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Mémoire professionnel de fin d’études

LES PARTICULARITES DU
CONTROLE INTERNE DANS LA
PRISE ET SUIVI D’AFFAIRES
EN CONTEXTE INTERNATIONAL
UNIVERSITE DE HAUTE-ALSACE
Master 2 Sciences du Management
Spécialité : Contrôle de Gestion et Audit Présenté par Aylin DERVIS
FSESJ
16 rue de la Fonderie
68093 MULHOUSE Cedex

CLEMESSY SA
18 rue de Thann
68057 MULHOUSE Cedex
Tuteur à l’université : Marc BOLLECKER
Maître d’apprentissage : Marie-Hélène GIARDINA
2017 - 2018
0
Remerciements

En préface de ce mémoire, je souhaite adresser mes remerciements les plus sincères aux
personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce mémoire ainsi
qu’au bon déroulement de cette formidable année universitaire.

Dans un premier temps, je tiens à remercier l’ensemble de l’équipe pédagogique de


l’Université de Haute Alsace du Master 2 Contrôle de Gestion Audit, et plus particulièrement
à mon professeur tuteur Marc BOLLECKER pour son suivi et ses conseils durant mon année
d’apprentissage.

Je tiens à exprimer tous mes remerciements à mon maître d’apprentissage Marie-Hélène


GIARDINA, responsable Audit et Contrôle Internes, pour m’avoir accueillie au sein de
l’organisation et m’avoir intégrée rapidement au sein du service. Grâce à sa confiance, j'ai pu
m'accomplir totalement dans mes missions avec son aide précieuse dans les moments délicats.

Je remercie également tout le service pour leur accueil et en particulier Magaly KOERPER,
qui fait partie du service contrôle interne, avec qui j’ai beaucoup partagé et appris. Elle m’a
fait part de son savoir-faire au quotidien, et m’a aidée dans tous les travaux qui m’ont été
destinés durant cette année de formation.

Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui m'ont conseillée et relue lors de la
rédaction de ce mémoire.

Je souhaite que le travail réalisé soit à la hauteur de leurs espérances ainsi qu’aux attentes de
mon encadrant.

1
Table des matières

Introduction ............................................................................................................................................. 4
PARTIE 1 : Le contrôle interne au sein des firmes multinationales fonctionnant par projet ....... 7

CHAPITRE 1 : Les principes fondamentaux du contrôle interne au sein des grandes structures 7
I. Le contrôle interne au sein des organisations ..................................................................... 7
1. Les 3 lignes de maîtrises.................................................................................................. 7
2. La théorie des organisations selon Mintzberg ................................................................. 9
3. La notion de contrôle interne ......................................................................................... 12
II. La fonction de contrôle interne .......................................................................................... 13
1. Les origines du contrôle interne .................................................................................... 13
2. Le référentiel du contrôle interne .................................................................................. 16
3. Les outils et méthodes d’évaluation du contrôle interne ............................................... 19

CHAPITRE 2 : Les enjeux dans la réalisation des projets à l’international ................................. 21


I. Les projets à l’international ............................................................................................... 21
1. La notion de projet......................................................................................................... 21
2. La gestion de projet ....................................................................................................... 22
3. Les différentes étapes dans la gestion de projet ............................................................ 24
4. Le contrôle de gestion de projet .................................................................................... 25
5. Les caractéristiques de la gestion de projet à l’international ......................................... 28
II. L’identification des risques liés aux projets à l’international ......................................... 29
1. La notion de risque en gestion de projet ........................................................................ 29
2. La typologie des risques en gestion de projet international ........................................... 31
3. Les spécificités des risques en gestion de projet international ...................................... 34
3.1. Le risque pays....................................................................................................... 36
3.2. Les différences culturelles .................................................................................... 37
4. Le coût du risque dans la gestion de projet ................................................................... 38

CHAPITRE 3 : Le dispositif de contrôle interne pour les projets à l’international ..................... 39


I. Le management des risques de projet à l’international ................................................... 39
1. La notion de management de risque .............................................................................. 39
2. Le référentiel de contrôle interne dans la maîtrise des risques ...................................... 40
3. La démarche du management des risques d’un projet international.............................. 41
II. Les réflexions en matière de contrôle interne à international ......................................... 44
1. Le rôle et les enjeux du contrôle interne dans la gestion de projet international ........... 44
2. Les différents types de contrôle et l’application au projet international........................ 45
3. Les limites du contrôle interne ...................................................................................... 47

2
PARTIE 2 : La mise en place d’un outil de gestion des risques pour les projets réalisés à
l’export au sein de la société Clemessy .............................................................................................. 50

CHAPITRE 1 : Présentation de Clemessy et cadre de travail ........................................................ 50


I. Présentation de l’organisation ............................................................................................ 50
1. L’évolution de Clemessy ............................................................................................... 51
2. Les indicateurs de performance et chiffres clés............................................................. 52
3. Le positionnement de Clemessy .................................................................................... 55
1.1. Le diagnostic interne ............................................................................................ 56
1.2. Le diagnostic externe ........................................................................................... 57
II. L’environnement de travail ................................................................................................ 58
1. Une organisation en ligne de maîtrise ........................................................................... 58
2. Le service contrôle interne ............................................................................................ 59
3. Le service contrôle de gestion ....................................................................................... 60
4. Les outils et le système d’information ........................................................................... 62

CHAPITRE 2 : Le dispositif de contrôle interne dans le processus de prise et suivi d’affaires à


l’international ...................................................................................................................................... 64
I. La gestion de projet à Clemessy ......................................................................................... 64
1. L’export : un réel relai de croissance............................................................................. 64
2. La gestion de la prise et du suivi d’affaires ................................................................... 66
3. Les méthodes d’expression du résultat .......................................................................... 67
4. Le chiffrage des projets ................................................................................................. 68
1.3. Les acteurs du chiffrage ....................................................................................... 68
1.4. La méthode de chiffrage ....................................................................................... 68
II. Les dispositifs de contrôle interne mis en place par Clemessy ........................................ 71
1. Les 3 lignes de maîtrise des risques .............................................................................. 71
2. Les revues pour l’identification et le traitement des risques ......................................... 72
3. Les points d’affaires économique .................................................................................. 74

CHAPITRE 3 : Vers une amélioration du dispositif de contrôle interne dans la prise et suivi
d’affaires à l’international .................................................................................................................. 76
I. Les enjeux de la création d’un questionnaire de contrôle interne .................................. 76
1. Les points d’attention à l’export .................................................................................... 76
2. Les missions de l’audit et du contrôle internes.............................................................. 77
3. Un outil de gestion des risques ...................................................................................... 78
II. Le questionnaire de contrôle interne à l’export ................................................................ 79
1. La structuration du questionnaire .................................................................................. 79
2. Mise en œuvre et apports pour l’entreprise ................................................................... 80
3. Les limites à la création d’un outil de gestion des risques ............................................ 84
Discussion ............................................................................................................................................. 85
Conclusion ............................................................................................................................................. 87
Bibliographie ......................................................................................................................................... 89
Webographie ......................................................................................................................................... 93
Glossaire ................................................................................................................................................ 94
Résumé .................................................................................................................................................. 95
Annexes ................................................................................................................................................. 98

3
Introduction

S
uite à la Loi de Sécurité Financière (LSF) en France et Sarbanes-Oxley (SOX) aux
Etats-Unis, les organisations se doivent de renforcer leur transparence et leur
contrôle. Le contrôle interne a depuis ces dernières années suscité l’intérêt des grands
acteurs économiques et a aujourd’hui une place primordiale au sein des organisations.

L’objectif du contrôle interne est d’assurer une efficacité et une efficience dans la
réalisation des activités internes à l’entreprise. Il permet de démontrer au management, aux
actionnaires, aux commissaires aux comptes…que les opérations sont maîtrisées à tous les
niveaux et pour toutes les activités de l’entreprise, reflétant ainsi la réalité économique de
celle-ci.

Dans un contexte de globalisation croissante, les grands acteurs économiques français


cherchent à bâtir des avantages concurrentiels solides afin d’accroître leurs revenus. En effet,
pour développer leur activité, les entreprises ont tout intérêt à revoir leur stratégie et étendre
leur marché à l’international.

L’international représente une réelle opportunité de développement et est un véritable


relais de croissance pour les entreprises quelle que soit leur taille. Aujourd’hui, selon l’Insee1,
66% des grands groupes français et groupes de taille intermédiaire sont internationalisés et
réalisent en moyenne 49% de leur chiffre d’affaires à l’étranger. En effet, cela donne l’accès à
de nouveaux marchés et donc potentiellement à de nouveaux clients, notamment dans les pays
émergents à forte croissance.

Cependant, dans le cadre de la réalisation de projet à l’international, les entreprises


doivent faire face à de multiples formes d’incertitudes (Holburn et Zelner, 2010)2, des
mutations de marché extrêmement rapides et complexes, une concurrence de plus en plus
féroce ainsi qu’une augmentation du niveau de risque.

1
Source : Insee, Outward FATS (Foreign AffiliaTe Statistics) 2010 et LIFI (enquête sur les liaisons financières)
2010.
2
Carole J. et Mahamat A. (2013), « L’influence du risque pays et de la distance culturelle sur les modes de
présence et de contrôle des PME à l’étranger », le Management International entre local et global, Volume 18,
numéro 1, p 76.

4
Selon la Chaire de Recherche Jarislowski/SNC-Lavalin3 en gestion de projet
international, la planification est très complexe en raison de la taille des projets, de leur niveau
d’incertitude et de leurs besoins en logistique important. Ainsi, « la portée d ‘un projet
international va au-delà des conditions habituelles du marché intérieur d’une organisation
donnée » (Melin C., 2013)4.

En gestion de projet, le risque désigne « […] tous les événements, anticipés ou


imprévisibles, qui peuvent éventuellement survenir et affecter négativement la performance
d’un projet. Le risque est en quelque sorte la possibilité que les éléments, leur impacts, les
actions associées aux évènements et la dynamique des interactions entre ces trois éléments se
déroulent autrement que ce qui avait été planifié » (Miller R et Castonguay J., 2006) 5.

En effet, un projet réalisé à l’export est beaucoup plus exposé aux risques qu’un projet
sur le territoire. Le COSO définit le risque comme « […] la possibilité qu’un événement se
produise et ait une incidence défavorable sur la réalisation des objectifs »6.

Les entreprises doivent mettre en œuvre des efforts d’adaptation importants afin de
profiter pleinement de ces nouvelles possibilités de développement tout en considérant la
gestion des risques comme un enjeu majeur. Le contrôle interne joue donc un rôle primordial
au sein des organisations dans la gestion des risques. Ainsi, dans ce contexte, on peut se poser
la question suivante :

« Quelles sont les particularités du contrôle interne dans la prise et suivi d’affaires à
l’international ? »

Durant mon apprentissage au sein du service audit et contrôle internes de Clemessy,


j’ai été amené à répondre à cette question. Le mémoire se décompose de la manière suivante :

3
Le programme de recherche de la Chaire vise à étudier la planification de projets internationaux en abordant,
les diverses problématiques liées aux méthodes de planification et d’ordonnancement de projet.
4
Melin C. (2013), « Le management multi-projets des firmes multinationales : vers une gestion différenciée ? »,
Revue Management Prospective, p. 66-84.
5
Miller R. et Castonguay J. (2006), « La gouvernance des grands projets d’infrastructure publique : la gestion
des risques », Cirano, p. 7-17.
6
Définition du risque donnée par le COSO 2 « Committee Of Sponsoring Organizations » en 2002.

5
Dans une première partie, à travers une littérature académique, les principes
fondamentaux du contrôle interne au sein des grandes structures seront mis en avant ainsi que
les enjeux dans la réalisation des projets à l’international. Par la suite, une analyse du
dispositif de contrôle interne dans la réalisation des projets à l’export sera établie afin mieux
décerner les particularités de cette fonction dans ce contexte.

Dans une deuxième partie, il sera nécessaire de présenter l’entreprise dans laquelle j’ai
effectué mes missions ainsi que le cadre de travail. Puis, une analyse du dispositif de contrôle
interne dans le processus prise et suivi d’affaires de Clemessy sera effectuée afin de mettre en
évidence les forces et faiblesses rencontrées à l’international. Enfin, une mise en application
sera réalisée à travers la création d’un outil de contrôle interne pour les projets à l’export.

6
PARTIE 1 : Le contrôle interne au sein des firmes
multinationales fonctionnant par projet
CHAPITRE 1 : Les principes fondamentaux du contrôle interne au sein des
grandes structures

I. Le contrôle interne au sein des organisations

La définition du contrôle interne ne peut être comprise sans analyser plus largement le
fondement du capital organisationnel qui est lui-même un élément indispensable du capital
intellectuel (Edvinson et Malone, 1996) 7.

1. Les 3 lignes de maîtrises

Chaque organisation a pour objectif d’assurer l’atteinte de ses objectifs stratégiques et


opérationnels dans les meilleures conditions de conformité et d’efficacité. En effet, selon
l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes cela passe par l’optimisation de leurs
dispositifs de maîtrise des risques.

Pour garder sa pérennité et accroitre sa performance, une organisation doit être attentive sur la
gestion de ses risques, la mise en place d’un système de gestion des risques est donc
indispensable pour son bon fonctionnement. Plusieurs fonctions comme le contrôle interne,
les gestionnaires de risques et les auditeurs internes sont impliquées dans cette démarche et
ont pour objectifs de diminuer la survenance des risques, mais ces fonctions sont souvent mal
coordonnées. En effet, la coordination est selon Fayol H. (1916) l’une des cinq fonctions clés
du management8. Pour être plus efficace, les activités de management des risques doivent être
harmonisées entre elles.

Pour faciliter la compréhension et l’intégration de la maîtrise des risques au sein d’une


organisation, un modèle a été élaboré par l’IFACI et l’AMRAE9, il s’agit du dispositif des
trois lignes de maîtrise. Il a pour objectif de renforcer les capacités de pilotage pour la
Direction générale et le Conseil d’administration sur les activités d’une organisation et de

7
Edvinson L., Malone M.S (1996), « Intellectual capital : Realizing You Company’s True Value by Findings its
Hidden Brainpower », Harper Collins Publishers
8
Fayol H. (1999), « Administration industrielle et générale », Dunod, p.5
9
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes / AMRAE : Association Management des Risques
et des Assurances de l'Entreprise.

7
clarifier les différentes fonctions qui contribuent à la maîtrise des risques en hiérarchisant les
risques selon leur corrélation avec les objectifs et les valeurs de l’organisation10.

Modèle des trois lignes de maîtrise (IFACI/AMRAE 2013)

Les managers opérationnels constituent la première ligne de maîtrise, ils supportent et gèrent
les risques. Ils sont responsables de l’évaluation et de la diminution des risques, et doivent
mettre en place des dispositifs de contrôle interne efficaces et des procédures de gestion des
risques et de contrôles. Ils ont également pour mission de s’assurer que les activités sont
compatibles avec les objectifs fixés par la direction. Cette première ligne de maîtrise n’est pas
suffisante, elle doit ainsi faire parvenir les informations adéquates à la deuxième ligne de
maîtrise.

Une deuxième ligne de maîtrise est instaurée pour s’assurer du bon déroulement de la
première ligne de maîtrise. Son objectif est de structurer et maintenir le dispositif de maîtrise
des activités de l’organisation. Elle est constituée des fonctions supports notamment du
contrôle interne, du contrôle de gestion et de la qualité. Ces fonctions ont pour but de veiller
au respect des procédures établies par les opérationnels, de contribuer à la conception des
contrôles, et d’assister les opérationnels dans la détection des principaux risques qui
dépendent du domaine d’expertise de chaque fonction. Ces fonctions support vont donc aider
à minimiser les risques.

10
IFACI/AMRAE (2013), « Trois lignes de Maîtrise pour une meilleur performance »

8
La troisième ligne de maîtrise est l’audit interne qui donne une évaluation globale et
indépendante sur l’efficacité des deux premières lignes de maîtrise. Cette fonction donne une
assurance au Conseil d’Administration et à la Direction générale sur l’efficacité de la
gouvernance, la gestion des risques, le contrôle interne et l’atteinte des objectifs de
l’organisation.

Fayol H. (1999) dans sa réflexion sur l’organisation affirme que la gestion doit s’appuyer sur
une répartition des activités selon l’habilité et le savoir de chacun11. Selon cet auteur,
l’organisation doit reposer sur cinq grandes opérations : la prévoyance, l’organisation, le
commandement, la coordination, et le contrôle. Ainsi, le contrôle interne contribue à la
maîtrise des activités de l’organisation, c’est un outil indispensable à la direction pour
accompagner la stratégie de l’entreprise.

Les 3 lignes de maîtrises illustrent bien la responsabilité de l’ensemble du personnel d’une


organisation. Ainsi, nous pouvons constater que le contrôle interne est l’affaire de tous,
chaque membre de l’organisation à une responsabilité plus ou moins importante en matière de
contrôle interne. Chaque collaborateur doit veiller au respect et au bon fonctionnement du
dispositif de contrôle interne.

Nous allons maintenant nous intéresser à la place et à la fonction du contrôle interne au sein
d’une organisation, pour ce faire nous allons nous baser dans un premier temps, sur la théorie
des organisations selon Mintzberg.

2. La théorie des organisations selon Mintzberg

Mintzberg H. (1982) considère que l’activité humaine révèle deux besoins à savoir la division
du travail entre les tâches et la coordination entre ces dernières.
L’auteur a alors déterminé 6 composants qui structurent les organisations:

- « Le centre opérationnel est le cœur de l’entreprise, il réunit la totalité du processus de


production
- Le sommet stratégique est composé de l’équipe de direction de l’organisation. La direction
a pour but de déterminer la stratégie et de s’assurer que l’ensemble des individus vont dans le
même sens

11
Fayol H. (1999), « Administration industrielle et générale », Dunod, p.5.

9
- La ligne hiérarchique représente la passerelle entre le sommet et les fonctions de
production. Ils regroupent les cadres moyens de l’entreprise
- La technostructure est composée d’acteurs dont le travail consiste à analyser l’activité de
l’organisation sous différents aspects tels que le contrôle, la planification ou les processus.
Ces individus sont à l’origine de la standardisation de l’entreprise
- Les fonctions de support sont formées par des services spécialisés qui n’ont pas de lien
direct avec l’activité de l’entreprise. Cependant, via leurs missions, ils travaillent pour le bon
fonctionnement de l’organisation
- L’idéologie couvre l’ensemble de l’organisation et est établie selon les valeurs, les normes,
les traditions et les croyances de l’entreprise »12.

Les composantes d’une organisation (Mintzberg H., 1982)

La fonction contrôle interne relève de la technostructure au sein de l’organisation proposée


par Mintzberg. Dans cette perspective, le contrôle interne doit se fier aux objectifs de
l’organisation. Cependant, le contrôle interne concerne tous les composants d’une
organisation comme nous avons pu le constater dans les 3 lignes de maîtrises et est déployé
par le sommet stratégique.
Après avoir segmenté l’organisation en différentes parties, Mintzberg propose plusieurs
configurations de contrôle organisationnelles13 :

- « La structure simple : on la retrouve dans les petites entreprises. L’organisation s’appuie


essentiellement sur le sommet stratégique. Ici, le contrôle est caractérisé par la supervision
directe

12
Ismail Seftali, (2017), « Le management de l’innovation au service de la stratégie de l’entreprise », pp 9-12.
13
Mintzberg H. (1982), « Structure et dynamique des organisations », Editions d’Organisation.

10
- La bureaucratie mécaniste : ce type de configuration est adopté dans les entreprises qui
réalisent de la production de masse avec des tâches simples et répétitives. L’élément clé de la
coordination est la standardisation des tâches. Dès lors qu’on parle de standardisation, il y a
une nécessité de contrôle c’est alors que la technostructure joue un rôle très important. Cette
organisation est peu flexible et peu adaptée à l’innovation

- La bureaucratie professionnelle : cette organisation est essentiellement appropriée avec


des structures complexes telles que les universités et les hôpitaux. Les individus se doivent
ainsi d’être hautement qualifiés. Le mécanisme de coordination s’appuie sur la
standardisation des compétences

- La structure divisionnalisée : c’est une configuration utilisée par les grandes entreprises
dont l’activité est diversifiée. L’organisation est ainsi découpée en divisions autonomes et
distinctes selon différents critères comme le produit, la zone géographique ciblée ou encore le
type de client. Chaque division est alors garante de ses résultats mais aussi du respect de la
stratégie et des objectifs. En d’autres termes, c’est la direction générale de l’entreprise qui
détermine les objectifs de chaque division et établi un contrôle en fonction des résultats
atteints. L’idée fondamentale de cette configuration repose sur la ligne hiérarchique et ainsi
la coordination se base sur la standardisation du produit. Dans ce type de structure, la
diversification peut-être un obstacle à l’innovation

- L’adhocratie : est en harmonie avec les environnements complexes particulièrement


adaptée aux structures par projet. C’est une organisation très flexible qui laisse une place
importante à l’innovation. L’adhocratie fonde sa coordination sur l’ajustement mutuel »14.

La théorie de Mintzberg nous a permis de comprendre les différentes formes d’organisations


du travail selon sa taille, son activité, son environnement. L’idée principale est que
l’organisation ne dépend pas uniquement du comportement humain, ainsi dans les différents
types d’organisations l’importance des dispositifs de contrôle interne est relatif à la taille de
l’organisation.

Après avoir observé la place, les acteurs du contrôle interne au sein des organisations et les
différents types d’organisations, nous allons nous intéresser à l’intérêt de cette fonction pour
les entreprises.

14
Ismail Seftali, (2017), « Le management de l’innovation au service de la stratégie de l’entreprise », pp 9-12.

11
3. La notion de contrôle interne

Il existe différentes définitions et interprétations du contrôle interne, le COSO15, un cadre de


référence, rendu publique en 1992 donne la définition suivante : « Le contrôle interne est un
processus mis en œuvre par le Conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs
suivants : la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité des informations
financières et la conformité aux lois et aux règlements en vigueur […] ».

La définition donnée par le CoCo16 en 1995 se rapproche de celle du COSO : « Le contrôle


interne est constitué des éléments d’une organisation qui collectivement aident les gens à
réaliser les objectifs de l’organisation qui font partie des trois catégories suivantes :
- efficacité et efficience du fonctionnement ;
- fiabilité de l’information interne et externe ;
- conformité aux lois, aux règlements et aux politiques internes »17.

Pour le Turnbull18 (1999), le contrôle interne est « un système de contrôle interne qui englobe
les politiques, processus, tâches, comportements et autres aspects d’une entreprise […] »19

Selon Pigé B. (2002) le contrôle interne a 3 rôles20 : il permet de s’assurer que les décisions
prises sont correctement appliquées, il permet de s’assurer du niveau minimum de qualité à la
prestation effectuées et permet de déceler les principales anomalies de fonctionnement c’est à
dire qu’il contribue au bon déroulement du système.

Cependant, la définition du COSO 1 évolue en 2004 vers une version du COSO ERM 21 (ou
COSO 2). En effet, la définition reste la même mais intègre une dimension liée à la gestion
des risques : « La gestion des risques de l’entreprises est un processus mis en œuvre par le
conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, exploité pour
l’élaboration de la stratégie et transversal à l’entreprise, destiné à : identifier les évènements
potentiels pouvant affecter l’organisation, maîtriser les risques afin qu’il soient dans les

15
Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway commission
16
Définition du Criteria on Control Committee, 1995 (Référentiel canadien)
17
Bertin E., (2007), « Audit Interne : enjeux et pratiques à l’international », Eyrolles, p. 57.
18
Définition de l’Institute of chartered accountants, 1999 (Référentiel britannique)
19
Bertin E., (2007), « Audit Interne : enjeux et pratiques à l’international », Eyrolles, p. 57.
20
Pigé B. (2001), « Audit et Contrôle Interne », EMS, p. 12
21
Enterprise Risk Management

12
limites du « Risk Appetite » (appétence au risque) , fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation des objectifs de l’organisation. »22

II. La fonction de contrôle interne

Suite à la Loi de Sécurité Financière (LSF) en France et Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis, les
organisations se doivent de renforcer leur transparence et leur contrôle. On peut constater que
le contrôle interne a depuis ses dernières années suscité l’intérêt des grands acteurs
économiques et a aujourd’hui une place primordiale au sein des organisations. Son objectif est
de démontrer au management, aux actionnaires, aux commissaires aux comptes… que les
opérations sont maitrisées à tous les niveaux et pour toutes les activités, ainsi reflétant la
réalité économique de l’entreprise.

