composées, pour une grande majorité, pour moitié de membres de chacune des ligues
francophone et néerlandophone. De même, chacune des ligues sportives entretient des relations
avec l’ADEPS, ne serait-ce que vis-à-vis des demandes de subventionnement.

D’autre part, Bayle (2000) notait le besoin des fédérations de contrôler leur environnement
extérieur en choisissant de faire connaître leur(s) discipline(s) auprès du grand public (et de leurs
membres), c'est-à-dire en faire la promotion. La ligue devient dès lors proactive au niveau de la
promotion de sa (ses) discipline(s). La démarche événementielle, comme l’organisation
d’événements internationaux, bien que fort onéreuse, ou une manifestation sportive répétitive,
semble dès lors être à même de concilier à la fois la volonté de promotion sportive et l’intérêt de
leurs parties prenantes locales, nationales, internationales et commerciales (Bayle, 1999 ;
Deloitte et Touche, 2003).

Les ligues sportives doivent soigner leur image en effectuant des missions d’intérêt général qui
s’apparentent à une promotion de leurs activités sportives ouvertes aux non membres, en vue de
les recruter. Les membres du groupe de discussion ont mis en avant, notamment, la promotion

107
scolaire et la participation à des salons des sports comme vecteurs de promotion vers le grand
public pour augmenter leur nombre de membres en permettant à tout un chacun de s’essayer à
une discipline sportive. Notons que certaines ligues peuvent choisir de laisser aux clubs le soin
de promouvoir leur activité.

Les relations extérieures que peuvent développer les ligues consistent à la fois au
développement des partenaires de différents niveaux : locaux, nationaux, internationaux et/ou
commerciaux, et à la promotion extérieure de leurs disciplines sportives, mise en place par elles
et/ou leurs clubs.

5.2.7. Le mode de financement

La survie et l’efficience d’une fédération sportive sont des critères importants pour lui permettre
d’atteindre ses objectifs. Il s’agit pour une fédération d’obtenir des ressources financières
suffisantes afin d’assurer la pérennité de ses activités et de répartir ses ressources
financières adéquatement (Bayle, 2000 ; Madella et al., 2005 ; Frisby, 1986 ; Papadimitriou et
Taylor, 2000 ; Shilbury et Moore, 2006). Elle tâchera également d’assurer sa survie en
développant ses activités et d’autres sources de revenus pour diminuer sa dépendance
financière vis-à-vis des pouvoirs publics et augmenter sa propre capacité à s’autofinancer
(Bayle, 2000), ce qui est en concordance avec les remarques de Brown (2005) et Smith et Shen
(1996) incitant les OBNL à attirer des ressources variées et pas uniquement publiques.

Bayle (1999) soutient que la position centrale de la fédération au sein de sa filière économique,
c’est-à-dire sa capacité à obtenir des ressources financières provenant de spectacles sportifs et
d’activités de loisir, influence la capacité des fédérations à obtenir des ressources
financières. Cette position dépend fortement de la discipline de la fédération sportive, à fort
potentiel financier, sport individuel ou collectif. Elle peut considérablement influencer les
fédérations sportives qui peuvent devenir des partenaires (quasi) incontournables pour les parties
prenantes désireuses de mettre en place une activité sur laquelle la fédération a la « main
mise », ce qui pourrait leur permet de diversifier leurs ressources, pour dépendre moins de
l’Etat (Bayle, 1999). Le rapport de consultance de Deloitte et Touche (2003) rejoint ces
remarques en soulignant la nécessité des fédérations sportives de tirer profit des opportunités
commerciales.

108
L’aspect financier des fédérations sportives compte parmi les facteurs déterminants qui ont été
mis en avant dans la littérature, comme nous avons pu le souligner précédemment. En effet, une
gestion financière saine semble coïncider avec une performance élevée, même pour les
organisations à but non lucratif. Plus encore, la capacité d’une fédération à obtenir des
ressources financières est jugée comme cruciale. Une plus grande indépendance financière des
fédérations sportives par rapport aux pouvoirs publics est un gage de stabilité financière (Deloitte
et Touche, 2003).

Bayle (1999) identifie la position d’une fédération sportive au centre de la filière économique
comme un facteur de performance. Il s’agit pour celle-ci de pouvoir capter des ressources
financières privées provenant de spectacles sportifs ou de loisirs sportifs. Néanmoins, en
Communauté française, la capacité des ligues sportives à obtenir de telles ressources financières
est très faible, à l’exception de la ligue de tennis51. C’est pourquoi nous limitons notre analyse
financière à la capacité des ligues sportives à obtenir des ressources privées venant de leurs
membres, par rapport aux ressources venant des pouvoirs publics. En d’autres mots, à
l’indépendance financière des ligues sportives.

5.2.8. La gestion des volontaires

Le rapport de consultance de Deloitte et Touche (2003) soulignait le besoin des fédérations


sportives de prendre une part active dans l’attraction, la conservation et le développement des
compétences des volontaires au siège. Shilbury et Moore (2006) notait, par ailleurs, la qualité et
la stabilité des ressources humaines du siège comme déterminant, en ce compris les volontaires.
Ceci est en adéquation avec les facteurs relevés au sein des OBNL concernant l’expérience et
les compétences des responsables.

La gestion des volontaires a été mise en évidence en tant que facteur de succès, au sens de la
capacité des fédérations à recruter, former et conserver les volontaires au sein de leur conseil
d’administration et de leurs commissions (Deloitte et Touche, 2003). Comme les membres du
groupe de discussion le précisaient, la formation des dirigeants sportifs est importante afin de
bénéficier de personnes qualifiées et de qualité.

51 Pour l’année 2005, les recettes de sponsoring de la ligue de Tennis était de 15,8% de ses recettes totales.

109
La question du recrutement apparaît être problématique pour bon nombre de fédérations et
ligues sportives. En effet, il s’avère difficile de disposer de personnes aux compétences
particulières. La question serait donc de savoir si les ligues sportives sont en recherche de profils
particuliers pour faire partie de leur conseil d’administration. De plus, la limitation du nombre de
mandats des volontaires du conseil d’administration, pourrait rendre inutile la mise au point d’une
stratégie de conservation des volontaires.

5.2.9. Le développement des membres

Les membres sont l’élément moteur de la plupart des fédérations sportives. Il est donc vital,
comme le précise le rapport de Deloitte et Touche (2003), que les services qui leur sont fournis
soient de qualité et en quantité suffisante pour les satisfaire et donc augmenter la participation
des membres. En effet, comme le soulignait Bayle (1999), les fédérations sportives sont des
organisations de services par excellence. Elles doivent développer la pratique de leur discipline
sportive, avoir une différenciation proactive de leur service en fournissant des services aux
joueurs et aux entraîneurs (Shilbury et Moore, 2006 ; Madella et al, 2005). Elles doivent donc
fournir à leurs membres et clubs des services à la fois sportifs et non-sportifs de qualité et en
quantité suffisante pour répondre à leurs attentes (Deloitte et Touche, 2003).

Parmi les services non sportifs que les ligues sportives peuvent fournir à leurs membres, nous
relevons les formations de cadres sportifs homologuées ADEPS qui répondent à quatre niveaux
d’exigence (anciennement appelés initiateur, aide-moniteur, moniteur et entraîneur). La formation
de cadres sportifs a été relevée par les membres du groupe de discussion comme un facteur
permettant de réaliser les finalités des ligues sportives. Egalement, certaines ligues éditent un
magazine ou une revue destinés à leurs membres en vue de les informer et de communiquer
avec ceux-ci, allant au delà de la simple transmission du calendrier sportif de l’année. La ligue
cherchera à fidéliser ses membres en leur proposant différents services non sportifs, c’est-à-dire
une plus value, par rapport aux cotisations que ceux-ci payent : différenciation non sportive.

Parmi les services sportifs, il y a bien évidemment l’organisation des activités sportives
routinières, mais notre attention se porte toutefois sur les activités proposées ou organisées par
la fédération, en dehors des activités routinières pour augmenter la participation sportive de ses
membres. Comme les experts du groupe de discussion le signalent, en augmentant le nombre
d’activités (ou en créant des cycles réguliers de compétition), on peut parvenir à augmenter le

110
nombre de membres en les fidélisant. Il s’agira d’identifier si la ligue est l’organisatrice de cette
différenciation d’activités sportives, si elle existe, ou si celle-ci est du ressort des clubs.

Il convient d’ajouter que la diversification des activités sportives paraît également être un
élément important pour les ligues sportives, leur permettant d’augmenter la palette de membres à
recruter, tel que relevé par les membres du groupe de discussion. En effet, elles peuvent
proposer diverses activités sportives en lien avec leur discipline sportive principale, afin d’adapter
celle-ci à la pratique de jeunes enfants et en augmenter l’attractivité.

Nous relevons donc trois stratégies de développement des membres, les stratégies de
différenciation non sportive, sportive et de diversification sportive, lesquelles peuvent être
à l’initiative de la ligue elle-même, lorsque celle-ci est plutôt proactive, ou à l’initiative de
ses clubs, lorsque la ligue est plutôt réactive. La première stratégie, différenciation non
sportive, se réfère aux activités non sportives qui apportent une plus-value à l’affiliation des
membres. La deuxième stratégie, différenciation sportive, se réfère à la possibilité d’une grande
offre de pratiquer une même activité sportive, par exemple, le développement des activités de
loisir associées à la discipline principale de la ligue. Enfin, la troisième stratégie, diversification
sportive, se réfère aux adaptations des activités qui amènent à repenser la discipline principale,
c’est donc une offre variée de pratiques.

5.2.10. La structure d’accompagnement des élites

Papadimitriou et Taylor (2000) mettaient en évidence l’efficacité des fédérations sportives à


fournir une assistance appropriée aux équipes sportives nationales comme facteur de
performance. Le rapport de consultance de Deloitte et Touche (2003) soulignait la nécessité des
fédérations sportives de développer une structure pour le développement des talents et des
athlètes confirmés.

La détection des futurs athlètes de haut niveau, possédant un potentiel pour faire partie de l’élite,
et l’accompagnement de ces élites comptent parmi les facteurs de succès des fédérations
sportives (Deloitte et Touche). Ainsi, les ligues sportives devraient développer des systèmes et
des programmes pour détecter les talents potentiels, les développer via des centres de
performance réunissant les meilleurs athlètes et accompagner ceux-ci, les soutenir dans leur

111
carrière sportive en leur proposant différents services adaptés à leur pratique sportive de haut
niveau.
Les membres du groupe de discussion ont attiré notre attention sur le fait que beaucoup de clubs
n’ont ni le temps, ni les moyens financiers, ni les compétences pour accompagner les athlètes de
haut niveau. Comme les clubs ne peuvent l’assumer, c’est une réelle mission des ligues sportives
de disposer de centres de formation (pour autant qu’elles soient des ligues compétitives).

En effet, si les clubs sont les premiers auteurs de la détection des sportifs prometteurs, il s’agira
d’identifier quel est le rôle de la ligue dans la détection, si celle-ci y joue un rôle. La ligue dispose-
t-elle d’un centre de détection, organise-t-elle des stages de détection,… ? Enfin, une fois
détectées, la ligue soutient–elle ses élites en leur facilitant leurs conditions d’entraînement, via
des centres de formation et de perfectionnement, est-ce plutôt le club en lui-même, ou les
athlètes sont-ils livrés à eux-mêmes ?
Notons qu’il serait judicieux d’apporter une nuance concernant les grandes ligues sportives, où
les membres, même prometteurs, peuvent être noyés dans la masse, par rapport aux petites
ligues, où les contacts sont facilités et dont bon nombre de membres se connaissent. La
détection est dès lors facilitée en raison du faible nombre de membres à haut potentiel, présents
aux compétitions nationales, provinciales, voire locales, ce qui permet aux performances d’un
individu isolé d’être remarquées, sans devoir sillonner les clubs.

Enfin, les ligues sportives disposant d’un salarié technique, par exemple un directeur sportif, sont
bien évidemment favorisées puisqu’il aura bien souvent en charge de développer une politique
sportive pour la ligue, incluant la détection et le soutien aux athlètes de haut niveau.

5.2.11. Synthèse des déterminants de performance des ligues sportives

Le tableau 1.18 représente la synthèse des déterminants de performance des OBNL et des
fédérations sportives, en regard des auteurs de référence, nous amenant à mettre en évidence
les déterminants de performance potentiels des ligues sportives francophones, tenant compte du
contexte particulier au sein duquel elles coexistent.

Nous relevons 10 déterminants potentiels de la performance des ligues sportives. L’ancienneté


des ligues sportives n’a pas été retenue étant donné que la très grande majorité de celles-ci ont

112
été créées dès la communautarisation du sport. De ce fait, elles ont une ancienneté équivalente,
ce qui ne peut en faire un déterminant clé de performance, puisqu’il est commun à l’ensemble.

Parmi les 10 déterminants retenus, sept sont issus des déterminants généraux des OBNL et ont
été identifiés dans la littérature sur les fédérations sportives. Nous les avons adaptés au contexte
des ligues sportives francophones. Deux sont spécifiquement issus de la littérature sur les
fédérations sportives. Ils concernent le développement des membres et la structure
d’accompagnement des élites. Enfin, un dernier déterminant spécifique au contexte des ligues
sportives francophones et émergeant du décret de reconnaissance des ligues sportives a été
identifié, l’orientation sportive, c’est-à-dire le caractère olympique, non olympique ou de loisir de
la discipline sportive principale des ligues.

La taille et l’orientation sportive sont des déterminants structurels. Ils sont difficilement
modifiables à court ou moyen terme et non relatifs au fonctionnement interne des ligues.
Ces déterminants sont issus du décret du 29 avril 1999 définissant les modalités de
reconnaissance et de subventionnement des fédérations sportives de la Communauté
française de Belgique. Ils forment les éléments de base de chacune des ligues sportives
dont elles devront tenir compte pour accomplir leurs missions.

Les huit autres déterminants sont des déterminants d’action. Ils sont relatifs au
fonctionnement interne des ligues, et donc modifiables dans le temps par des décisions
formelles. Ils préfigurent les actions et processus que les ligues peuvent mettre en place
pour atteindre leurs objectifs.

Nous sommes conscients du fait que les ligues sportives évoluent dans un même contexte, qui
est celui la Communauté française de Belgique, mais également dans leur propre système
sportif, ce qui peut voir l’émergence de déterminants contextuels ayant une influence sur leur
performance. Néanmoins, les ligues n’ont pas de prise sur ces déterminants, comme elles
peuvent en avoir sur les déterminants d’action. Par exemple, plusieurs acteurs de ligues
sportives nous ont confié que la crise financière qu’a subi le monde entier à la fin de l’année 2008
et au début de l’année 2009 a relativement affecté leurs activités. Néanmoins, aucune ligue n’a la
possibilité de renverser la situation. C’est pourquoi notre analyse se concentre davantage sur les
déterminants d’action, véritables leviers d’action du changement.

113
Nous présentons, ci-après, en lien avec le tableau 1.18, les déterminants potentiels de
performance des ligues sportives francophones, adaptés au contexte au sein duquel elles
coexistent. Pour chacun, nous présentons les éléments qui les composent, les liens entre ceux-ci
(intra-déterminants), ce qui renforce la prise en compte de chacun et enfin, les liens possibles
entre déterminants («inter-déterminants»). Ceux-ci s’influencent nécessairement, puisque,
combinés les uns aux autres, ils rendent comptent de l’organisation générale d’une ligue sportive.

114
Tableau 1.18 : Déterminants potentiels de performance des OBNL, des fédérations et des ligues sportives francophones
Déterminants Déterminants originaires d’organisations à but non Déterminants originaires d’organisations sportives à but Déterminants de performance
généraux lucratif non lucratif telles que les fédérations sportives potentiels des ligues
sportives
Age Ancienneté, depuis la Herman, Weaver et Heimovics, Ancienneté, depuis la création Papadimitriou, 2002 Non relevant
création 1991 ; Smith et Shen, 1996 ;
Ancienneté des travailleurs Pfeffer, 1977 ; Glisson et
Martin, 1980
Taille Nombre de clients ou Herman et Heimovics, 1991 ; Nombre de membres actifs, Papadimitriou, 2002 ; Slack, Nombre de membres affiliés
d’employés Smith et Shen, 1996 ; Glisson nombre de volontaires 1985
et Martin, 1980 impliqués et nombre d’employés
techniques et scientifiques.
Spécificité sportive Orientation sportive
(olympique, non olympique et
loisir)
Gouvernance Participation des employés Glisson et Martin, 1980 ; Participation aux processus de Bayle, 1999 ; Papadimitriou, Concentration du pouvoir de
aux processus de décision Whetten, 1978 ; Brown, 2005 décision de volontaires et/ou 2002
décision (nombre de
et hiérarchie de l’autorité d’employés et concentration du
décideurs)
Coordination pouvoir de décision
Statut des décideurs
(volontaire et/ou salarié)
(à suivre)

115
Tableau 1.18 (suite) : Déterminants potentiels de performance des OBNL, des fédérations et des ligues sportives francophones
Formalisation Déclaration formelle des Smith et Shen, 1996 ; Knauft, Introduction de professionnels, Thibault, Slack et Hinings, Division du travail et
missions, clarification des Berger et Gray, 1991; Schmid, surtout techniques, 1991 ; Bayle, 1999 ; Zintz,
délégation des tâches
buts, division du travail et 2002 ; Glisson et Martin, 1980 ; spécialisation, formalisation. 2004 ; Papadimitriou, 2002
opérationnelles
spécification des Jenster et Overstreet, 1990 ; Gestion technique déléguée aux
procédures, planification Crittenden, Crittenden, Stone et permanents. Supervision, contrôle
formelle et supervision et Robertson, 2004 ; Locke et
contrôle Latham 2002 ; Wright 2004
Vision Adhésion des membres du Bradshaw, Murray et Wolpin, Culture organisationnelle Zintz, 2004 ; Madella, Bayle Vision commune des
CA aux missions et aux 1992 ; Siciliano, 1997 ; Carver, Climat social, implication des et Tome, 2005 ; Bayle, 1999 ;
membres du CA (cohésion,
objectifs, implication des 1990 ; Brown, 2005 ; Green et acteurs et absence de conflit Bayle, 2000
intérêt fédéral et implication
membres du CA dans la Griesinger, 1996 ; Jenster et interne
planification stratégique Overstreet, 1990 ; Crittenden, Maillage fédéral
des volontaires)
Vision commune, cohésion Crittenden et Hunt, 1988 ; Climat social (absence de
Stone et Robertson, 2004 conflit interne, implication des
salariés)
Cohésion de la filière (projet
fédérateur)
Relations Influence des membres du Brown, 2005 Contacts extérieurs Papadimitriou et Taylor, Qualité des relations
CA via leurs contacts Relations internationales et 2000 ; Madella, Bayle et
extérieures partenariales (lobbying)
nationales Tome, 2005 ; Bayle, 1999 ;
Promotion extérieure des
Qualité des relations Bayle, 2000 ; Deloitte et
partenariales Touche, 2003 disciplines
Promotion
(à suivre)

116
Tableau 1.18 (suite) : Déterminants potentiels de performance des OBNL, des fédérations et des ligues sportives francophones
Mode de Attirer des ressources Brown, 2005 ; Smith et Shen, Maximiser l’utilisation des Shilbury et Moore, 2006 ; Indépendance financière,
variées 1996 ressources financières, Madella, Bayle et Tome,
financement capacité à obtenir des
ressources financières 2005 ; Bayle, 1999
ressources privées venant
nécessaires, provenance des Bayle, 2000 ; Zintz, 2004 ;
fonds, position dans la filière Deloitte et Touche, 2003 ; des membres
économique Papadimitriou, 2002
Gestion des Compétence des membres Crittenden, Crittenden, Stone et Attraction, conservation et Deloitte et Touche, 2003 ; STRATÉGIES DE RECRUTEMENT, DE
du CA Expérience Robertson, 2004 ; Hill, 2005 développement des Shilbury et Moore, 2006 FORMATION ET DE CONSERVATION
volontaires
DES VOLONTAIRES AU CA
managériale et compétences de volontaires
connaissance de Stabilité des volontaires
l’organisation
Développement Services aux joueurs et aux Shilbury et Moore, 2006 ; Différenciation non sportive
entraîneurs Deloitte et Touche, 2003 ;
des membres Différenciation sportive
Différenciation sportive Madella, Bayle et Tome,
Diversification sportive
2005 ; Bayle, 1999
Structure Détection et accompagnement Papadimitriou et Taylor, Détection des talents
des athlètes de haut niveau 2000 ; Deloitte et Touche,
d’accompagnement Accompagnement des élites
2003
des élites

117
Le critère retenu pour identifier la taille des ligues est leur nombre de membres affiliés. Par
conséquent, les ligues de grandes tailles sont les ligues ayant un nombre de membres élevé, ce
qui est en lien étroit avec leur budget et leurs ressources financières publiques. De plus, les
ligues de grandes tailles ont tendance, comme nous l’avons spécifié, à être plus formelles, au
sens d’une délégation et d’un contrôle des tâches plus poussé.

Le déterminant spécifique au contexte des ligues sportives, à savoir leur orientation sportive –
caractère olympique, non olympique ou de loisir de la discipline principale – a été mis en
évidence suite aux critères de reconnaissance et de subventionnement apparaissant dans le
décret du 26 avril 1999. Nous avons constaté que l’orientation sportive était en effet un
déterminant à prendre en compte en raison de son impact sur le financement des ligues, mais
également sur la culture de celle-ci, que nous retrouvons au niveau de la vision. Les ligues de
loisir n’ont pas de culture compétitive, ce qui semble influencer leurs objectifs, mais également
leur culture organisationnelle.

La gouvernance se réfère à la concentration du pouvoir de décision et au statut des


décideurs, c’est-à-dire à la participation éventuelle de salariés dans les processus de décisions.
Le nombre d’acteurs (concentration du pouvoir de décision) et leur statut nous semblent
interreliés, étant donné qu’en règle générale, au moins un volontaire, au sein du conseil
d’administration, est responsable des décisions. L’inclusion d’un salarié, au statut différent, a dès
lors tendance à déconcentrer le pouvoir de décision. Le mode de gouvernance tend, semble-t-il à
influencer la manière dont les individus s’organisent, c’est-à-dire la délégation du travail et le
contrôle des tâches, mais également la cohésion entre acteurs.

En lieu et place du terme « formalisation », nous choisissons les termes « délégation et


contrôle des tâches » qui rendent mieux compte des sous-points identifiés comme déterminants
pour les ligues sportives. En effet, étant donné la petite taille des ligues et les prescrits du décret,
la manière dont les acteurs s’organisent répond plutôt à des questions de division du travail et de
délégation et contrôle des tâches, et moins à la spécification explicite de celles-ci. Rappelons que
la majorité des ligues sportives ne compte qu’une dizaine d’acteurs. La présence d’un individu qui
délègue et répartit les tâches nous semble en étroite relation avec leur contrôle, tandis qu’une
organisation des travailleurs sans répartition des tâches aurait tendance à négliger un contrôle de
celles-ci. La manière dont le travail s’organise nous semble être en étroite relation avec le climat
interne de l’organisation et sa gouvernance, selon le ou les individus décisionnaires.

118
Le déterminant vision renferme l’idée de culture organisationnelle, mais dans un sens restreint,
prenant en compte les individus au siège (volontaires et salariés) et la filière. Nous mettons en
évidence trois niveaux de vision partagée qui représentent trois paliers d’étendue de la vision
(partagée) que peut avoir une ligue sportive, c’est-à-dire la transmission de la vision des
gouvernants vers les salariés et enfin, vers les clubs, ce qui peut créer un climat interne serein et
impliquer les clubs dans le projet fédéral. En premier lieu, nous distinguons donc la vision
partagée par les gouvernants volontaires, c’est-à-dire l’adhésion des volontaires, impliqués, aux
missions de la ligue, dans un esprit de cohésion et d’intérêt fédéral. En deuxième lieu, nous
distinguons le climat social serein, dans lequel les acteurs sont impliqués, et dénué de toutes
tensions internes. En troisième lieu, nous distinguons l’implication des clubs de la ligue et des
éventuels comités provinciaux, qui représentent la filière, dans le projet fédérateur que celle-ci
développe. La vision a, nous semble-t-il un impact au niveau de l’organisation des travailleurs, en
terme de supervision des tâches et de délégation. De même, nous postulons que les relations
avec différents partenaires seraient encouragées par une vision commune entre les membres de
la ligue et de la filière.

Le déterminant relations extérieures rend compte de la qualité des relations partenariales


développées par la ligue, notamment via l’influence des membres de son conseil
d’administration. De plus, il implique également la promotion réalisée par la ligue. L’un et l’autre
sont étroitement reliés, étant donné qu’une ligue dont les contacts extérieurs sont développés
peut plus facilement étendre la promotion de sa discipline vers différents canaux. Et inversement,
une ligue dont la promotion est élevée attirera et fidélisera un (plus) grand nombre de
partenaires. La taille et l’orientation sportive de la ligue nous semblent influencer sa capacité à
promouvoir sa discipline, de même que son mode de financement, lequel serait influencé par les
différents partenariats qu’elle entretient.

Le mode de financement des ligues se rapporte à leur capacité à attirer différentes ressources
financières. En raison de la petite taille des ligues et de leurs faibles ressources de sponsoring,
nous retenons leur capacité à obtenir des ressources privées venant des membres, c’est-à-dire
leur indépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics. Celle-ci a une influence
considérable sur plusieurs déterminants qui nécessitent un apport suffisant de fonds ou en
rapportent, tels que le développement de membres, l’accompagnement des athlètes de haut
niveau, les relations extérieures. Enfin, la taille et l’orientation sportive influence de manière non

119
négligeable le financement des ligues, selon les prescrits du décret de reconnaissance de celles-
ci.

Le déterminant gestion des volontaires identifie les stratégies de recrutement, de formation et


de conservation des volontaires au conseil d’administration, sous-entendu la volonté d’une ligue
de capitaliser sur l’expérience et les compétences de ses volontaires administrateurs. Ce
déterminant semble être en lien avec la gouvernance, la vision et les relations extérieures étant
donné que l’expérience et les compétences des volontaires d’une ligue peuvent renforcer un
acteur décisionnaire dominant, faciliter la définition d’un projet fédérateur, influencer certains
(nouveaux) partenaires.

Le déterminant développement des membres, propre aux fédérations sportives, renvoie aux
différentes stratégies, complémentaires, que les ligues peuvent mettre en place pour satisfaire
leurs membres, et donc augmenter le nombre d’affiliations. Il s’agit de stratégies de
différenciation non sportive, de différenciation sportive et de diversification sportive. Par ses
stratégies, une ligue tentera d’accroître la valeur du service qu’elle fournit, en proposant en
contrepartie d’une affiliation, des services non sportifs (formations, magazine…), une offre
étendue de pratique de la discipline et une adaptation de celle-ci (voire d’autres pratiques). Ce
déterminant nous semble en relation avec les relations extérieures développées par les ligues,
c’est-à-dire la promotion nécessaire à ces différents services pour se faire connaître. Aussi, le
développement des membres nécessite des moyens financiers. Enfin, la vision, entendue comme
le partage par les acteurs et la filière de la ligue d’un projet fédérateur, peut influencer la volonté
de développer les services fournis aux membres.

Le déterminant structure d’accompagnement des élites rend compte de la détection et de


l’accompagnement des athlètes, c’est-à-dire des systèmes de découverte de talents sportifs, de
leur formation et de leur encadrement. Ce déterminant est inévitablement lié à l’orientation
sportive d’une ligue, étant donné que seules les ligues compétitives, c’est-à-dire non de loisir, ont
des objectifs sportifs de haut niveau. Aussi, la taille influence les structures mise en place, étant
donné que les ligues de petites tailles devraient développer des structures moins complexes.
Enfin, le mode de financement peut influencer la capacité des ligues à mettre en place des
structures sportives de haut niveau, de même que la vision des ligues, tantôt privilégiant un projet
sportif de haut niveau ou non.

120
Ces déterminants entendent permettre la réalisation des objectifs des ligues. Ils sont
(éventuellement) agrégés de plusieurs éléments qui nous permettent de définir le sens précis qui
leur est donné, ce qui rend transparent leur évaluation.

6. Conclusion du chapitre 3

Nous avons présenté, au cours de ce chapitre, que le management de la performance


comprenait à la fois le système de mise en œuvre des actions et le contrôle des résultats. En
d’autres mots, il consiste au déploiement de la stratégie en actions, à l’évaluation de ses actions
et résultats afin de mettre en évidence les éventuels problèmes. C’est donc une recherche
causale. Nous avons fait un parallèle entre le management de la performance et la performance
organisationnelle lesquels identifient (et évaluent) les actions et résultats obtenus. Ces concepts
ont été principalement utilisés par les organisations privées à but lucratif, néanmoins, nous
souhaitons les appliquer aux ligues sportives, lesquelles sont des organisations sportives à but
non lucratif.

L’analyse de la littérature propre aux OBNL et aux fédérations sportives, nous a permis de
proposer un modèle de performance spécifique aux ligues sportives francophones différenciant
leurs objectifs et leurs déterminants de la performance (Figure 1.10). Ce modèle de performance
met en évidence les moyens et finalités de la performance organisationnelle des ligues sportives,
nous permettant d’identifier les finalités qu’elles doivent accomplir et les moyens d’y parvenir.
Ces moyens sont les leviers d’action du changement. Ils ne peuvent être mis au jour que par
l’intermédiaire d’une évaluation rigoureuse des processus internes des ligues sportives, associés
à leur capacité à atteindre leurs objectifs (ou finalités).

121
DETERMINANTS DE
PERFORMANCE
Taille

Orientation sportive
OBJECTIFS VISES

Gouvernance Sport

Délégation et contrôle des tâches


Sport de haut niveau
Vision
Sport pour tous
Indépendance financière

Relations extérieures
Clients

Gestion des volontaires


Valeurs sportives dans la société
Développement des membres
Croissance des membres
Structure d’accompagnement
des élites

Contexte des ligues sportives francophones

Méthode d’évaluation Méthode de mesure par


par critères qualitatifs indicateurs quantitatifs

Figure 1.10 : Les déterminants de performance et objectifs des ligues sportives francophones

Légende : Relation(s) cause(s) – effet(s)

Boucle de rétroaction

Déterminants et objectifs en interaction

Méthodes d’évaluation/mesure

122
Les objectifs visés par les ligues sportives sont regroupés au sein des missions sportives et
clients. Ils regroupent respectivement les objectifs sportifs de haut niveau et de sport pour tous
et les objectifs de diffusion des valeurs dans la société et de croissance des membres. Par la
suite, nous mesurons ces objectifs afin de déterminer les ligues qui les réalisent : les ligues
performantes.

Les déterminants entendent favoriser l’accomplissement des objectifs des ligues sportives. Nous
en relevons dix dans le contexte des ligues sportives francophones, en accord avec la littérature,
dont deux déterminants structurels (1 et 2) et huit déterminants d’action (3 à 10). L’ancienneté
(âge) des ligues n’a pas été retenue étant donné qu’elles ont, pour la très grande majorité, été
créées dès la communautarisation du sport. Les déterminants retenus sont :

1. La taille
2. L’orientation sportive
3. La gouvernance
4. La délégation et le contrôle des tâches
5. La vision
6. Les relations extérieures
7. L’indépendance financière
8. La gestion des volontaires
9. Le développement des membres
10. La structure d’accompagnement des élites

Nous évaluons ces déterminants de manière qualitative, en nous reposant sur les critères
d’évaluation précédemment détaillés, issus de la littérature et adaptés au contexte des ligues
sportives francophones.

Ces déterminants sont en interaction. Ils s’influencent les uns les autres, si bien que nous
soutenons que la présence d’un déterminant peut influencer la présence d’autres déterminants
qui lui sont associés. Par exemple, les ligues de grandes tailles auraient tendance à avoir une
délégation et un contrôle des tâches.

123
124
Conclusion de partie 1

Les fédérations sportives sont des organisations sportives à but non lucratif qui conjuguent les
logiques commerciales, de service public et associatives. Elles ont une finalité autre que la
recherche du profit, un financement sur le mode de l’économie mixte, un statut mixte du
personnel animant leur gestion et appartiennent à un système de régulation national et supra
national (Bayle, 2005).

D’une manière générale, la responsabilité des choix stratégiques des fédérations sportives
« relève théoriquement de l’assemblée générale » (Bayle, 2001), laquelle est composée des
représentants des clubs sportifs. Elle élit les membres administrateurs au conseil
d’administration, pour la plupart volontaires. Ces administrateurs sont garants des décisions
stratégiques. Les postes clés sont les postes de président, de secrétaire général et de trésorier.
Les fédérations sportives dépendent donc d’un nombre important de volontaires au plus haut
niveau décisionnaire, ce qui entraîne une gouvernance à deux niveaux combinant élus officiels
(volontaires) et permanents rémunérés (salariés) (Piéron et De Knop 2000). Les décisions
managériales sont (éventuellement) prises par un bureau directeur rassemblant généralement
plusieurs volontaires clés et un ou plusieurs responsables du personnel. Les décisions
opérationnelles sont effectuées par les employés, les permanents, cadres administratifs et
techniques.

Les 56 ligues sportives francophones auxquelles s’intéresse cette recherche ne font pas
exception. Bien qu’elles soient de petites tailles et qu’elles respectent les prescrits du décret de la
Communauté française qui les reconnaît et les subsidie, la responsabilité des choix stratégiques
incombe à leurs administrateurs volontaires. Néanmoins, en raison de la très petite taille de
certaines d’entre elles, les décideurs stratégiques, volontaires, sont également décideurs
managériaux et quelques fois décideurs opérationnels. Il semble qu’il y ait donc un écrasement
de la hiérarchie, c’est-à-dire un recouvrement des structures et une réduction du formalisme des
relations entre acteurs. (Zintz et Camy, 2005).

L’environnement des ligues sportives est également un facteur capital. Elles sont intégrées dans
un système sportif hiérarchique composé des instances nationales et internationales, en amont,
et des comités provinciaux et clubs sportifs, en aval. La Communauté française semble être la
partie prenante la plus influente, suivie par les individus en leur sein et les clubs sportifs, tandis

125
que leur homologue néerlandophone et les entreprises de services sportifs n’ont plutôt pas
d’influence. Les ligues sportives francophones ne semblent pas prendre conscience de
l’environnement concurrentiel qui les entoure, mais sont plutôt réceptives aux attentes (ou
influences) des acteurs ou groupe d’acteurs de leur filière sportive et du pourvoir public,
apporteur de fonds, qu’est la Communauté française.

Les ligues sportives olympiques ou de grandes tailles semblent recevoir plus de subventions et
avoir un budget plus élevé que les ligues non olympiques (et de loisir) et de petites tailles. Par
conséquent, les critères de taille et d’orientation sportive sont relativement importants pour
analyser le fonctionnement organisationnel des ligues sportives, ainsi que
l’accomplissement de leurs missions.

Ces missions, dictées de manière générale par le décret de la Communauté française, sont la
promotion du sport pour tous, la formation des moniteurs, le développement du sport de haut
niveau et la lutte contre le dopage, mais également d’autres missions concrètes ou générales
telles que la diffusion des valeurs dans la société, la croissance du nombre de membres… Les
ligues doivent mettre en place une série de processus pour les atteindre, qu’elles ne doivent pas
confondre avec leurs buts de mission, étant donné que ces derniers sont des buts de système
lequel favorisent la réalisation des buts de mission. Le constat que nous dressons dans cette
recherche est qu’une majorité de ligues sportives n’utilise pas d’outil de gestion pour
évaluer la réalisation de leurs objectifs et donc pour prendre des décisions. Elles ne sont
pas orientées « performance ». En effet, elles n’évaluent pas, de manière systématique, la
réalisation de l’ensemble de leurs missions et de leurs actions.

Les ligues sportives sont des organisations de petites tailles qui agissent dans un
contexte restreint et particulier défini par le décret de la Communauté française. Un
management adapté à leur contexte et à leurs possibilités est donc nécessaire. Le
management a été défini par Thiétart (1980) comme l’action ou l’activité de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler. Il couvre à la fois la
prise de décision et la mise en place des actions.

Dans le cadre de cette recherche, nous souhaitons proposer aux ligues sportives un
management de leur performance, c’est-à-dire mettre en évidence les systèmes de gestion
performants mis en œuvre pour atteindre leurs objectifs et le système de contrôle des

126
résultats obtenus. Pour cela, nous avons mis en évidence, en nous reposant sur différents
modèles de management de la performance appliqués aux organisations à but non lucratif et aux
fédérations sportives, d’une part les objectifs visés par les ligues sportives et, d’autre part, les
déterminants de leur performance, susceptibles de permettre la réalisation de leurs objectifs.

L’évaluation des objectifs d’une OBNL, comme le sont les ligues sportives, est, toutefois, une
expérience difficile et complexe. Les OBNL sont construites autour de leurs missions, souvent
intangibles, leur aspect financier est appréhendé comme une contrainte et elles sont redevables
envers une multitude de constituants, aux attentes et besoins hétérogènes, qui influencent leurs
objectifs. En accord avec la littérature, nous avons isolé deux objectifs principaux des
ligues sportives, les buts de mission sportifs et clients, regroupant respectivement les
objectifs de diffusion des valeurs dans la société et de croissance des membres et les
objectifs de sport de haut niveau et de sport pour tous.

Nous relevons dix déterminants, dans le contexte des ligues sportives francophones, en
accord avec la littérature, susceptibles de permettre la réalisation de leurs objectifs. Ce sont
les déterminants structurels (taille et orientation sportive) et les déterminants d’action
(gouvernance, délégation et contrôle des tâches, vision, relations extérieures, gestion des
volontaires, indépendance financière, développement des membres et structure
d’accompagnement des élites). Nous n’avons pas retenu l’ancienneté des ligues qui est
sensiblement la même pour la très grande majorité des ligues.

D’une part, nous mesurons les objectifs des ligues sportives afin de déterminer les ligues qui les
réalisent, les ligues performantes, et d’autre part, nous évaluons les déterminants potentiels de
performance, de manière qualitative, en nous reposant sur des critères d’évaluation issus de la
littérature, adaptés au contexte des ligues sportives francophones.

L’intérêt de l’analyse de la performance organisationnelle des ligues sportives est qu’il nous
permet d’identifier les déterminants spécifiques que les ligues performantes possèdent, en
comparaison avec les ligues non performantes, afin de mettre au jour un ou plusieurs
« chemins » menant à la performance, adaptés au contexte et aux particularités des ligues
sportives. Ces « chemins » sont les leviers d’action, ou les configurations performantes, qui
peuvent permettre aux ligues sportives de s’orienter vers la performance, d’approfondir leur
réflexion sur leur organisation, dans le but d’accomplir leurs missions.

127
128
« Management could hardly exist without measurement »,
Michel Lebas

"If you cannot measure it, it does not exist.",


Lord Kelvin

PARTIE 2 :

OBJECTIFS ET DETERMINANTS DE PERFORMANCE :

MÉTHODOLOGIES ET RESULTATS INTERMEDIAIRES

129
130
Introduction : méthodologie générale

Les ligues sportives poursuivent différents objectifs sportifs et clients que nous avons détaillés.
Pour réaliser ces objectifs, elles mettent en place différents processus qui les différencient les
unes des autres : les déterminants potentiels de performance que nous avons également mis en
évidence. Conformément à l’ambition de cette recherche, nous souhaitons identifier les
fonctionnements organisationnels liés à une réalisation élevée des objectifs des ligues sportives,
c’est-à-dire les déterminants clés de la performance.

Les déterminants clés sont les déterminants structurels et d’action, mis en évidence, qui
permettent à une ligue sportive d’atteindre la performance ou en favorise
l’accomplissement. Ils sont les éléments différenciateurs qui distinguent les ligues
performantes des ligues non performantes.

Pour ce faire, il convient de mettre en lumière les ligues parvenant à réaliser leurs objectifs, par
rapport aux autres ligues, et d’évaluer leur fonctionnement organisationnel, autrement dit,
l’existence des déterminants mis en évidence précédemment. Le fonctionnement des ligues non
performantes doit également être évalué pour isoler les déterminants que les ligues performantes
possèdent par rapport aux ligues non performantes, les déterminants clés, ce qui fera l’objet de la
troisième partie de cette recherche.

L’enjeu est, dès lors, de mettre au point d’une part, une méthode de mesure quantitative des
objectifs des ligues sportives, et d’autre part, une méthode d’évaluation qualitative de leur
fonctionnement, reposant sur les déterminants mis au jour, afin d’identifier les relations entre
ces deux constituants de la performance organisationnelle.

L’objet du quatrième chapitre est la construction et la validation d’une méthode de mesure


des objectifs de toutes les 56 ligues sportives, reposant sur des indicateurs de performance52
quantitatifs, jugés plus fiables que les perceptions d’acteurs, afin de distinguer les ligues
performantes, c’est-à-dire réalisant leurs objectifs, de celles qui le sont moins, voire pas du tout.

52 Un indicateur est une information devant aider un acteur ou groupe d’acteurs à « conduire le cours d’une action

vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat » (Lorino, 2001). Il est donc construit par
l’acteur, en relation avec l’action et les objectifs poursuivis. L’indicateur de performance évalue le résultat, tandis que
l’indicateur de pilotage évalue la conduite de l’action. Dans notre recherche, nous avons construit des indicateurs de
performance sur base de la littérature et de l’avis d’experts de terrain. Leur but est d’évaluer la réalisation des
objectifs des ligues sportives francophones de manière transversale (et de diagnostiquer les éventuels problèmes).

131
De cette manière, nous serons à même de positionner l’ensemble des 56 ligues sportives
reconnues les unes par rapport aux autres selon leur performance.

Les données (comptes financiers détaillés, nombre de membres, rapports des assemblées
générales…) les plus récentes et complètes en notre possession, que nous avons récoltées à
l’ADEPS, nous permettent d’évaluer la performance de l’ensemble des 56 ligues sportives
pour l’année 2005. Notre démarche nous amène à être critiques par rapport à nos propres
intuitions. Ceci nous amène à traiter « objectivement » la mesure quantitative des ligues
sportives, bien que l’interprétation qui en résulte soit inévitablement liée à notre bagage
conceptuel.

Nous soutenons que cette année de référence est propice à une évaluation de la réalisation des
objectifs des ligues sportives étant donné qu’elle suit un cycle de quatre années (2001-2004) de
réalisation des plan-programmes, correspondant à une olympiade53 pour les ligues olympiques.
Ces plans-programmes résultent de l’élaboration de la stratégie des ligues sportives, lesquelles
identifient leurs missions et objectifs pour les quatre années à venir. Dès lors, les résultats des
ligues sportives, en 2005, correspondent à l’aboutissement de leur plan-programme. L’année
2005 est une année non marquée par le déroulement de Jeux Olympiques, lesquels augmentent
les pressions de résultats sportifs pour les ligues sportives olympiques.

En continuité avec le quatrième chapitre, l’objet du cinquième chapitre est d’élaborer une
méthode d’évaluation du fonctionnement des ligues sportives reposant sur plusieurs critères
d’évaluation des déterminants potentiels de performance. Cette méthode nous permettra de
dresser une carte synthétique du fonctionnement de certaines ligues sportives choisies
délibérément selon le critère premier de diversité. La période sur laquelle repose cette évaluation
du fonctionnement des ligues sportives est la période 2001-2004, qui correspond, comme nous
le signalions, aux années de référence du plan-programme, au cours de laquelle les ligues ont pu
mettre en place, de manière cohérente, leur stratégie en vue de réaliser leurs missions.

En résumé, nous mesurons la performance des ligues sportives pour l’année 2005 et nous
évaluons leur fonctionnement lors de la période 2001-2004 afin de mettre en relation les
fonctionnements associés aux ligues performantes.

53 Seules deux ligues sportives olympiques reconnues (Patinage artistique et Ski) sont des ligues de Jeux
Olympiques d’Hiver, dont l’olympiade est décalée de deux années par rapport aux Jeux Olympiques d’Eté, soit 2002-
2006.

132
PARTIE 1 : LE TERRAIN D’OBSERVATION SCIENTIFIQUE
IDENTIFIER LES CONSTITUANTS POTENTIELS DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES :
LES OBJECTIFS ET LES DETERMINANTS DE PERFORMANCE

PARTIE 2 : LES OBJECTIFS ET DETERMINANTS DE PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES :


METHODOLOGIE ET RESULTATS INTERMEDIAIRES

Chapitre 4 : Mesure des objectifs des ligues sportives francophones


Mettre au jour un modèle de mesure des objectifs des ligues sportives, les positionner les unes par rapport aux autres afin de créer des profils de réalisation de
leur objectifs et identifier les ligues performantes et non performantes

Chapitre 5 : Evaluation des déterminants de performance des ligues sportives francophones


Mettre au jour une méthode d’évaluation des déterminants de performance des ligues sportives afin d’évaluer leur fonctionnement organisationnel

EVALUER LES OBJECTIFS ET LES DETERMINANTS POTENTIELS DE PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES :
PROFILS DE PERFORMANCE ET DE FONCTIONNEMENT

PARTIE 3 : RELATIONS ENTRE LES FINALITES ET LES DETERMINANTS DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES : METHODE QCA ET RESULTATS
IDENTIFICATION DES COMBINAISONS DE DÉTERMINANTS CLÉS ENTENDANT EXPLIQUER LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES

PARTIE 4 : PROPOSITIONS MANAGERIALES AUX LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES


IDENTIFICATION DE LA CAUSALITE DE LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES ET GENERALISATION AUX FEDERATIONS
SPORTIVES : LES CONDITIONS D’UN MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

CONCLUSIONS FINALES
GENERALISATIONS AUX FEDERATIONS SPORTIVES, LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHES

133
134
Chapitre 4 : Mesure des objectifs des ligues sportives francophones

Introduction

Nous avons pu mettre en évidence que les ligues sportives, qui sont des organisations à but non
lucratif, poursuivent plusieurs objectifs. Concernant les ligues sportives, ils couvrent deux
dimensions principales : « sportive » et « clients ». Ces dimensions sont chacune subdivisées en
deux sous-dimensions, respectivement « sport de haut niveau et sport pour tous » et « valeurs
sportives et croissance des membres ». Notre intention est d’identifier les ligues sportives qui
parviennent à réaliser leurs objectifs parmi les 56 ligues reconnues par la Communauté
française. Mais, étant donné leurs différentes tailles et leurs budgets financiers inégaux, nous
souhaitons adopter une méthode quantitative reposant sur des indicateurs de performance. Cette
méthode nous permet d’éviter les multiples jugements d’acteurs, correspondant à la performance
perçue.

En premier lieu (Figure 2.1, 1), nous définissons donc un modèle de mesure des objectifs des
ligues sportives francophones, reposant sur des indicateurs de performance relativisés. Ces
indicateurs sont relativisés afin de comparer chaque ligue indépendamment de sa taille ou de son
budget. Les indicateurs entendent mesurer la réalisation des objectifs des ligues sportives,
répartis en quatre sous-dimensions et deux dimensions : modèle de mesure original.

Ensuite (Figure 2.1, 2), nous agrégeons, selon leur consistance (alpha de Cronbach), les
objectifs des ligues sportives pour ne retenir qu’un nombre restreint de finalités54 consistantes et
relativement indépendantes (corrélations de Pearson et de Spearman et analyse factorielle) les
unes des autres : modèle opérationnel

Enfin (Figure 2.1, 3), en analysant graphiquement et en utilisant deux méthodes de clustering,
hiérarchique et non hiérarchique, nous positionnons ces ligues sportives selon leur performance
sur ces finalités, c’est-à-dire selon leur capacité à les réaliser, afin de mettre en évidence des
profils de réalisation des finalités des ligues sportives, c’est-à-dire des profils de performance. De

54 Nous appelons « finalité » l’agrégation, selon leur consistance, des objectifs d’une même dimension.

135
la sorte, inspiré par les travaux de Bayle (2000)55,nous distinguons les ligues sportives
performantes par rapport aux ligues sportives non performantes.

1 2 3
Modèle de mesure original Modèle opérationnel Profils de performance

Dimension (=2) Finalités consistantes


et indépendantes Analyse graphique 2D
Méthodes de clustering
Sous-dimension (=4)

Objectifs
Test de consistance : Alpha de Cronbach
Relations de corrélation : Coefficients de Pearson et de Spearman
Analyse factorielle : Analyse en composantes principales
Indicateurs de performance
relativisés

Méthodes employées : Modèle

Figure 2.1 : Etapes du modèle de mesure des objectifs des ligues sportives

1. Méthodologie de mesure des objectifs des ligues sportives francophones

La méthodologie que nous proposons pour mesurer les objectifs des ligues sportives
francophones est inspirée par les travaux de Madella et al. (2005). Ceux-ci ont mesuré la
performance organisationnelle des fédérations sportives de natation de quatre pays
méditerranéens (Italie, Grèce, Portugal et Espagne). Ils proposent plusieurs étapes pour
développer un système de mesure spécifique, selon une approche multidimensionnelle, laquelle
est déterminante56 dans le contexte des organisations à but non lucratif comme les ligues
sportives. Nous avons adapté leur méthode afin d’évaluer quantitativement les finalités des ligues
sportives reconnues par la Communauté française (Winand, Zintz, Bayle et Robinson, peer
reviewed et à paraître).

55 Contrairement à Bayle (2000), nous distinguons les objectifs par rapport aux déterminants de performance et

dressons, pour chaque ligue, un profil de performance par rapport à la réalisation de leurs objectifs et un profil de
déterminants, par rapport aux processus qu’elles mettent en place.
56 Il est largement établi dans la littérature qu’une approche multidimensionnelle, c’est-à-dire combinant différents

critères financiers et non financiers, est nécessaire à la mesure de la performance, d’autant plus pour les OBNL dont
les objectifs sont multiples.

136
1. Définition du modèle de mesure des objectifs combinant différentes dimensions, sous-
dimensions et objectifs,
2. construction et validation d’indicateurs sélectionnés pour chaque objectif,
3. détermination de la pondération des indicateurs et des objectifs,
4. détermination des procédures de normalisation pour attribuer des scores de réalisation pour
chaque indicateur,
5. collecte des données,
6. validation générale de la consistance du modèle de mesure et interprétation.

En nous inspirant des travaux de Bayle (2000), Madella et al. (2005), Papadimitriou et Taylor
(2000) et Zintz (2004), nous mettons au jour des indicateurs de performance quantitatifs
mesurant l’atteinte des objectifs des ligues sportives. Nous avions précédemment distingué 6
objectifs visés par les ligues sportives parmi leurs buts de mission « clients » et « sportif »,
nommés dimensions « clients » et « sportive ».

Nous collectons les données nécessaires aux calculs des indicateurs en analysant les rapports
des années 2001 à 2006 que toutes les ligues sportives reconnues par la Communauté française
doivent remettre au siège de l’Administration de l’Education Physique et des Sports (ADEPS)
pour bénéficier de subventions de fonctionnement. De plus, nous avons réalisé une enquête
auprès des 56 ligues sportives destinée à collecter des données quantitatives spécifiques. Le
traitement des comptes des 56 ligues sportives, lesquels ne sont pas normalisés, a été réalisé
selon la méthode de Zintz (2004), décrite précédemment. Cette méthode consistait en
l’agrégation standardisée des postes comptables des ligues sportives.

En confrontant les données récoltées57 et les indicateurs mis au jour, nous avons exclu certains
indicateurs pour lesquels aucune donnée n’était disponible. Nous avons retenu 8 indicateurs
pertinents (Tableau 2.1) permettant d’évaluer quantitativement 5 objectifs de la performance,
répartis au sein des dimensions « sportive » et « clients ». Nous avons soumis ces indicateurs
aux jugements d’experts58 dans le domaine du sport et/ou du management, familiarisés avec les
techniques d’évaluation par indicateurs de performance. L’objectif « fidéliser les membres » n’a

57 Nous avons été confrontés au manque de recueil de données de la part de l’administration et des ligues sportives,

c’est pourquoi il n’a pas été possible de calculer tous les indicateurs souhaités. Néanmoins, les comptes et les
statistiques du nombre de membres de chaque ligue nous ont permis de récolter suffisamment d’information pour
analyser leur performance et pondérer les indicateurs.
58 Les experts étaient : Le vice-président et le secrétaire général du Comité Olympique et Interfédéral Belge et deux

Professeurs de la Louvain School of Management.

137
pas pu être mesuré. Il n’est donc pas pris en compte pour la mesure de la sous-dimension
« croissance des membres ». L’indicateur de performance « dépenses de haut niveau par
compétition internationale » ne tient pas compte des différents lieux de compétitions, lesquels
peuvent influencer le coût des dépenses. Néanmoins, en raison de l’internationalisation sportive
que nous connaissons, les championnats internationaux se déroulant aux quatre coins du
monde, nous jugeons que le nombre de compétitions au sein desquelles une ligue investit en y
envoyant un ou plusieurs athlètes de haut niveau est un facteur suffisant de normalisation des
dépenses sportives de haut niveau.

138
Objectifs Indicateurs de performance quantitatifs Justification des indicateurs
Nom Définition Formule
1.1.1. Obtenir Résultats sportifs Score de médailles aux Nombre de médailles or x 3 + Même si certaines disciplines sportives ont un potentiel de
des résultats compétitions internationales nombre de médailles argent x 2 + médailles plus élevé dû au nombre de catégories et de
sportifs officielles nombre de médailles bronze compétitions différentes, nous avons calculé un score de
internationaux médailles reflétant les résultats sportifs remportés (De Bosscher,
Bingham, Shibli, Van Bottenburg et De Knop, 2007).
1.1.2. Augmenter Dépenses de haut Montant moyen dépensé pour Dépenses de haut niveau divisées Plus le montant est élevé, plus la ligue investit en moyenne pour
la participation niveau par le sport de haut niveau par par le nombre de compétitions ses athlètes par compétition internationale. Il n’a pas été
des athlètes aux compétition compétition internationale internationales possible d’identifier les dépenses associées aux différents lieux
compétitions internationale de compétitions.
internationales Nombre de Nombre de participation d’au Nombre de participation aux Plus une ligue fait participer ses athlètes aux compétitions
compétitions moins un athlète aux compétitions internationales internationales, plus elle leur permet de s’améliorer.
internationales compétitions internationales
officielles
1.2.1. Augmenter Nombre relatif de Nombre de moniteurs sportifs (Nombre de moniteurs possédant Plus le nombre de moniteurs sportifs, formés par la ligue, est
les activités moniteurs sportifs tous niveaux confondus pour un diplôme sportif (ou assimilé) élevé par rapport aux membres plus ceux-ci peuvent organiser
sportives pour 1000 membres divisé par le nombre de membres) des activités sportives pour leurs membres.
les membres multiplié par 1000
Dépenses en Dépenses en services sportifs Dépenses en services sportifs Plus les dépenses, par membre, en services sportifs (matériels
services sportifs par destinés aux membres, destinés aux membres / nombre de sportifs, organisations sportives, stages, location de salles, hors
membre relativisées par le nombre de membres de la ligue sport de haut niveau) destinées aux membres sont élevées, plus
membres la ligue est en mesure de leur proposer plusieurs services
sportifs de qualités.
2.1.1. Soutenir la Pourcentage du Nombre de membres de moins Nombre de membres de moins de Au plus la ligue a une grande quantité relative de jeunes
diffusion des nombre de de 18 ans de la ligue par 18 ans en « t » divisé par le nombre membres, plus elle est orientée vers le sport pour les jeunes et
valeurs sportives membres de moins rapport au nombre de membres total de membres de la ligue en donc, plus celle-ci parvient à transmettre ses valeurs sportives
dans la société de 18 ans total de la ligue «t» dans la société envers les jeunes, comme les pouvoirs publics le
demandent.
Pourcentage Nombre de membres féminins ((Nombre de membres féminins en Plus l’indicateur est élevé, plus la ligue encourage le sport
d’évolution du par rapport à l’année « t » divisé par le nombre de féminin, comme le souhaite les pouvoirs publics, afin
nombre de précédente membres féminins en « t-1 »)- d’augmenter la diffusion des valeurs sportives dans la société.
membres féminins 1)*100
2.2.1. Attirer les Evolution du nombre Pourcentage d’évolution du ((Nombre de membres en « t » Taux d’attraction brut des membres de la ligue par rapport à
membres de membres nombre de membres par divisé par le nombre de membres l’année précédente.
rapport à t-1 en « t-1 ») –1)*100
Tableau 2.1 : Indicateurs de performance quantitatifs mesurant les objectifs des ligues sportives francophones

139
Les valeurs des indicateurs des ligues sportives pour lesquelles nous disposions de données
quantitatives ont été calculées59 pour les années 2002 à 2006. Etant donné que ces valeurs sont
exprimées en différentes unités de mesure, nous avons choisi de les normaliser pour in fine
calculer des scores moyens de performance pour chaque objectif (Winand et al., peer reviewed et
à paraître). Cette normalisation a également l’avantage de standardiser les valeurs des indicateurs,
permettant, par la suite, un regroupement (clustering) valide des ligues sportives selon leur performance
(Ketchen et Shook, 1996).

Pour effectuer cette normalisation, nous avons, au préalable, converti chaque valeur de manière
proportionnellement croissante à une performance élevée. Ensuite, nous avons calculé, pour chacune
des ligues sportives, le rang de leurs indicateurs, exprimé en pourcentage.60 Les scores de
performance obtenus pour chaque indicateur sont exprimés sur une échelle allant de « 0 » à « 10 ».

Le score maximum de « 10 » représente la ligue la plus performante sur un indicateur donné. Une ligue
obtenant, pour un indicateur donné, un score de « 8 » signifie que pour cet indicateur, elle est plus
performante que près de 80% de l’ensemble des ligues sportives mesurées sur cet indicateur. Sur les
56 ligues sportives reconnues, elle est donc plus performante que 44 autres ligues sportives sur cet
indicateur. Elle se situe en 11ème position par rapport aux 56 ligues sportives (1-(11/56)=0,80).

