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Ecosystèmes d’affaires & de

connaissances :
Une lecture suivant les analogies du jeu de Go
-
Damien Boisbouvier

Thèse professionnelle en Intelligence économique & Management des connaissances

SKEMA Business School (School of Knowledge Economy & Management) – Paris

Co-directeurs: Anne Baraquier, Olivier Pommeret & Eva Dauphin

Jury: Pascal Junghans, Olivier Pommeret & Eva Dauphin

22 Février 2012
« Le monde est un jeu de Go dont les règles ont été inutilement compliquées »
Proverbe Chinois

« La pierre n’a point d’espoir d’être autre chose qu’une pierre. Mais de
collaborer, elle s’assemble et devient temple. »
Antoine de St-Exupéry.

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Remerciements

Je tiens à remercier en premier lieu toute ma famille, mes colocataires (tout


particulièrement "RoRo") ainsi que les voisines et voisins du 118 pour leurs soutiens
et encouragements réguliers lors des phases de confiance, mais surtout de doute,
qui ont ponctuées la rédaction de cette thèse professionnelle.

Je remercie également en particulier Claude Revel, Anne Barraquier et Olivier


Pommeret (tout spécialement pour son indulgence) des nombreux conseils,
directions et avis qu’ils m’ont apportés. Je remercie aussi notamment Stefano
Borzillo, Danièle Chauvel, Yannick Biron et Pierre-Xavier Meschi, pour m’avoir
accordé du temps à l’occasion d’entretiens particuliers, l’ensemble du corps
professoral du Mastère Spécialisé pour la qualité de leurs cours et bien sur tout mes
camarades de la promotion 2011 pour cette année passionnante passée à leur coté.

Mes remerciements chaleureux vont ensuite à ma tutrice Eva Dauphin et à Frithjof


Weber, HO Competence & Knowledge Management, pour leur accueil au sein de
l’équipe dédiée d’Airbus. Un grand merci également à mes collègues Karine de
March et à Isabelle Petit-Cubas pour les excellents moments passés et leurs
nombreux conseils. Je remercie aussi l’ensemble des airbusiens rencontrés, chacun
ayant contribué à leur manière à la richesse de mon expérience dans cette
entreprise.

Je remercie aussi Thanh Nghiem, Michel Grundstein, Hélène Garcia, Ron Young &
Stuart French pour leur disponibilité, et l’inspiration issue des intéressants échanges
que nous avons eus au sujet du Knowledge Management et de cette thèse
professionnelle.

Merci enfin à la théine, au guarana, à la caféine, et au gingko biloba.

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Table des matières

Remerciements 2
Table des matières 3
Table des figures 5
Liste des abréviations 6
Introduction 7
Une Partie pédagogique 13
Les éléments du Jeu 13
Une grille de lecture du « Matériel » 15
Une affaire de contexte 15
Les écosystèmes d’affaires 18
Définitions & caractéristiques 19
Entreprise étendue & cœur de compétences 21
L’exemple de Kalundborg 23
La dynamique du Jeu 26
Une grille de lecture de l’ « Immatériel » 26
La montagne de la sagesse 27
Donnée 28
Information 29
Non Sens & Bruit 29
Connaissance 30
Sagesse 31
Ba & Chi 31
Les typologies de la connaissance 32
La typologie de Nonaka & Takeushi 32
La typologie de Blackler 33
Les processus de création et de conversion de la connaissance (SECI) 34
S pour Socialisation (« Socialization ») 34
E pour Externalisation (« Externalization ») 34
C pour Combinaison (« Combinaison ») 35
I pour Internalisation (« Internalization ») 35
Les quatre types de Ba 35
Le Ba du commencement (« Originating Ba ») 36
Le Ba de négociation (« Dialoguing Ba ») 36
Le Ba de systématisation (« Systemizing Ba ») 36
Le Ba de l'exercice (« Exercising Ba ») 36
Vers une écologie des connaissances 37
Les conditions de la Partie 38
Des capacités organisationnelles 39
Le Knowledge Management 39
L’Intelligence Economique 41
Vers une convergence des points de vue 44
Une vision stratégique 45
Des enjeux identifiés 45
Des communautés adaptées 46

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Un choix des parties prenantes 48
Un critère de compétence 48
Un critère de culture stratégique 49
Un critère de capacité 50
Un critère de relation 50
Un critère de taille 52
Stratégie et conduite de partie 54
Une dynamique inter organisationnelle 56
« Think Global, Act Local » 59
Une Partie commentée 60
Présentation d'Airbus 61
Activités 61
Entreprise Etendue 65
Knowledge Management @ Airbus 69
Vision 70
Missions 71
Portefeuille de solutions 71
Retours d’expériences 73
Les leçons de Toyota 73
Etat des lieux de Airbus 77
Bilan & Pistes d’évolutions 80
Conclusion 84
Bibliographie & Références 87
Résumé 91

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Table des figures

Figure 1 : Forme Cursive du Kanji japonais pour le mot Go 7


Figure 2 : Comparaison du Jeu de Go et du Jeu d'Echecs (Tiré de Fauvet & Smia, 2007) 8
Figure 3 : Pensée occidentale et orientale au travers de la métaphore du cerveau "gauche" et
"droit" (Adapté d'une publicité Mercedes-Benz) 10
Figure 4 : Napoléon & Sun-Tzu : Incarnations de deux cultures stratégiques 11
Figure 5 : Différentes tailles de Goban (9x9, 13x13, 19x19) 13
Figure 6 : Exemple de projection géographique et symbolique sur le Goban 14
Figure 7 : Pierres du Jeu de Go 14
Figure 8 : Diagramme « Cynefin » et modes d'action collective associés (Tiré de Shawn Callahan,
2008 ; Adapté de Dave Snowden, 2000) 17
Figure 9 : L'entreprise en tant qu'ensemble de communautés (Tiré de Roulleaux Dugage, 2008) 19
Figure 10 : Représentation d'un écosystème d'affaires (Tiré de Gueguen & Torrès, 2004 ; Adapté de
Moore, 1996) 21
Figure 11 : Le concept de l'entreprise étendue ou réseau (Tiré de Blecker, 1999) 23
Figure 12 : L'éco-parc industriel de Kalundborg 24
Figure 13 : Evolution de l'écosystème de Kalundborg 25
Figure 14 : La montagne de la sagesse (Adapté de Prax, 2007) 27
Figure 15 : Continuum de la compréhension (Adapté de Clark, 2004) 28
Figure 16 : Typologie des connaissances de Blackler (Tiré de Chauvel, 2011) 34
Figure 17 : Matrice SECI & Types de Ba (Tiré de Grundstein, 2008) 35
Figure 18 : Les quatre composantes fondamentales du Knowledge Management (Tiré de Prax,
2007) 40
Figure 19 : Les 11 facteurs du modèle d’Intelligence Economique (Tiré de AFDIE, 2004) 43
Figure 20 : Evolutions et tendances du KM et de l'IE (Tiré de Goria, 2006) 44
Figure 21 : Illustration des liens forts (bleu) et des liens faibles (orange) (Tiré de Joshua Porter,
2007) 51
Figure 22 : Illustration de la phase de « Fuseki » 54
Figure 23 : Illustration de la phase de « Chuban » 54
Figure 24 : Illustration des phases de "Grand Yose" et de « Petit Yose » 55
Figure 25 : Illustration d’une partie terminée 55
Figure 26 : Modèle de développement de groupe (Tiré de Tuckman) 56
Figure 27 : Illustration des « projets de percée », juste milieu entre des initiatives trop "légères" et
un projet unique trop "lourd" 59
Figure 28 : Illustration d'un Kifu 60
Figure 29 : Illustration des familles d'avions Airbus 62
Figure 30 : Représentation d'Airbus dans le monde 64
Figure 31 : Illustration du système logistique de transport des éléments d'avions 65
Figure 32 : Illustration de l'importance de l'implication des RSP dans le programme A350XWB 68
Figure 33 : La roue du KM d'Airbus ("Airbus KM Wheel") 72
Figure 34 : Ensemble des "Extended Enterprise Services" représentés suivant la métaphore d'un
voyage en avion 78

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Liste des abréviations

AFDIE : Association Française de l’Intelligence Economique

AIC : Airbus Integrated Company

AKC : Airbus Key Competences

BS : Business Search

CoC : Center of Competence

CoE : Center of Expertise

CTL : Customer Team Leader

EA : Ecosystème d’Affaires

EE : Entreprise Etendue

ExTra : Expertise Transfert

FAL : Final Assembly Line

GIE : Groupement d’Intérêt Economique

IE : Intelligence Economique

IM : Innovation Management

JDP : Joint Development Plan

KCP : Knowledge Capture & Publishing

KM : Knowledge Management

KMOD : Knowledge Management Overall Diagnosis

LL : Lessons Learnt

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

OMCD : Operations Management Consulting Division 

PDA : Plan Development Activity

PN : Professional Networks

RISE : Re-use, Improve and Share Experience

TSSP : Toyota Suppliers Support Process

WPL : Work Package Leader

YP : Yellow Pages

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Introduction

Le jeu de Go est considéré comme le plus ancien jeu de stratégie connu et encore
pratiqué au monde : Il serait né en Chine il y a de cela plusieurs millénaires. Selon
une des légendes, sa paternité serait attribuée à Yao, le premier empereur de la
Chine antique (2245 à 2143 avant JC). L'objectif était alors purement pédagogique,
en vue d'éduquer et de développer l'intelligence de ses princes de fils.

Figure 1 : Forme Cursive du Kanji japonais pour le mot Go

Les premières traces écrites attestant de l'existence du jeu de Go n'apparaissent


qu'entre -722 et -481 avant JC. De grands penseurs et stratèges de l'époque tel que
Confucius, Lao Tseu et Sun Tzu, en font référence dans leurs ouvrages, des
“Entretiens” à “L’Art de la Guerre. Le jeu arrive ensuite en Corée et au Japon,
respectivement aux 5ème et 7ème siècles de notre ère, où il est rapidement adopté
par l'aristocratie, puis par les guerriers, les moines, les marchands et les paysans. Il
devient ainsi au fur et à mesure du temps une forte source d'inspiration politique et
managériale.