1. Les origines du contrôle interne

On constate que le contrôle interne est un concept ancien qui a évolué avec le changement de
l’environnement économique et réglementaire pour s’adapter aujourd’hui, aux organisations
actuelles. En effet, jusqu’aux années 1970 le contrôle interne avait pour objectif initial de
détecter les fraudes et les erreurs dans la discipline comptable (Bénédict & Kéravel, 1990)23.
Au fil des années, le contrôle interne a connu certaines évolutions, et est devenu un ensemble
de sécurités contribuant à une meilleure maîtrise de l’entreprise (Ordre des experts-
comptables 1977). Deux conceptions du contrôle interne sont présentées selon les législations
américaines et françaises : respectivement la loi Sarbanes-Oxley (SOX) et la loi de Sécurité
Financière (LSF).

Suite aux scandales « Enron » (2001) et « WorlCom » (2002) les plus importantes fraudes
comptables de l’histoire, une loi nommé Sarbanes-Oxley (SOX) a été votée en en juillet 2002
par le Congrès des Etats-Unis. Cette loi répond aux problèmes survenus dans ces affaires
concernant les dirigeants, les auditeurs externes, les cabinets d’avocats et les analystes
financiers (Moeller RR., 2004)24. La loi SOX a pour objectif d’augmenter la responsabilité
des sociétés et de mieux protéger les investisseurs, et de redonner confiance aux investisseurs

22
Définition du COSO 2 (Committee Of Sponsoring Organizations of treadway commission), 2002
23
Bénédict G. & Kéravel R. (1990), « Evaluation du contrôle interne dans la mission d’audit », Editions
Comptables Malherbes.
24
Moeller RR. (2004), « Sarbanes-Oxley and the new internal auditing rules », IAA Editions

13
et aux petits épargnants (Rioux M. 2003)25. Rioux M. affirme que la loi contient six axes
principaux :

Les dirigeants des sociétés cotés aux Etats-Unis sont tenus responsables de l’exactitude des
informations diffusées et doivent s’engager sur la qualité du contrôle interne par le biais d’un
rapport. Elle impose aux organisations cotées en bourse de mettre en place des procédures de
contrôles essentiels afin de pallier à toutes sortes de fraudes et anomalies financières. La
SEC26 (Securities and Exchange Commission) doit procéder à un contrôle régulier des
sociétés cotées pour s’assurer que les informations financières ne présentent aucun risque
d’anomalies ou d’erreurs27.

De plus, les organisations sont tenues de mettre en place un comité d’audit indépendant pour
superviser le processus de vérification. Dans le cadre de cette loi, un nouvel organisme a été
créé, il s’agit de la PCAOB28. « Cet organisme doit superviser les cabinets d’audit, établir des
normes, mener des enquêtes et sanctionner les personnes physiques ou morales qui ne
respectent pas les règles »29. Et enfin des sanctions pénales ont été mises en place en cas de
non-respect de la réglementation (certification non conformes des états financiers et
falsification de documents). Une certification des états financiers par le CEO30 et CFO31 doit
être présentée à la SEC dans un rapport détaillé présentant des informations exactes et fiables.
Dans le cas où ces données ne sont pas conformes, ils peuvent s’exposer à des poursuites
pénales.

La loi SOX contient plusieurs articles en matière de contrôle interne, en effet, elle impose aux
sociétés américaines cotées en bourse de décrire et d’évaluer le processus de contrôle interne
mis en place, relatif aux informations financières. Les dirigeants sont responsables de la mise
en place et de la préservation du contrôle interne, ils ont pour objectifs d’évaluer l’efficacité
du contrôle interne et de présenter l’évaluation du contrôle interne dans leur rapport.

25
Rioux M. (2003), « A la rescousse du capitalisme américain : la loi Sarbanes-Oxley », Observatoire des
Amériques
26
L’organisme fédéral américain de réglementation et de contrôle des marchés financiers
27
Stolowy H., Pujol E. et Molinari M. (2003), « Audit financier et contrôle interne : l’apport de la loi Sarbanes-
Oxley», Revue française de gestion, N°147, pp. 133-143.
28
Public Company Accounting Oversight Board – (organisme dépendant de la SEC)
29
Stolowy H., Pujol E., Molinari M. (2003), « Audit Financier et Contrôle Interne : L’apport de la loi Sarbanes –
Oxley », Revue Française de Gestion, Lavoisier, pp 133-143.
30
Chief Executive Officer (Président Directeur Général)
31
Chief Financial Officer (Directeur Administratif et Financier)

14
Dans le cadre de l’adoption de la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis, un projet de loi sur la
sécurité financière a été promulgué en France et déposé au Sénat en 2003 : Il s’agit de la loi
LSF.
La loi de la Sécurité Financière LSF (2003) en France est similaire à la loi SOX. La loi stipule
que le dirigeant d’une entreprise doit, dans un rapport de gestion, tenir compte des conditions
de préparations et d’organisations des travaux du conseil ainsi que des procédures de contrôle
interne instaurées par la société. Cette loi a créé de nouvelles obligations d'information pour
les organisations en termes de gouvernement d'entreprise et de contrôle interne. Elle a été
fondée dans l’objectif d’inciter les entreprises françaises à améliorer leurs procédures de
contrôle internes et de gérer au mieux leurs risques.

Contrairement à la loi SOX, la loi LSF ne dispose pas de disposition spécifique sur la
responsabilité des dirigeants. Gumb B. et Noël C.32(2005) affirment dans leur article que la loi
LSF est plus globale et plus floue. En effet, ils expliquent que le rapport doit rendre compte
des procédures de contrôle interne dans son ensemble sans se limiter aux seules procédures de
fiabilisation des informations financières. Selon Marini P. (2004)33, le rapport de contrôle
interne est un « outil méthodologique », c’est-à-dire que les règles sont moins strictes et les
sanctions sont quasi inexistantes en cas de non application de la loi, contrairement à la loi
américaine ou les dirigeants peuvent être lourdement sanctionnés (Conac, 2003)34.

Les deux lois présentent des similitudes, elles ont pour objectif premier de transmettre une
information plus fiable et complète aux investisseurs ainsi qu’une transparence du processus
d’arrêter des comptes par les dirigeants. Les deux lois exigent de rendre un rapport détaillé à
remettre auprès de la SEC35.

Cependant, il y a des différences entre ces deux lois comme nous avons pu le voir dans un
article de Cappelletti L., (2004)36. Par exemple, la loi SOX concerne toutes les entreprises
faisant appel public à l’épargne, la loi LSF ne concerne que les sociétés anonymes. Cette

32
Gumb B. et Noël C., (2005), « Le contrôle interne au travers des représentations que s’en font les dirigeants de
groupe du CAC 40 : une étude exploratoire », professeurs associés, Grenoble Ecole de Management
33
Marini P., (2004), « Rapport d’information sur l’application de la loi du 1er août 2003 de sécurité financière »,
La Documentation française
34
Conac P-H., (200, « l’influence de la loi Sarbanes-Oxley en France », Revue des sociétés, 10/12, pp 835-858.
35
Secuities and Exchange Commission : Organisme fédéral américain de contrôle de marché financier
36
Cappelletti L., (2004), « La normalisation du contrôle interne : esquisse des conséquences organisationnelles
de la loi de sécurité financière », Norme et Mondialisation, pp. 3-19.

15
dernière ne donne aucune définition du contrôle interne contrairement à la loi SOX qui donne
une définition précise de celle-ci.

2. Le référentiel du contrôle interne

Pour définir leurs procédures, les organisations doivent se baser sur des référentiels reconnus
tels que le COSO (Committee of Sponsoring Organizations), l’AMF (l’Autorité des Marchés
Financiers), le COBIT 4.0 (IT Governance Institute, Etat Unis, 2007) [Control OBjectives for
Information and related Technology - Objectif de contrôle pour l’information et les
technologies associées], et encore d’autres référentiels reconnus …

Selon IIA (The Institute of Internal Auditors) et l’IFACI (Institut Français de l'Audit et du
Contrôle Internes) un référentiel est « un ensemble de principes directeurs qui forment une
matrice par rapport à laquelle les organisations peuvent évaluer une multitude de pratiques.
Ces principes se composent de divers concepts, valeurs, hypothèses et pratiques dont le but
est de fournir une référence pour évaluer une structure, un processus ou un environnement,
ou encore un groupe de pratiques ou de procédures.»37. Il n’existe pas de différence capitale
entre les différents référentiels, ils présentent tous une définition du contrôle interne comme
« un processus », cependant l’AMF (Autorité des Marchés Financiers) définit le contrôle
interne comme un « dispositif » et précise que le contrôle interne ne se limite pas à un
ensemble de procédures ni aux seuls processus comptables ou financiers.

En 1992, un groupe de travail conduit par le sénateur Treadway aux Etats-Unis a rédigé un
référentiel publié la même année sous le titre de « Internal Control Framework ». Plus connu
sous le nom de « COSO Report » (Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway
commission). L’objectif de ce rapport est de coordonner les pratiques du contrôle interne avec
l’amélioration des procédures, s’assurer de la fiabilité des informations financières et du
respect de la conformité aux lois et réglementations en vigueur (IIA, IFACI, 2011)38. Il s’agit
du COSO 1, et regroupe cinq éléments du contrôle interne :

37
IIA, IFACI (2011), Manuel d’audit interne « Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », p 239-279.
38
Cappelletti L. (2006) « Vers une institutionnalisation de la fonction contrôle interne ? », Comptabilité,
Contrôle, Audit, Association Francophone de Comptabilité, pp. 27-43.

16
- L’environnement de contrôle
- L’évaluation des risques
- L’activité de contrôle
- L’information de la communication
- Le pilotage

Une étude de terrain établie dans les années 1990, consistant en 17 missions d’évaluation du
contrôle interne a été menée par Cappelletti L. (2004). L’objectif de cette étude est de
comprendre les conséquences organisationnelles prévisibles de la loi LSF sur le contrôle
interne, la normalisation de son évaluation et de sa documentation39. Suite à ces résultats, il
confirme une dimension organisationnelle de chaque élément du contrôle interne (Bertin E.,
2007)40 :

L’environnement de contrôle est une composante fondamentale du contrôle interne. Il


souligne dans ces résultats que c’est à partir de cet élément que découle la stratégie et
l’organisation de l’entreprise.

L’évaluation des risques est la deuxième composante du contrôle interne, elle consiste à
identifier et analyser des facteurs pouvant affecter la réalisation des objectifs. L’entreprise
doit savoir gérer ses risques et les maîtriser.

Les activités de contrôle peuvent être définies comme les normes et procédures qui
permettent de garantir que les mesures nécessaires sont prises correctement. Elles sont
présentent à tous les niveaux de l’organisation.

En ce qui concerne le système d’information et de communication, il s’articule autour des


autres dimensions du contrôle interne. L’objectif de ce composant est l’accessibilité des
informations et garantir la facilité de communication entre les différents acteurs.

Enfin le dernier composant du contrôle interne est le pilotage, en effet les systèmes de
contrôle interne doivent faire l’objet d’un suivi. Selon la définition du COSO, le pilotage est

39
Cappelletti L., (2004), « La normalisation du contrôle interne : esquisse des conséquences organisationnelles
de la loi de sécurité financière », Norme et Mondialisation, pp. 3-19.
40
Bertin E., (2007), « Audit Interne : enjeux et pratiques à l’international », Eyrolles, p. 63-83.

17
« un processus qui évalue les performances qualitatives du système sur la durée » (IIA,
IFACI, 2011)41.

Comme nous l’avons vu plus haut, le COSO a connu plusieurs versions. En 2004, le COSO 1
évolue en COSO 2 ERM (Enterprise Risk Management Framework) qui prend en compte les
objectifs stratégiques. Cette nouvelle version est basée sur une vision de l’entreprise orientée
sur la gestion des risques qui se fait en quatre phases42 : Fixation des objectifs, identification
des évènements, évaluation des risques et traitement des risques. Il inclut également la notion
de portefeuille de risques et développe différentes catégories de réponses aux risques : éviter,
réduire, partager, accepter.

En 2013 le COSO 1 a été amélioré et connaît donc une nouvelle version qui est la plus
récente. Ce dernier référentiel élargit les objectifs relatifs au reporting financier à des aspects
extra-financiers et internes, de plus il intègre les évolutions économiques et opérationnelles
des dernières années et prend en compte l’implication des parties prenantes.

En 2003, l’AMF (l’Autorité des Marchés Financiers) a été créé en France, il s’agit d’un
organisme public indépendant, qui règlemente et contrôle l’ensemble des opérations
financières portant sur les sociétés cotées (AMF, 2010)43. Le cadre de référence de l’AMF est
le référentiel de gestion des risques pour les sociétés françaises soumises à la loi LSF.
Contrairement à la loi SOX, la LSF n’impose pas de modèle à suivre pour la mise en œuvre
du contrôle interne et dans la rédaction des rapports (Gumb N., Noël C., 2007)44. Selon
l’AMF, il permet une plus grande homogénéité des rapports des Présidents. Le COSO et
l’AMF sont des équivalents, en effet ils ont un but commun et repose également sur cinq
piliers du contrôle interne qui sont plus ou moins similaires.

41
IIA, IFACI (2011), Manuel d’audit interne « Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », p 239-279.
42
Giardina MH. (2017), Cours de Contrôle Interne, Master 1 Sciences du Management, semestre 2.
43
AMF, (2010), « Cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne »
44
Gumb N. et Noël C., 2007, « Le rapport des dirigeants sur le contrôle interne à l’épreuve de l’analyse de
discours », Comptabilité-Contrôle-Audit, pp 97-126.

18
3. Les outils et méthodes d’évaluation du contrôle interne

Les 3 lignes de maîtrises évoquées dans la première partie illustrent bien la responsabilité de
l’ensemble du personnel d’une organisation. Le contrôle interne est l’affaire de tous, chaque
membre de l’organisation à une responsabilité plus ou moins importante en matière de
contrôle interne. Chaque collaborateur doit veiller au respect et au bon fonctionnement du
dispositif de contrôle interne par des autocontrôles.

« Les auditeurs internes jouent un rôle important dans la vérification de l’exercice des
responsabilités du management »45. Les auditeurs internes tiennent compte de plusieurs
éléments durant l’évaluation de l’efficacité des processus de contrôle de l’entreprise,
notamment : « le caractère significatif des anomalies ou des faiblesses mises en évidences ;
les corrections ou améliorations apportées après la diffusion des recommandations »46.
Plusieurs outils doivent être mis en place pour assurer un dispositif de contrôle interne
efficace, on peut citer notamment les différents processus de l’organisation, les
organigrammes fonctionnels, les cartographies des risques, la formalisation des procédures,
les plans d’actions, les matrices… « Quarte principes permettent de décrire le dispositif de
contrôle interne : organiser, documenter, tracer, piloter ».47

L’organigramme fonctionnel fait partie des principes de l’organisation et de la documentation.


Il formalise l’organisation d’un service et permet une séparation des tâches qui est
indispensable dans toute organisation. Il permet d’identifier les acteurs affectés à chaque tâche
ainsi que les différents contrôles. Chaque service de l’organisation à un organigramme bien
défini.

De plus, une documentation claire et formalisée doit être répertoriée, pour cela des procédures
doivent être établies informatiquement et être mises à jour régulièrement. Ces procédures
doivent décrire et détailler l’ensemble des opérations ainsi que les différents contrôles à
établir. Une cartographie des risques doit être élaborée, cet outil permet d’analyser en détail
les différents risques qui peuvent survenir au cours d’une opération et leur cotation. Par
ailleurs, pour atteindre les objectifs fixés, des plans d’actions doivent être établis. Il s’agit

45
IIA, IFACI (2011), Manuel d’audit interne « Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 6 pp 239-279.
46
IIA, IFACI (2011), Manuel d’audit interne « Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 6 pp 239-279.
47
UPMC Sorbonne Universités (2014) ; « Référentiel de contrôle interne comptable et financier » ; pp. 19-20.

19
d’outils stratégiques qui permettent de diminuer les risques. Trois étapes sont nécessaires à
son élaboration : une étape de mise en œuvre, une étape de suivi et une étape d’évaluation.

En effet, il existe plusieurs méthodes d'évaluation du contrôle interne, l’auditeur peut avoir
recours à divers moyens pour évaluer le dispositif de contrôle interne. On peut citer
également, les interviews, les questionnaires de contrôle interne, les sondages, les tests sur les
contrôles, les tableaux de bords, les extractions de données du système d’informations, les
enquêtes de solvabilité, la grille d’analyse des tâches…

Pour collecter les informations, il faut choisir l’outil le mieux adapté au contexte de travail, il
est possible de combiner plusieurs outils pour un même objectif final48.

Nous avons pu constater dans ce chapitre que chacun dans l’organisation assume une part de
responsabilité dans le contrôle interne, et que sa mise en place a pour but premier de réduire
les risques susceptibles de compromettre la réalisation des objectifs de l’entreprise (IIA,
IFACI, 2011)49. Le contrôle interne doit s’adapter à un contexte économique en mouvement.
Les organisations peuvent adapter le contrôle interne selon leur fonctionnement, en effet, les
cadres de références représentés plus haut ne sont pas imposés aux utilisateurs.

48
Deloitte (2008) « Les fondamentaux du contrôle interne », Université d’été, power point, pp. 83-85.
49
IIA, IFACI (2011), Manuel d’audit interne « Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », p 239-279.

20
CHAPITRE 2 : Les enjeux dans la réalisation des projets à l’international

I. Les projets à l’international

Dans un contexte international en mutation permanente, les organisations multinationales


évoluent et cherchent à bâtir des avantages concurrentiels solides en se développant à
l’international. Le projet est devenu aujourd’hui un instrument indispensable du changement
(Melin C., 2013)50. La phase de planification est l’une des plus importantes étapes d’un projet.
C’est pourquoi, dans cette partie il semble nécessaire de définir la notion de projet, d’analyser
les étapes du déroulement d’un projet, de définir le contrôle de gestion de projet et enfin voir
les caractéristiques d’un projet en contexte international.

1. La notion de projet

Le projet est défini comme « un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques incluant les contraintes de
délais, de coûts et de ressources » (Norme ISO 1006)51.

Turner J. et Cochrane R. (1993) nous donnent une définition plus ancienne, ils définissent un
projet comme « la tentative d’organiser des ressources humaines et financières d’une
manière nouvelle afin d’entreprendre un travail spécifique et unique, dans des contraintes de
coûts et de délais, de façon à favoriser un changement bénéfique à travers l’atteinte
d’objectifs quantitatifs et qualitatifs ».52

Selon Girard V. (2004) : « Tout projet se décline sous trois catégories d’objectifs [objectif de
performances techniques ; objectif de délai ; objectif de coût] largement antagonistes et dont
le poids relatifs peut varier fortement d’un projet à l’autre » 53. Mais il ajoute que ces trois
objectifs sont fortement liés. Un projet est caractérisé par sa limitation dans le temps, ce qui
signifie que l’entreprise connaît la date de départ du projet et l’aboutissement de celui-ci. Tout
projet est unique, c’est à dire que chaque projet a un objectif bien précis, il est donc différent

50
Melin C. (2013), « Le management multi-projets des firmes multinationales : vers une gestion différenciée ? »,
Revue Management Prospective, p. 66-84.
51
Norme ISO 10006 (2003), Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour le management de
la qualité dans les projets
52
Turner J., Cochrane R. (1993), « Goals and methods matrix: coping with projects with ill-defined goals and
methods of achieving them », International Journal of Project Management, Vol. 11, No 2, p. 93-102.
53
Giard V. (2004), « Gestion de projet », Economica, p. 8-9.

21
des projets passés et sera différent des projets à venir. Un budget spécifique est alloué au
projet. En effet, il dispose de ressources financières et humaines restreintes. L’élaboration
d’un projet amène l’organisation à se lancer dans un domaine d’activité qu’elle ne maîtrise
pas forcément. Plusieurs risques peuvent donc survenir tout au long de ce processus.

2. La gestion de projet

D’après Garel G. (2011), le management de projet se définit comme l’ensemble des actions
engagées par une entreprise afin de déterminer un projet, de le lancer et de le réaliser54. Il
précise qu’il ne faut pas confondre les notions de « gestion » et de « management » de projet.
La notion de « management de projet » est considérée comme plus large que celle de «
gestion de projet »55.

« La gestion de projet renvoie aux fonctions instrumentales du pilotage d’un projet (coûts,
délais, risques...). Le management de projet peut, quant à lui, se définir comme l’ensemble
des actions engagées par une - ou des - organisation(s) afin de déterminer un projet, de le
lancer et de le mener à bien » (Garel G. 2003)56.

Pour Führer A. et Züger R. (2006) « la gestion de projet a pour but d’organiser un projet de
façon gérable pour le commanditaire, de la première idée jusqu’à son aboutissement et
favoriser la réussite du projet »57.

Selon la norme NF X501-400, la gestion de projet consiste en « l’optimisation des ressources


disponibles » sous contraintes de coûts, délais, et performances du projet. Cette définition
peut se schématiser comme ceci :

Source : Le triangle d’or du projet, Afnor, (2011)

54
Garel G. (2011), « Le management de projet », collection « Repères », la découverte
55
Norme Afnor NF X50-115 (Décembre 2017)
56
Garel G. (2003), « Pour une histoire de la gestion de projet », Gérer et Comprendre n°74, p. 77.
57
Füher A. et Züger R. (2006), « Gestion de projet-notions de base en matière de gestion », p. 12-20.

22
« Le triangle est l’image couramment retenue pour caractériser les trois paramètres
fondamentaux d’un projet. La réussite d’un projet passe par la satisfaction des critères
suivants »58 :

- Performance (qualité technique)


- Coût (qualité économique)
- Délai (qualité temporelle).

La gestion de projet est assurée par un contrôleur de projet. Elle a pour objectif « d’apporter
à la direction de projet les informations relatives à l’avancement de l’exécution du projet et à
tout élément de nature à modifier la programmation du projet ou ses objectifs de délais, coûts
et performances » (Girard V., 2004). La conception de la gestion de projet pour Girard V.
(2004) est plus large que celle proposée par la norme de l’AFNOR. Pour lui, la gestion de
projet s’appuie nécessairement sur un système de gestion assurant le recueil des données
utiles et le traitement de ces données à des fins informatives et décisionnelles, ce qui permet
de suivre le projet59 :

- pendant la phase de préparation du projet qui va permettre d’estimer rapidement la


durée de certaines tâches, les moyens à mobiliser et les coûts que cela va engendrer,
- pendant la phase d’exécution en s’intéressant à la maîtrise des délais, des coûts et des
moyens.
- faire le bilan final du projet pour en tirer des conclusions quant à l’avenir du projet.

La gestion de projet a pour objectif de maîtriser les risques de délais et de coûts. Plusieurs
acteurs sont impliqués dans la gestion de projets, en particulier le comité de pilotage qui
comprend le chef de projet. Le chef de projet est en charge d’animer une équipe tout au long
du processus d’un projet et de veiller à son bon déroulement. Il doit avoir des compétences en
management, savoir gérer des imprévus et coordonner les actions nécessaires à la réalisation
d’un projet.

Plusieurs méthodes, outils et logiciels sont utilisés dans la gestion de projet. Ils permettent
d’automatiser la gestion de projet et de soulager le contrôleur projet de « calculs répétitifs et
fastidieux » (Girard V., 2004). Parmi ces outils, on peut citer60: le WBS (Work Breakdown

58
Aïm R. (2011), « Les fondamentaux de la gestion de projet », Afnor Editions, p.8-11.
59
Giard V. (2004), « Gestion de projet », Economica, p. 10-11.
60
Garel G. (2003), « Pour une histoire de la gestion de projet », Gérer et Comprendre n°74, p. 82.

23
Structure) qui va permettre de décomposer le projet en lots dans un organigramme technique,
le modèle de planification de PERT (Program Evaluation and Review Technic ou méthode
potentiel-étapes) et le diagramme de GANTT, utilisé depuis les années 1920 qui consiste à
planifier les étapes d’un projet. Chaque outil à sa spécificité, le chef de projet utilisera alors
les outils adaptés selon la nature du projet et son niveau de complexité.

3. Les différentes étapes dans la gestion de projet

Selon une enquête établie en 2006 (Enquête Capgemini Consulting), 30% des projets
dépassent les délais prévus et 50% des projets dépassent leur budget initial. Seulement 12%
des projets réussissent dans les délais et budgets prévus initialement. Cependant avec
l’évolution des technologies, et la performance de nouveaux logiciels, il serait intéressant de
mener à nouveau une enquête similaire. Pour la réussite d’un projet il faut respecter des
étapes incontournables.

Füher A. et Züger R. (2006)61 estiment qu’il y a différentes phases dans un projet. Tout
d’abord la phase de lancement qui débute quand le porteur d'un projet, en coopération avec le
chef de projet, valide trois points indispensables : les objectifs, la portée et les contraintes du
projet. Une fois le projet affirmé, l’étape suivante est la planification qui consiste à définir les
étapes du déroulement du projet dans le temps, c’est-à-dire, le temps nécessaire pour
l’aboutissement du projet, les ressources et le budget essentiel. La planification est une phase
indispensable car elle va permettre d’atteindre l’objectif fixé. La troisième phase est la
conduite du projet, il faut établir un suivi et contrôler le respect les délais initialement prévus.
Le marketing du projet correspond à la phase de vente du projet. Pour assurer la réussite du
projet, il est nécessaire d’avoir une politique marketing efficace. La phase d’information du
projet correspond à la communication établie autour du projet aux membres du personnel qui
contribuent directement ou indirectement à la réalisation du projet. Enfin, le rapport écrit du
projet décrit le déroulement du projet depuis sa planification.