L’avantage de ce procédé est qu’il est directement possible de comparer toute la population de ligues
sportives reconnues sur différents indicateurs. Nonobstant le fait que la proportionnalité des valeurs des
indicateurs n’est pas prise en compte, ce procédé n’est pas influencé par des valeurs très extrêmes
tronquant leur amplitude.

Nous émettons toutefois une réserve concernant l’objectif « obtenir des résultats sportifs internationaux
» étant donné qu'il n’a pas été possible de calculer, pour les 56 ligues sportives, leurs résultats sportifs.
Par conséquent, étant donné que le calcul des rangs en pourcentage est inévitablement influencé par le
nombre de ligues sportives prises en compte, les scores pour cet objectif sont relatifs au nombre de
ligues sportives dont les données étaient disponibles pour calculer leurs résultats sportifs, soit 39 ligues
parmi les 49 ligues « compétitives » mesurées sur cet objectif (7 ligues sportives font partie de la
catégorie loisir).

59 Par la suite, nous nous concentrons sur l’année 2005. Les valeurs des indicateurs des années 2002 à 2004 seront
données à titre informatif en annexe 5.
60 Nous avons utilisé la fonction « rang.pourcentage » du logiciel Excel (Microsoft Office) pour effectuer la normalisation.

Cette fonction calcule le rang en pourcentage d’une valeur au sein d’une série de données.

140
Nous effectuons une moyenne des scores de performance des indicateurs pour un même objectif. Nous
obtenons, dès lors, un score moyen de performance pour chaque objectif, tenant compte des nuances
apportées par chaque indicateur (Tableau 2.2).

Ensuite, de la même manière, pour la sous-dimension « sport de haut niveau », mesurée par deux
objectifs, nous effectuons une moyenne des scores de ses objectifs afin d’obtenir un score moyen pour
cette sous-dimension, à condition que ses scores soient consistants (Tableau 2.2). Autrement dit qu’ils
mesurent un même concept. Nous testons la consistance par l’Alpha de Cronbach.

Nous obtenons, pour chacune des quatre sous-dimensions, un score moyen de performance. Plus
celui-ci est élevé, plus la ligue est performante par rapport aux autres ligues sur une sous-dimension.
En accord avec la consistance des sous-dimensions au sein d’une même dimension, nous effectuons
une moyenne des scores des sous-dimensions par dimension pour obtenir un score de performance
consistant pour chaque dimension (modèle opérationnel) (Tableau 2.2). Ces scores nous permettent de
dresser des profils de performance des ligues sportives révélant leur capacité à réaliser leurs objectifs.

Dimensions Sous-dimensions Objectifs


1.1. Sport de 1.1.1. Obtenir des résultats sportifs
haut niveau internationaux Moyenne
1. Sport 1.1.2. Augmenter la participation des des scores
athlètes de haut niveau aux compétitions des
internationales indicateurs
1.2. Sport pour 1.2.1. Augmenter les activités sportives pour pour chacun
tous les membres des
2.1. Valeurs 2.1.1. Soutenir la diffusion des valeurs objectifs
2. Clients sportives sportives dans la société
2.2. Croissance 2.2.1. Attirer les membres
des membres

: Moyenne des scores : Transfert du score

Tableau 2.2 : Représentation schématique de l’évaluation quantitative de la performance des ligues


sportives francophones

Etant donné que les scores de performance sont calculés pour une année précise et qu’ils peuvent
varier d’une année à l’autre, nous choisissons de dresser les profils de performance pour l’année 2005.
Comme nous le précisions précédemment, nous considérons l’année 2005 comme une année
relativement neutre, non marquée par le déroulement de Jeux Olympiques, lesquels augmentent les

141
pressions de résultats sportifs pour les ligues sportives olympiques. Nous présentons, en annexe 3, les
valeurs des indicateurs ainsi que les scores de performance des objectifs et sous-dimensions.

2. Résultats intermédiaires de la mesure de la performance

Nous présentons l’analyse du modèle de mesure de la performance des ligues sportives francophones
en annexe 4. Cette analyse consiste à tester la validité statistique du modèle de mesure et à positionner
les ligues sportives par rapport à la réalisation de leurs objectifs. Ceci nous permet de dresser des
profils de performance des ligues sportives, dissociant les ligues performantes de celles qui le sont
moins. Pour cela, nous mettons en évidence un nombre restreint de finalités consistantes et
relativement indépendantes.

2.1. Les finalités des ligues sportives

L’analyse – présentée en annexe 4A – de la consistance de notre modèle de mesure, selon l’alpha de


Cronbach, l’analyse des relations de corrélation, selon les coefficients de Pearson et de Spearman
entre objectifs et l’analyse factorielle, en composantes principales, nous amènent à isoler trois finalités
consistantes (Tableau 2.3). Ces finalités correspondent aux missions générales que peuvent s’assigner
les ligues sportives. Ce sont :

1. la finalité « clients »,
2. la finalité « sport pour tous » et
3. la finalité « sport de haut niveau ».

Ces finalités sont relativement indépendantes les unes des autres. Une corrélation significative, mais
faible, existe toutefois entre la finalité « clients » et les deux autres finalités pour les ligues sportives
compétitives. Par conséquent, certaines ligues performantes sur cette finalité « clients » ont tendance à
l’être également sur l’une des finalités sportives.

142
Finalités Objectifs Indicateurs de performance
Obtenir des résultats sportifs
Résultats sportifs
internationaux62
Sport de haut
Augmenter la participation des Dépenses de haut niveau par compétition
niveau61
athlètes de haut niveau aux internationale
compétitions internationales63 Participation aux compétitions internationales
Organiser des compétitions Nombre de moniteurs sportifs pour 1000 membres
sportives et des activités de
Sport pour tous
loisirs sportifs pour les Dépenses en services sportifs par membre
membres
Soutenir la diffusion des Pourcentage du nombre de membres de moins de
valeurs sportives dans la 18 ans de la ligue
société Pourcentage d’évolution du nombre de membres
Clients64
féminins par rapport à t-1
Attirer les membres Evolution du nombre de membres par rapport à
l’année précédente

Tableau 2.3 : Finalités des ligues sportives francophones

Ces trois finalités nous permettent de mettre en évidence certaines ligues sportives plus performantes,
c’est-à-dire présentant des scores de réalisation de leurs finalités supérieurs aux autres ligues. Nous
comparons, en annexe 4B, les scores de réalisation des finalités de l’ensemble des ligues sportives
olympiques, non olympiques, et de loisir65. Le résultat de cette analyse met en évidence des tendances
de réalisation des finalités des ligues sportives.

Pour la finalité « sport de haut niveau », nous remarquons un niveau de performance (score = 5)
séparant deux groupes distincts de ligues. Les ligues situées au dessus de ce niveau semblent avoir
tendance à également réaliser leur finalité « sport pour tous » de manière satisfaisante par rapport aux
autres ligues.

Néanmoins, certaines ligues ne font partie ni des ligues performantes, ni des ligues non performantes.
Elles présentent un score faible pour une finalité et élevé pour une autre ou des scores moyens pour les

61 Seules les ligues de Fédération Royale Ouvrière de Tennis de Table Belge Francophone et de Fédération Multisports
Adaptés, hors ligues de loisir, n’ont pas été mesurées à la fois pour les deux objectifs de la finalité « sport de haut niveau ».
62 Nous disposons d’un score de réalisation de l’objectif « obtenir des résultats sportifs » pour 39 ligues sportives.
63 Nous disposons d’un score de réalisation de l’objectif « augmenter la participation des athlètes de haut niveau aux

compétitions internationales » pour 45 ligues sportives parmi les 49 ligues compétitives


64 Les scores des objectifs « soutenir la diffusion des valeurs sportives dans la société » et « attirer les membres » n’ont pas

été calculés, respectivement, pour la Fédération Sportive des Pêcheurs Francophones de Belgique et l’Association
Francophone de Tennis.
65 Cette analyse est nécessairement réalisée en deux dimensions, étant donné que les ligues de loisir n’ont pas de finalité

« sport de haut niveau ». Dès lors, l’analyse en trois dimensions, effectuée par la suite, ne les inclut pas. Néanmoins, elles
peuvent être comparées aux autres ligues selon les finalités « sport pour tous » et « clients ».

143
deux. Elles montrent une capacité à réaliser l’une ou l’autre finalité. Elles présentent donc des profils
atypiques de réalisation de leurs finalités.

Faisant suite à cette analyse, nous présentons un clustering tenant compte des trois finalités « clients »
, « sport de haut niveau » et « sport pour tous » nous permettant de dresser des profils de performance
des ligues sportives francophones. De cette manière, nous déterminons quelles ligues sportives
parviennent à réaliser l’une ou plusieurs de leurs finalités, créant différents profils ou groupes
homogènes.

2.2. Clustering des finalités des ligues sportives

Nous souhaitons analyser les ligues compétitives suivant leurs scores moyens sur leurs trois finalités
afin d’établir des profils de performance. Ces profils nous permettent de situer les ligues par rapport à
leur capacité à réaliser, de manière plus satisfaisante que les autres ligues, leurs finalités. Les ligues
sportives de loisir seront intégrées, par la suite, dans ces profils, de même que les deux ligues sportives
compétitives non mesurées pour la finalité « sport de haut niveau » (Fédération Royale Ouvrière de
Tennis de Table Belge Francophone et Fédération Multisports Adaptés).

Afin de mettre au jour des groupes de ligues sportives partageant des profils semblables selon les trois
finalités mises en évidence, nous utilisons une méthode statistique de regroupement largement utilisée
en recherche appliquée au management stratégique : le clustering (Ketchen et Shook, 1996). Cette
méthode permet d’obtenir des groupes homogènes de cas (ligues sportives) présentant des
caractéristiques communes selon les variables mesurées (trois finalités). Ces groupes sont, dès lors,
hétérogènes entre eux. En d’autres mots, le clustering procède par regroupement de cas (ligues
sportives) afin que la variance intra-groupe soit minimale tandis que la variance inter-groupes soit
maximale.

Ketchen et Shook (1996) attirent l’attention sur les variables utilisées pour l’établissement d’un
clustering. Certaines d’entre elles peuvent se voir accorder plus de poids dans la détermination des
clusters en raison d’une grande amplitude de certaines variables ou de fortes corrélations entre
certaines d’entre elles (multicolinéarité). Le remède qu’ils préconisent avec prudence est la
standardisation. Dans notre recherche, la construction normalisée des scores de réalisation, non
fortement corrélés, des trois finalités des ligues sportives nous renforce dans le sentiment que ces trois

144
finalités auront des poids relativement semblables dans la détermination des clusterings, validant a
priori le recours à cette méthode, sans perte d’information pertinente66.

De plus, Ketchen et Shook (1996) conseillent le recours à deux types de clustering complémentaires,
hiérarchique et non hiérarchique afin d’augmenter la validité des solutions obtenues. En effet,
associées, ces méthodes permettent de renforcer l’analyse (Ferguson, Deephouse et Ferguson, 2000).

La méthode de clustering hiérarchique la plus pratiquée et efficace (Morey, Blashfield et Skinner,


1983) est la Classification Ascendante Hiérarchique (CAH) selon la méthode de Ward. Cette méthode
procède par regroupements successifs de cas (ligues sportives) dont la "distance" entre les scores est
la plus faible. Pour déterminer celle-ci, nous utilisons la distance de Ward qui minimise la variance intra-
groupe afin d’obtenir des groupes (ou clusters) contrastés. Le nombre de clusters est dès lors
déterminé par le chercheur suivant l’analyse du dendrogramme (arbre hiérarchique) résultant du
clustering67.

La méthode de clustering non hiérarchique, appelée « K-means » répartit les cas selon un nombre de
clusters fixé a priori. Une fois les points centraux initiaux des variables sélectionnés (relatifs au nombre
de clusters choisis, maximisant les écarts), chaque cas est associé à un groupe dont la distance par
rapport aux points centraux est minimale. Ensuite, de nouveaux points centraux sont recalculés en
fonction des cas qui leur sont associés, et ainsi de suite, afin de vérifier que certains cas ne sont pas
plus proches d’un autre point central. Lorsque les points centraux ne sont plus modifiés, les cas sont
répartis selon le nombre de clusters définis au préalable (Arabie, Hubert et De Soete, 1996). Par
conséquent, le choix du nombre de clusters doit être effectué a priori pour cette méthode non
hiérarchique. La CAH, effectuée au préalable, encourage le chercheur à définir un nombre précis de
clusters lequel peut correspondre au nombre déterminé pour le clustering non hiérarchique.

Dès lors, les résultats issus de ces deux méthodes peuvent être comparés, ce qui fournit une validité a
posteriori aux clusters mis en évidence.

66 Nous pensons, à ce stade, que la faible corrélation émergeant entre la finalité « clients » et les deux autres finalités

sportives doit être conservée étant donné que les ligues performantes sur cette finalité « clients » ont tendance à l’être sur
les deux autres, influençant le clustering.
67 Le choix de cette méthode est inspiré des travaux de Bayle (2000). Celui-ci a identifié des profils de performance de

fédérations sportives françaises en utilisant une Classification Ascendante Hiérarchique selon la méthode de Ward.

145
La CAH considère initialement tous les cas comme étant des clusters ne contenant qu'un seul cas. La
première étape consiste à réunir, dans un cluster à deux ou plusieurs cas, les cas dont les scores sont
les plus proches en fonction des variables choisies. Ensuite, la CAH se poursuit en fusionnant à chaque
étape les clusters les plus proches au sens de la distance choisie. Le processus s'arrête quand les deux
clusters restant fusionnent dans l'unique cluster contenant tous les cas. Ce clustering est représenté par
un dendrogramme (Figure 2.2).

Autrement dit, la CAH crée des groupes de ligues sportives ayant des scores de performance sur
leurs finalités relativement similaires, c’est-à-dire des profils de performance. La responsabilité du
chercheur est de fixer le degré d’homogénéité des groupes pour leur donner sens. Ainsi, nous traçons
une ligne verticale en travers du dendogramme et retenons les clusters terminaux situés à gauche de
cette ligne (Figure 2.2).

Quarante-sept ligues sportives compétitives ont été soumises à une CAH, en utilisant le logiciel SPSS
16.0®, selon les trois finalités « sport de haut niveau », « sport pour tous » et « clients » mesurées pour
l’année 2005. Le résultat de ce clustering est fourni par un dendrogramme (Figure 2.2) les groupant
successivement selon leur proximité en accord avec la distance de Ward.

Les résultats du clustering mettent en évidence 3 clusters représentant différentes combinaisons


« efficace », « inefficace », « à tendance efficace » ou « à tendance inefficace » des finalités « sport de
haut niveau », « sport pour tous » et « clients » (Figure 2.2).

146
1 1B
Tendance inefficace sport de haut niveau,
sport pour tous et clients

1A

2 Inefficace sport de haut niveau


Efficace sport pour tous et/ou clients

3A

3 Efficace sport de haut niveau


Tendance efficace sport pour tous et clients
3B

Figure 2.2 : Dendrogramme de la classification ascendante hiérarchique des finalités « sport de haut
niveau », « sport pour tous » et « clients » des ligues sportives compétitives, selon la distance de Ward

Les trois clusters de ligues sportives mis en lumière sont hétérogènes entre eux. Les ligues sportives
incluses dans un même cluster ont des scores de performance relativement semblables qui les
différencient des ligues des autres clusters. Néanmoins, les clusters 1 et 3 affichent chacun deux
tendances marquées de scores de réalisation de leurs finalités, comme le dévoile le dendrogramme. Au

147
sein du cluster 1, deux tendances se dessinent, les ligues incluses dans le cluster 1B présentent des
scores de performance inférieurs, surtout sur la finalité « sport de haut niveau », par rapport aux ligues
du cluster 1A. De même, au sein du cluster 3, les ligues incluses dans le cluster 3A présentent, pour la
majorité, des scores de performance légèrement inférieurs sur la finalité « sport pour tous » et
« clients » et légèrement supérieurs pour la finalité « sport de haut niveau », par rapport aux ligues du
cluster 3B.

Comme analyse complémentaire, aux clusters obtenus de la CAH, nous effectuons un clustering non
hiérarchique (K-means) avec le logiciel SPSS 16.0®. Le nombre choisi de clusters pour ce clustering
correspond à celui déterminé par l’analyse du dendrogramme de la CAH, c’est-à-dire trois. Les centres
finaux des clusters sont indiqués au tableau 2.4.

Tableau 2.4: Centre des clusters finaux


Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
Finalité « sport de haut niveau » 2,00 2,20 7,20
Finalité « sport pour tous » 3,37 6,50 5,99
Finalité « clients » 2,81 6,28 5,98

Compte tenu du fait que les centres indiquent les tendances générales des ligues faisant partie d’un
même cluster, nous interprétons les scores des centres comme suit :
 Cluster 1 : score de performance faible (tendance inefficace)
 Cluster 2 : score de performance faible sur la finalité « sport de haut niveau » (inefficace sport de haut
niveau)
 Cluster 3 : score de performance moyen à élevé (tendance efficace)

L’appartenance de chaque ligue au premier, au deuxième ou au troisième cluster est indiquée dans le
tableau 2.5, de même que la distance séparant les ligues du « centre » du cluster auquel elles
appartiennent. Plus la distance est faible, plus la ligue est « proche » du centre du cluster.

148
Tableau 2.5: Appartenance des ligues sportives aux clusters « K-means »
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
Ligues sportives Distance Ligues sportives Distance Ligues sportives Distance
Plongée sous-marine 1,038 Patinage artistique 0,493 Tir à l'Arc 0,545
Motocycliste 1,042 Rugby 0,701 Badminton 0,938
Canoë 1,943 Squash 1,075 Athlétisme 1,504
Poids et Haltères 1,994 Handball 1,087 Natation 1,749
Patinage 2,017 Gymnastique 2,113 Savate 1,862
Vol à Voile 2,058 Volley-ball 2,170 Aviron 1,936
Yachting 2,184 Basket-ball 2,410 Cyclisme 2,174
Natation travailliste 2,442 Parachutisme 2,443 Ski nautique 2,187
Athlétisme travailliste 2,509 Lutte 2,747 Pétanque 2,196
Football en salle 2,706 Ski 2,895 Escrime 2,425
Baseball 2,712 Sauvetage 2,993 Tennis 2,429
Automobile 3,176 Triathlon 3,108 Taekwon Do 2,550
Tir sportif 3,860 Sports d'orientation 3,435 Tennis de table 2,698
Pêcheurs 4,557 Ligue Equestre 2,760
Judo 3,151
Tir aux Clays 3,166
Club Alpin 3,169
Jiu-jitsu 3,359
Handisport 3,720
Karaté 3,848

La ligue de Tir aux Clays est la seule ligue répartie dans deux clusters différents selon la méthode de
clustering utilisée. La CAH place cette ligue dans le cluster 1 (ligues à tendance inefficace), tandis que
le clustering non-hiérarchique la place dans le cluster 3 (ligues à tendance efficace). Etant donné les
scores de performance de cette ligue (finalité « clients » : 3,85 ; finalité « sport pour tous » : 5,42 ;
finalité « sport de haut niveau » : 4,92), nous intégrons cette ligue parmi les ligues à tendance inefficace
(cluster 1A).

Ajouté au dendrogramme, nous jugeons utile de représenter également les 3 clusters de ligues
sportives par une analyse en composantes principales (ACP), ce qui permet de représenter les ligues
sur un graphe à deux dimensions afin de mettre en lumière les distances séparant les ligues de chaque
groupe et leur positionnement (Figure 2.3). La dimension verticale de cette ACP est marquée par la
finalité « sport de haut niveau », tandis que la dimension horizontale est marquée par les finalités
« clients » et « sport pour tous », comme l’indiquent les vecteurs dont l’origine est le centre du cercle de
rayon unité. La dimension horizontale explique 54,27% de la variance globale, ce qui indique qu’elle
représente bien la réalisation des finalités des ligues sportives, telle que nous l’avons mesurée. Ainsi,
plus une ligue est située à droite du graphe, plus elle obtient des scores de réalisation élevés sur ces
finalités.

149
De plus, les ligues sportives positionnées en bas et à gauche du graphe ont tendance à obtenir des
scores de performance faible sur la finalité « sport de haut niveau », contrastant avec les ligues
situées en haut et à droite du graphe, ayant tendance à obtenir des scores de performance élevé sur
la finalité « sport de haut niveau ». De la même manière, les ligues sportives positionnées en haut et
à gauche du graphe ont tendance à obtenir des scores de performance faible sur les finalités sport
pour tous et clients, contrastant avec les ligues situées en bas et à droite du graphe, ayant tendance
à obtenir des scores de performance élevé sur les finalités « sport pour tous » et « clients ».

Remarquons la position intermédiaire de la ligue de Tir aux Clays par rapport aux autres ligues,
justifiant son appartenance à deux clusters différents selon les deux méthodes de clustering utilisées.
Cette ligue est située plutôt vers le haut et vers la gauche du graphe, ce qui la rapproche des ligues
dont la performance est faible sur les finalités « sport pour tous » et « clients ».

Nous interprétons, par la suite, chacun des profils (clusters) de performance des ligues sportives et
intégrons au sein de ceux-ci les ligues sportives non mesurées sur la finalité sportive de haut niveau.

150
A

1 B 3

A B

Figure 2.3 : Représentation graphique des clusters par analyse en composantes principales, selon les finalités « sport de haut niveau », « sport pour tous » et « clients »
151
2.3. Profils de performance des ligues sportives

Le profil de performance ou de réalisation des finalités de chaque ligue, correspondant à son


groupe d’appartenance, peut être mis en évidence. Toutefois, il est utile de préciser que ce profil
dépend non seulement de la capacité de la fédération à réaliser son objectif, mais également de
sa volonté à le réaliser, c’est-à-dire de ses priorités. Néanmoins, qu’un objectif soit ou non une
priorité, nous calculons de manière quantitative leur réalisation, pour mettre en évidence les
groupes de ligues qui partagent les mêmes réalisations des finalités proposées.

Nous représentons chaque ligue selon le cluster, ou profil, auquel elle appartient selon ses
scores de réalisation pour les trois finalités, sa taille (critère de 5000 membres) et son orientation
sportive (olympique, non olympique et loisir).

Les ligues sportives incluses dans le cluster 1 sont des ligues ayant une performance à
tendance inefficace sur les trois finalités (Tableau 2.6). Elles sont situées à gauche de l’axe
vertical sur la figure 2.3. Elles ont des scores de performance faibles. Parmi celles-ci, certaines
sont caractérisées par un score sur la finalité « sport de haut niveau » égal ou proche de 0. Bien
qu’elles puissent présenter un score de performance légèrement supérieur à la moyenne (score
de « 5 ») pour l’une de leur finalité, leurs faibles scores sur les deux autres finalités les intègrent
dans ce cluster (Yachting, Tir sportif, Tir aux Clays, Baseball).

Finalité Finalité
Tableau 2.6: Cluster 1 Finalité Taille Orientation
« sport de « sport pour
Ligues à tendance inefficace « clients » sportive
haut niveau » tous »
Yachting 2,96 5,22 3,41 Grande Olympique
Canoë 2,95 4,91 3,48 Petite Olympique
Rech, et Act. sous-marines 2,93 3,76 2,96 Grande Non olympique
A Poids et Haltères 3,63 4,48 2,70 Petite Olympique
Tir sportif 5,59 3,25 1,45 Grande Olympique
Tir aux Clays 4,92 5,42 3,85 Petite Olympique
Vol à Voile 3,11 2,81 1,18 Petite Non olympique
Pêcheurs 4,84 0,73 5,19 Grande Non olympique
Athlétisme du Monde du Travail 0,00 1,88 3,21 Petite Non olympique
Natation travaillliste 0,57 1,56 3,66 Petite Non olympique
Football en salle 0,00 2,69 4,53 Grande Non olympique
B Motocycliste 1,14 3,75 2,33 Petite Non olympique
Patinage 0,00 3,75 2,82 Petite Non olympique
Baseball 0,00 5,09 2,13 Petite Olympique
Automobile 0,00 3,23 0,33 Petite Non olympique

152
Les ligues sportives incluses dans le cluster 2 sont des ligues ayant une performance
inefficace sur la finalité « sport de haut niveau » et efficace sur la finalité « sport pour
tous » et/ou la finalité « clients » (Tableau 2.7). Elles ont des scores de performance faibles sur
la finalité « sport de haut niveau » (inférieur à 4) et élevés à moyens sur l’une des deux finalités
« clients » ou « sport pour tous ». Elles sont situées en dessous de l’axe horizontal sur la figure
2.3. Certaines ligues obtiennent un score de performance moyen à élevé pour les finalités
« clients » et « sport pour tous », contrebalancé par un score très faible sur la finalité « sport de
haut niveau ». Remarquons qu’il n’y a pas de grande ligue sportive non olympique au sein de ce
cluster.

Tableau 2.7: Cluster 2


Finalité « sport
Ligues inefficaces sport de haut Finalité « sport Finalité Taille Orientation
de haut
niveau, efficaces sport pour tous pour tous » « clients » sportive
niveau »
et/ou clients
Triathlon et duathlon 2,35 8,45 3,87 Petite Olympique
Sports d'orientation 3,19 9,44 4,79 Petite Non olympique
Volley-ball 3,07 6,97 4,33 Grande Olympique
Association de Gymnastique 2,74 4,44 6,27 Grande Olympique
Basket-ball 2,50 4,36 7,37 Grande Olympique
Sauvetage 1,96 6,25 9,25 Petite Non olympique
Ski 2,57 4,76 8,57 Petite Olympique
Squash 2,28 6,71 7,33 Petite Non olympique
Handball 2,99 6,95 6,90 Petite Olympique
Rugby 2,78 6,44 5,85 Petite Non olympique
Patinage artistique 1,96 6,91 6,35 Petite Olympique
Lutte 0,28 7,70 4,76 Petite Olympique
Parachutisme 0,28 5,05 5,97 Petite Non olympique

Les ligues sportives incluses dans le cluster 3 sont des ligues ayant une performance à
tendance efficace sur les trois finalités (Tableau 2.8). Elles ont des scores de performance
moyens à élevés sur les finalités « sport de haut niveau », « clients » et « sport pour tous ». Elles
sont situées à droite de l’axe vertical sur la figure 2.3. Parmi celles-ci, certaines obtiennent des
scores faibles (inférieur à 4) sur les finalités « sport pour tous » ou « clients », contrebalancé par
un score élevé sur la finalité « sport de haut niveau » (Taekwon Do, Pétanque, Tennis de table,
Karaté, Judo). Remarquons qu’il n’y a pas de ligue de sport collectif parmi les ligues efficaces
étant donné leur faible performance sur la « finalité sport de haut niveau » en 2005.

153
Finalité « sport Finalité
Tableau 2.8: Cluster 3 Finalité Taille Orientation
de haut « sport pour
Ligues à tendance efficace « clients » sportive
niveau » tous »
Taekwon Do 7,67 3,57 5,33 Petite Olympique
Pétanque 7,37 3,92 5,28 Grande Non olympique
A Natation 8,36 6,10 4,68 Grande Olympique
Tennis de table 8,25 4,75 3,83 Grande Olympique
Tennis 9,10 4,49 5,96 Grande Olympique
Karaté 10,00 3,82 4,49 Grande Non olympique
Badminton 7,15 6,58 6,71 Grande Olympique
Tir à l'Arc 7,08 5,86 6,50 Petite Olympique
Athlétisme 7,60 5,63 7,38 Grande Olympique
Ski nautique et wakeboard 5,72 6,58 7,48 Petite Non olympique
Ligue Equestre 5,61 5,46 8,18 Grande Olympique
Aviron 5,69 4,99 6,68 Petite Olympique
B Escrime 6,50 4,10 7,34 Petite Olympique
Judo 6,51 7,56 3,33 Grande Olympique
Cyclisme 5,76 7,48 5,32 Petite Olympique
Club Alpin 7,49 8,91 4,78 Petite Non olympique
Savate 7,52 7,64 6,79 Petite Non olympique
Handisport 8,16 9,51 6,73 Petite Olympique
Jiu-jitsu 7,43 7,45 9,00 Petite Non olympique

Nous avons effectué un clustering sur les trois finalités de 47 ligues sportives. Etant donné que 9
ligues sportives (7 ligues de loisir et 2 ligues compétitives) n’ont pas été mesurées sur la finalité
« sport de haut niveau », nous présentons leurs scores pour les deux autres finalités et
interprétons ceux-ci afin de les inclure dans l’un des trois clusters de référence (Tableau 2.9).

Tableau 2.9: Finalité


Finalité Taille Orientation
Ligues sportives « sport Interprétation des scores Cluster de référence
« clients » sportive
exclues pour tous »
Tennis de table 0 7,77 Petite Non Efficace clients et Efficace sport pour
ouvrière Olympique inefficace sport pour tous tous ou clients (2)
Multisports adaptés 0 3,6 Petite Non Inefficace sport pour tous Tendance inefficace
Olympique et clients (1B)
Hébertisme et 1,95 4,10 Petite Loisir Inefficace sport pour tous Tendance inefficace
Yoga (1A)
Marches 0,42 4,95 Grande Loisir Inefficace sport pour tous Tendance inefficace
(1A)
Aïkido 5,16 2,43 Petite Loisir Inefficace clients et Efficace sport pour
efficace sport pour tous tous ou clients (2)
Spéléologie 8,79 1,84 Petite Loisir Inefficace clients et Efficace sport pour
efficace sport pour tous tous ou clients (2)
Sports d’entreprise 0,52 0,14 Petite Loisir Inefficace sport pour tous Tendance inefficace
et clients (1B)
Sports Seniors 2,64 6,63 Grande Loisir Efficace clients et Tendance efficace
inefficace sport pour tous sauf sport pour tous
(3A)
Omnisports 0,83 8,75 Petite Loisir Efficace clients et Efficace sport pour
inefficace sport pour tous tous ou clients (2)

154
Suivant l’interprétation des scores, nous assimilons à chaque ligue non incluse dans le clustering,
un cluster de référence.

La ligue de Sports Seniors présente un score faible sur la finalité « sport pour tous » et élevé sur
la finalité « clients ». Elle est incluse dans le cluster 3A, parmi les ligues à tendance efficace.
Cette ligue nous semble être la « plus » performante des ligues de loisir au vu de la combinaison
de ses scores sur les deux finalités, malgré son faible score sur la finalité « sport pour tous ».

Les ligues de Tennis de table ouvrière et d’Omnisports ont des scores relativement élevés sur la
finalité « clients » qui contrastent avec des scores très faibles sur la finalité « sport pour tous ».
Malgré l’absence de finalité sportive de haut niveau pour la ligue d’Omnisports, nous choisissons
d’inclure ces deux ligues au sein du cluster 2, regroupant les ligues efficaces sur la finalité
« clients » et/ou « sport pour tous ».

Les ligues de Multisports adaptés et de Sports d'entreprise présentent des scores faibles pour les
finalités « sport pour tous » et « clients ». Elles sont incluses dans le cluster 1B, parmi les ligues
à tendance inefficace.

Les ligues d’Hébertisme et Yoga et de Marches présentent des scores faibles pour l’une des
deux finalités et moyens (mais en dessous de la moyenne) pour l’autre finalité. Elles sont
incluses dans le cluster 1A, parmi les ligues à tendance inefficaces.

La ligue de Spéléologie et, dans une moindre mesure, la ligue d’Aikido, sont les seules ligues
(exclues) à présenter un score élevé sur la finalité « sport pour tous » et faible sur la finalité
« clients ». Ne faisant pas partie des ligues efficaces, nous choisissons d’inclure celles-ci dans le
cluster 2, parmi les ligues efficaces sur la finalité « clients » et/ou « sport pour tous », bien
qu’elles n’aient pas de finalité sportive de haut niveau, puisque ce sont des ligues de loisir.

Le tableau 2.10 représente les 56 ligues sportives francophones, intégrant les ligues de loisir et
les deux ligues compétitives qui n’ont pu être mesurées sur la finalité « sport de haut niveau »,
selon leur performance, leur taille et leur objectif sportif.

La taille et l’orientation sportive des ligues sportives influencent leur fonctionnement, c’est
pourquoi, conformément au décret de la Communauté française du 26 avril 1999, nous les avons

155
choisies comme critères, de même que les profils de performance (niveau de performance),
pour répartir les 56 ligues sportives. Ces trois critères nous permettent de sélectionner différentes
ligues sportives dont nous analysons les fonctionnements organisationnels.

Cluster 1 : Tendance Cluster 2 : Cluster 3 : Tendance


Année 2005 inefficace Inefficace sport efficace
Inefficace Deux de haut niveau, Efficace Efficace
(B) finalités efficace surtout sur (B)
inefficaces sport pour tous une finalité
(A) et/ou clients (A)
Grande Olympique Tir sportif Gymnastique Natation Athlétisme
Yachting Basket-ball Tennis de Badminton
Volley-ball table Tennis Ligue
Equestre
Judo
Non Football en Plongée Karaté
Olympique salle sous-marine Pétanque
Pêcheurs
Loisir Marches Sports
Seniors
Petite Olympique Baseball Canoë Triathlon Taekwondo Escrime
Poids et Handball Tir à l'Arc
Haltères Tir Patinage Handisport
aux Clays artistique Cyclisme
Ski Aviron
Lutte
Non Motocycliste Vol à Voile Squash Ski
Olympique Automobile Sauvetage nautique
Patinage Orientation Savate
Athlétisme Rugby Jiu-jitsu
travailliste Parachutisme Club Alpin
Natation Tennis de table
travailliste ouvrière
Multisports
adaptés
Loisir Sports Hébertisme Aikido
d’entreprise et Yoga Spéléologie
Omnisports

Tableau 2.10 : Clustering du niveau de performance des finalités des ligues sportives
francophones

Le tableau 2.11 présente la répartition de la population de 56 ligues sportives, pour l’année 2005,
selon les profils de performance, la taille et les objectifs sportifs.

156
Année 2005 Cluster 1 : Cluster 2 : Inefficace Cluster 3 :
Tendance sport de haut niveau, Tendance
inefficace efficace sport pour efficace
tous et/ou clients
Grande Olympique 2 3 7
Non
Olympique 3 2
Loisir 1 1
Petite Olympique 4 5 6
Non
Olympique 7 6 4
Loisir 2 3
Total
Olympique 6 (22,22%) 8 (29,63%) 13 (48,15%) 27 (100%)
Non Olympique 10 (45,4%) 6 (27,3%) 6 (27,3%) 22 (100%)
Loisir 3 (42,9%) 3 (42,9%) 1 (14,2%) 7 (100%)
Grande 6 (31,6%) 3 (15,8%) 10 (52,6%) 19 (100%)
Petite 13 (35,14%) 14 (37,84%) 10 (27,02%) 37 (100%)
Total 19 (34%) 17 (30,3%) 20 (35,7%) 56 (100%)

Tableau 2.11 : Répartition de la population des 56 ligues sportives francophones selon leur taille
et orientation sportive et selon le clustering du niveau de performance de leurs finalités

Près de la moitié (48,15%) des ligues olympiques sont à tendance efficaces. A contrario, près de
la moitié (45,4%) des ligues non olympiques s’avèrent être à tendance inefficaces.

Concernant la taille, étant donné que les indicateurs sont calculés de manière relative, nous
n’identifions pas de tendance plus performante par rapport à la taille des ligues (mesurée par leur
nombre de membres au seuil de 5000 membres). Nous remarquons néanmoins que la moitié
(52,6%) des grandes ligues sportives, soit 10, sont plutôt efficaces (« à tendance efficace » ;
cluster 3), tandis que seules 10 petites ligues sur 37 (27,02%) sont plutôt efficaces (« à tendance
efficace » ; cluster 3).

Il semblerait donc que les grandes ligues et les ligues olympiques aient tendance à être plus
performantes que les autres ligues.

Néanmoins, malgré ces tendances, nous n’identifions pas de taille ou d’orientation sportive
(fortement) liée à un profil de performance, ce qui révèle le caractère relatif de notre modèle de

157
mesure de performance, ne privilégiant aucune taille ou orientation sportive. En effet, une grande
ligue olympique n’est pas destinée à être performante.

3. Conclusion du chapitre 4

Nous avons développé une méthodologie quantitative destinée à mesurer la capacité des ligues
sportives francophones à accomplir leurs objectifs pour l’année 2005. Elle repose sur des
indicateurs de performance. Les objectifs des ligues sportives dégagés sont :

 obtenir des résultats sportifs internationaux,


 augmenter la participation des athlètes de haut niveau aux compétitions
internationales,
 organiser des compétitions sportives et des activités de loisirs sportifs pour les
membres,
 soutenir la diffusion des valeurs sportives dans la société et
 attirer les membres.

En déterminant des scores de réalisation de ces objectifs pour chacune de ligues sportives
reconnues, il nous a été possible de mettre en évidence trois finalités consistantes selon l’alpha
de Cronbach et relativement indépendantes, selon le coefficient de corrélation de Pearson. Ces
finalités (et objectifs) ont également été analysées de manière factorielle par une analyse en
composantes principales. Ce sont :

1. la finalité « sport de haut niveau »,


2. la finalité « sport pour tous »,
3. la finalité « clients ».

Selon les corrélations de Pearson, l’objectif « augmenter la participation des athlètes aux
compétitions internationales », mesuré par le nombre de compétitions auxquelles les athlètes de
haut niveau de la ligue participent et les dépenses sportives de haut niveau, relativisées par le
nombre de compétitions, est corrélé positivement avec les quatre autres objectifs. Les ligues
sportives parvenant à attirer des membres, à attirer des membres féminins et à disposer d’une
grande proportion de jeunes membres sont des ligues qui soutiennent la participation de leurs

158
athlètes de haut niveau à de multiples compétitions internationales. Ce faisant, elles augmentent
leurs possibilités de médailles à ces compétitions.

Néanmoins, nous percevons des différences en fonction des ligues sportives, selon que leur
sport est inscrit au programme des Jeux Olympiques, ou qu’il soit simplement une activité de
loisir. Certaines ligues sportives olympiques semblent devoir faire le choix de soutenir soit le
« sport pour tous », soit le « sport de haut niveau ». Il n’y a pas de lien linéaire entre les finalités
« clients » et la finalité « sport pour tous » des ligues de loisir.

Par la suite, nous avons mis en évidence certaines tendances de réalisation des finalités des
ligues sportives qui parviennent à réaliser leur finalité, contrairement à d’autres. D’autres encore
ont des profils atypiques car elles réalisent l’une ou l’autre de leurs finalités. Nous avons donc
dressé des profils de performance des ligues sportives en utilisant deux méthodes de clustering
hiérarchique et non hiérarchique afin de regrouper les ligues sportives dont les scores de
réalisation de leurs finalités sont proches, en d’autres mots, de « même performance ».

Trois profils généraux ont été mis en évidence :

1. Les ligues performantes sur les trois finalités


2. Les ligues performantes sur les finalités « clients » ou « sport pour tous », mais pas sur
la finalité « sport de haut niveau »
3. Les ligues non performantes sur les trois finalités

Quelques nuances sont à apporter pour les premier et troisième profils. Nous pouvons distinguer
deux tendances de réalisation au sein de chacun de ces deux profils. Au sein du premier profil,
nous isolons les ligues ayant une performance moyenne à élevée sur l’ensemble de leurs
finalités de celles marquées par un score de performance moyen à faible sur les finalités « sport
pour tous » et « clients », mais très élevé sur la finalité « sport de haut niveau ». Au sein du
troisième profil, nous isolons les ligues ayant une performance faible sur l’ensemble de leurs
finalités de celles marquées par un score de performance très faible sur la finalité « sport de haut
niveau ».

Ces profils de performance sont, bien évidemment, tributaires de la manière selon laquelle les
ligues sportives définissent leurs priorités. Néanmoins, notre objectif est de mettre en évidence

159
les ligues performantes, c’est-à-dire qui réalisent leurs finalités, afin d’identifier les déterminants
qui leur ont permis d’atteindre cette performance. En confrontant les déterminants que possèdent
les ligues performantes par rapport aux déterminants que possèdent les ligues non performantes,
nous mettons en évidence les déterminants clés observés au sein des ligues sportives
performantes.

160
Chapitre 5 : Evaluation des déterminants de performance des ligues
sportives francophones

Introduction

Après avoir analysé les finalités des ligues sportives francophones, nous analysons leur
fonctionnement, qui leur permet de réaliser de manière satisfaisante leurs finalités. Nous avons
mis au jour 8 déterminants d’action et 2 déterminants structurels (taille et orientation sportive)
associés à la performance, favorisant l’accomplissement des finalités des ligues sportives.

Nous détaillons pour chacun des déterminants d’action mis en évidence, les critères permettant
leur évaluation dans le contexte des ligues sportives, conformément à la littérature et à l’avis de
différents experts68 de terrain, impliqués dans un groupe de discussion. Les déterminants
structurels sont, en effet, connus.

Ensuite, nous construisons un guide d’interview destiné à deux acteurs clés69 des ligues
sportives (président et directeur administratif), conformément à l’étude de Zintz (2004) ayant
analysé les configurations organisationnelles de ligues et fédérations sportives belges, afin de
comprendre, de manière rétrospective, leur fonctionnement sur base des 8 déterminants d’action
de performance proposés. Le guide d’interview a pour intention de permettre l’évaluation des
déterminants de la performance selon les critères choisis, par rapport aux perceptions des
acteurs, et de mettre au jour d’autres déterminants, contextuels, ayant une influence sur la
performance des ligues.

Les déterminants contextuels sont les éléments caractéristiques de l’environnement de


chaque ligue sportive sur lesquels elle n’a pas (ou peu) de prise. Contrairement aux
déterminants d’action, la ligue ne peut donc pas les modifier par des décisions formelles
à court ou moyen terme. Ils sont relatifs à la discipline sportive de la ligue, au contexte de
la Communauté française de Belgique…

68 Les experts étaient, pour rappel, les présidents de l’Association Wallonie-Bruxelles de Basket-ball et de la Ligue

Francophone d’Escrime et la directrice administrative de la Fédération Francophone de Gymnastique


69 Nous avons interviewé les responsables stratégique et opérationnel des ligues sportives. Le choix du nombre

d’acteurs interrogés a été réalisé suivant un compromis entre ce nombre et le nombre de ligues analysées. Nous
avons souhaité analyser un nombre de ligues suffisamment élevé, ce qui ne nous permettait pas de recueillir les
perceptions de l’ensemble de leurs acteurs.

161
La perception des acteurs est renforcée par des données quantitatives ou qualitatives pour
certains déterminants et certaines ligues. Ces données permettent d’arbitrer l’évaluation de
déterminants pour les ligues dont les acteurs ont des perceptions contradictoires. Cette
triangulation entre l’analyse des perceptions d’acteurs (extraits d’interview) et certaines données
quantitatives et qualitatives est permise grâce aux données recueillies (comptes financiers,
nombre de salariés, ancienneté et turnover des salariés, turnover des membres du conseil
d’administration, procès verbaux d’assemblées générales…) à l’ADEPS, en 2006, pour
l’ensemble des ligues sportives. Le déterminant d’indépendance financière est renforcé, pour
toutes les ligues sélectionnées, par une analyse de ratios financiers.

Nous sélectionnons un « échantillon diversifié » de ligues sportives suivant leur niveau de


performance, mais également suivant les deux déterminants structurels, leur taille et leur
orientation sportive, afin d’analyser des ligues dont les modes de fonctionnement sont variés, ce
qui renforce l’étendue de l’analyse.

Enfin, nous évaluons, grâce au guide d’interview, le fonctionnement des ligues sélectionnées. En
d’autres mots, nous mettons en évidence les configurations de déterminants de chaque ligue
sélectionnée que nous comparons, par la suite, à la réalisation de leurs finalités, ce qui sera
l’objet de la troisième partie.

1. Méthodologie d’analyse du fonctionnement des ligues sportives francophones

Crozier et Friedberg (1977), cités par Zintz (2004), dressent le constat que l’analyse du
fonctionnement des organisations « ne peut se faire dans l’abstrait ni à partir d’une rationalité a
priori, fut-elle systémique. Elle passe par l'observation et la mesure des attitudes,
comportements et stratégies de ses membres, par l'évaluation de leurs ressources
spécifiques ainsi que des contraintes de toutes sortes qui limitent leurs marges de manœuvre et
pèsent sur leurs stratégies, pour essayer de comprendre la rationalité de ces attitudes,
comportements et stratégies en reconstruisant structures, nature et règles de jeux qu'ils jouent".

Notre ambition est donc d’évaluer, au travers d’interviews d’acteurs clés de ligues sportives, leurs
comportements, attitudes et stratégies individuelles et de l’organisation, c’est-à-dire les
déterminants d’action mis en évidence.

162
Ces interviews semi-structurées, « en face à face », sont des interviews de type long
(McCracken, 1988, cité par Gephart, 2004) lesquelles nous permettent de faire correspondre les
interprétations des acteurs avec les catégories analytiques et issues de la littérature, c’est-à-dire
les déterminants mis en évidence et les éléments qui les composent (voir partie 1). Deux acteurs
ont été interrogés pour chaque ligue sportive sélectionnée (Zintz, 2004), selon le compromis que
nous avons fait entre le nombre de ligues analysées et le nombre d’acteurs interrogés. Les
interviews ont également pour intention d’adapter ces catégories et de nourrir le cadre existant en
faisant ressortir d’autres déterminants qui ont une influence sur la performance des ligues. De ce
fait, nous nous inspirons de la « Grounded Theory » (Glaser et Strauss, 1967 cités par Suddaby,
2006), avec la réserve que nous disposons d’un modèle de déterminants issus de la littérature,
lequel a été validé par plusieurs experts de terrain, et non directement en provenance de celui-ci,
tel que requis par la « Grounded Theory ». Le groupe de discussion nous a, en effet, permis
d’adapter les déterminants mis en évidence que nous évaluons par la suite selon des critères
précis. La confrontation de ces déterminants par rapport à la réalité du terrain, selon la perception
des acteurs interrogés, nous amène à ajuster ces déterminants et à en faire ressortir d’autres,
par exemple des déterminants contextuels.

Comme point de départ, en lien avec la littérature et l’avis des experts du groupe de discussion,
nous définissons différents critères sur lesquels nous nous reposons pour l’évaluation de chaque
déterminant. Ces critères sont les éléments d’évaluation sur lesquels se reposent les interviews.

1.1 Critères d’évaluation des déterminants de performance des ligues sportives


francophones

Sur base des critères retenus pour chacun des huit déterminants d’action, inspirés de la
littérature et du contexte propre aux ligues sportives que nous avons précédemment mis en
évidence, nous établissons différentes catégories représentant les interprétations possibles des
critères d’évaluation. La représentation de ces catégories sous formes de tableaux nous permet
de mettre en évidence les différentes possibilités.

1.1.1. Critères de gouvernance

Nous avons mis en évidence que la gouvernance des ligues sportives francophones correspond
à la fois au nombre de personnes impliquées dans les processus de décisions, c’est-à-dire la

163
concentration du pouvoir de décision, et à l’implication de salarié(s) et/ou de volontaire. En
définitive, il s’agit d’identifier le ou les acteurs clés décisionnaires.

De ce fait, nous souhaitons identifier au sein des ligues sportives quel est ou quels sont les
acteurs, volontaire(s) ou salarié(s), au centre des processus de décision, sans qui les décisions
ne sont pas prises. Pour cela, nous mettons en évidence 6 profils généraux de gouvernance,
combinant les aspects « nombre » et « statut » d’acteur(s). Ces profils de gouvernance ont été
définis précédemment, nous les rappelons ci-dessous, en lien avec les critères d’évaluation
(Tableau 2.12).

Tableau 2.12 : Critères Combien d’acteurs sont impliqués dans les processus de
d’évaluation de la gouvernance décision ?
des ligues sportives Un seul acteur Deux acteurs, en Plusieurs acteurs,
charismatique binôme dont un coordinateur
Quel est le Gouvernance de Gouvernance d’un Gouvernance couple Gouvernance éclatée
statut du ou volontaire(s) volontaire fort de volontaires de volontaires
des Implication de Gouvernance Gouvernance couple Gouvernance éclatée
décideurs ? salarié(s) managériale de volontaire-salarié de volontaires-
salarié(s)

Nous identifions le statut des acteurs ou de l’unique acteur au centre des décisions. S’il n’y a
qu’un seul acteur volontaire, nous sommes confrontés à une gouvernance d’un volontaire fort,
c’est-à-dire concentrée dans les mains d’un seul acteur volontaire. Ce volontaire charismatique
est l’acteur dominant par qui toutes les décisions transitent. Par contre, si l’acteur dominant est
uniquement salarié, il s’agit d’une gouvernance managériale, concentrée dans les mains de ce
salarié, souvent légitimitée par la grande expérience de celui-ci.

S’il y a plusieurs volontaires impliqués dans les décisions, il s’agit plutôt d’une gouvernance
éclatée de volontaires, posant, par exemple, le président en coordinateur. Chaque volontaire se
voit assigné une responsabilité. Il y a donc une déconcentration (décentralisation) des décisions,
lesquelles sont prises par plusieurs volontaires. Si au moins un salarié est impliqué dans une
gouvernance éclatée, c’est-à-dire qu’il prend part aux décisions, il s’agit d’une gouvernance
éclatée de volontaires – salarié(s), laquelle est donc déconcentrée.

164
En intermédiaire à ces modes de gouvernance, nous identifions la gouvernance couple, dont un
binôme est le moteur. Lorsque les individus du binôme sont volontaires, il s’agit d’une
gouvernance couple de volontaires, ou d’une gouvernance couple de volontaire-salarié si un des
deux décideurs est un salarié.

1.1.2. Critères de délégation et de contrôle des tâches

Le déterminant « délégation et contrôle des tâches » des ligues sportives se réfère à la division
du travail et à la spécification des procédures, mais également au contrôle de l’exécution des
tâches. Etant donné que les ligues sportives francophones sont de petites structures, il s’agira
d’identifier s’il y a une personne responsable du personnel qui délègue et supervise le
travail. Notons que dans certaines ligues où les employés ont acquis une grande expérience,
ces derniers ont tendance à s’auto-organiser. Dès lors, il n’y a pas de délégation formelle des
tâches à exécuter, mais plutôt une routine de travail. D’autres ligues n’ont aucun salarié, ce qui
amène les volontaires à se partager le travail (Tableau 2.13).

Nous identifions au sein des ligues sportives, la présence d’un acteur, souvent volontaire (par
exemple, le secrétaire général), qui établit le lien entre les volontaires et les membres du
personnel. Cet acteur, inscrit dans la ligne hiérarchique, délègue le travail aux employés. De plus,
souvent, les employés doivent rendre des comptes à la ligue par l’intermédiaire de cet acteur (ou
d’un ou plusieurs autres), ce qui garantit une supervision de leur travail.

Tableau 2.13 : Critères Y-a-t-il un responsable du personnel qui délègue le travail ?


d’évaluation de la délégation et du Comment la division du travail est-elle organisée ?
contrôle des tâches des ligues Délégation par un responsable du Auto-organisation du ou
sportives personnel des travailleurs
Y-a-t-il un Contrôle du travail Tâches déléguées et contrôlées Auto-organisation
contrôle du des employés contrôlée
travail des Pas/peu de Tâches déléguées mais non Auto-organisation non
employés ? contrôle du travail contrôlées contrôlée
des employés

Nous identifions la manière selon laquelle la division du travail est organisée et la manière selon
laquelle les tâches sont supervisées. Soit un responsable du personnel est nommé, de manière
formelle ou informelle, pour déléguer et contrôler le travail. Soit il n’y a pas de responsable, mais

165
plutôt une auto-organisation des employés, contrôlée ou non, légitimée éventuellement par leur
grande expérience.
Les ligues sportives qui ne disposent pas d’employés sont gérées entièrement par leurs
volontaires, lesquels s’auto-organisent, avec éventuellement un responsable qui supervise le
travail de l’ensemble.

1.1.3. Critères de vision

Nous identifions la transmission éventuelle de la vision partagée des gouvernants volontaires


d’une ligue vers les salariés, ce qui peut créer un climat interne serein. De même, si cette vision
est transmise aux clubs et aux éventuels comités principaux, c’est-à-dire à la filière. Cette
cohésion est évaluée au travers des relations qu’entretiennent les gouvernants volontaires des
ligues sportives, c’est-à-dire si ceux-ci sont impliqués et partagent une vision commune des
intérêts de la ligue. Nous évaluons l’adhésion des volontaires de la ligue à un projet commun
d’intérêt fédéral. Ensuite, via les relations que les volontaires entretiennent avec les salariés,
nous évaluons la transmission de cette vision au sein de l’organisation, créant un climat interne
serein, dénué de toute tension. Enfin, via les relations que les volontaires et les salariés
entretiennent avec la filière de la ligue (clubs et éventuels comités provinciaux), nous évaluons
son éventuelle association au projet. En d’autres termes, il s’agira d’identifier si les volontaires,
les salariés, et la filière partagent un projet commun (Tableau 2.14).

D’une part, nous identifions l’adhésion des volontaires du conseil d’administration aux projets et
missions de leur ligue, dans un esprit stratégique commun. D’autre part, nous évaluons les
relations, en ce compris les éventuelles tensions des volontaires avec les salariés ou entre
salariés des ligues, et si ceux-ci sont consultés, impliqués dans la ligue, c’est-à-dire le climat
interne. Enfin, nous évaluons les relations entretenues par la ligue avec sa filière, si celle-ci est
associée au projet fédérateur.

166
Tableau 2.14 : Critères
d’évaluation de la vision des La vision est plutôt commune La vision est plutôt conflictuelle
ligues sportives
Les volontaires partagent-ils un Les volontaires adhèrent au Les volontaires ont un esprit club
intérêt commun ? projet fédérateur et le défendent néfaste et sont peu impliqués
Le climat interne est-il serein ? Climat serein entre volontaires et Tensions entre volontaires et/ou
Les salariés sont-ils impliqués ? salariés, lesquels sont impliqués salariés, lesquels ne sont pas
et au moins consultés, la vision consultés, la vision n’est pas
est transmise transmise
La filière est-elle associée à un Projet commun avec les clubs et Tensions avec les clubs et/ou les
projet commun fédérateur ? les éventuels comités comités provinciaux.
provinciaux

Les ligues au sein desquelles la vision est plutôt commune dégagent un projet fédérateur,
associant les gouvernants volontaires, les salariés et leur filière. Les volontaires partagent un (ou
plusieurs) objectif(s) commun(s) bénéficiant à l’intérêt général de la ligue. Cette cohésion des
volontaires est transmise aux salariés et est partagée par ceux-ci, ce qui crée un climat interne
serein, facilité par l’implication des salariés. Le projet développé par les volontaires, transmis et
soutenu par les salariés, trouve un écho au sein de la filière, qui y est associée.

Par contre, à l’inverse, les ligues au sein desquelles la vision est plutôt conflictuelle sont
marquées par des tensions internes entre volontaires et avec les salariés et des tensions avec
leur filière. Les clubs (et les comités provinciaux) ne sont pas impliqués dans les projets de la
ligue. Les gouvernants ne parviennent pas à défendre un projet commun qui, par conséquent, ne
peut être transmis aux salariés et aux clubs.

Au delà de ces deux extrêmes, il y a bien évidemment des visions intermédiaires, par exemple,
tendues en interne, mais dont les volontaires sont impliqués dans un esprit « ligue ».

1.1.4. Critères de relations extérieures

Nous identifions les relations extérieures des ligues sportives en évaluant l’influence que peuvent
avoir certains de leurs acteurs sur des partenaires locaux, nationaux, internationaux et/ou
commerciaux. Nous utilisons le terme lobbying afin de désigner les contacts d’influence
développés par la ligue qui ont eu un impact. De plus, nous identifions les actions mises en place

167
par la ligue et/ou ses clubs afin de promouvoir sa ou ses disciplines sportives. Cette promotion
est reliée étroitement aux liens partenariaux qu’elle aura pu entretenir. En d’autres termes, il
s’agira d’identifier la prise en compte de l’environnement extérieur, en ce compris les
relations partenariales et les activités de promotion (Tableau 2.15)

Les ligues peuvent développer des partenariats à différents niveaux (local, national, international
ou commercial), dont les plus difficiles semblent être au niveau international et au niveau
commercial. Les ligues capables d’investir dans un lobbying international peuvent faire valoir leur
opinion sur les compétitions et règlements internationaux. Les ligues capables d’investir dans un
lobbying commercial peuvent parvenir à capter des revenus de sponsors privés, leur permettant
de diminuer leur dépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics.

Concernant la promotion de discipline(s) sportive(s), nous distinguons les ligues instigatrices


d’activités de promotion, c’est-à-dire proactives, prenant en charge l’organisation de celles-ci, de
celles qui délèguent à leurs clubs cette responsabilité, c’est-à-dire réactives, intervenant en
soutien. Et enfin, celles où aucune activité de promotion n’est encouragée par la ligue.

Tableau 2.15 : Critères Quelle est l’étendue des relations partenariales ?


d’évaluation des relations Lobbying à différents Lobbying modéré, Aucun lobbying
extérieures des ligues sportives niveaux local et national
Y-a-t-il des Promotion Promotion de la ligue Promotion de la ligue Promotion de la ligue
activités de proactive et lobbying important et lobbying modéré et aucun lobbying
promotion (++) (+) (+/-)
mises en Promotion Promotion des clubs Promotion des clubs Promotion des clubs
place ? réactive et lobbying important et lobbying modéré et aucun lobbying
Quelle est (+) (+/-) (-)
l’implication de Aucune Aucune promotion et Aucune promotion et Aucune promotion et
la ligue ? promotion lobbying important lobbying modéré aucun lobbying
(+/-) (-) (- -)

Nous soutenons qu’au plus une ligue parvient à développer à la fois son influence à différents
niveaux, jusqu’au niveau international et commercial et s’investit dans les activités de promotion
extérieure, au plus elle prend en compte son environnement externe et donc au plus ses relations
extérieures sont développées.