Les références au Go en Europe sont quand à elles tardives, dans des récits de
voyageurs datant du 16ème siècle. Le philosophe et scientifique allemand Leibnitz
est ainsi le premier à rédiger un article sur le sujet en 1710, alors que les premiers
traités chinois sur le Go existaient déjà à l'époque de la dynastie Han (25 à 220

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après JC). Le développement du Go en Europe ne s'opère véritablement qu'il y a un
siècle, avec la création du premier club en 1895 et de la première revue dédiée en
1909. De nos jours, le jeu de Go compte désormais aux environs 40 millions de
pratiquants dans le monde entier (1 millions étant européens).

Figure 2 : Comparaison du Jeu de Go et du Jeu d'Echecs (Tiré de Fauvet & Smia, 2007)

Le Go est un jeu dont les règles sont beaucoup moins compliquées que le jeu
d'échecs : Cela rend sa pratique accessible à tous même à des enfants. Pourtant,
derrière cette apparente simplicité émerge en réalité un jeu complexe aux variations
et aux possibilités infinies : La maitrise de toutes ses subtilités demande ainsi une vie
entière (voire même plusieurs). A l'image de la pensée orientale et de la pensée
occidentale, les principes du jeu sont différents de ceux du jeu d'échecs, notamment
sur le fait que la stratégie à toujours le mot sur la tactique.

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En effet, la pensée occidentale (européenne tout particulièrement) est principalement
influencée par le réductionnisme de Descartes. Celui ci se base sur une
compréhension des choses, des idées et des situations à partir de ses constituants
propres. Il est parfaitement résumée par ce passage du Discours de la méthode
décrivant l'analyse d'un système : "Diviser chacune des difficultés en autant de
parcelles qu'il se pourrait pour les mieux résoudre".
Trois grands principes logiques, formalisés dès l'antiquité par le philosophe Aristote,
conditionnent aussi la base de la façon de raisonner occidentale.
Le principe d'identité : Une chose est identique à elle même
Le principe de non-contradiction : Une chose n'est pas identique à son contraire
Le principe du tiers exclu : Toute proposition est soit vraie, soit fausse.

La pensée orientale est quand à elle plutôt orientée vers une pensée holiste : Cette
dernière considère que les choses, les idées et les situations doivent être
appréhendées de manière globale pour être comprises. Un système est donc
considéré comme possédant des caractéristiques propres à sa totalité, non
déductibles des propriétés de ses éléments. C'est de cette forme de pensée que
nous provient l'expression : "Le tout est plus que la somme de ses parties".
Les psychologues Richard Nisbett et Kaiping Peng (1999) de l'université de Berkeley
(Californie) ont également identifié les trois principes logiques fondateurs suivant
pour l'orient.
Le principe de changement permanent : La réalité est un processus de
transformation dynamique
Le principe de contradiction : Etant donné que ce changement est constant, la
contradiction l'est aussi.
Le principe de relation : En conséquence, toute chose étant soumise au
changement, la considérer avec son contraire.

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Figure 3 : Pensée occidentale et orientale au travers de la métaphore du cerveau "gauche" et "droit" (Adapté
d'une publicité Mercedes-Benz)

L'avènement des sciences cognitives a permis notamment de confirmer


empiriquement ces tendances. Ainsi, Richard Nisbett et certains de ses collègues
(2001, 2005) ont également mené des études sur les mouvements des yeux des
Occidentaux et des Est-asiatiques faces l'exposition à l'information. Les résultats
montrent que les premiers sont plus attirés par les objets saillants et mouvants; Le
mouvement des yeux est plutôt focalisé à scruter ces objets et le temps de fixation
est long. A l'inverse, les seconds sont beaucoup plus affectés par les changements
d'arrière plan que les mouvements des objets; Leurs yeux font plus d'aller retour
entre les deux et le temps de fixation est plus court.

Dans un contexte de mondialisation et de polarité multiples, où bon nombre de


frontières sont désormais ouvertes, il devient crucial de prendre en considération ces
différences de perception de l'environnement en adoptant un principe de recul
stratégique. Celui ci est fondé sur "cette vision de la diversité des cultures et sur la
possibilité d'analyser les modes d'action des peuples et leurs comportements
stratégiques" (Nadoulek, 1992). Cette prise de distance permet ainsi de s'enrichir

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mutuellement en se confrontant à d'autres points de vue complémentaires. Elle
permet aussi et surtout de (re)prendre conscience de nos propres systèmes de
pensée, afin d'en connaitre les forces et faiblesses. Les Jeux de Sociétés constituent
en cela en de formidables supports indirects d'apprentissage et d'amélioration.

Figure 4 : Napoléon & Sun-Tzu : Incarnations de deux cultures stratégiques

De la même manière, la globalisation tend à développer des interactions de plus en


plus complexes et dynamiques entre les acteurs économiques, du fait notamment de
la spécialisation des domaines de compétences. Ceci amène progressivement les
entreprises à tisser de nouveaux types de relations, basées sur des notions
d’alliances et de partenariats durables et de confiance. Face à ce nouveau contexte,
de nouvelles formes d’ (inter-)organisations voient le jour en s’inspirant des
approches réseau provenant de pratiques issues des nouvelles technologies de
l’information et de la communication (NTIC). A l’heure de l’économie du savoir, cette
culture de la collaboration et du partage entraine là aussi un véritable changement de
paradigme pour les entreprises. En effet, ces nouvelles règles du jeu tendent
désormais à prendre en considération les points de vue d’une communauté de
parties prenantes afin de bâtir une vision et d’un projet communs et partagés.

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De manière assez surprenante, les principes du jeu de Go s’inscrivent ainsi à
merveille dans ce registre de management stratégique, à la fois inclusif et constructif.
C’est donc au travers de cette métaphore filée que cette thèse professionnelle se
propose d’appliquer le principe de recul évoqué précédemment au sujet des
approches de partage des connaissances entre des entreprises alliées ou
partenaires. Cette démarche éclectique visera in fine à apporter des réponses à la
problématique du pourquoi et du comment concevoir un tel projet de
connaissances inter-organisationnel.

Une première partie, dite pédagogique, utilisera le Go comme grille de lecture de la


complexité du contexte dans lesquelles se situent les organisations, et explicitera
notamment les notions d’écosystèmes d’affaires et d’entreprise étendue. Le jeu
servira également de modèle de représentation des processus et des facilitateurs à
l’œuvre dans la (co-)création des connaissances, avec notamment le concept de Ba
issu des théories japonaises. Nous effectuerons ensuite un état de l’art des moyens
permettant de mettre en place cette dynamique de jeu, tels que le Knowledge
Management et l’Intelligence Economique, ainsi que les conditions requises. Enfin,
nous effectuerons un point sur les principales étapes à respecter pour mener à bien
un tel projet, en suivant notamment l’analogie des trois grandes phases d’une partie
de jeu de Go.

Enfin, une seconde partie, dite d’étude, effectuera un état des lieux des initiatives et
pratiques actuelles identifiées au sein d’Airbus. Un bilan comparatif et quelques
pistes d’évolutions seront alors proposées à la lumière de la partie précédente, ainsi
que d’exemples issus du modèle d’entreprise étendue de Toyota.

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Une Partie pédagogique

Dans le vocabulaire du jeu de Go, le terme « Shidogo » réfère à une partie


didactique permettant à un novice de s’approprier le jeu grâce à des explications
données pas à pas sur le plateau de jeu. Suivant cette inspiration, nous présenterons
donc les éléments du jeu, sa dynamique ainsi que le déroulement global d’une partie
au travers des conditions d’avant-jeu, de la stratégie et conduite de partie (et ses
grandes séquences). Ces différents chapitres seront ainsi structurés suivant les
différentes analogies utilisées dans le cadre de cette thèse, qui seront détaillées au
fur et à mesure.

Les éléments du Jeu

Le jeu de go se joue sur les intersections d'un quadrillage de lignes et de colonnes


tracé sur un plateau en bois appelé « Goban ». Certaines de ces intersections sont
différenciées par un point et sont appelées « Hoshi » (signifiant étoile). Le « Hoshi »
du centre du Goban se nomme « Tengen », ce qui veut dire Origine du Ciel.

Différentes tailles de plateau existent pour la pratique du jeu. 19x19 est la dimension
officielle permettant d'exprimer toute la dimension stratégique (ou globale) du jeu.
9x9 est plutôt une dimension dédiée à la pratique de la tactique (plus locale). 13x13
est la dimension intermédiaire, à la croisée des deux niveaux.

Figure 5 : Différentes tailles de Goban (9x9, 13x13, 19x19)

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Dans la tradition chinoise, 361, qui correspond au nombre d’intersections, est une
figuration de l'infini. Ainsi le Goban est une représentation du « Monde », qui peut
être interprété tant symboliquement que géographiquement où suivant d'autres
dimensions (économique, sociétale, politique, environnemental...).

Figure 6 : Exemple de projection géographique et symbolique sur le Goban

Chaque joueur possède un certain nombre de pierres, appelées « Goishi », à


disposer sur le Goban : 181 pour Noir (« Kuro ») et 180 pour Blanc (« Shiro ») ce qui
fait bien un total des 361 nécessaires au recouvrement du plateau. Elles sont
contenues dans des bols de jeu appelés « Goke » et signifient Hommes dans la
tradition chinoise.

Figure 7 : Pierres du Jeu de Go

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Une grille de lecture du « Matériel »

Dans le domaine de l’écologie, le mot écosystème désigne un ensemble formé par


un milieu donné (biologique, géologique, climatique), appelé biotope, offrant des
conditions d’équilibre à une communauté d’êtres vivants, appelée biocénose. Le
créateur du mot, Arthur George Tansley (1935) le définissait comme « un système
d’interactions entre les populations de différentes espèces vivant dans un même site,
et entre ces populations et le milieu physique ».

Comme nous allons le voir dans ce chapitre, ces notions de biotope et de biocénose
trouvent leur équivalent respectif avec celles de Goban et de Goishi. Ainsi, le plateau
de jeu pourra dans ce cas figurer le lieu scénique dans lequel interagissent des
communautés d’acteurs. Le damier sera alors interprété comme l’environnement
socio-économique global. Par extrapolation, les appartenances aux différentes
communautés pourront alors être figurées par les différentes « couleurs » des
pierres. Ces dernières représenteront quand à elles les différentes organisations,
connectées et reliées, peuplant cet environnement.