61
Füher A. et Züger R. (2006), « Gestion de projet-notions de base en matière de gestion », p. 12-20.

24
Source : Aspects important de la gestion de projet, Füher A. et Züger R. (2006)62

Pour qu’un projet soit réussi, plusieurs facteurs doivent contribuer au projet. Le chef de projet
joue un rôle central dans celui-ci, mais d’autres facteurs entrent en jeu. Füher A. et Züger R.
(2006) estiment qu’il y a 6 facteurs clés du succès d’un projet. En effet, une communication
régulière, simple et synthétique doit être établie tout au long du processus, l’équipe de projet
doit être à l’écoute et une bonne méthode de gestion de projet doit être appliquée.

Source : Facteurs de réussite d’un projet, Füher A. et Züger R. (2006)63

4. Le contrôle de gestion de projet

Le contrôle de gestion peut être défini comme « le processus permettant de faire le lien entre
la stratégie de l’organisation et ce qui se fait au niveau opérationnel » 64 (Gautier F., 2002).
Bouquin H. (2007) définit le contrôle de gestion comme « un ensemble de dispositifs et
processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes »65.

62
Füher A. et Züger R. (2006), « Gestion de projet-notions de base en matière de gestion », p. 12-20.
63
Füher A. et Züger R. (2006), « Gestion de projet-notions de base en matière de gestion », p. 12-20.
64
Gautier F. (2002), « Le contrôle de gestion des projets : estimation, coûtenance et analyse des risques »,
Lamsade, p. 6-7.

25
« Dans la gestion de projet il est aussi important de maîtriser les coûts que de respecter les
échéances et les performances techniques »66 (Girard V., 2004). Le suivi économique du
projet joue un rôle très important dans la gestion de projet, on parle souvent de « coûtenance »
ou de « gestion économique » ou « pilotage économique » dans la littérature académique qui
fait référence au contrôle de gestion de projet.
Le contrôle de gestion de projet peut se décomposer en quatre phases selon Gautier F.,
(2002)67 :
- L’initiation du projet ou phase d’évaluation ayant pour objectif d’apprécier la
faisabilité technique et d’évaluer l’utilité économique du projet.
- La planification qui comprend la budgétisation du projet, le processus de planification
a pour objectif de définir des calendriers et un budget des coûts.
- Le suivi de l’exécution du projet, ici le rôle du contrôle de gestion est de mettre en
place des systèmes d’informations qui vont permettre aux opérationnels de suivre leurs
actions et d’organiser la remontée d’informations vers le chef de projet.
- La phase d’évaluation du projet qui a pour objectif de capitaliser l’expérience sur le
projet.

Pour Giard V. et Midler C. (1996)68 le domaine d’application du contrôle de gestion de projet


se réfère aux coûts engagés dans un projet et le domaine d’application du contrôle de gestion
« classique » concerne les coûts décaissés dans un projet.

AFNOR définit la notion de coûtenance comme « un ensemble des dispositions permettant,


pendant toute la durée d’un projet, de prévoir et de suivre tous les coûts occasionnés par la
réalisation […] du projet avec l’objectif de maîtriser un coût prévisionnel final » (Norme FD
X 50-115). Trois façons de calcul de coûts sont présentées dans la coûtenance:

- CBTP : coût budgété du travail prévu ou budget encouru, il s’agit du coût prévu du
projet correspondant à l’avancement prévu. Il est déterminé en début de projet.
- CRTE : coût réel du travail effectué ou coût encouru, il s’agit du coût encouru ou
réalisé. C’est le coût réel du projet appliqué à l’avancement réalisé à une date donnée.

65
Bouquin H. et Fiol M., (2007), « Le contrôle de gestion : repères perdus, espaces à retrouver », comptabilité et
environnement
66
Giard V. (2004), « Gestion de projet », Economica, p. 108-110.
67
Gautier F. (2002), « Le contrôle de gestion des projets : estimation, coûtenance et analyse des risques »,
Lamsade, p. 6-7.
68
Giard V. et Midler C., (1997), « Management et gestion de projet : bilan et perspectives », Encyclopédie de
gestion, Economica

26
- CBTE : coût budgété du travail effectué ou valeur acquise, il s’agit de la valeur
budgétaire réalisée ou le coût prévu du projet appliqué à l’avancement réalisé à une
date donnée.

En contrôle de gestion de projet deux écarts sont analysés : l’écart de planning et l’écart de
coûts69 :
Ecart de planning : coût budgété du travail réalisé – budget encouru
Ecart de coûts : coût budgété du travail réalisé – coût encouru

Il faut dans un premier temps chiffré le projet cela correspond à budgétiser le projet de façon
très précise. En gestion de projet il est très difficile d’établir un budget précis dû à la
complexité et la singularité des projets.

Girard V. (2004) affirme qu’il y a des effets pervers induits par le contrôle de gestion
préconisé. « Ces effets pervers pourront donc jouer sur des objectifs de performance
techniques (que ce contrôle de gestion méconnait puisqu’il ne s’attache qu’aux objectifs de
délais et de coûts) ou des augmentations à des périodes ultérieurs (et donc non prises en
compte par le contrôle de gestion) de coût qui interviennent dans le coût du produit sur sa
durée de vie »70

69
Giard V., (2004), « Gestion de projet », Economica, p. 113-114.
70
Giard V., (2004), « Gestion de projet », Economica, p. 113-114.

27
On retrouve peu d’éléments sur le contrôle de gestion de projet dans la littérature académique.
Néanmoins, nous avons pu constater que le contrôle de gestion de projet reste un concept
abstrait et confus dû à la complexité des projets.

5. Les caractéristiques de la gestion de projet à l’international

Selon la Chaire de Recherche Jarislowsky/SNC-Lavalin71 en gestion de projets


internationaux, la planification des projets est très complexe en raison de la taille des projets,
de leur niveau d’incertitude et de leurs besoins logistiques importants. Les approches
traditionnelles en gestion de projet sont donc peu adaptées aux particularités de projets
internationaux. La diversité et la multiplicité du nombre d’acteur, la durée du projet, la
singularité des projets sont des particularités qui rendent le projet très complexe.

Mayrhofer (2011) affirme que les Firmes Multinationales sont de nos jours des entreprises
dont les activités sont éclatées à l’échelle mondiale en raison du contexte mondiale qui évolue
en permanence72. Ainsi, « les projets se réalisent de plus en plus dans un contexte
international impliquant des sites éparpillés à travers le monde. La portée d’un projet
international va au-delà des conditions habituelles du marché intérieur d’une organisation
donnée » (Melin C. ,2013).73

La mise en place de processus, de techniques et d’outils consacrés à la planification et au


contrôle de projets internationaux représente ainsi un réel besoin pour les organisations qui
étendent leurs projets sur plusieurs continents. (Chaire de Recherche Jarislowsky/SNC-
Lavalin).

L’équipe de projet doit intégrer les différentes composantes des cultures et des
comportements pour pouvoir gérer un projet à l’international. Le chef de projet joue alors un
rôle primordial dans ce type de projet complexe et devient en quelque sorte « le chef
d’orchestre » ayant une spécialisation et des connaissances multiculturelles.
En raison de l’environnement économique actuel, les projets rencontrent certaines difficultés
durant le processus. En effet des risques peuvent intervenir et nuire à l’achèvement du projet,

71
Le programme de recherche de la Chaire vise à étudier la planification de projets internationaux en abordant,
les diverses problématiques liées aux méthodes de planification et d’ordonnancement de projet.
72
Mayrhofer U. (2011), « La gestion des relations siège-filiales : un enjeu stratégique pour les firmes
multinationales », Revue Française de Gestion, vol. 37, No.212, p. 65-75.
73
Melin C. (2013), « Le management multi-projets des firmes multinationales : vers une gestion différenciée ? »,
Revue Management Prospective, p. 66-84.

28
et des dérapages financiers peuvent survenir. Les risques peuvent être de natures différentes :
par exemple des risques économiques, environnementaux, politiques, culturels… Dans une
prochaine partie, la notion de risque ainsi que les différents risques pouvant survenir dans un
projet international seront étudiés.

II. L’identification des risques liés aux projets à l’international

Comme nous avons pu le constater dans la partie précédente, la gestion de projet est un art en
soi. La conduite de projet est difficile à maîtriser en raison des caractéristiques de singularités
et d’incertitudes d’un projet qui peut comporter de nombreux risques. Il est intéressant dans
cette partie d’ajouter un cran supplémentaire de difficulté en intégrant la dimension
internationale. Dans cette partie, la notion de risque associée à un projet sera identifiée, ainsi
que la nature des différents risques. Puis, il sera intéressant de caractériser les risques de
projets dans un contexte international et évaluer le coût du risque.

1. La notion de risque en gestion de projet

Le COSO définit le risque comme « […] la possibilité qu’un évènement se produise et ait une
incidence défavorable sur la réalisation des objectifs »74

Esch L. (2003) définit le risque opérationnel comme « le risque de perte dues à une
inadaptation ou à une défaillance des procédures, personnes, systèmes ou à des événements
extérieurs »75. Cette définition recouvre l’aspect bancaire, c’est pourquoi il parle
essentiellement dans son ouvrage de « risque de perte ». Cependant, l’auteur ne donne pas
une définition précise du « risque de perte ». On peut comprendre à travers son ouvrage que
le risque peut être à la fois interne et externe à l’entreprise.

En gestion de projet, « le risque désigne toute situation incertaine, mesurable ou non, et tient
compte seulement des déviations négatives par rapport aux états finaux considérés […] Le
risque fait référence à tous les événements, anticipés ou imprévisibles, qui peuvent
éventuellement survenir et affecter négativement la performance d’un projet. Le risque est en
quelque sorte la possibilité que les éléments, leur impacts, les actions associées aux

74
Définition du risque donnée par le COSO 2 en 2002
75
Esch L. (2003) « Asset et Risk Management : partie 1 : un monde financier en pleine mutation », Editions De
Boeck

29
évènements et la dynamique des interactions entre ces trois éléments se déroulent autrement
que ce qui avait été planifié » (Miller R et Castonguay J., 2006) 76.

Pour Floricel S. et Miller R. (2001)77, il est important de faire la distinction entre les
événements inattendus qui peuvent survenir au cours du projet et les risques anticipés durant
un projet. Dans leur ouvrage ils parlent de « risques stratégiques », ce sont les risques
anticipés par les gestionnaires de projet qui peuvent nuire au déroulement d’un projet. Par
ailleurs, il énonce également le terme de « surprise stratégique » qui renvoie à une situation
durant laquelle un événement inattendu et défavorable survient et empêche la continuité du
projet.

Les risques de projets établis à l’international sont les évènements, pouvant porter atteinte au
bon déroulement du projet à l’étranger avec une certaine probabilité (Lehmann R., Hauser C.,
Baldegger R., 2013)78

Pour Maders HP. et Masselin JL. (2009)79 le risque est traditionnellement formalisé à partir de
trois concepts : le facteur de risque (péril, danger, etc…), la criticité et la vulnérabilité. Ils
définissent ces trois termes:

 La notion de « facteur de risque » appelé « péril » ou « danger » est un élément


présent susceptible de causer un risque, c’est à dire la survenance de l’accident.
 La notion de « criticité » représente la combinaison et la probabilité d’un risque,
évaluée souvent sur une échelle de 1 à 4. La criticité est liée à l’intensité de l’accident
lorsque celui-ci se produit.
 La notion de « vulnérabilité » se caractérise par les pertes induites par la réalisation
d’un évènement aléatoire frappant une ressource de l’entreprise. La vulnérabilité est
identifiée par trois paramètres : l’objet du risque, ses causes et ses conséquences.

76
Miller R. et Castonguay J. (2006), « La gouvernance des grands projets d’infrastructure publique : la gestion
des risques », Cirano, p. 7-17.
77
Floricel S.et Miller R. (2001), « Strategizing for Anticipated Risks and Turbulence in Large-Scale Engineering
Projects», International Journal of Project Management, 19, p 445-455.
78
Lehmann R., Hauser C., Baldegger R. (2013), « Maîtrise des risques à l’exportation : Guide sur la gestion des
risques à l’exportation », Switzerland global Enterprise, p.9.
79
Maders HP. Et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 26-27.

30
2. La typologie des risques en gestion de projet international

Plusieurs possibilités existent pour définir une typologie des risques, mais dans le cadre de la
gestion de projet, définir les risques en fonctions de leurs origines semble la méthode la plus
appropriée. Dans la gestion de projet au niveau international il y a des risques en interne liés
directement au projet mais aussi des risques externes, on retrouve principalement les risques
suivants :

 Financiers : risques qui auront un impact direct sur la situation de l’entreprise


 Juridiques : risques liés à la fois aux règlementations des pays et aux règles
internationales en vigueur
 Opérationnels : risques directement liés au projet, c’est à dire, des risques techniques,
de construction et d’opération.
 Environnementaux : risques pouvant affecter l’environnement
 Pays - Politique : risques provoqués par un pays en particulier

Il faut identifier les risques possibles pour chaque projet, en effet, « les projets se ressemblent,
mais chaque projet est unique » (Maders HP. et Masselin JL., 2009). L’identification des
risques peut se faire par une « check-lists ». « Il existe une infinité de risques potentiels. Tous
n’affectent pas de la même manière les projets […] Pour identifier les risques d’un projet, il
80
est utile de se référer aux risques génériques du secteur d’activité » (Maders HP. et
Masselin JL., 2009)81.

Si nous reprenons l’exemple de Maders HP. et Masselin JL. (2009) quant à la cartographie
des risques projets du secteur industriel (Annexe 1), on constate que les risques sont multiples
et très divers pour un secteur en particulier.

Une étude sur la maîtrise des risques à l’exportation des entreprises suisses a été établie en
201382 et semble intéressante dans le cadre de mon mémoire. En effet, ce guide présente les
résultats de l’étude qui a consisté à interroger plusieurs responsables d’exportations afin
d’identifier les principaux types de risques auxquels une entreprise est exposée quand elle

80
Maders HP. Et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 63.
81
Maders HP. Et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 58.
82
Lehmann R., Hauser C., Baldegger R. (2013), « Maîtrise des risques à l’exportation : Guide sur la gestion des
risques à l’exportation », Switzerland global Enterprise, p 9-13.

31
travaille à l’international. Les risques sont d’ordres économique, juridique, commerciaux,
politiques, concurrentiels, liés aux personnels et à la distribution.
D’après Miller K. (1992)83 parmi tous les risques auxquels est confrontée une entreprise, ce
sont avant tout les risques économiques (financiers) qui inquiètent les organisations.

Voici un exemple de décomposition hiérarchique des risques84 qui se décompose en risque


interne et externe :

Le tableau qui suit, permet d’analyser les différents risques qu’une entreprise peut rencontrer
dans la réalisation des projets à l’international. Pour ces exemples présentant différents
risques je me suis appuyée sur plusieurs articles et ouvrages85 86 87 88.

83
Miller K., (1992), « A Framework for Integrated Management in International Business, Journal of
International Business Studies, vol.23, n° 2
84
Breysse D., Niandou H., Chaplain M., Jabbour F. (2009), « Identification des risques pour les projets de
constructions : revue des pratiques internationales et propositions », Université Bordeaux 1
85
Lehmann R., Hauser C., Baldegger R. (2013), « Maîtrise des risques à l’exportation : Guide sur la gestion des
risques à l’exportation », Switzerland global Enterprise, p 9-13.
86
Miller. R. et Lessard R. (2001), The Strategie Management of Large Engineering Projects, Shaping
Institutions, Risks, and Govemance, Cambridge, MIT Press, 259 pages.
87
Miller R. et Castonguay J. (2006), « La gouvernance des grands projets d’infrastructure publique : la gestion
des risques », Cirano, p. 7-17.
88
Maders HP. Et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 63-68.

32
Exemple de
Types de risques Descriptions et exemples
risques fréquents
Il s’agit de la variation des taux de change de la monnaie
d’un pays par rapport à une monnaie étrangère et qui peut
Risque de change Financier
affecter la compétitivité de l’entreprise et donc lui faire
perdre de l’argent.
Le risque de tromper une personne ou une entreprise en
ayant recours à des moyens qui ne sont pas loyal dans le
Risque de fraude Financier but d’obtenir un avantage. Ce risque peut avoir un impact
direct sur les objectifs de l’organisation. On peut prendre
l’exemple de l’usurpation d’identité.
Par exemple si l’environnement économique se dégrade,
ou si la situation géopolitique est marquée par l’apparition
Risque de capital Financier de tensions internationales, les éventualités de profits vont
en être touchées et les investisseurs vont revoir à la baisse
les gains qu’ils espéraient sur les marchés des actions.
Lorsqu’un cocontractant n’est plus en mesure de faire face
Risque de à ses obligations financières et donc n’est plus en mesure
Financier
défaillance
ou refuse de payer l’entreprise.
Lorsqu’un client ne respecte pas la disposition
Risque client Financier contractuelle du fait d’une défaillance, insolvabilité ou
faillite précipitée.
Risque lié au Les emprunts pour financer les projets, en particulier ceux
Financier
marché financier qui sont faits sur les marchés internationaux
Ce risque se rapporte au manque de liquidité disponible
Risque de liquidité Financier pour faire face aux créances en raison de la situation
économique du marché.
Un gouvernement peut prendre une décision qui peut être
susceptible d’avoir un effet négatif sur les activités d’une
Risque par entreprise, autres exemples, la difficulté de compréhension
rapport à la loi et Juridique
des lois des territoires étrangers, la conclusion des contrats
la réglementation
peut s’avérer compliquée avec des clients étrangers
notamment par rapport à la langue dans lequel il est établi.
La corruption qui domine certains pays peut inciter les
Risque de collaborateurs à transgresser la loi et dégrader l’image de
Juridique
corruption
l’organisation.
Une mauvaise évaluation des droits de douanes qui peut
hausser le coût du produit par exemple par le transitaire,
Risque de fraude qui effectue la déclaration pour le compte de l’entreprise
Fiscal
fiscale qui exporte. autre exemple, une taxe d’un pays dont
l’entreprise n’a pas pris connaissance peut avoir des
conséquences financières significatives.
Fait référence aux risques émanant des conditions de
Risque de marché marché et regroupe plusieurs facteurs de risques comme le
Risque Opérationnel risque concurrentiel, le risque d’évolution des besoins de la
commercial clientèle, la perte de partenaires de distribution ce qui
entraine une perte des relations clients et enfin le risque dit

33
Exemple de
Types de risques Descriptions et exemples
risques fréquents
« Ducroire » qui signifie la non régularisation des factures
impayées. Ce phénomène est beaucoup plus courant sur les
marchés étrangers.
Le départ d’un salarié spécialisé dans son domaine
Risque de d’expertise et ayant des compétences uniques peut
Opérationnel
personnel engendrer ce risque, car un salarié qualifié est difficilement
remplaçable.
Les risques de forces majeures sont ceux qui ne peuvent
Risque de force pas être anticipés et sont imprévisibles, comme les
Environnemental
majeur catastrophes naturelles. Par exemple les tempêtes, ou les
tremblements de terre
Les risques qui ne peuvent pas être maîtrisés par les
gestionnaires, car ce sont des risques qui peuvent affecter
l’environnement et donc avoir un impact sur la réputation
Risque de
Environnemental de l’entreprise si elle ne respecte pas certaines valeurs
réputation
environnementales. En effet les nouvelles règlementations
internationales visent à sensibiliser les entreprises quant
aux effets de leur activité sur l’environnement.
Ces risques peuvent nuire au bon déroulement des projets
Risque établis sur le pays en question. Un gouvernement peut
Politique
administratif
prendre des décisions dues aux difficultés économiques
Les conjonctures économiques, les guerres et conflits, par
Risque
Pays – Politique exemple les tensions entre les pays de l’OPEP engendrent
géopolitique
des impacts sur le cours du pétrole.
Cela représente l’insolvabilité d’un pays, ce qui signifie
Risque de défaut Pays que le pays en question est incapable de rembourser ses
dettes engendrant une crise économique majeure.
Risque politique dans son intégralité concernant
Risque politique Politique l’instabilité politique, économique et sociale d’un pays.
Exemples : crise politique, guerres civiles, conflits …
Risque de Par exemple la modification d’un processus peut avoir des
Opérationnel
processus impacts sur le projet en cours de réalisation

3. Les spécificités des risques en gestion de projet international

Miller R. et Lessard D. (2001)89 affirment que la nature des risques dépend du projet et peut
varier d’un projet à l’autre. Le financement d’un projet nucléaire à long terme réalisé à
l’étranger nécessitant des montants considérables, exposera beaucoup plus l’entreprise aux

89
Miller R. et Lessard R. (2001), The Strategie Management of Large Engineering Projects, Shaping
Institutions, Risks, and Govemance, Cambridge, MIT Press, p. 79.

34
risques de marché par exemple, qu’une entreprise qui commercialise des vêtements dans un
pays étrangers.

Il existe plusieurs types de risques que nous avons évoqués dans la partie précédente,
cependant en gestion de projet quatre principales catégories de risques sont identifiées par
Miller R. et Castonguay J. (2006) 90 comme les risques les plus courants: « les risques liés à
l’achèvement du projet », « les risques de marché », « les risques institutionnels et sociaux »
et « les risques environnementaux et de forces majeures ».

Fréquence relatives des risques rencontrés, source: Miller R. et Lessard D., (2001)

Carole J. et Mahamat A. (2013)91 abordent le risque pays et la distance culturelle sur les
modes de contrôle à l’étranger. En effet, ils évoquent l’influence de la distance sur la conduite
des opérations internationales. Quatre dimensions de la distance se distinguent (Ghemawat,
2008)92 : culturelle, administrative, géographique et économique. Cependant, les deux
principaux facteurs d’influence les plus étudiés dans la littérature académique sont la distance
culturelle et le risque pays.

90
Miller R. et Castonguay J. (2006), « La gouvernance des grands projets d’infrastructure publique : la gestion
des risques », Cirano, p. 7-17.
91
Carole J. et Mahamat A. (2013), “L’influence du risque pays et de la distance culturelle sur les modes de
présence et de contrôle des PME à l’étranger », le Management International entre local et global Volume 18,
numéro 1, p 76.
92
Ghemawat P. et Hout T. (2008), « Tomorrow’s Global Giants, Not the Usual Suspects », Harvard Business
Review, Vol. 79, N° 11, p 137-147.

35
3.1. Le risque pays

Les entreprises multinationales développent petit à petit leurs activités dans des pays
nouveaux et ayant des instabilités économiques et politiques (Le Floc'h Y., 2014)93. Le risque
pays prend une place de plus en plus conséquente dans la gestion économique d’une
entreprise internationale. Un grand nombre d’entreprises s’intéressent particulièrement à ce
risque car les conséquences peuvent coûter cher à celles-ci.

Le « risque-pays » peut se définir comme « la quantification de la probabilité qu’un


évènement se produisant dans un pays ait un impact négatif sur les activités de l’entreprise »
(Le Floc'h Y., 2014). Les décisions d’exportations, le lancement de projets ou
d’investissements dans les pays risqués, présentent de réels dangers et pas seulement en
matière de sécurité du financement… « Le recours à des entreprises ou à des sous-traitants
de pays étrangers est également un facteur de risque à prendre en compte »94 (Maders HP. Et
Masselin JL. 2009).

Dans le cadre de la gestion de ces risques la Compagnie Française d’Assurance pour le


Commerce Extérieur (COFACE)95 a publié un guide évaluant les risques de 160 pays en se
fondant sur la liquidité et la solvabilité globale des pays et des entreprises, le risque sectoriel,
l’évaluation environnemental des affaires, et l‘évaluation du taux de défaut d’une entreprise.
Ainsi, en attribuant des notes à chaque pays, ce guide permet de rester prudent en matière de
contrat.

Il demeure également un risque particulier sur le secteur de l’énergie notamment le pétrole,


très sensible à la conjoncture économique mondiale, traduit par la forte précarisation du cours
du pétrole et la forte demande pouvant être source d’importantes tensions et de conflits entre
les pays ou régions concernées96.