168
De cette façon, les ligues sportives dont la promotion est importante parviennent à promouvoir
leur discipline sportive au travers de différentes activités d’initiation ou de présentation de leur
discipline sportive dont elles sont les initiatrices. Elles prennent en charge l’organisation de ces
activités de promotion. Elles sont plutôt proactives. D’autres ligues laissent aux clubs ce volet
promotion des disciplines sportives. Elles leur fournissent néanmoins une aide financière ou de
diffusion pour cette promotion, mais n’y sont pas impliquées directement. Elles sont plutôt
réactives.

Certaines ligues entretiennent des contacts avec différents partenaires ayant un impact positif
pour leur ligue, notamment en termes de promotion. Ces ligues obtiennent, par exemple, le droit
d’organiser une manifestation sportive importante, des facilités d’introduction en milieu scolaire,
ou encore un accès à divers sponsors. Elles sont centrées sur l’environnement qui les entoure,
lequel n’est pas restreint aux seuls membres et clubs, mais est constitué de multiples parties
prenantes. Elles ont un lobbying à différents niveaux : local, national, international et
éventuellement commercial.

D’autres ligues négligent l’aspect promotion de leur discipline sportive et/ou l’importance des
contacts extérieurs. Elles ne se soucient pas de la promotion sportive vers le grand public et
n’offrent pas de soutien aux clubs qui tentent de recruter des membres. Elles n’entretiennent pas
de relation avec certains partenaires locaux, nationaux, internationaux ou commerciaux.

1.1.5. Critères de développement des membres

Nous identifions le développement des membres des ligues sportives en évaluant les services
sportifs et non sportifs que celles-ci leur fournissent, en dehors de l’organisation routinière
d’activités sportives. Les ligues peuvent proposer à leurs membres des services non sportifs, tels
que des formations, informations (magazine, revue, newsletter) ou prêts de matériel sportif, leur
permettant de créer une valeur ajoutée aux cotisations payées par les membres : différenciation
non sportive. Les ligues peuvent également souhaiter, toujours dans une optique
d’augmentation de valeur ajoutée, accroître leur offre de pratique sportive – différenciation
sportive – et/ou toucher un plus large public en adaptant ou diversifiant ses activités sportives :
diversification sportive. Par conséquent, il s’agira d’identifier la ou les stratégies mises en
place pour accroître la valeur ajoutée de l’affiliation des membres, en vue de les satisfaire
(Tableau 2.16).

169
Les trois stratégies mises en évidence, différenciation non sportive, sportive et diversification
sportive, peuvent être mises en place par les ligues elles-mêmes, mais également par les clubs.
Dans ce cas, la ligue n’est pas l’initiatrice de ces activités ou services, mais ce sont plutôt les
clubs qui les prennent en main.

Tableau 2.16 : Critères d’évaluation du développement des membres des ligues sportives
La ligue est proactive La ligue est réactive, en La ligue est passive
soutien aux clubs
Y-a-t-il une La ligue propose Les clubs proposent plusieurs Il n'y a pas de service
différenciation non plusieurs services non services non sportifs, non sportif proposé ou
sportive ? sportifs soutenus par la ligue soutenu par la ligue
Y-a-t-il une La ligue propose des Les clubs proposent des il n'y a pas d’activité
différenciation activités sportives non activités sportives non sportive non routinière
sportive ? routinières routinières, soutenues par la soutenue par la ligue
ligue
Y-a-t-il une La ligue adapte sa ou Les clubs adaptent la ou les Aucune adaptation des
diversification ses disciplines disciplines sportives disciplines sportives
sportive ? sportives

Bien qu’une ligue ne soit pas entièrement proactive, réactive ou passive, mais présente plutôt
l’une ou l’autre tendance, nous illustrons de manière concise les trois catégories de
développement des membres.

Les ligues sportives proactives dans le développement de leurs membres proposent différents
services non sportifs à ceux-ci et en assument l’organisation. Par exemple, elles organisent des
formations de cadres sportifs, d’arbitrage, elles éditent un magazine d’information (différenciation
non sportive). De plus, elles s’investissent dans l’organisation d’activités épisodiques ou
cycliques, destinées aux membres, comme des journées « sport pour tous » ou différents
challenges, activités de loisir pour augmenter la participation sportive des membres
(différenciation sportive). Enfin, elles proposent diverses activités sportives, pas forcément en lien
direct avec leur discipline principale et sont les instigatrices d’adaptations des disciplines
sportives courantes mises en place par les clubs pour leurs membres.

Les ligues sportives réactives dans le développement de leurs membres ne sont pas à l’origine
des évolutions sportives apportées par les clubs pour adapter et augmenter l’attractivité des

170
disciplines sportives, mais les soutiennent. Elles sont attentives au développement des membres
en mettant en place un magazine d’information et des formations classiques, mais laissent aux
clubs le soin de différencier et de diversifier les activités sportives tout en leur apportant une aide
a posteriori.
Les ligues sportives passives dans le développement de leurs membres n’organisent pas
d’activités sportives non routinières pour leurs membres. Elles ne soutiennent pas les évolutions
sportives de leurs clubs et ont tendance à ne proposer que peu de services non sportifs.

1.1.6. Critères de structure d’accompagnement des élites

Nous identifions la structure d’accompagnement des élites en évaluant les systèmes et


programmes de détection de jeunes talents et l’accompagnement des athlètes de haut niveau
dans leur carrière sportive. Il s’agira donc d’identifier les processus de détection et
d’accompagnement des élites (Tableau 2.17).

La détection des élites peut être à l’initiative de la ligue, lorsqu’elle établit des critères de
sélection et visionne les élites potentielles, en vue de les intégrer dans une équipe ou une
sélection d’espoirs sportifs. Par contre, certaines ligues laissent le soin aux clubs de détecter les
athlètes prometteurs. Les clubs informent ensuite la ligue des talents sportifs. De même
l’accompagnement des élites, une fois seniors, peut être pris en charge par la ligue elle-même,
celle-ci disposant, par exemple, d’un centre regroupant les meilleurs athlètes, lesquels sont pris
entièrement en charge par la ligue.

171
Tableau 2.17 : Critères Y-a-t-il une détection de jeunes talents ?
d’évaluation de la structure À l’initiative de la ligue, À l’initiative des clubs, Les jeunes talents
d’accompagnement des élites des les jeunes sont pris en les jeunes sont sont plutôt livrés à
ligues sportives main par la ligue, intégrés dans les eux-mêmes, dans leur
proactive sélections de la ligue, club
réactive
Pris en charge La ligue prend en Les clubs prennent en Il n’y a pas de
par la ligue, charge la détection et charge la détection, et détection, mais la
proactive l’accompagnement la ligue, ligue accompagne les
Y-a-t-il un l’accompagnement élites
accompagnement Pris en charge La ligue prend en Les clubs prennent en Il n’y a pas de
des élites ? par les clubs, charge la détection, et charge la détection et détection, mais les
soutenu par la les clubs, l’accompagnement clubs accompagnent
ligue, réactive l’accompagnement les élites
Aucun soutien de La ligue prend en Les clubs prennent en Il n’y a pas de
la ligue charge la détection et charge la détection et détection, ni
il n’y a pas il n’y a pas d’accompagnement
d’accompagnement d’accompagnement

Les ligues proactives au niveau de la structure d’accompagnement des élites prennent en main la
détection et l’accompagnement de ceux-ci. Elles organisent, par exemple, des journées ou des
stages de détection. Elles ne visionnent pas nécessairement les candidats élites, mais
déterminent des critères de sélection leur permettant d’intégrer ou non un athlète détecté (ou
présenté) par un club dans un pôle élite. De plus, elles s’occupent de l’entraînement régulier de
ces élites, regroupés en sélection et leur apporte le soutien, matériel, humain et financier
nécessaire au bon déroulement de leur entraînement. Enfin, elles les accompagnent aux
compétitions, via un entraîneur ou un coach désigné par la ligue.

Les ligues réactives au niveau de la structure d’accompagnement des élites prennent


relativement en main celui-ci. Elles laissent aux clubs le soin de la détection pour intervenir en
deuxième temps. Si la ligue organise quelques entraînements ou stages destinés à ses élites
(confirmés), la très grande partie de leur entraînement se déroule dans leur club. Le club ou la
province joue donc un grand rôle dans l’éclosion et le développement des élites de la ligue. La
ligue soutient ses élites, via ses clubs, lors de leur participation à certaines compétitions.

Les ligues passives au niveau de la structure d’accompagnement des élites ne prennent en main
ni la détection des athlètes de haut niveau, ni l’accompagnement de ceux-ci. La détection
(minime) par un club d’un membre au potentiel sportif de haut niveau ne s’accompagne pas de

172
l’intégration de l’élite dans un pôle regroupant les meilleurs potentiels de haut niveau. De même,
il n’y a pas d’entraînements spécifiques soutenus par la ligue pour cette élite. Le soutien au
sportif de haut niveau se limite au minimum, à savoir le remboursement de certains de ses frais
de compétition. L’éclosion d’une élite n’est donc pas le fruit de la ligue.

1.1.7. Critères d’indépendance financière

Nous identifions l’indépendance financière des ligues vis-à-vis des pouvoirs publics (Tableau
2.18) en évaluant leur taux de dépendance financière selon deux ratios financiers, mais
également suivant la perception des acteurs des ligues sportives sélectionnées70. Les ratios
retenus sont :

1. Le montant des recettes issues des pouvoirs publics (subventions) divisées par les
recettes totales, c’est-à-dire un ratio de dépendance financière et
2. le montant des recettes hors subventions divisées par les dépenses totales, c’est-à-dire
un ratio d’autofinancement.

Ces ratios nous renseignent sur le niveau de ressources publiques obtenues par rapport aux
ressources totales (1) (ou autrement présenté, la capacité des ligues sportives à obtenir des
ressources publiques) et la capacité de leurs ressources hors subventions à couvrir leurs
dépenses (2).

Ajouté à l’analyse des ratios, nous analysons la perception de dépendance des acteurs des
ligues sélectionnées, par rapport aux ressources financières publiques, en compris, leur
perception d’autonomie (ou de liberté) de dépenses financières. Ces perceptions ont l’utilité
d’affiner l’analyse des ratios financiers en nous permettant de fixer un seuil de
dépendance/indépendance correspondant au sentiment de dépendance financière des acteurs
des ligues.

70 Pour ce critère, nous triangulons chaque perception d’acteur avec une analyse de ratios financiers.

173
Tableau 2.18 : Critères d’évaluation Plutôt indépendant Plutôt dépendant
de l’indépendance financière des financièrement vis-à-vis des financièrement vis-à-vis des
ligues sportives pouvoirs publics pouvoirs publics
Analyse des ratios financiers : ratio Une large part des ressources Une large part des ressources
de dépendance financière et ratio financières de la ligue provient financières de la ligue provient
d’autofinancement de ressources privées, de ressources publiques
lesquelles suffisent à couvrir la lesquelles couvrent la majorité
majorité de ses dépenses de ses dépenses
Perception de Les acteurs perçoivent plutôt Les acteurs perçoivent des
dépendance/indépendance des une autonomie de dépense. Ils contraintes limitant leur
acteurs et autonomie (ou liberté) se disent indépendants autonomie de dépense. Les
de dépense financièrement. acteurs sont plutôt satisfaits de
leur capacité à obtenir des
ressources publiques par
rapport aux autres ligues. Ils se
disent dépendants
financièrement

Les ligues sportives financièrement indépendantes vis-à-vis des pouvoirs publics parviennent à
obtenir plus de ressources hors subventions, comprenant les cotisations des membres, les
inscriptions à diverses activités,… que de ressources publiques. Elles pourraient donc plus
facilement se passer de ces dernières. Par conséquent, elles sont censées avoir un
autofinancement plus élevé. De plus, elles y trouvent une autonomie de dépense par rapport aux
contraintes (temps, remboursement,…) que requièrent les pouvoirs publics.

Les ligues sportives financièrement dépendantes vis-à-vis des pouvoirs publics jugent leurs
ressources publiques comme satisfaisantes par rapport aux autres ligues. Elles ont peu de
ressources privées (par exemple : cotisations des membres) en comparaison de leur ressources
publiques et peuvent éprouver le sentiment d’être cadenassées par cette domination de
ressources publiques dont la fonction est pré-déterminée et parfois incertaine quant au montant
total reçu.

174
1.1.8. Critères de gestion des volontaires

Nous identifions la gestion des volontaires des ligues sportives en évaluant les stratégies de
recrutement qu’elles ont pu mettre en place, afin d’avoir, au sein de leurs conseils
d’administration, des volontaires compétents. De plus, nous mettons en évidence les ligues qui
développent les compétences de leurs volontaires et utilisent des stratégies de conservation. Il
s’agira donc d’identifier les stratégies de recherche de volontaires, de conservation et de
développement de leur(s) compétence(s) (Tableau 2.19).

Tableau 2.19 : Critères d’évaluation de la gestion Gestion des volontaires Gestion des volontaires
des volontaires des ligues sportives sélectionnées active passive

Y-a-t-il une Stratégies de recrutement Recherche de Pas de recherche de


recherche de volontaires compétents profils de volontaires
profils de Développement des compétences Formations des Pas de formations à
volontaires à volontaires destination des
développer et à volontaires
conserver ? Stratégies de conservation Stabilité des volontaires Pas de stratégie de
conservation des
volontaires

Les ligues dont la gestion des volontaires est active sont attentives à ce que les volontaires au
sein de leur conseil d’administration soient compétents et donc les recrutent selon un profil précis
bénéficiant à la ligue. Elles les incitent à acquérir de nouvelles compétences ou à approfondir
leurs compétences. Elles ont comme souhait que leurs volontaires restent actifs dans la ligue en
développant des stratégies de conservation pour cela.

Les ligues dont la gestion des volontaires est passive ne recrutent pas de profils particuliers.
Elles n’incitent pas ceux-ci à se former pour développer des compétences utiles pour la ligue.

Prenant en compte ces critères pertinents d’évaluation des déterminants d’action de la


performance des ligues, nous avons élaboré un guide d’interview permettant d’évaluer, sur base
des catégories affinées de déterminants, le fonctionnement des ligues.

175
1.2. Construction d’un guide d’interview d’analyse du fonctionnement des ligues
sportives

Nous développons un guide d’interview (Annexe 5) destiné au président et au directeur


administratif (ou secrétaire général) de ligues sportives sélectionnées afin de comprendre le
fonctionnement de chacune d’elles, pour la période 2001 à 200471, au travers des perceptions de
leurs acteurs clés. Les interviews portent sur les différents aspects des déterminants de
performance, mais également sur les objectifs de chaque ligue. Les interviews se déroulent en
quatre temps :

1. Présentation des cinq objectifs agrégés en trois finalités des ligues sportives
francophones afin de les valider au sein de chaque ligue sélectionnée.
2. Présentation de la valeur des indicateurs utilisés pour mesurer les objectifs des ligues
sportives pour les années 2002 à 2006 afin d’identifier certains événements majeurs72 à
l’origine de variations des valeurs (inspiré de la « Grounded Theory » : Glaser et Strauss,
1967 cités par Suddaby, 2006)
3. Questionnement sur le fonctionnement actuel (année 2008) et avant l’année 2005 des
ligues sportives, sur base des huit déterminants mis en évidence (Interviews de type
long : McCracken, 1988, cité par Gephart, 2004)
4. Présentation des scores de performance mesurant les objectifs des ligues sportives par
rapport au référentiel des ligues sportives francophones pour valider leur positionnement.

Avant de débuter les interviews pour chaque ligue sélectionnée, nous testons notre guide
d’évaluation sur trois ligues sportives, en dehors de la sélection. Nous avons interviewé les
experts (n=3) du panel73, réunis précédemment, au sujet du fonctionnement de la ligue qu’ils
représentent pour tester notre guide d’interview et y apporter les modifications nécessaires.
Ensuite, nous sélectionnons différentes ligues sportives afin d’analyser leur fonctionnement.

71 La période d’analyse du fonctionnement des ligues est située entre 2001 et 2004. Toutefois, afin de disposer d’une
vue précise du fonctionnement des ligues entre ces deux années, nous avons porté nos question sur « la période
avant 2005 » et sur la période 2000 à 2004.
72 Ces événements majeurs sont, par exemple, des déterminants contextuels qui ont influencé la performance des

ligues sportives.
73 Les experts sont les présidents de l’Association Wallonie-Bruxelles de Basket-ball et de la Ligue Francophone

d’Escrime et la directrice administrative de la Fédération Francophone de Gymnastique.

176
1.3. Sélection de ligues sportives

Le chercheur intéressé par la complexité et la connaissance des cas ne peut maîtriser qu’un
nombre limité de cas. Il doit assimiler les mécanismes de causalité qui les animent et y retourner
(sans cesse) pour en parfaire la connaissance. Néanmoins, en raison de la double logique qui
anime ces chercheurs, à savoir à la fois la volonté de comprendre chaque cas individuellement
(« within case pattern ») et de généraliser ses conclusions, il convient d’analyser un nombre de
cas suffisant pour envisager une généralisation, tout en demeurant dans les limites raisonnables
pour les comprendre individuellement, ce que Ragin (1987) appelle l’intimité avec les cas.

Chaque cas doit donc être sélectionné délibérément (Ragin et Rihoux, 2004 ; Ragin, 2004 ; Berg-
Schlosser et De Meur, 2008 cités par Rihoux et Lobe, 2009), ce qui suppose que le chercheur ait
une connaissance déjà bien établie de ceux-ci (« thick case knowledge »), par exemple de
l’intérieur, c’est-à-dire une connaissance du phénomène à étudier et du terrain d’étude analysé
(Chanson, Demil, Lecocq et Sprimont, 2005). Etant donné que chaque cas est caractérisé par
une multitude (ou une configuration) de composants qui peuvent influencer le phénomène
d’intérêt, il convient de sélectionner les cas qui présentent certaines variations sur certains
aspects, les déterminants de notre modèle d’analyse (Rihoux et Lobe, 2009 ; Fiss, 2009).

Marx (2005) défend l’idée qu’il n’est pas réaliste « d’entrer dans l’intimité » du fonctionnement de
plus d’une cinquantaine d’organisations. Dans notre recherche, nous sélectionnons, parmi les 56
ligues sportives francophones, 17 ligues en fonction de la répartition de la population afin de
couvrir différentes tailles, orientations sportives et niveaux de performance sur les finalités « sport
de haut niveau », « sport pour tous » et « clients » (Tableau 2.20). Nous avons choisi de ne pas
sélectionner de ligues travaillistes étant donné leur objet social prenant le pas sur l’objet sportif,
afin de ne prendre en compte que des ligues sportives qui partagent « certaines caractéristiques
historiques communes » (Rihoux et Lobe, 2009).

De plus, nous analysons, parallèlement à ces 17 ligues, trois autres ligues sportives issues du
pré-test de l’interview (les ligues de Basket-ball, de Gymnastique et d’Escrime)74. Celles-ci
viennent renforcer l’analyse, portant le nombre de cas à 20 ligues.

74Nous attirons l’attention sur le fait que les trois ligues du pré-test ont été analysées selon la perception d’un seul
acteur pour chacune. Néanmoins, l'intégration de celles-ci dans l’analyse bénéficie à la diversité des cas analysés et
nous permet d’en accroître l’étendue (plus grand nombre de déterminants analysés).

177
Cette sélection de ligues sportives est réalisée en concordance avec la connaissance que nous
avons des ligues sportives et de certaines particulièrement. Nous privilégions à la fois l’accès,
mais surtout la diversité de ligues afin d’analyser des ligues aux fonctionnements variés, lesquels
sont en étroite relation avec leur taille, leur orientation sportive et, pour ce qui nous intéresse
particulièrement, leur performance. Pour cela, proportionnellement à la répartition de la
population, nous sélectionnons des ligues sportives de différents profils de performance, ainsi
que de tailles et d’orientations sportives différentes, mais également issues de sports individuel et
collectif (Football en salle, Handball, Rugby et Basket-ball).

Les critères choisis de taille et d’orientation sportive sont, comme nous le précisions
précédemment, conformes au décret du 26 avril 1999. Pour la taille, nous retenons le nombre de
membres, dont le seuil de 5000 membres, fixé par le décret, nous semble pertinent pour
distinguer les grandes et petites (voire moyennes) ligues. Pour l’orientation sportive, nous
retenons le caractère olympique, non olympique ou de loisir des disciplines sportives principales
des ligues. De cette manière nous augmentons la possibilité d’obtenir une sélection variée de
ligues à analyser.

Année 2005 Cluster 1 : Cluster 2 : Efficace Cluster 3 :


Tendance inefficace sport pour tous et/ou Tendance efficace
clients
Grande Olympique Tir sportif Basket-ball Natation
Gymnastique Athlétisme
Non Football en salle Pétanque
Olympique Plongée sous-marine
Loisir Sports Seniors
Petite Olympique Canoë Triathlon Escrime
Handball Tir à l'Arc
Handisport
Non Vol à voile Sports d’orientation Jiu-jitsu
Olympique Rugby
Loisir Spéléologie

Tableau 2.20 : Sélection de 17+3 ligues sportives francophones de différents profils de


performance, tailles et orientations sportives.

En définitive, nous obtenons 20 ligues sportives dont nous soutenons que les fonctionnements
organisationnels diffèrent, c’est-à-dire qu’elles sont supposées avoir des configurations de

178
déterminants de performance différents. Le nombre de ligues a été choisi délibérément pour
permettre des analyses ultérieures théoriquement valides.75

Cette sélection de ligues nous permet d’analyser, en profondeur, les déterminants attachés à la
performance. Pour cela, nous questionnons deux personnes par ligue, afin de disposer de deux
points de vue de leur fonctionnement, tel que suggéré par Zintz (2004) pour l’étude des
configurations organisationnelles des ligues et fédérations sportives belges. Nous questionnons
le président (volontaire) et le directeur administratif (salarié)76 de chacune, respectivement
responsable stratégique et opérationnel.

2. Résultats intermédiaires du fonctionnement des ligues sportives francophones

Trente sept interviews77 ont été menées en juin, juillet et août 2008, d’une durée de une à deux
heures trente minutes. Pour 17 ligues sportives, nous avons interviewé deux acteurs clés, tandis
que pour les trois ligues du pré-test, nous avons interviewé un seul acteur clé (Les présidents de
l’Association Wallonie-Bruxelles de Basket-ball et de la Ligue Francophone d’Escrime et la
directrice administrative de la Fédération Francophone de Gymnastique). Pour 15 ligues parmi
les 17 ligues au sein desquelles deux acteurs clés ont été interviewés, nous avons interviewé leur
président et un des salariés (directeur administratif, directeur exécutif, secrétaire général salarié,
…). Pour ce qui est de la ligue de Canoë, étant donné qu’elle ne compte aucun salarié, nous
avons interviewé le président et la secrétaire général de la ligue, tous les deux volontaires. Pour
ce qui est de la ligue de Tir à l’arc, nous avons interviewé les deux salariés, les directeurs
administratif et technique, lesquels sont également « volontaires » au conseil d’administration78.
Le directeur administratif ayant été volontaire au conseil d’administration, avant d’être directeur
administratif, pour la période qui précède l’année 2005.

75 Par la suite, nous utilisons une méthode d’analyse appelée Qualitative Comparative Analysis (QCA). La sélection
de 20 ligues (cas) nous permet d’analyser, dans un second temps et de manière théoriquement valide, cinq
déterminants, ce que nous jugeons être suffisant.
76 Certaines ligues sportives n’ont aucun salarié. C’est le cas de la ligue de Canoë dans notre sélection. Elle ne

fonctionne que grâce à ses volontaires. Dans ce cas, nous interviewons leur secrétaire administratif, responsable de
l’opérationalisation des décisions et de la convergence des informations. De même, nous pourrons préférer
interviewer un secrétaire général à la place d’un salarié, en fonction de son ancienneté, privilégiant une discussion
avec la personne ayant une ancienneté au sein de la ligue au delà de l’année 2005.
77 Les ligues sportives issues du pré-test (n=3) font également l’objet d’une analyse qualitative afin de les intégrer,

par la suite, dans le processus de recherche de causalité de la performance.


78 Nous n’avons pas pu interviewer le président de la ligue de Tir à l’arc en raison du refus de ce dernier de

participer. Malgré cela, nous avons pu récolter le point de vue de deux acteurs clés de la ligue, interviewés en même
temps.

179
A la date des interviews, soit les deuxième et troisième trimestres de l’année 2008, les acteurs
interviewés avaient, en moyenne, une ancienneté au sein de leur ligue de plus de 13 ans
(exactement 13,62 années, soit 13 ans 7 mois et 13 jours, avec un écart type de 8,58) et une
ancienneté dans leur fonction de plus de 8 ans (exactement 8,21 années, soit 8 ans 2 mois et 15
jours, avec un écart type de 6,25). Par conséquent, ils ont acquis une certaine expérience du
fonctionnement de leur ligue et sont à même d’en évaluer le fonctionnement pour la période 2001
à 2004 (soit entre 7 et 4 ans auparavant). Notons que les salariés ont, en moyenne, une
ancienneté au sein de leur ligue plus élevée que celle de leur président, respectivement 16,06
ans et 12,44 ans, et également une ancienneté plus élevée dans leur fonction, respectivement
10,63 ans et 6,5 ans.

Nous présentons l’analyse détaillée du fonctionnement des 20 ligues sportives79 (17+3)


sélectionnées selon les déterminants mis en évidence, susceptibles de jouer un rôle clé dans la
performance80. Pour cela, nous évaluons les ligues selon les critères retenus pour chaque
déterminant, tels que présentés précédemment.

Nous avons fait le choix d’une démarche strictement qualitative en faisant ressortir les
extraits significatifs du discours. De la sorte, nous faisons correspondre les extraits
d’interviews à ces critères d’évaluation dans le but d’évaluer chaque déterminant pour chaque
ligue81. Ces extraits illustrent la perception des acteurs quant aux déterminants analysés et en
justifie l’évaluation fine réalisée. Nous présentons, de manière systématique, certains extraits
d’interviews pertinents. Ces extraits sont choisis soit parce qu’ils illustrent de manière claire le
déterminant évalué, soit parce qu’ils présentent des particularités que nous souhaitons mettre en
évidence. De plus, pour renforcer la transparence de cette évaluation, nous présentons
l’ensemble des extraits d’interviews (verbatim) des acteurs interrogés de chaque ligue82 qui
ont permis leur évaluation en annexe 6. Nous mettons également en évidence les

79 Les descriptions du fonctionnement des ligues utilisent les « conjugaisons des temps au passé » (exemple : la
ligue était gouvernée par un volontaire fort), sauf lorsqu’il s’agit d’un élément normatif. Notons que la description du
fonctionnement d’une ligue utilisant des « temps au passé » ne signifie pas qu’elle ne fonctionne plus de la même
manière actuellement.
80 Nous choisissons de présenter l’émergence des déterminants contextuels, ce qui est l’objectif de la deuxième

partie de l’enquête, après l’évaluation du fonctionnement des ligues afin d’éviter les redondances.
81 Notons que les extraits d’interviews ont également été évalués par une tierce personne au fait du management

des organisations sportives. Près de 70% des groupes d’extraits évalués de chaque ligue correspondaient à notre
propre évaluation. Pour les 30% restant, une reconsidération, une argumentation plus poussée ou une triangulation
des données a été nécessaire.
82 Dans certains rares cas, nous utilisons l’idée générale perçue par l’acteur en lieu et place du verbatim. Aussi, par

volonté déontologique, nous ne mentionnons pas les noms et prénoms des individus auxquels les acteurs interrogés
font référence. Nous les remplaçons par les initiales de leur nom et/ou de leur prénom.

180
contradictions éventuelles entre acteurs d’une même ligue en soulignant les extraits d’interviews
contradictoires. De plus, en annexe 7, nous synthétisons ces contradictions. Seules deux ligues
(Plongée et Rugby) n’ont pas de contradiction entre leurs acteurs interrogés. La résolution des
contradictions est indiquée en caractère gras en annexe 7 et est justifiée, ci-après, pour chaque
ligue, via, par exemple, l’analyse de données quantitatives (turnover, comptes financiers, nombre
de salariés…) ou qualitatives (rapports d’assemblées générales)

Légende des extraits d’interviews :


Les extraits d’interview de chacun des acteurs interviewés pour chaque ligue sont
identifiés par l’acronyme de leur fonction (maximum deux acteurs par ligue).
Acteur volontaire Acteur salarié
Président : PDT Directeur Administratif : DA
Administrateur : Adm Directeur Exécutif : DEx
Secrétaire Général volontaire : SG volontaire Directeur Technique : DT
Administrateur délégué : Adm dél

La catégorisation des ligues permet une transparence au niveau du traitement des données
réalisé par la suite. La position de chaque ligue, par rapport aux autres ligues, pour chaque
déterminant est identifiée selon les critères retenus et les profils ou catégories émergeants.
Cette position est construite de manière à ce que les ligues situées le plus à gauche du tableau
synthétique de chaque déterminant soient les ligues qui montrent une évaluation « positive » (ou
présente) du déterminant (Tableau 2.21, profil 1 : ++), tandis que les ligues situées le plus à
droite du tableau synthétique soient les ligues qui montrent une évaluation « négative » (ou
absente) du déterminant (Tableau 2.21, profil 4 : - -). Par contre, pour le déterminant
« gouvernance », ce ne sera pas le cas, parce qu’il ne peut pas être évalué négativement ou
positivement, mais plutôt selon sa nature.

Tableau de synthèse 2.21 : Déterminants des ligues sélectionnées


Profil 1 : ++ Profil 2 : + Profil 3 : - Profil 4 : - -
Noms des ligues Noms des ligues Noms des ligues Noms des ligues

Enfin, nous discutons du lien entre les déterminants au regard des profils mis au jour.

181
Avant de présenter l’évaluation du fonctionnement des ligues sportives, nous précisons que les
acteurs interrogés ont jugé que les objectifs mis en avant correspondaient bien aux finalités de
leur ligue, sauf les acteurs des ligues de loisir, n’ayant pas de finalité sportive de haut niveau.

Néanmoins, trois ligues aux spécificités particulières, dont les deux ligues de loisir, notent
quelques différences au niveau des finalités, bien qu’il semble qu’elles en intègrent la plupart,
avec quelques nuances.

Tout d’abord, la présidente de la ligue de Handisport juge que le moins important, au point de vue
de la philosophie de la ligue, est d’attirer les membres, ce que l’on peut comprendre en fonction
du public visé, c’est-à-dire les personnes à mobilité réduite, déficients visuels…

Les acteurs de la ligue de Spéléologie insistent sur le fait que la ligue ne défend pas (seulement)
des valeurs sportives, mais (surtout) des valeurs environnementales (protection de grottes). Elle
était à l’origine une science (étude géologique) qui s’est développée par le volet sportif, lequel est
maintenant nécessaire au volet scientifique.

La présidente de la ligue de Sports Seniors note que les finalités principales de la ligue visent la
conservation de la condition physique de ses membres (qui rappelons le ont tous plus de 50
ans), le plus possible et le mieux possible et également d’entretenir les relations sociales.

2.1. Gouvernance

En relation avec la littérature, nous avons mis en évidence deux critères majeurs sur lesquels se
reposent les auteurs pour identifier la gouvernance d’une organisation, organisation à but non
lucratif et plus précisément les fédérations sportives. La concentration du pouvoir de décision,
aux mains d’un (voire deux) ou plusieurs acteurs, ainsi que la participation de volontaires et/ou
salariés aux processus de décision ont retenu notre attention (Annexe 6A).

Quatre ligues sportives avaient, entre les années 2001 et 2004, une gouvernance concentrée
dans les mains d’un seul acteur (Tableau 2.22). Celui-ci était l’acteur clé de la ligue, par qui
toutes les décisions « devaient » transiter. Pour trois (les ligues de Tir à l’arc, de Football en salle
et de Tir sportif) d’entre elles, il s’agissait d’un volontaire fort, le président, le secrétaire général
ou un autre volontaire de leur ligue. Ce volontaire travaillait presque quotidiennement pour « sa »

182
ligue. Il avait un poids considérable dans la ligue et déléguait peu. Par contre, pour la ligue de
Triathlon, c’était plutôt le directeur administratif (cadre salarié) qui était l’acteur clé.

Tableau 2.22 : Gouvernance concentrée d’une personne (gouvernance acteur fort)


Ligues Extraits d’interview
Tir sportif « Avant 2005, c’était Monsieur G.E. [secrétaire général, volontaire] qui prenait toutes les
décisions et se référait très peu à d'autres personnes. La fédération était gérée par " un
dictateur ". Il décidait de tout. On ne pouvait rien faire sans lui. » (PDT)

« G.E. consacrait 8 heures par jour [à la ligue…]. Il déléguait peu »


« G.E. [secrétaire général, volontaire] pensait : si on prend son travail, on prend son
pouvoir » (DA)
Triathlon « Au niveau du CA c’est L. [directeur administratif, salarié] [qui prend les décisions]
toujours présent au CA. » « Il y a des réunions de bureau, pour ce qui est le plus urgent,
avec le secrétaire, trésorier, vice président et moi-même [président], tous volontaires. »
(PDT)

« Au quotidien, c’est moi qui prend les décisions. » « Il est rare que je fasse appel au
CA [conseil d’administration]. On ne va pas contre mes décisions. » « Je prépare les
réunions du bureau. » (DA)

La ligue de Tir sportif illustre fidèlement la gouvernance d’un acteur fort. La ligue était « dirigée »
par le secrétaire général. Ce volontaire effectuait un « énorme travail » au même titre qu’un
salarié et était au courant de tout. Il déléguait très peu aux deux employés de la ligue ou aux
autres volontaires, parce qu’il voulait conserver son pouvoir. Il s’agit donc bien d’un volontaire,
acteur fort de la ligue, qui prenait toutes les décisions et était conscient de son pouvoir. Les
bureaux (le siège) de la ligue étaient d’ailleurs situés au domicile de ce volontaire pendant la
période sur laquelle porte notre évaluation (2001 à 2004).

De la même manière, la ligue de Football en Salle avait un administrateur délégué au cœur des
décisions. Il était l’homme fort de la ligue, volontaire, mais présent tous les jours au siège de la
ligue. Ce volontaire était le chef du personnel. Les salariés suivaient ses recommandations en
cas de contradictions entre volontaires.

La ligue de Tir à l’arc avait un président qui menait sa barque. Il était au courant de tout et ne
laissait rien passer. Il avait l’habitude de ne pas déléguer, et donc, avait beaucoup (trop) de
poids. Néanmoins, il travaillait, en ce qui concerne les finances, avec le trésorier.
L’administrateur, directeur administratif actuel, note que les décisions sont toutefois prises en
conseil d’administration, mais, lors de la période qui nous intéresse (2001 à 2004), c’était surtout
le président qui prenait les décisions, et les autres administrateurs « avaient parfois droit à la
parole », comme le précise le directeur technique.

183
La ligue de Triathlon avait la particularité que son directeur administratif « dirigeait » le conseil
d’administration. Les membres du conseil n’allaient pas contre ses décisions. Au sein de cette
ligue, les responsabilités étaient concentrées (implicitement ou explicitement) entre les mains du
salarié. Il y avait, tout de même, un bureau composé de volontaires sur lequel le directeur
administratif se reposait, semble-t-il pour asseoir son autorité, étant donné que ce dernier
préparait les réunions du bureau, et donc les points à l’ordre du jour, sur lesquels une décision
(ou un avis) était attendue. Il semble donc que l’avis du directeur administratif ait été souverain,
puisque, selon lui, les volontaires n’allaient pas contre ses décisions.
Six ligues sportives avaient, entre les années 2001 et 2004, une gouvernance fonctionnant
davantage en binôme président – secrétaire général, une gouvernance couple (Tableau
2.23). Ce binôme est le moteur des ligues de Natation, de Jiu-jitsu, d’Athlétisme, de Handisport,
de Basket-ball et de Handball. Néanmoins, cette dernière présente la particularité que son
secrétaire général est également le directeur administratif de la ligue de Handball, tandis que
pour les cinq autres ligues, il s’agit de deux volontaires. Les projets présentés en conseil
d’administration étaient, au préalable, concertés principalement entre ces deux volontaires.
Généralement, ce qui ressortait de leur concertation, avec éventuellement l’avis (consultatif) d’un
salarié ou du trésorier, était entériné par le conseil d’administration.

Tableau 2.23 : Gouvernance concentrée de deux personnes (gouvernance couple)


Ligues Extraits d’interview
Jiu-jitsu « Le président a souvent le dernier mot. » « Le conseil d’administration prend les
décisions. S'il n’est pas réuni ce sera avec le président, le secrétaire général et
[éventuellement] le trésorier, [tous volontaires]. » (PDT)

« La présidente a le dernier mot associée au secrétaire général. » (DA)


Basket-ball « D'un point de vue quotidien, c'est plus le secrétaire général [volontaire] qui prend
les décisions exécutives. » « Tout acte qui engage la fédération doit être signé par
le président et le secrétaire général, c’est la même chose pour chaque
département. »
« Si ce sont des décisions urgentes à prendre dans les 24 heures, elles sont prises
par le secrétaire général ou par le président. Si c'est le secrétaire général, il en
réfère au président. » (PDT)
Handball « Nous avons un bureau composé du secrétaire général [directeur administratif,
salarié], du vice-président [en soutien] et du président qui se réunit en dehors du
conseil d’administration en cas de problème et tranche. » (PDT)

La ligue de Jiu-jitsu présente un cas typique de gouvernance couple de volontaires, lesquels sont
aidés par un troisième individu qui n’est autre que le trésorier. Si les décisions étaient prises en
conseil d’administration, la présidente avait beaucoup de poids. Comme l’indique la directrice
administrative, « la présidente a le dernier mot, associée au secrétaire général », ceux-ci sont les

184
acteurs clés de la ligue. Le bureau de volontaires dont ces deux acteurs clés font partie est
complété par le trésorier, garant des comptes. Celui-ci vient en soutien aux deux volontaires clés,
pour ce qui concerne le budget et la comptabilité.

Au niveau de la ligue d’Athlétisme, le secrétaire général était responsable de la gestion


quotidienne, mais les décisions étaient prises en conseil d’administration, proposées par ce
dernier et le président. Ce sont donc deux acteurs volontaires qui prenaient les décisions.

Le président de la ligue de Natation explique : « Je me refuse de prendre des décisions sans lui
[secrétaire général] en parler. Cela a toujours été [comme ça] avec les secrétaires généraux que
j’ai eus ». Les décisions étaient dès lors prises en binôme de volontaires. Malgré que le directeur
administratif affirme que le conseil d’administration prend les décisions, en pratique, c’est sur
proposition des deux volontaires clés.

Les décisions finales au sein de la ligue de Basket-ball, c’est-à-dire tout acte qui engage la
fédération, devaient être avalisées par le secrétaire général et le président, tous les deux
volontaires. Le président précise clairement que le secrétaire général prenait, avec son accord,
les décisions quotidiennes. Il s’agit donc d’un binôme de volontaires.

De la même manière, la présidente et la directrice administrative de la ligue de Handisport


soulignent que, de manière générale, les décisions finales étaient prises en binôme de
volontaires, associant la présidente et la secrétaire générale.

La ligue de Handball avait une gouvernance couple avec un secrétaire général salarié et un
président qui se coordonnaient. Le vice-président avait également un poids décisionnaire, mais
celui-ci venait plutôt en soutien. Le tandem président – secrétaire général était le moteur de la
ligue. Le secrétaire général était le responsable du personnel. Il supervisait le directeur
technique.

D’autres ligues étaient gouvernées par plusieurs acteurs, sans qu’il soit réellement possible de
distinguer un acteur ou un binôme déterminant (Tableau 2.24). Parmi ces ligues, quatre (les
ligues de Plongée sous-marine, de Vol à Voile, de Canoë et de Rugby) avaient une gouvernance
éclatée de volontaires. Les décisions étaient prises en conseil d’administration, sous la houlette
d’un président plutôt conciliateur, voire coordinateur entre les volontaires. Le pouvoir de décision

185
était réparti entre volontaires et les cadres salariés ne prennaient pas part aux processus de
décisions.

Tableau 2.24 : Gouvernance déconcentrée de plus de deux volontaires (gouvernance éclatée de


volontaires)
Plongée sous- « C’est le président et le conseil d’administration qui ont la gestion souveraine. »
marine (PDT)

« Je suis là au conseil d’administration et le président délègue le travail [aux


administrateurs]. » « J’ai une voix consultative mais j’en fais rarement usage. Je ne
prends aucune décision. » (DA)
Canoë « Le Président coordonne le fonctionnement de la fédération. » (PDT)

« Des réunions du conseil d’administration, il y en a 3 ou 4 par an, et c’est à ce


moment là que l’on [les administrateurs] décide du calendrier, des frais de trésorerie,
des cotisations. » (SG volontaire)

Le conseil d’administration de la ligue de Plongée sous-marine avait une gestion souveraine,


emmenée par un président qui était présent 2 à 3 fois par semaine au siège de la ligue. Celui-ci
avait une voix prépondérante. Nous aurions pu identifier une gouvernance dont le président est
l’acteur fort pour cette ligue, mais celui-ci se pose plutôt en coordinateur, dès lors, les décisions
se prennaient en conseil d’administration. La directrice administrative était présente aux réunions
du conseil d’administration, mais elle n’utilisait pas sa voix consultative. Elle ne prenait aucune
décision. Les volontaires du conseil d’administration prenaient donc les décisions, le tout
coordonné par le président.

La ligue de Rugby était gouvernée par les volontaires, membres du conseil d’administration. Les
salariés ne prenaient pas part aux processus de décision.

Les décisions au sein de la ligue de Vol à Voile étaient prises en conseil d’administration où le
président prenait l’avis de la majorité, selon la directrice administrative ou avait le dernier mot,
sauf si les décisions sont prises à la majorité, selon le président. Les décisions étaient donc
prises à la majorité des administrateurs volontaires.

La ligue de Canoë n’a pas de salarié, par conséquent, elle est et était gérée uniquement par des
volontaires qui se répartissaient le travail administratif. Le travail technique était, quant à lui,
organisé avec le comité technique national. Le président identifie clairement sa fonction comme
coordinatrice, alors que la secrétaire générale met en avant les moments de prise de décision
lors des réunions du conseil d’administration.

186
Les quatre ligues ci-dessus présentaient une gouvernance éclatée impliquant plusieurs
volontaires, au delà du trio traditionnel que sont les président, trésorier et secrétaire général.
Aucune de ces ligues n’avait de salarié impliqué dans les processus de décision.

D’autres ligues avaient également une gouvernance impliquant plus de deux acteurs, mais elles
se distinguent des ligues ci-dessus par le fait qu’au moins un salarié prenait une part active dans
les processus de décision. Celui-ci était, par exemple, impliqué au sein d’un bureau directeur de
volontaires.

Six ligues (Pétanque, Sports Seniors, Escrime, Sports d'orientation, Spéléologie, Gymnastique)
avaient une gouvernance éclatée impliquant un cadre salarié, généralement de grande
expérience et/ou bénéficiant de la confiance des élus (Tableau 2.25). Ce dernier participait aux
décisions.

187
Tableau 2.25 : Gouvernance déconcentrée de plus de deux volontaires et salarié(s) (gouvernance éclatée
de volontaires-salarié(s)
Ligues Extraits d’interview
Sports « Les informations sont centralisées chez le directeur exécutif [salarié]. Comme il est
d’orientation là depuis des années, il sait s’il doit demander l’aval. On attend le prochain CA, mais
il maîtrise tout depuis des années. On travaille en confiance. » « Il y a des réunions
ponctuelles du bureau à 4 [président, trésorier, secrétaire général, directeur
exécutif]. » (PDT)

« Le conseil d’administration ne décide rien sans me consulter, sans mon éclairage. »


(DEx)
Pétanque « Les décisions sont prises par un bureau directeur qui comprend un président
administratif, un président sportif et un président fédéral. » (PDT)

« Le bureau [dès 2003, composé d’un] président fédéral, [de] 2 vice présidents [un
sportif et un administratif] et [de] moi-même, [on y] débat de tous les grands dossiers,
de tous les objectifs et tous les sujets d’actualité et, le cas échéant, [on] réunit le
conseil d’administration si des décisions doivent être votées. » « Je crois que
l’organisme de décision est vraiment là [bureau directeur], là [conseil d’administration]
c’est plutôt la partie légale et officielle. » (DA)
Sports Seniors « On a un bureau qui fonctionne une fois par mois. Font partie du bureau, le
président, le vice-président, le trésorier, le conseiller technique et médical et un
représentant des permanents locaux [plus le secrétaire général (Administrateur
délégué), salarié]. » « Le bureau soumet au CA qui entérine les décisions. » (PDT)

« Il y a un bureau exécutif de volontaires et salariés. » (Adm dél)


Spéléologie « L’employé suit les décisions [mais a une grande marge de manœuvre]. »
« Le bureau a des pouvoirs très limités et s’occupe de retirer tout ce qui ne demande
pas de décisions. […] Le conseil d’administration prend normalement les décisions. »
(PDT)

« Les décisions quotidiennes sont assurées par moi [directeur administratif] et, si en
cas, il y a un référant, le secrétaire général qui dépend du bureau et du conseil
d’administration» « 90% des décisions sont prises par le conseil d’administration. Le
bureau vient en soutien.» «Le président est très démocrate.» (DA)

La ligue de Sports d’orientation illustre clairement la gouvernance éclatée de volontaires-salarié,


caractérisée, par exemple, par un bureau composé des volontaires clés et d’un salarié de la
ligue. Ce bureau représente le véritable organe décisionnaire, tandis que le conseil
d’administration est plutôt la voix officielle qui entérine les décisions du bureau. En effet, le
directeur exécutif de la ligue des Sports d’orientation faisait partie intégrante du bureau, composé
des trois volontaires clés (président, secrétaire général et trésorier), au sein duquel il faisait valoir
son avis, fort apprécié par le conseil d’administration. Sa grande expérience légitimait la
confiance qu’il reçevait des élus. Le directeur exécutif avance par ailleurs que rien n’était décidé
sans son éclairage.

Le président de la ligue de Pétanque note également que les décisions étaient prises au sein
d’un bureau directeur composé de trois volontaires. Mais celui-ci omet d’y mentionner le directeur

188
administratif. Pourtant, à partir de 2003, le directeur administratif a fait partie intégrante de ce
bureau, lequel était le véritable « organisme de décision » de la ligue, tandis que le conseil
d’administration était « plutôt la partie légale et officielle », comme le précise explicitement celui-
ci.

Bien que le président de la ligue d’Escrime soit très directif, les directeurs administratif et sportif
avaient carte blanche. Il y avait plutôt une collaboration entre eux, et donc une gouvernance
mettant chacun à contribution, en ce compris, les responsabilités qui en découlaient. Le président
délèguait beaucoup, mais était au courant de tout, ce qui nous amène à évaluer la ligue selon
une gouvernance de volontaires et salariés, parce que les salariés avaient un pouvoir de
décision. Ils étaient impliqués et en réfèraient au président.

La ligue de Gymnastique a connu, en 2003, un changement de responsable qui a mis fin aux
tensions internes et a permis aux salariés d’être plus impliqués dans la gestion. Ainsi, après
l’année 2003, deux tandems de volontaire-salarié, « président - directeur technique d'un côté et
secrétaire général - directeur administratif de l'autre » prenaient les décisions quotidiennes, en
lien avec le conseil d’administration, comme le précise la directrice administrative.

Les quatre ligues ci-dessus présentaient une gouvernance éclatée, mais néanmoins limitée à
3 ou 4 acteurs clés, impliquant des volontaires et un ou deux salariés, directeur administratif,
technique ou exécutif. Par contre, les ligues de Sports Seniors et de Spéléologie présentaient
une gouvernance éclatée impliquant un nombre plus important (au delà de 4) de
volontaires et salarié(s),

Le bureau de la ligue de Sports Seniors est l’organe exécutif comprenant plusieurs volontaires et
salariés. Les décisions prisent en bureau étaient entérinées au conseil d’administration.
L’administrateur délégué (aussi secrétaire général) et le représentant des permanents locaux,
tous les deux des employés, participaient aux décisions, au sein du bureau.

Le conseil d’administration de la ligue de Spéléologie, composé des volontaires, prenait les


décisions. Néanmoins, le directeur administratif prenait les décisions quotidiennes. Il avait une
grande marge de manœuvre du fait de son expérience et prenait donc une part active dans les
décisions prises au conseil d’administration.

189
La gouvernance, entre les années 2001 et 2004, de 12 ligues sportives de notre sélection
reposait uniquement sur des volontaires. Les salariés ne prenaient pas part aux processus de
décision. Pour 8 d’entre elles, il s’agissait d’un seul ou de deux volontaires au centre des
décisions, tandis que les quatre autres avaient une gouvernance plutôt éclatée avec plusieurs
personnes responsables.

Par contre, 8 ligues sportives voyaient leur(s) salarié(s) participer (activement) au processus de
décision, apportant leur grande expérience à la ligue. L’une d’entre elles (ligue de Triathlon) avait
une gouvernance plutôt managériale. Bien qu’il ne faille pas négliger le poids des volontaires,
ceux-ci avaient une grande confiance en leur directeur administratif. Une autre ligue (ligue de
Handball) avait une gouvernance couple, dont le secrétaire général salarié et le président étaient
les moteurs. Enfin, les salariés des 6 autres ligues étaient impliqués dans les processus de
décisions du bureau et/ou (indirectement) du conseil d’administration de leur ligue.
Le tableau 2.26 représente la synthèse de la gouvernance des ligues sélectionnées, mettant en
évidence l’aspect concentré des processus de décisions, prises par un ou plusieurs volontaires et
ou salarié(s). Chaque ligue est donc répartie suivant son profil de gouvernance, en accord avec
les critères de concentration des décisions et de statut des décideurs.

Tableau de synthèse 2.26 : Gouvernance des ligues sélectionnées


concentrée (1 ou 2 personnes) déconcentrée (+ de 2 personnes)
de volontaire de volontaire de salarié de volontaire de volontaires et salarié(s)
et salarié
Gouvernance Gouvernance Gouvernance Gouvernance Gouvernance Gouvernance éclatée de
volontaire fort couple de couple de managériale éclatée de volontaires-salarié(s)
volontaires volontaire- volontaires 3 à 4 pers. + de 4 pers.
salarié
Tir sportif Athlétisme Handball Triathlon Plongée Pétanque Sports
Football en Natation
sous-marine Escrime seniors
salle Jiu-jitsu
Tir à l'Arc Handisport Vol à Voile Sports Spéléologie
Basket-ball
Canoë d'orientation
Rugby Gymnastique

Nous mettons en évidence 6 (voire 7) profils différents de gouvernance parmi les 20 ligues que
nous avons sélectionnées. La moitié des ligues de notre sélection avaient une gouvernance
éclatée de volontaires ou de volontaires-salarié(s). L’autre moitié avait donc une gouvernance

190
concentrée, impliquant principalement des volontaires. Seule la ligue de Triathlon avait une
gouvernance concentrée de salarié, étant donné le poids considérable du directeur administratif
par rapport aux volontaires, lesquels intervenaient plutôt en soutien au contraire des autres
ligues.

2.2. Délégation et contrôle des tâches

Nous mettons en évidence la manière selon laquelle les ligues organisaient le travail des
employés ou la manière selon laquelle ceux-ci s’organisaient selon les tâches qu’ils avaient
à accomplir. Les tâches peuvent être plutôt définies et réparties entre les employés, avec
(éventuellement) un responsable du personnel qui contrôle leur exécution, ou plutôt non
réparties de manière formelle, sous-entendant une auto-organisation des employés, conjuguée
à un contrôle plutôt fort ou faible. Certaines ligues, dont un ou plusieurs employés ont acquis
une grande expérience, fonctionnent toutefois davantage en laissant à celui ou ceux-ci une
grande autonomie légitime (Annexe 6B).

Huit ligues (Athlétisme, Basket-ball, Football en salle, Gymnastique, Handball, Plongée sous-
marine, Tir sportif et Vol à voile) avaient, entre les années 2001 et 2004, une (deux ou
plusieurs) personne responsable qui déléguait et contrôlait les tâches effectuées par les
employés (Tableau 2.27). La division du travail était sous la responsabilité d’un ou de plusieurs
individus. Il y avait donc, de manière explicite, un (ou plusieurs) responsable du personnel. Les
tâches de chacun des employés étaient définies au préalable. Pour certaines ligues, le nombre
d’employés, qui au vu des observations se situait au-delà de 5 équivalents temps plein, a
nécessité une répartition et un contrôle des tâches.

191
Tableau 2.27 : Tâches déléguées et contrôlées par un (ou plusieurs) responsable du personnel
Ligues Extraits d’interview
Basket-ball « Au niveau administratif, le secrétaire général chapeaute les employés
administratifs. Au niveau comptable, il n'y a qu'une seule personne. Au niveau du
staff sportif, il y a un directeur technique qui gère ça et qui répartit le travail. Ce sont
les trois responsables à qui on s'adresse pour leur demander un peu ce qu'il en est,
quand le temps nous le permet. » (PDT)
Football en salle « Chaque personne a une tâche bien déterminée. » « Monsieur V. est [et était]
présent quotidiennement » (PDT)

« L’administrateur délégué définit les tâches de chacun, et chacun sait à peu près ce
qu’il a à faire et est responsable de son domaine ». « L’administrateur délégué,
surveille, nous contrôle, […] [il] est ici tous les jours et il peut vérifier que le travail
avance comme il le souhaite. » (DA)
Tir sportif « Avant 2005, il y avait une omnivalence du secrétaire générale [G.E.], il donnait à
Monsieur L. [directeur administratif] l'organisation des compétitions internationales. Il
[Mr L.] n'avait pas d'autonomie et aucun contrôle. Le conseil d'administration n'osait
rien dire » (PDT)

« G.E. [secrétaire général] pensait : si on prend son travail, on prend son pouvoir
[pas d’engagement de personnel supplémentaire]. » « G. E. faisait le lien, le trait
d’union [2 fois par jour au siège]. » « Maintenant, l’individu central est parti, il n’y a
plus de charpente » (DA)

La ligue de Basket-ball avait clairement une répartition hiérarchique des tâches avec trois
responsables administratif, technique et comptable, garant de la répartition des tâches et du
contrôle de celles-ci dans leur secteur d’activité. Le contrôle, du président ou du conseil
d’administration, était dès lors effectué en s’adressant à ces responsables. Le nombre
d’employés de la ligue était, durant les années 2001 à 2004, supérieur à 5 équivalents temps
plein (ETP), ce qui légitime la répartition hiérarchique des tâches.

La ligue d’Athlétisme montrait également un partage des postes de travail, lesquels étaient
définis par un règlement d’ordre intérieur. Les directeurs administratif et technique déléguaient
les tâches routinières aux employés. Le contrôle était effectué par le secrétaire général. Durant
les années 2001 à 2004, la ligue comptait plus de 5 ETP, ce qui justifie la délégation des tâches
entre employés et le partage des postes.

La ligue de Gymnastique fonctionnait selon une définition des tâches pour chaque employé,
lesquels présentaient, chaque semaine, un rapport au conseil d’administration concernant leur
activité. Ce système de reporting consistait en un contrôle du travail des employés par les
membres du conseil d’administration, essentiellement le président et le secrétaire général.
Comme les deux ligues précédentes, la ligue de Gymnastique comptait plus de 5,5 ETP, justifiant
une répartition formelle du travail entre ceux-ci.

192
La ligue de Football en salle était dirigée principalement par l’administrateur délégué,
formellement responsable du personnel. Il répartissait les tâches entre les employés et en
assurait le contrôle (presque) quotidien de par sa présence au siège, en concordance avec la
gouvernance de volontaire fort qu’il exerçait. Le nombre d’employés se situait aux environs de 5
ETP.

La ligue de Handball avait un responsable du personnel qui n’était autre que le directeur
administratif, en même temps secrétaire général. Celui-ci distribuait le travail aux employés et
supervisait le travail du directeur technique, avec le président.

La ligue de Plongée sous-marine avait une organisation précise des tâches en début d’année,
coordonnée par le président, lequel contrôlait, avec le vice-président, l’exécution de tâches des
employés, notamment par sa présence régulière au siège de la ligue.

Le président de la ligue de Vol à voile déléguait le travail à la directrice administrative de la ligue,


dont il contrôlait les rapports. Le président passait également régulièrement au siège. Cette ligue
ne comptait qu’un seul équivalent temps plein (pour deux individus), mais le président et la
directrice administrative soulignent le contrôle du président et la délégation du travail effectuée
par ce dernier, d’autant plus que l’ancienneté moyenne des deux salariés (pour un ETP) était
inférieure à quatre années.

Les acteurs, président et directeur administratif, de la ligue de Tir sportif semblent partagés sur le
rôle qu’exerçait le secrétaire général. Si chacun conçoit que ce dernier déléguait très peu de
travail aux employés afin de conserver, autant que possible, sa main mise sur la ligue, la
présidente juge qu’il n’y avait aucun contrôle du travail effectué par le secrétaire général (et le
directeur administratif). Néanmoins, le directeur administratif déplore le départ du secrétaire
général qui faisait le lien entre le conseil d’administration et les employés. En conséquence,
même si le secrétaire général « s’accaparait » une grande partie des tâches, nous jugeons qu’il
contrôlait et répartissait le travail pour les employés, en accord avec la gouvernance de volontaire
fort (voire de dictateur, selon l’actuelle présidente) qu’il exerçait. Il était le responsable du
personnel.

Quatre ligues (Escrime, Natation, Spéléologie, Tir à l’arc) avaient, entre les années 2001 et
2004, une organisation reposant sur la (grande) expérience d’au moins un employé,

193
connaissant les rouages de « sa » ligue depuis plusieurs années. Cette auto-organisation était
associée à un contrôle par un ou plusieurs responsables volontaires (Tableau 2.28).