Une affaire de contexte

Du fait de la globalisation des échanges et des marchés, l’entreprise d’aujourd’hui se


retrouve face à une multiplicité de relations avec laquelle elle doit composer. Ces
liens sont notamment noués avec des acteurs externes divers et variés pouvant être
aussi bien d’autres entreprises que des entités institutionnelles, étatiques,
associatives, etc. Les liens eux même peuvent être de différents types, tant formels
qu’informels, directs qu’indirects. On retrouve ainsi traditionnellement les relations
verticales de la filière de clients et fournisseur et les relations horizontales du secteur
d’activités (ou d’industrie). A celles ci s’ajoutent cependant des relations
transversales tissées avec des acteurs d’autres secteurs (ou suivant un intérêt
commun) et des relations plus diffuses construites au travers de cultures et de
normes partagées (Gueguen & Torrès, 2004).

Face à cet environnement, la question se pose de savoir si les comportements d’hier


sont toujours adaptés à la situation actuelle ou bien si de nouveaux modèles
d’interactions devraient être pris en considération.

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Pour ce faire, il convient en premier lieu d’être en mesure de qualifier ce contexte et
de savoir si celui ci est simple, compliqué, complexe ou encore chaotique.

Un système est simple lorsque une relation claire peut être établie entre la cause et
son effet. Le résultat final d’une activité peut être ainsi prédit avec certitude et
confiance. Un problème pourra également être résolu en suivant « la recette », les
meilleures pratiques identifiées pour le cas.

Un système est compliqué (du latin cum pliare, empilé avec) lorsque la relation entre
la cause et l’effet n’est pas directement décelable mais apparaît après une série
d’étapes intermédiaires. Elle demande une investigation plus poussée à base de
recherche et d’expérimentation. Une ou plusieurs solutions rationnelles à un
problème peuvent être trouvées grâce à une gestion de projet et à une expertise
fiable, comme dans la construction d’un avion par exemple. Un autre exemple
pourrait également être le jeu d’échecs.

Un système est complexe (du latin cum plexus, attaché avec) lorsque la cause et
l’effet sont imbriqués et intriqués du fait des interactions et des interconnections entre
de nombreux éléments. Ceci rend son évolution exacte imprévisible, malgré une
connaissance des règles initiales. Ainsi, les méthodes par plan deviennent ici
rarement efficaces de mêmes que celles de résolution des problèmes. Seule
l’expérience (ou éventuellement la simulation) permet d’en voir l’issue de manière
rétrospective et d’en induire certains modèles. Ainsi, une entreprise elle même peut
être considérée comme complexe, de même que le cerveau humain, une nuée
d’étourneaux, et bien sur le jeu de Go.

Un système est enfin chaotique lorsque la cause et l’effet sont indiscernables. Ceci
lui donne un caractère instable, qui rend son évolution rapide et de surcroit
totalement imprévisible. Les crises financières, les catastrophes climatiques ou
encore les mouvements de paniques sont ainsi des exemples entrant dans cette
catégorie.

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Figure 8 : Diagramme « Cynefin » et modes d'action collective associés
(Tiré de Shawn Callahan, 2008 ; Adapté de Dave Snowden, 2000)

Au sein des domaines précédemment évoqués, peut être ensuite identifiée la


manière de fonctionner la plus appropriée. Un amalgame est d’ailleurs bien souvent
fait entre les notions de coordination, de coopération et de collaboration, ce qui
nécessite de rappeler leurs définitions et le contexte dans lesquelles elles
interviennent.

La coordination (du latin co-ordinare, arranger/mettre en ordre ensemble) désigne


une modalité d’action (la plus fondamentale) où chacun travaille sur une tâche de
manière autonome en vue de contribuer en synergie à un résultat commun plus
grand. L’image d’un puzzle résolu de manière collective peut être ainsi utilisé. Elle
implique un minimum de confiance et d’harmonie dans les relations pour que le
travail s’effectue correctement, bien souvent dans un contexte qui est simple.

La coopération (du latin co-operare, agir/participer ensemble) concerne plutôt un


processus séquentiel et linéaire, qui fait référence à un ensemble de règles, de

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procédures et d’instructions prédéterminés et partagées en vue d’atteindre un
objectif donné (et également connu). Le niveau de confiance est dans ce cas ci plus
important car lié à celui que l’on a envers les capacités des autres participants. Il
s’agit d’un mode d’action approprié dans un contexte compliqué, où le but final est
clair et nécessite la combinaison et la convergence des efforts de plusieurs
personnes pour l’atteindre.

La collaboration (du latin co-laborare, travailler ensemble) est cette fois un processus
non linéaire, parallèle et divergent, guidé par une notion d’intérêt mutuel (voir de
passion). Celle ci définie une grande direction plutôt qu’un résultat clairement
spécifié. De la même manière les actions ne sont pas réellement déterminées au
préalable mais s’effectuent au fur et à mesure de l’exploration du chemin. Il s’agit
ainsi d’une création collective de représentations et de compréhensions partagées,
où le niveau de confiance, de transparence et d’échanges est très élevé. Ceci est
particulièrement adapté à un contexte appartenant au domaine du complexe, où le
consensus et le consentement sont nécessaires pour avancer là où aucun modèle
ne permet de donner une réponse absolue.

Malgré l’aspect sectoriel du schéma ci dessus, il faut toutefois bien garder à l’esprit
que ces niveaux de contexte, tout comme les modes d’action collective, ne sont pas
séparés de manière discrète mais font plutôt partie d’un ensemble continu. Il faut
aussi penser chaque niveau comme une évolution incluant et transcendant le
précédent, un peu à la manière de poupées gigognes russes. Le dernier niveau de
contexte, chaotique, n’a ainsi pas à priori de modalités d’actions collectives dédiée.
En effet, celui ci étant très changeant, seule l’action elle même, par son résultat,
permettra de savoir.

Les écosystèmes d’affaires

Comme nous l’avons abordé précédemment, l’entreprise appartient donc désormais


à un milieu complexe l’amenant à adopter de nouveaux modes d’interactions de plus
en plus basés sur la collaboration. Cette émergence progressive amène ainsi à
redéfinir le cadre de compréhension et d’analyse stratégique des organisations, en
les remettant dans leur contexte et en prenant en considération l’ensemble de leur
tissus de relations.

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Figure 9 : L'entreprise en tant qu'ensemble de communautés
(Tiré de Roulleaux Dugage, 2008)

Définitions & caractéristiques

En s’inspirant de la notion d’écosystème évoquée en préambule de ce chapitre, et en


l’adaptant au monde socio-économique, James F. Moore a ainsi développé le
concept d’Ecosystème d’Affaires (EA) au milieu des années 1990.

Sa définition complète est la suivante : « une communauté économique supportées


par l'interactions entre des entreprises et des individus - les organismes du monde
des affaires. Cette communauté économique va produire des biens et des services
en apportant de la valeur aux clients qui feront eux-mêmes partis de cet écosystème.
Les organismes membres vont également inclure les fournisseurs, les producteurs,
les concurrents et autres parties prenantes. A travers le temps, ils vont faire co-
évoluer leurs compétences et leurs rôles et vont tendre à s'aligner eux-mêmes sur la
direction d'une ou de plusieurs entreprises centrales. Ces entreprises vont détenir un
rôle de leader qui peut évoluer à travers le temps mais la fonction d'un leader de

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l'écosystème sera d'apporter de la valeur à la communauté car il va engager les
membres à agir en partageant une vision pour adapter leurs investissements et
trouver des rôles d'appui mutuels. » (Moore, 1996)

En 2001, Olivier Torrès synthétise la définition de la notion en "une coalition


hétérogène d'entreprises relevant de secteurs différents et formant une communauté
stratégique d'intérêts ou de valeurs structurée en réseau autour d'un leader qui arrive
à imposer ou à faire partager sa conception commerciale ou son standard
technologique."

Enfin, une dernière définition en date est celle de David Teece en 2007, pour qui un
écosystème d’affaires est "une communauté d'organisations, d'institutions, et
d'individus qui ont un impact sur l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients"

A l’image du monde biologique, un écosystème d’affaires est donc un réseau dense


et complexe, lieu de la coexistence et des interactions entre une communauté
d’acteurs hétérogènes (entreprises, institutions, syndicats, etc) dans des relations de
symbiose afin de s’adapter, d’évoluer collectivement et de tirer au mieux parti d’un
environnement économique imprévisible suivant une destination stratégique
partagée.

La gestion équilibrée d’un tel écosystème est basée sur l’ « éffilience », mot-valise
qui associe les mots efficacité et résilience. Cette notion est issue de recherches
scientifiques effectuées sur les écosystèmes naturels et à été mise en évidence par
l’économiste Bernard Lietaer et les écologistes Robert Ulanowicz et Sally Goerner
(2008). Ils montrent que la viabilité, la stabilité et la durabilité d’un écosystème passe
par la recherche d’un optimum dans la diversité des acteurs du réseau et dans le
nombre de connections disponibles entre eux.

Ainsi, un écosystème trop efficace aura mis en place une forte rationalisation de
l’organisation de sa structure de réseau (réduction de la diversité et de l’inter-
connectivité) dans le but d’augmenter sa capacité de traitement (matière, énergie,
information) mais sera en parallèle trop fragile face aux perturbations de son
environnement. A l’inverse, un écosystème trop résilient possédera un (trop) grand
nombre d’alternatives (d’acteurs et de relations) sur lesquelles s’appuyer en cas de
changement, mais sera en parallèle sujet à une trop grande stagnation.

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Bien que des logiques de concurrences existent entre plusieurs écosystèmes
d’affaires, les acteurs économiques ne sont pourtant pas nécessairement membres
exclusifs et peuvent appartenir à plusieurs d’entre eux. Ceci se traduit en interne
comme en externe par un jeu fondé sur une dynamique de « coopétition », qui est
également un mot-valise décrivant l’association inclusive de coopération et de
compétition.

Figure 10 : Représentation d'un écosystème d'affaires (Tiré de Gueguen & Torrès, 2004 ; Adapté de Moore,
1996)

Entreprise étendue & cœur de compétences

Au niveau des entreprises leader elles mêmes de nouvelles formes d’organisation


voient également le jour au sein de ce contexte d’écosystèmes d’affaires. Ces sous
(éco) systèmes sont appelés Entreprises Etendues (EE). Leurs émergences sont
généralement la conséquence d’une spécialisation croissante des compétences et
de l’essor des NTIC. En effet, ces entreprises tête de réseau, qui étaient jusqu’alors
généralement très intégrées verticalement, sont amenées de plus en plus à
externaliser une partie de leur activité de conception, de fabrication ou encore de
distribution.