93
Le Floc'h Y. (2014), « L'internationalisation du risque pays : un défi pour les entreprises multinationales ? »,
article BSI Economics.
94
Maders HP. Et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 66-71.
95
La COFACE est une compagnie d’assurance spécialisée dans l’assurance-crédit à l’exportation, l’affacturage,
la gestion de créance et la publication d’informations sur les entreprises et le risques pays.
96
The Institue of Internal Auditors, 2015 ; « Perspectives Internationales : Risques géopolitiques : comment y
faire face ? » ; Numéro 1

36
3.2. Les différences culturelles

Les différences culturelles peuvent également engendrer des risques spécifiques. La culture
est considérée comme une « programmation mentale collective ». La culture est ce qui permet
de différencier les membres d’un groupe, d’une région ou d’un pays des membres d’un autre
groupe, ou pays. « La culture d’un pays détermine implicitement un modèle de management
et également de conduite de projets et de mise sous contrôle des risques » 97.

Une étude « Hermès »98 a été établie dans les années 70 qui consiste à comparer la
programmation mentale en fonction de la nationalité des individus, cette étude parue en
France en 1987 sous le nom « Les différences culturelles dans le management : comment
chaque pays gère-t-il ses hommes ? » a ressorti 4 critères permettant une comparaison des
cultures nationales qui peut être liés avec la gestion de projet international :

 « L’individualisme » : critère qui identifie les relations sociales (pays plutôt


communautaire ou individualiste)
 « La distance hiérarchique » : correspond à l’acception des inégalités par les individus
dans certains pays : distance hiérarchique élevée (dans le cas contraire distance
hiérarchique courte)
 « Le contrôle de l’incertitude » : critère qui permet de mesurer le niveau d’anxiété et
d’incertitude (pays à indice faible ou élevé de contrôle de l’incertitude)
 « La masculinité » : identifie la répartition sexuelle des rôles (pays à culture masculine
ou culture féminine)

En effet, le facteur culturel ne doit pas être sous-estimé dans l’analyse des risques, car la
vision des choses peut être très différentes d’un groupe à un autre et peu passer à côté de
certains risques et donc avoir un impact sur la conduite du projet, notamment à la prise de
décision. Il est important que les parties prenantes perçoivent les choses de la même manière
car il peut y avoir des malentendus issus des différences culturelles qui auront un impact tôt
ou tard sur le projet. En termes de différence culturelle, il y a aussi l’aspect comportemental
par exemple le silence n’a pas la même signification d’une culture à une autre.

97
Maders HP. Et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 32-33.
98
Etude établie par le socio-psychologue néerlandais Geert Hofstede présentée dans l’ouvrage de Maders HP. Et
Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 34-48.

37
4. Le coût du risque dans la gestion de projet

La réalisation d’un projet peut être impactée par plusieurs événements défavorables (Miller R.
et Castonguay J., 2006)99. Quatre facteurs indésirables ont été constatés en gestion de
100
projet (Aubert B. et Bernard J. 2004) : « le dépassement des coûts prévus, le dépassement
de l’échéancier fixé, la non-réalisation des objectifs de qualité/performance et l’abandon du
projet ». Les conséquences du risque coûtent plus cher que l’investissement de la gestion du
risque. C’est pourquoi, une entreprise doit tenir compte des risques en prenant une assurance
par exemple.

« Les coûts ont plusieurs façon de se manifester » : si on reprend l’exemple de Miller R. et


Castinguay J. (2006) les objectifs de qualités fixés durant la planification du projet peuvent
être atteints, mais avec des coûts considérables, à l’inverse un projet peut avoir respecté le
temps prévu ainsi que le coût initial prévu alors que l’objectif qualité n’est pas respecté. Dans
les deux cas il y a des pertes considérables. Tous les projets comportent des risques et les
risques comportent toujours des coûts.

Cependant, pour Miller R. et Lessard D. (2001)101 « Les analyses de risques ont parfois un
rendement décroissant ». Le coût de la gestion du risque peut être supérieur aux bénéfices
générés par le projet c’est pourquoi une analyse coût/bénéfice doit être établie en amont.
Une entreprise ne doit pas être trop optimiste quant à l’analyse des risques. Elle doit être
consciente qu’un projet peut parfois ne pas se dérouler comme prévu.

Pour faire face à la croissance des risques auxquels peut faire face une entreprise
internationale, la prévention des risques représente un enjeu majeur pour assurer le bon
déroulement de l’activité. La gestion des risques a pour objectif d’éviter les effets pervers
pouvant survenir durant la réalisation du projet ainsi que tous les impacts potentiels de ces
risques et par conséquence la mise en place d’une stratégie solide à l’export.

99
Miller R. et Castonguay J. (2006), « La gouvernance des grands projets d’infrastructure publique : la gestion
des risques », Cirano, p. 12-13.
100
Aubert B. et Bernard J. (2004), « Mesure intégrée du risques dans les organisations », Les presses de
l’Université de Montréal, p. 48-106.
101
Miller R. et Lessard D. (2001), « Understanding and Managing Risks in Large Engineering Projects », MIT
Sloan Working Paper No. 4214-01, 18 p.

38
CHAPITRE 3 : Le dispositif de contrôle interne pour les projets à
l’international

Dans le cadre d’un système de gouvernance adéquat et propre à l’entreprise, le management


des risques et le contrôle interne contribuent efficacement à l’amélioration de la performance
de l’entreprise. La gestion des risques et le contrôle interne sont complémentaires à la maîtrise
des activités de l’entreprise, et se basent sur des outils communs qui permettent d’identifier et
évaluer les risques. En effet, « le dispositif de contrôle interne s’appuie sur le dispositif de
gestion des risques pour identifier les principaux risques à maîtriser » (AMF, 2010)102. Le
management des risques intègre quant à lui, lui-même des contrôles, relevant du dispositif de
contrôle interne. Le contrôle interne est un élément essentiel du dispositif de management des
risques.

Les projets à l’international présentent certaines spécificités qui ont été évoquées dans la
partie précédente, notamment la sensibilité aux risques économiques et politiques ainsi que la
complexité et l’envergure des projets dans ce contexte. A travers ce chapitre, nous verrons
que le dispositif de contrôle interne joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage d’un projet.
Dans une première partie le management des risques de projet à l’international sera traitée,
puis dans une deuxième partie une réflexion sur le contrôle interne à l’international sera
évoquée.

I. Le management des risques de projet à l’international

1. La notion de management de risque

Le management des risques en projet consiste traditionnellement à « prendre en compte les


événements potentiels, pour réduire ou supprimer, leur probabilité de survenue et leurs
conséquences » (Gourc D., Vacher B., Pingaud H., 2012) 103.

Le COSO ERM (2004) définit la gestion des risques ou Risk Management comme « un
processus mis en œuvre par le Conseil d’administration, la direction générale, le
management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation […] Il est conçu pour
identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les

102
AMF (2010), « Les dispositifs de gestion de risques et de contrôle interne », Cadre de référence, p. 8.
103
(Gourc D., Vacher B., Pingaud H., (2001), « Manager les risques en projets : de la prise de conscience à la
mise en confiance », Communication et organisation, p. 5.

39
risques dans les limites de son appétence au risque. Il vise à fournir une assurance
raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. »104. L’appétence au risque
signifie le niveau de risque qu’une organisation est prête à accepter.

2. Le référentiel de contrôle interne dans la maîtrise des risques

L’évolution du COSO 1 en COSO 2 ERM en 2004 a élargi son périmètre en ajoutant


plusieurs éléments comme les objectifs stratégiques qui sont basés sur une vision de
l’entreprise orientée sur les risques et inclut principalement la notion de portefeuille de
risques, les événements qui impacts les risques, les catégories de réponses aux risques que
nous allons voir dans une prochaine partie.

« L’approche globale du contrôle interne en termes de processus, activités, objectifs, risques


et activités de contrôle se traduit en pratique par la rédaction de référentiels de contrôle
interne pour chaque processus et activité entrant dans le périmètre de l’entité » (OCDE,
2016)105. L’OCDE affirme que le référentiel constitue des méthodes, outils et documents
utiles aux responsables opérationnels et aux collaborateurs qui les utilisent pour conduire
leurs opérations de manière efficace et s’assurer de la maîtrise de leurs activités. Le référentiel
de contrôle interne joue un rôle clé dans la maîtrise des risques de projet.

Pour le COSO et l’AMF l’évaluation des risques est l’une des 5 composantes du contrôle
interne. Le contrôle intervient sur l’identification et la réduction des risques qui sont
expliquées dans la partie suivante. Pour ces référentiels la fixation des objectifs constitue une
condition préalable à l’évaluation des risques. Les objectifs doivent être nets et mesurables, et
doivent être clairement communiqués aux collaborateurs de l’entreprise.

Les principaux référentiels reconnus106 estiment que le processus d’identification des risques
est continu et répétitif. Pour le COSO, « ce processus d’identification et d’analyse du risque
est un élément clé d’un système de contrôle interne efficace. Le management doit, à tous les
niveaux, identifier minutieusement les risques et prendre les mesures adéquates afin de les
limiter » (Bertin E., 2007)107.

104
Cadre de référence de l’AMF (2007)
105
OCDE - Organisation de Coopération et de Développement Economiques, (2016), « Le contrôle interne et la
gestion des risques pour renforcer la gouvernance en Tunisie », p.18
106
Les référentiels évoqués sont : Le Coso, l’AMF, le CoCo, le Turnbull
107
Bertin E., (2007), « Audit Interne : enjeux et pratiques à l’international », Eyrolles, p. 71.

40
Plusieurs facteurs pouvant contribuer à l’apparition d’un risque sont à prendre en compte, ces
facteurs sont (Bertin E., 2007)108:
- des objectifs passés non réalisés;
- les compétences du personnel ;
- les évolutions par rapport à la réglementation, du personnel ou de la concurrence ayant
un impact sur l’organisation ;
- la répartition géographique des projets, notamment internationale ;
- L’intérêt qu’apporte une activité à l’entreprise ;
- La complexité d’un projet.

3. La démarche du management des risques d’un projet international

La gestion des risques de projet suit un cycle bien défini et est similaire au cycle de la gestion
classique des risques. Cependant, comme constaté dans le chapitre précédent, la gestion de
projet à l’international recouvre plusieurs spécificités qui pourront demander une attention
particulière dans le déroulement du processus de gestion des risques.

Courtot H. (1998)109 et Maders HP. (2009)110 ont schématisé les différentes étapes de la
gestion des risques de projet qui est très similaire :

Identification des risques

Evaluation de la criticité des risques

Evaluation de l'efficacité du Dispositif de Maîtrise des risques

Plan d'action pour de renforcer le Dispositif de Maîtrise des


risques

Suivi du portefeuille de risques

108
Bertin E., (2007), « Audit Interne : enjeux et pratiques à l’international », Eyrolles, p. 71.
109
Courtot H. (1998), « La gestion des risques dans les projets », Ed. Economica, p. 65.
110
Maders HP. Et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 20.

41
Etape 1 : Identification des risques
En gestion de projet l’identification des risques consiste à lister tous les événements potentiels
susceptibles d’affecter le projet. « Le management prend en compte, à l’échelle de
l’organisation dans sa globalité, différents facteurs externes et internes pouvant se traduire
par des menaces ou des opportunités »111. En l’occurrence dans le contexte de la réalisation
d’un projet à international plusieurs exemples ont été identifiés dans le chapitre 2 partie 2.

Etape 2 : Evaluation des risques


Cette étape consiste à évaluer les risques tant en fonction de leur probabilité de survenance
que de leur impact (conséquences), cette analyse sert de base pour déterminer la façon dont ils
doivent être gérés. Dans cette phase, on prend en compte « l’ensemble des paramètres de la
vulnérabilité : causes, objets de risque, et conséquences (impact) avec leur gravités
potentielles » (Maders HP. Et Masselin JL., 2009)112.
Chaque risque identifié doit faire l’objet d’une évaluation de la criticité (niveau de gravité
d’un risque) du risque inhérent (ou risque brut). Le risque inhérent peut être défini comme
« la combinaison de facteurs de risques internes et externes sous leur forme pure, non
maîtrisée qui existe en l’absence de mesures correctives internes » (IFACI, IIA, 2011)113. En
d’autre terme, il s’agit des risques que le projet peut rencontrer qui non pas encore été traités
par le management pour réduire leur probabilité d’occurrence ou impact.
La criticité peut être calculé ainsi114 : Probabilité x Gravité x Durée

Etape 3 : Evaluation de l’efficacité du dispositif de maîtrise des risques


Dans cette étape, le risque résiduel est évalué. Le risque résiduel peut être défini comme « la
portion du risque inhérent qui subsiste une fois la mise en œuvre par la direction du
traitement du risque » (IFACI, IIA, 2011)115. En d’autre terme, il s’agit du risque « net » c’est
à dire le risque qui persiste malgré les mesures correctives faites par le management.

L’efficacité du Dispositif de Maîtrise des Risques doit être évaluée par rapport à son habilité
à répondre aux risques.

111
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 4 p.165.
112
Maders HP. et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 74.
113
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 4 p.166.
114
Maders HP. et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 76.
115
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 4 p.166.

42
Le management définit des solutions permettant de faire face aux risques : évitement,
acceptation, réduction ou partage116.

 L’acceptation: assumer et donc maintenir le risque, en ayant conscience qu’il peut


toujours se produire, et dans ce cas en supporter le coût.
 La réduction : mener des actions correctives pour réduire le risque. Cela consiste à
renforcer les mesures de maîtrise opérationnelle ou réduire si possible la probabilité
d’apparition ou la gravité du risque (exemples: limites de crédit ou paiement anticipé).
 L’évitement : éviter le risque en décidant de ne pas démarrer l’activité générant le
risque. Par exemple « ne pas se lancer sur des marchés politiquement instables ou ne
pas livrer des produits à des clients dont la moralité de paiement n’est pas
satisfaisante » (Lehmann R., Hauser C., Baldegger R., 2013)117.
 Le partage : il s’agit de transférer le risque à un tiers et éviter à l’entreprise de
supporter les dommages importants. Par exemple souscrire une assurance pour les
risques à l’exportation,

Etape 4 : Plan d’action pour renforcer le Dispositif de Maîtrise des Risques


Cette étape consiste à mettre une stratégie en place dans le but de réduire les risques. Les
risques majeurs doivent être supprimés ou réduits. Il existe plusieurs stratégies pour traiter le
risque, comme la prévention et les actions correctives118. C’est à dire réduire l’impact ou la
probabilité d’occurrence si agir sur le risque lui-même n’est pas possible.

Etape 5 : Suivi du portefeuille de risques


Cette étape consiste à suivre les risques tout au long du projet et ainsi établir une
documentation sur les risques associés au projet. L’équipe de projet doit faire un suivi
permanent des risques et faire une revue des risques, pour savoir quels sont les risques qui
persistent ou qui ont disparu.

Pour qu’un projet réalisé à l’international soit réussi, il est nécessaire de mettre en place un
dispositif de maîtrise des risques et de contrôle interne efficaces pour que le projet atteigne les
objectifs fixés. Les évènements pouvant nuire au projet doivent être identifiés et traités, des
procédures doivent être établies et des contrôles appropriés doivent être effectués.

116
Réponses aux risques du COSO 2.
117
Lehmann R., Hauser C., Baldegger R. (2013), « Maîtrise des risques à l’exportation : Guide sur la gestion des
risques à l’exportation », Switzerland global Enterprise, p.19.
118
Maders HP. et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p 97.

43
II. Les réflexions en matière de contrôle interne à international

1. Le rôle et les enjeux du contrôle interne dans la gestion de projet international

Tous les projets comportent des particularités et nécessitent une approche et des outils
adaptés, même si la plus part peuvent être conduits avec une méthodologie identique. La mise
sous contrôle des risques a aujourd’hui pris une ampleur énorme dans toute activité et
notamment dans la conduite de projet (Maders HP. et Masselin JL. 2009) 119. Rappelons-le, le
contrôle interne est « un processus, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs suivants : la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité
des informations financières et la conformité aux lois et aux règlements en vigueur »120. Le
contrôle interne est donc un enjeu fondamental dans l’entreprise et doit être adapté à la
maîtrise des risques encourus par les entreprises.

Le dispositif de contrôle interne est composé de 5 éléments (Chapitre 1, deuxième partie),


cependant Maders HP. et Masselin JL. (2009)121, proposent, en matière de mise sous contrôle
des risques d’un projet, un modèle de contrôle interne composé de 7 éléments :

- « politique de risques » : charte définissant les principes à respecter dans la conduite


de projet d’une organisation.
- « schéma délégataire » : niveau de délégation concernant chaque acteur du projet.
- « séparation des fonctions » : sécuriser les processus contre les risques éventuels et
éviter les confusions entre les rôles des différents acteurs du projet.
- « procédures écrites » : établir des procédures claires qui doivent contenir les étapes
de la conduite des travaux en indiquant les personnes concernées.
- « dispositif de contrôle permanent et périodique » : définir plusieurs contrôles qui
doivent avoir lieu. Des contrôles permanents et périodiques doivent être mis en place.
- « déclaration des incidents et anomalies » : établir un pilotage opérationnel du projet
pour suivre les anomalies en cas de non-respect du délai, des coûts et de la qualité.
- « dispositif de pilotage et de reporting » : les systèmes de contrôle interne doivent
faire l’objet d’un suivi. Ce dispositif doit être « formalisé et global » pour corriger les
éventuelles anomalies.

119
Maders HP. et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p. 16.
120
Définition du COSO – (Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway commission), 1992
121
Maders HP. et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p. 100.

44
Pigé B. (2009) explique que le contrôle interne à plusieurs objectifs : il doit « s’assurer que
les décisions prises sont correctement appliqués »122. Effectivement, la responsabilité du
contrôle interne relève de la direction générale, cependant tous les salariés ont une part de
responsabilité dans leurs tâches. Les décisions doivent être conformes aux attentes des
acteurs. En outre, le contrôle interne doit garantir « un niveau minimum de qualité à la
prestation effectué ou au produit fabriqué »123 et enfin il doit identifier les anomalies dans les
différents processus.

2. Les différents types de contrôle et l’application au projet international

Dans la littérature académique, Flamholtz E.G, (1996), Kren L., (1997) et Merchant, K.A.
(1998) donnent une définition assez similaire du « contrôle », ils le définissent comme
« l’ensemble des mécanismes et processus qui permettent à une organisation de s'assurer que
les décisions et comportements développés en son sein sont en cohérence avec ses objectifs »
124
.
Dans le cadre du contrôle interne, le contrôle s’exerce sur les résultats, sur les procédés de
travails, les tâches et les actions. Différents types de contrôles ont pour objectifs de réduire les
risques multiples auxquels doit faire face une entreprise. Dalton G. (1971), Scott R. (1992),
Hopwood A. (1974), indiquent que le contrôle peut être exercé par l’organisation, par le
pouvoir personnel d’une personne, par la pression d’un groupe et par soi-même soit sous
forme d’autocontrôle125.

Pour Bouquin H. (1991)126 le contrôle à lieu avant l’action, pendant l’action et après l’action
(planification, pilotage, et post-évaluation). Une organisation met en place plusieurs types de
contrôles pour accroitre la probabilité que ses objectifs seront atteints. En termes de contrôle
interne, les contrôles peuvent être classés de plusieurs manières selon leur application
spécifique. Ci-dessous sont présentés les différents types de contrôle (IFACI, IIA, 2011) 127 :

122
Pigé B., 2009, « Audit et contrôle interne », Editions EMS, p 10
123
Pigé B., 2009, « Audit et contrôle interne », Editions EMS, p 10
124
Langevin P. et Naro G. (2003), « Contrôle et comportements : une revue de la littérature anglo-saxonne »,
Identification et maîtrise des risques : enjeux pour l’audit, la comptabilité et le contrôle de gestion, p. 2.
125
Chiapello E., (1996), « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai
d’organisation de la littérature », Comptabilité Contrôle Audit, Volume 2, pp. 51-74.
126
Bouquin H. (1991), « le contrôle de gestion », Paris, PUF, 2° Edition, p.331.
127
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 6 pp. 266 – 271.

45
Les contrôles au niveau de l’entité sont d’ordre général, ils consistent à réduire les risques
qui existent au niveau de l‘organisation, aussi bien interne qu’externe. Par exemple :
- « Les contrôles dans l’environnement de contrôle ;
- Les contrôles sur la possibilité de contournement des risques par la direction ;
- Les processus d’évaluation des risques par l’entreprise ;
- Les contrôles destinés à piloter les résultats d’opérations … » 128.

Les contrôles au niveau des processus relèvent plus de détails et sont définis par les
responsables de chaque processus dont le but est de minimiser les risques pouvant avoir un
impact sur la réalisation des objectifs du processus. Par exemple :
- « Les rapprochements des comptes ;
- Les vérifications physiques des actifs ;
- L’évaluation des risques au niveau des processus :
- Pilotage/surveillance de certaines transactions… »129

Les contrôles au niveau des transactions sont encore plus précis et visent à minimiser les
évènements pouvant nuire à une activité pour « une catégorie de tâches ou transactions
opérationnelles » d’une entreprise. Par exemple, les fonctions de décision, de détention,
d’enregistrement et de contrôle doivent être séparées pour limiter les erreurs et d’empêcher les
fraudes, le contrôle de documentation vise à préserver les informations sources 130, les
autorisations, le contrôle lié au SI (système d’information)…

L’harmonisation de ces trois contrôles vise à protéger l’entreprise contre les risques pouvant
compromettre la réalisation des objectifs. Cependant il existe d’autres contrôles, comme le
contrôle secondaire qui est « destiné soit à réduire le risque associé à des objectifs de
l’entreprise qui ne sont pas critiques pour la survie ou pour le succès de l’organisation, soit à
appuyer un contrôle clé » et le contrôle de compensation « destiné à relayer des contrôles-
clés inefficaces » 131.

128
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 6 pp. 266 – 271.
129
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 6 pp. 266 – 271.
130
Giardina MH. (2017), Cours de Contrôle Interne, Master 1 Sciences du Management, semestre 2.
131
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 6 pp. 266 – 271.

46
En outre, les différents contrôles peuvent être caractérisés selon leur finalité. Les contrôles
peuvent être : préventifs, dont le but est d’empêcher le risque de se réaliser; défectifs, c’est à
dire qu’un évènement défavorable est déjà survenu et qu’un certain niveau de risque est
accepté; correctifs qui intervient sur l’impact, le risque a eu lieu, il est donc possible de
mettre en place des mesures pour limiter les impacts ; et directifs qui « donne une orientation
explicite quant aux mesures à prendre pour provoquer ou encourager la survenance d’un
événement souhaitable » (IFACI, IIA, 2011).

Certains contrôles sont incontournables, on peut citer parmi ces contrôles la séparation des
tâches, les évaluations de la performance, les autorisations, les contrôles d’accès au système
d’information, la documentation, les rapprochements indépendants…

En gestion de projet international, les contrôles sont identiques aux contrôles classiques,
cependant une attention particulière des contrôles et avec une fréquence régulière sont
nécessaires due aux coûts qu’un projet peut induire et des risques spécifiques qu’on retrouve à
l’international.

Après avoir vu les différents types de contrôles, les limites du contrôle interne vont être
évoquées dans une prochaine partie.

3. Les limites du contrôle interne

L’objectif du contrôle interne vise à réduire les risques menaçant la réalisation des objectifs
d’une organisation (IFACI, IIA, 2011)132. Cependant, quatre référentiels133 reconnus
s’accordent à dire qu’il « existe des limites inhérentes à tout système ou dispositif de contrôle
interne » (Bertin E., 2007)134. En effet, le contrôle interne ne peut fournir qu’une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs, et non une assurance absolue.
La majorité des référentiels stipulent que les organisations sont obligées de comparer les coûts
et les avantages relatifs des contrôles avant de les mettre en œuvre, ils mentionnent la notion
« d’équilibre coûts-avantages ».

132
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 6 pp. 266 – 271.
133
Il s’agit des référentiels : COSO, AMF, Turnbull et COCO
134
Bertin E., (2007), « Audit Interne : enjeux et pratiques à l’international », Eyrolles, p. 59.

47
« Même si la direction, le Conseil, les auditeurs internes et d’autres membres du personnel
travaillent ensemble à l’efficacité du dispositif de contrôle interne, aucun système ne peut
garantir que les objectifs seront atteints » (IFACI, IIA, 2011)135. La mise en place de
contrôles excessifs peut induire des conséquences (« complexité inutile des contrôles, temps
de cycle allongé, activités sans valeur ajoutée »…), ainsi les collaborateurs de l’entreprise
peuvent sembler qu’une surveillance permanente est faite sur la qualité de leur travail (Bonin
E. et Rossignol J-L., 2007)136 et qui peut éventuellement freiner la mise en place d’un système
de contrôle interne performant. Il doit y avoir un équilibre entre l’acceptation des risques et
les contrôles.

Selon le COSO, le jugement humain dans la prise de décisions peut être « biaisé ». Des
dysfonctionnements peuvent survenir dus à des erreurs humaines (Gumb B. et Noël C.,
2007)137 comme une simple erreur d’inattention, ou des erreurs volontaires (fraudes). « La
collusion entre deux personnes ou plus peut permettre de contourner les contrôles » (IFACI,
IIA, 2011)138.