Tableau 2.28 : Auto-organisation avec contrôle


Ligues Extraits d’interview
Natation « Il y a une responsabilisation de la part du personnel administratif, tout est bien mis
en place au départ. » « La délégation des tâches est effectuée par le secrétaire
général et le président. Le directeur technique propose les critères, je vérifie et le
conseil d’administration contrôle, rectifie les décisions. » (PDT)

« Les directeurs techniques et sportifs délèguent le travail, ils gèrent leur emploi du
temps et ont une relative autonomie. » « Un contrôle est effectué par téléphone, de
par les plannings. Le travail doit être fait, les subsides doivent être envoyés à
temps » (DA)
Tir à l’arc « On m’avait dis, tu es un directeur technique, tu as un plan sportif à mettre au
point. Et j’étais seul dans mon petit bureau. » « Je me rappelle que je trouvais
normal de lui [président] rendre des comptes de temps en temps. Je lui montrais où
en étaient les dossiers, tel était prêt etc, et lui me disait " et ce dossier là, où on en
est ? ". » (DT)

Bien que le président de la ligue de Natation affirme qu’avec le secrétaire général, ils déléguaient
les tâches aux employés administratifs, il ajoute également que ceux-ci fonctionnaient plutôt
selon une (auto-)responsabilisation. Dès lors, il semble qu’ils s’auto-organisaient sur base de
consignes générales du président et du secrétaire général. Au niveau sportif, le directeur
technique avait une autonomie d’organisation, mais était contrôlé, dans un second temps, par le
président et le conseil d’administration. En définitive, les employés de la ligue de Natation s’auto-
organisaient, davantage au niveau sportif qu’au niveau administratif, et étaient contrôlés par le
secrétaire général et le président.

Il y avait une grande flexibilité des directeurs administratif et technique de la ligue d’Escrime qui
avaient « carte blanche », sous le contrôle du président. Actuellement, les employés se
répartissent le travail, ce qu’il n’y avait pas de manière formelle avant. Il y avait donc une
organisation informelle entre les employés, supervisés par le président, « au courant de tout ».

Le directeur administratif de la ligue de Spéléologie se dit être l’homme à tout faire de la ligue.
Selon celui-ci, tout passe (et passait) par lui. Il était néanmoins supervisé par le secrétaire
général, mais semblait avoir une grande liberté dans l’organisation de son travail en raison de sa
grande expérience au sein de la ligue.

194
Le directeur technique de la ligue de Tir à l’arc avait une grande autonomie dans sa fonction,
étant donné que les consignes qui lui étaient prodiguées étaient relativement vagues, sans réelle
définition des tâches. Il rendait néanmoins des comptes au président. Par contre, l’ancien
directeur administratif, qualifié de manière péjorative comme le « fonctionnaire de la fédération »
par l’actuel directeur administratif, semblait avoir eu une définition plus précise des tâches, mais
néanmoins minime, sans qu’il soit possible d’obtenir plus de précisions.

Quatre ligues (Sports d’orientation, Pétanque, Sports seniors, Handisport) avaient également,
entre les années 2001 et 2004, une organisation reposant sur l’expérience d’au moins un
employé, mais cette flexibilité était conjuguée à contrôle épisodique. Par conséquent, il y avait
peu de contrôle et pas de répartition formelle des tâches (Tableau 2.29).

Tableau 2.29 : Auto-organisation avec peu de contrôle


Ligues Extraits d’interview
Pétanque « Ils (salariés) étaient livrés à eux-mêmes et s’en sont bien sortis. » « Il y a eu
moins de contrôle à partir de 2002-2003. » (PDT)

« Pour nous, c’est de la routine. Le président administratif vient régulièrement pour


se tenir au courant de l’évolution de la trésorerie, [mais il y a peu de contrôle]. »
« Après 20 et 15 ans, évidemment, on connaît le mécanisme de fonctionnement de
tous les rouages de la fédération et à la limite, un président qui vient d’être élu se
repose un peu sur nous. » (DA)
Handisport « Avant 2005, les employés avaient l’habitude de travailler un peu seul. C’était
plutôt le personnel qui dirigeait. Les BE [bureaux exécutifs] hebdomadaires
existaient, mais consistaient en une transmission de l’information des membres du
personnel vers nous [conseil d’administration]. » « C’est la secrétaire générale qui
délègue les tâches [était censée déléguer] » (PDT)

« On a un bureau exécutif, comprenant des volontaires et salariés, composé de la


présidente, du secrétaire général et de salariés. C’est là que l’on dit ce qu’on doit
faire, que l’on fait les mises au point toutes les semaines. » (DA)

Le directeur administratif de la ligue de Pétanque dit connaître tous les rouages de la fédération,
ce qui permet à un jeune président élu de se reposer sur les compétences des deux employés,
acquises par expérience. Dès lors, le contrôle de leur travail est limité. Ils étaient, comme
l’explique le président, « livrés à eux-mêmes ». Cette ligue illustre l’auto-organisation des
employés, conjuguée à un contrôle faible.

La ligue des Sports d’orientation avait un directeur exécutif présent depuis de nombreuses
années. Il avait une grande autonomie et jugeait, par lui-même s’il devait demander l’aval du

195
conseil d’administration. Il y avait donc peu de contrôle de ses activités, mais une grande
confiance entre les volontaires et le directeur exécutif.

Si la présidente de la ligue de Sports Seniors évite le vocable de « contrôle » pour lui préférer le
terme de « guidance », c’est pour souligner que les employés étaient plutôt libres dans
l’exécution de leur tâche.

La présidente de la ligue de Handisport avance que, durant la période précédant l’année 2004,
c’était plutôt le « personnel qui dirigeait ». Il y avait peu de contrôle, mais plutôt une transmission
de l’information. Néanmoins, la directrice administrative juge les réunions hebdomadaires comme
une mise au point, s’orientant vers une supervision de la présidente et du secrétaire général.
Toutefois, il semble que cela se déroule actuellement et non avant l’année 2005. L’expérience
des employés administratifs, supérieure à quatre années, nous incite donc à penser que ceux-ci
s’auto-organisaient.

La ligue de Jiu-jitsu avait, entre les années 2001 et 2004, une faible répartition des tâches de
l’employé, conjuguée à un contrôle déficient (Tableau 2.30). La différence par rapport à la
catégorie précédente (auto-organisation avec peu de contrôle) tient au fait que l’employé de la
ligue de Jiu-jitsu n’avait pas acquis une grande expérience au sein de la ligue qui aurait pu
légitimer la faible définition des tâches et le peu de contrôle, puisque qu’il a été engagé en 2003
et n’avait pas d’expérience dans le domaine de la gestion administrative d’une ligue sportive.

Tableau 2.30 : Faible répartition formelle des tâches et peu de contrôle


Ligues Extraits d’interview
Jiu-jitsu « Il y a une délégation du travail par moi ou parfois le secrétaire général ou le
trésorier. » « Il y a un contrôle comptable » (PDT)

«[Actuellement] Il y a un contrôle par le président et le secrétaire général, on est en


contact continuel. » « Avant 2005, il y avait des problèmes avec un jeune [employé
administratif) qui ne suivait pas les dossiers où il a fallu remettre de l’ordre. » (DA)

La ligue de Jiu-jitsu avait une délégation des tâches effectuée par l’un des deux, voire trois
volontaires clés. Néanmoins, avant l’année 2005, il y a eu des problèmes d’organisation dus au
manque de supervision de l’employé. Ceci nous amène à penser que, bien que les tâches aient
été déléguées au responsable administratif, celles-ci n’étaient pas suffisamment formelles et
supervisées. Si la directrice administrative actuelle affirme qu’il y a un contrôle de la présidente et

196
du secrétaire général avec qui elle est en contact continuel, ce n’était pas le cas lors de la
période 2001-2004.

Trois ligues (Canoë, Rugby et Triathlon) avaient, entre les années 2001 et 2004, une absence
de contrôle par un ou plusieurs responsables. Ceci sous entend qu’il y avait une auto-
organisation non encadrée des travailleurs. Il n’y avait pas de responsable du personnel qui
supervisait leur travail (Tableau 2.31).

Tableau 2.31 : Auto-organisation non encadrée


Ligues Extraits d’interview
Canoë « Dans le C.A. [conseil d’administration], il y a différentes personnes qui sont
responsables de différents domaines. C’est fonctionnel » (PDT)

« On n'est pas très réunions, routine de travail, on essaye de limiter le travail, on


se le partage et puis voilà. Il n'y a pas de contrôle, du moment que ce qui doit être
fait est fait. » (SG volontaire)
Triathlon « Le directeur administratif a une autonomie complète dans son travail, il n'y a pas
de contrôle sur le directeur administratif, mais on constate lors des réunions ou
par le courrier envoyé ici ou aux clubs. » « En 2005, L. [directeur administratif] a
fait une pause d'un an, c'était la catastrophe » (PDT)

« Il y a une répartition écrite des tâches [pour les directeurs administratif et


technique] [mais non mise en application]. » « Je ne suis contrôlé par personne. »
(DA)

La ligue de Canoë a la particularité d’être une ligue dont le fonctionnement repose uniquement
sur les volontaires. Il n’y a pas de salarié. En conséquence, ceux-ci se répartissaient le travail de
manière informelle, en le limitant au maximum, sans contrôle externe.

La ligue de Rugby était une ligue dont l’employé avait une trop grande autonomie et aucun
contrôle. La répartition des tâches a été effectuée après l’année 2005.

En raison de la gouvernance managériale de la ligue de Triathlon, bien que les tâches aient été
définies, il n’y avait pas de contrôle du travail de l’employé administratif, véritable acteur clé de la
ligue par qui toutes les décisions transitaient. Il avait donc une grande autonomie et s’auto-
organisait.

Le tableau 2.32 représente la synthèse de la délégation et du contrôle des tâches des ligues
sélectionnées, mettant en évidence la délégation des tâches et la supervision des salariés ou

197
l’auto-organisation de ceux-ci. Chaque ligue est donc répartie suivant son profil de délégation et
de contrôle des tâches.

Tableau de synthèse 2.32 : Délégation et contrôle des tâches des ligues sélectionnées
Tâches déléguées et contrôlées Auto- Auto- Faible Auto-
par un responsable du personnel organisation organisation répartition organisation
avec contrôle avec peu de formelle des non encadrée
contrôle tâches et peu
de contrôle
Handball Athlétisme Escrime Pétanque Jiu-jitsu Triathlon
Tir sportif Plongée sous- Natation Sports Seniors Rugby
Vol à Voile marine Spéléologie Sports Canoë
Basket-ball Football en salle Tir à l'Arc d'orientation
Gymnastique Handisport

Nous avons mis en évidence 5 types de délégation et de contrôle des tâches parmi les 20 ligues
que nous avons sélectionnées. D’un côté, les ligues dont les employés avaient des tâches bien
définies et étaient contrôlés, et de l’autre, celles où il n’y avait pas de répartition formelle des
tâches, associée à un manque de contrôle. Dans une position intermédiaire, nous avons mis en
évidence les ligues au sein desquelles il y avait une auto-organisation des employés, légitimée,
par exemple, par la grande expérience d’un de ceux-ci.

Le contrôle des tâches des ligues semble étroitement lié à leur gouvernance. La gouvernance
volontaire fort, par exemple, est associée à un contrôle de cet acteur clé. De plus, mis à part la
ligue de Gymnastique, les ligues ayant une gouvernance éclatée de volontaires et salarié(s)
avaient plutôt une auto-organisation encadrée (avec contrôle minimal au moins) de leur employé.

2.3. Vision

Les relations entretenues et les intérêts communs entre les acteurs (volontaires et salariés) d’une
ligue sportive et sa filière (clubs et éventuellement comités régionaux) nous renseignent sur sa
vision plutôt partagée ou non, à savoir si les gouvernants volontaires d’une ligue partagent un
projet commun, transmis aux salariés et à la filière. Nous mettons en évidence l’adhésion
(l’implication) des volontaires au projet commun (s’il existe) de leur ligue, le climat interne de
la ligue, en ce compris les relations entre salariés et avec les volontaires de même que
l’implication des salariés dans le projet de la ligue et enfin les relations entretenues avec leur

198
filière, s’il se dégage un but commun, conciliateur entre la ligue et ses clubs et les éventuels
comités régionaux83 (Annexe 6C).

Deux ligues (Sports d’orientation et Escrime) avaient, pour la période 2001-2004, une vision
commune des volontaires, des salariés et de leur filière (Tableau 2.33). Les volontaires de ces
ligues développaient un projet commun, soutenu par la majorité d’entre eux. Le climat au sein de
la ligue était plutôt serein, de même qu’avec les clubs.

Tableau 2.33 : Vision commune des volontaires, des salariés et de la filière


Ligues Extraits d’interview
Sports d’orientation « Au C.A. [conseil d’administration], trois sont plus impliqués, comme partout. » « Il y
a une très forte implication du directeur exécutif » (PDT)

« Certains [volontaires] ont plus une vision de leur club, mais la majorité a une vision
plus générale dans l’intérêt de la fédération. Tout se fait dans une bonne et sereine
ambiance »
« Chaque membre du CA [conseil d’administration] a une ou des responsabilités
dans les commissions et fait rapport au CA »
« Le président assiste aux réunions du C.A. [conseil d’administration] et est en
symbiose avec le C.A. et le directeur exécutif, [il y a une] relation bonne, très
positive » « En général, la relation club-fédération se passe bien, de façon
harmonieuse. Sans les clubs, la fédération n’est rien. » (DEx)
Escrime « On évite de faire une politique de clubs indirectement représentés au conseil
d'administration »
« Il y a une double protection d'une part, je le [salarié] protège du conseil
d’administration et il est protégé de moi [président] par le conseil d'administration. Il y
a eu un conflit [qui a été résolu] entre eux [volontaires] et moi et un directeur
technique. »
« Il y a un climat de confiance : relations clubs-fédérations positives et relations
athlètes-fédérations également » (PDT)

La ligue des Sports d’orientation présente une vision commune via un climat serein, avec des
relations qui étaient très positives entre les membres du conseil d’administration et entre le
président et le directeur exécutif. Les relations entretenues entre les volontaires et avec les
salariés étaient donc positives. Dans la même lignée, la ligue et les clubs travaillaient en
harmonie. Le directeur exécutif était fort impliqué. Par contre, le président souligne que trois
volontaires étaient plus impliqués. Si certains membres du conseil d’administration avaient une
vision plutôt club, la majorité avait une vision dans l’intérêt de la ligue. Chacun avait une
responsabilité au sein d’une commission, comme le précise le directeur exécutif. En outre, le

83 Les extraits d’interviews évaluent, autant que possible, les sous éléments du déterminant vision. Certains acteurs

éprouvaient toutefois des difficultés à livrer leurs impressions sur ce déterminant ou étaient fortement nuancés. Nous
avons donc, lorsque cela était possible, triangulé leurs perceptions par rapport à d’autres données, issues des
rapports d’assemblées générales (par exemple, le turnover des acteurs salariés et des membres du conseil
d’administration).

199
président, lors de l’assemblée générale de 2004, soulignait le besoin de recruter de nouveaux
bénévoles pour assurer les nouvelles activités de la ligue et la volonté d’améliorer la répartition
du travail de chacun. Il semble que la vision ait été commune, malgré le manque d’implication de
certains volontaires, qui auraient tendance à privilégier leur club.

La ligue d’Escrime a développé un système particulier entourant le conseil d’administration, le


président et les employés, protégeant les salariés. Un conflit a été résolu par ce système, qui a
également pour objectif d’éviter une politique de clubs. De plus, il y avait un climat de confiance
forte entre les clubs et la ligue, de même qu’avec les athlètes, travaillant dans un but (sportif)
commun. Les relations positives de la ligue avec sa filière, la vision des acteurs dans l’intérêt de
la ligue et non de leur club et la résolution de conflit nous amène à concevoir la vision de cette
ligue comme commune, malgré que nous n’ayons pas d’information sur l’implication de ceux-ci.

Trois ligues (Natation, Plongée sous-marine, Basket-ball) avaient, pour la période 2001-2004,
une vision globalement commune des volontaires, des salariés et de leur filière (Tableau 2.34).
Les volontaires et les employés de ces ligues avaient, de manière globale, un but commun. Le
climat interne était plutôt serein.

Tableau 2.34 : Globalement une vision commune volontaires, salariés et filière


Ligues Extraits d’interview
Natation « La motivation des volontaires est mitigée. Certains ont plus une vision clubs que
fédération, c’est mitigé » « La relation entre les clubs et la fédération est difficile pour
certains clubs, mais pour peu » (PDT)

« Le staff de la fédération partage un but commun, et davantage au point de vue


sportif »
« Les membres du conseil d'administration font totalement confiance aux employés.
Il n'y a pas de tensions entre le volontaire, ni entre les employés »
« Les clubs et la fédération ne travaillent pas toujours dans un but commun, tous les
clubs ne veulent pas faire du haut niveau » (DA)

Les acteurs interrogés de la ligue de Natation sont relativement nuancés quant à la vision de leur
ligue. Toutefois, nous évaluons la vision de la ligue de Natation comme globalement commune,
malgré le fait que certains de ses volontaires avaient plutôt une vision club, que leur motivation
était mitigée. Le staff partageait, de manière globale, un but commun, surtout au niveau sportif. Il
y avait une confiance élevée entre les volontaires et les employés et des relations plutôt bonne
avec clubs, mis à part quelques clubs qui ne voulaient pas faire du sport haut niveau,
contrairement à la ligue, comme le relève le directeur administratif, lequel semble moins nuancé
que le président.

200
La majorité des volontaires de la ligue de Plongée sous-marine était plutôt fortement impliquée
dans la fédération en y développant un projet commun. Des différences de point de vue
pouvaient apparaître au sujet de la gestion de la ligue, mais elles n’aboutissaient pas à des
tensions. L’implication des employés était minimale et les relations avec les clubs étaient plutôt
bonnes.

La ligue de Basket-ball est une jeune fédération, créée en 2001 suite à la scission, en deux ailes
communautaires, de la Fédération Royale Belge de Basket-ball. Par conséquent, la vision des
administrateurs était plutôt concentrée sur le quotidien, mais l’implication des employés et
volontaires de la ligue était forte. De même, ceux-ci étaient attentifs à développer de bonnes
relations avec les clubs, sans qui, il n’y aurait pas de fédération, comme le rappele le président.
Nous n’avons pas pu relever explicitement si le climat organisationnel était serein ou conflictuel,
néanmoins, la responsabilisation et l’implication des acteurs nous amènent à évaluer le climat
comme serein.

Trois ligues avaient pour la période 2001-2004, une vision plutôt commune, menée par un
climat organisationnel serein (Tableau 2.35). Les ligues de Gymnastique et de Pétanque ont subi
des changements lors de l’année 2003 qui ont affecté positivement leur climat organisationnel,
tandis que de la ligue de Sports Seniors a progressé vers une vision d’intérêt général. Ces ligues
présentaient, pour la période 2001-2004, une modification de leur vision, allant vers davantage
de cohésion.

201
Tableau 2.35 : Plutôt une vision commune grâce à un climat interne serein
Ligues Extraits d’interview
Gymnastique « Au niveau de la motivation, ça a été plus facile à partir des changements de
responsables du conseil d'administration [en 2003] »
« Jusqu'en 2003, il y avait beaucoup de tension entre le personnel en général et
certaines personnes du conseil d'administration. À partir de 2003, ça a été toujours
vers une plus grande collaboration. »
« je dirais que la majorité des clubs travaillent avec nous, et que nous avions donc
une vision partagée. » (DA)
Pétanque « Ils [les administrateurs au conseil d’administration] sont plus représentatifs de leur
province et en défendent les intérêts, c’est leur but.»
« Le problème, c’est l’argent. Ils [les clubs] veulent retirer le meilleur pour eux. »
(PDT)

« Il (chaque président de commission) est le rapporteur auprès du CA [conseil


d’administration] des travaux de sa commission » « On a des gens qui se retrouvent
avec une casquette à chaque étage, et ils doivent partager le temps dont ils
disposent entre leur club, leur province et leur fédération et là, parfois, ça pose
problème. »
« je trouve que la vie de la fédération, sa mémoire, je trouve que c’est moi. Ils [les
volontaires] s’en rendent compte aussi. »
« A partir de 2003, il [le président] s’est rendu compte qu’il pouvait vraiment nous
laisser fonctionner et le dialogue est plus serein, il y a plus de confiance et ça
fonctionne beaucoup mieux. »
« Les relations sont excellentes, franchement, on a du plaisir à aller à l’assemblée
générale pour rencontrer les responsables de clubs qui ont l’air d’être satisfaits de
nos services. […] c’est plutôt avec les comités provinciaux que la fédération a des
relations qui parfois pourraient être un peu plus conflictuelles » (DA)

Jusqu’en 2003, la vision des acteurs de la ligue de Gymnastique ne semblait pas partagée. Le
changement de certains responsables à l’origine des tensions a permis une plus grande
collaboration entre acteurs. Ceci est vérifié par le turnover des volontaires au conseil
d’administration de l’année 2003, par rapport à l’année 2002. La moitié des volontaires du conseil
d’administration de l’année 2002 a, en effet, quitté leur fonction l’année suivante. Ainsi, dès 2003,
il y a eu un changement radical de gouvernants et une amélioration au niveau du climat de la
ligue, qui s’est répercutée, entre autres, sur l’implication des acteurs. Les clubs ont, par ailleurs,
toujours travaillé avec la ligue.

Les administrateurs de la ligue de Pétanque avaient une vision plutôt provinciale. Ils cumulaient
plusieurs postes dans leur club, leur province et à la fédération, ce qui posait quelques
problèmes. Néanmoins, à partir de 2003 le dialogue est devenu plus serein. Cette confiance a
permis, comme à la ligue de Gymnastique, un meilleur climat interne et une plus forte implication
des salariés dans la vie de la fédération. La relation avec les provinces était plutôt conflictuelle,
mais positive avec les clubs.

202
De la même manière que la ligue précédente, les administrateurs de la ligue de Sports Seniors
avaient une vision plutôt régionale. Le travail d’information et de transparence des
administrateurs et des employés lui permettait d’éviter les tensions. La relation avec les clubs ne
souffrait pas de problème, mais ceux-ci avaient peu l’occasion d’avoir des contacts avec la
fédération, ce qui pouvait rendre la relation difficile.

Deux ligues (Triathlon et Athlétisme) avaient, pour la période 2001-2004, un climat interne
conflictuel. Il y avait des conflits internes entre volontaires et salariés (Tableau 2.36).
Néanmoins, les volontaires développaient plutôt un intérêt fédéral et les relations avec les clubs
ne créaient pas de problème.

Tableau 2.36 : Climat interne plutôt conflictuel


Ligues Extraits d’interview
Triathlon « Le temps de s’acclimater, ils [volontaires] ne comprennent pas tout. Ils sont plus
ligue »
« La moitié des membres sont actifs au conseil d’administration, l’autre moitié sont
représentatifs. On définit les tâches de chacun sur le terrain »
« Avant, [il y avait] beaucoup de problèmes avec le directeur technique [pas de
rapport, incontrôlable] […] Il y avait plus de tensions avant. On a mis un terme à la
collaboration [avec le directeur technique]. »
« L’assemblée générale se passe assez bien, même si les clubs nous disent qu’on
n’en fait pas assez pour eux. » (PDT)

« Il y a eu des tensions, avant 2004, entre le trésorier et une partie du conseil


d’administration et le directeur technique »
« Dans l’ensemble, c’est une très bonne entente[avec les clubs], il y a une grande
stabilité au niveau des clubs (grande famille), mais [il n’y a] pas de retour
d'information venant des clubs. » (DA)
Athlétisme « Une minorité [des volontaires du conseil d’administration] a une vision d'intérêt
personnel » « Avant, il y avait des conflits de l’animosité entre volontaires au conseil
d’administration. » « Pas de gros problème [avec les clubs] (PDT)

« Normalement, les membres du conseil d’administration sont responsables de


commissions. Chacun a une forme de responsabilité »
« Le premier sujet de tensions, c’est pour un travail le week-end ou en soirée, Parfois
des tensions pour la vision du travail, la façon de gérer, le volontaire n’est
qu’occasionnellement ici. »
« C’est difficile avec les clubs (programmes de résultats, calendrier), parce que dans
les clubs ce sont des bénévoles. Sinon, dans l’ensemble, ça se passe bien » (DA)

Le climat interne de la ligue de Triathlon a souffert, lors de la période 2001-2004, de quelques


tensions entre le directeur technique et les volontaires du conseil d’administration. Ces derniers
mettaient du temps à comprendre le fonctionnement de la ligue et à en défendre les intérêts. Sur
les huit volontaires que comptait le conseil d’administration de la ligue de Triathlon entre les
années 2001 à 2004, six sont partis et ont été remplacés (deux de 2001 à 2002, trois de 2002 à

203
2003 et un de 2003 à 2004). La relation avec les clubs se passait bien, même s’il n’y avait pas de
retour d’information de leur part et que ceux-ci avaient le sentiment que la ligue ne les aidait pas.
Le rapport de l’assemblée générale de 2001 souligne que la mentalité de certains athlètes laissait
à désirer.

Le climat interne de la ligue d’Athlétisme était assez remué. Il y avait des conflits et de l’animosité
entre volontaires et quelques tensions avec les salariés notamment au sujet du travail le week-
end. Entre la période 2001 et 2004, il y avait, chaque année, un départ d’un à trois volontaires.
Néanmoins, les volontaires étaient responsables de commissions et s’impliquaient, pour la
majorité, dans la ligue. Il n’y avait pas de gros problèmes avec les clubs, bien que ce ne soit pas
facile de mettre en place des systèmes de gestion avec leurs bénévoles, note la directrice
administrative.

Quatre ligues (Spéléologie, Tir à l’arc, Canoë et Jiu-jitsu) avaient, pour la période 2001-2004,
une vision plutôt conflictuelle (Tableau 2.37). Il y avait quelques tensions entre volontaires,
lesquels développaient plutôt un intérêt de club. Par contre, les relations avec les clubs ne
créaient pas de problème.

204
Tableau 2.37 : Vision plutôt conflictuelle
Extraits d’interview
Tir à l’arc « Il y a beaucoup de volontaires qui ont une vision club, c’est la chose qui s’impose le
plus, il y en a très peu qui ont une vision fédération et je dirais que dans ceux qui ont
une vision fédération, il y en a même très peu qui ont une vision sur le moyen et le
long terme. La vision à long terme n’a jamais été prépondérante. »
« les salariés étaient quand même vachement secoués »
« Il y a une majorité [de clubs] avec laquelle ça se passe relativement simplement et
puis il y en a d’autres avec lesquels ça se passe beaucoup moins bien, mais sinon,
dans l’ordre général, on ne peut pas dire que l’on éprouve des difficultés » (Adm -DA)

« On n’était pas considéré, on était au service du grand chef, à la botte de et au


service de, malléable et corvéable à merci. « Il y a bien des petits heurts
[actuellement] entre volontaires parfois, mais s’est insignifiant par rapport à ce qu’il y
avait avant. » (DT)
Canoë « En temps consacré, il est clair que les 9 personnes du CA ont plus une vision club.
La fédération n’a aucune vision, nie de stratégie, la fédé fonctionne par habitude. La
fédération n’a pas de plan, »
« Il n’y a pas de conflit, puisque pour avoir un conflit, il faut qu’il y ait un sujet de
conflit. Si vous avez très peu de programmes, il n’y a pas de matière »
« Pour moi, il n’y a pas de problème avec les clubs, mais je ne vois pas ce que la
fédé apporte aux clubs. » (PDT)

« Les entraîneurs ne sont pas forcément d’accord avec les décisions prises par tous
les membres du CA »
« ça se passe bien [la relation avec les clubs], quand un club a besoin de quelque
chose, il le demande » (SG volontaire)

Les volontaires de la ligue de Tir à l’arc avaient une vision à court terme et plutôt orientée vers
leur club, et non vers l’intérêt fédéral. Il y avait des heurts entre volontaires et salariés. Le
directeur technique ressentait le climat interne de la ligue comme très négatif. Ainsi,
actuellement, il a souhaité endosser le rôle d’administrateur afin d’en changer le fonctionnement.
Malgré ce climat confluctuel, la relation avec la plupart des clubs se passait bien.

Les volontaires de la ligue de Spéléologie étaient divisés par rapport à l’avenir de la ligue. Le
directeur administratif note que les volontaires veulent « tous les sous pour les clubs et sont
divisés par rapport à l'avenir fédéral ». Ils n’avaient pas de vision commune dans l’intérêt de la
ligue. Le président souligne quelques frictions au niveau de la relation entre volontaires et salarié,
bien qu’il estime qu’ils sont sur la même longueur d’onde. Par contre, le salarié affirme qu’il n’y a
pas de tension. Aussi, le président juge que la relation avec les clubs était sereine, alors que le
salarié pointe de grosses différences de point de vue. Au vu de la contradiction entre ces acteurs,
ou plutôt des propos plus nuancés de l’un par rapport à l’autre, nous soutenons que la ligue de
Spéléologie a une vision plutôt conflictuelle, marquée par des tensions internes et surtout une
vision différente de l’avenir fédéral entre volontaires. Ceci est renforcé par le fait que le rapport de
l’assemblée générale de l’année 2001 souligne « un réel problème » d’absentéisme aux réunions

205
du conseil d’administration. Moins de 50% des administrateurs étaient présents lors des ces
réunions. Ce constat a également été fait, dans une moindre mesure, lors de l’assemblée
générale de 2004.

La ligue de Canoë n’a (et n’avait), selon son président actuel, aucune stratégie, aucun plan. Elle
ne fonctionnait que par habitude. Par conséquent, il n’y avait pas de conflit entre volontaires étant
donné qu’il n’y avait pas de sujet de conflit. La relation avec les clubs ne posait pas de problème,
mais la ligue n’apportait rien aux clubs, bien que la secrétaire générale précise que la ligue
répond aux besoins des clubs, sans pouvoir préciser à quels besoins elle répond. Il n’y avait donc
pas de projet partagé entre volontaires ni transmis aux clubs.

Les administrateurs de la ligue de Jiu-jitsu sont impliqués, comme le souligne la directrice


administrative, mais cela est devenu de plus en plus difficile, selon la présidente. Les volontaires
avaient tendance à défendre leur club et quelques tensions internes sont apparues. Il y avait
quelques problèmes avec les clubs qui ne communiquaient pas assez avec la ligue et ne
partageaient pas un projet commun.

Six ligues (Handball, Vol à voile, Handisport, Rugby, Tir sportif et Football en salle) avaient, pour
la période 2001-2004, une vision conflictuelle (Tableau 2.38). Il y avait des tensions entre
volontaires, lesquels développaient un intérêt de clubs, et avec les salariés.

206
Tableau 2.38 : Vision conflictuelle
Ligues Extraits d’interview
Vol à voile « Ils [les administrateurs] ont plus un intérêt club (surtout avant), l'aide n'est pas
toujours neutre »
« Les administrateurs n'ont pas de responsabilités, car ils n’ont pas les compétences,
certains s'accrochent, c'est un problème, ils sont peu impliqués »
« Il y a eu des tensions entre volontaires » (PDT)

Les administrateurs ont « plus une vision partagée »


« Les membres du CA n'ont pas de responsabilités précises »
« Il y a eu des tensions entre volontaires et salarié au niveau de la comptabilité »
« Les clubs pensent que la fédération ne sert à rien, surtout avant, car ils
connaissaient moins bien la fédération » (DA)
Handisport « Ce sont des gens qui représentent un club, ils représentent souvent un sport » « Il
y a des gens qui en font beaucoup et il y en a qui se laissent vivre »
« Il y a eu pas mal de problème avant 2005 et il y a de bonnes raisons à ça [conflit
interne entre volontaires, pas de décisions]. »
« Pour les clubs, on est vu comme des gens qui pompent du fric et puis qui ne font
rien. Ils ne se rendent pas compte. C’est le conflit et l’indifférence » (PDT)

« Ils ont une vision club, on va dire à 90% » « C’est toujours le même trio qui
travaille »
« La motivation, quand Sandrine est partie, il fallait absolument, sans un directeur
sportif, ce n’était plus possible » (DA)
Rugby « Avant, les administrateurs avaient une vision club qui était néfaste pour la
fédération. Ça engendrait des tensions, des suspicions. Il y avait donc plus de
tensions »
« Avant, les assemblées générales étaient houleuses, c’était moins bien préparé,
moins proche du sujet » (PDT)

« La dame avant moi est partie suite à de grosses tensions avec la trésorière de
l’époque. Elle a démissionné » (DA)

L’intérêt des volontaires de la ligue de Vol à voile était plutôt orienté vers leur club, selon le
président, alors que la directrice administrative distingue une vision partagée qui peut être mis en
doute par le fait qu’il y ait eu, entre 2001 et 2004, des tensions et une absence de responsabilité
des volontaires. En effet, les volontaires étaient peu impliqués et n’avaient pas de responsabilités
précises au sein d’une commission. Certaines tensions au sujet de la comptabilité, notamment,
ont rendu le climat interne conflictuel. Enfin, les clubs connaissaient peu la ligue.

Les volontaires de la ligue de Handball avaient plus tendance à défendre leur club. Ils n’étaient
pas assez indépendants vis-à-vis de leur club. Bien que les salariés et certains volontaires
partagent (actuellement) un projet de développement commun du handball, il y a eu quelques
problèmes avec le directeur technique et certaines tensions entre volontaires. Il y avait un
manque de confiance de la part des clubs envers les entraîneurs de la ligue, note le président, et
des relations difficiles avec les secrétaires généraux des clubs, note le directeur administratif.

207
La majorité des volontaires de la ligue de Handisport représentait un club, un sport. Ils n’ont pas
développé de vision commune de la ligue, mis à part un trio de volontaires qui la portaient.
Durant la période 2001-2004, il y a eu certaines tensions internes entre volontaires qui se sont
répercutées sur le climat interne, avec le départ d’une employée. La relation entre la ligue et les
clubs était conflictuelle.

La vision club s’imposait au sein de la ligue de Rugby, ce qui était néfaste, car elle engendrait
des tensions et des suspicions. En parallèle, certaines tensions internes entre volontaires et
salariés ont poussé la salariée de l’époque à la démission. Les assemblées générales regroupant
les clubs étaient houleuses.

L’engagement des volontaires de la ligue de Tir sportif était nul. Le copinage régnait et il y avait
des tensions implicites entre les membres du conseil d’administration. Le directeur administratif
pointe une stratégie confuse et la présidente des tensions également avec les comités
provinciaux.

Les volontaires de la ligue de Football en salle n’avaient pas une vision générale de la
problématique du football en salle. Il y avait de grosses tensions entre les volontaires du conseil
d’administration, dont la majorité des membres étaient impliqués dans un comité provincial. Le
climat interne de la ligue semblait en souffrir. Les clubs manquaient de structure, ce qui est un
gros problème pour établir une relation avec eux.

Le tableau 2.39 représente la synthèse de l’évaluation de la vision des ligues sélectionnées,


qu’elle soit plutôt partagée ou conflictuelle. Chaque ligue est donc répartie suivant son profil de
vision, en accord avec les critères de cohésion, d’implication des volontaires, du staff et de la
filière.

Tableau de synthèse 2.39 : Vision des ligues sélectionnées


Vision Globalement Plutôt une Climat plutôt Plutôt une Vision
commune une vision vision commune conflictuel vision conflictuelle
commune conflictuelle
Sports Natation Pétanque Triathlon Spéléologie Handball
d’orientation Plongée sous- Sports Seniors Athlétisme Tir à l’arc Vol à voile
Escrime marine Gymnastique Canoë Handisport
Basket-ball Jiu-jitsu Rugby
Tir sportif
Football en salle

208
Nous avons mis en évidence 6 profils différents de vision partagée ou conflictuelle parmi les 20
ligues que nous avons sélectionnées.

Huit ligues sportives avaient plutôt une vision commune. Elles avaient plutôt soit une délégation
et un contrôle des tâches, soit une auto-organisation plus ou moins encadrée. De la même
manière, mis à part la ligue de Spéléologie, les ligues qui avaient une gouvernance éclatée de
volontaires-salarié(s) avaient plutôt une vision commune.

Dans une moindre mesure, quatre ligues dont les tâches étaient déléguées et contrôlées par un
responsable du personnel avaient une vision conflictuelle. Les ligues qui avaient une
gouvernance volontaire fort avaient également une vision conflictuelle, voire plutôt conflictuelle,
ainsi que trois ligues dont la gouvernance était éclatée de volontaires.

2.4. Relations extérieures

Nous identifions les relations extérieures des ligues sportives suivant leur capacité à
promouvoir leur(s) discipline(s) sportive(s) et à entretenir des relations partenariales pour
les années 2001 à 2004. Les ligues développant une promotion sont dites proactives, car elles
sont à l’initiative de cette promotion, tandis que les ligues réactives soutiennent leurs clubs. Un
lobbying à différents niveaux (international, commercial, national ou local) peut être mis en place
par les ligues, ce qui peut conduire à un impact positif sur leurs relations extérieures (Annexe
6D).

Une seule ligue (Athlétisme) avait, pour la période 2001-2004, une promotion proactive,
accompagnée d’un lobbying à différents niveaux, c’est-à-dire incluant des partenaires locaux,
nationaux, commerciaux et/ou internationaux (Tableau 2.40).

209
Tableau 2.40 : Promo proactive et lobbying important
Ligues Extraits d’interview
Athlétisme « On a contacté la fédération scolaire et les écoles » « On a quelques contacts avec le
Nord de la France, le pole français [haut niveau] ». H. [ancien président] a développé les
contacts [commerciaux]. »
« Avant 2005, la promotion s'est faite via les grands championnats, les grandes
manifestations en Belgique, mais c'est plutôt les clubs qui sont mieux équipés que la
fédé » (PDT)

« H. qui était dans le marketing, c’est lui qui allait chercher des sponsors. Il a […] quand
même assez bien [fait] bougé les choses au niveau sponsoring, de par son boulot. »
« Vers 2000 à 2004, on faisait la promotion au niveau scolaire, Il y avait aussi la gratuité
de l’affiliation pendant un an, c’était une offre de promotion » (DA)

La ligue d’Athlétisme est la seule ligue (de notre sélection) dont les acteurs soulignent que
certains contacts commerciaux ont été développés, grâce à son président. Celui-ci a pu
développer certains contacts commerciaux (Ethias, ING…) bénéficiant à la ligue, en lien avec son
activité professionnelle. Le lobbying de cette ligue est donc important à différents niveaux. Les
contacts au niveau scolaire ont permis une promotion dans le milieu des écoles. Ajouté à cela, la
ligue a offert une année d’affiliation et effectuait des activités de promotion, via les clubs, lors de
grands événements. Le niveau de promotion de cette ligue est, d’ailleurs, le plus élevé de
l’ensemble des ligues sélectionnées pour les années 2001 à 2004, sauf en 2003 où il y a eu une
légère diminution. Les dépenses de promotion de la ligue, pour ces années, par rapport aux
dépenses totales, variaient de 3% à plus de 6%.

Trois ligues (Sports d’orientation, Gymnastique et Basket-ball) avaient, pour la période 2001-
2004, une promotion proactive accompagnée d’un lobbying local et national (Tableau 2.41). Ces
ligues développaient quelques contacts institutionnels dans le milieu scolaire, mais ceux-ci se
limitaient au niveau local et au niveau national. Par contre, elles étaient actives dans la promotion
de leurs disciplines, en prenant en charge l’organisation de leur promotion.

210
Tableau 2.41 : Promo proactive et lobbying local et national
Ligues Extraits d’interview
Sports Contacts avec la presse locale, les écoles (PDT)
d’orientation
« On essaie d’avoir les meilleures relations avec la D.N.F. [Division Nature et Forêts] car
nous dépendons d’eux pour nos activités en forêts. On a des contacts avec l'ADEPS,
l'armée, les communes »
« On fait des journées de vulgarisation, de la promotion dans les écoles, des journées
avec la fédération scolaire où un large public est le bienvenu. Cela existe depuis
longtemps et reste notre source principale de développement » (DEx)
Gymnastique « Certaines personnes au niveau du conseil d'administration ont une influence et sont
introduits dans certains milieux […]. Ça a un impact sur la réputation, sur le crédit que
l'on peut avoir, mais ça n'a pas énormément d'impact financier »
« La promotion "grand public", les journées découvertes sont un de nos principaux
moyens de promotion parce que s'adressant à notre meilleur public. On a également
participé, comme tout le monde, à différents salons des sports » (DA)

La ligue des Sports d’orientation illustre le lien qu’il peut exister entre un lobbying national et local
et une promotion proactive. En effet, les contacts qu’elle développe lui facilitent la mise en place
d’activités sportives. Elle a développé des contacts, notamment avec la Division Nature et Forêt
(DNF)84 dont elle dépend pour ses activités sportives en forêt, avec les communes, avec l’armée
et avec l’ADEPS. De plus, ses contacts avec les écoles lui ont permis d’organiser des journées
de vulgarisation.

Certains individus de la ligue de Gymnastique apportent du crédit, une reconnaissance à la ligue.


Néanmoins, la fusion (en 2007) des trois ligues de gymnastique a permis à l’ensemble unifié
d’être plus « vendable » que la plus grande d’entre les ligues initiales. La promotion était
effectuée au travers de journées découvertes.

Le lobbying national, plus particulièrement institutionnel, de la ligue de Basket-ball est considéré


par son président comme important, en relation avec les très bons contacts que ces membres
entretenaient avec les différents Ministres des Sports de la période 2001-2004. La promotion était
effectuée lors du « Ethias AWBB Summer Tour » qui permettait aux jeunes de s’essayer à la
pratique du Basket-ball. En 2004, le rapport de l’assemblée générale fait état de 30 étapes en
Wallonie et à Bruxelles ave plus de 6600 enfants participants. Les contacts locaux étaient donc
bien développés au niveau de la ligue pour mettre en place cette promotion.
Deux ligues (Football en salle et Escrime) avaient, pour la période 2001-2004, une promotion
réactive accompagnée d’un lobbying important (Tableau 2.42). Ces ligues développaient

84Les contacts que la ligue de Sports d’orientation développe avec la Division Nature et Forêt (DNF) sont très étroits
puisque la DNF utilise les cartes d’orientation que la ligue trace avec précision. C’est une relation gagnant – gagnant.

211
quelques contacts internationaux et nationaux, ce qui avait un impact positif pour elles. Ces
contacts leur permettaient d’être au courant de certains projets avant d’autres. La promotion était
plutôt effectuée par les clubs.

Tableau 2.42 : Promotion réactive et lobbying important


Ligues Extraits d’interview
Football en « On est représenté, du moins à l’U.E.S. [Union Européenne de Futsal] et à l’A.M.F.
salle [Association Mondiale de Futsal], les deux fédérations européenne et mondiale
auxquelles on est affilié, mais je ne pense pas qu'il y ait un impact »
« C’est un gros problème, la promotion. Il existait une commission relation publique et le
groupe de travail chargé de réviser le règlement organique a été supprimé parce qu’elle
ne fonctionnait pas, il n’y en avait pas en suffisance » (PDT)

« [il y a un] Lobbying institutionnel, [des] contacts divers, [un] lobbying important vers les
sociétés Axa, Ethias, fait par Monsieur V. »
« Avant 2005, on participait à plusieurs salons des sports, mais là, ça avait peu d’impact,
c’était plus le fait d’y être, tout le monde y était. C’était surtout via les clubs » (DA)
Escrime « On a un lobbying énorme vis-à-vis de la Fédération Internationale d’Escrime. Il nous a
permis de débloquer le dossier à un moment. Nous avons des liens avec la fédération
française, l’ADEPS, le C.O.I.B., la savate. C'est un lobbying motivant, intéressant plus
qu'intéressé »
« Il n'y a pas de campagne de promotion proprement dite pour recruter des membres.
Par contre, de la part des clubs, sûrement. On a eu quelques actions, mais c'était plus
des actions de province ou de clubs vis-à-vis de certaines écoles » (PDT)

Le président de la ligue de Football en salle ne juge pas que le lobbying qu’exerce


l’administrateur délégué ait eu un impact pour la fédération, au contraire de ce dernier qui affirme
que « si vous n’en faites pas, vous êtes mort à l’avance». Néanmoins, la représentation
internationale, dans les structures mondiale et européenne, et les contacts développés par
l’administrateur délégué, comme le précise le rapport de l’assemblée générale de 2004, nous
amène à penser que la ligue entretient des relations avec différents partenaires, tel que soutenu
par le directeur administratif. La promotion était surtout réalisée par les clubs étant donné l’échec
de la commission créée à cet effet. Enfin, un conflit portant sur la (ou plus exactement
l’exclusivité de la) discipline du football en salle est né avec l’Union Belge de Football, proposant
également cette discipline en salle.

La ligue d’Escrime avait, selon son président, un lobbying important au niveau international et
national via notamment des contacts à la fédération internationale et dans des fédérations
sportives étrangères. Le fait que la fédération atteigne une saturation du nombre de membres
peut expliquer qu’il n’y ait pas de campagne de promotion de sa part, mais plutôt de certains
clubs ou provinces.

212
Cinq ligues (Spéléologie, Rugby, Pétanque, Sports Seniors, Plongée sous-marine) avaient, pour
la période 2001-2004, une promotion réactive accompagnée d’un lobbying local et national pour
les trois premières d’entre elles et un lobbying international, mais modéré (c’est-à-dire dont
l’impact est faible) pour les deux dernières (Tableau 2.43).

Tableau 2.43 : Promotion réactive et lobbying modéré


Ligues Extraits d’interview
Spéléologie « Le lobbying se fait au niveau des clubs. Par contre, on a des contacts avec les grottes
touristiques mais cela se limite à cela, il n’y a pas de retour. »
« [La promotion est] souvent un gros problème. Avant, on proposait, un samedi par mois,
de venir découvrir des activités sous terre, mais il n’y avait pas d’impact. » (PDT)

« On a des contacts avec les propriétaires de grottes, les communes, la Région


Wallonne, le Ministère de l’Intérieur pour les secours, le patrimoine sous-terrain. »
« On vise tous les publics. Il y a plein d’évènements où nous participons : journées, fête
spéléo en septembre, journée ADEPS, mais hélas il n’y a pas de suivi de la part des
médias » (DA)
Sports Seniors « On a des contacts extérieurs locaux et un peu nationaux. » « On a quelques contacts
hors frontières avec les français. »
« La promotion, c’est le bouche à oreille qui fonctionne. J’ai constaté que c’était l’élément
qui rapportait le plus. On fait aussi des journées portes ouvertes, des toutes boîtes (point
de vue cercles, régions). Ça reste très limité. » (PDT)

« Il n’y a pas beaucoup de promotion, c’est plus le bouche à oreille » C’est une
promotion de proximité. (Adm dél)
Plongée sous- « Nous nous intégrons dans une promotion. Nous sommes réactif et non proactif » (PDT)
marine
« On a 3 délégués francophones à la confédération mondiale »
« La fédération participe à des activités diverses. On avait un groupe marketing, mais qui
n’a abouti à pas grand-chose » (DA)

Le président de la ligue de Spéléologie estime que le lobbying était réalisé au niveau des clubs.
Néanmoins, la fédération entretenait des contacts avec différents partenaires nationaux
(propriétaires de grottes touristiques, Région Wallonne, Ministère de l’intérieur, patrimoine sous-
terrain) et locaux (communes). La promotion est jugée comme étant un gros problème par le
président qui souligne le manque d’impact des journées proposées par la fédération. Le directeur
administratif, quant à lui, souligne que la fédération participait à bon nombre d’activités, mais
hélas, sans le suivi des médias. La promotion de la ligue de Spéléologie semble donc plutôt
réactive, au sens de participation plutôt que d’organisation d’activités, malgré des contacts avec
différents partenaires.

Le président de la ligue de Rugby insiste sur le fait qu’il y avait des contacts importants et
internes au monde du Rugby qui ont été développés et qu’une présence d’un membre
représentatif de la fédération, amenant un travail de reconnaissance, ait toujours été inscrite dans

213
la politique de la fédération. Cela permettait à la ligue d’être « au courant de beaucoup de choses
avant d’autres. La promotion était plutôt parascolaire, c’était la fédération qui s’en occupait avec
la collaboration des clubs. C’était souvent à l’initiative d’un professeur d’éducation physique, par
exemple un ancien rugbyman. Il y avait donc des initiations de la discipline dans les écoles,
comme le spécifient les rapports des assemblées générales des années 2003 et 2004.

La ligue de Pétanque a hérité de la renommée de trois de ses élites francophones pour obtenir
une reconnaissance à un niveau international, mais il ne semble pas qu’elle en ait bénéficiée
directement. De plus, elle n’a pas développé de lobbying à un niveau national. La promotion de la
pétanque était mise en place par les clubs et les provinces, soutenue financièrement par la ligue.
Enfin, la ligue avait mis en place un système de prêt de boules de pétanque qui fonctionnait très
bien.

La promotion de la ligue de Sports Seniors était plutôt locale (via les clubs), de même que le
lobbying. En accord avec le public visé (personnes âgées), c’est le bouche à oreille qui
fonctionnait le mieux. Quelques contacts nationaux ont également été mis en évidence au niveau
du secteur de la santé (travail avec la Mutualité Chrétienne, l’Union Chrétienne des Pensionnés
(UCP)).

Le président de la ligue de Plongée sous-marine souligne explicitement que la fédération a (et


avait) une promotion plutôt réactive parce qu’elle s’intègre dans une promotion dont elle n’est pas
l’initiatrice. Au niveau du lobbying, nous n’avons pas identifié de contacts nationaux ou locaux,
mais une présence au niveau international qui semble avoir peu d’impact.

Cinq ligues (Natation, Tir sportif, Tir à l’arc, Handisport, Vol à voile) avaient, pour la période
2001-2004, une promotion réactive, mais un lobbying faible ou absent (Tableau 2.44). Elles ne
développaient pas de contacts extérieurs et n’organisaient pas la promotion de leur(s)
discipline(s), plutôt laissée aux clubs.

214
Tableau 2.44 : Promotion réactive pas/peu de lobbying
Ligues Extraits d’interview
Tir sportif « Il n'y a pas de lobbying » « Ce sont les provinces qui ont plus de relations avec la
presse »
« Avant 2005, il y avait plus de possibilités : des concours locaux, des stages de jeunes
[même s’il y en avait très peu]. » (PDT)

« L’influence avec [des] partenaires commerciaux est nul, nul, nul. J’ai tenté une fois au
niveau provincial d’avoir un sponsor mais…refus »
« [La promotion est un] grave problème, [il y a] peu de stratégie pour avoir des membres,
pourtant quand l’ADEPS nous demandait d’aller à une manifestation, nous y allions et
nous faisions le plein de gens » « Il n’y a [et avait] pas d’initiative » (DA)
Vol à voile « Non, [il n’y avait] pas du tout de lobbying, rien, pas de mandat international »
« Il y a très peu de promotion, quelques sorties au niveau de l’ADEPS, à travers les
différents clubs, ce qui fait 600 à 700 baptêmes par an (planeur), c’est une forme de
vulgarisation. » (PDT)

« On a des contacts pour l'espace aérien au niveau national et avec l’AISF » (DA)
« Il n’y avait pas de site web vers 2000-2004, on avait juste le salon des sports [fin en
2004]. » (DA)

La ligue de Tir sportif n’avait pas développé de lobbying, c’était plutôt les provinces, au niveau
local, qui le développait, même si cela était très difficile, note le directeur administratif. Celui-ci
précise également que la ligue n’était pas à l’initiative d’activités de promotion, tandis que la
présidente affirme qu’il y avait plus de possibilités, mais cela restait très faible. La ligue participait
plutôt aux activités des clubs (stages, concours) et de l’ADEPS. Enfin, la « publicité » relevait
plus du « bouche à oreille vis-à-vis des jeunes par les stages », souligne la présidente.

La promotion de la ligue de Natation était effectuée par ses clubs, le directeur administratif juge,
en effet, que c’était plutôt une affaire de clubs. Actuellement, la ligue arrive à saturation du
nombre de membres en raison d’un manque perçu de piscines. Les mandats que la ligue avait à
un niveau international ont eu peu d’impact. C’était plutôt la fédération nationale qui développait
des contacts avec des partenaires commerciaux. Enfin, les relations étaient conflictuelles avec
les néerlandophones.

Les contacts de la ligue de Tir à l’arc étaient forts limités. Le directeur administratif (et
administrateur) souligne que les sports non médiatisés n’attirent pas l’attention. C’était plutôt la
fédération nationale qui développait des contacts avec des partenaires commerciaux. La
promotion était effectuée par les clubs, avec le soutien financier de la ligue qui débloquait un
budget ou avec la présence du directeur technique.

215
La ligue de Handisport ne développait pas de lobbying à quelque niveau que ce soit, mis à part
quelques contacts avec le Comité Olympique et Interfédéral Belge. La promotion était prise en
main par les clubs. La ligue participait, quant à elle, à des salons, mais pour les démonstrations,
c’était avec l’aide des clubs. Moins de 1% de son budget total (dépenses totales) était consacré à
la promotion, via les clubs.

La ligue de Vol à voile avait quelques contacts pour la gestion de l’espace aérien, mais le
président ne juge pas qu’il s’agissait d’un lobbying. Mis à part la participation au salon des sports,
la promotion était réalisée lors de démonstrations et de baptêmes en planeur, mais celle-ci était
plutôt gérée par l’ADEPS et les clubs.

Quatre ligues (Canoë, Triathlon, Handball, Jiu-jitsu) avaient, pour la période 2001-2004, une
promotion et un lobbying presque inexistants (Tableau 2.45). Elles ne développaient pas de
contacts extérieurs et il n’y avait pas de réelle promotion de leur(s) discipline(s).

Tableau 2.45 : Pas/peu de promotion et pas/peu de lobbying


Ligues Extraits d’interview
Handball « Il n’y a pas d’influence, mais nous avons des partenaires lors des grandes
manifestations »
« La promotion est le problème le plus difficile pour nous, il y a eu une tentative dans les
écoles, via le directeur technique, mais c'est difficile. Il y avait une cellule promotion, mais
elle était vide. » (PDT)

« Il y a très peu de promotion, peu d'intérêt au handball, il y a eu un essai de


collaboration avec le scolaire, mais il a échoué » (DA)
Jiu-jitsu « On a quelques contacts avec les français et hollandais »
« La promotion est un vrai problème depuis toujours » (PDT)

« Il n’y a pas de promotion à part la participation au salon des sports de Charleroi »

La ligue de Handball n’avait pas de lobbying, mais plutôt des partenaires occasionnels lors de
manifestations sportives. La ligue, via son directeur technique, avait fait une tentative de
rapprochement avec les écoles, au niveau de la Province de Liège, pour envisager une
promotion scolaire, mais celle-ci a échoué.
Les relations de la ligue de Canoë se limitaient aux contacts avec la Région Wallonne,
concernant le volet environnement pour la pratique de la discipline, et avec l’ADEPS. Elle
n’entretenait pas de contact avec d’éventuels partenaires associés au milieu des rivières et plans
d’eau tels que les loueurs de kayak. Les activités de promotion étaient effectuées par les stages
de l’ADEPS, ce qui permettait à la ligue de recruter des membres en plus de la tradition sportive

216
familiale. La plupart des clubs n’avaient pas d’activité de promotion, et si certains l’envisageaient,
ces derniers effectuaient eux-mêmes les démarches.

La présidente de la ligue de Triathlon souligne qu’il n’y avait pas de promotion. Cette discipline,
selon elle, n’est pas un sport médiatique, les supports étant plutôt individuels. Le directeur
administratif juge que c’est une grosse lacune de la ligue. Quelques contacts étaient mis en avant
avec les écoles, mais ceci est assez récent, bien qu’il y ait eu, en 2004, des présentations du
triathlon et du biathlon dans certaines écoles. Les relations avec les néerlandophones étaient
tendues.

La ligue de Jiu-jitsu a développé de bons contacts avec leurs homologues hollandais et français.
Néanmoins, la promotion était problématique. À part la participation au salon des sports, elle était
inexistante. Le fait que les journaux ne soient pas ouverts aux sports non olympiques est une des
raisons de la lassitude des volontaires par rapport à la promotion. Les relations sont conflictuelles
avec les néerlandophones et avec la ligue de Judo, laquelle développe le jiu-jitsu.

Le tableau 2.46 représente la synthèse de l’évaluation des relations extérieures des ligues
sélectionnées, mettant en évidence le caractère proactif, réactif ou passif de la promotion de leur
discipline et le niveau de leurs partenariats extérieurs. Chaque ligue est donc répartie suivant son
profil de relations extérieures, en accord avec les critères de promotion et de lobbying choisis.

Tableau de synthèse 2.46 : Relations extérieures des ligues sélectionnées


Promo Promo proactive Promotion Promotion Promotion Pas/peu de
proactive lobbying local et réactive et réactive et réactive et promotion et
lobbying national lobbying lobbying pas/peu de pas/peu de
important important modéré lobbying lobbying
Athlétisme Sports Football en Rugby Natation Canoë
d’orientation salle Spéléologie Tir sportif Triathlon
Gymnastique Escrime Plongée sous- Tir à l’arc Handball
Basket-ball marine Handisport Jiu-jitsu
Pétanque Vol à voile
Sports Seniors

Nous avons mis en évidence 6 profils de relations extérieures parmi les 20 ligues que nous avons
sélectionnées. Les ligues qui avaient des contacts extérieurs (lobbying) avaient, au moins, une
promotion réactive. Par conséquent, les ligues qui n’avaient pas de lobbying semblent ne pas
avoir eu de promotion proactive.

217
Mis à part la ligue de Natation, les ligues qui n’avaient pas/peu de lobbying avaient une vision
conflictuelle.

Parmi les neuf ligues qui n’avaient pas/peu de lobbying, sept (sauf Jiu-jitsu et Vol à voile) sont
des ligues olympiques et sept (sauf Jiu-jitsu et Tir sportif) étaient plutôt dépendantes
financièrement vis-à-vis des pouvoirs publics.

Enfin, les quatre ligues qui n’avaient pas/peu de promotion ne sont pas des ligues de grandes
tailles.