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Elles se recentrent ainsi vers ce que la théorie du management de C.K. Pralahad &
Gary Hamel (1990) appelle les cœurs de compétences (« Core competencies »).
L’image utilisée est souvent celle d’un arbre-entreprise : Les fruits représentent les
produits finaux, les branches les différentes unités d’affaires et le tronc le ou les
produits de base. Le cœur de compétences figure alors le système de racines
nourrissant et stabilisant l’avantage compétitif durable de l’entreprise. Leurs auteurs
leur prêtent trois caractéristiques principales : le potentiel d’accès à une variété de
marchés, la contribution significative au bénéfices du produit final perçu par le client
et la difficulté d’imitation par les concurrents.

Selon Galunic et Rodan (1998), l’identification de son cœur de compétences permet


ainsi à la fois de se différencier stratégiquement des autres entreprises, mais aussi
d’effectuer sa propre introspection et ainsi être en mesure de faciliter l’adaptation et
le réarrangement de son portefeuille de compétences vis à vis de l’évolution de son
environnement. Gallon, Stillman et Coates (1995) considère aussi que le cœur de
compétence ne se définit pas uniquement à partir de la somme des capacités et des
compétences des individus appartenant à l’entreprise leader mais est plutôt construit
intentionnellement par cette dernière de manière harmonisée. Dans le même ordre
d’idée, Coyne, Hall et Clifford (1997) définissent le cœur de compétence comme une
combinaison de compétences et de savoirs complémentaires qui, pris dans leur
ensemble, permettent de réaliser un produit de niveau supérieur.

L’entreprise étendue consiste donc en un réseau d’alliances et de partenariats,


pouvant relever de la sous-traitance, de fournisseurs, de prestations de service ou de
joint-ventures. Celui ci est fondé sur une recherche de complémentarité et de
mutualisation de (cœur de) compétences en vue de la réalisation collective de
projets. Il nécessite ainsi la mise en place d’une dynamique collaborative d’échange
de ressources matérielles (à l’instar de la chaîne logistique), mais aussi et surtout de
partage de ressources immatérielles (telles que certaines informations, savoirs,
savoirs faires) au sein d’une chaîne de valeur(s) commune.

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Figure 11 : Le concept de l'entreprise étendue ou réseau (Tiré de Blecker, 1999)

Ces nouveaux modes de fonctionnement apportent de nombreux avantages en


terme de flexibilité, de maitrise des coûts, d’amélioration de la qualité, de réduction
du temps de développement des nouveaux produits, et bien sur en terme
d’innovation. Ils apportent aussi leurs lots de risques liés à la complexité des
interactions et différents flux qui transitent entre les parties prenantes. Ceci conduit
notamment à fiabiliser un ensemble d’éléments structurants constitués de processus
et d’interfaces suivant des « plateformes » techniques, culturelles et bien sur
stratégiques (Edouard & Gratacap, 2010).

L’exemple de Kalundborg

Pendant longtemps cantonné de manière assez naturelle au secteur des


technologies de l’information (SAP, Linux, Microsoft, IBM, Cisco), la notion
d’écosystèmes d’affaires (et d’entreprise étendue) gagne désormais progressivement
le monde de l’industrie (et notamment automobile, que nous aborderons

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25
ultérieurement). Une très belle illustration est ainsi celle de l’écosystème industriel de
Kalundborg, une ville portuaire situé au nord-ouest du Danemark.

Il s’agit en effet d’un des exemples pionnier en matière de gestion intelligente et


systémique des flux de matières et d’énergie (gaz, vapeur, eau, chaleur, poussière,
boue et autres sous-produits). Celle ci consiste à mutualiser l’ensemble des produits
résiduels issus d’une communauté d’entreprises publiques et privées, collaborant
dans le but de tirer des bénéfices à la fois économiques, écologiques et culturels.
Les « rejets » de l’un des membres sont ainsi (re)vendus et (re)utilisés en tant que
ressource de matière première par un ou plusieurs autres appartenant à ce réseau.
On retrouve ainsi la notion de relations de symbiose au sein de cet écosystème
d’entreprises, mais également avec l’écosystème environnemental naturel.

Figure 12 : L'éco-parc industriel de Kalundborg

L’origine du projet remonte à 1961 et ne doit sa genèse qu’au résultat d’une


conversation spontanée entre quelques acteurs locaux, autour de besoins
d’approvisionnement en eau nécessitant la mise en place d’échanges. Petit à petit,
d’autres projets similaires sont ensuite développés autour d’autres types de flux.
L’initiative ne concernait alors dans les années 70 qu’une demi douzaine de
participants divers et variés : La mairie de Kalundborg, une raffinerie pétrolière
(Stratoil), un producteur de gypse (Gyproc), une entreprise pharmaceutique (Novo

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Nordisk), une centrale électrique au charbon (DONG Energy) et une entreprise de
traitement des sols. Du fait, de bénéfices visibles, d’une communication saine et
d’une bonne collaboration entre les entreprises (et surtout ses employés), le
complexe a pu ainsi se développer organiquement depuis maintenant 50 ans et
intégrer progressivement de nouveaux membres.

Figure 13 : Evolution de l'écosystème de Kalundborg

Cette démarche d’écologie industrielle nous offre donc une représentation plus
« terre à terre » de la nécessaire dynamique d’échanges et de partages et de
ressources mentionnée précédemment. Dans ce cas précis, elle s’effectue
essentiellement autour de produits physiques mais constitue cependant une analogie
forte quand à la manière dont ces principes pourraient être transposés à des
« produits » plus immatériels.

En effet, les flux de matières échangés au sein de Kalundborg sont aisément


transposables aux compétences externalisées distribuées dans l’entreprise étendue.
De la même manière, les flux d’énergie pourraient être considérés comme équivalent
à ceux d’informations et de connaissances nourrissant ce réseau.

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La dynamique du Jeu

Le jeu de Go se joue entre deux joueurs autour d’un terrain commun initialement
vide. Chaque joueur pose alternativement ses pierres sur les intersections du plateau
de jeu. Une fois une pierre posée, celle ci ne peut plus être déplacée mais peut être
éventuellement capturée par l’adversaire (ainsi qu’un groupe de pierre) si
encerclée(s).

L’objectif du jeu est d’obtenir le plus de territoire possible en formant des groupes ou
chaînes de pierres englobant des intersections vides du Goban. Cependant, les
pierres esquissent tout d’abord des zones d’influences, réparties à divers endroits du
Goban, jusqu’à progressivement former une véritable constellation de pierres et de
relations (Voir illustration en première page).

Une grille de lecture de l’ « Immatériel »

Comme le dit si bien Edgar Morin (1992), « Il n’y a pas de connaissance sans
connaissance de la connaissance ». Afin d’être en mesure d’effectuer pleinement la
correspondance entre ce « monde » de la matière et celui des idées, il convient donc
de connaître au préalable les différences fondamentales qui peuvent exister entre les
deux. En effet, contrairement à un objet tangible, la réalité de la connaissance peut
être difficilement appréhendée sans que soit prise en compte le sujet qui l’a créé et
qui lui a donné sens. Se pose aussi la question de savoir de quelle manière celle ci
émerge d’un niveau individuel à un niveau collectif, voire d’un niveau organisationnel
à inter-organisationnel.

Comme nous allons le voir dans ce chapitre, la dynamique du Go constitue une forte
analogie de ces processus de (co)création de connaissance. Cette construction de
connaissances communes pourrait ainsi être représentée par l’image d’une partie de
ce jeu entre divers individus, symbolisé par les couleurs (Blanc, Noir, Autre). Le
Goban figurerait ainsi le support, le « lieu » des interactions permettant à ces
processus de s’exprimer. Les pierres elles mêmes constitueraient alors les faits ou
données de la réalité à partir desquels vont se bâtir les représentations collectives.

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La montagne de la sagesse

Les notions de données, d'informations, de connaissance et même de sagesse sont


bien souvent l'objet d'amalgames divers et variés. Les explications ci dessous ont
pour vocation d'essayer de faire un peu mieux la lumière sur les nuances qui peuvent
exister entre les différents concepts.

Dans la littérature, le modèle classique de distinction est baptisé DIKW (pour « Data,
Information, Knowledge, Wisdom ») et est représenté sous une forme pyramidale et
hiérarchique. Les concepts de Ba et de Chi, propres aux conceptions japonaises de
la connaissance, seront également explicités un peu plus loin.

Figure 14 : La montagne de la sagesse (Adapté de Prax, 2007)

Malgré l'aspect discret de cette représentation, qui est utilisé à des fins
pédagogiques, il faut bien garder à l'esprit une certaine continuité dans le passage
de l'un à l'autre. Les distinctions entre les termes devront donc être vu plutôt comme
des dégradés de gris plutôt que des contrastes de blanc et de noir.

On retrouve en partie cette perspective pyramidale dans la figure ci dessous au


travers des illustrations utilisant une autre métaphore du jeu de Go : Chacune des
images est ainsi une représentation du contexte ou du champ de compréhension du
« Monde » que l’on obtient au fur et à mesure que l'on monte en « altitude ».

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Figure 15 : Continuum de la compréhension (Adapté de Clark, 2004)

Donnée

Les données sont des éléments factuels, à priori fondamentaux et objectifs. Elles
sont le résultat d'un processus de recherche, de collecte de création ou de
découverte. Celui ci s'effectue par l'intermédiaire d'une observation ou bien d'une
mesure instrumentale de la réalité, souvent en vue de valider ou d'infirmer une
hypothèse. Les données se situent au plus bas en terme de contexte et de
compréhension, dans le sens où elles ne sont pas en soit directement et
immédiatement significatives.

A la manière de pierres de Go qui ne sont pas encore positionnées sur le damier, les
données sont donc des briques de bases qui n'ont pour contexte et sens éventuel
que leurs regroupements avec d'autres pierres dans le bol de jeu.