Capelletti (2006)139, en faisant le lien entre la qualité du contrôle interne et la pertinence de


l’information comptable, remet en cause la fiabilité des informations financières avec la mise
en place d’un tel dispositif.

En ce qui concerne la gestion de projet à l’international, ces facteurs peuvent nuire au bon
déroulement du projet. Il faudrait éventuellement sensibiliser au mieux les collaborateurs
concernés. De plus, l’aspect international recouvre une multitude de risques spécifiques qui ne
peuvent pas faire l’objet de contrôle s’ils ne sont pas correctement identifiés. Gourc D.,
Vacher B., et Pingaud H., (2001)140 estiment qu’il y a un manque de conscience des risques au
sein des entreprises, pour eux cela est dû à un problème de communication au sein des
équipes. Il faudrait éventuellement manager les risques en projet en sensibilisant les

135
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 6 pp. 266 – 271.
136
Bonin E. et Rossignol J-L., (2007), « Le contrôle interne des entreprises de travail temporaire d’insertion »,
Direction et Gestion : La Revue des Sciences de Gestion, N°224, pp. 39-48.
137
Gumb B. et Noël C., (2007), « Le rapport des dirigeants sur le contrôle interne à l’épreuve de l’analyse de
discours », Comptabilité-Contrôle-Audit, Association Francophone de Comptabilité, pp. 97-126.
138
IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », Chapitre 6 pp. 266 – 271.
139
Cappelletti L, (2006), « Vers une institutionnalisation de la fonction contrôle interne ? », Contrôle-Audit, pp
27-43.
140
Gourc D., Vacher B., Pingaud H., (2001), « Manager les risques en projets : de la prise de conscience à la
mise en confiance », Communication et organisation, p. 5.

48
collaborateurs à cette notion de risque. Ils affirment également que « le rôle principal du
noyau dur du projet est de faire en sorte que l’ensemble des acteurs s’engagent dans la
maîtrise des risques au sens de l’attention sur les actions mutuelles »141. En plus de la
communication interne, les interactions avec les acteurs situés dans l’environnement du projet
doivent être également analysées.

A travers ce chapitre nous avons pu voir comment piloter les risques d’un projet dans un
contexte international, la nécessité de mettre en place un dispositif de contrôle interne efficace
ainsi que les enjeux et les limites que revêt ce dernier.

141
Gourc D., Vacher B., Pingaud H., (2001), « Manager les risques en projets : de la prise de conscience à la
mise en confiance », Communication et organisation, p. 5.

49
PARTIE 2 : La mise en place d’un outil de
gestion des risques pour les projets réalisés à
l’export au sein de la société Clemessy

CHAPITRE 1 : Présentation de Clemessy et cadre de travail

I. Présentation de l’organisation

Clemessy est une société française dont le siège social se situe à Mulhouse, son activité est
basée autour de 4 axes : la conception, l’intégration, l’amélioration, la maintenance des
systèmes et équipements en génie électrique et mécanique. Clemessy intervient auprès de
nombreux secteurs d'activités : industrie, énergie, tertiaire et infrastructures de transport.

11%
Tertiaire et infrastructure
31% Energie et nucléaire
58%
Industrie

Cette entreprise française prouve sa notoriété par une recherche permanente d’améliorations
des compétences internes (du périmètre Clemessy et de ses filiales) dans le but d’un retour
d’expérience et des relations entretenues avec ses partenaires toujours plus satisfaisantes. La
stratégie de proximité des clients est bien intégrée au sein de l’entreprise, et a permis à
l’entreprise de s’affirmer sur le marché et d’anticiper les évolutions de ce dernier.

Avant de présenter le contexte dans lequel j’ai effectué mon apprentissage, il est nécessaire de
revenir sur les pas de Clemessy à travers un bref historique142 afin de comprendre sa réussite
et la culture adoptée qui implique les salariés dans l’organisation. Par la suite, il est intéressant
d‘analyser sa situation financière autour de quelques indicateurs et chiffres clés et de situer
l’entreprise en interne et dans l’environnement économique, notamment par une analyse
SWOT.

142
http://fr.clemessy.com/clemessy/histoire/

50
1. L’évolution de Clemessy

En 1900, Eugène Clemessy salarié d’une société Mulhousienne, transforme un vieux moulin
en centrale électrique qui était installé dans le Haut-Rhin, et pouvait ainsi alimenter plusieurs
communes. C’est en 1908 qu’il ouvre son premier magasin Clemessy, dont l’activité
principale est la vente d’ampoules électriques, il recrute trois monteurs électriciens pour faire
les installations chez les particuliers. Quelques années plus tard, en 1926, il décide de
transformer son entreprise en une industrie spécialisée dans la réparation des moteurs
électriques. En 1957, André Clemessy qui a alors repris l’affaire depuis 1939, change le statut
de la société en une Société Anonyme avec un chiffre d’affaires de 15 millions d’euros et 670
employés. En 1965, cette rapide évolution a permis à la société de s’ouvrir à l’international.
Quelques années plus tard, la société créée sa première agence à l’étranger, en Guyane
notamment grâce au partenariat de longue durée avec le Centre National d’Etude Spatiale
(CNES).
Clemessy continue de se développer sur plusieurs continents, et s’appuie sur une stratégie de
proximité des clients. En 1975, le siège est installé au 18 rue de Thann à Mulhouse avec un
effectif de 2 200 personnes et 137 millions d’euros de chiffres d’affaires.
En 1978, Jean-Paul Marbacher est nommé Président Directeur Général et André Clemessy se
retire progressivement de la direction.
La famille Clemessy cède toutes ses parts, et le consortium EDF-COGEMA-SIEMENS
devient actionnaire majoritaire en 1999, puis DALKIA – VEOLIA en 2001.
L’année 2004 est marquée par la création de l’Institut Des Métiers (IDM) au sein de
l’entreprise qui forme plus de 1 000 stagiaires par an.
Quatre ans plus tard, en décembre 2008, le Groupe Eiffage l’un des leaders européens des
concessions et du BTP devient l’actionnaire majoritaire à 99,86%, Clemessy intègre donc la
branche Energie du groupe Eiffage.
Le schéma ci-dessous indique le positionnement de Clemessy par rapport au Groupe Eiffage :

51
Depuis son rachat, le terme « groupe » n’est plus approprié pour Clemessy, la direction a
indiqué aux employés que ce terme est réservé dorénavant à Eiffage. De plus, Clemessy devra
s’adapter à l’ERP d’Eiffage qui est OPERIS. Actuellement, le progiciel interne de Clemessy
est MOVEX, son système de gestion est très poussé et différent de celui d’Eiffage, ce
changement n’est pas encore appliqué en date d’aujourd’hui, cependant il pourra provoquer
certaines inquiétudes venant des collaborateurs. En effet, les interfaces et les fonctions y
opérant ne sont pas les mêmes et le système de gestion est moins détaillé.

Concernant la direction, le départ en retraite du DG Patrick Guertbert a suscité l’attention des


collaborateurs, sur une possible réorganisation de la société en faveur du Groupe Eiffage.
Guillominot Pierre a à ce jour pris la tête de la direction générale.

Depuis sa création, Clemessy a considérablement évolué et a su s’imposer sur le marché


international à travers son expertise et son savoir-faire. Clemessy respecte sa stratégie de base
qui est de développer son activité à l’international et d’être au plus proche de ses clients, elle a
notamment élargi son portefeuille clients à travers le monde, ce qui explique sa notoriété.
L’entreprise ne cesse de se développer sur le marché du génie électrique et mécanique avec
des résultats financiers qui ont considérablement évolué à la hausse ces 6 dernières années.

2. Les indicateurs de performance et chiffres clés

En termes d’effectifs, Clemessy compte aujourd’hui plus de 5 000 collaborateurs, la société


est implantée en France et à l’international sur plus de 100 sites (Europe, Afrique, Amérique
du Sud et Asie). En 2017, la société a réalisé un chiffre d’affaires de 856 Million d’euros,
21% de son chiffre d’affaires est établi à l’international.

Pour piloter l’entreprise de façon efficace, la Direction financière et les services de gestion
(contrôle de gestion, consolidation…) collaborent ensemble et ont instauré un processus de
gestion développé pour obtenir des indicateurs pertinents et fiables qui sont essentiels à la
prise de décisions. Le suivi de l’activité est basé sur une gestion économique de projets, en
effet, tous les outils de gestion, ainsi que l’organisation globale sont articulés autour des
projets qui constituent l’activité de l’entreprise

52
Dans le cadre du contrôle de gestion, plusieurs KPI143 sont indispensables pour le suivi des
activités et l’analyse de la situation financière de la société

Les indicateurs qui suivent, reflètent la situation financière de Clemessy depuis 2012.

2.1 Les entrées de commandes

Ce premier indicateur de performance représente les entrées de commandes cumulées de


Clemessy et ses filiales depuis 2012, il symbolise les devis gagnés durant les appels d’offres.
Les devis établis concernent principalement des projets d’installation, de conception et de
maintenance.

Entrées de commandes cumulées en fin d'exercice (K€) - Total Clemessy


1 084 241
1200000
806 904
788 337
1000000 715284 618 045
662192
800000
600000
400000
200000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017

Clemessy n’a cessé d’évoluer depuis ces dernières années, sa stratégie de proximité des
clients a permis à l’entreprise de s’affirmer sur le marché. On peut constater que l’année 2014,
a été un véritable tournant pour Clemessy. En effet, la société a remporté deux grands contrats
ayant eu une forte influence sur les chiffres : le projet DUS et CESTAS. Le projet CESTAS
est le plus grand projet de centrale photovoltaïque d’Europe (285 M€), concernant le projet
DUS il s’agit d’un contrat de fourniture, montage et maintien en conditions opérationnelles à
moteurs Diesel d'Ultime Secours (584 M€).
L’année 2016 a également été une année importante, notamment avec l’acquisition des
contrats MAURITANIE (43M€), IEG NUC (90M€) et le projet TEN MERINA (90M€).

2.2 La production

La notion de production chez Clemessy signifie « l’avancement économique d’un projet ainsi
que la marge associée »144. Chaque projet est suivi en temps réel, les entrées de commandes

143
KPI : Key Performance Indicator
144
« Production », Glossaire Clemessy

53
reçues sont facturées aux clients tout au long de l’avancement du projet et selon les conditions
contractuelles.

Production cumulée en fin d'exercice (K€)

839 643 860 077


1000000 657 104 685 232
650 572 659 093
800000
600000
400000
200000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017

Ces dernières années, la production était plutôt stable, cependant on peut constater qu’entre
2014 et 2015 la production a connu une augmentation de plus de 27 % grâce aux contrats
DUS et CESTAS. Cette augmentation a généré une hausse de la facturation et par conséquent
une hausse du résultat net de l’entreprise.

2.3 La marge sur coût de production

La marge sur coût de production est l’expression de la marge finale prévue il s’agit de l’écart
entre l’avancement économique du projet et les coûts induit à la réalisation du projet. Cet
indicateur est essentiel pour évaluer la performance de l’activité de l’entreprise. Cette marge
se définit de la façon suivante :
Marge/CP = Production – Coûts directs – Coûts indirects à la production

Marge sur coût de production (K€)


150000
102 493 99 316
85 703 90 419 89 835
100000 79 860

50000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017

Une hausse de 24% de la marge sur coût de production est visible entre 2012 et 2017. On peut
constater que Clemessy a su garder une situation favorable durant ces dernières années malgré
une concurrence accrue.

54
De plus, on peut constater une augmentation de 14% de 2015 à 2016, il s’agit du projet DOM
(construction d’une centrale thermale de Pointe Jarry pour EDF) ou Clemessy a reçu une part
favorable et qui a donc augmenté considérablement la marge sur coût de production.

2.4 Le résultat opérationnel

Cet indicateur peut se définir en quelque sorte comme un résultat d’exploitation. Le résultat
opérationnel provient de la production déduit de tous les coûts du projet, soit la marge sur
coût de production déduit des coûts de structure (frais d’agence et frais généraux de la
société).
Pour suivre l’activité de l’entreprise, les gestionnaires exploitent et alimentent un fichier
appelé « synthèse du compte d’exploitation par destination » (CED) qui peut être comparé au
solde intermédiaire de gestion (SIG).

Résultat opérationnel - ROP (K€)

35 922 36 218
30 642 32 520
40 000 27 549 28 124

30 000
20 000
10 000
-
2012 2013 2014 2015 2016 2017

Entre 2012 et 2015, le résultat opérationnel reste stable avec une légère augmentation de 5%.
Comme nous l’avons constaté avec les autres indicateurs, l’année 2015 est marquée par
l’acquisition de deux contrats CESTAS et DUS et d’autres événements exceptionnels, ce qui
explique une forte augmentation du résultat opérationnel de 28%.

3. Le positionnement de Clemessy

Le SWOT est un outil d’analyse stratégique permettant de voir plus en détail le


positionnement d’une organisation. Dans le cadre de cette analyse, un état des lieux en interne
est nécessaire pour pouvoir identifier les forces et les faiblesses de Clemessy, puis il est
essentiel d’analyser les éléments externes liés à l’environnement pour pouvoir identifier les
opportunités et les menaces de Clemessy.
Pour cette analyse, je me suis appuyée sur des documents internes, d’analyses déjà établies,
des indicateurs clés, et des discussions avec des collaborateurs.

55
1.1. Le diagnostic interne

Diagnostic interne
Critères Forces Faiblesses
Spécialiste en génie électrique et Chaque projet est unique est a des
mécanique : savoir-faire unique. particularités, il est donc difficile de
Innovation constante : pôle faire des économies d’échelles pour
Recherche & Développement. Clemessy.
Produits et Certification MASE. Insuffisance dans la maîtrise du
services Très bonne image de marque (les processus de Sous-traitance : risques
clients reconnaissent l'expertise de juridiques et financiers (paiement
Clemessy). direct…) à prendre en compte dès la
21 % des prises de commandes à négociation du contrat.
l’international.
Clemessy propose des prix Un seuil a été mis en place par la
intéressants pour les activités de Direction en ce qui concerne le prix de
Prix
proximité. vente par souci de maximisation de la
marge (ratio résultat/CA).
Chiffre d’affaires de 856 M d’euros Délai du règlement client est supérieur
en 2017. au délai de règlement accordé par les
Carnet de commandes très solide fournisseurs de Clemessy, qui peux
Trésorerie
(plate-forme financière saine et provoquer un décalage de trésorerie
stable). conséquent.

Forte culture d’entreprise. Plusieurs départs à la retraire :


Présence d’un système de gestion organisation des transferts de
intégré dans un objectif compétences.
d’amélioration continue. Certains membres du personnel : pas
Stabilité des règles et outils de très ouverts au changement.
gestion (procédures standardisées et Pouvoir de décision assez faible à tous
Management documentées). les échelons de l'organigramme.
et organisation Continuité dans le recrutement par « Réorganisation » de la société par
apprentissage pour assurer les futurs Eiffage et donc possibilité de
postes à pourvoir dans la ligne suppression de postes dans les années
gestion. avenir.
Proximité des gestionnaires, qualité
des relations entre les opérationnels
et les services supports.
Proximité des clients. Créances échues élevées.
Présence dans plusieurs secteurs Enquêtes de solvabilité réalisées
d’activités : industrie, énergie et insuffisantes.
Clients
nucléaire, tertiaire et infrastructures
de transport.
Carnet de commandes solide.

56
1.2. Le diagnostic externe

Diagnostic externe
Critères Opportunités Menaces
Le marché du nucléaire est très De moins en moins d’activité de
porteur. proximité en France, Clemessy doit se
Une croissance externe potentielle : développer d’avantage à
acquisitions en 2017 de la société l’international.
Environnement Lebas industrie. Les prix de travaux de construction
économique Croissance du marché des sont encadrés par des législations
installations électriques et évolution gouvernementales.
constante (croissance de 6M€ en
2016).
Synergie avec Eiffage.
L’instabilité de certains pays peut
Politique empêcher la réalisation de certains
projets.
Clemessy peut couvrir une demande L’évolution des marchés de Clemessy
de client très large sur différents peut demander de nouvelles
secteur. compétences techniques et donc
Un réel réseau de compétences d’importants coûts de formation du
variées dans différents secteurs personnel.
Technique
d’activités. Chaque projet est unique et donc les
Clemessy est de plus en plus présent salariés peuvent se retrouver face à des
dans le domaine de l’énergie et du situations exceptionnelles.
nucléaire avec l’acquisition de Possibilité d’erreurs dans les
nouveaux contrats. chiffrages des projets.
Forte culture environnementale. Coût financier non négligeable de la
Optimisation de la gestion des gestion des déchets.
déchets.
Ecologique Clemessy tend à anticiper les risques
environnementaux et réduire ses
impacts avec la certification ISO
5001.
Fait partie du groupe Eiffage l’un des Possibilité de la baisse du carnet de
leaders européens du BTP et des commandes dû à la concurrence.
concessions : diversité de ses
Clients
compétences et de ses savoir-faire
techniques ce qui permet d’élargir
son portefeuille client.
Clemessy est présent dans de Concurrence accrue - Eiffage Energie
nombreux secteurs du groupe Eiffage concurrent directe
Concurrents
Recherche d’innovation permanente. de Clemessy qui appartient au groupe
Eiffage.

57
II. L’environnement de travail

Dans cette partie, sont présentés l’organisation, le service contrôle interne et contrôle de
gestion dans lesquelles se sont déroulées mes missions ainsi que le système d’informations.

1. Une organisation en ligne de maîtrise

La direction générale est composée du PDG et des membres du comité de direction


(COMEX). Elle est divisée en plusieurs directions comme l’indique l’organigramme ci-
dessous, au sein duquel ces fonctions supports se consacrent à une activité bien précise et sont
nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

Le service financier est composé du Directeur Administratif et Financier qui coordonne et


supervise la gestion financière, le responsable comptable, le responsable contrôle de gestion,
le responsable audit et contrôle internes, la consolidation, la trésorerie ainsi que la fiscalité
étrangère. Ces fonctions supports traitent toutes de la gestion du risque.
Le service est aménagé en open-space, cet aménagement favorise le transfert d’informations
et renforce l’esprit d’équipe. Cependant, ce type d’organisation peut être contesté par un
manque de concentration causé par le bruit inévitable des conversations téléphoniques.
Plusieurs salles de réunions sont à dispositions.

58
2. Le service contrôle interne

Durant mon année d’apprentissage, j’ai été intégré au service Audit et Contrôle Internes qui
est rattaché à la Direction Financière. L’équipe est composée d’un responsable Audit-
Contrôle internes : Marie Hélène GIARDINA et d’un auditeur interne : Magaly KOERPER.

Les missions de ce service sont diverses, elles consistent à évaluer le dispositif de contrôle
interne du périmètre Clemessy en effectuant des audits internes pour s’assurer que les
procédures de contrôle interne sont bien conçues et correctement appliquées au vu des
objectifs économiques et de la maîtrise des risques. Le service valide également, en
collaboration avec les directions et les responsables du processus, des plans d’actions destinés
à améliorer en permanence les dispositifs du contrôle interne145.

Leur domaine d’intervention couvre principalement les processus : organisation, prise et suivi
d’affaires, ressources humaines, achats et matériels, comptabilité, gestion et finance.
Les audits se font suite à un plan annuel qui est décidé chaque année, une lettre de mission est
envoyée au directeur de l’agence ou la filiale concernée.

L’équipe collabore également avec le Contrôle Interne de la branche ENERGIE du groupe


Eiffage. En effet, depuis son rachat, le service suit les plans d’actions issus des audits interne
EIFFAGE et s’assure de l’application du guide unique EIFFAGE.

Durant l’année, on m’a confié plusieurs missions, notamment la participation à des audits de
deux filiales et agences de l’entreprise. J’ai eu l’opportunité de voir tout le processus d’un
audit depuis l’envoi de la lettre de mission jusqu'à l’élaboration du plan d’actions. Mes
principales tâches ont été de réaliser des tests d’audit de certains processus (achat de
matériels, factures fournisseurs, notes de frais, caisse & banque, ressources humaines…).
Suite à ces tests, les résultats sont reportés et synthétisés dans le rapport d’audit, des
recommandations sont émises et un plan d’actions à la fin de l’audit est établi par les audités
et validé par le contrôle interne.

145
PPT interne : Présentation du 17/03/2017 lors de la réunion de Finance et Gestion de l’Audit et Contrôle
Internes

59
3. Le service contrôle de gestion

Le service gestion Clemessy se situe sur la même plateforme que le contrôle interne, il est
représenté un Directeur contrôle de gestion, et collabore avec plusieurs gestionnaires (contrôle
de gestion, consolidation, assistants de gestion, techniciens de gestion) qui sont répartis entre
les différentes filiales et agence de Clemessy et veillent à la bonne maîtrise de la performance.
Ce service exerce une mission continue en s‘appuyant sur les travaux journalier.

Le contrôle de gestion a pour objectifs146 de remonter des données pertinentes à la Direction


Générale pour assurer un pilotage réactif, exercer une influence active à l’atteinte du résultat,
remonter un reporting fiable en respectant les dates, d’assister les opérationnels, d’animer la
ligne gestion et d’élaborer les budgets…

Un calendrier d’exploitation a été mis en place pour le suivi des arrêtés mensuels et
trimestriels, en effet, chaque mois les informations relatives à la gestion des activités de
l’organisation doivent être remontées à la direction.

Durant mon année d’alternance, j’ai eu l’occasion de participer à certaines tâches du contrôle
de gestion, notamment par les différentes missions de reporting qui m’ont été confiées.
Chaque mois je travaille sur des indicateurs et tableaux de bord qui sont remontés au
Directeur contrôle de gestion, puis à la Direction :

Les créances échues qui met en évidence les créances clients dont le délai de paiement est
dépassé. Elles sont grandement suivies par l’entreprise dans la mesure où elles devraient
correspondre à de l’argent déjà présent dans l’entreprise, et donc à une amélioration du niveau
de la trésorerie.

Le reporting des chiffres clés qui met en évidence les principaux indicateurs (carnet de
commandes, production, marge sur coût de production et résultat opérationnel) qui ont été
expliqués dans la partie « indicateurs et chiffres clés ». Ce fichier permet de connaître la
situation financière de l’entreprise en un coup d’œil.

Un deuxième reporting sur les chiffres clés qui met en avant l’évolution de la trésorerie, la
marge et le financement du périmètre Clemessy.

146
Powerpoint rôle du contrôleur de gestion. Interne CY – Pilotage de la performance. (2009)

60
Le reporting de trésorerie qui présente les indicateurs tels que la facturation, la production,
les entrées de commande, les recettes et la marge sur coût de production.

Le tableau des sous-charges qui met en évidence les heures remplies par les ouvriers mais qui
ne sont pas assimilées à des projets clients. Ce fichier évalue le niveau de sous-activité de
Clemessy.

Le tableau des acquis qui met en relation plusieurs données et met en évidence les réalisations
de l’exercice, le carnet de commandes, les réclamations espérées ainsi que le budget.

Le tableau Vigie est un tableau de synthèse qui récapitule les entrées de commandes
prévisionnelles et les entrées de commandes cumulées depuis le début de l’exercice.

Le tableau des réclamations qui donne une indication sur le niveau de réclamations, c’est à
dire des coûts supplémentaires sur un projet que Clemessy facture au client. Les réclamations
sont des ventes prévisionnelles en attente de négociation ou régularisation de commande
client pour des prestations supplémentaire déjà effectuées.

Un reporting sur l’évolution des créances du principal client qui est Arcelormittal.
Ces travaux permettent à la Direction d’analyser la situation financière et économique de
l’entreprise afin de prendre des décisions.

61
4. Les outils et le système d’information

Clemessy dispose d’un progiciel de gestion intégré qui se nomme MOVEX, il s’agit d’une
base de données de référence et de centralisation des flux. Cet ERP est interfacé avec des
produits périphériques qui gèrent le déroulement des principaux processus : commercial,
ressources humaines, achat, comptabilité, gestion, trésorerie.
Seul le processus comptable utilise directement les fonctionnalités de l’ERP MOVEX.
Le système d’information est partagé par toutes les entités de Clemessy, il est orienté
« gestion de projet ».

Le schéma ci-dessous synthétise le système d’information général de Clemessy147 :

Dans le cadre de la finance et gestion, des outils et applications spécifiques pour la gestion
économique des projets et la gestion économique des entreprises sont mis à disposition des
collaborateurs (Annexes 2 et 3).

147
Référentiel Clemessy, « Présentation des processus transversaux »

62
Les principaux outils sont les suivant :

- ECLAIR (AS400) : Cet outil permet aux collaborateurs de consulter toutes les
données de l’entreprise par une sélection d’indicateurs. Il m’a permis d’alimenter
certains fichiers des travaux mensuels durant l’année.