2.5. Développement des membres

Nous mettons en évidence les différents services sportifs et non sportifs que proposent les
ligues sélectionnées. Certaines ligues proposent à leur membres affiliés, de leur propre initiative,
des services non sportifs (différenciation non sportive), une offre vaste (différenciation sportive)
et/ou diversifiée de pratique sportive (diversification sportive) en lien avec leur discipline
générale. D’autres ligues sont plutôt réactives, en intervenant en soutien de clubs ou suite à des
recommandations internationales. Enfin, certaines ne fournissent pas de valeur ajoutée sportive
ou non sportive au delà de l’organisation routinière des activités (Annexe 6E).

Huit ligues (Sports d’orientation, Natation, Athlétisme, Pétanque, Escrime, Plongée sous-marine,
Jiu-jitsu, Sports Seniors) sont plutôt proactives en différenciant et/ou en diversifiant leur(s)
activité(s) sportive(s) (Tableaux 2.47 à 2.49). Chacune d’elles propose des services non sportifs
à ses membres, tel que des formations de cadres sportifs, une revue et un magazine régulier
pour la plupart. Elles ont à cœur de satisfaire leur membres en s’investissant.

Tableau 2.47 : Développement proactif des membres


Ligues Extraits d’interview
Sports « On a un magazine tous les 2 mois et différentes formations [de cadres] » « On fait des
d’orientation randonnées d’orientation ouvertes à tous » (PDT)

Il y a des raids familiaux avec l’ADEPS et les 4 jours d’orientation


« [il y a] Diverses activités comme le Rhéto trophy, le sprint, l'orientation adaptée aux
enfants, avec des cartes spécifiques pour les 3 ème et 4ème primaire et stylisées pour les
petits [existe depuis 1990] » (DEx)

La ligue des Sports d’orientation est la seule ligue de notre sélection dont nous avons pu mettre
en avant qu’elle avait à la fois une différenciation et une diversification proactive (Tableau 2.47).

218
La ligue organisait des randonnées d’orientation, en partenariat avec l’ADEPS, au delà de
l’organisation propre des clubs et a adapté sa discipline pour la rendre accessible aux jeunes
enfants, grâce à du matériel spécifique. De même, elle proposait à ses membres une variante de
la discipline classique, l’orientation sprint. Les rapports des assemblées générales des années
2001 à 2004 font état de l’ensemble de ses activités organisées par la ligue, à destination du
grand public.

Tableau 2.48 : Différenciation sportive proactive et diversification sportive réactive


Ligues Extraits d’interview
Athlétisme « Les formations marchent bien, les membres sont en demande. » « On a créé une
licence hors stade pour les coureurs, il y a trois ans [en 2004]. L’idée était de ramener les
coureurs affiliés ailleurs. […] C’était un travail des clubs. Ça a permis d’éviter les fuites. »
Il y a des écoles d'athlétisme [athlétisme ludique] à l'initiative des clubs. (PDT)

« On a des formations d’entraîneurs des trois niveaux [qui sont] homologués ADEPS ».
« On n’a pas de magazine [depuis 2000], mais des parutions sur Zatopek »
Pétanque « Elle [la revue] parait 4 fois par année, imprimée à la Province de Liège, mais peu la
réclament » « Dans certaines provinces, il n’y a rien. Chez nous [province du Brabant
Wallon], il y a une école de jeunes. » (PDT)

« [Le] magazine [est] envoyé gratuitement 3 fois par an. » « Par rapport aux clubs, nous
faisons office de centrale d’achat » « Les formations [sont] reconnues depuis 2003 »
« On a introduit une licence B [en 2004] qui est la licence loisir. […] C’est un peu un
tremplin aussi, car [une] quantité de gens prennent une licence B pour découvrir la
pétanque, et puis y prennent goût et passent en A. »
« Il y a des écoles de jeunes qui fonctionnent pas mal, notamment au Brabant, eux
fonctionnent sur base de trois ou quatre clubs qui rassemblent les jeunes le mercredi,
[…], en province de Liège, c’est plutôt une structure provinciale. » (DA)

La ligue d’Athlétisme développait des formations de cadres sportifs de trois niveaux. Elle ne
proposait pas de magazine à ses membres depuis l’année 2000, mais faisait quelques parutions
dans le magazine « Zatopek », à destination des sportifs adeptes de la course. La ligue a créé, à
partir de l’année 2004, une licence loisir, limitative, dont le coût est inférieur à une licence
classique. Elle permet aux membres de clubs de pratiquer les cross d’hiver et deux compétitions
pendant l’été, tout en bénéficiant d’une assurance. Elle a donc souhaité différencier sa pratique
sportive en s’investissant dans l’athlétisme loisir et en y impliquant les clubs. Par contre, la
diversification sportive, c’est-à-dire les activités ludiques et adaptées aux jeunes, était à l’initiative
des clubs, au sein des écoles d’athlétisme.

La ligue de Pétanque a également introduit, en 2004, une licence loisir donnant accès à quelques
compétitions sous le couvert d’une assurance. Par contre, les écoles de jeunes fonctionnaient
dans certaines provinces, à l’initiative de celles-ci ou de clubs, mais pas de la ligue. La ligue fait

219
également office de centrale d’achat et, depuis 2003, a mis en place des formations reconnues.
Elle éditait aussi un magazine 3 à 4 fois l’an pour ses membres, mais celui-ci ne rencontrait pas
le succès escompté.

La ligue de Natation a mis en place différents services non sportifs tels que les colloques
d’entraîneurs, les formations de juges, les recyclages, les formations de cadres sportifs de niveau
1 et 2 (également 3, mais épisodiquement) et un magazine pour satisfaire ses membres. Si le
président souligne l’organisation par la ligue de stages destinés aux enfants de 10-11 ans, il n’y
avait pas de journées sportives organisées par la ligue, comme le note le directeur administratif.
En fin de compte, les stages intitulés « promotion et développement » étaient organisés chaque
année, pour les jeunes, dans une optique finale de les amener plus tard vers le haut niveau.
Dans le même ordre d’idée, la diversification des nombreuses disciplines que compte la ligue
était plus le rôle des clubs, mais était également pris en compte dans la formation des cadres
sportifs.

La ligue d’Escrime organisait depuis 1998 les assises de l’escrime, qui sont des colloques
destinés à ses membres (Tableau 2.49). Elle mettait en place des formations de moniteurs,
appelés maîtres d’armes, lesquelles étaient très techniques, ce qui explique la difficulté d’accès
soulignée par le président (« Je ne crois pas qu'on puisse avoir plus de moniteurs »). Par ailleurs,
la modification du système de championnat de Belgique, réorienté vers la pratique sportive pour
tous a permis à la ligue d’augmenter la participation sportive de ses membres.

220
Tableau 2.49 : Différenciation sportive réactive et diversification sportive proactive
Ligues Extraits d’interview
Plongée sous- « [On a] des formations de brevets de moniteurs [de plongée] » « Les différentes
marine commissions font leur propre propagande [font du porte à porte], mais cela dépend
uniquement des clubs » (PDT)

« Hippocampe [magazine] envoyé à tous les membres, fort accent sur les brevets de
plongée. » « [On a une] commission scientifique qui fait des conférences. » « Toutes les
commissions prônées par la ligue [8] visent une activité diverse, des jeux très attractifs, le
TSA [Techniques Subaquatiques] dans chaque club, avec son matériel [de la
commission TSA] » (DA)
Sports Seniors « On a eu une revue dans les années 90 qui s’est finie en 2000. On fait des conférences
en rapport avec le sport : maladie et sport. Elles se déroulaient dans les régions, vers
2003 – 2004, [il y en a] moins maintenant, ça dépend du sujet [stop en 2006]. » « [On a
commencé les] formations dès 2004. »
[Les activités sportives se font] surtout dans les cercles, on ne dépense pas beaucoup
pour cela »
« On a des programmes adaptés aux personnes vieillissantes [seniors santé] » Il y a
aussi une ouverture pour les jeunes seniors de 50 ans, « on propose des activités plus
dynamiques » (PDT)

Il y a le programme vie active, seniors santé. (Adm dél)

La ligue de Plongée sous-marine était active au niveau des brevets de plongée (non reconnus en
tant que formations de cadre sportif). Au départ de leur club, les membres pouvaient suivre
différents « paliers » de brevets de plongée (jusqu’au 3 étoiles) et terminer leur « formation » par
une plongée à l’étranger avec la ligue pour obtenir leur brevet 4 étoiles. La ligue proposait
également des conférences et un magazine (Hippocampe) envoyés à tous les membres. Ses
dépenses de vulgarisation se situaient, durant la période 2001 à 2005, entre 10 et 15% de ses
dépenses totales. La ligue de Plongée sous-marine compte plusieurs disciplines sportives (Nage
avec palmes, apnée, hockey subaquatique, plongée sous-marine,…) répertoriées dans des
commissions. Ces commissions les promouvaient, mais ce sont les clubs qui en organisaient la
pratique. La ligue avait également mis en place des activités ludiques, reposant sur différentes
formes jouées, au travers des « compétitions » TSA (Techniques SubAquatiques).

La ligue de Jiu-jitsu proposait à ses membres des formations (surtout niveau 1), bien que la
présidente déplore le peu d’investissement des moniteurs. La ligue fournissait à ses membres
une (petite) revue gratuite. Elle a mis en place, dès 2001, une adaptation de sa discipline
principale, moins axée sur le contact physique : les « duo-games », forts appréciés des parents
de jeunes membres.

221
La ligue de Sports Seniors organisait des conférences à destination de ses membres, des
formations (dès 2004), mais pas de magazine après l’année 2000. Elle compte beaucoup de
disciplines sportives diverses, qui sont mises en avant par les clubs sportifs. La ligue de Sports
seniors a mis en place un programme importé du Canada (Vie active, rebaptisé Seniors santé)
proposant aux individus de rester en mouvement, à leur niveau, même s’ils ont une perte
d’autonomie. Il s’agit de programmes adaptés aux personnes vieillissantes. Dans le même ordre
d’idée, elle a également mis en place des activités plus « dynamiques » à destination des jeunes
seniors, en ne négligeant pas l’esprit « sports seniors » de la ligue. Elle a donc adapté son
activité à son public cible, les jeunes seniors et les personnes vieillissantes, dont les besoins en
activités physiques diffèrent.

Quatre ligues (Spéléologie, Handisport, Basket-ball, Gymnastique) sont plutôt réactives au


niveau de la différenciation et de la diversification de leur(s) activité(s) sportive(s) (Tableau 2.50).
Elles n’étaient à l’initiative ni d’une offre vaste de pratique, ni d’une adaptation de leur discipline,
mais soutenaient leurs clubs dans leurs démarches.

Tableau 2.50 : Différenciation sportive et diversification sportive réactives


Ligues Extraits d’interview
Spéléologie Les formations sont de niveau qualifiant et de niveau non-qualifiant ; il y a un magazine
« Rares sont les clubs qui ont une activité hebdomadaire. C’est plutôt mensuel ou
épisodique ou à l’étranger. » « Il y a un gros intérêt pour les stages à l'étranger [délègue
un club] »
« Avant [l’adaptation pour les jeunes était] laissé aux clubs» (PDT)

« Les gens sont formés au sport par leur club, puis […] vont à l’école pour [le] brevet
équipier au niveau fédéral et après [ils] peuvent suivre la filière ADEPS. » « [adaptation
aux enfants] c’est très limité, c’est plus les clubs » (DA)
Handisport « [les activités sportives non routinières sont] généralement proposées par les clubs.
« Les clubs peuvent éventuellement demander de l’aide, mais c’est rarement le cas, en
général, ils jouent cavalier seul. »
La diversité est plus au niveau des clubs. Il y en a peu et elle dépend du sport. (PDT)

« [il n’y avait] pas de magazine entre 2000 et 2008. » « Souvent, c’est un club qui se
propose avec l’aide de la fédération » (DA)
Basket-ball « Au niveau des moniteurs, c'est lié au fait que, désormais, toute équipe inscrite en
compétition doit être coachée par au minimum un animateur [interne au basket, depuis
2002]. À partir de l'initiateur, c'est avec l’ADEPS. Ce n'est plus des cours théoriques,
mais c'est plus sur le terrain. » Il n’y a pas de magazine.
Il y a le mini basket, pour les moins de 6 ans, dévelopé dans les clubs. (PDT)

La ligue de Spéléologie avait la particularité de proposer deux types de formation, l’une de niveau
qualifiant, homologuée ADEPS (cadres sportifs) et l’autre de niveau non qualifiant, dont les

222
thèmes pouvaient être le canyoning ou la plongée-spéléologie (en partenariat avec la ligue de
Plongée sous-marine). La ligue mettait également à disposition de ses membres une bibliothèque
et du prêt de matériel. Elle avait donc une différenciation non sportive plutôt importante.
Néanmoins, c’étaient plutôt les clubs de la ligue qui prenaient en charge l’adaptation de l’activité
aux membres et proposaient des stages, notamment à l’étranger, qui suscitaient un grand intérêt.

Les clubs de la ligue de Handisport étaient généralement à l’initiative des activités sportives non
routinières. Il y a une diversité de disciplines sportives au niveau des clubs. La ligue ne proposait
pas de magazine pour la période 2000 à 2008 et les formations de cadres ne rencontraient que
peu d’intérêt de la part des membres. C’est la seule ligue parmi celles réactives au niveau de la
différenciation et de la diversification à proposer si peu de services non sportifs à ses membres
pour la période 2001-2004.

La ligue de Basket-ball a mis en place une formation d’animateur sportif depuis 2002. Ce brevet
d’animateur (non homologué ADEPS) est le brevet minimum obligatoire pour qu’un entraîneur
puisse coacher une équipe. Les autres formations sont homologuées ADEPS, avec une prise en
compte de la pratique de terrain dans les formations. Nous n’avons pas pu mettre en évidence
une implication de la ligue au niveau de la différenciation ou de la diversification, pour l’année
2001 à 2004. Il semble que celles-ci soient plutôt du ressort des clubs.

La ligue de Gymnastique compte beaucoup de disciplines sportives dont 8 sont des disciplines
compétitives de la Fédération Internationale de Gymnastique (FIG). Les activités étaient
organisées par les clubs qui proposaient des activités de psychomotricité, et différentes
compétitions sportives. Au niveau de la communication avec ses membres, la ligue avait une
revue et une newsletter. Elle formait des entraîneurs et des juges et proposait annuellement à
ses membres un séminaire technique afin d’informer les clubs des évolutions au niveau du
programme (FIG).

Cinq ligues (Tir à l’arc, Handball, Triathlon, Tir sportif et Rugby) proposaient peu de
différenciation et de diversification de leur(s) activité(s) sportive(s) (Tableau 2.51). Elles ne
semblaient pas mettre l’accent sur le développement des membres, fautes de moyens ou de
personnes, par exemple.

223
Tableau 2.51 : Différenciation sportive réactive et pas/peu de diversification sportive
Ligues Extraits d’interview
Tir à l’arc « Avant 2005, quelque chose qui a été mis en place, c’était plus une journée sport pour
tous, comme il y en a maintenant. Maintenant, quand il y en a deux sur une année, c’est
beaucoup. Avant, il y en avait peut-être 4 ou 5 » (Adm-DA)

« [il y a des] formations niveau 1 et 2, pour le niveau 3, [cela se passe] à l’étranger pour
[y] chercher les connaissances. »
« L’animation sport pour tous, c’est pour les membres. On met les personnes qui
encadrent, les entraîneurs, au service de Monsieur tout le monde, finalement d‘un club
pendant une journée. On leur donne des conseils. »
« On développe les activités classiques du tir à l’arc » (DT)

La ligue de Tir à l’arc soutenait les clubs lors de leurs journées sport pour tous en mettant à leur
disposition des entraîneurs qualifiés (Tableau 2.51). La ligue ne développait pas d’activités autres
que les activités classiques du tir à l’arc, mais ajustait les règlements en demeurant le plus
proche possible des règlements internationaux et de la réalité du terrain. La ligue a mis en place
les formations de niveau 1, 2 et 3. Pour cette dernière, elle allait chercher les connaissances à
l’étranger afin de bénéficier, pour ceux qui suivaient cette formation, d’excellents formateurs.

Tableau 2.52 : Pas/peu de différenciation sportive et de diversification sportive


Ligues Extraits d’interview
Handball « On a eu beaucoup d’affiliés grâce à l’obligation des clubs d’avoir des puces et mini-
puces [entre 3-4 ans jusqu’à 6-7 ans]. L’amende est élevée ce qui incite [les clubs] à
avoir des jeunes » (PDT)

Il n’y a pas de magazine, peu de formations, des formations d’arbitre.


« Il y a des journées handball, mais elles ont peu d'impact, les clubs ne se sentent pas
concernés »
« Les clubs n'ont pas de politique de jeunes. On favorise les clubs formateurs [via
amendes] » (DA)
Triathlon « On avait un périodique [arrêt en 2006]. On souhaite le refaire, mais [le problème, c’est]
toujours les finances. » « [on a une] newsletter [avec des] nouvelles chaque semaine,
[qui] relate les évènements, mais [il n’y a] pas beaucoup de demandes » (PDT)

« [On a des] formations de niveau 1 et d’arbitre, pas de niveau 2, car le titulaire du cours
et le directeur technique de l’époque n’ont pas réussi à se mettre autour de la table »
« [on a eu] 2 colloques [2002 – 2004] »
« On avait organisé des journées d’initiation au Barrage de l’Eau d’Heure, on allait dans
les écoles, présenter le triathlon et le biathlon, faire passer des brevets [en 2004]. » « On
en a jamais fait beaucoup [en dehors de cette année là]. »
« On ne fait pas diverses activités. Faute de moyens, nous avons adapté les distances à
notre niveau, suivant les catégories d’âge [règlement international] » (DA)

La ligue de Handball proposait peu de journées sportives, lesquelles ne trouvaient pas l’écho
escompté. Les clubs n’étaient pas concernés et n’avaient pas de politique de jeunes. La ligue a
mis en place, en 2003, une amende à l’encontre des clubs qui n’avaient pas de jeunes joueurs

224
afin de les contraindre à développer une politique de jeunes. Elle les a ainsi incités à développer
le mini-handball, avec des règles adaptées et des arbitres plus souples, voire pédagogiques. Ce
sont néanmoins les clubs qui prenaient en charge cette adaptation, sous la contrainte de la ligue.
La ligue n’avait pas de magazine. Elle proposait des formations de cadre et d’arbitre, mais elles
suscitaient peu d’intérêts.

La ligue de Triathlon avait engagé, en 2004, une personne chargée de l’organisation de journées
d’initiation et de présentation des disciplines sportives (triathlon et duathlon). Néanmoins, celle-ci
n’a fonctionné qu’en 2004, ce qui a limité le nombre d’organisation. De plus, faute de moyen, la
ligue n’a pas adapté sa discipline autrement qu’en suivant les recommandations internationales.
La ligue éditait un périodique (arrêté en 2006) et une newsletter recensant les événements. Elle a
mis en place des formations de niveau 1 et 2 et des colloques entre les années 2002 et 2004. Le
rapport de l’assemblée générale de l’année 2001 pointe le peu d’aide que les clubs reçoivent
pour l’organisation d’activités.

La ligue de Tir sportif n’avait pas d’action pour le sport pour tous. Elle ne diversifiait pas sa
discipline, ce qui était le rôle des clubs. Par contre, elle avait un journal bimensuel qui, selon le
directeur administratif, était le seul lien entre la ligue et les membres. Ses dépenses pour ce
journal variaient de 12 à 15% de ses dépenses totales entre 2001 et 2004. Elle avait également
des formations d’entraîneurs et d’arbitres.

La ligue de Rugby n’adaptait pas sa discipline sportive, mais respectait les règlements
internationaux, lesquels étaient discutés au niveau national. Elle avait un magazine et des
formations de cadres sportifs de niveau 1, toutes les années, de niveau 2, tous les 3 ans et de
niveau 3 en fonction de la demande (systématique depuis 2002-2003). Le côté ludique de la
discipline était pris en compte dans les formations. La différenciation sportive n’était pas en place,
contrairement à maintenant.

Trois ligues (Vol à voile, Canoë et Football en salle) ne proposaient aucune différenciation ou
diversification de leur(s) activité(s) sportive(s) (Tableau 2.53). Nous n’avons pas relevé de leur
part d’organisation d’activité sportive non routinière ou de diversification de leur discipline. Ces
ligues ne soutenaient pas leurs clubs dans leurs activités diverses et variées. De plus, elles
n’offraient pas de service non sportif à leurs membres.

225
Tableau 2.53 : Aucun développement des membres
Ligues Extraits d’interview
Canoë Au niveau de la participation des membres, il n’y a rien au niveau des clubs.
« On a un côté ludique, puisque c’est un sport de glisse, mais on manque de moniteurs
pour mettre cela en place » (PDT)

« [Le] kayak info, qui donne toutes sortes de renseignements forts généraux en début
d’année, et c’est tout. » « Les éventuels candidats moniteurs sont dirigés vers l’ADEPS
où il y a des stages, on ne s’occupe pas des formations. »
« Certains clubs organisent des activités. » « On [club] a pas forcément besoin de la
fédération pour ça »
« [il y a] beaucoup de différentes disciplines, mais ce n'est pas vraiment la fédération qui
les promeut. » (SG volontaire)
Football en « Il n’y a pas de véritable magazine à part les Journaux Officiels »
salle Il n’y a pas spécialement de développement de la pratique (PDT)

« [il y a] Les cours d’initiateurs, d’entraîneurs donnés, c’est depuis 2001 que l’on a
commencé, mais c’est surtout depuis 2005 [que ça prend de l’ampleur]. » « Il y a un
journal dans chaque province, géré par les provinces. Il y a aussi un site internet. »
« Il y a des écoles de jeunes que l’on essaye d’avoir dans chaque province [2001] de
manière à pouvoir attirer les jeunes et avoir des endroits où ils peuvent s’entraîner
gratuitement pour pouvoir, après, adhérer à un club »
« Au niveau des jeunes, il n’y a pas eu d’adaptation » (DA)

Bien que la ligue de Canoë ait un côté ludique, de par les nombreuses disciplines de ce sport de
glisse, elle ne l’exploitait pas (assez). La secrétaire général met en avant le fait que certains clubs
organisaient épisodiquement des activités, sans le soutien de la ligue. Néanmoins, un constat
effectué lors de l’assemblée générale de 2004 précise que les clubs tendent à se cloisonner dans
une discipline (canoë, kayak, rafting) et qu’ils manquent de proposer des activités séduisantes
aux jeunes et de les recruter. Il y avait donc peu d’activités au sein des clubs. La ligue distribuait
une revue en début d’année limitée à des renseignements forts généraux. Elle ne s’occupait pas
des formations de cadres sportifs, gérées par l’ADEPS.

Dans la même lignée, la directrice administrative de la ligue de Vol à voile note que ce sont les
clubs qui forment (instructeurs, instructeurs adjoints, examinateurs) les membres, jamais la
fédération. Elle n’avait, d’ailleurs, pas de formation homologuée ADEPS et il n’y avait pas de
magazine à partir de l’année 2000. Il y avait toutefois un symposium (démonstrations) annuel
ouvert à tous et pas seulement aux membres de la ligue.

La ligue de Football en salle ne développe pas la pratique du football en salle. Quelques


tentatives d’écoles de jeunes étaient mises en place par les provinces, mais il n’y a pas
réellement d’adaptation de la discipline. Il n’y a pas de magazine de la ligue, mais plutôt des

226
provinces elles-mêmes. Depuis 2001, il y a des formations d’initiateurs et d’entraîneurs qui sont
proposées, mais celles-ci ont surtout débutées en 2005.

Le tableau 2.54 représente la synthèse de l’évaluation du développement des membres des


ligues sélectionnées, mettant en évidence les stratégies de différenciation et de diversification
sportives proactives, réactives ou passives. Chaque ligue est donc répartie suivant son profil de
développement des membres, en accord avec les critères de différenciation sportive et de
diversification sportive choisis.

Tableau de synthèse 2.54 : Développement des membres des ligues sélectionnées


Dévelop- Différenciation Différenciation Différenciation Différenciation Pas/peu de Aucun
pement des sportive sportive sportive et sportive différenciation dévelop-
membres proactive et réactive et diversification réactive et sportive et de pement des
plutôt proactif diversification diversification sportive pas/peu de diversification membres
sportive sportive réactives diversification sportive
réactive proactive sportive
Sports Natation Plongée Spéléologie Tir à l’arc Handball Vol à voile
d’orientation Athlétisme sous-marine Handisport Tir sportif Canoë
Pétanque Jiu-jitsu Basket-ball Rugby Football en
Escrime Sports Gymnastique Triathlon salle
Seniors

Nous avons mis en évidence 7 profils de développement des membres parmi les 20 ligues que
nous avons sélectionnées. Les ligues de Vol à voile, de Canoë et de Football en salle n’avaient
pas non plus de différenciation non sportive. Elles ne proposaient pas de magazine, ni de
formations, ajoutant une plus value à l’affiliation des membres.

Les ligues qui n’avaient pas de développement des membres proactif au niveau de la
différenciation sportive et/ou de la diversification sportive avaient plutôt une vision conflictuelle,
sauf les ligues de Basket-ball et de Gymnastique, tandis que les ligues qui avaient un
développement des membres proactif au niveau de la différenciation sportive et/ou de la
diversification sportive avaient plutôt une vision commune, sauf les ligues de Jiu-jitsu et de Vol à
voile.

2.6. Structure d’accompagnement des élites

Nous avons mis en évidence les structures d’accompagnement des élites des ligues sportives
sélectionnées. Etant donné que les ligues sportives de loisir n’ont pas été évaluées sur cette
condition, nous identifions les structures sportives de haut niveau pour 18 ligues sportives. Nous

227
avons identifié si celles-ci avaient mis en place, pour la période 2001-2004, une détection de
talents et un accompagnement des athlètes de haut niveau. Une fois encore, nous
distinguons les ligues qui prenaient en charge l’organisation de ces structures de détection et
d’accompagnement de celles qui laissaient aux clubs le soin de s’occuper des élites, avec
éventuellement un soutien financier (subventions) ou logistique de leur part. Parmi les ligues que
nous avons sélectionnées, nous n’en avons relevé aucune qui prenait en charge de manière
complète l’accompagnement des élites dans leur carrière sportive. Au mieux, les élites sont
soutenues indirectement, via les structures mises en place au sein des clubs (Annexe 6F).

Quatre ligues présentaient une détection prise en charge par la ligue, avec la mise sur pied
d’équipes de jeunes prometteurs, de pole d’élites (Tableau 2.55). Les élites étaient, par contre,
plutôt soutenues au sein de leur club, tout en faisant partie de sélections de haut niveau,
regroupant les meilleurs d’entre eux. Ces ligues soutenaient leurs élites en leur organisant des
stages de perfectionnement, en leur décrochant des statuts reconnus de sportif de haut niveau,
en mettant à leur disposition des entraîneurs qualifiés (bien que ce soit surtout les entraîneurs de
clubs) et en les suivant aux compétitions internationales.

228
Tableau 2.55 : Détection ligue et accompagnement plutôt de clubs
Ligues Extraits d’interview
Natation « La détection repose sur des temps limites à réaliser dans différentes épreuves lors des
compétitions. Il y a les stages […] où les meilleurs éléments sont rassemblés »
« Les athlètes doivent faire deux stages sur l’année, où ils doivent confirmer leur temps.
Ils reçoivent une aide individuelle. » Pour le très haut niveau [à partir du championnat
d’Europe], il y a un support individuel, un financement de l’ADEPS, un contrat APE, une
bourse BOT. (PDT)

« La détection est surtout effectuée d'après les résultats en compétition. Le gros du


fonctionnement part sur des grilles de détection, des grilles de temps à réaliser sur toutes
les compétitions organisées un peu partout, puisque l'on dispose des résultats. » « Il y a
des stages "promotion et développement" ».
« Le haut niveau dépend beaucoup du financement. L'accompagnement de la vie
d’athlètes de haut niveau se fait beaucoup à travers les clubs. Si on veut une natation
forte, il faut quand même des clubs forts. » (DT)
Athlétisme « Il n’y a pas assez de détection en Belgique. » Il y a une détection faite par le directeur
technique sur base des classements et des statistiques de performance. Ce sont des
critères de sélection. (PDT)

« Via le plan programme (+ projet ABCD), on faisait des journées "jeunes talents". Le
directeur technique faisait des entraînements ouverts et les jeunes étaient appelés,
invités par lui. Il remarquait qui avait un talent certain. […] Les jeunes détectés devaient
faire certaines performances pour pouvoir intégrer la liste des élites. »
« L’athlète reste affilié au club. Il n’y a pas de structure propre. C’est le club qui assume.
Les élites qui font des performances ont des aides individuelles » (DA)
Escrime « [il y a des] critères de sélection [pour entrer] dans le centre de formation »
« [il y a eu la] mise en place, en 2003, du centre de haut niveau pour les jeunes de moins
de 18 ans.. » « Si la formation de base se passe un niveau de chaque cercle, chaque
cercle a son niveau limite d'évolution de formation. Donc, […nous rassemblons] les
meilleurs athlètes dans le centre d'entraînement » (PDT)
Basket-ball Il y a trois méthodes de détection : les sélections provinciales, le centre de formation et la
détection du directeur technique.
L’accompagnement [des athlètes de haut niveau] se fait plutôt en clubs [semi-
professionnel] (PDT)

La détection de la ligue de Natation reposait sur des critères de temps à réaliser lors des
compétitions de la ligue ou des clubs. Ensuite, elle regroupait les meilleurs éléments lors de
stages « promotion et développement » bisannuel pour constituer les sélections (une
cinquantaine de nageurs à la Toussaint et à peu près septante nageurs à Pâques).
L’accompagnement des élites s’effectuait en clubs. Ceux-ci pouvaient bénéficier d’un soutien
financier de l’ADEPS ou du Comité Olympique en fonction de leur performance aux compétitions.
Le directeur technique souligne tout de même qu’en Wallonie, cela reste surtout des « one shot »
et qu’il y a un « manque énorme d’infrastructures sportives » (piscines de 50 mètres, par
exemple) pouvant nuire à la pratique de haut niveau.

Le président de la ligue d’Athlétisme souligne l’insuffisance de détection en Belgique. Cette ligue


détectait suivant les performances de ses membres et la sélection, sur le terrain, du directeur

229
technique, via notamment des journées jeunes talents. La ligue avait un pôle élites, mais elle
n’avait pas de structure propre pour ses élites. C’était les clubs qui en assumaient le soutien,
avec éventuellement des aides individuelles pour les meilleurs et le remboursement des frais
engagés. Un manque perçu de piste indoor est mis en évidence comme frein à l’entraînement
des élites.

La ligue d’Escrime a mis en place, dès l’année 2003, un centre de formation regroupant les
meilleurs athlètes de haut niveau, dont l’accès était conditionné à une série de critères. Au delà
de 18 ans, nous n’avons pas noté d’accompagnement précis de la ligue, si ce n’est l’engagement
d’entraîneurs cubains pour assurer le suivi des athlètes et surtout l’entraînement des jeunes au
centre de formation. La grande partie de l’entraînement des athlètes seniors se déroulait donc
dans les clubs.

La ligue de Basket-ball a (et avait) une détection de trois types, les sélections provinciales (1),
permettent à chaque membre prometteur de s’exprimer à un niveau supérieur à celui de son
club, le centre de formation (2), qui est « un laboratoire de haut niveau sans que ce soit un
passage obligé » (à partir de l’année 2003 pour les filles et 2004 pour les garçons) et la détection
propre du directeur technique (3), sur la base des contacts qu’il a avec les clubs. « Il se déplace
sur le terrain pour des visionnages d'athlètes, candidats au centre ou à l’équipe nationale ».

Quatre ligues avaient plutôt une détection et un accompagnement pris en charge par leur
club (Tableau 2.56). Les ligues n’organisaient pas de détection à proprement parler, mais étaient
plutôt réactives aux informations remontant des clubs pour la détection. De même, elles n’avaient
pas développé de structure pour accompagner les élites dans leur carrière sportive, mais
soutenaient les clubs et leurs élites via le remboursement de certains frais et la mis à disposition
d’entraîneurs et/ou de coaches aux compétitions.

230
Tableau 2.56 : Détection et accompagnement des clubs
Ligues Extraits d’interview
Tir à l’arc « On ne cherche pas à avoir une détection systématique, ce qui se passe, c’est que on
est quand même attentif aux archers qui font de la compétition en Belgique, surtout au
niveau des jeunes, on voit les résultats, et souvent, la demande vient clairement de
l’archer ou des responsables de clubs. » « On le [jeune élite] fait rentrer, soit dans la
structure qui a été mise en place pour encadrer les moins de 18 ans, soit dans la
structure qui a été mise en place pour encadrer les adultes [via un contrat moral] » (Adm-
DA)

« Les responsables de clubs nous disent : "moi j’en ai un qui, tu ne viendrais pas le voir
au club ? " […] dans la revue, apparaît chaque année, les candidats pour le pole jeunes,
les candidats pour le pole seniors. »
« Il y a un entraînement régulier au club qui est individuel, dans certains clubs, ils ont la
chance d’avoir un cadre technique de l’ADEPS présent, […] pour le reste, on se retrouve,
je dirais, une fois par mois au niveau de la ligue, soit chez les jeunes avec des moniteurs.
Depuis 2001, on m’a demandé de mettre en place une politique sportive, et j’ai
commencé à créer une équipe » (DT)
Football en « Pour l’instant, on s’occupe des sélections provinciales espoir. Ce n’est pas vraiment
salle une détection de talents, je dirais que c’est un chapitre sur lequel on doit se pencher
maintenant que l’on est reconnu comme fédération de catégorie 1. » « Il n'y a pas
d'entraînement individualisé, mais collectifs tous les 15 jours pour les plus assidus »
(PDT)

« Il y a d’abord les sélections provinciales, et donc les coaches de la ligue voient ce qu’il
y a de meilleur, et le national prend le relais et [il] choisit les meilleurs sélectionnables. Il y
a aussi le problème de la disponibilité des joueurs, ce n’est pas toujours évident. « La
fédération va se servir des clubs et des provinces. Mais au niveau provincial, il y a des
personnes qui vont voir différents clubs. C’est à ce niveau là qu’ils sont détectés. »
« Chaque fois qu’il y a un championnat du Monde ou d’Europe, ils ont des entraînements
tous les 15 jours, autrement, c’est aussi une fois par mois » (DA)

La ligue de Tir à l’arc n’avait pas de détection systématique. Elle était attentive aux demandes
des archers ou des clubs qui attiraient l’attention sur le potentiel d’un jeune. Ensuite, il y avait des
structures misent en place regroupant les jeunes élites et les élites seniors, qui se retrouvaient
mensuellement. La grande partie de l’entraînement se déroulait en club, néanmoins, tous les
clubs ne disposaient pas d’entraîneurs diplômés.

La ligue de Handisport laissait aux clubs le soin de détecter les athlètes, comme le note la
présidente, affirmant que « c’est un boulot des clubs au départ ». Les clubs transmettaient alors
l’information au comité technique de la ligue. Le support financier, matériel et humain fournit par
la ligue au travers des clubs dépendait du statut de l’athlète, mais également de la discipline
sportive.

231
Les centres de haut niveau masculins et féminins de la ligue de Gymnastique ont disparu après
l’année 2002. Toutefois, le centre féminin était « plus un club qu'un centre avec des intérêts un
peu mélangés et peu de contrôle sur la gestion », comme le précise la directrice administrative.
Le centre masculin était, quant à lui, « plus ou moins tombé dans l'oubli de par le départ de
l’entraîneur ». La détection était réalisée par des volontaires de clubs, au sein de la commission
technique de la ligue, qui mettaient en place des programmes pour développer le haut niveau.
Mais il n’y avait pas d’accompagnement précis mis en place par la ligue. Le rapport de
l’assemblée générale de l’année 2004 de la ligue fait état d’un besoin de réenvisager le
développement d’une structure de haut niveau, parce que certains athlètes ont été contraints
d’aller s’entraîner à Gand.

C’est au niveau provincial que les athlètes de la ligue de Football en salle étaient détectés et
regroupés au sein des sélections provinciales. Il n’y avait pas vraiment d’accompagnement de la
ligue, mais plutôt des clubs et provinces. Le rapport de l’assemblée générale de 2003 de la ligue
souligne le manque d’implication des joueurs sélectionnés.

Cinq ligues avaient plutôt une détection organisée par leurs clubs, mais pas
d’accompagnement de leurs athlètes, plutôt livrés à eux-mêmes (Tableau 2.57). L’éventuel pole
élites de ses ligues était plutôt théorique, étant donné que celles-ci ne se retrouvaient, pour ainsi
dire, que lors des (grandes) compétitions. Le soutien de la ligue aux élites était très faible.

Tableau 2.57 : Détection des clubs et pas/peu d’accompagnement


Ligues Extraits d’interview
Vol à voile « La détection est confiée aux commissions jeunes et élites. » Il y a une détection via des
stages et compétitions. Celle-ci était plus réalisée au niveau des clubs avant.
« On offre aux élites des tickets gratuits, des petites enveloppes, mais on n'a pas de
support pour le haut niveau car on a peu de moyens. » « Le noyau se débrouille lui-
même, il n’y a pas d'argent, pas d'intervention de la fédération » (PDT)

« Il y a une commission de compétition [récente], des stages pour les jeunes [très
motivés], surtout en France, mais il n’y a pas d’aide financière, pas d’accompagnement,
c’est à changer. » (DA)
Plongée sous- « Un entraîneur sportif va dans les clubs et recherche des sujets [nage avec palmes et
marine apnée] » (PDT)

Pour la nage avec palmes, il y a des moniteurs, mais cela se passe au niveau du club
[stages et entraînements dans leur club] » (DA)

La ligue de Pétanque avait une filière de détection avec des stages en France, mais il semble
que les talents prometteurs aient dû participer financièrement à ces stages. Les athlètes retenus
pour ces stages étaient détectés par les comités provinciaux et les écoles de jeunes. Une fois

232
qu’ils étaient « élites », ils participaient à certaines compétitions internationales qui servaient de
préparation aux grands rendez-vous internationaux.

Le manque de confiance de la part des clubs de la ligue de Handball envers celle-ci l’a empêché
de mettre sur pied un système de détection cohérent. Les clubs envoyaient certains de leurs
joueurs aux sélections, mais il n’y avait pas de structure commune à la ligue. Comme le souligne
le président, « les jeunes détectés sont plutôt livrés à eux-mêmes. Ils sont détectés, retournent
dans leur club, y évoluent et puis sont reconvoqués. »

La détection de la ligue de Vol à voile était confiée aux clubs. Le soutien de la ligue à ses athlètes
de haut niveau était fort limité, en raison des moyens qui l’étaient également.

La ligue de Jiu-jitsu avait une détection reposant sur les clubs, lesquels envoyaient leurs
meilleurs jeunes athlètes lors des Opens, en vue d’une éventuelle sélection au niveau de l’équipe
wallonne. Néanmoins, la directrice administrative souligne que c’était souvent les parents de
joueurs qui envoyaient leur enfant suivre un entraînement fédéral. Il n’a pas été mis en avant la
présence d’une structure d’accompagnement des élites.

La ligue de Plongée sous-marine, dont uniquement la nage avec palmes et l’apnée sont
organisées sous une forme compétitive de haut niveau, n’avait pas comme préoccupation
première l’accompagnement ou la détection des élites dans ces disciplines. Les élites étaient
plutôt encouragées par leur club, même si un entraîneur délégué par la ligue (ou plutôt par les
commissions « nage avec palmes » et « apnée ») recherchait des sujets dans les clubs.

Deux ligues n’organisaient pas de détection. Les élites étaient, par contre, soutenues au
niveau de leur club, avec peu d’aide de la ligue (Tableau 2.58). Ces aides se limitaient au
soutien financier lors des compétitions et à quelques stages à l’étranger ou entraînements
épisodiques. Le travail du club était donc encore plus déterminant dans le développement sportif
des élites.

233
Tableau 2.58 : Pas/peu de détection et accompagnement des clubs
Ligues Extraits d’interview
Triathlon « Avant [il n’y avait] pas de détection, seulement depuis le nouveau directeur technique
[après 2005] »
« Il y avait des stages ouverts à d’autres et le directeur technique ne s’occupait que de
l’élite francophone. […] Avant, il y avait moins d’attention » (PDT)

« [Il n’y avait] pas de détection, car peu de moyens. Il y avait de petits stages et c'était
basé sur les résultats. La politique de jeunes a commencé avec les formateurs. »
« Avant non, c'était les clubs [qui s’occupaient de l’accompagnement] » (DA)
Rugby « C'est une évolution, mais c'est maintenant que ça démarre » Il n'y avait pas de U 15 et
U 16 [équipes de jeunes de moins de 15 et 16 ans]
Il y avait un centre de formation à Mons [qui a beaucoup évolué], « avant, l'athlète était
plus livré à lui-même », il y avait moins d'argent. (PDT)

« Avant, la détection commençait à 17 ans, ils venaient des clubs pour la sélection
nationale. On n'avait pas de moyen. Pour les plus jeunes, il n'y avait rien, c'était un travail
du club »
« Le centre de formation existe depuis 2001 à Liège et 2003 à Mons, viennent au centre
ceux qui ont déjà un potentiel. » Il y a eu une grande évolution, « au début, c’était plus du
bricolage », de la débrouille. (DA)

La ligue de Triathlon n’avait pas de détection des jeunes talents. Il y avait des stages organisés
avec les athlètes qui avaient fait des résultats et qui étaient encadrés par le directeur technique,
mais il semble que ces stages aient été épisodiques. Le directeur administratif juge que c’étaient
plutôt les clubs qui accompagnaient les élites.
La ligue de Rugby n’avait pas, à l’époque, de détection de jeunes de moins de 16 ans. Il y avait
un centre de formation, mais celui-ci en était à ses débuts. L’athlète était plutôt livré à lui-même,
au sein de son club, comme le précise le président.

Trois ligues n’avaient (presque) aucune détection ni aucun accompagnement de leurs


élites (Tableau 2.59). Aucun programme, ni aucune structure n’était mis en place pour détecter
les jeunes talents, favoriser leur éclosion et les aider à poursuivre leur carrière sportive. Ces
ligues sont caractérisées par un réservoir de jeunes insuffisant. Il n’y avait pas de politique
sportive de haut niveau.

234
Tableau 2.59 : Pas/peu de détection et pas/peu d’accompagnement
Ligues Extraits d’interview
Tir sportif « Le directeur technique national allait chercher les potentiels [il tournait sur le potentiel
antérieur]. « Ils [les élites] devaient faire un certain nombre de points pour entrer en
sélection. Ceci était déjà [en place] avant 2000 où ceci était plus organisé. »
« Avant l'année 2005, il n'y avait rien du tout, il y avait encore moins de stages. » « Le
support individuel reste et restait très faible. Il y avait bien des entraînements spéciaux
pour les élites, un coach pour le haut niveau. » « Les équipes de haut niveau et les
installations sportives de haut niveau manquent. Les athlètes vont au nord de Paris. »
(PDT)

« Si on n’étoffe pas la base pour avoir un réservoir, il n’y a pas moyen d’avoir des espoirs
olympiques. » « Nul, nul [la détection]. Si la province ne fait rien, pas de suivi. [Il n’y a]
pas de stratégie de détection des talents, sauf coup par coup, c'est a posteriori »
« Rien n’était mis sur la table, ni défini les tâches du gars [directeur technique], il a fallu
stopper suite à la dispersion des moyens. » « [Il n’y a] pas de réflexion pour savoir où on
va » « Il [élite] doit y aller de sa poche. » (DA)
Canoë « Il n’y a pas de base, pas de réservoir, souvent, c’est familial. Moi, j’ai amené mon fils,
rien n’est organisé par la fédération. »
La fédé apporte des moyens aux athlètes à partir du moment où ils sont dans une équipe
nationale. » « Comme il y en [élites] a très peu, ils ont la chance d’aller tôt à l’étranger et
de faire des compétitions. » (PDT)

« Je ne pense pas qu’il y ait déjà eu des programmes de détection ou des choses biens
précises »
« On a un jeune, qui est champion du Monde en rivière, et on est arrivé, par l’ADEPS et
la Région wallonne, à ce qu’il soit nommé sportif de haut niveau, et maintenant, il est
rémunéré. À part ça, la fédération ne fait rien pour l'élite [sauf remboursement de frais de
compétitions subventionnées] » (SG volontaire)
Sports « Il n’y a pas assez d’émulation entre eux [élites]. Ils ne se battent pas, [il n’y a] pas
d’orientation assez de concurrence [problème de réservoir] » (PDT)

« Nous avons un réservoir insuffisant, il n'y a pas assez de candidat, c'est notre gros
problème, notre gros point faible. Nous sommes en situation de crise. Il n'y a pas de
détection de terrain, car nous sommes trop peu et surtout, ils n’ont pas suffisamment de
bagage. » (DEx)

Le directeur administratif de la ligue de Tir sportif déplore le manque de stratégie de


développement des élites. Le directeur technique avait bien cette tâche à sa charge, mais sa
fonction n’était pas suffisamment définie. Il devait aller chercher les jeunes talents, mais tournait
plutôt sur le potentiel antérieur, comme le souligne la présidente. Le directeur administratif, moins
nuancé, soulève que le réservoir de tireurs (sportifs) n’est pas suffisamment étoffé pour obtenir
des espoirs olympiques.

235
La ligue de Canoë n’avait pas de réservoir suffisant de jeunes pour mettre sur pied une détection.
Elle n’apportait pas de moyens aux athlètes mis à part le subventionnement auquel ils avaient
droit s’ils faisaient partie de l’équipe nationale.

Il n’y avait pas de détection au sein de la ligue de Sports d’orientation en raison d’un réservoir de
jeunes insuffisant. Il n’y avait pas d’émulation entre les jeunes et ceux-ci n’avaient pas
suffisamment de bagage technique.

Le tableau 2.60 représente la synthèse de l’évaluation de la structure d’accompagnement des


élites des ligues sélectionnées, mettant en évidence l’investissement de la ligue dans la détection
de jeunes talents et l’accompagnement des élites. Chaque ligue est donc répartie suivant son
profil de structure d’accompagnement des élites, en accord avec les critères de détection et
d’accompagnement choisis.

Tableau de synthèse 2.60 : Structure d’accompagnement des élites des ligues sélectionnées
Détection ligue et Détection et Détection des clubs Pas/peu de Pas/peu de
accompagnement accompagnement et pas/peu détection et détection et pas/peu
des clubs des clubs d’accompagnement accompagnement d’accompagnement
des clubs
Natation Tir à l’arc Pétanque Triathlon Tir sportif
Athlétisme Handisport Handball Rugby Canoë
Escrime Gymnastique Vol à voile Sports d’orientation
Basket-ball Football en salle Jiu-jitsu
Plongée sous-
marine

Nous avons mis en évidence 5 profils de structure d’accompagnement des élites parmi les 20
ligues que nous avons sélectionnées. Aucune ligue n’accompagne de manière complète ses
élites. Les ligues qui détectaient elles-mêmes les jeunes talents avaient un accompagnement des
clubs. De plus, les salariés de ces ligues étaient contrôlés, avec une délégation des tâches ou
une auto-organisation.

2.7. Indépendance financière

Nous avons retenu, comme critère financier, l’indépendance financière des ligues sportives vis-à-
vis des pouvoirs publics pour les années 2001 à 2004, étant donné qu’aucune ligue ne parvenait
à obtenir des ressources financières significatives de sponsors privés. Nous avons évalué ce
déterminant à la fois en fonction de deux ratios financiers et des perceptions de
dépendance/indépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics. La confrontation de ces

236
deux groupes de données (ratios-perceptions) nous a permis de construire un seuil de
dépendance/indépendance financière (Annexe 6G).

Le tableau 2.61 indique pour chacune des ligues sélectionnées, les ratios de dépendance
financière et d’autofinancement pour les années 2001 à 2004. Ces ratios nous renseignent,
respectivement, sur la capacité des ligues sportives à obtenir des ressources publiques et la
capacité de leurs ressources hors subventions à couvrir leurs dépenses.

Dépendance financière Autofinancement


2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004

Plutôt indépendant
Plongée sous-marine 9,7% 9,6% 10,7% 14,0% 89,2% 97,8% 81,7% 81,8%
Jiu-jitsu 14,6% 11,3% ND 21,9% 89,8% 100,4% ND 69,2%
Football en salle 19,5% 16,1% 16,5% 19,5% 77,2% 82,4% 88,6% 88,3%
Tir sportif 19,5% 18,9% 30,0% 18,4% 66,4% 75,5% 84,8% 76,0%
Basket-ball ND ND ND 28,66% ND ND ND 80,90%
Pétanque 36,7% 29,2% 35,7% 30,0% 64,6% 70,5% 65,6% 76,9%
Spéléologie 39,9% 32,2% 38,0% 42,8% 71,4% 62,7% 67,6% 63,2%
Sports d'orientation 40,3% 34,8% 43,4% 41,3% 60,5% 65,9% 57,1% 59,3%
Gymnastique 45,67% 47,25% 44,01% 45,83% 58,77% 61,25% 50,90% 60,10%
Rugby 36,8% 58,3% ND ND 63,1% 42,1% ND ND
Handball 52,4% ND 43,9% 49,4% 47,0% ND 58,7% 54,6%
Triathlon 53,1% 51,6% 50,4% 64,1% 67,8% 44,4% 40,0% 35,1%

Plutôt dépendant
Natation 52,1% 50,8% 57,4% 61,1% 47,5% 48,5% 42,0% 39,4%
Athlétisme 52,2% 55,8% 57,3% 57,2% 46,6% 43,9% 42,6% 36,2%
Tir à l'Arc 48,2% 52,5% ND 67,4% 53,2% 35,4% ND 34,5%
Vol à voile 55,8% 60,7% 66,5% 51,6% 49,1% 38,1% 43,7% 43,2%
Escrime 45,07% 67,23% 66,18% 74,56% 67,08% 35,87% 35,46% 26,51%
Sports seniors 59,6% ND 64,5% 65,8% 44,7% ND 32,6% 34,2%
Handisport 95,2% 56,9% 69,8% 79,1% 5,6% 35,1% 29,8% 21,9%
Canoë 83,6% 70,4% 82,5% 82,4% 17,8% 35,1% 26,7% 33,3%

Tableau 2.61 : Ratios de dépendance financière et d’autofinancement.( ND = non disponible)

Nous avons recueilli les perceptions des présidents et des directeurs administratifs des ligues
sportives sélectionnées au sujet de la satisfaction que ceux-ci perçoivent de la capacité de leur
ligue à obtenir des ressources financières publiques, en comparaison des autres ligues. Nous
avons également évalué leur sentiment de liberté ou d’autonomie de dépense financière par
rapport aux recommandations ou obligations d’allocation des recettes publiques. Enfin, nous
avons recueilli leur perception de dépendance financière (recettes des pouvoirs publics divisés
par les recettes totales) pour l’année 2008 (laquelle est supposée ne pas avoir radicalement
variée, sauf exception, par rapport aux années évaluées).

237
Deux ligues (Plongée sous-marine et Jiu-jitsu) étaient fortement indépendantes financièrement
vis-à-vis des pouvoirs publics, pour la période 2001-2004 (Tableau 2.62). Plus de trois-quarts de
leurs ressources financières provenaient de leurs activités (essentiellement les cotisations des
membres). Elles avaient une capacité d’autofinancement très élevée.

Tableau 2.62 : Fortement indépendant financièrement des pouvoirs publics


Ligues Extraits d’interview
Plongée sous- « Nous n’avons pas beaucoup de sponsors, les clubs, oui, mais pas la LIFRAS »
marine « Nous recevons de l’argent uniquement pour le secrétariat, mais nous sommes libres de
dépenser » (PDT : 20%)
Jiu-jitsu « On reçoit vraiment peu de l’ADEPS par rapport aux besoins » (PDT)

« Plutôt suffisant au niveau de l’ADEPS, mais j’ai déjà dit à la présidente que le
sponsoring n’était pas assez développé. Personne dans les commissions ne s’en
occupe »
« On n’en a pas beaucoup [de liberté], on est coincé par le plan programme (DA : 80%)

La ligue de Plongée sous-marine était la ligue sélectionnée la plus indépendante financièrement


vis-à-vis des pouvoirs publics pour la période 2001-2004, par rapport aux autres ligues
sélectionnées. Ces ressources hors subventions couvraient plus de 80% des dépenses totales et
sa dépendance financière se situait aux alentours de 10% pour la période 2001-2004. Le
président juge que la ligue était assez libre de dépenser ses ressources, bien qu’elle ait peu de
ressources de sponsoring. Enfin, ce dernier évalue de manière correcte la dépendance financière
de « sa » ligue.

La ligue de Jiu-jitsu était également fortement indépendante financièrement des pouvoirs publics,
pour les années 2001 à 2004. Bien que la directrice administrative de la ligue juge que la ligue
avait peu de liberté et évalue la dépendance de la ligue à 80%, en 2008, de 2001 à 2004, la
dépendance n’excédait pas les 22%. Sa perception est même contradictoire avec celle de la
présidente qui estime que les ressources publiques sont clairement insuffisantes. Lors de l’année
2002, les recettes hors subventions de la ligue lui ont, d’ailleurs, permis de couvrir l’entièreté de
ses dépenses (autofinancement de 100,4%).

Trois ligues (Football en salle, Tir sportif et Basket-ball) étaient indépendantes financièrement
vis-à-vis des pouvoirs publics, pour la période 2001-2004 (Tableau 2.63). Leur capacité
d’autofinancement était élevée.

238
Tableau 2.63 : Indépendant financièrement des pouvoirs publics
Ligues Extraits d’interview
Football en « On n’a pas beaucoup de latitude par rapport à ce que l’on fait. On dégage certains
salle moyens, mais on a beaucoup de frais de fonctionnement » (PDT : 20%)

« Je crois qu’on a une bonne part de ressources publiques malgré tout, surtout vis-à-vis
de ce qu’on représente au niveau sportif. »
« On n’a pas beaucoup de liberté d’action […] les moyens pour le sportif sont fort
limités » (DA : 25%)
Tir sportif « La part en pourcentage des ressources publiques par rapport aux ressources totales
est faible, trop faible mais l'on ne peut pas avoir plus »
« Nous avons peu de liberté de dépenses. » (PDT)

« Pour nous, c’est insuffisant [ressources publiques] »


« Comme la stratégie n’est pas claire, on a bien trop de liberté. On [la ligue] n’incite pas à
avoir des objectifs avec les moyens qu’ils [la ligue, via ses volontaires] ont. » (DA : 20%)

La ligue de Football en salle était plutôt indépendante vis-à-vis des pouvoirs publics, comme le
souligne les ratios calculés et également la perception chiffrée de dépendance des acteurs
interrogés (20% selon le président et 25% selon le directeur administratif). Moins de 20% des
ressources totales de la ligue provenaient de subventions publiques et ses ressources hors
subventions couvraient environ 80% de ses dépenses totales. Malgré ces ratios montrant une
indépendance financière, le directeur administratif et le président jugent que la ligue n’avait pas
suffisamment de liberté d’action, parce qu’elle ne dégageait pas suffisamment de ressources
pour le sportif. Une bonne partie des ressources de la ligue étaient destinées aux frais de
fonctionnement.

Les acteurs interviewés de la ligue de Tir sportif estiment qu’elle ne perçoit pas suffisamment de
ressources publiques. La ligue avait moins de 20% de ressources publiques par rapport à ses
ressources totales, sauf en 2003 où, paradoxalement, son autofinancement était le plus élevé. Le
directeur administratif souligne le manque de stratégie de la ligue, entraînant une trop grande
autonomie de dépense. Par contre, la présidente affirme le contraire. Au vu du peu de ressources
financières reçues par la ligue par rapport à ses ressources totales, nous estimons que la ligue
était indépendante financièrement vis-à-vis des pouvoirs publics. Le peu de liberté, diagnostiqué
par la présidente, et la trop grande liberté, évaluée par le directeur administratif soulève un
problème de gestion financière, dont le budget était limité pour la première, mais trop laxiste (au
sens de dépenses inutiles) pour le second.

239
La ligue de Basket-ball avait plutôt une indépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics,
avec un ratio de dépendance de moins de 30%. Le président note que les ressources ne sont (et
n’étaient) pas suffisantes pour mettre en place une politique sportive de haut niveau.

Trois ligues (Pétanque, Spéléologie, Sports d’orientation) étaient plutôt indépendantes


financièrement vis-à-vis des pouvoirs publics, pour la période 2001-2004 (Tableau 2.64). Leur
dépendance financière se situait aux environs de 30 à 40%, tandis que leur capacité
d’autofinancement se situait au delà de 60%.

Tableau 2.64 : Plutôt indépendant financièrement des pouvoirs publics


Ligues Extraits d’interview
Pétanque « Nous avons pris le parti de nous contenter du forfait (vers 2002-2003), c'est-à-dire du
minimum, mais avec un travail minium de notre part également, parce que nous avons
une fédération qui termine l’exercice généralement en boni, donc on n’a pas de souci
financier.
« Nous préférons avoir beaucoup de petits sponsors plutôt qu’un seul gros » (DA : 20%)
Sports « Les ressources publiques [sont] plutôt insuffisantes » (PDT)
d’orientation
« Ce qui a fait mal, c’est la suppression des sous pour le sport pour tous »
« Nous sommes un peu cadenassé [sport pour tous] » (DEx : 66%)

La ligue de Pétanque a choisi, à partir de 2002-2003, de se contenter du minimum de subsides


auquel elle avait droit suite à sa reconnaissance, comprenant le forfait de fonctionnement (en ce
compris la rémunération des salariés). De ce fait, elle effectuait un travail minimum pour les
demandes de subventions, ce qui permettait aux employés d’utiliser leur temps de travail pour la
ligue. La ligue privilégie également un grand nombre de petits sponsors plutôt qu’un seul gros,
parce qu’elle a perdu, par le passé, un sponsor important, ce qui l’a mise en difficulté. Sa
dépendance financière se situe aux alentours de 30%. Nous la considérons donc comme plutôt
indépendante.