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Information

Le mot information vient à l'origine du latin Informare qui veut dire "mettre en forme".
Il s'agit donc de données auxquelles on a ajouté du contexte et donné du sens en les
reliant entre elles selon un arrangement et/ou une présentation spécifique (textuelle,
auditive, visuelle). Cet agencement est effectué de manière subjective par l'émetteur
en vue de communiquer à un récepteur un message sur sa perception des données.
Les informations se situent donc à un niveau de contexte qui correspond à la
compréhension des relations entre données.

Les joueurs de Go font exactement ce travail de "mise en forme" lorsqu’ils posent à


tour de rôle leurs pierres sur le damier. Les motifs produits par les relations entre
pierres sont ainsi autant de messages communiquant une part d’intention à
l'attention de l'autre joueur. A ce sujet, le mot chinois du jeu de Go (« Weiqi ») signifie
d’ailleurs à juste titre "conversation de main".

Non Sens & Bruit

Dans la phase de transition entre les données et les informations, un équilibre est
souvent à trouver entre deux cas de figures extrêmes.

Le premier est le cas du non-sens, où les données sont trop éparses, clairsemées et
bien souvent en quantité trop faible. Ceci rend alors plus difficile la tâche de relier
contextuellement ces données en une mise en forme suffisamment riche pour
constituer un message de valeur.
A l'inverse se situe le cas du bruit, où cette fois ci les données sont bien trop denses,
agglomérées et en grande quantité. Il devient alors difficile de discerner une mise en
forme significative parmi ce contexte très riche, ce qui conduit à un message qui
n'est pas clair.

Dans les deux cas, la compréhension n’est pas « optimale » car soit la
communication n'a pas de sens, soit elle en a trop.

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Dans le vocabulaire du jeu de Go, des notions similaires à celles de non sens et de
bruit existent. On parle alors de formes dites « légères » et de formes dites
« lourdes ». Elles apparaissent souvent lors de parties avec ou entre débutants, mais
peuvent aussi être utilisées à dessein par des joueurs expérimentés.

Connaissance

Le passage de l’information vers la connaissance s’effectue par construction


subjective d’une représentation de la réalité au travers d’un système d’interprétations
propre à chacun. Celui ci comporte trois composantes essentielles.

 Une composante qui puise dans notre culture, nos paradigmes et nos
représentations antérieures (Passé).
 Une composante qui nous situe par rapport au contexte actuel et au milieu
ambiant (Présent).
 Une composante qui concerne nos projets, nos finalités et notre vision à plus
long terme (Futur).

Ce processus est appelé « énaction », terme proposé par les biologistes et


philosophes Francisco Varela et Humberto Maturana (1987). Il opère de manière
interactive, itérative et dynamique avec notre environnement présent. Une évolution
dans ce dernier (ré) actualise ainsi notre expérience du passé en vue d’orienter nos
actions futures. Dans cette conception, la notion de connaissance est donc
intimement liée à celle d’action.

La dynamique du jeu du Go reflète tout à fait ce processus d’ « énaction ». En effet,


chaque pierre posée constitue une nouvelle perturbation qui transforme l’état du
damier. Les joueurs sont donc amenés à reconsidérer leur paradigme du plateau en
permanence, voir en impermanence. Le coup suivant viendra en réaction de cette
nouvelle situation de jeu, suivant les intentions et finalités réadaptées de celui à qui
vient le tour de jouer. Ainsi, les pierres du jeu de Go figurent à la fois les données et
les actions de la partie.

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Sagesse

De la même manière que l’information est produite par l’arrangement de données


entre elles, la sagesse s’obtient par un processus de discernement entre les
représentations construites au cours du temps. Etre en mesure d’effectuer cette
synthèse d’ordre supérieur suppose donc d’abord d’avoir accumulé suffisamment
d’expérience. Les principes issus de ce travail permettent alors de mieux diriger ses
finalités, prendre des décisions avisées et ainsi agir à bon escient.

Il en va de même au Go. L’accumulation de l’expérience de jeu permet de se


confronter à de nouvelles configurations de formes de pierres sur le damier,
enrichissant ainsi notre base de représentations. Ceci permet de développer
progressivement une véritable sagesse de jeu et d’améliorer la vision globale des
potentialités futures. Celle ci nous éclaire alors de manière plus performante sur
l’apport local de la pierre à l’édifice, lorsque vient notre tour de la poser.

Ba & Chi

Dans son article « Le concept de Ba dans la création japonaise du savoir », Pierre
Fayard (2002) explique que, bien que la notion ait été introduite par Ikujiro Nonaka et
Noboru Konne en 1996, son usage est attribué au philosophe japonais Kitaro
Nishida. Celui ci considère que le sujet et l’objet n’existent pas séparément mais sont
les deux facettes de la même réalité, ce qui rejoint les conceptions de l’énaction.
« Ba » est un idéogramme kanji, ce qui rend difficile une traduction littérale. Le
symbole est constitué de deux parties qui expriment à la fois l’idée de potentiel
fertile et celle de mouvement, de transformation orientée vers un but.

Pierre Fayard (2002) l’assimile à « un milieu où les personnes (potentiel) qui s’y
investissent (moteur) éprouvent une évolution qualitative ». Il s’agit donc d’un
« espace-hommes-temps » dans lequel les conditions sont propices à des relations,
des interactions et des échanges riches et créatifs. S’y développe alors une culture
basée sur la confiance, l’empathie et le respect des points de vue. Les tensions
positives entre ces derniers permettent l’émergence de nouvelles représentations

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collectives. Celles ci sont orientées selon le « Chi » : la finalité, l’ambition, le projet
partagé par ce que Pierre Fayard (2002) appelle une « communauté stratégique de
connaissance ».

Le jeu de Go incarne très bien ce concept de Ba. Les pierres représentent ainsi la
base du langage commun et le damier l’espace et permettant les échanges selon les
conditions de la dynamique du jeu. L’issue de la partie elle même serait alors le Chi,
la vision commune qui permet à chaque joueurs d’enrichir collectivement leur point
de vue sur la représentation qu’ils se font de la réalité.

Les typologies de la connaissance

Après cette randonnée conceptuelle en haute montagne, attardons nous un peu sur
les classifications des différentes formes de connaissances telles que proposées
dans la littérature.

La typologie de Nonaka & Takeushi

Dans leur livre, « The Knowledge-Creating Company », les professeurs Ikujiro


Nonaka et Hirokata Takeushi (1995) font la distinction entre deux formes de
connaissances, l’une dite explicite et l’autre dite tacite. Là aussi, il s'agit de termes
qui doivent plutôt être considérés comme les deux extrêmes d'un même spectre.

La connaissance explicite
Il s’agit d’une connaissance objective qui peut être articulée dans un langage formel
et donc traitée, transmise et stockée aux travers d’éléments tangibles (document
physiques ou numériques). Ce type de connaissance permet de rationaliser et de
rendre abstraits des éléments de manière générique (hors contexte). On y retrouve
par exemple les concepts, les théories, les processus et les procédures…

La connaissance tacite
Il s’agit là d’une connaissance subjective très difficilement formalisable, et qui est
donc partageable informellement. Ce type de connaissance est intimement lié au
contexte, à l’expérience et à l’action. Elle est déclinée en deux dimensions.

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La dimension technique concerne essentiellement les savoir-faire, les talents d’une
personne ainsi que tout ce qui dérive de l’expérience corporelle (gestuelle). La
dimension cognitive, elle, concerne les croyances, idéaux, valeurs, émotions et
modèles mentaux bâtis par analogies formant notre perception de la réalité.

La typologie de Blackler

Dans son article, « Knowledge, Knowledge Work and Organizations: An Overview


and Interpretation  » Frank Blackler (1995) propose une perspective plus nuancée
sur cette classification des connaissances.

La connaissance "encodée" (« Encoded knowledge »)


Elle concerne la connaissance des informations transportées au travers de signes et
de symboles (livres, manuels, bases de données) et est centrée sur leur
transmission, stockage, recherche et répertoire. Elle est hors contexte vis à vis de la
pratique ce qui la rend hautement explicite.

La connaissance "intégrée" (« Embedded knowledge »)


Elle concerne les connaissances principalement explicites relatives aux relations
systématiques entre les rôles, les technologies, les procédures formelles et les
routines émergentes dans une organisation complexe.

La connaissance "incarnée" (« Embodied knowledge »)


Elle est orientée vers l'action, concerne les pratiques liées au contexte et est donc
généralement implicite. Elle peut s’acquérir par l’étude des interactions et
interprétations des individus avec leur environnement.

La connaissance "encervelée" (« Embrained knowledge »)


Elle concerne les connaissances relatives aux compétences conceptuelles et des
capacités cognitives et est donc essentiellement tacite.

La connaissance "enculturée" (« Encultured knowledge »)


Elle relève du processus de reconnaissance des compréhensions partagées par
l’intermédiaire de la socialisation et de l'acculturation à l’organisation. Celle ci est
profondément tacite.

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Figure 16 : Typologie des connaissances de Blackler (Tiré de Chauvel, 2011)

Les processus de création et de conversion de la connaissance (SECI)

Ikujiro Nonaka et Hirokata Takeushi (1995) parlent également de la manière dont ces
deux types de connaissances (tacites & explicites) interagissent entre elles. Ils
identifient ainsi quatre processus de conversion constituant une dynamique cyclique,
appelé couramment modèle ou matrice SECI.

S pour Socialisation (« Socialization »)

Il s’agit d’un processus d’échange de connaissances tacites entre individus : le


langage n'est pas forcément utilisé. Les individus apprennent par observation et
imitation dans le cadre d’activités communes et d’une proximité physique
(« Coaching », « Mentoring », Communautés de pratique).

E pour Externalisation (« Externalization »)

Il s’agit d’un processus de formalisation de la connaissance tacite dans une forme


compréhensible et explicite. Un langage figuratif constitué de métaphores et
d’analogies est bien souvent utilisé. Les modes d’expression de ces idées et
concepts peuvent être oraux, écrits ou encore sous forme d’images visuelles.

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C pour Combinaison (« Combinaison »)

Il s’agit d’un processus de conversion des connaissances explicites en des


ensembles plus complexes de même nature. Celui ci s’effectue au travers de phases
de capture, d’édition (documents, vidéos), de communication, de diffusion (Réunions,
présentations, conférences) et de systématisation (classement, ajout,
catégorisation).