- GERICO : Cet outil permet de suivre les créances clients et donc d’identifier les
créances échues de certains clients pouvant être considérées comme douteux ou les
créances représentant un montant important.

- CARNEX : Les gestionnaires s’appuient sur cette extraction pour avoir un suivi de
chaque projet dans sa globalité. Cet outil permet d’avoir une vision détaillée sur le
réalisé et le financement du projet.

- Synthèse CED : Il s’agit d’un compte d’exploitation par destination qui est publié
mensuellement. Il met en évidence l’image économique des différentes structures
opérationnelles de l’entreprise. Il regroupe certains indicateurs, notamment le chiffre
d’affaires, la marge sur coût de production, la marge sur coût direct, la production et le
résultat opérationnel.

- OPERA : Ce tableau de bord permet aux gestionnaires d’établir des prévisions et


d’élaborer des budgets chaque mois et les comparer au budget annuel fixe.

- GEIDE (Gestion électronique de documents numérisés) : Cette application permet de


consulter toutes les factures et les ordres d’achats.

63
CHAPITRE 2 : Le dispositif de contrôle interne dans le processus de prise
et suivi d’affaires à l’international

I. La gestion de projet à Clemessy

1. L’export : un réel relai de croissance

Depuis plusieurs années, Clemessy a su s’imposer sur les marchés internationaux, en effet,
l’export est un enjeu majeur pour Clemessy et un réel relai de croissance. Le tableau ci-
dessous représente le chiffre d’affaires établis à l’étranger par Clemessy SA et ses filiales, on
peut remarquer que 18% de son chiffre d’affaires a été réalisé à l’export en 2016 et plus de la
moitié par des filiales étrangères.

M€ 2016 2015 2014 2013 2012 2011


CLEMESSY SA 47,1 60 58,1 45,5 42,5 34,4
EIS 1 1 0 0 0 0
CLEMESSY MOTORS 0,5 0,4 0,4 0,1 0 0,3
FLUIDES IT 0 0,1 0,1 0 0 0,1
HYDROFLUID 0,7 0,7
SECAUTO 4,5 8,5 7,7 4,3 2,4 3,8
SEH 2,2 0,7 0,6 4,7 4,8 3
DYNAE 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
FILIALES France 56,3 71,7 67,1 54,8 49,9 41,8
CY MAROC 14,9 12,9 12,2 12,4 5,1 3
CY SWITZERLAND 4,3 5,4 4,5 3,6 2 201
HYLINE 14,9 11,9 9,7 14,3 8,5 6,7
PROCAT 3,6 3,1 3,7 2,6 1,9
RMT 31,6 38,4 43,1 47 49,5 33,7
TESEO 4,7 5,9 5,8 4,6 5,4
FILIALES ETRANGERES CONSO 70,3 78 78,4 85,6 73,1 47,4
CY SHANGAI 0,1 0,3 0 0 0 0
CY AUTOMATIZARE 1,1 0,7 1 0,9 1,2 2,1
CY ESPANA 1,8 1 1 0,1 0,1 0
CY RUS 0,1 0,5 0 0 0 0
FILIALES ETRANGERES Non Conso 3,2 2,5 2,1 1,2 1,7 2,1
TOTAL CA INTERNATIONAL 125,1 152,2 147,6 141,6 24,8 91,3
Production groupe Clemessy 685,2 839,6 659,1 650,6 655,7 617,3
% international 18% 18% 22% 22% 19% 15%

64
De plus, la France et certains pays d’Europe connaissent des difficultés économiques qui
touchent certains secteurs d’activités148 et donc diminuent les activités de proximité,
notamment les secteurs de l’automobile, des investissements publics…. C’est une des raisons
pour laquelle Clemessy doit davantage développer sa stratégie à l’international et saisir les
opportunités hors Europe (Afrique, Pays Golf, Persique, Amérique Latine, Asie…). On peut
constater depuis quelques années, que le taux de marge global des affaires à l’export dépasse
celui des affaires établies en France149 (hors grands projets DOM et CESTAS) pour Clemessy
SA de 3 points en général.

Clemessy a déjà bien rempli son carnet de commandes à l’export pour les prochains mois,
voici quelques-uns des projets à venir :

- CI Energie - Cote d’Ivoire (5M€)


- EAGB Electrification – Guinée Bissau (3M€)
- Centrale incinération méthanisation – Philippines (300-400M€)
- Projets automobiles – Chine, Iran, Mercosur
- Centrale géothermique – Kenya (>10M€)
- Centrale photovoltaïque – Erythrée, Mauritanie, Sénégal
- Centrale NEPOUI, ENERCAL – Nouvelle Calédonie (65M€)
- Bancs d’essais hydrauliques – Chine, USA, Turquie, Inde
- Secan-RSH Kie System – Corée (0.2M€)

Cependant, la société doit rester vigilante quant à ses activités à l’international, dû aux
tensions économiques et politiques accrues dans certains pays : pays affectés par la crise des
matières premières (pétrole…), par les difficultés politiques (embargo, terrorisme…)… qui
peuvent nuire au déroulement du projet.

Il convient d’analyser les risques en amont et porter une attention particulière notamment sur
des points comme la fiscalité, le juridique, les ressources humaines, le financement, les achats
et la production.

148
Document interne Clemessy: Formation – « Introduction à l’export »
149
Document interne : P55

65
2. La gestion de la prise et du suivi d’affaires
Prospection
Consultation
La gestion économique des affaires (Annexe 4 et 5) suit un processus qui
permet aux collaborateurs concernés de suivre les étapes du projet. Tout au
long de ce processus on y retrouve plusieurs intervenants et sous-processus.

PRI SE
L’objectif de cette procédure est de maîtriser les risques économiques liés à Elaboration
offre
la réalisation de l’affaire.

D’AFFAIRE
Voici un schéma très synthétisé que j’ai reproduit pour expliquer le
déroulement de la prise et suivi d’affaires. Engagement
Négociation
Après avoir trouvé un client potentiel, il y a d’abord une étape de
prospection et de consultation qui consiste à identifier tous les risques
possibles du projet et enregistrer informatiquement le projet ou l’appel
Suite donnée
d’offre (AO). Si gagné

Ensuite, il est nécessaire d’établir une enquête de solvabilité pour pouvoir


élaborer l’offre et procéder au chiffrage de l’AO.
Puis la société s’engage et passe par la négociation du contrat, dans cette Commande
Client
étape l’AO se transforme en « devis émis ».

Il y a trois possibilités dans l’étape suivante : soit le contrat est perdu, soit il
Analyse
est sans suite, soit il est gagné et donc le devis gagné se transforme en contrat
Organisation
commande et un N° de projet lui est attribué. réalisation

Une fois que la commande client est enregistrée, le budget des coûts de
SUIVI D’AFFAIRE
Réalisation
production et la marge sont calculés, une garantie de paiement doit être du Projet
négociée, ou une couverture des risques financiers doit exister. Un plan de Pilotage du
Projet
financement est obligatoire pour tous devis supérieurs à 750 K€, prestations
à l’export ou prestations comportant des risques.

Clôture du
Puis, le contrat doit être analysé et l’équipe projet doit organiser la Projet
réalisation du projet. Dans cette étape, le budget doit faire l’objet d’une
validation, la couverture des risques doit être mise en œuvre, les moyens
doivent être choisis, un découpage économique doit être élaboré ainsi que la Fin de
planification et l’optimisation du résultat technique. période de
garentie

66
Ensuite le projet est réalisé, cette étape est donc la plus longue, les flux économiques doivent
être traités : validation des engagements d’achat et d’investissement, validation des flux
imputés, demande de facturation, émission et envoie des factures clients, encaissement des
règlements clients, paiement des fournisseurs, détermination du reste à faire. Puis les écarts
sont identifiés et traités : relance des fournisseurs et des clients, suivi des travaux
supplémentaires, chiffrage et négociation des avenants, traitement des réclamations et des
litiges et traitement des provisions.

A l’achèvement du projet, il faut clôturer le dossier en signant le procès-verbal de réception


avec le client et faire une réunion de retour d’expérience pour suivre le plan d’amélioration
continue.
Suite à la clôture du projet, il est possible que l’affaire ne le soit pas encore, si une extension
de garantie a été jointe au contrat. C’est seulement à la fin de cette garantie que l’affaire sera
totalement clôturée.

3. Les méthodes d’expression du résultat

Depuis 2004, deux méthodes d’expression des résultats des projets clients ont été décidé pour
Clemessy. Cette méthode doit être choisie à la création du projet.

La première concerne tous les projets dont la vente globale prévisionnelle est supérieure ou
égale à 60 K€, il s’agit de la méthode de l’avancement. Cette méthode consiste à
comptabiliser le chiffre d’affaires et le résultat au fur et à mesure de l’avancement des
contrats. Elle exprime la réalité économique des opérations concernées et conduit à une
bonne information financière. Le chiffre d’affaires et le résultat sont exprimés de façon
progressive.

La deuxième méthode concerne tous les projets dont la vente globale prévisionnelle est
inférieur à 60 K€, il s’agit de la méthode de l’achèvement. Elle consiste à comptabiliser
uniquement lors de la clôture du projet, le chiffre d’affaires ainsi que le résultat. Il n’y a
aucune expression de marge sur coûts de production ni de chiffres d’affaires pendant la
période de réalisation. Elle concerne particulièrement la gestion des petites affaires de fonds
de commerce et des travaux de proximité.

67
4. Le chiffrage des projets

Comme nous avons pu le constater dans les parties précédentes, Clemessy est une société qui
fonctionne par projet. Il est donc intéressant de comprendre par quelle méthode la société
procède au chiffrage de ses affaires et qui sont les intervenants dans cette étape. Rappelons-le,
l’étape de chiffrage intervient avant la négociation commerciale.
Le chiffrage des projets est une étape délicate dans la mesure où s’il est sous-estimé, les écarts
seront à la charge de Clemessy, et dans le cas contraire, le risque de le surestimer peut
provoquer la perte du client. Il est donc primordial d’être très précis lors de cette étape, car
une fois le budget fixé il ne peut plus être modifié sans négociation avec le client.

1.3. Les acteurs du chiffrage

Avant de chiffrer un appel d’offre, Clemessy réalise une revue d’appel d’offre qui permet
d’analyser les données d’entrée du client (nous verrons l’étape de la revue plus en détail dans
la partie II). Si l’affaire est trop risquée, la société ne prendra pas le risque de s’engager, en
revanche si, à la suite de cette revue la société décide de répondre favorablement à l’appel
d’offre, alors elle peut procéder au chiffrage.
Selon les entités de Clemessy, des responsables de gestion et/ou des commerciaux peuvent
chiffrer le projet. Ces derniers vont déterminer un coût de revient. Quant à la fixation de la
marge, elle reste une étape stratégique dans la mesure où si la société veut garder un client,
elle a tout intérêt de déterminer une petite marge avec un prix de vente attractif qui est défini
par le chef d’entreprise (ou les commerciaux).
En revanche, si l’entreprise n’a pas de concurrents directs dans le domaine, alors elle a la
possibilité de déterminer une marge élevé où elle est sure de remporter l’appel d’offre.

1.4. La méthode de chiffrage

Un outil pour chiffrer le projet est disponible dans le référentiel. Le dossier de chiffrage devis
permet d’établir un prix de vente pour une prestation déterminée et de vérifier que les marges
retenues sont compatibles avec les objectifs de résultat de l’entreprise. Le dossier de chiffrage
est mis à la disposition de la ligne Gestion dans le Référentiel150. Ainsi chaque Responsable
de Gestion, avec son Responsable d’Entreprise, aura la charge de définir certains paramètres

150
Document interne Clemessy : « Dossier de chiffrage »

68
propres à son entreprise et de les mettre à jour avant de mettre le dossier de chiffrage à
disposition de la ligne opérationnelle. Un schéma représentant l’organisation du dossier de
chiffrage a été ajouté en annexe (Annexe 6) pour mieux comprendre le déroulement.

Les données de l’exploitation sont à définir dans un premier onglet par dépôt ou par
entreprise, pour une même société juridique, par le Responsable d’Entreprise avec l’aide du
Responsable de Gestion. Elles doivent être définies avec une vision à moyen terme. Dans ce
même onglet il faut également renseigner le taux d’imputation des CIP151, les taux
d’actualisation des gains de bases, le taux de frais d’agence de siège (ces deux derniers taux
n’entrent pas dans le chiffrage du projet mais aide à estimer le résultat opérationnel du projet).

Concernant les taux de valorisation pour la main d’œuvre (MO), il y a deux possibilités :
- Soit utiliser les taux moyens société : les taux moyens société sont calculés
chaque mois et mis à disposition dans le Référentiel. Le Responsable de Gestion
décidera de les mettre à jour dans le Dossier de chiffrage et de diffuser une
nouvelle version à sa ligne opérationnelle.
- Soit utiliser des taux spécifiques pour un projet particulier ou plus proche des taux
actifs dans l’entreprise. Dans ce cas il faudra renseigner les taux manuellement.
Ceci est intéressant car le chiffrage sera plus précis que si la société utilisait un
taux moyen.

Il a y d’autres informations à compléter quant aux données relatives au devis comme le type
de prestation, les axes techniques, le chef de projet et les personnes de l’exploitation
concernés, qui permettent de renseigner le portail commercial.
D’autres onglets sont à renseigner pour chiffrer la prestation :
- Les heures de déplacement prévues pour les différents salariés
- Les données sur les achats, la sous-traitance et les autres coûts directs (matières,
coûts devis, aléa et risques, coût de garantie, honoraires, transport).
- Le prix de vente est à déterminer, différents calculs permettent au Responsable
d’Entreprise de vérifier l’adéquation des marges prévues avec les objectifs
chiffrés de l’entreprise. Des simulations peuvent être effectuées pour déterminer
la solution la plus avantageuse pour l’entreprise.

151
CIP : Charges Indirectes de Production

69
Enfin, un plan de financement est réalisé, il est obligatoire pour tous devis supérieurs à 750
K€, prestations à l’export ou des prestations comportant des risques. Cet outil de simulation
permet d’estimer la tendance de la trésorerie d’un projet en chiffrage et de mettre en
adéquation l’échelonnement de la facturation avec l’avancement prévisionnel de la
production.

Les différentes étapes que j’ai pu identifier, ne sont pas exhaustives, en effet, d’autres
informations plus précises sont à prendre en compte. Cependant, il s’agit ici de comprendre de
manière synthétique le déroulement du processus.

Le chiffrage se base sur les tâches du projet pour estimer les éléments de coûts. On peut noter
que le chiffrage prend en compte les risques et les aléas pouvant intervenir durant le projet, ce
qui signifie que le coût se rapproche au mieux de la réalité. En ce qui concerne l’achat des
matières, les prix sont fixés selon les réponses aux appels d’offre des fournisseurs de
Clemessy. En effet, les prix doivent être négociés dès l’amont avec les fournisseurs, cette
pratique est courante chez Clemessy.
Chaque entité de Clemessy a une base de données regroupant l’ensemble des projets et peut se
référer à des projets antérieurs pour chiffrer un projet semblable.

Dans cette partie, nous avons pu constater que l’export est un enjeu majeur pour Clemessy et
un réel relai de croissance, puis nous avons vu tout le processus de la prise et suivi d’affaires,
et enfin comment le chiffrage est élaboré pour estimer les coûts du projet.
Dans une prochaine partie, il est intéressant de voir quels dispositifs Clemessy a mis en place
pour maîtriser les risques dans la prise et le suivi d’affaires en contexte international.

70
II. Les dispositifs de contrôle interne mis en place par Clemessy

1. Les 3 lignes de maîtrise des risques

Dans la partie théorique, les 3 lignes de maîtrise des risques ont été présentées dans le chapitre
I, l’organisation de Clemessy rentre tout à fait dans cette disposition. Cependant, en gestion de
projet international, nous pouvons l’adapter et identifier de nouveaux acteurs intervenants
dans la ligne de maîtrise des risques152.

Direction Générale / COMEX

1ière ligne de maîtrise des 2ière ligne de maîtrise des 3ière ligne de maîtrise des
affaires à l’international affaires à l’international affaires à l’international

 Responsable d’activité  Responsable de Gestion  Administration


 Ingénieur Commercial  Acheteur internationale
 Chargé d’affaires  Fiscalité
 Chefs de projets  Trésorerie
 Coordination achat
 Direction Juridique et
Assurance
 Contrôle interne
 DRH
 Direction Industrielle

A partir du cahier des charges et tout au long du projet, le chef de projet identifie et suit les
risques du projet, c’est pourquoi c’est un acteur très important dans la maîtrise des risques153.
Il a pour fonction de faire réaliser l’ensemble des prestations d’une commande :
- A la satisfaction du client : réalisation conforme au besoin exprimé par le client
dans le cahier des charges, tenue des délais ;
- A la satisfaction de l’entreprise : réalisation au meilleur coût d’activité.

152
Document interne Clemessy : « Le dispositif de contrôle interne »
153
Document interne Clemessy : « Analyse et suivi des risques projet en phase de réalisation – PRO249 »

71
Il dirige le contrat sur les aspects techniques, administratifs, juridiques, commerciaux,
financiers. Il prend en charge la commande depuis son ouverture par le commercial jusqu'à la
levée des garanties bancaires. Il a en charge la résolution de tout incident intervenant pendant
la période de garantie. Il détermine et coordonne pour cela les actions des intervenants
impliqués dans le projet (études, achats, travaux, contrôle, mise en route, sous-traitance,
qualité…) et leur communique toute les informations nécessaires en temps voulu. Il dirige
l’équipe qui lui est confiée et créé les conditions de sa motivation.

La gestion globale des risques des projets est pilotée par le chef d’entreprise (ou responsable
d’activité). Lorsqu’il accepte des affaires à risque, il s’assure que des mesures de maîtrise des
risques adéquates sont déployées.
On peut constater que la troisième ligne de maîtrise comprend toute les fonctions support de
l’entreprise.

Chaque ligne de maîtrise à sa part de responsabilité dans le déroulement des processus, les
collaborateurs doivent respecter les procédures et les règles en vigueurs. Clemessy s’assure à
mettre en place un contrôle permanent pour chaque ligne de maîtrise qui couvre l’ensemble
des activités et des acteurs de la société, en intégrant des missions de veille réglementaire et
de contrôle de la conformité des opérations réalisées. Nous allons voir dans la partie qui suit
en quoi consistent les différentes revues.

2. Les revues pour l’identification et le traitement des risques

Le contrôle interne veille à ce que « la méthode des 5R » soit bien appliquée durant tout le
processus, de la prise jusqu’à la clôture de l’affaire. Cette méthode est constituée de revues
successives permettant de maîtriser les risques tout au long de la vie d’un projet. « Cette
méthodologie respecte la norme ISO 9001 et contribue à garantir un déroulement conforme
des projets »154. Le schéma ci-dessous155 synthétise les différentes revues dans le processus :

154
Document interne Clemessy : « Méthode des 5R », 2012
155
Document interne Clemessy : « Le dispositif de contrôle interne »

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Commande Analyse du contrat Réalisation du Projet Clôture du Fin de
client Organisation de Pilotage du projet Projet période
la réalisation de garantie
Revue de fin d’affaire

Revue d’avancement de projet / Points affaires

Revue d’enclenchement
Si dossier de conception spécifié en revue d’enclenchement  Revue de conception

Revue de contrat :
• Revue d’Appel d’offre
• Revue d’offre
• Revue d’entrée de commande

Une revue est « un examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation et


l’efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis »156. Ces examens
s’accompagnent de réunions réunissant les différents encadrants du projet ainsi que les
fonctions supports : gestion, achat, qualité, sécurité et environnement.

Chaque affaire ne fait pas l’objet de ces 5 étapes de revue majeure, c’est en fonction du
niveau de risque du projet que ces revues sont établies. En effet, il y a des règles de
formalisation des revues (Annexe 7), une affaire dont le montant est supérieur à 750K€, à
l’export et considérée comme risqué (risques commerciaux, économiques, contractuels ou
techniques) fera automatiquement l’objet de toutes ces revues.

La Revue d’appel d’offre : elle va déterminer si la société va engager ou non les travaux
concernant l’élaboration de l’offre. Pour cela, elle va s’appuyer sur le besoin du client et la
stratégie de l’entreprise.

La Revue d’offre : elle permet de s’assurer de la qualité et de l’exhaustivité de l’offre et donc


de déterminer si la société va s’engager ou non par rapport à l’offre. Cette revue permet
également de vérifier, si la commande à lieu, qu’elle pourra être produite dans des conditions
satisfaisantes.

La Revue d’entrée de commande : la commande client est enregistrée dans le système


d’information, il faut s’assurer de la conformité de la commande par rapport à l’offre et aux
négociations.

156
Document interne Clemessy : « Méthode des 5R », 2012

73
La Revue d’enclenchement : au lancement du projet, cette réunion consiste à définir
l’organisation pour produire le projet en respectant les objectifs de coût et de délai.

La Revue d’avancement du projet : lors de cette réunion, il s’agit de déclarer l’avancement


du projet, informer la hiérarchie, analyser et traiter les écarts. Il faut identifier le reste à faire,
les aléas et identifier les coûts de non-qualité,

La Revue de fin d’affaire : elle consiste à faire un bilan du déroulement du projet afin
d’obtenir un retour d’expérience. Ce retour d’expérience servira pour les affaires à venir afin
d’éviter les même erreurs et d’améliorer le déroulement du prochain projet.

Les chefs de projet déclarent dans CARNEX (outil spécifique pour les projets) la date de
tenue des revues des affaires supérieures à 150k€. Les gestionnaires s’assurent de l’existence
des revues déclarées. A partir de la synthèse mensuelle des projets (P55), les Responsables
qualité des entreprises surveillent le taux d’application des 5R
.
Des audits internes viennent compléter ces dispositions pour s’assurer de la pertinence du
contenu des revues. On peut remarquer que des contrôles sont faits à tous les niveaux, et à
chaque étape du processus, il est donc peu probable que certains risques se produisent. Mais
on peut ajouter, d’après la théorie, que le contrôle interne ne donne qu’une assurance
raisonnable et non totale.

3. Les points d’affaires économique

Le service contrôle interne doit également vérifier si les points d’affaires économiques ont
bien été établis. Les points d’affaires ont lieu chaque mois entre les chefs de projets, chefs de
chantier et gestionnaire de l’entité, les contrôleurs de gestion peuvent participer aux réunions.
Durant cette réunion, le chef de projet présente l’évolution du chantier, les problèmes
techniques, matériels et humains qui ont été rencontrés. Cette réunion consiste à passer en
revue de façon détaillée tous les aspects administratifs, économiques financiers et fiscaux
d’une commande. Elle consiste à déterminer un reste à faire économique et permet de valider
la prévision économique à fin de projet (vente, marge sur coût de production), base de
l’expression du résultat à l’avancement chaque fin de mois.157

157
Document interne Clemessy : « Point affaire économique », 2015

74
En accord avec le responsable d’entreprise, le responsable de la fonction gestion/comptabilité
valide pour la fin de chaque mois une version économique prévisionnelle pour chaque
commande après contrôle d’un certain nombre d’opérations.
Ce point est obligatoire mensuellement pour toutes les commandes clients supérieures à
60K€. Toutes les dépenses engagées doivent être enregistrées ou comptabilisées dans le
système d’information (CARNEX) de façon régulière.

En ce qui concerne les commandes clients inférieures à 60K€, les prévisions à fin d’affaires
ne doivent pas obligatoirement être revues de façon détaillées. Le reste à faire économique est
calculé automatiquement à partir des prévisions à fin de projet diminuées du réalisé.
Cependant elles peuvent être modifiées par le chef de projet avec le responsable gestion de
l’exploitation.

Les opérations de contrôle à effectuer lors du point affaire économique sont : les ventes, les
coûts, il s’agit de contrôler la bonne imputation des dépenses réalisées par le chef de projet, la
clôture des commandes terminées (s’assurer que les coûts sont imputés, s’assurer que tout est
facturé, ainsi que la vérification de la concordance du budget initial avec le budget final), la
trésorerie et le financement de la commande, la gestion prévisionnelle, la fiscalité ainsi que
les provisions sur projets.

En effet, pour les commandes à l’étranger le pilotage du traitement des problèmes se fait en
liaison avec les services spécialisés de l’exploitation « Export » et du service fiscalité
étrangère de Clemessy (point sur les droits de douanes et taxes éventuelles, point sur les
établissements stables : déclarations de salaire, de TVA, comptabilisation des dépenses, arrêté
des comptes, paiement des impôts).

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CHAPITRE 3 : Vers une amélioration du dispositif de contrôle interne
dans la prise et suivi d’affaires à l’international

I. Les enjeux de la création d’un questionnaire de contrôle interne

1. Les points d’attention à l’export

Nous avons pu constater dans la partie théorique, que les affaires à l’export nécessitaient une
attention particulière due aux multiples risques qui regorgent les marchés internationaux.
En effet, Clemessy doit identifier les risques en amont et se pencher sur des points comme la
fiscalité, le juridique, les ressources humaines, le financement, les achats et la production qui
portent des caractéristiques propres à l’international.