Mis à part en 2004, la ligue de Spéléologie avait une dépendance financière inférieure à 40%. De
plus, lors de la période 2001-2004, la ligue avait une capacité d’autofinancement supérieure à
60%. Elle parvenait donc à obtenir une quantité suffisante de ressources hors subventions pour
couvrir plus de 60% de ses dépenses. Le directeur administratif de la ligue juge que ses
ressources sont insuffisantes par rapport au travail fourni, mais sont absolument nécessaires.

La ligue des Sports d’orientation est située à la frontière de ce que l’on pourrait nommer les
seuils de dépendance / indépendance financières situés à 40% de ressources publiques

240
par rapport aux ressources totales et à 60% d’autofinancement. Le président de la ligue juge les
ressources publiques insuffisantes, ce qui nous amène à penser que la ligue est plutôt
indépendante. Le directeur exécutif, quant à lui, regrette la suppression des ressources destinées
au sport pour tous. Il juge que la ligue est un peu cadenassée pour ce qui est des dépenses de
sport pour tous, ce qui l’amènerait à être dépendante vis-à-vis des pouvoirs publics pour ses
seules activités sportives proposées aux membres. Nous jugeons donc que la ligue était plutôt
indépendante financièrement.

Les 12 ligues suivantes étaient plutôt dépendantes vis-à-vis des pouvoirs publics. En
concordance avec les seuils de dépendance / indépendance fixés, ces ligues avaient plus de
40% de leurs ressources en provenance des pouvoirs publics. Elles avaient une capacité
d’autofinancement assez faible, inférieure à 60%.

Sept ligues (Gymnastique, Handball, Natation, Athlétisme, Rugby, Tir à l’arc et Triathlon) étaient
plutôt dépendantes financièrement vis-à-vis des pouvoirs publics (Tableau 2.65). Elles
avaient une dépendance financière (moyenne) située aux environs de 45 à 55%.

Tableau 2.65 : Plutôt dépendant financièrement des pouvoirs publics


Ligues Extraits d’interview
Gymnastique « Avant 2005, la capacité de la fédération à obtenir des ressources financières étaient
encore plus faible qu’actuellement. »
« On est fort dépendant des ressources des pouvoirs publics. C'est un problème dans la
mesure où ça nous limite, parce qu’elles sont dirigées, parce qu'on ne peut pas les
allouer comme on veut » (DA)
Handball « On est un sport olympique [catégorie 1], l’ADEPS apprécie notre sérieux. » « C'est
jamais assez bien, mais [on est] satisfait » « [On a] peu de liberté, [on a l’] obligation du
respect du plan programme » (PDT)

« On est dépendant, c'est sûr. » (DA : 60%)


Natation « On fait avec les ressources publiques, mais ce n’est jamais satisfaisant »
« On a les reins solides pour y faire face, mais on n’a pas les moyens d’avancer de
l’argent pour tout. Les sponsors, c’est plus le national, avec une clé de répartition entre
les ligues »
« On est plutôt cadenassé, on a peu de marge de manœuvre » (PDT :65%)

« Les ressources privées ne sont pas suffisantes » (DA : 80%)


Rugby « Avant, c'était plutôt insatisfaisant, c’était en concordance avec le travail fourni par la
ligue aussi, et au niveau international par nos athlètes, ça a doublé voire triplé
maintenant. » « Oui, c’était insuffisant, mais bon, je pense que le travail fourni ne l’était
pas non plus » (PDT : 70%)

La ligue de Gymnastique obtenait plus de 45% de ressources publiques par rapport à ses
dépenses totales. Sa capacité d’autofinancement était située aux environs de 60%, sauf pour

241
l’année 2003. Les ratios nous indiquent que cette ligue était plutôt légèrement dépendante. La
directrice administrative confirme cette dépendance, même si elle semble la surestimer.

La ligue de Handball était plutôt dépendante vis-à-vis des pouvoirs publics, comme l’affirme le
directeur administratif. Les ratios de cette ligue nous indiquent sa dépendance financière pour les
années 2001 à 2004. Le président souligne le peu de liberté en raison de l’obligation du respect
du plan programme pour lequel la ligue reçoit des subventions.

Plus de la moitié des ressources de la ligue de Natation provenaient des pouvoirs publics, ce qui,
selon son président avait tendance à limiter la marge de manœuvre de la ligue, bien qu’il
souligne la bonne santé financière de la ligue. Néanmoins, celle-ci s’avère plutôt dépendante,
puisque ses ressources financières propres (hors subventions) couvraient moins de la moitié de
ses dépenses totales.

La directrice administrative de la ligue d’Athlétisme note que celle-ci n’avait pas de difficulté à
obtenir des ressources publiques, s’élevant à plus de la moitié de ses ressources totales. Elle
était donc plutôt dépendante et n’avait que peu de liberté de dépense, puisque ses ressources
hors subventions couvraient seulement moins de 46% de ses dépenses totales.

Le président de la ligue de Rugby juge que les ressources publiques obtenues précédemment
n’étaient pas suffisantes, en raison du travail fourni. Pour l’année 2002, les ratios de la ligue
présentent clairement une dépendance financière, alors que pour l’année 2001, c’était plutôt le
contraire. Néanmoins, au dire du président, les ressources financières publiques n’ont fait que
croître, ce qui nous amène à penser que la ligue de rugby était plutôt dépendante financièrement
des pouvoirs publics pour la période 2002 à 2004.

La ligue de Tir à l’arc n’avait aucune autonomie de dépense, comme le précise le directeur
administratif et membre du conseil d’administration. Plus de la moitié de ses ressources
financières étaient des ressources publiques, tandis que ses ressources hors subventions
couvraient moins de 35% de ses dépenses totales pour les années 2002 et 2004.

Plus de la moitié des ressources de la ligue de Triathlon provenait des ressources publiques,
l’autre moitié provenait des cotisations des membres, comme le souligne la présidente. Hormis
en 2001, la capacité d’autofinancement de la ligue ne dépassait pas 45%, allant, en 2004, jusqu’à

242
atteindre 35%. Pour cette année, ses ressources hors subventions ne couvraient que 35% de ses
dépenses totales. Par conséquent, elle avait peu de marge de manœuvre. Le directeur
administratif et le président jugent que la ligue « dépend uniquement des subsides ADEPS et des
cotisations. »

Trois ligues (Vol à voile, Sports Seniors et Escrime) étaient dépendantes financièrement vis-
à-vis des pouvoirs publics (Tableau 2.66). Elles avaient une dépendance financière (moyenne)
située aux environs de 60%.

Tableau 2.66 : Dépendant financièrement des pouvoirs publics


Ligues Extraits d’interview
Vol à voile « Avant, on rétrocédait aux clubs, maintenant comme on n’a plus rien, on ne sait plus rien
donner à nos clubs ou compétiteurs » (PDT)

« On n’a que celles-là, comme ressources [ressources publiques], plus les cotisations
des membres » (DA : 50%)
Escrime « On est fort dépendant des pouvoirs publics. C'est difficile de chercher des ressources
financières chez un sponsor »
« L’escrime vit essentiellement des financements publics ou privés [membres] […] il n’y a
pas de ressources financières suffisantes » (PDT)

La ligue de Vol à voile comptait sur les ressources publiques pour couvrir plus de la moitié de ses
dépenses. Les cotisations étaient son autre principale source de revenus.

La ligue de Sports Seniors était plutôt cadenassée par les ressources obtenues des pouvoirs
publics, lesquelles couvraient près des deux tiers de ses dépenses totales et comptait pour plus
de 60% de ses ressources totales.

Le président de la ligue d’Escrime estime que la ligue était fort dépendante des pouvoirs publics.
Pour la période 2001 à 2004, la dépendance moyenne de la ligue était située à 63%. Elle avait un
faible autofinancement, comme le précise le président en expliquant que la ligue vit
essentiellement des ressources publiques et des cotisations des membres. Le président ajoute
également une remarque intéressante en soulignant que « les fédérations qui n'atteignent pas
les 5000 membres n'ont pas de ressources financières suffisantes de la part de leurs membres :
« on n'a pas de ressource du sponsoring, ce qui est très difficile, et de [ressources suffisantes de]
nos membres, car nous n'avons pas au minimum 5000 membres. »

243
Deux ligues (Canoë et Handisport) étaient fortement dépendantes financièrement vis-à-vis
des pouvoirs publics (Tableau 2.67). Elles avaient une dépendance financière moyenne située
au delà des 70%.

Tableau 2.67 : Fortement dépendant financièrement des pouvoirs publics


Ligues Extraits d’interview
Canoë « Moi j’aurais tendance à dire que, par rapport aux dépenses pour les athlètes, je trouve
que c’est correct [ressources publiques]. Ce qui ne va pas, c’est la politique de
recrutement et les salariés [de] fédération financés à 90% par l’ADEPS. Ce n’est pas
suffisant. » (PDT : 90%)
Handisport « [les ressources publiques] ce n’est pas du tout satisfaisant»
« Ils [les membres du CA] ne cherchaient pas d’autres sponsors. Ce qui n’était pas très
grave à l’époque, parce que l’ADEPS était plus large, [l’argent de] la loterie nationale
rentrait chez nous directement. Alors que maintenant,… »
« On était plus dépendant avant 2005 » (PDT : 80%)

La ligue de Canoë juge ses ressources publiques satisfaisantes par rapport aux dépenses pour le
sport de haut niveau. Par contre, elles ne le sont pas pour ce qui concerne le recrutement de
salarié, étant donné que la ligue ne dispose pas d’employé rémunéré par l’ADEPS. Il est donc
étonnant de constater que bien qu’elle n’ait pas de salarié rémunéré par l’intermédiaire de
ressources publiques, la ligue était fortement dépendante de ces mêmes ressources, atteignant
plus de 70% de ses ressources totales. Sa capacité d’autofinancement était très faible, ce qui
l’empêchait d’engager un salarié dont elle aurait dû supporter 10% du salaire, sans compter
qu’elle devrait théoriquement85 assumer la première année de la charge salariale de cette
personne, puisque les subsides sont perçus postérieurement.

La ligue de Handisport se contentait des uniques ressources publiques, ce qui la rendait


fortement dépendante vis-à-vis des pouvoirs publics. Sa capacité d’autofinancement était très
faible.

Le tableau 2.68 représente la synthèse de l’évaluation de l’indépendance financière des ligues


sélectionnées, mettant en évidence leur capacité à obtenir d’autres ressources financières que
les ressources financières des pouvoirs publiques afin de couvrir leurs dépenses et donc leur
amenant une plus grande autonomie de dépense : indépendance financière (versus capacité à
obtenir des ressources financières publiques : dépendance financière). Chaque ligue est donc
répartie suivant son profil d’indépendance financière, en accord avec les critères de
dépendance, d’autofinancement (ratios et perceptions) et de liberté (perception) choisis.

85Pour palier à cela, l’ADEPS a mis au point des systèmes d’avancement de subventions, notamment pour les plan-
programmes.

244
Tableau de synthèse 2.68 : Indépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics des ligues
sélectionnées
De fortement indépendant à plutôt indépendant De plutôt dépendant à fortement dépendant
Plongée sous- Football en salle Pétanque Gymnastique Vol à voile Canoë
marine Tir sportif Spéléologie Handball Sports Seniors Handisport
Jiu-jitsu Basket-ball Sports Natation Escrime
d’orientation Athlétisme
Rugby
Tir à l’arc
Triathlon

Nous avons mis en évidence 6 tendances d’indépendance/dépendance financière vis-à-vis des


pouvoirs publics parmi les 20 ligues que nous avons sélectionnées. Douze d’entre elles sont
plutôt dépendantes financièrement vis-à-vis des pouvoirs publics.

Parmi les ligues plutôt indépendantes, il y a seulement deux ligues olympiques. Dès lors, la
majorité des ligues olympiques de notre sélection sont dépendantes financièrement vis-à-vis des
pouvoirs publics. De plus, parmi les huit ligues qui avaient une détection (clubs ou ligue) et un
accompagnement des clubs, six étaient dépendantes financièrement. De même, parmi les onze
petites et moyennes ligues, huit étaient plutôt dépendantes financièrement.

2.8. Gestion des volontaires

La gestion des volontaires souhaite mettre en évidence les ligues ayant mis en place des
systèmes pour recruter, développer les compétences et conserver ses volontaires au sein de leur
conseil d’administration et de leurs commissions (Annexe 6H).

La majorité des ligues éprouvent des difficultés à attirer des candidats administrateurs. Ceux-ci
sont issus, pour la plupart, des clubs sportifs ou des comités provinciaux de la ligue, et sont
soumis au vote lors de l’assemblée générale. Seule la ligue de Gymnastique avait un
recrutement de volontaires, lesquels ne devaient pas nécessairement faire partie de la filière
de la ligue (Tableau 2.69). Elle était donc en recherche de profils particuliers, identifiés selon les
compétences nécessaires à la ligue.

Tableau 2.69 : Recherche de profils hors filière


Ligues Extraits d’interview
Gymnastique « C'est une recherche de profils : juristes, comptables, managers (vue plus
professionnelle). Ils ne doivent pas forcément faire partie du milieu de la gymnastique»
(DA)

245
La directrice de la ligue de Gymnastique précise que cette dernière est en recherche d’individus
aux profils particuliers, lesquels ne font pas nécessairement partie de sa filière. Néanmoins, il n’y
avait pas d’attention particulière pour leur formation ou conservation.

Quatre ligues (Plongée sous-marine, Jiu-jitsu, Natation, Escrime) avaient une recherche de
profils au sein de leur filière, bien que cette recherche semble avoir été plutôt difficile (Tableau
2.70).

Tableau 2.70 : Recherche de profils au sein de la filière


Ligues Extraits d’interview
Plongée sous- « Au sein des commissions, ce sont des volontaires compétents, déjà formés :
marine professeur d’archéologie, professeur de zoologie, prof d’Université,… (PDT)

« Tout membre peut se présenter au conseil d’administration, mais par le biais de son
club ou par le conseil d’administration» (DA)
Jiu-jitsu « On cherche de nouveau membres pour faire partie du conseil d’administration, mais
ce n’est pas évident » (PDT)
Natation « Le recrutement se fait au sein des clubs » (DA)
Escrime « Il y a un appel à candidats et on vote à l’assemblée générale » (PDT)

Le président de la ligue de Plongée sous-marine précise que la majorité des volontaires au sein
des commissions étaient des personnes compétentes et formées selon les domaines
d’application des commissions. Néanmoins, il s’agissait de membres de la ligue et il n’y avait pas
a proprement parlé de recrutement hors filière de la ligue.

Nous avons identifié au sein des ligues de Jiu-jitsu, de Natation et d’Escrime un recrutement au
sein de la filière, mais il semble que celui-ci était plutôt difficile à réaliser. Le président de la ligue
d’Escrime note, par ailleurs qu’ « il n'y a pas de développement des compétences des
volontaires », de même que le président de la ligue de Natation, soulignant qu’il n’y a « pas de
formation pour les volontaires ».

Nous n’avons pas identifié, au sein des autres ligues sportives, un recrutement de
volontaires (Tableau 2.71). Il ne semble pas qu’il y ait de recherche de profils particuliers, bien
que, de manière non formelle, nous puissions imaginer que les candidats aux postes
d’administrateurs, ainsi que les personnes votant pour elles y soient sensibilisées. La frontière est
donc très étroite entre les quatre ligues présentées ci-dessus, dont le recrutement se déroule au
sein de la filière et les ligues ci-dessous, où il semble qu’il soit plutôt subi.

246
Tableau 2.71 : Pas de recrutement de volontaires
Ligues Extraits d’interview
Athlétisme « On ne se bouscule par pour être administrateur, il n’y a pas de concurrence » (PDT)

« Dans le conseil d’administration, il y en a 6 élus par les assemblées générales


provinciales. Ils doivent d’abord être élus par leur province, et ensuite présenter leur
candidature devant le conseil d’administration. Et d’autres [élus] régionaux, libre aux
clubs de présenter telle ou telle personne comme membre du conseil d’administration. Il
doit y avoir, dans nos statuts, un représentant de chaque province » (DA)
Basket-ball « Le conseil d'administration est élu par l'assemblée générale, donc le choix ne nous
appartient pas. Il appartient aux représentants des provinces » « On n’est pas encore
arrivé au stade où on peut remplacer une personne, non pas en tenant compte de
l'équilibre provincial, mais des compétences » (PDT)
Handball « En principe, ils sont présentés par leur club, [ils]passent par le comité provincial [… et
ils sont] élu par l'assemblée générale » (PDT)
Handisport « Chaque club a droit à 3 représentants pour l’assemblée générale et selon les postes
vacants, on demande aux assemblées générales si quelqu’un veut se présenter. C’est
tout à fait volontaire, il n’y a aucun choix. Il n’y a pas d’équilibre provincial au sein du
conseil d’administration». (PDT)
Pétanque « La quantité est difficile à obtenir, et la qualité également. » « Avant, c’était les clubs
qui envoyaient un candidat à la province, il était élus là-bas et la province nous
l’envoyait, et de plus en plus, on voyait la diminution de qualité des membres du conseil
d’administration» (DA)
Tir sportif Il y avait du « copinage » (PDT)

« Pour être membre du conseil d’administration, il faut être élu, sans compétence. Il faut
se présenter » (DA)

Les ligues d’Athlétisme, de Basket-ball, de Handball, de Handisport, de Pétanque et de Tir sportif


précisent que le choix des volontaires revient (uniquement) aux représentants de l’assemblée
générale. Notons que c’est également le cas des autres ligues ci-dessus (Tableaux 2.69 et 2.70),
mais ces dernières précisent qu’elles sont sensibles aux compétences des volontaires. Notons
que le président de la ligue de Basket-ball souligne que « certains [volontaires] ont suivi une
formation à l’AISF », mais ceux-ci sont minoritaires. La présidente de la ligue de Handisport
précise qu’ « il y a un turnover important [des volontaires] », mettant en évidence les difficultés de
conservation des volontaires de sa ligue.

Nous n’avons pas identifié de stratégie de recrutement au sein de neuf ligues (Canoë, Football
en salle, Orientation, Rugby, Spéléologie, Sports Seniors, Tir à l’arc, Triathlon, Vol à voile)
(Tableau 2.72). Elles semblent donc suivre les principes généraux évoqués précédemment, où
les volontaires sont issus de la filière de la ligue, conformément au vote de l’assemblée générale.
Le président de la ligue de Canoë notait que « les besoins de formation [des volontaires] ne
peuvent être identifiés que si les différentes personnes ont des missions, un programme à
réaliser plutôt qu’une tâche à faire. », de même, les directeurs administratifs des ligues de Sports

247
d’orientation et de Tir à l’arc notaient l’absence de formation des volontaires de leur ligue,
respectivement, « on vit sur nos acquis, il n'y a pas de formation interne, souvent par manque de
temps » et « j’ai fait quelques formations moi [Administrateur et Directeur administratif], parce que
j’avais envie de les faire. Je l’ai fait sur mes deniers propres ». Enfin, la présidente de la ligue de
Sports Seniors affirmait : « on [les membres de la ligue] a fait une formation quand il y a eu la
nouvelle loi sur les volontaires […]. C’est épisodique parce qu’en fonction de l’actualité », mais
c’était plutôt une information qu’une formation.

Tableau 2.72 : Recrutement de volontaires des ligues sélectionnées


Recherche de profils hors Recherche de profils au sein de la Pas de recrutement de volontaires
filière filière
Gymnastique Plongée sous-marine Tir sportif Sports seniors
Jiu-jitsu Canoë Spéléologie
Natation Pétanque Football en salle
Escrime Handball Athlétisme
Vol à voile Tir à l’arc
Triathlon Handisport
Rugby Sports
Basket-ball d’orientation

Mis à part la ligue de Basket-ball, l’ensemble des acteurs des ligues sportives sélectionnées n’ont
pas mis en évidence de formation de leurs volontaires. Aussi, aucune ligue sportive n’utilisait de
système de valorisation ou de conservation de ses volontaires, mis à part le remboursement de
certains frais de déplacement. Les volontaires restent par passion pour leur sport.

Par conséquent, nous jugeons que les ligues sportives n’ont pas de gestion des
volontaires au sens qu’elles ne développent pas de systèmes pour recruter, développer les
compétences et conserver ses volontaires au sein de leur conseil d’administration (et
commissions). Seule la ligue de Gymnastique soulignait un recrutement selon les compétences
des volontaires et seule la ligue de Basket-ball soulignait une formation d’une minorité de ses
volontaires au conseil d’administration.

Au regard de l’évaluation de la gestion des volontaires des ligues sportives, nous jugeons que ce
déterminant ne peut être un déterminant clé de la performance (année 2005) dans le contexte
des ligues sportives, puisqu’il n’a pas été identifié. En effet, qu’une ligue soit performante ou non

248
performante, ce déterminant est absent. L’absence de gestion des volontaires semble donc
triviale pour les ligues sélectionnées, étant donné qu’aucune ligue ne peut valoriser des
stratégies de recrutement, de formation et de conservation de ses volontaires.

Nous décidons donc d’exclure ce déterminant « gestion des volontaires » pour la suite de
l’analyse causale, souhaitant mettre en lumière les déterminants clés de la performance
des ligues sportives francophones.

3. Synthèse de l’évaluation du fonctionnement des ligues sportives sélectionnées

Nous dressons au tableau 2.73, une synthèse de l’évaluation des 20 ligues sportives par rapport
aux catégories de déterminants. Nous n’y avons pas inclus le déterminant « gestion des
volontaires » étant donné que nous l’avons exclu de l’analyse en raison de son absence au sein
des ligues sportives.

249
Ligues Délégation et Relations Orientation
Gouvernance Vision Développement des membres Structure haut niveau Indépendance Taille
contrôle des tâches extérieures sportive
couple de Tâches déléguées et Climat plutôt Promo proactive Différenciation sportive proactive Détection ligue et plutôt Grande
Athlétisme Olympique
volontaires contrôlées conflictuel lobbying important et diversification sportive réactive accompagnement clubs dépendant taille
Globalement Promo proactive
couple de Tâches déléguées et Différenciation sportive et Détection ligue et Grande
Basket une vision lobbying local et indépendant Olympique
volontaires contrôlées diversification sportive réactives accompagnement clubs taille
commune national
Plutôt une Pas/peu de détection et
éclatée de « Auto-organisation» Pas/peu de promotion Aucun développement des Petite
Canoë vision pas/peu fort dépendant Olympique
volontaires non encadrée, et pas/peu de lobbying membres taille
conflictuelle d’accompagnement
éclatée de
«auto-organisation», Vision Promotion réactive et Différenciation sportive proactive Détection ligue et Petite
Escrime volontaires- dépendant Olympique
avec contrôle commune lobbying important et diversification sportive réactive accompagnement clubs taille
salarié(s)
Détection et
Football en Tâches déléguées et Vision Promotion réactive et Aucun développement des Grande Non
volontaire fort accompagnement des indépendant
salle contrôlées conflictuelle lobbying important membres taille olympique
clubs
éclatée de Plutôt une Promo proactive Détection et
Tâches déléguées et Différenciation sportive et plutôt Grande
Gymnastique volontaires- vision lobbying local et accompagnement des Olympique
contrôlées diversification sportive réactives dépendant taille
salarié(s) commune national clubs
couple de Pas/peu de différenciation Détection des clubs et
Tâches déléguées et Vision Pas/peu de promotion plutôt Taille
Handball volontaire- sportive et de diversification pas/peu Olympique
contrôlées conflictuelle et pas/peu de lobbying dépendant moyenne
salarié sportive d’accompagnement
Détection et
couple de «auto-organisation», Vision Promotion réactive et Différenciation sportive et Petite
Handisport accompagnement des fort dépendant Olympique
volontaires avec peu de contrôle conflictuelle pas/peu de lobbying diversification sportive réactives taille
clubs
Peu de répartition des Plutôt une Détection des clubs et
couple de Pas/peu de promotion Différenciation sportive réactive et fort Petite Non
Jiu-jitsu tâches et peu de vision pas/peu
volontaires et pas/peu de lobbying diversification sportive proactive indépendant taille olympique
contrôle conflictuelle d’accompagnement
Globalement
couple de «auto-organisation», Promotion réactive et Différenciation sportive proactive Détection ligue et plutôt Grande
Natation une vision Olympique
volontaires avec contrôle pas/peu de lobbying et diversification sportive réactive accompagnement clubs dépendant taille
commune
éclatée de Promo proactive Pas/peu de détection et
«auto-organisation», Vision Développement des membres plutôt Petite Non
Orientation volontaires- lobbying local et pas/peu
avec peu de contrôle commune plutôt proactif indépendant taille olympique
salarié(s) national d’accompagnement
éclatée de Plutôt une Détection des clubs et
«auto-organisation», Promotion réactive et Différenciation sportive proactive plutôt Grande Non
Pétanque volontaires- vision pas/peu
avec peu de contrôle lobbying modéré et diversification sportive réactive indépendant taille olympique
salarié(s) commune d’accompagnement

250
Ligues Délégation et Relations Orientation
Gouvernance Vision Développement des membres Structure haut niveau Indépendance Taille
contrôle des tâches extérieures sportive
Globalement Détection des clubs et
éclatée de Tâches déléguées et Promotion réactive et Différenciation sportive réactive et fort Grande Non
Plongée une vision pas/peu
volontaires contrôlées lobbying modéré diversification sportive proactive indépendant taille olympique
commune d’accompagnement
Pas/peu de différenciation Pas/peu de détection et
éclatée de « Auto-organisation» Vision Promotion réactive et plutôt Taille Non
Rugby sportive et de diversification accompagnement des
volontaires non encadrée conflictuelle lobbying modéré dépendant moyenne olympique
sportive clubs
éclatée de Plutôt une
«auto-organisation», Promotion réactive et Différenciation sportive et plutôt Petite
Spéléologie volontaires- vision Loisir
avec contrôle lobbying modéré diversification sportive réactives indépendant taille
salarié(s) conflictuelle
éclatée de Plutôt une
Sports «auto-organisation», Promotion réactive et Différenciation sportive réactive et Grande
volontaires- vision dépendant Loisir
Seniors avec peu de contrôle lobbying modéré diversification sportive proactive taille
salarié(s) commune
Plutôt une Détection et
«auto-organisation», Promotion réactive et Différenciation sportive réactive et plutôt Petite
Tir a l Arc volontaire fort vision accompagnement des Olympique
avec contrôle pas/peu de lobbying pas/peu de diversification sportive dépendant taille
conflictuelle clubs
Pas/peu de différenciation Pas/peu de détection et
Tâches déléguées et Vision Promotion réactive et Grande
Tir sportif volontaire fort sportive et de diversification pas/peu indépendant Olympique
contrôlées conflictuelle pas/peu de lobbying taille
sportive d’accompagnement
Pas/peu de différenciation Pas/peu de détection et
« Auto-organisation» Climat plutôt Pas/peu de promotion plutôt Petite
Triathlon managériale sportive et de diversification accompagnement des Olympique
non encadrée conflictuel et pas/peu de lobbying dépendant taille
sportive clubs
Détection des clubs et
éclatée de Tâches déléguées et Vision Promotion réactive et Aucun développement des Petite Non
Vol a Voile pas/peu dépendant
volontaires contrôlées conflictuelle pas/peu de lobbying membres taille olympique
d’accompagnement

Tableau 2.73 : Synthèse de l’évaluation des déterminants des ligues sportives sélectionnées

251
4. Relations entre les déterminants

Certaines relations entre déterminants émergent au niveau des ligues sélectionnées. Ils
s’influencent les uns les autres et rendent compte de l’organisation des ligues. Nous mettons en
évidence les relations d’association et de corrélation entre les déterminants retenus. Les
premières mettent au jour des régularités entre certains déterminants tandis que les deuxièmes
mettent au jour des relations linéaires entre ceux-ci.

4.1. Relations d’association

Nous présentons les relations d’association entre les déterminants « gouvernance », « délégation
et contrôle des tâches », « vision » et « développement des membres » selon différentes étapes
en annexe 8A, afin de mettre en évidence un modèle général (Figure 2.4) des associations
observées entre ces déterminants pour les 20 ligues sportives sélectionnées. Ces relations sont
des régularités associant ces déterminants

Le choix de la gouvernance d’une ligue sportive, en ce compris le nombre et le statut des


décideurs, semble avoir un impact sur la manière dont ses travailleurs s’organisent, ce qui
influence sa vision86

Parmi les six ligues qui avaient une gouvernance éclatée de volontaires et salarié(s), cinq (sauf la
ligue de Gymnastique) avaient une auto-organisation encadrée des salariés et cinq avaient une
vision plutôt commune à commune (sauf la ligue de Spéléologie). Les trois ligues dont la
gouvernance était volontaire fort (concentrée dans les mains d’un volontaire clé) avaient un
contrôle de cet acteur volontaire sur les tâches exécutées par les salariés et avaient une vision
conflictuelle. Les ligues dont la gouvernance impliquait au moins un salarié avaient tendance à
montrer une vision partagée entre acteurs et une confiance légitimant l’auto-organisation des
employés, tandis que les ligues dont la gouvernance était entre les mains d’un seul acteur
volontaire avaient tendance à avoir une vision conflictuelle, avec inévitablement un contrôle
assez prononcé.

86 Le déterminant « vision » est considéré comme une conséquence de l’organisation des travailleurs. En effet, les

ligues sportives ont vécu durant de longues années sur base de stratégies réactives où la subvention définissait
l’action. La vision s’est, dès lors, progressivement effacée pour faire place à une gestion des subventions plutôt qu’à
une gestion de projets. En reconstruisant la manière dont les travailleurs s’organisent, les acteurs redéfinissent les
missions d’une ligue. La vision qui en résulte et qui oriente l’action devient donc l’expression du cadre général au
sein duquel vont se développer les stratégies mises en place.

252
Le développement des membres des ligues sportives semble relié à leur vision. Les ligues
qui avaient une vision commune à plutôt commune avaient un développement des membres
proactif ou réactif. Seule deux ligues (Jiu-jitsu et Athlétisme) dont la vision était plutôt conflictuelle
avaient une différenciation ou une diversification sportive proactive. Les sept ligues qui n’avait
aucun, voire peu, de développement des membres, avaient toutes une vision conflictuelle à plutôt
conflictuelle.

La relation entre les déterminants « développement des membres » et « vision » met en


avant les ligues au sein desquelles un projet commun et fédérateur, destiné aux membres,
a pu être mis en place.

La figure 2.4 représente l’ensemble des relations d’association observées entre les déterminants
« gouvernance », « délégation et contrôle des tâches », « vision » et « développement des
membres ». Elle est issue de la combinaison des associations entre déterminants présentées en
annexe 8A.

Figure 2.4 : Relations d’association entre les déterminants « gouvernance », « délégation et


contrôle des tâches », « vision » et « développement des membres »pour les 20 ligues sportives
sélectionnées

253
Les flèches rendent compte du « chemin » emprunté par une ou plusieurs ligues entre les
déterminants « gouvernance », « délégation et contrôle des tâches », « vision » et
« développement des membres ».

Légende de la figure 2.4 :

A
: Parmi le nombre « X » de ligues qui montrent
Déterminant B Déterminant
X le déterminant « Y », un nombre « B » de
«Y» «Z»
ligues présentent le déterminant « Z ».
Au total, un nombre « A » de ligues présentent
le déterminant « Z ».

Nous constatons, grâce à la figure 2.4, un cercle vertueux (1) et un cercle vicieux (2). Les
flèches misent en évidence en traits plus épais rendent compte de ces cercles vertueux (les
flèches supérieures, à partir de la gouvernance éclatée de volontaires et salarié(s)) et vicieux (les
flèches inférieures qui aboutissent à peu, voire aucun développement des membres).

Les ligues dont la gouvernance de volontaires impliquait, au moins, un salarié, avaient plutôt une
auto-organisation encadrée des travailleurs et une vision plutôt commune à commune. De plus,
elles avaient toutes un développement des membres proactif ou réactif. La majorité des ligues
dont la vision était plutôt commune à commune, avaient une différenciation et/ou une
diversification sportive proactive, c'est-à-dire un développement des membres proactif. Le
climat de confiance et l’implication des salariés étaient, dès lors, renforcés par le développement,
par la ligue, d’activités pour ses membres. Celui-ci encouragait la gouvernance de volontaires et
salarié(s) (1).

Par contre, les ligues dont la gouvernance était concentrée dans les mains d’un volontaire fort, ou
de plusieurs volontaires, qui n’impliquaient pas de salarié, ou les ligues dont la gouvernance était
managériale ou couple de volontaire et salarié avaient soit une délégation et un contrôle des
tâches des salariés, ou, au contraire, une auto-organisation non encadrée des travailleurs (sauf
la ligue de Tir à l’arc). Ces types d’organisations internes, semble-t-il opposées au niveau du
contrôle des tâches (d’un côté fort contrôlé, de l’autre aucun contrôle) semblent mener, pour la
très grande majorité des ligues, à une vision plutôt conflictuelle à conflictuelle, et pour la
majorité d’entre elles, à une absence de développement des membres. Le contrôle fort ou

254
l’absence de contrôle des salariés était renforcé par le climat conflictuel, également accentué par
l’absence de développement d’un projet commun pour les membres (2).

Par ces constatations, nous identifions un déterminant relevant, le déterminant « vision ». Celui-
ci semble associé directement au déterminant « développement des membres », de même
qu’aux déterminants « gouvernance » et « délégation et contrôle des tâches ». En effet, la vision
commune est, par exemple, reliée à un développement des membres proactif ou réactif. Sa
présence (vision commune) semble être la pierre angulaire d’un fonctionnement
organisationnel efficace. Nous présentons, en annexe 9, une synthèse de ce que les acteurs
entendent par ce déterminant. Cette annexe a pour objectif d'éclairer le contenu de ce
déterminant et sa signification pour les acteurs interrogés.

Nous analysons, par la suite, les liens linéaires entre l’ensemble des déterminants, c’est-à-dire
les liens de corrélation entre ceux-ci. Cette analyse nécessite toutefois certains ajustements.

4.2. Relations de corrélation

Nous analysons les relations entre déterminants en identifiant les relations de corrélation, c’est-à-
dire les relations linéaires entre deux déterminants, tels qu’évaluées au sein des 20 ligues
sportives de notre sélection. L’annexe 8B présente les différentes étapes de traitement des
données nécessaires aux calculs des relations de corrélations entre déterminants. Ces étapes
nous permettent de construire un schéma (figure 2.5) représentant les relations linéaires
significatives entre les déterminants. Les doubles flèches rendent compte de ces relations
linéaires.

255
Légende :
: Relations de corrélation entre deux déterminants
rs : coefficient de corrélation de Spearman
rp : coefficient de corrélation de Pearson
p: p-value significative car <0,05

Figure 2.5 : Relations de corrélation entre les déterminants pour les ligues sélectionnées

Les relations de corrélation entre les déterminants évalués pour les ligues sportives
sélectionnées nous permettent de mettre en évidence les déterminants liés
« proportionnellement » les uns aux autres.

Plusieurs déterminants sont corrélés les uns aux autres. La corrélation significative la plus élevée
est observée entre les déterminants « développement des membres » et « vision » (rp=0,76) ;
cette association avait également été mise en évidence précédemment. De plus, le déterminant
« vision » est corrélé négativement avec le déterminant « gouvernance de volontaire(s) » et
positivement avec le déterminant « relations extérieures ». En effet, ces relations avaient
également été mises au jour précédemment. Une gouvernance de volontaires, sans implication
des travailleurs, semble liée à une vision plutôt conflictuelle, tandis qu’une gouvernance
impliquant les salariés est liée à une vision plutôt commune.

256
La taille des ligues sélectionnée est corrélée aux déterminants « délégation et contrôle des
tâches », « structure de haut niveau » et « relations extérieures », ces deux derniers étant eux-
mêmes corrélés entre eux, tel que constaté précédemment. Les ligues sélectionnées de grandes
tailles, contrairement aux ligues de petites tailles, ont tendance à avoir une délégation et un
contrôle des tâches, des structures de détection et d’accompagnement des élites et des relations
extérieurs, lobbying et promotion.

Enfin, un lien de corrélation a été mis en évidence entre les ligues sélectionnées olympiques et la
concentration des décisions. Ces ligues semblent donc avoir tendance à n’être dirigées que par
un petit nombre d’acteurs, au contraire des ligues non olympiques.

Au delà de l’influence de ces déterminants sur la performance, nous souhaitons mettre en


évidence une influence contextuelle, c’est-à-dire l’influence de déterminants sur lesquelles les
ligues n’ont pas ou peu de prise.

5. Influence contextuelle

Le guide d’interview que nous avons construit avait également pour objectif de mettre au jour,
avant l’évaluation du fonctionnement des ligues, les déterminants contextuels qui ont influencé la
performance des ligues au cours des années 2001 à 2006. Pour cela, nous présentions aux
acteurs interrogés les valeurs (de 2001 à 2006) de leur performance selon les indicateurs
retenus, mesurant la réalisation des objectifs des ligues. La présentation sous forme de
graphique de ces valeurs (nombre, pourcentage, ratios…), en fonction du temps (années 2001 à
2006) avait pour but de susciter une réaction chez les acteurs interrogés quant à leurs niveaux de
départ et aux éventuelles variations au cours des années.

Par exemple, la directrice administrative note que l’augmentation du nombre de membres, en


2004, est due à « l’effet Kim Gevaert », laquelle avait réussi des performances sportives de haut
niveau lors des Jeux Olympiques d’Athènes (6ème en finale du 200 mètres).

La plupart du temps, les explications données quant aux variations de valeurs rejoignaient les
déterminants relevés. Néanmoins, nous avons pu mettre au jour certains déterminants
contextuels ou propre à l’une ou l’autre ligue (ou disciplines sportives). Ces déterminants sont
classés au sein de 5 catégories principales qui sont :

257
1. la spécificité sportive de la discipline promue par la ligue,
2. les conditions de pratique de celle-ci,
3. l’évolution de la société,
4. le sport de haut niveau,
5. l’appui favorable des pouvoirs publics.

5.1. La spécificité sportive

La spécificité sportive regroupe l’ensemble des caractéristiques d’un sport ou d’une discipline
sportive qui en permettent le développement ou, au contraire le freine. Parmi celles-ci, nous en
identifions, conformément aux perceptions des acteurs interrogés, sept éléments qui peuvent
influencer la performance d’une ligue ou sa capacité à l’atteindre.

5.1.1 La tradition sportive

La tradition sportive fait référence à l’habitude de pratique d’une discipline sportive au sein d’un
pays (ou d’une région). Un sport de tradition, est par exemple un sport de premier choix,
contrairement à d’autres sports moins connus, mais surtout moins pratiqué culturellement. Par
exemple, la natation et la gymnastique sont des disciplines sportives de tradition. Les directeurs
administratifs de ces ligues notent que leur discipline attire beaucoup de jeunes membres.

« Nous avons 73 % de membres de moins de 18 ans, car nous avons beaucoup d'écoles de natation avec
des membres de 2 à 12 ans, c'est un sport de jeunes. » Directeur administratif, Natation
« On n'a pas d'effort particulier à faire à ce niveau-là pour attirer les jeunes membres. C'est l'essence
même du sport. » Directrice administrative, Gymnastique

Au contraire, d’autres sports ne sont pas l’objet d’un premier choix. Par exemple, le président de
la ligue de Football en salle note que cette discipline passe après le football sur gazon auprès
des pratiquants. Il insiste sur le fait qu’« il faut que l’on puisse proposer aux jeunes, la possibilité
de choisir le football en salle avant de choisir un autre sport » (Président Football en Salle). De la
même manière, l’orientation et le tir à l’arc ne sont pas un sport de premier choix chez les jeunes,
mais plutôt une activité effectuée après la pratique d’un autre sport.

258
« Jusqu’il y a peu, le football en salle était le petit frère du football, il n’était pas du tout reconnu comme
sport à part entière. » Président Football en Salle
« On y vient après avoir fait un autre sport » Président Orientation
« Le peu de jeunes, il ne faut pas oublier que le tir à l’arc est rarement le sport d’un premier choix. Je ne
mentirais pas en disant qu’il y a 30% minimum de nos membres qui ont réussi d’autres sports avant de
venir au tir à l’arc. » Directeur technique, Tir à l’arc

5.1.2. Sports à tendance loisir

Certains sports ont une tendance sportive de loisir laquelle peut amener les pratiquants à se
« passer » des clubs et des ligues sportives. Par exemple, les présidents des ligues de Plongée
et de Canoë soulignent que beaucoup de pratiquants ne sont pas licenciés. Ils pratiquent le sport
en tant que loisir, sans réel besoin de la ligue.

« [il y a un] problème de licence, tous les membres ne sont pas licenciés (loisir versus compétition) »
Président, Canoë
« [Les membres] se contentent [de la plongée] comme loisir, [pour] plonger en vacances en Egypte »
Président, Plongée

5.1.3. Sport coûteux

Certains acteurs ont relevé des difficultés d’accès à leur sport, parce qu’il est onéreux, de par le
matériel, les équipements ou les déplacements qu’il nécessite. Par exemple, la présidente de la
ligue de Triathlon précise que cette discipline est relativement coûteuse, parce qu’elle nécessite
une combinaison, un vélo, beaucoup de déplacements…

« Triathlon est un sport qui coûte cher : vélo, combinaison en natation, déplacement. » Présidente,
Triathlon
« Le Kayak c’est un sport cher, mais c’est un sport pour lequel il faut un véhicule. » Secrétaire général,
Canoë
« Une des raisons que peu de membres, également assez cher » Président, Plongée
« Sport avec de petits moyens alors qu’il faut de grands moyens pour voler » Président, Vol à Voile

259
5.1.4. Nombre de disciplines

L’attrait d’une ligue est également dépendant du nombre de disciplines qu’elle reconnaît via sa
fédération internationale. En effet, certaines ligues comptent beaucoup de disciplines qui peuvent
intéresser un panel large de membres. C’est par exemple le cas pour la ligue de Tir.

« Le volume [de membres] vient du nombre de disciplines. En tir, c’est compliqué [il y a] la carabine, le
pistolet… 25 mètres, 50 mètres… » Directeur administratif, Tir sportif

5.1.5. Membres cibles

Plusieurs ligues sont réservées pour, ou concerne particulièrement une catégorie de membres,
ce qui limite, forcément, ses capacités de croissance. Nous pensons, par exemple, à la ligue de
Sports Seniors dont les membres doivent être âgés de plus de 50 ans, ou la ligue de Handisport,
où les disciplines sont adaptés aux personnes à mobilité réduite, aux déficients visuels, mentaux
… Aussi, par exemple, la pétanque n’est pas une discipline a priori orientée pour les jeunes.

« Ou bien on est handicapé de naissance et on commence le sport quand on a fini ses traitements et donc
relativement [tard]. […] Et puis il y a tous les accidentés. Trouver vraiment de jeunes recrues dans le sport
ce n'est pas évident. » Présidente, Handisport
« Nous n’avons pas de problème pour attirer les membres féminins. D’ailleurs, quand il avait fallu
promouvoir le sport chez les dames, nous, cette recommandation a été retournée pour promouvoir le
sport chez les hommes » Présidente, Sports Seniors
« Ce n’est pas étonnant par rapport à la discipline d’avoir peu de jeunes membres. » Directeur
administratif Pétanque

5.1.6. Sport familial

Certains sports promus par les ligues ont un fort caractère familial. Par exemple, l’orientation et la
pétanque sont des sports dont les membres ont une « longue » tradition familiale.

« Si ce n’est pas un enfant issu d’un milieu familial d’orienteurs, c’est pas facile. » Président, Orientation
« La pétanque c’est une histoire, en général de famille qui y joue, qui amène ses proches, une équipe
composée du grand-père, du fils, du petit-fils. Les jeunes, pour plupart viennent par le biais de la famille, à
partir d’un membre de la famille. » Directeur administratif, Pétanque

260
5.1.7. Sports exigeants

Plus que d’autres, certains sports sont qualifiés d’exigeants. Ils nécessitent un « long »
apprentissage pour leur pratique parce qu’ils combinent, comme l’orientation, à la fois une
dimension sportive (course à pied) et technique (orientation). De même, la spéléologie nécessite
des connaissances scientifiques.

« C’est un sport exigeant, physique et technique » Président, Orientation.


« Celui qui s’engage dans la spéléo doit avoir des connaissances en géologie, climatologie,
photographie.
Les jeunes accrochent mal, le noyau vieillit, la moyenne d’âge est 35 à 60 ans. » Directeur administratif,
Spéléologie.

5.2. Les conditions de pratique

Les conditions de pratique sont les conditions dans lesquelles les membres ou les athlètes
pratiquent leurs activités sportives, lors d’entraînements ou de compétitions. Ces conditions sont,
par exemple, l’état et le nombre d’infrastructures, les conditions météorologiques pour la pratique
d’un sport en plein air, les réglementations qui (dé)limitent la pratique.

5.2.1. Les infrastructures sportives

Beaucoup de sports dépendent d’infrastructures sportives de qualité pour leur pratique. Par
exemple, les bassins de natation sont nécessaires à l’organisation d’entraînement et de
compétition, de même que les complexes sportifs pour la pratique du football en salle, du basket-
ball, du volley-ball… Le manque d’infrastructures sportives ou la faible qualité de celles-ci
peuvent limiter la croissance du nombre de membres de ligues ou rendre difficile les conditions
d’entraînement des élites.

261
« Il y a un problème d’infrastructures auquel les clubs sont confrontés […], il n’y a pas suffisamment de
complexes sportifs, pour répondre à la demande, en plus, la demande est sans cesse croissante»
Président, Football en Salle
« Le nombre de membres arrive à saturation car il y a un manque d'infrastructures sportives. Il faudrait
construire des piscines qui acceptent à la fois la compétition et le loisir, mais il n’y a pas de consultation
de l'un et de l'autre, on ne tient pas compte des besoins de l'un de l'autre. » Directeur administratif,
Natation

5.2.2. Les conditions météorologiques

Alors que les sports en salle sont tributaires d’infrastructures sportives, les sports de « plein air »
sont, quant à eux, dépendants des conditions météorologiques. Celles-ci sont, en Belgique,
comme le précisent plusieurs acteurs interrogés, peu favorable à la pratique de sports particuliers
tels que le triathlon ou le vol à voile, si bien que les élites doivent s’entraîner à l’étranger (comme
dans beaucoup de sport, par ailleurs) ou que le nombre de membres diminue.

« Le temps en Belgique est mauvais d’où les stages à l’étranger…(course, vélo, natation) » Directeur
administratif, Triathlon
« En 2005 : 611 membres, en 2007 : 601 membres, suite au mauvais temps, [c’est la] cause principale.
[les membres] doivent aller en France » Directrice administrative, Vol à Voile.
« Années 2000 à 2005 perturbées suite à la météo. » Président, Vol à Voile

5.2.3. Les réglementations

Les réglementations, que ce soit des décrets, des lois ou des règlements sportifs internationaux,
ont une influence non négligeable sur la pratique sportive. Par exemple, le remaniement de la Loi
sur les armes à feu a amené un grand nombre de possesseurs d’arme(s)à s’affilier à la ligue de
Tir sportif pour pouvoir conserver leur(s) arme(s) et donc bénéficier du « statut » de tireur sportif.
Certains sports ont également des limites d’âge pour leur pratique. Aussi, l’imposition par
l’organisme public de règlements de reconnaissance influence l’organisation de la ligue.
L’imposition du certificat médical a, par exemple, eu un impact au niveau du nombre de membres
de la ligue de Pétanque.

262
« Attirer les membres, ils sont venus tout seul grâce à la Loi, on ne veut pas dire qu’on les ait
cherchés. […] On avait une chute assez vertigineuse de 2003 à 2005, et la nouvelle Loi (juin 2006) nous a
permis d'augmenter considérablement le nombre de membres » Présidente, Tir sportif
« C’est normal que l’on n’ait presque pas de membres de moins de 18 ans, car ils ne peuvent tirer que à
air » Présidente, Tir sportif
« On les [membres] prend à partir de 14 ans et on ne peut voler seul qu’à partir de 16 ans » Directrice
administrative, Vol à Voile.
« Avant 2002, il y a eu un pic négatif au moment où l’Adeps a imposé le certificat médical, là il y a eu une
répercussion au niveau du nombre de membres, mais cela est vite revenu à la normale. C’est entré dans
les mœurs. » Directeur administratif Pétanque

5.3. L’évolution de la société

5.3.1. Les us et coutumes

Les habitudes des individus évoluent avec celles de la société. A l’heure actuelle, les acteurs
interrogés ont noté qu’il était de plus en plus difficile d’intéresser les jeunes, de les fidéliser. Ils
sont davantage multisports. Certains sports peuvent être favorisés, comme par exemple le
football en salle, jugé plus propre que le football sur gazon.

« C’est assez difficile d’accrocher les jeunes, goût de l’effort, rarement une démarche personnelle mais
suite à un sport précédent (course, natation…) » Présidente, Triathlon
« Les parents ne sont pas prêt à conduire leurs enfants. C’est compliqué. Difficile de faire des sacrifices »
Secrétaire général, Canoë
« Mais je pense, que c’est davantage reconnu, les parents préfèrent voir leur gosse jouer à l’intérieur
plutôt qu’à l’extérieur, ne pas se salir, c’est l’évolution de la société qui veut ça aussi. » Président, Football
en Salle
« [il y a une] difficulté d’avoir des jeunes, soit études, soit copine » Président, Handball
« [Il y a une] fuite des membres car n’aime plus la vie associative » Président, Plongée
« Notre sport, c’est difficile à faire évoluer car les jeunes sont de plus en plus multisports. » Président,
Orientation.
« Très difficile de fidéliser les jeunes. C’est dur, sale. [il y a les] études, [le] début de carrière, [la] vie de
famille … » Directeur administratif, Spéléologie

263
5.3.2. La concurrence sportive internationale

La concurrence sportive internationale se marque par la rapidité de développement de certaines


nations au point de vue du sport de haut niveau et donc, la difficulté, toujours croissante d’année
en année, d’obtenir des résultats sportifs aux grandes compétitions internationales.

« Au niveau des athlètes, on a été progressif, mais suite à l’éclatement de la Russie, nous sommes moins
performants pour l’élite aux compétitions. Nous avec 5 membres [élites], eux ils en ont 50. Les moyens
sont différents de nous, [il y a une plus grande] concurrence » Présidente, Jiu-jitsu
« Quand on est cinquième à un championnat du monde ou d'Europe, c'est quand même pas mal, surtout
si on a l'esprit que l'URSS s'est subdivisée en une dizaine de républiques et donc d'équipes distinctes et
surtout en basket, la Yougoslavie. » Président, Basket-ball

5.3.3. La concurrence commerciale

Certaines firmes privées proposent des services sportifs similaires à ceux proposés par les ligues
sportives. Dès lors, les ligues peuvent perdre certains membres, ou être empêchées de
fonctionner par ces firmes commerciales qui ont des moyens financiers plus élevés.

« […] puis la concurrence commerciale, on reçoit un brevet en 6 jours, chez nous, 3 à 4 mois » Président,
Plongée
« Pendant de longues années, la spéléo était fermée sur elle-même. Des tours opérateurs commerciaux
voulaient nous fermer des sites et l’image de la spéléo était négative » Président, Spéléologie

5.4. Le sport de haut niveau

Le sport de haut niveau attire bien des intérêts qui peuvent bénéficier au sport promu par les
ligues sportives. Par exemple, des athlètes d’exception ou des événements majeurs, tels que les
championnats du monde, peuvent mettre un sport en évidence et en assurer la promotion, même
si celle-ci n’est pas directement liée à ces sportifs ou à ces événements.

264
5.4.1. La présence d’athlètes exceptionnels

L’exploit sportif d’athlètes internationaux (hors ligue francophone)87 peut créer une émulation
bénéfique à la croissance des ligues, de par l’intérêt médiatique qu’ils concentrent sur eux et sur
leur sport. La sprinteuse Kim Gevaert, issue de la structure de haut niveau de la ligue
néerlandophone d’athlétisme, a permis une augmentation du nombre de membres, au sein de la
ligue francophone.

« Le pourcentage de moins de 18 ans, c’est l’effet Kim Gevaert, en 2004, il y a eu le championnat du


Monde. Ça a augmenté le nombre de membres ». Directrice administrative, Athlétisme

5.4.2. L’occurrence d’événements majeurs

Le sport de haut niveau génère un sport spectacle qui suscite l’intérêt. Ce sport spectacle est,
dès lors, mis en scène lors de championnats rassemblant les meilleurs athlètes de haut niveau.
Ces événements sont largement suivis et apportent aux ligues une promotion de leur sport.
Notons qu’il peut, bien évidemment, exister des organisations sportives de grande ampleur, hors
sport de haut niveau.

« L’augmentation du nombre de membres est due à certaines compétitions internationales,


Championnats d’Europe, Jeux Olympiques, Championnat du Monde. [La] visibilité à la télévision attire du
monde. » Président, Athlétisme
« De plus en plus présent au niveau médiatique, par de grands évènements » Directeur administratif,
Rugby
« 2002 à 2005 [l’augmentation du nombre de membres] peut correspondre au championnat d’Europe »
Président, Handball
« Il y a le contrecoup médiatique des Jeux Olympiques, un an après les jeux, on remarque une
augmentation du nombre de membres. C’est notamment grâce à la télévision française. » Président,
Escrime

87 Si l’athlète est, par contre, issu des structures de haut niveau des ligues, il est le résultat de son activité. Ce
résultat se répercute sur les processus et sur la croissance des membres, ce qui en fait une causalité récursive et
« inter-déterminants ».

265
5.5. L’appui favorable des pouvoirs publics

Les pouvoirs publics sont perçus comme contraignants. L’obtention de subsides ne se fait pas
sans mal pour certaines ligues, tandis que d’autres, par exemple olympiques, semblent
privilégiées par le décret de reconnaissance. L’appui financier des pouvoirs publics vis-à-vis du
sport pour tous a laissé la place à un soutien pour le sport de haut niveau, ce qui a pu influencer
plusieurs ligues.

« Il y a eu pas mal de projets tout au début quand la Communauté française a lancé le système de plan
programme, on a lancé toute une série de projets, mais on s’est rendu compte, comme beaucoup de
fédérations, que l’on devait avancer les sous pour en récupérer éventuellement une petite partie par la
suite et on était assez déçu des résultats, tant sur le terrain qu’au niveau administratif et financier. »
Directeur administratif, Pétanque
« [il y a une] phase difficile de lutte contre l’autorité publique pour obtenir quelque chose. » Directeur
administratif, Tir sportif
« l’ ADEPS et le BLOSO ont des politiques tout à fait différentes. L’ADEPS ne donne plus d’argent et le
BLOSO donne de l’argent, d’où la séparation se creuse » Président, Handball
« Au niveau de sport pour tous, on en fait de moins en moins car l’ADEPS a mis stop aux subventions
depuis 2 ans » Directeur administratif, Triathlon

6. Conclusion du Chapitre 5

Nous avons évalué qualitativement le fonctionnement des ligues sportives sélectionnées suivant
les déterminants attachés à la performance organisationnelle, susceptibles de permettre la
réalisation de leurs finalités. Pour cela, nous avons établi un ensemble de critères d’évaluation
nous permettant d’identifier des profils (ou catégories) de déterminants. Un guide d’interview a
été mis au point afin d’évaluer, selon les critères retenus, chacun des 8 déterminants d’action au
travers de la perception de deux de leurs acteurs clés (le président et le directeur administratif).
Ce guide a été testé par trois acteurs de trois ligues sportives. Il avait, non seulement pour objet
l’évaluation du fonctionnement de ligues sportives, mais également la mise en évidence de
déterminants contextuels sur lesquels les ligues n’ont pas (ou peu) de prise, mais qui peuvent
néanmoins sensiblement influencer leur performance.

Nous avons sélectionné un « échantillon » diversifié de ligues sportives selon leur taille, leur
orientation sportive et leur performance afin d’accroître les possibilités de disposer de ligues aux

266
fonctionnements variés, présentant différents profils de déterminants. Dix-sept ligues sportives
ont été sélectionnées, proportionnellement à la répartition de la population, portant, avec les trois
ligues du pré-test, le nombre de ligues analysées à 20. Nous soutenons que ces 20 ligues
sélectionnées sont suffisantes pour la suite de l’analyse et pour les généralisations finales.

L’analyse du fonctionnement de ces 20 ligues, conformément aux déterminants mis en évidence


et aux critères d’évaluation retenus, nous a permis d’identifier des profils de déterminants,
partagés par une ou plusieurs ligues. Le tableau 2.73 fait état de l’évaluation du fonctionnement
de chacune des ligues sélectionnées par rapport aux sept déterminants d’action retenu et aux
deux déterminants structurels. Nous n’avons pas retenu le déterminant « gestion des
volontaires » pour la suite de l’analyse étant donné qu’aucune ligue ne développait les
compétences de ses volontaires.

Certaines relations entre déterminants émergent. Ceux-ci s’influencent les uns les autres et
rendent compte de l’organisation des ligues. Nous avons mis en évidence des régularités entre
déterminants, c’est-à-dire des relations d’association et des relations de corrélation entre ceux-ci.

Nous avons mis en évidence un cercle vertueux du fonctionnement des ligues sportives au
travers des liens d’associations. Les ligues dont la gouvernance de volontaires implique un
salarié, qui ont une auto-organisation encadrée des travailleurs ont tendance à avoir une
vision plutôt commune et développent des services pour leurs membres. Les liens de
corrélation sont venus renforcer l’analyse précédente et confirmer que le déterminant « vision »
semblait être relativement important pour le fonctionnement des ligues sportives.