I pour Internalisation (« Internalization »)

Il s’agit d’un processus d’assimilation progressive et profonde de la connaissance


explicite en connaissance tacite. Cette intégration s’effectue par l’intermédiaire
d’actions et de pratiques concrètes, de routines et d’initiatives stratégiques. Elle peut
se manifester au travers de formations, de simulations et d’expérimentations.

Les quatre types de Ba

Nonaka & Takeushi (1995) mettent enfin l’accent sur la dynamique existant entre les
formes explicites et tacites de connaissance et les différents niveaux
organisationnels. Ils ont alors définis quatre types de Ba, des « espaces » facilitant
les processus de connaissances et l’émergence des relations à chaque niveau.

Figure 17 : Matrice SECI & Types de Ba (Tiré de Grundstein, 2008)

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Le Ba du commencement (« Originating Ba »)

Il s’agit d’un espace où les individus échangent tacitement des sentiments, des
émotions, des expériences et des représentations mentales (construites à l’intérieur
de l’organisation, ou non). C’est le Ba originel, berceau de la création des
connaissances. Il est en relation avec le processus de Socialisation.

Le Ba de négociation (« Dialoguing Ba »)

Il s’agit d’un espace où la connaissance tacite est rendue explicite, celui du


processus d’Externalisation. Les individus échangent sur leurs propres
représentations mentales et les réactualisent par la même occasion. Cette
conversation collective a pour but d’effectuer une conversion vers des concepts et
notions communément comprises et partagées par le groupe de pairs.

Le Ba de systématisation (« Systemizing Ba »)

Il s’agit d’un espace d’interactions dans un monde « virtuel », celui du processus de


Combinaison. L’objectif est de générer des connaissances explicites nouvelles et
meilleures dans l’organisation à partir des combinaisons produites par les différents
groupes et leurs membres. Ceci est facilité par le fait d’une identité et d’un langage
communs (à ce niveau d’organisation), ainsi que par l’utilisation d’outils des NTIC.

Le Ba de l'exercice (« Exercising Ba »)

Il s’agit d’un espace qui facilite l’appropriation de la connaissance explicite en


connaissance tacite par l’intermédiaire du processus d’internalisation. Celle ci
s’effectue de manière continue, au fur et à mesure que l’individu est exposé aux
nouvelles connaissances circulant dans l’organisation (et qu’ils les appliquent).

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Vers une écologie des connaissances

Ce concept de Ba montre donc bien à quel point la notion de connaissances est


intimement liée à celle de contexte. Malgré leur importance primordiale, le
développement de ces « espaces » peine encore à se développer dans nos sociétés
occidentales. En effet, celles ci sont culturellement encore trop focalisées sur les
connaissances explicites, qui ne représentent pourtant que la partie émergée de
l’iceberg (Voir Figure 16).

En conséquence, ceci se traduit par des approches de partage habituellement


centrées sur des « plateformes » à dimensions techniques, tel que celles du Ba de
« systémisation ». Comme on vient de le constater, celles ci sont nécessaires mais
pas suffisante car elle ne reflète qu’une partie de la dynamique de (co)création des
connaissances. Un travail doit donc être aussi réalisé plus en amont sur l’autre pôle
que constituent le Ba Originel et ses processus de socialisation.

De manière générale, il s’agit donc de favoriser et de maintenir l’émergence de la


collaboration à tous les niveaux d’acteurs. Cela consiste ainsi à développer des
conditions d’interactions permettant à ces flux d’informations et de connaissances de
circuler de manière optimale, plutôt que de chercher à les maitriser et les canaliser
comme on le ferait avec un flux physique.

Le jeu concerne donc la mise en place de nouvelles structures organisationnelles,


mais aussi et surtout d’une culture et d’un cadre ambiant adaptés. Ainsi, ceci revient
à considérer une « écologie épistémologique » intervenant en parallèle de
l’ « écologie socio-économique » présentée au chapitre précédent. En d’autres
termes, il convient au final d’être en mesure de mettre en cohérence un écosystème
(concret) d’affaires avec un autre (plus abstrait) de connaissances, le tout par
l’intermédiaire des êtres humains qui les composent.

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Ecosystèmes d’Affaires & de Connaissances : Une lecture suivant les Analogies du Jeu de Go
39
Les conditions de la Partie

Dans le jeu de Go, le « Teai » désigne un certain nombre de conditions de jeu qui
doivent être définis avant de commencer une partie. L’une d’entre elle est celle du
choix de la taille du Goban. En effet, comme nous l’avons abordé précédemment, la
partie ne se jouera pas suivant la même hauteur stratégique avec un plateau de taille
9x9 qu’avec un plateau de taille 19x19.

Un autre protocole, appelé « Nigiri », est celui de la sélection de celui qui aura
l’initiative de jeu. Traditionnellement, celle ci est toujours donnée à Noir, qui sera
alors celui qui démarrera la partie. En contrepartie, une compensation de point,
appelée « Komi », sera attribuée à Blanc afin de rétablir une certaine harmonie. Celle
ci est habituellement d’une valeur de 7,5 point.

Il arrive enfin assez souvent qu’une partie soit effectuée entre des joueurs dont le
niveau, appelé « Kyu », soit déséquilibré. Dans cette situation une partie dite à
handicap, appelée « Okigo », peut être mise en place pour rééquilibrer la balance.
Avant que celle ci ne commence, le joueur le plus faible est alors autorisé à poser
quelques pierres d’avance sur le plateau de jeu à des endroits spécifiques.

Nous avons vu dans les chapitres précédents différents parallèles entre les éléments
du jeu et la réalité socio-économique actuelle d’une part ; la dynamique du jeu et les
processus de (co)création de connaissance d’autre part. Dans ce chapitre, nous
allons faire de même à propos des conditions permettant de favoriser la
correspondance entre ces deux dimensions, « matérielle » et « immatérielle ». Pour
ce faire, nous nous placerons désormais dans la situation de construction d’un projet
de connaissances d’entreprise étendue (et par extrapolation d’écosystème d'affaires)
entre différentes parties prenantes, joueuses d’une partie de jeu de Go. Le Goban
représenterait alors en quelques sortes un « Ba inter-organisationnel », cadre de
l’action collective. Les pierres représenteraient quand à elles les jalons, à la fois
actions et faits du projet (comme vu précédemment), dont le mot anglais s’appelle
d’ailleurs au demeurant « milestones »…

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40
Des capacités organisationnelles

Si l'on s'en réfère à l'étymologie, le mot Intelligence dérive du latin inter-ligare (entre-
lier) et exprime donc l'aptitude à relier des éléments entre eux. Il s’agit notamment
d’une capacité d’auto-apprentissage, d’adaptation et de repositionnement face aux
situations, d’utilisation des moyens et des ressources à disposition en vue d’une
finalité. Ainsi, avant de commencer une partie, il est préférable que les joueurs
disposent eux aussi d’une certaine intelligence de jeu acquise au préalable en
pratiquant déjà celle ci au sein de l’organisation.

Dans cette optique, les démarches dites de Knowledge Management (KM) et


d’Intelligence Economique (IE) se sont développées dès les années 50-60. Celles ci
s’inscrivaient alors dans un contexte où débutaient les changements de paradigmes
qui ont amenés à la troisième révolution industrielle et à l’économie du savoir. De
manière un peu similaire à la pyramide de la sagesse vue plus tôt, ces notions ont
également évoluées au fil du temps en intégrant progressivement les différentes
visions du monde qui se sont succédées au cours de ces dernières décennies. Afin
d’éviter de rentrer dans ces détails historiques, nous en introduirons l’essentiel de
leurs définitions, concepts et principes en regard du contexte actuel.

Le Knowledge Management

Dans son livre « Le manuel du knowledge management », Jean-Yves Prax (2007)
développe le terme en l’expression «Management de la connaissance collective
dans l’entreprise ». Encore une fois, le mot management est ici plutôt vu suivant le
sens d’animer, de motiver, de rendre possible plutôt que dans celui de gestion stricto
sensu.
Celui ci consiste également en un moyen au service de finalités précises qui
dépendent de celles des organisations. Un autre élément fort de cette proposition est
lié à la dimension collective qui se traduit par des communautés professionnelles de
tailles et de nature différentes. Enfin, il convient de prendre en considération la
connaissance elle même dans toute la complexité de ses facettes, tacites comme
explicites.

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Ecosystèmes d’Affaires & de Connaissances : Une lecture suivant les Analogies du Jeu de Go
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Dans une formulation similaire, le KM peut être également défini comme un
ensemble d’approches (d’autres diront discipline) ; permettant à des individus, des
équipes, des communautés et des organisations ; d’identifier, acquérir, développer,
partager, préserver et utiliser leurs connaissances tacites et explicites; de manière
plus collective et systématique ; afin d’atteindre leurs objectifs de manière plus
performante.

Ainsi, après une période d’adolescence où les approches était essentiellement


concentrée sur le contenu et sa capitalisation (informations puis de connaissances),
le KM est aujourd’hui entré dans une voie de maturité incluant désormais la notion de
contexte et s’orientant vers celle de culture. Ceci se traduit par une vision plus
systémique du Knowledge Management intégrant 4 dimensions intimement liées les
unes aux autres, que sont la stratégie, les organisations, les Hommes et les outils.

Figure 18 : Les quatre composantes fondamentales du Knowledge Management (Tiré de Prax, 2007)

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L’Intelligence Economique

Dans son livre « Organisational Intelligence : Knowledge and Policy in Government


and Industry » (1967), Harold Wilensky pose les fondements modernes de ce
concept comme « activité de production de connaissance servant les buts
économiques et stratégiques d'une organisation, recueillie et produite dans un
contexte légal et à partir de sources ouvertes ». Il y met notamment en lumière la
nécessité de stratégies collectives et de collaboration entre gouvernements et
entreprises dans la production d’une connaissance commune pour la défense de
l’avantage compétitif ; ainsi que l’importance de la connaissance dans l’économie et
l’industrie comme moteur stratégique du développement et du changement.

L’Association Française pour le Développement de l’Intelligence Economique


(AFDIE) nous en donne depuis la définition suivante : « L’intelligence économique
est l’ensemble des moyens qui, organisés en système de management de la
connaissance, produit de l’information utile à la prise de décision dans une
perspective de performance et de création de valeur pour toutes les parties
prenantes ».