Une formation a eu lieu avant mon arrivé portant sur les différents points fiscaux, financier,
juridiques et logistiques mis en place pour les projets à l’export. L’objectif de cette formation
était de sensibiliser les collaborateurs et leur présenter les différents dispositifs à respecter.

J’ai pu m’appuyer sur certains documents pour identifier les points d’attention auxquels
l’entreprise doit rester vigilante, cependant, la liste n’est pas exhaustive. La manière la plus
synthétique était de les présenter sous forme de tableau :

Points d’attention
Identifier les risques et cerner les enjeux : TVA, ITS, impôts, paradis fiscal
Détermination des coûts administratifs : coûts fonctionnement établissement stable,
Fiscal cabinet comptable local, conseil juridique
Formalisme des factures
Zones franches
Les responsabilités / assurances, transfert de propriété
Appréhension des risques et conditions d’installation dans le pays
Analyse clauses contractuelles
Juridique
Gestion contractuelle du sous-traitant
Transfert de propriété en cas de problèmes douaniers
Modification de la réglementation en cours de contrat
La durée maximale d’un déplacement à l’export
Ressources Moyens de transports à privilégier
humaines Recrutement personnel local
Gestion RH / fiscal des expatriés
Assurances (Credoc, Sblc, cautions bancaires)
Financement Risques sur les contrats à l’export
et risques Assurance-crédit, risque politique pays, risque change
Présence dans le pays : filiale, partenaire, achat sociétés…
Production Installation d’une base de vie
Droits de douane et définition des matériels
Achats et Documents douaniers pour l’exportation et l’importation

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Points d’attention
logistique Expédition des matières dangereuses et/ou polluantes
Incoterms
Base d’informations concernant l’aspect logistique et la réglementation
Mesure en amont pour couvrir les risques achats

2. Les missions de l’audit et du contrôle internes

Chez Clemessy le processus d’audit et de contrôle internes est bien défini, il respecte un
schéma particulier pour minimiser au maximum les risques et vérifie régulièrement
l’application des différents contrôles. En effet, les acteurs doivent être sensibilisés aux risques
et des procédures claires et accessibles à l’ensemble des collaborateurs doivent être définies
pour éviter d’éventuelles erreurs et risques dans le déroulement des affaires. Durant mon
année d’apprentissage j’ai participé à deux audits et au plan d’action de l’audit de la filiale
CLEMESSY Maroc. Les audits se déroulent de la manière suivante :

Chaque année, un plan d’audit doit être établi par le responsable de l’audit et du contrôle
interne en collaboration avec la Direction Générale. Ce plan d’audit doit être validé par la
Direction général. Suite à cela, un ordre de mission signé par le Directeur Général est envoyé
au chef d’entreprise de la filiale ou de l’agence en question pour les informer de l’Audit qui
va avoir lieu.
Le service Audit et Contrôle Internes va donc planifier l’intervention et préparer l’audit qui
aborde quasiment tous les processus de l’organisation : les ressources humaines, les achats de
matériel et de sous-traitance, la prise et suivi d’affaire, la finance et la gestion, l’organisation
global, l’environnement etc... Les auditeurs s’assurent que des contrôles indispensables sont
bien mis en place pour réduire et éviter les risques dans ces processus et qu’ils sont
correctement appliqués. L’objectif principal des audits est d’améliorer les processus de
contrôle interne au sein des agences et filiales.

Des travaux d’audit sont établis, c’est à dire que l’audit va se baser sur le référentiel de
Clemessy et d’Eiffage, il y a des tests qui vont être réalisés sur des échantillons, (documents,
extractions de données, interview…) qui vont permettre aux auditeurs d’analyser les résultats
et d’émettre des recommandations.

77
Ces analyses vont permettre de constituer le rapport d’audit et l’envoyer à la direction
générale. Suite à ce rapport, un plan d’action va être mis en place pour pouvoir faire un suivi
des recommandations.

Durant mon apprentissage, j’ai pu constater que de nombreux outils étaient mis en place pour
la gestion des affaires, et que la gestion des risques avait une place considérable au sein de
l’organisation. Pour une efficacité continue, les outils doivent être améliorés constamment
afin de s’adapter à l’évolution de la stratégie.

Comme nous avons pu le voir dans le chapitre 2 (Partie « L’export un relai de croissance »,
Clemessy tend à se développer à l’international. En effet, les marchés internationaux offrent
une réelle opportunité pour Clemessy, cependant l’exposition aux risques est beaucoup plus
élevée, c’est pourquoi des contrôles supplémentaires et plus approfondis doivent avoir lieu.
Il est donc intéressant de développer un outil pour les projets à l’export, le questionnaire de
contrôle interne est un réel outil de gestion des risques et est adapté à ce type de contexte.

3. Un outil de gestion des risques

Le Questionnaire de Contrôle interne fait partie des outils de gestion des risques. Il est
nécessaire pour matérialiser l’étape de l’élaboration de la mission d’audit. Il s’agit d’une
« grille d’analyse » qui a pour objectif de donner à l’auditeur, la possibilité d’évaluer le
niveau de contrôle et d’établir un diagnostic sur le dispositif de contrôle interne de l’entreprise
ou du projet audité.

Cet outil est essentiel pour l’auditeur, dans la mesure où il va permettre de mener une
réflexion qui englobe tous les points qu’il a jugés critiques. Pour cela, le Questionnaire de
Contrôle Interne devra comporter des questions précises de manière à réaliser une observation
complète.

Il s’agit d’un véritable outil méthodologique qui permet de caractériser les contrôles internes
mis en place pour faire face aux risques et aux éventuelles erreurs, ainsi que les missions
d’audits pour contrôler si elles sont bien respectées158. De plus, avec des contrôles
permanents, les questionnaires permettent de gagner du temps.

158
http://univers-audit-interne.over-blog.com/article-le-questionnaire-de-controle-interne-qci-115678150.html -
Consulté le 15/04/18

78
II. Le questionnaire de contrôle interne à l’export

1. La structuration du questionnaire

Le QCI159 identifie pour chaque étape du processus quels sont les dispositifs de contrôle
nécessaires. Dans leur questionnaire, les auditeurs doivent englober tous les aspects qui
concernent les points de contrôle en posant les bonnes questions. Les questions en lien avec
les activités de contrôle assimilées dans les processus de Clemessy porteront particulièrement
sur :
- « l’attribution des autorisations à l’approbation des opérations,
- la séparation de tâches incompatibles ;
- les actions de supervision des opérations ;
- l’impossibilité de réaliser des opérations non autorisées ;
- les vérifications de l’existence, de l’exactitude et du traitement dans les temps des
opérations ;
- la formalisation des opérations réalisées ;
- la conservation et la protection des pièces justificatives »160.

Ces points sont importants dans la mesure où ils constituent la trame qui va permettre de
poser des questions spécifiques pour chaque tâche. Les questions doivent être précises et bien
structurées.

Il n’existe pas de méthode unique pour établir un QCI, différents modèles existent pour
structurer le QCI, par exemple161 :

- QCI basé sur le processus de l’organisation : On peut s’appuyer sur les cartographies
ou la liste de processus existants de l’entreprise.

- QCI basé sur les fonctions : On peut se concentrer sur les principales fonctions, tel
que : les achats, les ventes, les stocks, la trésorerie, l’informatique…

- QCI basé sur un référentiel de contrôle interne : On peut établir le QCI à partir des
composants du référentiel du COSO par exemple ou du référentiel propre à
l’entreprise.

159
QCI : Questionnaire de contrôle interne
160
IFACI (2013), « Les outils de l’Audit Interne », Eyrolles, pp. 63-64.
161
IFACI (2005), « L’autoévaluation du contrôle interne », Institut de l’Audit Interne, pp. 20-29.

79
Suite à ces questions, un diagnostic pourra être établi, les questions peuvent se présenter de
type ouvertes ou fermées :

Les questionnaires fermés : Il s’agit d’un questionnaire avec des réponses affirmatives ou
négatives (oui/non) ou les réponses sont fixes selon une question précise. Ce type de
questionnaire met en évidence les réponses négatives pour en ressortir les points faibles du
dispositif de contrôle interne. L’avantage de ces questionnaires est qu’ils sont faciles à
analyser et interpréter, et ils peuvent être utiles pour des auto-évaluations.

Les questionnaires ouverts : Il s’agit de questions qui ne donnent pas la possibilité de


répondre par seulement oui ou non. Il n’y a pas de limites pour les réponses, ce questionnaire
oblige l’auditeur à donner davantage de description et de jugement quant à la question posée.
Ce type de questionnaire présente l’avantage d’obtenir des informations beaucoup plus
précises. Cependant les réponses peuvent être compliquées à analyser.

Il est possible de faire combiner des questions ouvertes et des questions fermées dans un
questionnaire unique, cependant les questions doivent être formulées de manière à faire
ressortir les réponses positives qui indiqueront une situation favorable et les réponses
négatives qui indiqueront une situation défavorable.

2. Mise en œuvre et apports pour l’entreprise

QCI - Prise et suivi d'affaires à l'export


APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE Oui Non N/A OBSERVATIONS

x Processus commercial

o Marché potentiel
Les marchés internationaux ont-ils été identifiés ?
Le marché respecte-il les conditions de Clemessy ?
o Elaboration des objectifs
Les objectifs commerciaux ont-ils été fixés selon les conditions de Clemessy ?
Le plan d'action commercial (PAC) respecte-il les objectifs commerciaux
internationaux ?
Les REVUES 5R du processus commercial sont :
Revue de contrat = (R1) R1a-Revue d’Appel d’offre + R1b-Revue d’offre +
(R2) Revue d’entrée de commande

o Prospection
L'étape VPI-1. Autorisation de suivre le projet a-t-elle été réalisée ?
1 Conformément à la procédure CM-107 Gestion des risques : Traitement
Commercial des Projets
o Consultation - Réalisation du Plan d'Action Commercial

80
APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE Oui Non N/A OBSERVATIONS
L'étape VPI-2. Autorisation de chiffrer a-t-elle été réalisée ?
(R1a) La revue d’appel d’offre (Engager ou non les travaux relatifs à
l'élaboration d'une offre) a-t-elle été réalisée ?
Pays: connaissance
Client : historique, solvabilité
2
Autres entités du Groupe intéressées
Techniques mises en œuvre
Concurrence
Appréciation du risque
Budget d’heures nécessaires à l’élaboration de l’offre
L'étude de solvabilité a-t-elle été effectuée pour ce client ?
La check-list de Contrôle Interne pour la réponse aux appels d'offre à l'export a-
t-elle été prise en compte ?
L'analyse et identifications des risques à l'international (financiers, juridiques,
politiques, pays..) ont-elles été réalisées ?

Les projets ciblés répondent-ils au plan d’action commercial ?


Les dossiers de pré-qualification ont-ils été bien respectés ?
La prise en comptes des risques contractuels à l'international a-t-elle été
réalisée ?
Les conditions logistiques à l'export ont-elles été analysées ?
Les conditions de paiement à l'export sont-elles fixées ?
o Elaboration de l’offre – Chiffrage
Décision de chiffrage grandes affaires (VPI) ?
L’OA a-t-il été autorisé à être chiffré ?
Les conditions générales de vente ont-elles été émises avec le devis ?
Est ce qu'il y a eu demande de caution bancaire ?
Est ce qu'il y a eu demande de garantie de paiement ?
Les règles de valorisation ont-elles été bien respectées ?
L'accessibilité au pays (géographie, politiques) a-t-elle été analysé ?
Y-a-il eu une autorisation d’engagement ?
Le pouvoir de signature est-il respecté ?
L’OA a-t-il été bien transformé en devis émis ?

L’enregistrement des devis respecte-il les règles d’enregistrement interne ?

L'étape VPI-3. Autorisation de remettre l’offre a-t-elle été réalisée ?


(R1b) La Revue d’offre (Engager ou non la société par rapport à cette offre) ?
> S'assurer de la qualité et de l'exhaustivité de l'offre
> S'assurer qu'en cas de commande, celle-ci pourra être produite dans des
conditions satisfaisantes
date et signature du responsable commercial de l’offre

S’assurer de la pertinence de notre offre par rapport au besoin du client et


limiter la prise de risque
Conformité et exhaustivité de l'offre
Analyse des risques
Solutions techniques maîtrisées
Expérience pour ce type de contrat
Disponibilité du personnel
Compatibilité délais / charge
Actions
o Remise de l'offre au client et engagement (Négociation et suivi de l'offre)
Les délégations offres/marchés sont-elles bien respectées ?
Est-ce qu'il y a des faits significatifs à connaître par rapport à la négociation ?

Les négociations sur la marge ont-elles été validées par la Direction Générale ?

Les conditions générales de vente sont-elles envoyées avec le devis ?


o Suite donnée = DEVIS gagné et réception de la commande client

81
APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE Oui Non N/A OBSERVATIONS

(R2) La Revue d'entrée de commande


(Vérifier l'engagement de la société par rapport à cette commande) ?
S'assurer de la conformité et de l'exhaustivité de la commande par rapport à
l'offre et aux négociations.
S'assurer que la commande pourra être produite dans des conditions
satisfaisantes
Conformité de la commande à l'offre
Analyse des risques
Limite de prestation
Engagement des performances
Disponibilité du personnel
Compatibilité délais / charge
Actions
Accusé de réception (AR) de la commande, enregistrement de la
commande client dans le SI

Est ce qu'il y a eu création d'un nouveau compte client dans le fichier client ?
Des études de solvabilité ont-elles été effectuées pour ce projet ? (en phase de
chiffrage ? à la création du client ? pour la création d'un fournisseur intervenant
dans le chiffrage ?)
Un numéro de projet a-t-il été créé et enregistré dans le système d’information
dans les délais et avec le bon volume devis ? Les règles d’enregistrements de
la commande sont-elles bien respectées (méthode d'expression du
résultat…ect) ?
Un contrat formel a-t-il été signé avant la création d’un projet dans le SI
(autorisation formelle signé par un responsable dûment habilité) ?
Les conditions générales d'achat ont-elles été émises avec la commande ?
Sont-elles conformes aux conditions générale de vente émises avec le devis
(ou à celles négociées avec le client) ?
x Processus PRODUCTION
Transfert de la commande signée du client du commerce vers la
o
production
Analyse de la commande client (du contrat client) – Organisation de la
réalisation
(R3) Revue d’Enclenchement a-t-elle été faite avec tous les acteurs
concernés ?
Définir l'organisation pour produire un projet ou contrat qui permet de satisfaire
aux objectifs de coûts et délais, aux exigences clients et internes
Nomination de l’équipe
Budget d’heures
Planning d’intervention
Décomposition des travaux
Identification de la conception
Définition des contrôles et essais
Analyse des risques
Plan d’action
La méthode d’expression du résultat a-t-elle été bien choisie ?
La fiche projet export a-t-elle été correctement alimentée ?
Les risques ont-ils été identifiés ? Et est ce qu'il existe un plan d'action
formalisé (selon procédure PRO-249) ?

Une couverture des risques a-t-elle été mise en œuvre ?


Le plan de financement a-t-il été élaboré ?
Le budget a-t-il été défini ? Le budget a-t-il été validé ?
Les coûts ont-ils été identifiés ?
La marge a-t-elle été calculée ?
Le découpage économique a-t-il été établi ?
Le projet a-t-il été correctement planifié ?
Le résultat technique a-t-il été optimisé ?
o Réalisation du Projet – Pilotage du projet
(R4) Revue d'avancement du projet / Revue de Conception
Les revues effectuées sur le projet ont-elles été conformes aux règles
d'applications des revues applicables dans l'entreprise : Revue de projet ?
Revue de conception

82
APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE Oui Non N/A OBSERVATIONS
Revue de sous-traitance ?
Les points affaires économique sont-ils réalisés selon les règles
d'applications dans l'entreprise (procédure FC-115)?
Si existence de travaux additionnels, les demandes ont-elles été autorisées et
formalisées par un document signé avec le client ?

Si réajustement de budget, a-t-il été effectué par la fonction gestion/comptabilité


avec un plan d'action du chef de projet ?
Le suivi des coûts (imputation MO ? Risques ? Pénalités ? Analyse des
distorsions entre les ventes exprimées et les facturations émises ?) est-il
réalisé ?
Le suivi des provisions (imputation MO ? Risques ? Pénalités ? Analyse des
distorsions entre les ventes exprimées et les facturations émises ?) est-il
réalisé ?
Les OA sont-ils explicites et autorisés par des personnes habilitées ? et le
règlement est-il conforme ?
Règlement : Pour 5 OA du projet, vérifier la conformité du règlement

La facturation a-t-elle été effectuée sur une base contractuelle ? (situation de


travaux validée par le client ? échéancier validé par le client ?)

La facturation est-elle exhaustive par rapport au plan initial contractuel ?


Est ce qu'il y a eu des factures Excel ?

S'il y a eu des avoirs et/ou des ajustements sur les comptes clients du projet,
ont-ils été justifiés et autorisés ?

La procédure de relance client est-elle appliquée ?


o Clôture de l’affaire
La recette client a-t-elle été réalisée - PV de réception signé par le client avec
ou sans réserve ?
Si cautions : la levée des cautions a-t-elle été faites ?
Les revues effectuées sur le projet pendant la phase de production ont-elles été
conformes aux règles d'applications des revues applicables dans l'entreprise :
Revue de fin d’affaires ?
La synthèse économique a-t-elle été réalisée (pour les projets clôturés
supérieur à 150 K€) ?
(R5) Revue de fin d'affaire (REX - retour d’expérience) a-t-elle été réalisée ?
o Fin de période de garantie
Est-ce que la période de garantie est échue ?

La liste des questions n’est pas exhaustive, le questionnaire peut se compléter par des
questions plus précises. La création d’un Questionnaire de Contrôle Interne propre à l’export
était particulièrement intéressante, cet outil pourra être proposé dans le référentiel interne et
accessible aux acteurs concernés. En développant un nouvel outil qui reste encore à améliorer,
la maîtrise des activités à l’export sera plus sécurisée en améliorant le dispositif de contrôle
interne par une réduction de la probabilité de survenance de risques. De plus, ce questionnaire
est facile à interpréter, et il peut être efficace pour des auto-évaluations.

Pour la réalisation de ce questionnaire, je me suis appuyée des annexes 4 et 5 qui décrivent le


processus de la prise au suivi d’affaires. Pour sa réalisation, les difficultés étaient de retracer
tout le processus, en effet, Clemessy fonctionne par projet et le fonctionnement est assez
complexe dans ce type d’organisation.

83
Cet outil est nécessaire pour matérialiser le processus de prise et suivi d’affaires à l’export. Il
s’agit d’une « grille d’analyse » qui a pour objectif de donner à l’auditeur la possibilité
d’évaluer le niveau de contrôle effectué et d’établir un diagnostic sur le dispositif de contrôle
interne du projet audité.

Il essentiel dans la mesure où il va permettre à l’auditeur et/ou au chef de projet de mener une
réflexion qui englobe tous les points qui sont jugés critiques et de voir si chaque point a été
établi durant le déroulement du processus.

3. Les limites à la création d’un outil de gestion des risques

En effet, la création d’un outil de gestion des risques ne peut qu‘améliorer le dispositif de
contrôle interne. Cependant, comme l’indique la théorie, le risque zéro n’existe pas, aucun
dispositif de maîtrise des risques n’est efficace de façon absolue.

Rappelons-le, le contrôle interne n’a qu’une « assurance raisonnable » et non une assurance
absolue. Les contrôles établis au sein de Clemessy sont indispensables à la couverture des
risques mais ils ne sont jamais suffisants. Il est nécessaire que l’audit interne examine
l’ensemble du dispositif de façon régulière pour identifier les éventuelles anomalies.

L'efficacité des contrôles est limitée par le risque d'erreurs humaines lors de la prise de
décisions qui peuvent avoir un impact sur les opérations de Clemessy. Des
dysfonctionnements peuvent également survenir suite à une simple erreur d’inattention, ou à
des erreurs volontaires. Les collaborateurs peuvent par exemple mal interpréter les consignes
et leur jugement peut être défaillant, ce qui peut conduire à une anomalie du dispositif de
contrôle interne.

De plus l’aspect international recouvre une multitude de risques spécifiques qui ne peuvent
pas faire l’objet de contrôle s’ils ne sont pas correctement identifiés et évalués.

Les limites sont donc multiples et peuvent être liées à différentes sources.

84
Discussion
Le modèle des 3 lignes de maîtrises des risques qu’on retrouve dans la partie théorique
correspond bien à la structure de l’organisation de Clemessy. En effet, une entreprise, pour
garder sa pérennité et accroitre sa performance doit être attentive sur la gestion de ses risques.
C’est pourquoi la mise en place d’un système de gestion des risques est indispensable pour
son bon fonctionnement. Ce modèle sert à clarifier les différentes fonctions qui contribuent à
la maîtrise des risques.

Au sein de Clemessy, les agences et les entreprises qui regroupent des exploitations
supportent en premier lieu les risques. En deuxième ligne de maîtrise, on retrouve les services
supports et fonctionnels du siège, comme la comptabilité, les ressources humaines, le contrôle
de gestion...qui vont maîtriser les risques de la première ligne de maîtrise. Enfin, l’audit
interne Eiffage donne une évaluation globale et indépendante sur l’efficacité des deux
premières lignes de maîtrise. Cette fonction donne une assurance au Conseil d’Administration
et à la Direction générale sur l’efficacité de la gouvernance, la gestion des risques, le contrôle
interne et l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Selon IIA et l’IFACI un référentiel est « un ensemble de principes directeurs qui forment une
matrice par rapport à laquelle les organisations peuvent évaluer une multitude de pratiques
[...].»162. Clemessy à un référentiel qui regroupe plusieurs outils, disponible sur le réseau en
interne, et accessible par tous les collaborateurs. C’est un peu comme une boite à outils. Le
référentiel de Clemessy est un élément central autour duquel s’organisent toutes les
démarches de formalisation, de communication et de pilotage de l’entreprise.

Selon Giard V. (2004), Le chef de projet joue un rôle primordial dans la gestion de projet, il
est en quelque sorte « le chef d’orchestre » ayant une spécialisation et des connaissances
multiculturelles. En effet, au sein de Clemessy, le chef de projet identifie et suit les risques du
projet, c’est pourquoi, c’est un acteur très important dans la maîtrise des risques. Il a pour
fonction de faire réaliser l’ensemble des prestations d’une commande :

- A la satisfaction du client : réalisation conforme au besoin exprimé par le client


dans le cahier des charges, tenue des délais ;

162
IIA, IFACI (2011), Manuel d’audit interne « Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et
du management des risques », p 239-279.

85
- A la satisfaction de l’entreprise : réalisation au meilleur coût d’activité.

Dans la littérature académique, Flamholtz E.G, (1996), Kren L., (1997) et Merchant, K.A.
(1998) donnent une définition assez similaire du « contrôle », ils le définissent comme
« l’ensemble des mécanismes et processus qui permettent à une organisation de s'assurer que
les décisions et comportements développés en son sein sont en cohérence avec ses objectifs »
163
. La mise sous contrôle des risques a aujourd’hui pris une ampleur énorme dans toute
activité et notamment dans la conduite de projet (Maders HP. et Masselin JL. 2009) 164.

Le dispositif de contrôle interne chez Clemessy est assez développé. Cependant, en gestion de
projet international, je pense qu’il faudrait d’avantage sensibiliser les acteurs aux risques.
Clemessy est confronté à certains risques externes qui ont été recensés dans la partie
théorique, notamment les risques de logistique, d’achat, de ressource humaines et juridique.

Pour faire face à ces risques, Clemessy doit rester dans une démarche d’amélioration
continue. L’identification des risques ce fait au début du processus commercial, elle doit être
renforcée par des outils comme des cartographies de risque majeur et s’adapter à chaque
projet qui est unique. Tout projet est unique, c’est à dire que chaque projet a un objectif bien
précis, il est donc différent des projets passés et sera différent des projets à venir (Maders HP.
et Masselin JL. 2009) 165.

Les contrôles à l’export sont identiques aux contrôles classiques, cependant une attention
particulière des contrôles et avec une fréquence régulière sont nécessaires due aux coûts qu’un
projet peut induire et des risques spécifiques qu’on retrouve à l’international.

La difficulté pour Clemessy à l’export, est d’adapter ces moyens de contrôles à chaque projet,
la singularité des projets rend le mécanisme plus compliqué ainsi que la prise de connaissance
des différents pays dans lesquels la société opère.

163
Langevin P. et Naro G. (2003), « Contrôle et comportements : une revue de la littérature anglo-saxonne »,
Identification et maîtrise des risques : enjeux pour l’audit, la comptabilité et le contrôle de gestion, p. 2.
164
Maders HP. et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, p. 16.
165
Maders HP. et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, pp. 16-26.