Enfin, le guide d’interview nous a permis de mettre en évidence cinq catégories de déterminants
contextuels qui peuvent influencer la performance des ligues sportives, c’est-à-dire leur capacité
à atteindre leurs objectifs par rapport aux autres ligues. Le déterminant le plus souvent cité est la
spécificité sportive. Celle-ci renvoie, entre autres, à la capacité attractive d’une discipline sportive.

267
268
Conclusion de partie 2

Nous avons développé une méthode quantitative pour mesurer la performance des 56 ligues
sportives francophones pour l’année 2005. Nous avions préalablement mis en évidence les
objectifs des ligues sportives, couvrant les domaines sportifs et clients. Ces objectifs sont :

 obtenir des résultats sportifs internationaux,


 augmenter la participation des athlètes de haut niveau aux compétitions internationales,
 organiser des compétitions sportives et des activités de loisirs sportifs pour les membres,
 soutenir la diffusion des valeurs sportives dans la société,
 attirer les membres.

Nous avons mesuré la capacité des ligues à réaliser ces objectifs en définissant et en justifiant
huit indicateurs considérés comme capable de mesurer leur atteinte. Ces indicateurs sont issus
de la littérature et ont été validés par plusieurs experts familiarisés avec cette technique. La
méthode que nous proposons nous a permis d’obtenir des scores de performance pour chaque
objectif suivant un procédé de normalisation des valeurs obtenues par les indicateurs. Ce
procédé consiste à calculer, pour chacune des ligues, le rang de leurs indicateurs, exprimé en
pourcentage. En définitive, il s’agit de classer les ligues de la plus performante, c’est-à-dire celle
qui avait la valeur la plus élevée sur un indicateur donné, à la moins performante. Les scores
sont exprimés sur une échelle allant de « 0 » à « 10 ».

En déterminant ces scores de réalisation des objectifs de chaque ligue sportive, il nous a été
possible de mettre en évidence trois finalités consistantes et relativement indépendantes :
1. la finalité « sport de haut niveau »,
2. la finalité « sport pour tous »,
3. la finalité « clients ».

Dès lors, nous avons mis en évidence trois profils généraux de performance des ligues sportives,
selon deux méthodes de clustering, en accord avec leur capacité à réaliser ces finalités.
1. Les ligues performantes sur les trois finalités (cluster 3),
2. Les ligues performantes sur les finalités « clients » ou/et « sport pour tous », mais pas
sur la finalité « sport de haut niveau » (cluster 2),
3. Les ligues non performantes sur les trois finalités (cluster 1).

269
Cluster 1 : Tendance Cluster 2 :
Cluster 3 : Tendance
Année 2005 inefficace Efficace efficace
Inefficace Deux sport pour
Efficace Efficace (B)
(B) finalités tous et/ou
surtout sur
inefficaces clients
une finalité
(A) (A)
Grande Olympique Tir sportif Gymnastique Natation Athlétisme
Yachting Basket-ball Tennis de Badminton
Volley-ball table Tennis Ligue
Equestre
Judo
Non Football en Plongée Karaté
Olympique salle sous-marine Pétanque
Pêcheurs
Loisir Marches Sports
Seniors
Petite Olympique Baseball Canoë Triathlon Taekwondo Escrime
Poids et Handball Tir à l'Arc
Haltères Tir Patinage Handisport
aux Clays artistique Cyclisme
Ski Aviron
Lutte
Non Motocycliste Vol à Voile Squash Ski nautique
Olympique Automobile Sauvetage Savate
Patinage Orientation Jiu-jitsu
Athlétisme Rugby Club Alpin
travailliste Parachutisme
Natation Tennis de
travailliste table ouvrière
Multisports
adaptés
Loisir Sports Hébertisme Aikido
d’entreprise et Yoga Spéléologie
Omnisports

Tableau 2.74 : Profils de performance des ligues sportives réparties selon leur taille et leur
orientation sportive

Selon ces profils, nous avons distingué les ligues performantes, qui réalisent leurs finalités, par
rapport aux ligues non performantes, qui ne les réalisent pas. Par la suite, selon leur
performance, leur taille et leur orientation sportive, nous avons sélectionné un échantillon
diversifié de 17+3 ligues sportives (en caractères gras dans le tableau 2.74) afin d’obtenir des
fonctionnements organisationnels variés.

270
Nous évaluons le fonctionnement de ces ligues en nous reposant sur les déterminants potentiels
de performance mis en évidence. Ces déterminants sont des déterminants structurels et d’action.
Les deuxièmes, contrairement aux premiers, peuvent être modifiés au cours du temps sur base
de décisions formelles. Nous avons interviewé le président et le directeur administratif de
chacune des ligues sélectionnées pour évaluer leur déterminant d’action. Pour cette évaluation,
nous avons, pour chaque déterminant, identifié distinctement les critères sur lesquels nous nous
reposons, mettant en évidence des catégories détaillées de déterminants.

Nous avons exclu les déterminants d’âge et de gestion des volontaires étant donné qu’ils ne
montraient pas de divergences entre ligues et donc, ne pouvaient être des déterminants clés
« menant à la performance ». La très grande majorité des ligues ont une ancienneté équivalente
et aucune des ligues sélectionnées n’a de gestion des volontaires. Dès lors, les déterminants
retenus sur lesquels se repose la suite de l’analyse et qui ont constitué l’évaluation du
fonctionnement (Tableau 2.73) des 20 ligues présentées ci-dessus sont :

1. taille
2. orientation sportive
3. gouvernance (gouvernance de volontaires et concentration des décisions),
4. délégation et contrôle des tâches,
5. vision,
6. relations extérieures,
7. indépendance financière,
8. développement des membres et
9. structure d’accompagnement des élites

Ces déterminants sont en interaction et s’influencent les uns les autres. Nous avons, en effet, mis
en évidence un cercle vertueux du fonctionnement des ligues sportives au travers de liens
d’association et de corrélation les unissant. Les ligues dont la gouvernance de volontaires
implique un salarié, qui ont une auto-organisation encadrée des travailleurs, ont tendance
à avoir une vision plutôt commune, ce qui leur permet de développer des services pour
leurs membres. Le déterminant « vision » d’une ligue sportive semble dons être un élément clé
issu de la manière dont une ligue gouverne et dont ses travailleurs s’organisent. Ce déterminant
est fortement associé au développement d’activités pour les membres.

271
Enfin, le guide d’interview nous a permis de mettre en évidence cinq catégories de déterminants
contextuels qui peuvent influencer la performance des ligues sportives, mais sur lesquels ces
dernières n’ont pas (ou peu) de prise. Il s’agit de

1. la spécificité sportive de la discipline promue par la ligue,


2. les conditions de pratique de celle-ci,
3. l’évolution de la société,
4. le sport de haut niveau,
5. l’appui favorable des pouvoirs publics.

Conformément à notre question de recherche, nous analysons, par la suite, les relations
existantes entre les déterminants de la performance (déterminants structurels et d’action) des
ligues sportives, évaluées qualitativement, et leurs finalités, évaluées quantitativement. L’objet de
cette recherche est d’identifier les leviers d’action qui permettent à une ligue d’être performante.
Dès lors, les déterminants contextuels ne peuvent être pris en compte directement dans cette
analyse puisqu’ils sont externes aux ligues et, a priori, non modifiables. Par contre, ils seront
appréhendés lors de l’explication de la performance des ligues, la recherche de causalité, car ils
influencent leur performance.

Les leviers d’action sont les éléments mobilisables que les ligues peuvent décider
d’actionner pour atteindre la performance. Ce sont les déterminants d’action qui ont,
semble-t-il, un effet direct ou indirect sur la performance.

Afin d’identifier les déterminants clés de la performance des ligues et tenant compte du nombre
de ligues sélectionnées et de la volonté d’ouvrir la boîte noire, c’est-à-dire les systèmes, le
fonctionnement des ligues sportives, nous utilisons une méthode comparative relativement
récente et innovante appréhendant la causalité complexe des phénomènes : la « Qualitative
Comparative Analysis » (Ragin, 1987). L’application de cette méthode dans le monde des
organisations sportives est une première. Cette analyse comparative configurationnelle nous
permet d’identifier les constituants d’une performance organisationnelle élevée en mettant en
lumière des configurations de déterminants observées au sein des ligues sportives qui réalisent
leurs finalités.

272
“Organizational effectiveness is the ability of an organization to fulfill
its mission through a blend of sound management, strong governance,
and a persistent rededication to assessing and achieving results.”,
Grantmakers for Effective Organizations

"When we try to pick out anything by itself,


we find it hitched to everything else in the Universe",
John Muir

PARTIE 3 :

RELATIONS ENTRE LES FINALITÉS ET LES


DETERMINANTS DES LIGUES SPORTIVES
FRANCOPHONES :

METHODE QCA ET RESULTATS

273
274
Introduction

L’approche corrélationnelle éprouve des difficultés à traiter les cas en tant que configurations et à
examiner des combinaisons de variables. Elle peut répondre avec précision aux questions
attachées aux moyennes, aux effets nets d’une variable sur un résultat, mais est moins adaptée
à comprendre ou expliquer sous quelles conditions une variable influence un résultat (Fiss,
2007). Elle met en avant l’effet de causes, tandis que notre recherche tend à découvrir la (les)
cause(s) des effets.

Les déterminants que nous mettons en évidence pour comprendre les finalités de la performance
organisationnelle des ligues sportives nous inscrivent dans le courant configurationnel général.
L’étude des configurations organisationnelles a été définie de manière générale par Meyer, Tsui
et Hinings (1993) comme étant l’analyse de constellations multidimensionnelles de
caractéristiques conceptuellement distinctes qui agissent généralement ensemble.

Conformément à une méta-analyse développée par Ketchen, Combs, Russell, Shook, Dean,
Runge, Lohrke, Naumann, Haptonstahl, Baker, Beckstein, Handler, Honig et Lamoureux (1997),
nous considérons que les configurations de déterminants que nous pouvons mettre en évidence
peuvent « prédire » la performance organisationnelle. Nous analysons donc les relations
causales permettant de comprendre et d’expliquer l’occurrence d’un phénomène, c’est-à-dire les
(combinaisons de) déterminants menant à la réalisation des finalités des ligues sportives
francophones.

En conséquence, nous souhaitons ouvrir la boîte noire (« black box ») des ligues sportives, c’est-
à-dire comprendre leur complexité organisationnelle et logique (Morin, 1990). Nous acceptons,
comme Morin (1990) le suggère, une certaine complexité (imprévision, incertitude) dans les
phénomènes. C’est pourquoi, afin de comprendre la causalité complexe de la performance
organisationnelle, nous utilisons un outil traitant cette complexité et permettant d’entrouvrir,
accompagnée de réflexions poussées sur les cas analysés, la boîte noire : la « Qualitative
Comparative Analysis » (Ragin, 1987).

Nous introduisons cette recherche de relations entre les déterminants et les finalités des ligues
sportives francophones en présentant les différentes caractéristiques des relations causales
complexes. En effet, nous souhaitons dépasser le cadre étroit des relations linéaires simples

275
(telle que la corrélation) pour investir dans la recherche de causalité complexe qui entoure la
performance d’une organisation. Etant donné que le management de la performance d’une
organisation incarne l’identification de sa causalité complexe, notre ambition est d’isoler des
relations (linéaires) complexes, combinaisons de causes nécessaires et suffisantes, entre les
déterminants et les finalités des ligues sportives (chapitre 6).

Nous présentons, pour suivre, la méthode que nous choisissons pour mettre au jour ces relations
complexes entre déterminants et finalités, la « Qualitative Comparative Analysis » (QCA), et ses
atouts pour notre recherche. Nous détaillons l’approche QCA et la technique crisp-set QCA
nécessaires à sa compréhension et son application (chapitre 7).

Nous traitons les données issues de la performance et de l’évaluation des déterminants de la


performance afin de pouvoir utiliser la méthode QCA. Ce traitement consiste en la calibration
dichotomique des données que nous justifions. De cette façon, nous mettons en évidence les
ligues performantes et non performantes, et pour chaque déterminant, les ligues qui les
présentent, en nous reposant respectivement sur les profils (clusters) de performance et les
profils (catégories) de déterminants (chapitre 8).

Ensuite, nous présentons les résultats issus de l’analyse exploratoire des relations entre les
finalités et les déterminants des ligues sportives sélectionnées, suivant les différentes étapes de
la méthode QCA. Cette QCA exploratoire nous permet de mettre en lumière les déterminants
clés associés à leur performance (chapitre 9).

Enfin, nous présentons les résultats issus de l’analyse QCA finale, tenant compte des
déterminants mis en évidence. Elle nous permet de mettre au jour les combinaisons de
déterminants clés en relation avec la performance des ligues sportives sélectionnées (chapitre
10).

276
PARTIE 1 : LE TERRAIN D’OBSERVATION SCIENTIFIQUE
IDENTIFIER LES CONSTITUANTS POTENTIELS DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES :
LES OBJECTIFS ET LES DETERMINANTS DE PERFORMANCE

PARTIE 2 : LES OBJECTIFS ET DETERMINANTS DE PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES : METHODOLOGIE ET RESULTATS INTERMEDIAIRES
EVALUER LES OBJECTIFS ET LES DETERMINANTS POTENTIELS DE PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES :
PROFILS DE PERFORMANCE ET DE FONCTIONNEMENT

PARTIE 3 : RELATIONS ENTRE LES FINALITES ET LES DETERMINANTS DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES : METHODE QCA ET RESULTATS

Chapitre 6 : Les relations causales complexes Chapitre 7 : La Qualitative Comparative Analysis Chapitre 8 : La Calibration des données
Introduire la notion de causalité complexe Explication de la méthode d’identification des Traitement dichotomique des données :
utilisée dans cette recherche relations causales : la QCA, approche et technique objectifs et déterminants de performance

Chapitre 9 : Résultats de la csQCA exploratoire : les déterminants clés Chapitre 10 : csQCA finalisée : les combinaisons de déterminants
Identification des déterminants associés aux ligues sportives performantes, Identification des combinaisons de déterminants clés associées aux
les déterminants clés ligues performantes

IDENTIFICATION DES COMBINAISONS DE DÉTERMINANTS CLÉS ENTENDANT EXPLIQUER LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES

PARTIE 4 : PROPOSITIONS MANAGERIALES AUX LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES


IDENTIFICATION DE LA CAUSALITE DE LA PERFORMANCE DES LIGUES SPORTIVES FRANCOPHONES ET GENERALISATION AUX FEDERATIONS SPORTIVES :
LES CONDITIONS D’UN MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

CONCLUSIONS FINALES
GENERALISATIONS AUX FEDERATIONS SPORTIVES, LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHES

277
278
Chapitre 6 : Les relations causales complexes

Introduction

La compréhension des phénomènes, pour les théoriciens, repose sur la causalité. De même, les
praticiens tentent de comprendre un phénomène pour mieux l’adapter et le changer. « Ils
cherchent à découvrir les caractéristiques du contexte et de l’action qui ont causé la réussite ou
l’échec », ceci afin de mettre au point des systèmes et stratégies efficaces (Argyris et Schön,
2002). Le parallèle est évident entre inférence causale pour aboutir à la performance et
management de la performance où il s’agit également d’identifier les actions génératrices
d’efficacité et d’efficience. Ainsi, dans le cadre de notre recherche, nous souhaitons mettre en
évidence les causes des effets et non l’effet de causes.

Les chercheurs différencient la causalité de l’association en reconnaissant que les causes sont
responsables de la production d’effets. En sciences sociales, un rôle essentiel est accordé à
l’identification de causes légitimes, parce qu’elle est reconnue comme étant à la base de la
compréhension des phénomènes sociaux et de la construction d’une science explicative (Marini
et Singer, 1988).

Ce chapitre a pour objet d’identifier ce que sont les mécanismes causals en mettant en évidence
les caractéristiques de la causalité complexe et en identifiant deux concepts essentiels à la
compréhension des relations causales complexes, les concepts de causes nécessaire et
suffisante.

1. Les mécanismes causals

Plusieurs chercheurs (Hedström et Swedberg, 1998 ; Elster, 1998 ; Stinchcombe, 1993)


soutiennent que l’étude des mécanismes causals (« causal mechanisms ») peut offrir un apport
non négligeable qui n’est généralement pas constaté en analyse statistique (Mahoney, 2003).
Ces mécanismes sont les processus ou chemins desquels « naît » un résultat. Ils sont composés
de séquences d’événements qui amènent l’occurrence d’un phénomène. Ils prennent tout leur
sens par les récits causals (« causal narratives») qui les explicitent. Ces récits causals sont, par
exemple, les séquences d’événements racontées par un acteur qui permettent aux chercheurs
d’identifier les causes aboutissant à la présence d’un phénomène.

279
Les mécanismes causals sont donc à même, selon Mahoney (2003), d’aider les analystes à
surmonter les problèmes de « boites noires » qui surviennent dans tous les modes d’inférence
causale qui déduisent la causalité en établissant des relations entre variables. Ils sont les
« causes ultimes » qui génèrent un résultat et ne requièrent pas d’explications supplémentaires.
Ce problème de « boites noires » résulte de la difficulté qu’ont les spécialistes d’identifier les
processus qui interviennent et à travers lesquels une variable indépendante exerce un effet sur
une variable dépendante (Mahoney, 2003). Cet enjeu est l’objectif majeur de notre recherche, à
savoir identifier quels sont les facteurs clés (variable indépendante), c’est à dire les déterminants,
menant au succès, à la performance (variable dépendante), des ligues sportives.

Alors que les méthodes statistiques permettent d’estimer l’effet causal net de variables
indépendantes, elles ne fournissent pas d’information sur les raisons pour lesquelles elles ont
l’effet qu’elles ont (Mahoney, 2003). L’analyse des mécanismes causals permet de mettre en
lumière la causalité complexe, c’est-à-dire les relations causales complexes entourant un
phénomène. Le chercheur est, dès lors, à même d’interpréter de manière fine les raisons de
l’occurrence d’un phénomène.

1.1. La causalité complexe

Selon Morin (1990), la causalité peut être appréhendée selon différents angles.

La causalité linéaire, dite classique ou déterministe, est conçue comme une causalité
supérieure où les mêmes causes, soumises aux mêmes conditions, produisent les mêmes effets
(Fortin, 2005). Elle est donc une notion symétrique, mesurée par exemple par un coefficient de
corrélation, c’est-à-dire où la présence et l’absence d’un phénomène requièrent une seule et
même explication, la présence ou l’absence d’une (seule) cause. Comme le montre la figure 3.1,
la présence et l’absence d’un résultat « Y » sont expliquées par la même cause « X » (Black et
Boal, 1994 cités par Fiss, 2007). Ainsi, chaque fois que le résultat « Y » est présent, la cause
« X » est également présente, et inversement.
Résultat Y

X Y
La cause « X » produit l’effet « Y »

Cause X
Figure 3.1 : Représentation de la causalité linéaire

280
Il faut dépasser le stade de cette causalité simplifiée pour appréhender une causalité complexe,
une causalité relationnelle, dans laquelle de multiples causes entrent en jeu. L’environnement,
les causes externes trouvent dès lors leur place. De même, il est convenu que l’effet ait la
capacité de rétroagir sur les causes. La causalité complexe est donc rétroactive et récursive.
C’est un « enchevêtrement de plusieurs causes qui génèrent des effets nécessaires à la
continuité du processus », c’est-à-dire prenant en compte une boucle de rétroaction récursive
(Kakangu, Morin, Berger, Peyron-Bonjan, 2007 ; Morin, 1990).

X*Z Y

Figure 3.2 : Représentation de la causalité rétroactive et récursive

La causalité (circulaire) rétroactive, régulatrice, survient dès lors qu’il y a interaction d’un
système avec son environnement, nécessitant une régulation (Z dans la figure 3.2). Par exemple,
une entreprise produit en fonction des besoins extérieurs et des ressources à sa disposition.
L’effet (variation du chiffre d’affaire) rétroagit sur la production selon une boucle de rétroaction
(Morin, 1990). Comme le précisent Pawson et Tilley (1997), cités par Maxwell (2004), « les
relations entre les mécanismes causals et leur effets ne sont pas fixes, mais contingents ». Le
contexte au sein duquel le processus causal se déroule est intrinsèquement impliqué dans ce
processus. Il est donc crucial, lors des généralisations d’une recherche de tenir compte du
contexte particulier des cas analysés (Maxwell, 2004).

Créant une rupture avec le paradigme classique linéaire, la causalité récursive, génératrice,
conçoit tout phénomène comme une suite de causalités complexes au sein desquelles « les
produits sont nécessaires à la causation du processus ». « L'effet peut agir en retour sur la
cause et devenir nécessaire à la production de l'organisation » (Kakangu, Morin, Berger, Peyron-
Bonjan, 2007) (Figure 3.2). La combinaison des causes « X » et « Z » produisent l’effet « Y » qui
rétroagit sur les causes « X » et « Z »

Le management de la performance d’une organisation est, dès lors, la prise en compte de la (sa)
causalité complexe. Comme le précise Lorino (2001), manager la performance s’apparente à une
recherche causale où il s’agit de « mieux comprendre les ressorts de l’action et de la
performance » (Lorino, 2001). Les processus et activités de l’organisation produisent un résultat
(pilotage), lequel a un effet sur ces mêmes processus et résultats (boucle de rétroaction). De

281
plus, l’environnement est un facteur de régulation que toute organisation prend en compte. De
cette manière, notre recherche causale tend à expliquer quels déterminants ont un effet sur la
performance (pilotage), dans le contexte des ligues sportives francophones, laquelle a un effet
sur les déterminants eux-mêmes (boucle de rétroaction), comme nous le signalons
précédemment. Le pilotage rend donc compte d’une causalité linéaire que nous affirmons
être complexe. Le contexte représente la causalité rétroactive, tandis que la boucle de
rétroaction représente la causalité récursive.

Ultérieurement (partie 4), nous porterons notre attention sur la causalité rétroactive et récursive,
respectivement le contexte des ligues sportives francophones et l’effet de la performance sur les
déterminants, en d’autres mots le management de la performance dans sa globalité. Mais dans le
cadre de cette partie, nous identifions les relations de causalité complexe entre les déterminants
et la performance, dépassant la stricte causalité linéaire (une cause, un effet), afin de prendre en
compte le fait que les mêmes causes ne produisent pas toujours les mêmes effets, étant
donné qu’elles sont combinées à d’autres causes. Les relations causales deviennent des
combinaisons de causes qui, dans un contexte donné, et donc soumis à des contraintes
externes, produisent un effet. Nous identifions différents types de relations causales complexes.

1.2. Les relations causales complexes

Les relations causales complexes prennent en compte des combinaisons de facteurs (causes ou
conditions) expliquant un phénomène (causalité conjoncturelle) dont la présence ou l’absence
(de ces facteurs) peuvent mener à des résultats différents (asymétrie). De plus, comme le
souligne Fortin (2005), certaines causes peuvent entraîner des effets différents (multifinalités) et
des causes différentes peuvent entraîner des effets similaires (equifinalité) (Tableau 3.1).

282
Tableau 3.1 : Caractéristiques des relations causales complexes
Nom Illustration88 Description
Causalité conjoncturelle X*Z*WY La combinaison des causes X et Z et W produit le
résultat Y
Asymétrie XY; xU La présence de la cause X produit le résultat Y et son
absence produit le résultat U
Multifinalités XY;XV La cause X produit le résultat Y, mais également le
résultat V
Equifinalité XY;ZY La cause X produit le résultat Y et la cause Z produit le
ou, X + Z  Y même résultat Y
Causalité conjoncturelle X*Z + W*z  Y Associée à la cause X, la présence de la cause Z
et hétérogène produit le résultat Y, de même que son absence
associée à la cause W
Causalité conjoncturelle X*Z  Y Associée à la cause X, la cause Z produit le résultat Y,
multiple W*Z  y par contre, associé à la cause W, la cause Z ne produit
pas le résultat Y, mais son opposé.
* opérateur logique [ET] ; + opérateur logique [OU] ;  : relation de causalité ; lettre majuscule [X, Z, W,
U, V, Y]: présence des causes [X, Z, W] et des résultats [U, V,Y] ; lettre minuscule [x, z, w, y]: absence
des causes [x, z, w] et des résultats [u, v, y]

La causalité tend à impliquer des effets synergiques allant au delà des effets traditionnels
d’interaction bi-variée (Delery et Doty, 1996 cités par Fiss, 2007). Dès lors, ce sont le plus
souvent des combinaisons de conditions qui impliquent un phénomène (associé par l’opérateur
logique « ET »). De plus, plusieurs combinaisons différentes de conditions (associées par
l’opérateur logique « OU ») peuvent produire un même phénomène (Rihoux et Ragin, 2008).
Ragin (1987) (cité par Rihoux et Ragin, 2008) définit une particularité causale complexe, la
« causalité conjoncturelle multiple », où, étant donné la particularité combinée des causes, une
même cause peut produire des effets différents (celle-ci pouvant être combinée avec des causes
différentes). Le contexte joue un rôle majeur.

Enfin, l’articulation temporelle entre les causes combinées est importante dans les relations
causales complexes afin de déterminer si une cause est nécessaire à la présence d’une autre
pour produire un phénomène. Ainsi, l’ordre des événements, des facteurs causals, a son
importance. En effet, la combinaison des conditions [X * Z ] (lire X et Z) n’est pas forcément

88 Les illustrations des relations causales ne sont pas reliées les unes aux autres, il s’agit d’exemples théoriques.

283
équivalente à la combinaison des conditions [ Z * X ] (lire Z et X), puisque dans le premier
exemple, la cause [X] intervient avant la cause [Z] et inversement dans le deuxième exemple.
Une cause peut, en effet, être nécessaire à la présence d’une autre (effet catalyseur).

1.3. Les types de causes, nécessaires et suffisantes

Les concepts de causalité nécessaire et suffisante, empruntés à la logique, sont des outils
importants pour identifier et comprendre la causalité complexe (Mahoney, 2008). Ces concepts
sont respectivement les aspects invariables au travers des cas et les aspects contingents d’un
phénomène (Fiss, 2007).

Ainsi, une cause « X1 » est nécessaire lorsque, à chaque occurrence d’un phénomène « Y »,
celle-ci est présente. En d’autres mots, comme le montre la figure 3.3, le phénomène implique
(ou est inclus dans) la condition (X1 ← Y). Nous illustrons ce concept par un exemple théorique
binaire en identifiant la cause X1 : « avoir une bonne condition physique » et le résultat Y :
« courir un marathon ». La cause est nécessaire, parce que tous les individus qui courent un
marathon ont une bonne condition physique (case B, figure 3.3). Il importe peu que certains
individus qui ont une bonne condition physique ne courent pas de marathon (case D, figure 3.3).
Donc, il n’y a pas d’individu (ou de cas), dont la condition physique est mauvaise et qui courent
un marathon (case A, figure 3.3).

Y présent A B
B D C y absent C D
Y x1 absente X1 présente
X1

Figure 3.3 : Représentation schématique d’une cause nécessaire

De la même manière, une cause (X2) est suffisante lorsque, si celle-ci est présente, le
phénomène (Y) se produit. En d’autres mots, comme le montre la figure 3.4, la condition implique
(ou est inclus dans) le phénomène (X2 → Y). Nous illustrons ce concept par un exemple
théorique binaire en identifiant la cause X2 : « pouvoir faire une activité physique » et le résultat
Y : « être en bonne santé ». La cause est suffisante, parce que tous les individus qui sont en
bonne santé peuvent faire une activité physique (case B, figure 3.4). Il importe peu que certains

284
individus, qui ne sont pas en bonne santé, puissent faire une activité physique (case A, figure
3.4). Donc, il n’y a pas d’individu en bonne santé qui ne puisse pas faire d’activité physique (case
D, figure 3.4).

Y présent A B
C A B
y absent C D
X2
X2 absente X2 présente
Y

Figure 3.4 : Représentation schématique d’une cause suffisante

Mahoney (2008) met en avant cinq types de causes pouvant être utilisées.

1. Une cause peut être nécessaire et non suffisante (cfr figure 3.3).
2. Une cause peut être suffisante et non nécessaire (cfr figure 3.4).
3. Une cause peut être suffisante et nécessaire, ce qui correspond à une relation
symétrique entre la condition et le phénomène, supposant un lien corrélationnel (cfr
figure 3.5).
4. Une cause peut faire partie d’une condition insuffisante mais nécessaire qui est elle-
même non nécessaire mais suffisante pour expliquer le phénomène (INUS89).
5. Une cause peut faire partie d’une condition suffisante mais non nécessaire qui est elle-
même nécessaire mais insuffisante pour expliquer le phénomène (SUIN90).

Ainsi, si une cause est à la fois nécessaire et suffisante, c’est-à-dire si elle suffit, à elle seule à
produire un phénomène et est présente à chaque fois que le phénomène a lieu, il existe un lien
corrélationnel (symétrique) entre la cause et le résultat. Chaque cas qui présente la cause (situé
à l’intérieur du cercle de la figure 3.5) présente le résultat, par contre, les cas qui ne présentent
pas la cause ont tendance à ne pas présenter le résultat (situé à l’extérieur du cercle de la figure
3.5).

89 An INUS “is, and is known to be, an insufficient but necessary part of a condition which is itself unnecessary but
sufficient for the result” (Mackie, 1965)
90 A SUIN cause is “a sufficient but unnecessary part of a factor that is insufficient but necessary for an outcome”

(Mahoney, Kimball, & Koivu, 2007)

285
X ≈Y

Figure 3.5 : Cause « X » nécessaire et suffisante pour le résultat « Y »

Comme le précise Mahoney (2003), les chercheurs traitent rarement une seule cause comme
suffisante à la réalisation d’un phénomène. A la place, ils tentent habituellement d’identifier les
causes qui produisent un résultat en traitant chaque variable individuelle comme une partie d’une
condition insuffisante mais nécessaire qui est elle-même non nécessaire mais suffisante pour
expliquer le phénomène (INUS).

En d’autres mots, considérons l’équation suivante, où [Y] est le résultat et [X, A, B] les causes
(également, * représente l’opérateur logique [ET] ; + représente l’opérateur logique [OU] ;  :
relation de causalité ).

X * (A + B)  Y

La cause [B] et la cause [A] sont des causes « INUS ». Aucune des deux n’est (individuellement)
nécessaire ou suffisante à la production du résultat [Y]. Mais, combinée à la cause [X], elles
forment deux combinaisons possibles qui sont suffisantes pour produire le résultat [Y].

Mahoney (2003) présente une alternative à la combinaison causale, liée à la nécessité, où une
cause peut faire partie d’une condition suffisante mais non nécessaire qui est elle-même
nécessaire mais insuffisante pour expliquer le phénomène (SUIN).

En d’autres mots, considérons l’équation suivante, où [Y] est le résultat et [X, Z, A, B] les causes
(également, * représente l’opérateur logique [ET] ; + représente l’opérateur logique [OU] ;  :
relation de causalité ).

Z=A+B;Z*X  Y

286
La cause [B] et la cause [A] sont des causes « SUIN ». Chacune est suffisante, mais non
nécessaire à l’occurrence de la condition [Z], laquelle est nécessaire, mais non suffisante pour la
production du résultat [Y].

L’étude des combinaisons complexes de conditions causales nous permettra d’identifier la


complexité organisationnelle des ligues sportives. Nous souhaitons, en effet, mettre au jour les
séquences d’événements ou de causes impliqués dans la réalisation du phénomène étudié, à
savoir, la performance.

2. Approches d’identification causale

Deux approches générales ont été développées par les chercheurs en sciences sociales pour
appréhender la causalité des phénomènes. Un fossé entre ces approches qualitative et
quantitative existe actuellement.

L’approche qualitative est une approche centrée sur les cas. Le nombre de cas est faible afin
de les comprendre dans leur globalité et leur complexité. Le chercheur entend comprendre,
interpréter quelques cas bien précis. Cette étude de cas est généralement assimilée à une
méthode inductive. C’est une approche contextualisée, riche en données, mais peu
parcimonieuse, où le chercheur généralise difficilement ses résultats (Curchod, 2003 ; De Meur
et Rihoux 2002).

L’approche quantitative est une approche centrée sur les variables. Un grand nombre de cas
est essentiel afin de tester des hypothèses issues de théories et d’appliquer des outils
statistiques adéquats pour aboutir à des résultats significatifs. Le chercheur ne cherche pas la
connaissance concrète des cas. Cette approche est généralement assimilée à une méthode
déductive ou exploratoire souhaitant des résultats parcimonieux permettant une généralisation
qui manque parfois de réalisme par rapport aux cas qui ne sont pas traités en profondeur
(Curchod, 2003).

Aucune de ces approches n’est capable de traiter correctement ou complètement un nombre de


2-3 à 50-60 cas. En conséquence, peu d’études ont essayé d’analyser un nombre intermédiaire
de cas. Fiss (2007) propose d’utiliser la théorie ensembliste (théorie des ensembles : set-
theoretic method) afin d’analyser un nombre de cas intermédiaire. Ceci est un des atouts
majeurs d’une approche comparative. En effet, dans certaines situations, le nombre de cas

287
analysés est trop élevé pour utiliser une analyse qualitative et trop faible pour utiliser les
méthodes statistiques conventionnelles, par exemple lorsque le chercheur souhaite analyser un
nombre de cas situé entre 10 et 50 (Fiss, 2007).

Dans la lignée de l’approche ensembliste, Ragin (1987) suggère qu’il est possible de combiner
l’approche orientée sur les cas et celle orientée sur les variables. Il propose la « Qualitative
Comparative Analysis » (QCA), une « voie moyenne originale, une via media » (De Meur et
Rihoux, 2002 ; Rihoux et Ragin, 2008) dont l’objectif premier est de permettre au chercheur
d’isoler les combinaisons de conditions qui mènent à un résultat déterminé, c’est-à-dire
d’appréhender la causalité (linéaire) complexe.

288
Chapitre 7 : La Qualitative Comparative Anaysis (QCA)

Introduction

Fiss (2007) a proposé l’utilisation de méthodes ensemblistes pour examiner la manière selon
laquelle différents éléments organisationnels se combinent, plutôt que rivalisent, pour produire un
résultat. Selon Fiss (2007), « il apparaît évident qu’une approche ensembliste est bien plus en
adéquation avec l’axe théorique de la théorie configurationnelle, laquelle met l’accent sur
l’existence d’effets qui ne sont pas simplement linéaires, additifs et d’une seule finalité. La
méthode ensembliste offre une manière rigoureuse et nuancée pour évaluer les chemins
complexes au sein desquels les causes se combinent pour créer un résultat […] ».

L’une des méthodes ensemblistes proposées par les chercheurs (Curchod, 2003 ; Chanson,
2005 ; Kogut et Ragin, 2006 ; Fiss, 2007) dans différents contextes organisationnels, dont le
management et la question de la performance, est la Qualitative Comparative Analysis (QCA).
Comme ces chercheurs, nous souhaitons isoler les déterminants clés qui mènent à la réalisation
des objectifs des ligues sportives. Toutefois, la QCA requiert certaines conditions d’utilisation,
hormis le fait d’être une approche et une technique innovante nécessitant un apprentissage.

Ainsi, Schneider et Grofman (2006) ont identifié quatre critères pour lesquels la QCA représente
un choix méthodologique potentiellement approprié.

1. La QCA fournit au chercheur un outil adapté aux petites populations ou aux petits
échantillons en lui permettant d’analyser un nombre intermédiaire de cas, c’est-à-dire un
nombre supérieur à 2 ou 3 cas jusqu’à plusieurs dizaines de cas, étant donné son
approche comparative ensembliste, ce qui en fait, d’ailleurs, une force de la méthode,
comme énoncé précédemment.

2. La conception de la causalité au travers de la QCA laisse une place à la complexité. Elle


est utile au chercheur souhaitant mettre en évidence les différentes combinaisons de
conditions nécessaires et/ou suffisantes qui mènent à un résultat déterminé.

289
3. Une bonne connaissance des cas est nécessaire à la QCA afin de comprendre en
profondeur les liens complexes de causalité, ce qui est bien différent des méthodes
classiques de type « presse bouton » (De Meur et Rihoux, 2002 ; Rihoux et Ragin, 2008)

4. La transparence est la règle dans la QCA. Les chercheurs doivent justifier leurs choix
depuis la sélection des variables jusqu’à leur traitement. La définition des concepts clés
doit être intelligemment explicitée.

Dans le cadre de notre recherche, nous sommes confrontés à un nombre intermédiaire de cas
étant donné que la population des ligues sportives francophones est de 56 cas et que nous
souhaitons évaluer de manière détaillée le fonctionnement d’un échantillon préalablement
sélectionné (1).

L’enjeu de cette recherche, mettre en lumière la causalité (complexe) de la performance des


ligues sportives, correspond adéquatement aux possibilités de la méthodologie QCA, laquelle
laisse place à la complexité causale en mettant en évidence des combinaisons de conditions
nécessaires et suffisantes (2)

La connaissance que nous avons pu avoir grâce à notre approche en lien direct avec le terrain,
par l’entremise de groupe de discussion, d’interviews, d’enquête,…, nous a permis d’avoir une
connaissance relativement bonne de l’ensemble des ligues et des desseins particuliers (3).

La transparence nécessaire à la QCA est un atout majeur dans une recherche. Nous avons pu
expliciter clairement, au regard de la littérature mais aussi et surtout en tenant compte du terrain
particulier et de l’avis pertinent d’experts, quels étaient clairement les objectifs et les déterminants
de performance des ligues sportives (4).

L’utilisation de la QCA, forte de son approche configurationnelle et ensembliste, nous apparaît


dès lors comme une méthode appropriée à notre recherche. Ses atouts d’analyse d’un nombre
de cas intermédiaire, de causalité complexe, de nécessaire transparence,… nous confortent
dans le choix de cette méthode innovante pour analyser les déterminants clés de la performance
des ligues sportives.

290
Ce chapitre a pour intention d’exposer la méthodologie QCA. Nous présentons, à la fois
l’approche QCA et la technique crisp-set QCA pour mettre en évidence la méthodologie que nous
utilisons en vue d’identifier et de comprendre la causalité de la performance des ligues sportives.

1. L’approche Qualitative Comparative Analysis (QCA)

La Qualitative Comparative Analysis (QCA) fait partie de l’approche comparative


configurationnelle au sein de laquelle les cas sont considérés comme des combinaisons
complexes de caractéristiques dynamiques. Nonobstant le fait que la QCA devrait
fondamentalement être considérée comme un outil d’analyse qualitative, donc « orientée cas »
(Rihoux et Lobe, 2009), la volonté première de Charles Ragin (1987), initiateur de cette nouvelle
méthodologie de recherche, était « d’intégrer les meilleures particularités de l’approche orientée
cas avec les meilleures particularités de l’approche orientée variable » (Ragin, 1987). Par
conséquent, la QCA considère chaque cas comme un tout, ce qui rend la QCA sensible aux cas.
Aussi, la QCA permet au chercheur d’analyser un nombre de cas intermédiaire, par exemple
compris entre 2-3 jusqu’à 50-60 cas et plus.

Le principe général de la QCA est d’identifier les aspects récurrents traduits par des
combinaisons de « variables » (appelées « conditions » dans la terminologie QCA) que nous
découvrons dans les différentes occurrences d’un phénomène (appelé « outcome » dans la
terminologie QCA ou « résultat »), c’est-à-dire des régularités causales (Curchod, 2003). Suivant
la terminologie QCA que nous employons pour la suite, chaque cas est considéré comme une
combinaison complexe de conditions présentant ou non le résultat (outcome). En d’autres mots,
les ligues sont considérées comme des combinaisons de déterminants, qu’elles soient
performantes ou non performantes.

De ce fait, la QCA permet de mettre en lumière les combinaisons clés de conditions nécessaires
– aspects invariables entre les cas – et de conditions suffisantes – aspects contingents des
phénomènes – qui mènent à un phénomène donné (ou à son absence) (Rihoux et Ragin, 2008).
Elle investit donc la recherche des mécanismes causals en identifiant une causalité complexe
faite de combinaisons de conditions. Néanmoins, un des objectifs majeur de la QCA est de
permettre aux chercheurs d’approfondir leur connaissance des cas et donc, plutôt que de déduire
des relations causales, elle est destinée à mettre en évidence des conditions afin de construire
une image composite d’un phénomène (Ragin 1994 cité par Curchod, 2003). Les conditions
nécessaires et suffisantes peuvent être mises en évidence pour répondre à la question

291
« comment » plutôt que « pourquoi », souvent délicate dans les sciences de gestion et les
sciences sociales (Becker 1998 cité par Curchod, 2003), en raison de la complexité des
phénomènes et le rôle important joué par le contexte.

La QCA permet de « mettre en œuvre une démarche de comparaison qui se rapproche du


design expérimental » en mettant en avant « le souci de la précision et de la réplicabilité des
analyses » (De Meur et Rihoux, 2002 ; Rihoux et Ragin, 2008).

La QCA permet d’interpréter, autant que possible, chaque cas individuellement. Elle considère
chacun des cas comme relevant. Dès lors, les cas qui suivent un « chemin » distinct sont traités
avec intérêt parce qu’ils dévoilent une manière singulière aboutissant à la réalisation du résultat
que les méthodes statistiques auraient tôt fait de camoufler (De Meur et Rihoux, 2002 ; Curchod,
2003 ; Rihoux et Ragin, 2008).

« Dans la QCA, sans tomber dans un biais particulariste, on entend donc pouvoir interpréter
(dans la mesure du possible) les expériences et « trajectoires » de chaque cas considéré
individuellement » (De Meur et Rihoux, 2002). C’est ce qui rend la QCA sensible aux cas, si bien
que l’inclusion de nouveaux cas pourrait changer la solution résultant de l’analyse QCA.
Cependant, la QCA prend en compte les « cas logiques » 91, c’est-à-dire les configurations de
conditions que les chercheurs n’observent pas en tant que cas parce que ces derniers sont
limités dans leur sélection ou qu’ils n’existent pas ou pas encore (Ragin, 2004). De ce fait,
chaque chemin possible (selon les conditions mises en évidence) menant au résultat peut être
analysé. De plus, le retour aux cas est fréquent dans la QCA afin de vérifier les configurations de
conditions et le résultat et de renforcer l’analyse des cas logiques et l’interprétation détaillée des
solutions.

Une distinction doit être faite entre différentes techniques QCA : le « crisp set QCA » (csQCA), le
« multi-value QCA » (mv QCA) et le « fuzzy-set QCA » (fsQCA). Dans le csQCA, les données
sont dichotomisées, si bien que la présence ou l’absence des conditions et du résultat sont prises
en compte. Dans le mvQCA, les données peuvent avoir plus de deux valeurs, afin de refléter des
différences empiriques plus fines, comme la nature de conditions. Enfin, dans le fsQCA, les

91 Les cas logiques (logical remainders) sont les combinaisons de conditions logiquement possibles pour lesquelles
aucune évidence empirique n’est à portée de main car elles ne peuvent exister, n’existent pas encore ou ne sont pas
incluses dans nos cas.

292
données peuvent être comprises entre 1 et 0, si bien que le degré de présence et d’absence des
conditions et du résultat est calculé.

L’utilisation de l’approche QCA dans la recherche managériale au cœur des organisations


sportives est innovante92. Son avantage pour notre recherche sur les ligues sportives
francophones sélectionnées est qu’elle propose une approche (et une technique) permettant
d’analyser ce nombre de cas intermédiaire. Selon Kogut et Ragin (2006), la QCA représente une
méthode grâce à laquelle l’exploration de la complexité des organisations peut être conduite. La
QCA permet d’aborder la causalité complexe des phénomènes en associant différentes
combinaisons de conditions menant au résultat que nous souhaitons analyser, c’est-à-dire la
réalisation des objectifs des ligues sportives, afin de comprendre la manière selon laquelle celles-
ci peuvent tendre vers une performance élevée. (Fiss, 2008)

Une des qualités intéressantes de la QCA est de pouvoir interpréter les cas « déviants » avec
autant d’intérêts. Ces cas nous renseignent un autre chemin, c’est-à-dire selon un contexte
différent et/ou des conditions particulières, menant à un certain résultat. La QCA peut mettre en
avant une ligue sportive atypique qui combine plusieurs conditions lui permettant d’atteindre le
résultat attendu.

2. La technique crisp-set Qualitative Comparative Analysis (csQCA)

La figure 3.6 représente les différentes étapes de la technique csQCA, que nous illustrons ci-
dessous.

92 Cette réflexion a donné lieu, le 29 janvier 2008, à l’organisation d’un séminaire de recherche au « Laboratoire de
sociopsychologie et management du sport » à l’université de Bourgogne (Dijon, France), permettant une introduction
et une présentation de mises en application de la Qualitative Comparative Analysis.

293
Calibration des données Construction de la table de vérité
Transformer les données se rapportant aux conditions et Identifier toutes les combinaisons de présence-
au résultat en valeurs dichotomiques (1 vs 0) pour csQCA. absence des conditions (n²) associées aux cas
Chaque cas analysé correspond à une combinaison analysés et à leur résultat
dichotomique où chaque nombre (1 ou 0) renvoie à la Matrice de données dichotomiques dont
présence-absence des conditions mises en évidence pour chaque ligne représente un ou plusieurs cas.
expliquer la présence-absence du résultat donné.

Analyse de la table de vérité Analyse des conditions individuelles


NON Vérifier qu’il n’y a pas de configuration Analyser les consistance et couverture de
contradictoire au niveau de la table de vérité chaque condition par rapport au résultat
Chaque combinaison de condition présente Mise en évidence des conditions
un et un seul résultat individuelles émergeantes
OUI
Minimisation 1 Minimisation 2
Analyse du résultat présent sans inclure les cas logiques Analyse du résultat absent sans inclure les cas logiques
Solution présentant des combinaisons de conditions Solution présentant des combinaisons de conditions
menant au résultat présent. Tendance à être plutôt menant au résultat absent. Tendance à être plutôt
descriptif, non parcimonieuse descriptif, non parcimonieuse

Minimisation 3 Minimisation 4
Analyse du résultat présent en incluant les cas logiques Analyse du résultat absent en incluant les cas logiques
Solution présentant des combinaisons parcimonieuses de Solution présentant des combinaisons parcimonieuses
conditions menant au résultat présent. Tendance à utiliser de conditions menant au résultat absent. Tendance à
les cas logiques également utilisés pour la minimisation 4 utiliser les cas logiques également utilisés pour la min. 3

Analyse de l’intersection des solutions des minimisations 3 et 4 (avec cas logiques)


Vérifier que les solutions des minimisations 3 et 4 n’utilisent pas les mêmes cas logiques
Les solutions des minimisations 3 et 4 n’utilisent pas les mêmes cas logiques, il n’y a pas d’hypothèses
simplificatrices contradictoires (HSC), le modèle est théoriquement valide

OUI NON
Résoudre les hypothèses simplificatrices contradictoires
Identifier les cas logiques utilisés et leur choisir un résultat présent ou absent (cas fictifs).

Effectuer les minimisations 3 et 4 avec les cas fictifs


Analyse du résultat présent et absent en incluant les cas logiques et les cas fictifs
Solution présentant des combinaisons parcimonieuses de conditions menant au résultat
présent et absent.

Validation théorique et pratique


OUI Possibilité de mettre en évidence certaines conditions déterminantes NON Solution QCA à interpréter
pour diminuer le ratio nombre de conditions / nombre de cas en lien avec la réalité et
Nombre restreint de conditions déterminantes en lien avec la réalité valide théoriquement

Figure 3.6 : Synthèse des étapes de la technique csQCA

294
2.1. Etapes préalables

Afin d’analyser quelles configurations de caractéristiques organisationnelles sont susceptibles de


permettre la réalisation d’un certain phénomène, un chercheur utilisant la théorie ensembliste, ou
plus particulièrement l’approche QCA, construit premièrement une table de vérité93 qui liste
toutes les configurations possibles de caractéristiques et leur relation avec le phénomène en
question. Ceci sous-entend que l’information, par exemple qualitative, est sensée avoir été
transformée en donnée numérique (dichotomique, multi-valeurs ou continues) selon certains
critères précis, et la technique utilisée (csQCA, mvQCA ou fsQCA). Cette calibration fera l’objet
du chapitre suivant. Nous avons choisi d’utiliser la crisp-set QCA (csQCA), et donc une
calibration dichotomique des données, afin que l’analyse gagne en transparence. De plus, la
csQCA offre une meilleure distinction pour des données qualitatives, c’est-à-dire qu’elle
appréhende d’une meilleure manière la nature des variables, puisque le chercheur doit justifier le
seuil de dichotomisation qu’il détermine pour celles-ci (Ragin, 2008).

Par conséquent, la sélection des caractéristiques, jugée très importante, devrait reposer sur les
connaissances théoriques et pratiques au sujet de leur relation avec le phénomène étudié, ce qui
a clairement été le cas pour cette recherche lorsque nous avons mis en évidence les
déterminants potentiels de performance.

Une des étapes préalables à l’approche QCA est d’analyser la table de vérité afin de vérifier
que chaque configuration (combinaison de conditions associée à un ou plusieurs cas) présente
un seul et même résultat, présent ou absent (csQCA). Dans le cas contraire, il y aurait une
configuration contradictoire, c’est-à-dire qu’une même configuration est partagée par deux ou
plusieurs cas qui présentent des résultats différents (Rihoux et Ragin, 2008). Ces contradictions
doivent être solutionnées pour pouvoir poursuivre l’analyse (voir Rihoux et Ragin, 2008 pour plus
de détails sur les solutions à envisager).

Avant d’effectuer la méthode QCA, une analyse de chacune des conditions peut être réalisées
afin d’identifier si certaines conditions ne sont pas, de manière individuelle, suffisantes ou

93La « table de vérité » (truth table) est une matrice de données présentant les différentes combinaisons de
conditions associées à leur résultat.

295
nécessaires à la réalisation du résultat94. Cette analyse peut également apporter une information
quant aux conditions émergeantes.

2.2. Les minimisations de la csQCA

Une fois les étapes préalables effectuées, le chercheur utilise la logique booléenne pour
déterminer les similitudes entre les configurations qui mènent au phénomène, ce qui permet, par
la technique csQCA proprement dite, de réduire les énoncés afin d’obtenir une solution
parcimonieuse, c’est-à-dire composée d’un nombre minimum de caractéristiques clés. Cette
réduction est appelée minimisation, c’est-à-dire le processus par lequel les expressions
complexes, résultant de la mise en commun des cas présentant les même résultats, sont réduites
en solution parcimonieuse ou autrement dit en une ou plusieurs combinaisons réduites de
conditions.

Cette technique repose donc sur la mise en relation des cas (« the matching and contrasting of
cases », Rihoux et Ragin, 2008), considérés comme des combinaisons de conditions, ce qui
permet d’éliminer les conditions négligeables – peu importe si la condition est présente ou
absente, le phénomène se produit de toute façon – ou les conditions triviales – une condition
présente (ou absente) pour pratiquement tous les cas – afin de mettre en lumière les conditions
nécessaires et suffisantes minimales pouvant « expliquer » l’occurrence d’un phénomène (ou sa
non occurrence) (Kogut, MacDuffie et Ragin, 2004). L’algorithme de Quine-McCluskey, inclus
dans les logiciels « Tosmana 1.3.0 » et « fsQCA 2.0», est utilisé pour mettre en pratique la
technique csQCA.

Nous illustrons le principe de minimisation par un exemple théorique (Figure 3.7). Soit les
conditions (causes supposées) [A, B et C], le résultat ou phénomène à expliquer [Y], les cas 1, 2
et 3, considérés comme des combinaisons des conditions, dont les trois premiers présentent le
résultat et les opérateurs logiques « * = [ET] ; + = [OU] ». La présence d’une condition est
indiquée par le chiffre « 1 » ou une lettre en majuscule, l’absence d’une condition est indiquée
par le chiffre « 0 » ou une lettre en minuscule.

94 L’analyse de la consistance et de la couverture des conditions, effectuée par le logiciel fsQCA, permet d’identifier
les conditions nécessaires et suffisantes (voir plus loin)

296
.

Cas A B C Y
Cas 1 0 0 1 1 a*b*C + a*B*C  Y
Cas 2 0 1 1 1
Cas 3 0 0 0 0 a*C  Y
cas 1,2
Les combinaisons [a*b*C + a*B*C] mènent au résultat, nous pouvons minimiser la solution par : [a*C]
mènent au résultat, puisque peu importe si [B] est présent ou absent, combiné à [a*C], le résultat se
produit.

Figure 3.7 : Illustration théorique du principe de minimisation

La minimisation met en évidence les régularités causales minimales qui mènent à un


résultat déterminé, ou à son contraire, si l’on souhaite analyser l’absence du résultat.

Rihoux et Ragin (2008) préconisent d’effectuer quatre minimisations principales. Les deux
premières en analysant les résultats présent et absent (outcome 1 et 0), sans l’inclusion des cas
logiques, c’est-à-dire uniquement avec les combinaisons de conditions des cas empiriques et les
deux suivantes, toujours en analysant les résultats présent et absent (outcome 1 et 0), avec
l’inclusion des cas logiques, c’est-à-dire en ajoutant aux combinaisons de conditions des cas
empiriques, les combinaisons de conditions logiquement possibles pour expliquer le résultat.
Le logiciel Tosmana (ou fsQCA) permet de déterminer un résultat présent ou absent (outcome 1
et 0) pour les cas logiques tenant compte des résultats des cas empiriques, ce que l’on appelle
une hypothèse simplificatrice. Néanmoins, certains cas logiques peuvent être utilisés à la fois
pour les solutions des résultats présent et absent (avec l’inclusion des cas logiques), ce qui n’est
pas valide théoriquement. En effet, ces solutions ne peuvent pas se chevaucher. Dans ce cas, il
y a une hypothèse simplificatrice contradictoire nécessitant d’être résolue.

2.3. Validation théorique

2.3.1. Les hypothèses simplificatrices contradictoires

Les solutions menant au résultat présent et absent ne peuvent pas inclure les mêmes cas.
Lorsque les minimisations (outcome 1 et 0) avec l’inclusion des cas logiques sont effectuées, il
est possible qu’un ou plusieurs cas logiques aient été pris en compte dans ces deux solutions
menant à deux résultats différents (ou contraires). Dans ce cas, il y a une ou plusieurs

297
hypothèses simplificatrices contradictoires95 (HSC) qu’il convient de résoudre pour obtenir
des solutions théoriquement valides.

Conformément aux propositions de Rihoux et Ragin (2008), nous choisissons de résoudre les
HSC en identifiant pour chacune, autrement dit pour chaque cas logique utilisé par les
minimisations des résultats 1 et 0, un seul résultat. De cette manière, chaque HSC ne pourra être
utilisée que par une et une seule minimisation avec cas logiques. Ensuite, il convient d’effectuer
une nouvelle fois les minimisations, avec cas logiques et les cas fictifs pour lesquels nous avons
choisi un résultat, pour les résultats 1 et 0.

L’analyse et la résolution des HSC sont à répéter autant de fois que nécessaire, étant donné que
de nouvelles HSC peuvent survenir. Une fois que les solutions (avec cas logiques) n’utilisent plus
les mêmes cas logiques, il n’y a plus d’HSC, les solutions sont théoriquement valides.

Néanmoins, le rapport entre le nombre de conditions et le nombre de cas a également son


importance pour la validité des solutions de la QCA.

2.3.2. Ratio conditions/cas

Marx (2005) propose trois modalités pour utiliser la QCA, répondant à une critique récurrente
(Lieberson, 2004) de la méthode selon laquelle la QCA ne fait pas la distinction entre les
données réelles et aléatoires et génère, par conséquent, un modèle (soit disant) « valide »
reposant sur des données aléatoires :

1. Le nombre de variables (conditions + résultat) ne devrait pas excéder 8.


2. Le nombre de cas ne devrait pas excéder 50.
3. Le ratio entre le nombre de variables et le nombre de cas doit être inférieur au seuil de
« 0,33 ».

Afin d’obtenir un modèle valide, Marx (2005) conseille aux chercheurs d’augmenter leur nombre
de cas et diminuer leur nombre de variables. Néanmoins, ce conseil augmente le « risque »
d’obtenir des contradictions, c’est-à-dire les chances que deux cas présentent les mêmes
conditions, mais aboutissent à un résultat différent.

95 Contradictory Simplifying Assumptions (CSA)

298
A contrario, si un chercheur s’intéresse à un grand nombre de conditions et peu de cas, il ne
devrait pas rencontrer de contradiction, mais son modèle ne sera pas valide parce qu’il serait trop
« vaste » et qu’il utiliserait des données aléatoires.

Les contradictions occupent une place importante dans la QCA. En effet, elles devraient
normalement apparaître sous un certain ratio entre le nombre de conditions et de cas (seuil :
0,33), montrant que le modèle omet certaines variables relevantes, que la population de
recherche est hétérogène ou qu’il y a des erreurs de mesure (Marx, 2005). Prenant en compte
ses recommandations et si aucune contradiction n’est mise en évidence ou si elles ont été
résolues, la QCA génère des résultats robustes.

Prenant en compte ces remarques, nous proposons la mise en évidence de certaines conditions
clés au regard d’une première analyse QCA, que nous appelons exploratoire, suivie par une
deuxième QCA n’incluant que ces conditions émergeantes. Le nombre de conditions choisies ne
devrait pas excéder le tiers du nombre de cas.

3. Synthèse de l’application csQCA

Après avoir transformé les données issues de la mesure de la performance et de l’évaluation des
déterminants potentiels de performance des ligues sportives francophones en données
dichotomiques (calibration : 1/0 ; présence/absence), nous construisons une table de vérité
identifiant chaque combinaison de déterminants (conditions) associée à une ou plusieurs ligues
et à leur performance (outcome ou résultat). Nous vérifions qu’il n’y a pas de configuration
contradictoire : chaque combinaison de déterminant présente un et un seul résultat.

Ensuite, nous analysons grâce au logiciel fsQCA, la consistance96 et la couverture97 des


déterminants (conditions) dichotomisés, par rapport aux résultats présent et absent (outcome 1 et
0) afin de mettre en évidence un déterminant qui serait éventuellement nécessaire ou suffisant
pour expliquer la performance.