A l’origine, l’approche était technique car très inspirée du cycle de renseignement


(orientation, collecte, analyse et diffusion de l’information) utilisé historiquement par
les agences du même nom et les services secrets. La critique de Wilensky a
notamment permis de la faire évoluer vers de nouveaux modèles, comme celui de
l’AFDIE. Celui si s’articule ainsi autour de 7 facteurs d’actions (Perception de
l’environnement, Prospective, Ethique, Connaissances & Compétences, Leadership,
Organisation des Réseaux, Influence) et de 4 facteurs de résultats (Création de
valeur, Qualité de l’Information, Processus de décision, Image) que nous allons
brièvement développer.

Perception de l’environnement
« La capacité de l’entreprise ou du territoire à traduire l’information en opportunités et
menaces. Cette compréhension de l’environnement et cette intelligence des risques
reposent sur la coordination d’une communauté de veilles et de veilleurs. »

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Prospective
Elle s’effectue « par la diffusion d’une culture d’anticipation, la capacité d’imaginer et
de construire des futurs possibles. Il n’existe pas de système d’intelligence
économique sans invention de questions inattendues ou imprévues, mettant en
relation diverses sources ou suscitant des interrogations nouvelles. »

Ethique
«Respect des règles déontologiques, des “bonnes pratiques”. L’IE se situe
totalement et résolument dans le cadre légal et le respect des conventions
internationales. Sans règles du jeu transparentes et communes, il n’y aura ni
informations ni connaissances partagées. »

Partage des connaissances et compétences


«Capacité d’innover ou d’accroître la performance en décloisonnant les savoirs et les
savoir-faire. L’entreprise devient un système cognitif et auto apprenant. Elle met en
relation des hommes et des femmes qui n’avaient pas l’habitude de se parler et
croise l’information informelle avec l’information formelle, favorisant ainsi
l’innovation.»

Leadership
« Capacité d'un dirigeant et/ou d'une équipe de direction à mobiliser les membres de
l'entreprise ou de l'organisation sur des objectifs communs. » Il n’y a pas de
processus d’IE sans modification du management…

Organisation des réseaux


« Prise en compte de la sociologie des organisations, les technologies de
l’information et l’économie de la connaissance en identifiant, dynamisant et créant les
innombrables réseaux qui assurent le recueil et la transformation de l’information en
avantages concurrentiels. Ce facteur démultiplie les possibilités des autres facteurs.
Il constitue le système nerveux du système d’intelligence économique. »

Influence
« Possibilité de peser sur l’environnement en devançant les évènements, en en
modifiant le cours ou la portée. L’entreprise peut par exemple intégrer les réseaux de
pré-normalisation. Ce facteur se décline en une multitude d’actions de lobbying,
d’influences locales ou internationales, de contre influence le cas échéant. »

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Création de valeur
« Permet de mesurer les avantages que retirent les personnels, les clients, les
usagers, les citoyens, les consommateurs, les actionnaires et les partenaires de
l’entreprise ou du territoire de la mise en place d’un système d’intelligence
économique. »

Qualité de l’information
« Implantation d’une véritable mémoire collective, accessible au plus grand nombre,
permettant à l’entreprise ou au territoire de connecter les connaissances validées
avec les multiples réseaux de recueil, d’analyse, d’innovation, de transfert de
technologie, de performance et d’influence. »

Processus de décision
« Mettre en rapport le management de l’intelligence économique et le management
de l’entreprise ou du territoire par l’intelligence économique. La maîtrise de
l’information stratégique implique en effet une série d’ajustements et d’initiatives,
destinés à améliorer le processus décisionnel. »

Image
« Prise en compte de tous les aspects immatériels qui constituent la valeur de
l’entreprise. Celle-ci perçoit les éléments constitutifs de sa propre image et se donne
les moyens de la modifier ou de la redresser. »

Figure 19 : Les 11 facteurs du modèle d’Intelligence Economique (Tiré de AFDIE, 2004)

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Vers une convergence des points de vue

Dans son article « Knowledge Management & Intelligence Economique : Deux


notions au passés proches et au futurs complémentaires », Stéphane Goria (2006)
montre que les deux approches évoqués précédemment partage un très grand
nombre de points communs. En effet, son analyse de quinze années de définitions
lui a permis de constater que celles ci se nourrissent l’une de l’autre et « tendent de
plus en plus à se recouvrir et se compléter jusqu’à peut être n’en former plus
qu’une ».

Figure 20 : Evolutions et tendances du KM et de l'IE (Tiré de Goria, 2006)

Le knowledge management est alors considéré par l’auteur comme « un ensemble
de moyens et de méthodes destinés à mieux utiliser les savoirs et les connaissances
potentiellement accessibles à une organisation dans l’objectif d’améliorer ses
capacités de Mémorisation, d’Apprentissage, de Collaboration et d’Innovation à
travers une meilleure gestion de ses actifs intellectuels et informationnels ».

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De la même manière, l’Intelligence Economique est alors vue comme « un ensemble
de moyens et de méthodes informationnels visant à améliorer l’Identification, la
Collecte, la Circulation, la Communication, la Protection et l’Utilisation des
informations qui sont Associées aux processus décisionnels des organisations ».

Cette hypothèse de mutualisation et de fusion est d’ailleurs particulièrement


pertinente lorsque l’on se place dans le cadre inter-organisationnel. En effet, le KM et
l’IE ne restent alors plus cantonnés à leur champ d’actions respectives, que sont
l’entreprise et l’environnement. Au sein des tiers-espaces que constituent les
écosystèmes d’affaires et leurs entreprises étendues, ils ont ainsi plutôt tendance à
se rejoindre et à collaborer intimement, dans des proportions définies au préalable
par les finalités du projet global.

Une vision stratégique

Avant de démarrer la mise en œuvre de ces types de démarches, il convient pour


l’entreprise leader qui en est à l’initiative d’être cohérente sur les motivations
conditionnant le lancement d’une telle dynamique de jeu.
Elle se doit également d’avoir une intention stratégique claire sur ce projet afin de
pouvoir proposer une partie adaptée à ses futurs partenaires.

Des enjeux identifiés

Bien que les enjeux business puissent être divers et variés, les chefs d’entreprises
invoquent généralement quatre principaux domaines de finalités motivant le
lancement de ces projets de KM (Prax, 2007) et de la même façon d’IE.

Optimisation de la productivité
Celui ci s’effectue au travers de l’amélioration de l’intégration des processus
informationnels avec leurs processus métiers relatifs. Cela se traduit par une
meilleure réutilisation des connaissances, une capitalisation et une standardisation
des meilleures pratiques, la non réinvention de la roue, la non reproduction des
erreurs à éviter et le transfert des expériences entre membres d’équipes projet.

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Aide à la décision en environnement complexe
Il s’agit ici de favoriser la co-existence des différents points de vue des parties
prenantes (clients, partenaires, fournisseurs) en faisant preuve d’écoute et
d’anticipation des besoins. Celle ci s’effectue sur une base de construction
commune en recherchant le meilleur consensus plutôt qu’une vérité absolue,
inexistante à ce niveau de contexte.

Valorisation du capital intellectuel de l’entreprise,


Il passe par une identification des connaissances et des compétences cruciales.
Cette « introspection » permet à l’entreprise de mieux se connaître, et ainsi de
faciliter l’accès à ses expertises, d’améliorer le développement de la motivation et de
la reconnaissance de ses employées, d’être plus stable dans ces relations avec ses
parties prenantes et de pouvoir se projeter un peu plus loin au sujet de sa propre
évolution.

Innovation
Il s’agit ici de la capacité à détecter la valeur d’une information nouvelle et à
l’assimiler afin de créer des connaissances qui seront, in fine, transformées en projet
industriel aboutissant commercialement. Elle s’opère notamment par la fertilisation
croisée des idées, informations et expériences, au travers de réseaux plus informels.

Dans le cadre global du projet de connaissances inter-organisationnelles, tout ou


parties de ces quatre domaines peuvent ainsi constituer la vision commune partagée
par les membres d’un écosystème d’affaire ou d’une entreprise étendue. Cependant
à un niveau plus local, et donc plus concret, la mise en œuvre de chacune de ces
finalités nécessitera des approches pouvant s’avérer très différentes.

Des communautés adaptées

Chacune d’entre elles impliquera ainsi une communauté professionnelle spécifique,


à mettre en place entre les différentes organisations pour répondre à ces objectifs
(Prax, 2007). Par définition, une communauté est « un groupe d’au moins deux
personnes qui s’influencent l’une l’autre à travers des interactions sociales »
(Forsyth, 1990). La typologie suivante en présentera ainsi quatre différentes.

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Staff permanent
Il s’agit d’une communauté professionnelle où prime un fonctionnement basé sur la
fonction (Unité, département, division). Le leadership y est conditionné par le statut
hiérarchique. Ce mode d’organisation est efficace dans la réalisation d’activités
permanentes programmées. Il correspond plutôt à un contexte simple/compliqué,
c’est à dire stable et prédictible. Il s’inscrit ainsi bien dans le cadre de finalités
orientées vers l’optimisation de la productivité.

Groupe projet.
Il s’agit d’une communauté professionnelle où prime un fonctionnement basé sur la
tâche. La circulation des informations et des connaissances ne s’y effectue que
comme support secondaire. Celui ci est subordonné à l’accomplissement d’une série
de tâches en vue de réaliser un produit ou une prestation de service suivant une
qualité, un coût ou un délai donné. Le leader est le chef de projet, garant de ces
engagements. Chaque acteur à un rôle précis à jouer, affecté pour la durée du
projet. Cette communauté correspond plutôt à un contexte compliqué/complexe et
répond bien au cadre de finalités orientées vers l’aide à la décision.

Communauté de pratique
Il s’agit d’une communauté professionnelle où prime un fonctionnement basé sur la
compétence, qui conditionne le leadership. Ce mode d’organisation est informel,
transverse, spontané et fondé sur une adhésion volontaire de membres appartenant
à une expertise ou un métier donné. Ceux ci s’engagent dans une logique d’entraide,
d’échanges gagnant-gagnant, de partage d’informations, de pratiques, d’expériences
et de savoir-faire. Ces flux de connaissances constituent ainsi le fondement d’un
apprentissage mutuel et de la construction de relations de confiance. Cette
communauté correspond clairement à un contexte complexe, et s’inscrit bien dans le
cadre de finalités orientées vers la valorisation du capital intellectuel.