86
Conclusion
Mon apprentissage au sein de la société Clemessy m’a appris qu’une organisation
d’envergure internationale devait faire face à de multiples risques pour étendre ses activités.

Afin de profiter de toutes les opportunités que peut offrir la globalisation, il est
essentiel de procéder à une analyse exhaustive de l’entreprise et de son environnement pour se
protéger au mieux des aléas du marché. Mon sujet traite donc de l’analyse des particularités
du contrôle interne dans le processus de prise et suivi d’affaires dans un contexte
international.

La réalisation de projet à l’international présente certaines spécificités qui ont été


évoquées le long de ce mémoire, notamment la sensibilité aux risques économiques et
politiques, la distance culturelle ainsi que la complexité et l’envergure des projets dans ce
contexte. L’identification et la classification des risques sont nécessaires afin de mettre en
œuvre des mesures efficaces pour la sécurisation à l’export.

Les entreprises multinationales développent petit à petit leurs activités dans des pays
nouveaux et ayant des instabilités économiques et politiques (Le Floc'h Y., 2014)166. Le risque
pays prend une place de plus en plus conséquente dans la gestion économique d’une
entreprise internationale. Un grand nombre d’entreprises s’intéressent particulièrement à ce
risque car les conséquences peuvent coûter cher à celles-ci.

Pour faire face à la croissance des risques internationaux, la prévention représente un


enjeu majeur pour assurer le bon déroulement de l’activité. La gestion des risques a pour
objectif d’éviter les effets pervers pouvant survenir durant la réalisation du projet ainsi que
tous les impacts potentiels de ces risques et par conséquent la mise en place d’une stratégie
solide à l’export.

Le contrôle interne joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage de projet. En gestion
de projet international, les types de contrôles sont identiques aux contrôles classiques.
Cependant, une attention particulière, avec des contrôles réguliers sont nécessaires dus aux
coûts qu’un projet peut induire et des risques spécifiques qu’on retrouve à l’international.

166
Le Floc'h Y. (2014), « L'internationalisation du risque pays : un défi pour les entreprises multinationales ? »,
article BSI Economics.

87
Au sein de Clemessy, il n’existe que très peu d’outils spécifiques à la gestion de projet
à l’export. C’est pourquoi, la création d’un Questionnaire de Contrôle Interne propre à
l’export était particulièrement intéressante. Cet outil de gestion des risques pourra être
proposé dans le référentiel interne et accessible aux acteurs concernés.

Cet outil est nécessaire pour matérialiser le processus de prise et suivi d’affaires à
l’export. Il s’agit d’une « grille d’analyse » qui a pour objectif de donner à l’auditeur la
possibilité d’évaluer le niveau de contrôle effectué et d’établir un diagnostic sur le dispositif
de contrôle interne du projet audité. Il est essentiel dans la mesure où il va permettre à
l’auditeur et/ou au chef de projet de mener une réflexion qui englobe tous les points qui sont
jugés critiques et de voir si chaque point a été établi durant le déroulement du processus.

En développant un nouvel outil, qui reste encore à améliorer, la maîtrise des activités à
l’export sera plus sécurisée. Le dispositif de contrôle interne doit être amélioré en permanence
afin de réduire la probabilité de survenance des risques.

Pour la réalisation de cet outil, les difficultés étaient de retracer tout le processus de
prise et suivi d’affaires et d’identifier les questions clés. En effet, Clemessy fonctionne par
projet et le fonctionnement est assez complexe dans ce type d’organisation.

Cependant, des limites sont visibles dans tout dispositif de contrôle interne. Comme
l’indique la théorie, le risque zéro n’existe pas, aucun dispositif de maîtrise des risques n’est
efficace de façon absolue.

Au vu de nombreux risques qu’encourt l’international, on pourrait se demander quels


moyens supplémentaires faudrait-il mettre en place pour la première ligne de maîtrise afin de
lutter contre la survenance des risques ?

Cette expérience m’a véritablement permis de m’immerger dans l’environnement


professionnel et de participer à des missions variées au sein d’une structure de taille
importante. Tout au long de cette année, j’ai eu l’occasion de travailler avec des personnes
expérimentées, favorisant ainsi mes compétences techniques, mon relationnel ainsi que mon
ouverture d’esprit.

Les différentes missions qui m’ont été confiées ont contribué à mon enrichissement
intellectuel tant en contrôle de gestion qu’en contrôle interne, à ma capacité d’adaptation et à
ma prise d’initiatives personnelles.

88
Bibliographie
1) AMF (2010), « Les dispositifs de gestion de risques et de contrôle interne », Cadre de
référence, p. 8.

2) Aubert B. et Bernard J. (2004), « Mesure intégrée du risques dans les organisations », Les
presses de l’Université de Montréal, pp. 48-106.

3) Bertin E. (2007), « Audit Interne : enjeux et pratiques à l’international », Eyrolles, pp. 63-
83.

4) Bonin E. et Rossignol J-L. (2007), « Le contrôle interne des entreprises de travail


temporaire d’insertion », Direction et Gestion : La Revue des Sciences de Gestion,
N°224, pp. 39-48.

5) Bouquin H. (1991), « le contrôle de gestion », Paris, PUF, 2° Edition, p.331.

6) Bouquin H. et Fiol M. (2007), « Le contrôle de gestion : repères perdus, espaces à


retrouver », Comptabilité et Environnement, pp. 2-20.

7) Breysse D., Niandou H., Chaplain M., Jabbour F. (2009), « Identification des risques
pour les projets de constructions : revue des pratiques internationales et propositions »,
Université Bordeaux 1, pp. 1-10.

8) Cappelletti L. (2004), « La normalisation du contrôle interne : esquisse des conséquences


organisationnelles de la loi de sécurité financière », Norme et Mondialisation, pp. 3-19.

9) Cappelletti L. (2006) « Vers une institutionnalisation de la fonction contrôle interne ? »,


Comptabilité, Contrôle, Audit, Association Francophone de Comptabilité, pp. 27-43.

10) Carole J. et Mahamat A. (2013), « L’influence du risque pays et de la distance culturelle


sur les modes de présence et de contrôle des PME à l’étranger », le Management
International entre local et global, Volume 18, numéro 1, p. 76.

11) Chiapello E. (1996), « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de
contingence : un essai d’organisation de la littérature », Comptabilité Contrôle Audit,
Volume 2, pp. 51-74.

89
12) Conac P-H. (2003), « l’influence de la loi Sarbanes-Oxley en France », Revue des
sociétés, 10/12, pp. 835-858.

13) Courtot H. (1998), « La gestion des risques dans les projets », Ed. Economica, p. 65.

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16) Fayol H. (1999), « Administration industrielle et générale », Dunod, p.5.

17) Floricel S. et Miller R. (2001), « Strategizing for Anticipated Risks and Turbulence in
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18) Garel G. (2011), « Le management de projet », collection « Repères », la découverte, pp.


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19) Gautier F. (2002), « Le contrôle de gestion des projets : estimation, coûtenance et analyse
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20) Ghemawat P. et Hout T. (2008), « Tomorrow’s Global Giants, Not the Usual Suspects »,
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22) Giard V. et Midler C. (1997), « Management et gestion de projet : bilan et perspectives »,


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23) Gourc D. Vacher B., Pingaud H., (2001), « Manager les risques en projets : de la prise de
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24) Gumb B. et Noël C. (2007), « Le rapport des dirigeants sur le contrôle interne à
l’épreuve de l’analyse de discours », Comptabilité-Contrôle-Audit, Association
Francophone de Comptabilité, pp. 97-126.

90
25) Gumb B. et Noël C. (2005), « Le contrôle interne au travers des représentations que s’en
font les dirigeants de groupe du CAC 40 : une étude exploratoire », professeurs associés,
Grenoble Ecole de Management, pp. 1-24.

26) IFACI (2005), « L’autoévaluation du contrôle interne », Institut de l’Audit Interne, pp.
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27) IFACI (2013), « Les outils de l’Audit Interne », Eyrolles, pp. 63-64.

28) IFACI, AMRAE (2013), « Trois lignes de maîtrise pour une meilleur performance ».

29) IFACI, IIA (2011), « Manuel d’audit interne : Améliorer l’efficacité de la gouvernance,
du contrôle interne et du management des risques », Chapitre 4, pp.165-169.

30) IIA, IFACI (2011), Manuel d’audit interne « Améliorer l’efficacité de la gouvernance, du
contrôle interne et du management des risques », Chapitre 6 pp 239-279.

31) Langevin P. et Naro G. (2003), « Contrôle et comportements : une revue de la littérature


anglo-saxonne », Identification et maîtrise des risques : enjeux pour l’audit, la
comptabilité et le contrôle de gestion, p. 2.

32) Le Floc'h Y. (2014), « L'internationalisation du risque pays : un défi pour les entreprises
multinationales ? », article BSI Economics.

33) Lehmann R., Hauser C., Baldegger R. (2013), « Maîtrise des risques à l’exportation :
Guide sur la gestion des risques à l’exportation », Switzerland global Enterprise, p.9.

34) Maders HP. et Masselin JL. (2009), « Piloter les risques d’un projet », Eyrolles, pp. 20-
60.

35) Marini P. (2004), « Rapport d’information sur l’application de la loi du 1er août 2003 de
sécurité financière », La Documentation française.

36) Mayrhofer U. (2011), « La gestion des relations siège-filiales : un enjeu stratégique pour
les firmes multinationales », Revue Française de Gestion, vol. 37, No.212, pp. 65-75.

37) Melin C. (2013), « Le management multi-projets des firmes multinationales : vers une
gestion différenciée ? », Revue Management Prospective, pp. 66-84.

91
38) Miller K. (1992), « A Framework for Integrated Management in International Business,
Journal of International Business Studies, vol.23, n° 2.

39) Miller R. et Castonguay J. (2006), « La gouvernance des grands projets d’infrastructure


publique : la gestion des risques », Cirano, pp. 7-17.

40) Miller R. et Lessard D. (2001), « Understanding and Managing Risks in Large


Engineering Projects », MIT Sloan Working Paper No. 4214-01, p.18.

41) Miller R. et Lessard D. (2001), « The strategic Management of Large Engineering,


Shaping Institutions, Risks, and Governance, p.79.

42) Miller R. et Castonguay J. (2006), « La gouvernance des grands projets d’infrastructure


publique : la gestion des risques », CIRANO, Centre Universitaire de Recherche en
analyse des organisations. pp. 7-16.

43) Miller, R. et Lessard R. (2001), « The Strategie Management of Large Engineering


Projects, Shaping Institutions, Risks, and Govemance, Cambridge, MIT Press », 259
pages.

44) Mintzberg H. (1982), « Structure et dynamique des organisations », Editions


d’Organisation.

45) OCDE, (2016), « Le contrôle interne et la gestion des risques pour renforcer la
gouvernance en Tunisie », p.18.

46) Pige B. (2001), « Audit et contrôle interne », éditions ems, 2ième édition.

47) Stolowy H., Pujol E. et Molinari M. (2003), « Audit financier et contrôle interne :
l’apport de la loi Sarbanes-Oxley», Revue française de gestion, N°147, pp. 133-143.

48) The Institue of Internal Auditors, 2015, « Perspectives Internationales : Risques


géopolitiques : comment y faire face ? », Numéro 1.

49) Turner J., Cochrane R. (1993), « Goals and methods matrix: coping with projects with ill-
defined goals and methods of achieving them », International Journal of Project
Management, Vol. 11, No 2, pp. 93-102.

92
50) UPMC Sorbonne Universités (2014), « Référentiel de contrôle interne comptable et
financier » ; pp. 19-20.

Autres sources :

 Giardina MH. (2017), Cours de Contrôle Interne, Master 1 Sciences du Management,


semestre 2.

 Document interne Clemessy :


« Présentation des processus transversaux »
« Introduction à l’export »
« Dossier de chiffrage »
« Le dispositif de contrôle interne »
« Analyse et suivi des risques projet en phase de réalisation – PRO249 »
« Méthode des 5R »
« Point affaire économique »
PPT interne : Présentation du 17/03/2017 lors de la réunion de Finance et Gestion de l’Audit
et Contrôle Internes

Webographie

http://fr.clemessy.com/clemessy/histoire/ - Consulté le 10 février 2018

http://univers-audit-interne.over-blog.com/article-le-questionnaire-de-controle-interne-qci-
115678150.html - Consulté le 15 avril 2018

http://www.bsi-economics.org/436-internationalisation-risque-pays-entreprises-
multinationales - Consulté le 20 avril 2018

93
Glossaire

AFNOR : L’Association française de normalisation


AMF : Autorité des Marchés Financiers
AMRAE Association Management des Risques et des Assurances de l'Entreprise.
CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué
CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu
CEO : Chief Executive Officer (Président Directeur Général)
CFO : Chief Financial Officer (Directeur Administratif et Financier)
CIP Charges Indirectes de Production
Coco : Criteria on Control Committee
COFACE : Compagnie française pour le commerce extérieur
COSO : Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway commission
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué
ERM : Enterprise Risk Management
IFACI : Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes
IIA : Institute of Internal Auditors
KPI : Key Performance Indicator
LSF : Loi de Sécurité Financière
OCDE Organisation de Coopération et de Développement Economiques
PCAOB : Public Company Accounting Oversight Board
PERT : Program Evaluation and Review Technique
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
SEC : Securities and Exchange Commission
SOX : Loi Sarbanes-Oxley
WBS : Work Breakdown Structure

94
Résumé

Ce mémoire de fin d’études vise à s’interroger sur les particularités du contrôle interne
dans le processus prise et suivi d’affaires en contexte international. En effet, plusieurs
recherches ont été établies sur le contrôle interne dans la littérature, cependant très peu traitent
de l’aspect de la gestion de projet à l’international.

Depuis ces dernières années, le contrôle interne s’est diffusé dans toutes les branches
de l’organisation et se présente désormais comme un des facteurs clés de réussite de la
stratégie opérationnelle.

Selon Pigé B. (2002)167, le contrôle interne a 3 rôles: il permet de s’assurer que les
décisions prises sont correctement appliquées, il permet de s’assurer du niveau minimum de
qualité à la prestation effectuée et permet de déceler les principales anomalies de
fonctionnement, c’est à dire qu’il contribue au bon déroulement du système. Il a donc pour
objectif d’assurer une efficacité et une efficience dans la réalisation des activités internes à
l’entreprise.

Dans un contexte de globalisation croissante, les grands acteurs économiques français


cherchent à bâtir des avantages concurrentiels en se développant à l’international.

L’international représente une réelle opportunité de développement et est un véritable


relais de croissance pour les entreprises, quelle que soit leur taille. En effet, cela donne l’accès
à de nouveaux marchés et donc potentiellement à de nouveaux clients, notamment dans les
pays émergents à forte croissance.

Cependant, dans le cadre de la réalisation de projet à l’international, les entreprises


doivent faire face à de multiples formes d’incertitudes (Holburn et Zelner, 2010) 168, des

167
Pigé B. (2001), « Audit et Contrôle Interne », EMS, p. 12.
168
Carole J. et Mahamat A. (2013), « L’influence du risque pays et de la distance culturelle sur les modes de
présence et de contrôle des PME à l’étranger », le Management International entre local et global, Volume 18,
numéro 1, p 76.

95
mutations de marché extrêmement rapides et complexes, une concurrence de plus en plus
féroce ainsi qu’une augmentation du niveau de risque.

Dans ce mémoire, les différents types de risques ont été identifiés. En gestion de
projet, quatre principales catégories de risques ont été caractérisées par Miller R. et
Castonguay J. (2006)169 comme les risques les plus courants: « les risques liés à l’achèvement
du projet », « les risques de marché », « les risques institutionnels et sociaux » et « les risques
environnementaux et de forces majeures ».

Certains acteurs de la littérature académique mentionnent que le « risque pays » prend


une place de plus en plus conséquente dans la gestion économique d’une entreprise
internationale. Un grand nombre d’entreprises s’intéressent particulièrement à ce risque car
les conséquences peuvent coûter cher à celles-ci. Il peut se définir comme « la quantification
de la probabilité qu’un évènement se produisant dans un pays ait un impact négatif sur les
activités de l’entreprise » (Le Floc'h Y., 2014). Les décisions d’exportations, le lancement de
projets ou d’investissements dans les pays risqués, présentent de réels dangers et pas
seulement en matière de sécurité du financement.

A travers ce travail de recherche, on peut voir que le management des risques et le


contrôle interne contribuent efficacement à l’amélioration de la performance de l’entreprise.
La gestion des risques et le contrôle interne sont complémentaires à la maîtrise des activités
de l’entreprise, et se basent sur des outils communs qui permettent d’identifier et évaluer les
risques.

Une étude terrain au sein de la société Clemessy, spécialiste en génie électrique et


génie mécanique, a été menée. Dans un premier temps, une présentation du contexte de
l’entreprise a été développée. Puis, le fonctionnement de la gestion de projet ainsi que le
dispositif de contrôle interne au sein de l’entreprise ont été étudiés de manière approfondie.

Afin d’améliorer le dispositif de contrôle interne pour les activités à l’international, un


outil de gestion des risques a été créé. Il s’agit d’un Questionnaire de Contrôle interne qui est

169
Miller R. et Castonguay J. (2006), « La gouvernance des grands projets d’infrastructure publique : la gestion
des risques », Cirano, p. 7-17.

96
nécessaire pour matérialiser le processus de prise et suivi d’affaires à l’export. Il s’agit d’une
« grille d’analyse » qui a pour objectif de donner à l’auditeur la possibilité d’évaluer le niveau
de contrôle effectué et d’établir un diagnostic sur le dispositif de contrôle interne du projet
audité.

Cet outil est essentiel dans la mesure où il va permettre à l’auditeur et/ou au chef de
projet de mener une réflexion qui englobe tous les points qui sont jugés critiques et de voir si
chaque point a été établi durant le déroulement du processus.

Il s’agit d’un véritable outil méthodologique qui permet de caractériser les contrôles
internes mis en place pour faire face aux risques et aux éventuelles erreurs, ainsi que les
missions d’audits pour contrôler si elles sont bien respectées.

Cet outil va permettre d’améliorer le dispositif de contrôle interne. Cependant, comme


l’indique la théorie, le risque zéro n’existe pas, aucun dispositif de maîtrise des risques n’est
efficace de façon absolue.

Le contrôle interne n’a qu’une « assurance raisonnable » et non une assurance absolue.
Les contrôles établis au sein de Clemessy sont indispensables à la couverture des risques mais
ils ne sont jamais suffisants. Il est nécessaire que l’audit interne examine l’ensemble du
dispositif de façon régulière pour identifier les éventuelles anomalies.

De plus l’aspect international recouvre une multitude de risques spécifiques qui ne


peuvent pas faire l’objet de contrôle s’ils ne sont pas correctement identifiés et évalués.

Les limites sont donc multiples et peuvent être liées à différentes sources.

97
Annexes

Annexe 1 : Exemples de risques projet du secteur industriel de Maders HP. et Masselin JL.

(2009) ……………………………………………………………...……………………..…..99

Annexe 2 : Système d’information : Gestion économique des projets....…………………100

Annexe 3 : Système d’information : Gestion économique des entreprises……….………...101

Annexe 4 : Processus commercial......................................................................................... 102

Annexe 5 : Processus gestion économique des affaires.........................................................103

Annexe 6 : Schéma d’organisation du dossier de chiffrage...................................................104

Annexe 7 : Règles de formalisation des revues......................................................................105

98
Annexe 1 : Exemples de risques projet du secteur industriel de Maders HP. et Masselin JL.
(2009)
Risque accidentel événement accidentel touchant les biens ou les personnes.
Risque macroéconomique contexte économique mondial
Risque de coûts des matières évolution forte du prix des matières ou de l’énergie.
premières et de l’énergie
Risque de change mouvement important des taux de conversion des devises par
rapport à la monnaie de compte.
Risque de stabilité du pays insécurité politique de divers pays.
Risque de financement impossibilité de trouver des ressources financières pour financer la
croissance.
Risque de non-paiement client défaillance de paiement d’un client.
Risque juridique/réglementaire défaut de compliance ou évolution des règlements et normes ou
environnement juridique.
Risque survenance sur le marché d’une offre concurrentielle qui répond
concurrentiel/technologique mieux à la demande (prix, technologie, etc.).
Risque de dépendance vis-à-vis dépendance vis- à-vis d’un fournisseur unique (ou d’un petit
des fournisseurs nombre de fournisseurs) mettant l’organisation en péril en termes de
négociation, de qualité ou de sécurisation des approvisionnements.
Risque client/produit inadéquation technique entre le produit et le besoin réel du client.
Risque de non-qualité non-qualité des produits proposés aux clients de l’organisation.
Risque de rupture de incapacité à livrer le client.
production
Risque inadéquation géographique de l’organisation production/logistique
d’organisation/logistique au regard des clients.
Risque de turnover départs non anticipés de ressources critiques (managers,
commerciaux, experts)
Risque de recrutement incapacité à attirer les compétences requises.
Risque de disponibilité du indisponibilité du système d’information.
système d’information
Risque de communication communication erronée ou non maîtrisée.
externe
Risque social conflits individuels ou collectifs.
Risque de positionnement sur déphasage entre les contraintes du marché et les produits de
le marché. l’organisation
Risque d’organisation/pilotage outils de pilotage et d’allocation des ressources inadaptés.
Risque de application insatisfaisante des procédures internes ou violation de la
détournement/déontologie : propriété intellectuelle ou industrielle ou vol.
Risque de sécurité des données accès non autorisé à des données sensibles.
informatiques

99
Annexe 2 : Système d’information : Gestion économique des projets

100
Annexe 3 : Système d’information : Gestion économique des entreprises

101
Annexe 4 : Processus commercial

102
Annexe 5 : Processus gestion économique des affaires

103
Annexe 6 : Schéma d’organisation du dossier de chiffrage

Données du dossier de Chiffrage

Paramètres Taux Moyen Taux


Généraux MO
(Taux) Spécifiques
(Ref) (Taux_Spé)

Données Codification Données Devis Commande

Codification Info Portail


des offres commercial
Carnex

Détail du chiffrage

Heures et Achats Sous-


Déplacements traitance et
autres coûts
(Heures Dep)

Synthèse du Devis

Estimatif

Données du chiffrage - Modèle projet client

Projet complet Projet complet


Projet Simple détaillé

Financement

Plan de Graphique
financement Financement

104
Annexe 7 : Règles de formalisation des revues

Projets soumis à VPI selon


procédure (type CM-107) et
sauf dérogation :
Affaires ou  Si montant > 750K€ ou >10%
Affaires ou
avenants du CA annuel de l’entreprise
avenants compris Projets compris entre
inférieurs à 75 k€  >300K€ sous-traitant de rang 2 EIFFAGE
entre 150k€ et 750k€
ne présentant pas Quel que soit le montant :
75k€ et 150k€
de risque Export
Sous-traitant de rang 3
Risques commerciaux,
économiques, contractuels
VPI : autorisation de chiffrage Affaires
Revue d’appel d’offre – >
Revue d'appel
/ / / Evaluation des risques 15 000
d'offre
Déclarer les raisons objectives K€
de constitution de GMES ou SEP Comité
VPI : autorisation d’engager des
Dossier d’affaire Revue d’offre – Evaluation des risques
Revue d'offre Dossier d’affaire Revue d’offre
Ou Revue d’offre risques Groupe
obligatoire pour
Plan de financement EIFFAGE
toute offre > au
Dossier d’affaire
montant de
Revue d'entrée Ou Revue d’entrée Revue d’entrée de Revue d’entrée de commande –
délégation du
de commande de commande commande Evaluation des risques
porteur de l’offre
ou risque
Revue d’enclenchement (revue complète)
Revue spécifique.
Plan de production (revue simplifiée)
d'enclenchement
Suivi de l’analyse des risques
Suivi de l’analyse des risques et
Pour les projets Affaires
du plan d’action qui peuvent
supérieurs à 3 mois : >
être inclus dans :
Revue de 15 000
 Revue d’avancement la Revue d’avancement projet
l'avancement du K€
projet  ou le Rapport d’activité
projet / Comité
 ou Plan d’action mis  ou une Grille d’analyse des
des
à jour par le risques
risques
responsable du projet, Pour les projets > 2 million d’€,
Groupe
 ou Rapport d’activité une Grille d’analyse des risques
EIFFAGE
est obligatoire.
Pour les projets > 500 k € ou
présentant un risque pour
l’environnement :
Analyse Environnementale
Chantier
Revue de
Selon dispositions définies en revue d’enclenchement
conception
Revue de
Revue de commande de sous-traitance (type AL-109), pour toute commande de ST > au montant de
commande de
délégation de l’acheteur ou risques spécifiques
sous-traitance
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