Pour suivre, nous effectuons une première QCA, exploratoire, nous permettant d’isoler les
déterminants (conditions) clés qui sont à même de mener à la réalisation des finalités des ligues

96La consistance analyse à quel point une condition est nécessaire ou suffisante pour un résultat.
97La couverture d’une condition nécessaire analyse son caractère trivial. La couverture d’une condition suffisante
analyse les cas présentant la solution, couverts par la présence de la condition

299
sportives. Pour cela, nous traitons l’ensemble des déterminants extraits de la littérature et du
contexte des ligues sportives francophones.

Nous effectuons les quatre minimisations (résultats présent et absent, sans et avec cas logiques)
afin de mettre en évidence des solutions parcimonieuses menant à la performance et à l’échec
de performance des ligues sportives. Nous vérifions la validité théorique des solutions incluant
les cas logiques et résolvons, si nécessaire, les hypothèses simplificatrices contradictoires en
assignant à celles-ci un résultat présent ou absent. Ces cas fictifs sont dès lors inclus dans les
minimisations suivantes. Nous répétons le procédé jusqu’à ce qu’il n’y ait plus d’hypothèse
simplificatrice contradictoire. Les solutions menant aux résultats présent et absent, incluant les
cas logiques, sont distinctes, et donc valides théoriquement.

À partir de cette analyse exploratoire, et conformément aux recommandations de Marx (2005),


nous procédons à une réflexion critique sur les déterminants isolés, afin de sélectionner un
nombre restreint de déterminants clés, émergeant des solutions de la QCA exploratoire, par
rapport au nombre de ligues analysées. Etant donné que nous avons sélectionné 20 ligues
sportives, nous devrions nous limiter à 6 variables, soit 5 déterminants clés98 et le résultat.

Nous effectuons une deuxième analyse QCA, finalisée, prenant en compte uniquement les
déterminants clés mis en évidence précédemment, pour mettre en évidence un modèle valide de
combinaisons de déterminants clés qui mènent à la réalisation des finalités des ligues sportives,
que nous pourrons interpréter par la suite.

98 En réalité, parmi les 20 ligues analysées, deux ligues de loisir n’ont, bien évidemment, pas été évaluées sur le
déterminant structure d’accompagnement des élites. Par conséquent, nous choisissons de les inclure dans l’analyse
a posteriori, ce qui réduit le nombre de cas à 18. Ce nombre nous permet d’analyser jusqu’à 5 déterminants clés.

300
Chapitre 8 : La calibration des données

Introduction

La calibration des données est nécessaire à la méthode QCA. Elle nous permet de synthétiser
nos données quantitatives et qualitatives afin de pouvoir les inclure dans un modèle traité de
manière formelle.

Nous avons choisi d’utiliser la méthode crisp-set QCA (csQCA) afin de gagner en transparence.
De ce fait, les données doivent être dichotomisées. Nous devons identifier les ligues
performantes versus non performantes. De même, pour chacun des déterminants, nous devons
identifier les ligues qui les possèdent et celles qui ne les possèdent pas. La calibration est donc
une étape cruciale dans la méthode que nous proposons, mais elle n’est pas irrémédiable. En
effet, d’une part, la possibilité nous est toujours donnée de re-calibrer les données, en le
justifiant, et donc de recommencer le processus QCA afin de mieux rendre compte de la réalité
ou parce qu’une contradiction a émergé. D’autre part, lorsqu’une solution parcimonieuse et valide
apparaît, l’analyse fine des données resurgit au moment de son interprétation.

Ce chapitre a pour objet de justifier la calibration dichotomique de la mesure de la performance et


de l’évaluation des déterminants potentiels de performance. Chaque ligue sportive présente un
résultat plutôt présent, ligues performantes (celles qui réalisent leurs finalités), ou plutôt absent,
ligues non performantes (celles qui ne réalisent pas leurs finalités). De même, chacune est
positionnée, en fonction des profils de déterminants identifiés précédemment, comme présentant
plutôt un déterminant ou plutôt pas. Ce positionnement est utilisé pour la calibration.

1. Calibration de la performance

Nous avons isolé trois profils de performance des ligues sportives selon leur capacité à réaliser
leurs finalités « sport de haut niveau », « sport pour tous » et « clients ». Les ligues de loisir
(Spéléologie et Sports Seniors) n’ont pas de finalité sportive de haut niveau, c’est pourquoi nous
avons déterminé un cluster d’appartenance pour celles-ci, en fonction de la réalisation de leurs
deux missions sport pour tous et clients.

Les ligues à tendance inefficace (cluster 1) sont plutôt non performantes, elles ne réalisent pas
au moins deux de leurs trois finalités par rapport aux autres ligues, tandis que les ligues à

301
tendance efficace (cluster 3) sont plutôt performantes, elles réalisent au moins deux de leurs trois
finalités par rapport aux autres ligues. Il apparaît donc que les ligues du cluster 1 montrent un
résultat absent (outcome 0), c’est-à-dire l’échec de performance, tandis que les ligues du cluster
3 montrent un résultat présent (outcome 1), c’est-à-dire la performance.

La question est, dès lors, de calibrer la performance des ligues du cluster 2, efficaces pour la
finalité sport pour tous ou la finalité clients99. Ces ligues ont des scores de performance sur la
finalité sportive de haut niveau très faibles et pour la majorité d’entre elles, un score faible sur
l’une des finalités sport pour tous ou clients. Dès lors, nous jugeons que, contrairement aux
ligues du cluster 3, lesquelles ont tendance à réaliser leurs trois finalités100, elles ne réalisent pas
leurs trois finalités, surtout au niveau de la finalité sportive de haut niveau.

Tableau 3.2 : Calibration de la mesure de la performance des ligues sportives sélectionnées (année
2005)
Cluster 1 : Cluster 2 : Efficace sport pour Cluster 3 :
Tendance inefficace tous et/ou clients Tendance efficace
Tir sportif Basket-ball Natation
Football en salle Gymnastique Athlétisme
Plongée sous-marine Triathlon Pétanque
Canoë Handball Escrime
Vol à voile Sports d’orientation Tir à l'Arc
Rugby Handisport
Spéléologie Jiu-jitsu
Sports Seniors
Résultat absent : outcome 0 [OUT 0] Résultat présent : outcome 1 [OUT 1]

Le tableau 3.2 présente les ligues sportives qui, selon la calibration choisie, sont performantes
par rapport aux ligues sportives non performantes. Les ligues performantes ont tendance à
réaliser leurs trois finalités, le résultat est présent (outcome 1 : [OUT 1]), tandis que les ligues non
performantes ont tendance à ne pas réaliser leurs trois finalités, le résultat est absent (outcome
0 : [OUT 0]).

99 Lors de l’interprétation des solutions (partie 4), nous prendrons en compte le fait que les ligues du cluster 2 ont
une performance intermédiaire, efficace sur l’une des finalités, mais pas sur la finalité sportive de haut niveau. De
plus, nous effectuerons une analyse QCA détaillée de chaque réaliser d’une finalité précise.
100 Mis à part les ligues de Pétanque, d’Escrime et de Natation, qui ont des scores faibles sur les finalités sport pour

tous, pour les deux premières, et clients, pour la troisième, les autres ligues réalisent leurs trois finalités

302
L’hypothèse de recherche est que les ligues performantes partagent certains déterminants
clés que les ligues non performantes ne possèdent pas.

En utilisant la méthode csQCA, nous analysons les configurations de déterminants des ligues
performantes, lesquelles nous permettent de mettre en évidence leurs déterminants clés liés à la
performance et les configurations de déterminants des ligues non performantes lesquelles nous
permettent de mettre en évidence leurs déterminants liés à la non performance, autrement dit à
la non réalisation de leurs trois finalités.

2. Calibration des déterminants

Nous avons isolé neuf déterminants101, dont deux déterminants structurels et sept déterminants
d’action, qui entendent permettre une réalisation des finalités des ligues sportives. Pour chaque
ligue, nous convertissons le degré d’évaluation de ces conditions en données utilisables pour la
suite de l’analyse (csQCA), c’est-à-dire en dichotomisant l’évaluation qui a été produite pour
chaque déterminant. Nous défendons le fait qu’il n’y ait pas de réelle perte d’information, tout au
plus une synthèse de celle-ci, nécessaire à l’analyse, puisque l’étude des résultats pourra se
reposer sur l’analyse qualitative détaillée. En effet, comme le précisent Rihoux et Lobe (2009), le
processus QCA apparaît à partir des cas auxquels le chercheur fait référence à chaque étape. La
dernière étape d’interprétation consiste donc à retourner à la complexité des cas et à leurs récits
explicatifs (« narratives ») afin de revenir à plus de complexité (Rihoux et Lobe, 2009).

Nous représentons chaque déterminant par plusieurs lettres de référence afin d’identifier de
manière codée si une ligue présente ou non le déterminant. Lorsque les lettres de référence d’un
déterminant sont inscrites en majuscules, cela signifie que le déterminant est présent (ou plutôt
présent), pour une ou plusieurs ligues. Lorsqu’elles sont inscrites en lettres minuscules, cela
signifie que le déterminant est absent (ou plutôt absent).

2.1. Gouvernance

L’analyse de la gouvernance des ligues sportives nous a permis de mettre en évidence deux
concepts fondamentaux : la concentration des décisions (versus déconcentration) et la

101Le déterminant gouvernance sera, par la suite, subdivisé en deux déterminants « gouvernance de volontaires » et
« concentration des décisions », lesquels font respectivement référence au statut et au nombre de décideurs, afin de
prendre en compte ces deux concepts.

303
gouvernance de volontaires (versus volontaire et salarié). Etant donné la dichotomisation
nécessaire, nous distinguons ces deux facteurs.

La concentration des décisions se rapporte au nombre d’individus qui ont le pouvoir de décision.
D’un côté, nous distinguions les ligues au sein desquelles un seul, voire deux acteurs avaient le
pouvoir de décider, bien souvent un ou deux volontaires ; et d’un autre côté, les ligues au sein
desquelles plusieurs acteurs ont le pouvoir de décision, sans qu’il soit possible de mettre en
évidence un acteur ou un binôme déterminant (Tableau 3.3).

Tableau 3.3 : Calibration de la concentration des processus de décision des ligues sportives
sélectionnées
Un acteur décisionnaire Deux acteurs décisionnaires De 3 à 4 acteurs Plus de 4 acteurs
(acteur fort) (binôme déterminant) déterminants déterminants
Tir sportif Triathlon Athlétisme Handball Pétanque Plongée Sports
Football en Natation Escrime sous-marine seniors
salle Jiu-Jitsu Sports Vol à Voile Spéléologie
Tir à l'Arc Handisport d'orientation Canoë
Basket-ball Gymnastique Rugby
Gouvernance plutôt concentrée [COD] Gouvernance plutôt déconcentrée [cod]

Dix ligues sportives avaient plutôt une concentration des décisions avec un acteur ou un binôme
déterminant, par contre, dix autres ligues avaient plutôt une déconcentration avec plusieurs
acteurs au centre des processus de décision.

La gouvernance de volontaires se rapporte au statut des décideurs. Elle met en évidence


l’implication des salariés dans les décisions des ligues (Tableau 3.4).

304
Tableau 3.4 : Calibration du statut des acteurs au centre des processus de décision des ligues
sportives sélectionnées
Gouvernance de volontaire(s) Gouvernance de volontaire(s) et salarié(s)
Tir sportif Athlétisme Plongée Handball Triathlon Pétanque Sports
Football en Natation sous-marine Escrime seniors
salle Jiu-Jitsu Vol à Voile Sports Spéléologie
Tir à l'Arc Handisport Canoë d'orientation
Basket-ball Rugby Gymnastique
Gouvernance plutôt de Gouvernance plutôt de volontaire(s) et salarié(s) [gouv]
volontaire(s) [GOUV]

Douze ligues avaient une gouvernance impliquant (uniquement) des volontaires. Les salariés
pouvaient être consultés, mais ils ne participaient pas aux processus de décisions, au contraire
des huit autres ligues au sein desquelles au moins un salarié avait un poids dans les décisions.

La gouvernance est donc analysée selon deux conditions dichotomisées afin de rendre compte à
la fois du nombre de personnes au centre des décisions et de leur statut.

2.2. Délégation et contrôle des tâches

La délégation et le contrôle des tâches identifient la présence d’un responsable du personnel qui
délègue le travail et contrôle les employés dans l’exécution de leurs tâches. Néanmoins,
l’ancienneté de certains salariés de ligues sportives justifie leur auto-organisation étant donné
que ces derniers connaissent les rouages de « leur » ligue (parfois plus qu’un administrateur ou
un président nouvellement nommé). C’est pourquoi nous considérons qu’une ligue a une
délégation et un contrôle des tâches s’il y a en son sein une personne qui contrôle le travail des
salariés, même si ceux-ci s’auto-organisent. Par contre, lorsqu’il y a une grande flexibilité couplée
à une absence de contrôle, ou un faible contrôle, souvent laissé à l’appréciation des salariés,
nous estimons qu’il n’y a pas de délégation et de contrôle des tâches (Tableau 3.5)

305
Tableau 3.5: Calibration de la délégation et du contrôle des tâches des ligues sportives
sélectionnées
Tâches déléguées et contrôlée Grande Grande Peu de « Auto-
par un responsable du personnel flexibilité, «auto- flexibilité, «auto- répartition organisation»
organisation», organisation», formelle des non encadrée,
avec contrôle avec peu de tâches et peu aucun contrôle
contrôle de contrôle
Handball Athlétisme Escrime Pétanque Jiu-Jitsu Triathlon
Tir sportif Plongée sous- Natation Sports Seniors Rugby
Vol à Voile marine Spéléologie Sports Canoë
Basket-ball Football en salle Tir à l'Arc d'orientation
Gymnastique Handisport
Délégation et contrôle des tâches [DCT] Non délégation et contrôle des tâches [dct]

Douze ligues avaient plutôt une délégation et un contrôle des tâches, parmi lesquelles huit
avaient un responsable du personnel qui déléguait et contrôlait les tâches et quatre une auto-
organisation du personnel, celui-ci étant contraint à rendre des comptes à un responsable, par
exemple volontaire. Par contre, huit ligues n’avaient pas de contrôle, l’organisation y était plutôt
informelle.

2.3. Vision

La vision partagée des ligues sportives identifie les ligues au sein desquelles les volontaires et
salariés travaillent dans un but commun bénéficiant à la ligue, au contraire de celles où les
volontaires privilégient l’intérêt de clubs et où il existe certaines tensions entre volontaires et
salariés au niveau du siège. Les relations avec les clubs, le maillage fédéral, font également
partie intégrante de cette condition, dans le sens d’un projet commun et fédérateur partagé par
les clubs et leur ligue (Tableau 3.6).

306
Tableau 3.6 : Calibration de la vision des ligues sportives sélectionnées
Vision Globalement Plutôt une Climat plutôt Plutôt une Vision
commune une vision vision commune conflictuel vision conflictuelle
commune conflictuelle
Sports Natation Pétanque Triathlon Spéléologie Handball
d’orientation Plongée sous- Sports Seniors Athlétisme Tir à l’arc Vol à voile
Escrime marine Gymnastique Canoë Handisport
Basket-ball Jiu-Jitsu Rugby
Tir sportif
Football en
salle
Vision plutôt partagée [VIS] Vision plutôt non partagée [vis]

Huit ligues avaient une vision plutôt partagée, parmi lesquelles deux ligues présentaient une
confiance entre volontaires et salariés au siège et un maillage fédéral travaillant dans un but
commun. Douze autres ligues présentaient plutôt une vision conflictuelle, avec des tensions entre
volontaires et salariés au siège et, pour certaines, une absence de projet fédérateur avec leur
club et le sentiment de privilégier l’intérêt de club par rapport à celui de la ligue.

2.4. Relations extérieures

Les relations extérieures des ligues couvrent à la fois la promotion de leur discipline envers le
public et les contacts qu’elles peuvent développer à différents niveaux local, national,
international ou commercial. Au niveau de la promotion, il s’agit d’identifier si la ligue, elle-même,
avait mis en place des activités de promotion ou si celles-ci étaient plutôt mises en place par les
clubs, avec son soutien (financier, humain, logistique) (Tableau 3.7).

307
Tableau 3.7 : Calibration des relations extérieures des ligues sportives sélectionnées
Promo Promo Promotion Promotion Promotion Pas/peu de
proactive proactive réactive et réactive et réactive et promotion et
lobbying lobbying local et lobbying lobbying pas/peu de pas/peu de
important national important modéré lobbying lobbying
Athlétisme Sports Football en Rugby Natation Canoë
d’orientation salle Spéléologie Tir sportif Triathlon
Gymnastique Escrime Plongée sous- Tir à l’arc Handball
Basket-ball marine Handisport Jiu-Jitsu
Pétanque Vol à voile
Sports Seniors
Relations extérieures actives [REX] Relations extérieures passives
[rex]

Onze ligues avaient plutôt des relations extérieures actives. Trois présentaient une promotion
proactive, c’est-à-dire à l’initiative de la ligue elle-même, tandis que trois autres présentaient un
lobbying à différents niveaux dont international, voire commercial pour l’athlétisme qui est incluse
dans les deux catégories susmentionnées (promotion proactive et lobbying à différents niveaux).
Nous considérons que les ligues dont la promotion est effectuée par les clubs (réactive) et ayant
un lobbying national et local (mais pas international ni commercial) sont incluses parmi les onze
ligues dont les relations extérieures sont actives. En effet, via leurs clubs, elles promeuvent leurs
disciplines et s’investissent à un niveau local et national. Par contre, les ligues qui ne
développent pas de lobbying ou qui n’ont pas de promotion réactive sont considérées comme
ayant des relations extérieures passives. Elles n’investissent par dans le développement de
contacts ou de promotion de leur discipline.

2.5. Développement des membres

Le développement des membres identifie les ligues qui investissent dans les services aux
membres en leur proposant une offre riche et/ou variée de pratiquer leur discipline. Ainsi, les
ligues peuvent investir dans des stratégies de différenciation sportives en augmentant l’offre de
pratique ou de diversification sportive en adaptant leur discipline principale. Notons qu’il a
également été question d’évaluer la différenciation non sportive, c’est-à-dire la possibilité qu’ont
les ligues de proposer différents services non sportifs tels que les formations de cadres,
d’arbitres, ou la diffusion d’un magazine ou d’une revue d’information. Néanmoins, toutes les
ligues qui présentaient un développement des membres avaient également mis en place des
formations et/ou un magazine d’information (et plus encore pour certaines : prêt de matériel,

308
bibliothèque,…), de même que d’autres ligues ne présentant pas de développement des
membres, ce qui enlève l’intérêt d’analyser la différenciation non sportive, étant donné que la
majorité des ligues, performantes et non performantes, y ont investit. Nous distinguons les ligues
au sein desquelles le développement est proactif, c’est-à-dire les ligues qui sont à l’initiative des
projets, par rapport à celles réactives aux projets mis en place par les clubs (Tableau 3.8).

Tableau 3.8 : Calibration du développement des membres des ligues sportives sélectionnées
Dévelop- Différenciation Différenciation Différenciation Différenciation Pas/peu de Aucun
pement des sportive sportive sportive et sportive différenciation dévelop-
membres proactive et réactive et diversification réactive et sportive et de pement des
plutôt proactif diversification diversification sportive pas/peu de diversification membres
sportive sportive réactives diversification sportive
réactive proactive sportive
Sports Natation Plongée Spéléologie Tir à l’arc Handball Vol à voile
d’orientation Athlétisme sous-marine Handisport Tir sportif Canoë
Pétanque Jiu-Jitsu Basket-ball Rugby Football en
Escrime Sports Gymnastique Triathlon salle
Seniors
Développement des membres proactif [DMB] Développement des membres absent ou réactif [dmb]

Huit ligues avaient plutôt un développement des membres proactif. Elles étaient soit à l’initiative
de projets proposant une offre riche de pratique ou une offre variée, ou les deux dans le cas de la
ligue des Sports d’orientation. Par contre, douze ligues ne s’investissaient pas dans le
développement des membres. Quatre d’entre elles laissaient aux clubs la différenciation et la
diversification, elles étaient plutôt réactives, tandis que trois autres n’avaient aucun
développement de leurs membres, la ligue et ses clubs ne proposaient aucun service sportif
(offre riche ou variée) à ses membres.

2.6. Structure d’accompagnement des élites

La structure d’accompagnement des élites (ou athlètes de haut niveau) se réfère à la fois à la
détection et à l’accompagnement des athlètes. Ainsi, nous distinguons les ligues qui prenaient en
main la détection de jeunes talents par rapport aux ligues où cette détection était soit une
« affaire des clubs » ou inexistante. Aussi, nous avons mis en évidence qu’aucune ligue
n’accompagnait de manière complète ses élites. Au mieux, ils sont pris en charge au niveau du
club, avec un soutien financier (directement ou indirectement via l’Adeps, le COIB,…), humain
(entraîneurs rémunérés par la ligue mis temporairement à disposition des élites ou des clubs) ou

309
logistique (prêt de salle ou de matériel sportif pour la pratique de haut niveau) de la ligue
(Tableau 3.9).

Tableau 3.9 : Calibration de la structure d’accompagnement des élites des ligues sportives
sélectionnées
Détection ligue et Détection et Détection des clubs Pas/peu de détection Pas/peu de
accompagnement clubs accompagnement et pas/peu et d’accompagnement détection et pas/peu
des clubs d’accompagnement des clubs d’accompagnement
Natation Tir à l’arc Pétanque Triathlon Tir sportif
Athlétisme Handisport Handball Rugby Canoë
Escrime Gymnastique Vol à voile Sports
Basket-ball Football en salle Jiu-Jitsu d’orientation
Plongée sous-
marine
Structure
d’accompagnement Structure d’accompagnement réactive et passive des élites [sae]
proactive des élites [SAE]

Quatre ligues avaient mis en place un système de détection au sein duquel elles prenaient une
part active, reposant sur des critères d’accès, des pôles (équipes, sélections) de jeunes espoirs,
un centre de haut niveau, un visionnage d’entraîneurs de la ligue,… Ces ligues avaient un
accompagnement des élites au niveau de leur club, mais elles en assuraient le suivi concernant
l’entraînement, les compétitions, les bourses (soutien financier) possibles,… Par contre les autres
ligues n’avaient pas mis en place de structure de détection (et d’accompagnement) des élites.
Elles ne prenaient pas une part active dans la détection de jeunes talents, mais laissaient aux
clubs le soin de les avertir des talents potentiels ou justifiaient l’absence de structure de détection
par le fait que la ligue ne compte que peu de membres, ce qui facilite la découverte de talents
(tout en étant confronté à un problème de « réservoir » de jeunes talentueux).

Notons dès à présent que les ligues de loisir (Spéléologie et Sports Seniors) n’ont, bien
évidemment, pas été évaluées sur ce déterminant, puisqu’elles n’ont pas de finalité sport de haut
niveau. Dès lors, elles seront analysées a posteriori, et ne seront pas incluses dans l’analyse
QCA, mais dans l’interprétation des solutions qui suivra.

310
2.7. Indépendance financière

Le mode de financement des ligues sportives sélectionnées repose pour l’essentiel sur les
ressources publiques et les ressources venant des membres, les ressources de sponsoring sont,
en effet, insignifiantes pour la majorité d’entre elles. Dès lors, nous avons identifié le degré de
dépendance des ligues sportives, en lien avec leur capacité d’autofinancement (Tableau 3.10).

Tableau 3.10 : Calibration de l’indépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics des ligues
sportives sélectionnées
De fortement indépendant à plutôt indépendant De plutôt dépendant à fortement dépendant
Plongée sous- Football en salle Pétanque Gymnastique Vol à voile Canoë
marine Tir sportif Spéléologie Handball Sports Seniors Handisport
Jiu-Jitsu Basket-ball Sports Natation Escrime
d’orientation Athlétisme
Rugby
Tir à l’arc
Triathlon
Plutôt indépendant financièrement [IND] Plutôt dépendant financièrement [ind]

Huit ligues étaient plutôt indépendantes financièrement vis-à-vis des pouvoirs publics. Plus de
60% de leurs ressources totales venaient de recettes hors subventions (recettes de membre,
d’activités sportives,…) et ces recettes hors subventions couvraient plus de 60% de leurs
dépenses totales. Parmi celles-ci, deux étaient très indépendantes, avec moins de 20% de
ressources publiques par rapport aux ressources totales. Par contre, douze ligues étaient plutôt
dépendantes, elles avaient plus de 40% de ressources publiques par rapport aux recettes totales.
Leurs recettes hors subventions couvraient moins de 60% de leurs dépenses totales. Parmi
celles-ci, deux étaient très dépendantes, avec plus de 70% de recettes publiques par rapport aux
recettes totales. En contre partie, nous pouvons supposer que ces ligues dépendantes (ou
certaines d’entre elles) avaient une capacité à obtenir des ressources publiques plus importantes
que les (certaines) ligues indépendantes, tenant compte de leur potentiel.

2.8. Taille

Conformément au décret du 26 avril 1999 de la Communauté française, nous avons distingué les
ligues sportives sélectionnées selon leur taille. Le décret distingue les ligues de moins de 2500

311
membres, de plus de 5000 membres et les ligues dont le nombre de membres est situé entre ces
deux seuils (Tableau 3.11).

Tableau 3.11 : Calibration de la taille des ligues sportives sélectionnées


Ligues de grande taille Ligues de taille moyenne Ligues de petite taille
Tir sportif Handball Canoë
Basket-ball Rugby Triathlon
Gymnastique Escrime
Natation Tir à l'Arc
Athlétisme Handisport
Football en salle Vol à voile
Plongée sous-marine Sports d’orientation
Pétanque Jiu-Jitsu
Sports Seniors Spéléologie
Ligues de grande taille [SIZE] Ligues de « petite » taille [size]

Conformément au décret, nous conservons le seuil de 5000 membres pour distinguer les
grandes et petites (voire moyennes) ligues. Neuf ligues sportives, parmi notre sélection comptent
plus de 5000 membres, elles ont une grande taille. Par contre, 11 autres ligues sélectionnées
comptent moins de 5000 membres, elles ont plutôt une petite taille.

2.9. Orientation sportive

Nous avons mis en évidence, selon le décret du 26 avril 1999 de la Communauté française, trois
orientations sportives principales des ligues sportives. Nous n’intégrons pas ici le caractère
collectif ou individuel de la discipline de la ligue. Les orientations sportives font référence au
caractère olympique, non olympique et loisir des disciplines sportives des ligues (Tableau 3.12).

Comme nous le précisions, les ligues de loisir (Spéléologie et Sports Seniors) sont exclues
temporairement de l’analyse QCA, puisqu’elles n’ont pas de finalité sportive de haut niveau,
contrairement aux autres ligues, selon le décret du 26 avril 1999. Ceci nous permet de mettre en
évidence deux types d’orientation sportive, olympique et non olympique.

312
Tableau 3.12 : Calibration de l’orientation sportive des ligues sportives sélectionnées
Ligues dont le sport est Ligues dont le sport n’est pas Ligues de loisir
olympique olympique
Tir sportif Football en salle Sports Seniors
Basket-ball Plongée sous-marine Spéléologie
Gymnastique Pétanque
Natation Vol à voile
Athlétisme Sports d’orientation
Canoë Rugby
Triathlon Jiu-Jitsu
Handball
Escrime
Tir à l'Arc
Handisport
Ligues sportives olympiques Ligues sportives non olympiques Ligues de loisir
[SPORT] [sport] (exclues
temporairement)

Onze ligues sportives ont leur discipline inscrite au programme des Jeux Olympiques (2004 et
2008), tandis que sept autres ligues n’ont pas de discipline inscrite au programme des Jeux
Olympiques. Chacune de ces 18 ligues sportives a au moins une discipline qui l’amène à
participer à des compétitions internationales ou des championnats mondiaux et européens.

2.10. Synthèse de la calibration des déterminants potentiels de performance

Le déterminant « gouvernance » est subdivisé en deux déterminants ou conditions différents,


mais inévitablement liés : la concentration et la gouvernance des volontaires.

Le tableau 3.13 représente l’ensemble des 10 déterminants d’action et structurels


susceptibles de permettre la réalisation des finalités des ligues sportives, c’est-à-dire leur
performance. Pour chaque déterminant, nous présentons les lettres de référence (Réf.) et le sens
de leur dichotomisation : lettres en majuscule, chiffre 1 – lettres en minuscule, chiffre 0.

313
Déterminants Réf. 1 (lettres majuscules) 0 (lettres minuscules)
Concentration des décisions COD concentrée déconcentrée
Gouvernance de volontaires GOUV volontaire(s) volontaire(s) et salarié(s)
Délégation et contrôle des tâches DCT délégué et contrôlé non délégué et contrôlé
Vision partagée VIS vision partagée vision non partagée
Relations extérieures REX actives passives
Développement des membres DMB proactif réactif et passif
Structure d’accompagnement des élites SAE active passive
Indépendance financière IND indépendant dépendant
Taille (nombre de membres affiliés) SIZE grande taille petite et moyenne taille
Orientation sportive olympique SPORT ligue olympique ligue non olympique

Tableau 3.13 : Dichotomisation des déterminants potentiels de performance des ligues sportives
francophones

Conclusion du chapitre 8

Nous avons calibré la mesure de la performance et l’évaluation des déterminants d’une manière
dichotomique afin de pouvoir utiliser la csQCA. La performance a été calibrée de sorte que
seules les ligues qui réalisaient, en 2005, leur trois finalités sont considérées comme
performantes, c’est-à-dire les ligues incluses dans le cluster 3, à tendance efficace. Ces ligues
montrent un résultat présent, identifié comme étant l’outcome 1 ou [OUT 1], tandis que les ligues
qui ne réalisent pas, en 2005, au moins deux de leurs finalités, les ligues du cluster 1 sont
qualifiées de non performantes, de même que les ligues du cluster 2, qui ont des scores très
faibles sur la finalité sportive de haut niveau et, pour la majorité, faibles à moyens sur la finalité
clients et sport pour tous. Ces ligues montrent un résultat absent, identifié comme étant l’outcome
0 ou [OUT 0]102.

L’hypothèse de recherche est que les ligues performantes [OUT 1] partageraient certains
déterminants clés que les ligues non performantes [OUT 0] ne possèdent pas.

La calibration de chaque déterminant a été réalisée suite à leur évaluation pour chaque ligue
(tableaux 3.3 à 3.12). Nous avons déterminé un seuil dichotomique (1/0), conformément à la

102 La discussion tiendra compte de ces différentes « non performances ».

314
« gradation de réalisation » de chaque déterminant, à partir duquel nous décidons qu’une ligue
montre la présence d’un déterminant et inversement.

Le tableau 3.14 est la traduction dichotomique des tableaux 3.2 à 3.12, c’est-à-dire la calibration
de la performance des ligues sportives sélectionnées et de leurs déterminants structurels et
d’action.

315
Ligues COD GOUV DCT VIS REX DMB SAE IND SIZE SPORT OUTCOME
Athlétisme concentrée volontaire(s) délégué et vision non actives proactif actif dépendant grande taille olympique performant
contrôlé partagée
Basket concentrée volontaire(s) délégué et vision actives réactif et actif indépendant grande taille olympique non
contrôlé partagée passif performant
Canoë déconcentrée volontaire(s) non délégué vision non passives réactif et passif dépendant petite et olympique non
et contrôlé partagée passif moyenne taille performant
Escrime déconcentrée volontaire(s) délégué et vision actives proactif actif dépendant petite et olympique performant
et salarié(s) contrôlé partagée moyenne taille
Football en concentrée volontaire(s) délégué et vision non actives réactif et passif indépendant grande taille non olympique non
salle contrôlé partagée passif performant
Gymnastique déconcentrée volontaire(s) délégué et vision actives réactif et passif dépendant grande taille olympique non
et salarié(s) contrôlé partagée passif performant
Handball concentrée volontaire(s) délégué et vision non passives réactif et passif dépendant petite et olympique non
et salarié(s) contrôlé partagée passif moyenne taille performant
Handisport concentrée volontaire(s) non délégué vision non passives réactif et passif dépendant petite et olympique performant
et contrôlé partagée passif moyenne taille
Jiu-Jitsu concentrée volontaire(s) non délégué vision non passives proactif passif indépendant petite et non olympique performant
et contrôlé partagée moyenne taille
Natation concentrée volontaire(s) délégué et vision passives proactif actif dépendant grande taille olympique performant
contrôlé partagée

(à suivre)

316
Ligues COD GOUV DCT VIS REX DMB SAE IND SIZE SPORT OUTCOME
Orientation déconcentrée volontaire(s) non délégué vision actives proactif passif indépendant petite et non olympique non
et salarié(s) et contrôlé partagée moyenne taille performant
Pétanque déconcentrée volontaire(s) non délégué vision actives proactif passif indépendant grande taille non olympique performant
et salarié(s) et contrôlé partagée
Plongée déconcentrée volontaire(s) délégué et vision actives proactif passif indépendant grande taille non olympique non
contrôlé partagée performant
Rugby déconcentrée volontaire(s) non délégué vision non actives réactif et passif dépendant petite et non olympique non
et contrôlé partagée passif moyenne taille performant
Sports Seniors déconcentrée volontaire(s) non délégué vision actives proactif dépendant grande taille performant
et salarié(s) et contrôlé partagée
Spéléologie déconcentrée volontaire(s) délégué et vision non actives réactif et indépendant petite et non
et salarié(s) contrôlé partagée passif moyenne taille performant
Tir sportif concentrée volontaire(s) délégué et vision non passives réactif et passif indépendant grande taille olympique non
contrôlé partagée passif performant
Tir à l’arc concentrée volontaire(s) délégué et vision non passives réactif et passif dépendant petite et olympique performant
contrôlé partagée passif moyenne taille
Triathlon concentrée volontaire(s) non délégué vision non passives réactif et passif dépendant petite et olympique non
et salarié(s) et contrôlé partagée passif moyenne taille performant
Vol à voile déconcentrée volontaire(s) délégué et vision non passives réactif et passif dépendant petite et non olympique non
contrôlé partagée passif moyenne taille performant

Tableau 3.14 : Calibration des déterminants et de la performance des ligues sportives francophones

317
Suite à la calibration dichotomique, chaque ligue représente une configuration dichotomique de
déterminants associée à la performance ou à la non performance. Les déterminants et la
performance sont représentés par les lettres de référence ci-dessous.

 COD : Concentration des décisions vs déconcentration des décisions


 GOUV : Gouvernance de volontaires vs gouvernance de volontaires et salarié
 DCT : Délégation et contrôle des tâches vs non délégation et contrôle des tâches
 VIS : Vision partagée vs Vision non partagée
 REX : Relations extérieures vs pas de relations extérieures
 DMB : Développement des membres vs pas de développement des membres
 SAE : Structure d’accompagnement des élites vs pas de structure d’accompagnement des élites
 IND : Indépendance financière vs dépendance financière
 SIZE : Taille (nombre de membres affiliés) : grande taille vs petite et moyenne taille
 SPORT : Orientation sportive olympique vs Orientation sportive non olympique
 OUTCOME : Performance vs non performance

Les huit ligues performantes (Athlétisme, Escrime, Handisport, Jiu-Jitsu, Natation, Pétanque,
Sports Seniors, Tir à l’arc) représentent donc des configurations performantes de déterminants,
tandis que les douze ligues non performantes (Basket, Canoë, Football en salle, Gymnastique,
Handball, Orientation, Plongée, Rugby, Spéléologie, Tir sportif, Triathlon, Vol à voile)
représentent des configurations non performantes de déterminants.

Comme nous l’annoncions précédemment, la dichotomisation est une synthèse d’information


permettant l’analyse des relations entre les déterminants et la performance (les conditions et
l’outcome) par la csQCA. Le dialogue que nous entretenons avec chaque cas nous permet
d’approfondir la connaissance que nous pouvons avoir de chacun, ce qui, lors de l’interprétation
et des discussions qui suivront, nous mènera à la complexité. Notons que les ligues de loisir n’ont
pas de finalité sportive de haut niveau, dès lors, elles ne sont pas calibrées sur les déterminants
structure d’accompagnement des élites et orientation sportive.

La calibration des données issues de l’analyse du fonctionnement des ligues sportives nous
permet de mettre en évidence les déterminants clés associés à leur performance. Nous
analysons de manière individuelle chaque déterminant afin d’isoler d’éventuelles conditions
nécessaires ou suffisantes. Ensuite nous procédons aux minimisations csQCA pour mettre en
évidence des combinaisons de déterminants clés associées à la performance.

318
Chapitre 9 : Résultats de la csQCA exploratoire : les déterminants clés

Introduction

L’analyse csQCA exploratoire a pour intention d’introduire la réflexion sur les déterminants et leur
relation avec la performance, afin de ne retenir que les déterminants clés jouant un rôle dans la
performance des ligues sportives sélectionnées. Par conséquent, nous ne retenons pas, pour
cette première csQCA, les recommandations de Marx (2005) concernant le nombre limite de
conditions par rapport au nombre de cas.

Dans un premier temps, nous analysons individuellement chaque déterminant, ou condition, par
rapport au résultat présent et absent, selon les critères de consistance et de couverture afin
d’identifier les déterminants ou conditions émergeants et les éventuelles conditions nécessaires
(ou presque nécessaires) et suffisantes (ou presque suffisantes) à la réalisation ou à l’échec de
réalisation des finalités des ligues sportives (performance ou non performance).

Ensuite, nous effectuons une première csQCA, exploratoire, avec les 10 déterminants mis en
évidence. Nous présentons la table de vérité, effectuons les minimisations (présence et absence
sans et avec cas logiques) et résolvons les hypothèses simplificatrices contradictoires afin de
mettre en lumière un nombre restreint de déterminants clés que nous utilisons au chapitre suivant
dans la deuxième csQCA détaillée.

Notons que nous avons choisi d’analyser les seules ligues compétitives (n=18), étant donné que
les ligues de loisir n’ont pas de finalité sportive de haut niveau et qu’une structure sportive de
haut niveau est sans fondement pour elles. Nous intégrons les ligues de loisir évaluées dans
l’interprétation des résultats.

1. Analyse des conditions individuelles

Nous analysons le caractère nécessaire et suffisant de chacun des 10 déterminants (conditions),


c’est-à-dire la consistance et la couverture de chacun d’eux (et de leur contraire) par rapport à la
réalisation des trois finalités des ligues sportives (outcome 1), mais aussi l’échec de réalisation
(outcome 0).

319
La consistance analyse le nombre de cas pour lesquels la condition n’est pas nécessaire ou
suffisante, les cas déviants. Une consistance égale à « 1 » montre une condition nécessaire (ou
suffisante). Une consistance supérieure à « 0,8 » montre une condition « presque » nécessaire
(ou « presque » suffisante »). Les calculs de consistance pour les conditions nécessaires et
suffisantes sont présentés en annexe 10, de même qu’une clarification de ces concepts.

La couverture, laquelle a du sens uniquement si une condition est nécessaire ou suffisante103,


analyse le caractère trivial d’une condition nécessaire, ou dans le cas d’une condition suffisante,
le nombre de cas présentant la solution, couverts par la présence de la condition (suffisante). Les
calculs de couverture pour les conditions nécessaires et suffisantes sont présentés en annexe
10, de même qu’une clarification de ces concepts.

1.1. Les conditions nécessaires

La consistance des conditions nécessaires varie de « 0,286 à 0,714 » pour l’outcome 1, étant
donné qu’il y a sept ligues performantes, qui présentent le résultat (outcome = 1). Une
consistance de « 0,286 » signifie qu’il y a deux ligues, parmi les sept présentant le résultat, qui
présentent la condition. Une consistance de « 0,714 » signifie qu’il y a cinq ligues, parmi les sept
présentant le résultat, qui présentent la condition. Ces conditions (déterminants) dont la
consistance est de « 0,714 » sont :
 la concentration des décisions [COD],
 le développement des membres [DMB],
 la gouvernance de volontaires [GOUV],
 la dépendance financière [ind],
 l’orientation sportive olympique [SPORT].

Il semble que ces déterminants soient relativement importants dans la performance des ligues
sportives, mais le seuil de consistance n’est pas suffisamment élevé pour mettre en avant une
condition nécessaire (0,714<0,8).

103Normalement, si la consistance n’est pas égale à l’unité (voire supérieure à 0,8), la condition n’est pas
nécessaire, ce qui rend inutile l’analyse de la couverture.

320
Bien que la condition « développement des membres » (DMB) ne soit pas consistante pour être
nécessaire (consistance = 0,714), 71,4% des ligues sélectionnées qui présentent la condition
présentent le résultat (couverture = 0,714).

La consistance des conditions nécessaires varie de « 0.091à 0.909» pour l’outcome 0, étant
donné qu’il y a onze ligues non performantes, qui ne présentent pas le résultat (outcome = 0).
Une consistance de « 0,091 » signifie qu’il y a une ligue, parmi les onze ne présentant pas le
résultat, qui présente la condition. Une consistance de « 0,909 » signifie qu’il y a dix ligues, parmi
les onze ne présentant pas le résultat, qui présentent la condition. Deux conditions « presque »
nécessaires sont mises au jour, avec une consistance respective de « 0,909 » et « 0,818 », ce
sont les conditions (déterminants) développement des membres passif ou réactif [dmb] et
absence de structure d’accompagnement des élites [sae].

Ces déterminants sont « presque » nécessaires à la non performance. De plus, 81,8% des ligues
sélectionnées qui n’ont pas de développement des membres sont non performantes, et 71,4%
des ligues sélectionnées qui n’ont pas de structure d’accompagnement des élites sont non
performantes.

1.2. Les conditions suffisantes

La consistance des conditions suffisantes varie de « 0.182 à 0,750 » pour l’outcome 1. Une
consistance de « 0,750 » signifie que parmi les quatre ligues qui présentent la condition, dans ce
cas-ci, la condition [SAE], trois présentent le résultat. La condition [DMB] a également une
consistance (0,714) proche du seuil de consistance (0,8), ainsi, parmi les sept ligues qui
présentent la condition [DMB], cinq présentent le résultat. Les conditions « structure
d’accompagnement des élites » et « développement des membres » semblent donc être presque
suffisantes pour expliquer la performance des ligues sportives. Elles bénéficient également d’une
large couverture, respectivement 42,9% et 71,4%.

La consistance des conditions suffisantes varie de « 0.250 à 0,818 » pour l’outcome 0. Une
consistance de « 0,818 » signifie que parmi les onze ligues qui présentent la condition, dans ce
cas-ci, la condition [dmb], neuf présentent le résultat. La condition [dmb] est « presque »
suffisante pour expliquer la non performance. La condition [cod] a une consistance (0,75) proche
du seuil de consistance (0,8), de même que les conditions [sae], [IND] et [sport].

321
Les déterminants (conditions) [SAE] et [DMB] semblent importants pour la réalisation des trois
finalités des ligues sportives, tandis que le déterminant [dmb] et, dans une moindre mesure, le
déterminant [cod], semblent attachés à la non performance des ligues sportives.
Les résultats soulignent que le déterminant « développement des membres passif ou réactif »
([dmb]) semble étroitement lié à la non performance des ligues sportives. Il conjugue à la fois
une consistance élevée et une couverture élevée pour le résultat absent, au dessus du seuil de
0,8, ce qui signifie qu’il est « presque » suffisant et nécessaire. Il semblerait que ce déterminant
soit (presque) corrélé à la non performance.

Néanmoins, il n’y a pas de déterminant dont la consistance soit égale à l’unité, ce qui signifie
qu’il n’y a pas de déterminant individuellement nécessaire ou suffisant à la réalisation ou à
l’échec de réalisation des finalités. C’est donc bien par la combinaison de déterminants
clés que nous pourrons découvrir la causalité de la performance des ligues sportives.
Pour cela, nous utilisons la méthode csQCA.

2. Première csQCA1, exploratoire

La première csQCA, exploratoire, (notée csQCA1) a pour intention d’isoler les conditions
émergeantes, les déterminants clés liés à la performance des ligues sportives, afin de les intégrer
dans une seconde csQCA (notée csQCA2) pour identifier les combinaisons de déterminants clés.
Notre volonté est de rendre transparent le processus csQCA, c’est pourquoi nous en présentons
les différentes étapes. Les déterminants clés mis en évidence par cette analyse exploratoire sont
présentés en page 338.

2.1. Analyse de la table de vérité

La table de vérité représente l’ensemble des combinaisons de déterminants (conditions) associé


au résultat (outcome). Chaque ligne représente donc une combinaison de conditions présentant
un résultat (absent ou présent), pour les cas (ou configurations de conditions) analysés, ou pas
de résultat, lorsqu’une configuration de conditions n’est pas observée en tant que cas (cas
logiques).

Dans cette recherche, nous avons souhaité ne représenter que les combinaisons de
déterminants associées aux cas et à leur résultat. C’est donc une table de vérité réduite que nous
représentons (Tableau 3.15). En effet, étant donné que nous disposons de 10 conditions

322
(déterminants) binaires (1/0), il y aurait eu 1024 combinaisons (dichotomiques) possibles (210),
c’est-à-dire autant de lignes différentes.

Ligues COD GOUV DCT VIS REX DMB SAE IND SIZE SPORT OUTCOME
Athlétisme 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1
Basket 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0
Canoë 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0
Escrime 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1
Football en 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0
salle
Gymnastique 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0
Handball 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0
Handisport 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Jiu-Jitsu 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1
Natation 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1
Orientation 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0
Pétanque 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1
Plongée 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0
Rugby 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0
Tir sportif 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0
Tir a l arc 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1
Triathlon 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
Vol à voile 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Tableau 3.15 : Table de vérité réduite associant les configurations de conditions analysées par
les cas empiriques et leur résultat

La table de vérité réduite présentée au tableau 3.15 met en évidence les éventuelles
configurations contradictoires entre les mêmes combinaisons de conditions associées à des
résultats différents pour des ligues différentes. Dans notre exemple, chaque combinaison de
condition est associée à une seule ligue. Il ne peut, dès lors, pas y avoir de configuration
contradictoire. Comme chaque ligue ne montre qu’un seul résultat, chaque combinaison n’a
qu’un seul résultat, absent ou présent (outcome 1 ou 0). En raison du nombre de conditions, il est
en effet naturel de ne pas avoir de configuration contradictoire (Marx, 2005). Le rapport entre le
nombre de variables (10 conditions + 1 résultat) et de ligues (18) est de 0,61 (>0,33). Il faudrait
deux fois moins de conditions, ce qui sera l’objet du chapitre suivant.

323
Rappelons que les ligues de loisir (Tableau 3.16) ne sont pas incluses pour les minimisations de
la csQCA, mais figureront dans les interprétations des solutions issues de cette dernière.

Ligues COD GOUV DCT VIS REX DMB SAE IND SIZE SPORT OUTCOME
Sports Seniors 0 0 0 1 1 1 0 1 1
Spéléologie 0 0 1 0 1 0 1 0 0

Tableau 3.16 : Configurations de conditions dichotomisées des ligues sportives et leur résultat

2.2. Minimisations csQCA1 sans cas logique

Nous présentons les solutions des minimisations de la csQCA exploratoire (csQCA1), sans cas
logique pour les résultats présent (section 2.2.1.) et absent (section 2.2.2.). Les solutions ont été
calculées avec le logiciel Tosmana 1.3.0 .

2.2.1. La performance, réalisation des finalités : outcome 1

La première minimisation, sans cas logique (Figure 3.8), a pour principe d’éliminer de la
solution finale les conditions qui, peu importe si elles sont présentes ou absentes, combinées aux
mêmes conditions, le résultat se produit. Dix conditions ont été analysées pour les seules
sept ligues sportives performantes.

COD * GOUV * cod * gouv * COD * COD * GOUV  OUT 1


COD * GOUV * cod * gouv *
DCT * vis * DCT * VIS * GOUV * dct * * DCT * VIS *
vis * rex * dmb dct * VIS *
REX * DMB * REX * DMB * vis * rex * rex * DMB * Réalisation
* sae * ind * REX * DMB *
SAE * ind * SAE * ind * DMB * sae * SAE * ind *
size * SPORT sae * IND * des trois
SIZE * SPORT size * SPORT IND * size * SIZE *
+ SIZE * sport finalités
+ + sport + SPORT +
(performance)
Handisport Athlétisme Escrime Jiu-Jitsu Natation Pétanque
Tir à l’arc
* opérateur logique [ET] ; + opérateur logique [OU] ;  : relation de « causalité » ; lettre majuscule :
présence des conditions; lettre minuscule : absence des conditions

Figure 3.8: Minimisation de l’outcome 1 sans cas logique

324
La minimisation sans cas logique de la présence du résultat met en évidence une solution
composée de six termes.

Une seule condition a été écartée, le déterminant « délégation et contrôle des tâches » pour les
ligues de Handisport et de Tir à l’arc, étant donné que ces deux ligues performantes partageaient
les mêmes déterminants, sauf en ce qui concerne la « délégation et le contrôle des tâches »,
absente pour la première et présente pour la seconde.

Etant donné le nombre élevé de conditions, la minimisation n’en « élimine » pas, elle ne met pas
en évidence certaines conditions clés. Mis à part pour les deux ligues citées ci-dessus, la
minimisation représente les différentes combinaisons de conditions de chaque ligue présentant le
résultat, comme la table de vérité (Tableau 3.15), sans mettre en évidence des conditions ou
déterminants clés. C’est pourquoi nous avons décidé de ne pas représenter textuellement cette
solution.

Toutefois, parmi les six combinaisons (pour sept ligues), quatre partagent les conditions
« concentration des décisions et gouvernance de volontaires » [COD * GOUV], tandis que les
deux autres combinaisons partagent les conditions « déconcentration et gouvernance de
volontaires et salariés ». Ces deux déterminants nous semblent importants pour la suite de
l’analyse.

De même, comme nous l’annoncions précédemment lors de l’analyse individuelle des conditions,
cinq des six combinaisons présentent un développement des membres proactif [DMB]. Parmi
celles-ci, trois associent à ce développement des membres proactif, la présence d’une structure
d’accompagnement des élites [DMB * SAE]. Ces deux déterminants nous semblent également
importants pour la suite de l’analyse.

2.2.2. La non performance, échec de réalisation des finalités : outcome 0

La deuxième minimisation, sans cas logique (Figure 3.9), a pour principe d’éliminer de la
solution finale les conditions qui, peu importe si elles sont présentes ou absentes, combinées aux
mêmes conditions, le résultat ne se produit pas. Dix conditions ont été analysées pour les
seules onze ligues sportives non performantes.

325
COD * cod * COD * cod * cod * cod * cod * COD *  OUT 0
COD* cod *
GOUV GOUV* GOUV* gouv * gouv * GOUV* GOUV* GOUV*
gouv* GOUV*
* DCT * dct * DCT * DCT * dct * DCT * dct * DCT * Echec de
vis* DCT *
VIS * vis * vis * VIS * VIS * VIS * vis * vis * réalisation
rex* vis *
REX * rex * REX * REX * REX * REX * REX * rex * des trois
dmb* rex *
dmb * dmb * dmb * dmb * DMB * DMB * dmb * dmb * finalités
sae* dmb *
SAE * sae * sae * sae * sae * sae * sae * sae * (non
ind * sae *
IND * ind * IND * ind * IND * IND * ind * IND * performance)
size* ind *
SIZE * size * SIZE * SIZE * size * SIZE * size * SIZE *
SPORT size *
SPORT SPORT sport SPORT sport sport sport SPORT
+ sport
+ + + + + + + +
Handball Basket Canoë Football Gymnastique Orientation Plongée Rugby Tir Vol à
Triathlon en salle sportif voile
* opérateur logique [ET] ; + opérateur logique [OU] ;  : relation de « causalité » ; lettre majuscule :
présence des conditions; lettre minuscule : absence des conditions

Figure 3.9 : Minimisation de l’outcome 0 sans cas logique

La minimisation sans cas logique de l’absence du résultat met en évidence une solution
composée de dix termes.

Comme pour l’analyse du résultat présence (performance), une seule condition a été écartée, le
déterminant « délégation et contrôle des tâches » pour les ligues de Handball et de Triathlon,
étant donné que ces deux ligues non performantes partageaient les mêmes déterminants, sauf
en ce qui concerne la « délégation et le contrôle des tâches », présente pour la première et
absente pour la seconde.

Selon le même principe évoqué ci-dessus, le nombre élevé de conditions, la minimisation


n’élimine pas de condition, mis à part pour les deux ligues citées ci-dessus. Par conséquent, la
minimisation représente les différentes combinaisons de conditions de chaque ligue ne
présentant pas le résultat, sans donner plus d’information que la table de vérité, et donc, sans
mettre en évidence des conditions ou déterminants clés. C’est pourquoi nous avons également
décidé de ne pas représenter textuellement cette solution.

Toutefois, parmi les dix combinaisons (pour onze ligues), neuf partagent la condition « absence
de structure d’accompagnement des élites» [sae]. Seule la ligue de basket présente une
structure d’accompagnement des élites. Comme nous l’annoncions précédemment lors de

326
l’analyse individuelle des conditions, l’absence de ce déterminant semble étroitement liée à la
non performance des ligues sportives.

2.3. Minimisations csQCA1 avec cas logiques

Nous présentons les solutions des minimisations de la csQCA exploratoire (csQCA1), avec cas
logiques pour les résultats présent (section 2.3.1.) et absent (section 2.3.2.). Ces minimisations
reposent sur des hypothèses simplificatrices assignant aux cas logiques un résultat présent ou
absent en fonction des ligues sportives évaluées, ce qui nous permet d’obtenir une solution
parcimonieuse, c’est-à-dire plus restrictive. Les solutions ont été calculées avec le logiciel
Tosmana.

2.3.1. La performance, réalisation des finalités : outcome 1

La troisième minimisation, avec cas logiques (Figure 3.10) entend calculer une solution
menant à la présence du résultat (performance), tenant compte à la fois des cas empiriques,
c’est-à-dire des ligues sportives performantes, et des cas logiques qui, selon le logiciel Tosmana,
tendent à avoir un résultat présent. Dix conditions ont été analysées pour les seules sept
ligues sportives performantes et les cas logiques associés, supposés performants. Les
solutions ont été calculées avec le logiciel Tosmana.

1 dct * SIZE + COD * GOUV * size + DMB * SAE  OUT 1


Pétanque Handisport Athlétisme Réalisation des trois
Jiu-Jitsu Escrime finalités (performance)
Tir a l arc Natation
2 DMB * ind
Athlétisme
Escrime
Natation
3 DMB * SPORT
Athlétisme
Escrime
Natation
4 SAE * ind
Athlétisme
Escrime
Natation

Figure 3.10 : Minimisation de l’outcome 1 avec cas logiques

327
La minimisation avec cas logiques de la présence du résultat met en évidence 4 solutions,
composées de trois termes chacune, ayant été observées au sein de ligues performantes. Ces
solutions parcimonieuses (car éliminant plusieurs conditions) résultent de l’inclusion des
combinaisons de conditions absentes au sein des cas empiriques, mais pour lesquelles un
résultat présent a été choisi (logiciel Tosmana). Elles peuvent être lues de cette manière : la
performance (outcome 1), c’est-à-dire la réalisation des finalités des ligues sportives est
observée :

 au sein des ligues sportives qui combinent une non délégation et contrôle des tâches [dct]
ET une grande taille [SIZE] OU

 au sein des ligues sportives qui combinent une concentration des décisions [COD] ET une
gouvernance de volontaires [GOUV] ET une petite taille [size] OU

 au sein des ligues sportives qui combinent (1) un développement des membres proactif
[DMB] ET une structure d’accompagnement des élites [SAE] OU (2) un développement
des membres proactif [DMB] ET une dépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics
[ind] OU (3) un développement des membres proactif [DMB] ET une orientation sportive
olympique [SPORT] OU (4) une structure d’accompagnement des élites [SAE] ET une
dépendance financière vis-à-vis des pouvoirs publics [ind].

Nous retrouvons dans ces solutions parcimonieuses, les déterminants que nous avions
préalablement mis en évidence lors de l’analyse sans cas logique pour le résultat présent :
[DMB ; SAE ; COD ; GOUV].

Ajouté à ceux-ci, la taille semble avoir son importance. D’autres déterminants apparaissent
également, la dépendance financière et l’orientation sportive olympique, associés au
développement proactif des membres et à une structure d’accompagnement des élites pour le
premier.

Enfin, le déterminant « non délégation et contrôle des tâches », associé à une grande taille, est
observé dans le cas de la ligue de Pétanque, qui est performante.

328
Avant de tirer des conclusions hâtives sur les déterminants clés mis en évidence par l’analyse
QCA exploratoire, nous analysons les solutions des minimisations avec cas logiques pour
l’absence de résultat afin d’identifier d’éventuelles hypothèses simplificatrices contradictoires qui
nous amèneraient à calculer de nouvelles solutions.

2.3.2. La non performance, échec de réalisation des finalités : outcome 0

La quatrième minimisation, avec cas logiques (Figure 3.11 ) entend calculer une solution
menant à l’absence du résultat (non performance), tenant compte à la fois des cas empiriques,
c’est-à-dire des ligues sportives performantes, et des cas logiques qui, selon le logiciel Tosmana,
tendent à avoir un résultat absent. Dix conditions ont été analysées pour les onze ligues
sportives performantes et les cas logiques associés, supposés non performants. Les solutions
ont été calculées avec le logiciel Tosmana.

1 gouv * sae * size + cod * GOUV + dmb * SIZE +  OUT 0


Handball Canoë Basket Echec de réalisation des
Orientation Plongée Football en salle trois finalités
Triathlon Rugby Gymnastique (non performance)
Vol à voile Tir sportif
2 gouv * sae * size + cod * dmb + DCT * IND +
Handball Canoë Basket
Orientation Gymnastique Football en salle
Triathlon Rugby Plongée
Vol à voile Tir sportif
3 cod * sae * size + gouv * dmb + DCT * IND +
Canoe Gymnastique Basket
Orientation Handball Football en salle
Rugby Triathl