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Communauté d’intérêts
Il s’agit de la communauté professionnelle dont le mode de fonctionnement est le
plus ouvert : Il n’y a pas à proprement parler de leadership. Les personnes qui y sont
regroupées partagent la plupart du temps des idées, des croyances, des opinions,
des causes, une identité ou encore une proximité (géographique ou thématique)
commune. Cette communauté, parfois constituée de manière implicite, joue un rôle
important dans la diffusion de l’information. Elle s’inscrit ainsi particulièrement bien
dans le cadre de finalité orientée vers l’innovation du fait de son caractère complexe.

De la même manière que des entreprises peuvent appartenir à des écosystèmes


différents, les individus peuvent également faire parti de plusieurs communautés
distinctes, dans lesquelles les façons de jouer pourront être elles aussi différentes.

Un choix des parties prenantes

Une autre chose importante à considérer avant de démarrer la partie est celle de
savoir quels seraient les partenaires de jeu. En effet, la création et le développement
d’un tel projet demande un certain investissement en ressources, ce qui nécessite au
préalable de définir en amont le spectre des parties prenantes.

Un critère de compétence

A priori, tous les fournisseurs appartenant à la chaîne de valeur de l’entreprise leader


entrent dans le cadre de l’entreprise étendue. Cependant, tous n’ont pas le même
potentiel de création de cette valeur au sein de cette forme d’organisation, tant du
point de vue des flux de ressources matérielles que de celui des ressources
immatérielles.

Au vue de ce qui a été défini précédemment, on peut raisonnablement affirmer que


la communauté d’entreprises que constitue l’écosystème de connaissances de
l’entreprise étendue est l’équivalent inter-organisationnel d’une communauté de
pratiques.

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Ceci implique donc que sa formation s’effectue sur la base des synergies
qu’apportent les cœurs de compétences de chacun des futurs membres. Il convient
donc d’effectuer une segmentation en fonction de la complémentarité que
représentent leurs savoirs faires, en terme d’avantage collaboratif et compétitif.

Celle ci ne peut s’effectuer correctement que si l’entreprise leader a au préalable pris


soin d’identifier les compétences et connaissances internes de son propre cœur
stratégique, et par induction la criticité de ses besoins externes à ce sujet.

Un critère de culture stratégique

Nous l’avons vu plus haut, un autre principe important entrant en ligne de compte
dans la formation d’une communauté de pratiques est celui de l’adhésion volontaire
de ces membres autour d’une vision et d’une identité partagés.

Celle ci ne pourra être possible que si les joueurs sont en accord avec le type de
partie et les grandes finalités proposés par l’entreprise leader. Ainsi, parmi
l’ensemble des entreprises potentiellement participantes, il conviendrait également
de prendre en considération leur culture stratégique, c’est à dire à la fois leur culture
et leur stratégie.

Cette prise en compte des points de vue peut être effectuée en amont au travers de
dispositifs d’intelligence économique tels que ceux de perception de l’environnement
et d’influence dédiés. Par exemple, il peut ainsi s’agir de mettre en place des veilles
stratégiques intégrant des dimensions plus sociétales.

Elle peut aussi très bien avoir lieu de manière plus naturelle, lors de discussions
entre managers ou dirigeants d’entreprises, comme nous l’a montré l’exemple de la
création de l’écosystème industriel de Kalundborg.

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Un critère de capacité

Nous l’avons vu plus haut, un premier projet peut très bien être lancé entre des
parties prenantes ne se situant pas forcément sur la même échelle de jeu. Afin
d’équilibrer correctement cet éventuel écart, il convient ainsi de pouvoir évaluer en
amont le niveau des joueurs susceptibles de s’investir dans cette partie. De la même
manière, l’entreprise leader à l’initiative du projet se doit de prendre en considération
les capacités organisationnelles de ces partenaires potentiels.

Traditionnellement, l’évaluation de celles ci est souvent liée à la structure de


l’entreprise (financière, commerciale, juridique, support) et aux activités de
conception et de production des ressources matérielles (logistique, qualité,
technique, industrielle).

En complément de ces approches, des audits et benchmarking similaires devraient


également être effectué au sujet des capacités de KM et d’IE, l’intelligence de jeu
nécessaire à l’atteinte des finalités et enjeux liés au projet d’écosystème de
connaissances.

A l’image des pierres de handicap investies sur le damier avant le démarrage de la


partie, ces états des lieux de l’immatériel permettront ainsi d’identifier les premiers
jalons à actionner en vue du développement éventuel des partenaires concernés par
le projet.

Un critère de relation

Le choix des joueurs de la part de l’initiateur de la partie peut également être


conditionné par les expériences de partie(s) précédentes avec certains d’entre eux.
Celles ci peuvent en effet très bien avoir été jouées dans le cadre d’autres types de
projets (ceux d’affaires) sur des Goban globaux ou locaux.

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Ceci se traduit par ce que le sociologue Mark Granovetter (1973) a baptisé la force
des liens sociaux, notion qui peut être prolongée à un niveau inter-organisationnel
d’écosystèmes d’affaires. Ce renforcement des liens entre entreprises est ainsi
fonction de la quantité de temps, de la proximité géographique, de la confiance
mutuelle et des services réciproques qui sont investis.

Les liens forts, et l’engagement qui en résulte, contribue pour beaucoup à


l’accélération des échanges de connaissances entre les entités, par la construction
collective de représentations, de valeurs, de langage et de culture communs.

Cependant, un réseau constitué uniquement de liens forts peut conduire dans le pire
des cas à l’émergence d’un phénomène de pensée groupale. A l’inverse, les liens
faibles permettent quand à eux de se relier à une plus grande variété d’informations,
d’idées et de façons de penser et de favoriser l’innovation.

Figure 21 : Illustration des liens forts (bleu) et des liens faibles (orange) (Tiré de Joshua Porter, 2007)

Dans la constitution des membres d’un écosystème de connaissances, il


conviendrait donc de prendre à la fois en considération des candidats avec lesquels
des liens forts auraient été développés et d’autres avec lesquels l’expérience
commune serait moindre.

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En effet, les effets de réputation qu’induit la socialisation dans une communauté
conduisent à sécuriser la dynamique des échanges au sein de celle ci. Ainsi, l’arrivée
d’un nouveau participant pourra s’effectuer au travers d’une cooptation par un
membre de confiance, ou encore en faisant le premier pas d’une logique de don-
contredon (Mauss, 1924) et montrer sa bonne volonté vis à vis des finalités du projet.

Dans le but d’identifier en amont de potentiels futurs partenaires, une démarche


intéressante pourrait alors être de procéder à l’analyse des liens (sociaux) des
réseaux des membres actuels de l’écosystème de connaissance.

Un critère de taille

Une dernière chose est à prendre en compte vis à vis du choix des parties prenantes
par l’entreprise leader. Il s’agit de se questionner sur le nombre et la nature même
des participants pouvant contribuer à la construction du projet de connaissances.

Ceci nous ramène à la notion d’éffilience, évoquée précédemment dans le cadre du


premier chapitre, et dont le principe est assez analogue au critère de relation. Il
s’agira ainsi d’optimiser la performance de la communauté en trouvant un compromis
entre la rationalisation des acteurs et des interconnections et la préservation de leurs
diversité.

Sur ce dernier point, Nonaka et Takeushi (1995) considèrent la notion de


redondance comme facilitant le partage de connaissances nouvelles, en permettant
d’« éclairer un concept nouveau par des vues complémentaires » et ainsi de mieux
en transférer sa partie tacite. Il s’agit ici d’une conception bien différente de celle de
l’Occident, qui à tendance à la voir comme quelque chose de superflu.

En outre, comme nous l’avons vu avec les quatre « Ba », les processus de partage
des connaissances tacites s’effectuent entre individus dans un cadre de proximité
physique, alors que ceux des connaissances explicites s’effectuent à l’échelle
organisationnelle par l’intermédiaire d’un espace virtuel fondé sur les NTIC.

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Ainsi, au niveau inter-organisationnel, l’implantation géographique des membres
susceptibles d’appartenir à l’écosystème de connaissances devrait être prise en
considération par l’entreprise leader. Ceci s’avère tout particulièrement pertinent si
les finalités de cette communauté implique des modes de fonctionnement basé sur
des savoirs faires tacites.

D’une manière plus proactive, il pourrait même être envisagé d’investir dans la
création de sites physiques de proximité dédiés à accueillir les collaborations les plus
durables, à l’image de la compensation de points accordée par le joueur ayant
l’initiative de jeu sur le Goban.

La considération de ces différents critères combinées permet in fine d’effectuer un


discernement nuancé au sujet des échanges de connaissances (présents et futurs,
court terme et long terme), parmi un large ensemble des parties prenantes
potentielles constituant son environnement. Elle contribue ainsi à la constitution de
ce que Pierre-Xavier Meschi (2010-2011) appelle un « portefeuille d’alliance de
connaissances ».

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Stratégie et conduite de partie

Le déroulement d’une partie de jeu de Go s’effectue suivant plusieurs phases,


traditionnellement identifiées au nombre de trois.

La première de ces phases est appelée « Fuseki » et constitue le début de partie. Il


s’agit d’une phase de répartition initiale des pierres sur le terrain du damier en vue
d’esquisser des territoires potentiels (ou zones d’influences), appelés « Moyo ». Des
séquences classiques, appelées « Joseki », y sont souvent jouées.

Figure 22 : Illustration de la phase de « Fuseki »

La deuxième phase est celle du « Chuban », qui désigne le milieu de partie. Il s’agit
d’une phase caractérisée par le contact entre les pierres et les problématiques
locales de « vie » et de « mort » des groupes de pierres. Ces « combats » consistent
principalement en des invasions ou réductions des territoires adverses en
construction.

Figure 23 : Illustration de la phase de « Chuban »

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La troisième et dernière phase est enfin celle du « Yose », qui représente la fin de
partie. Il s’agit d’une phase où les groupes de pierres se stabilisent et où s’effectue
l’optimisation des territoires et la fermeture des frontières.

Figure 24 : Illustration des phases de "Grand Yose" et de « Petit Yose »

Une distinction est traditionnellement faite entre le Grand « Yose » et le Petit


« Yose ». En effet, le premier intervient directement après la fin du « Chuban » et
relève de la négociation, alors que le second concerne plutôt la finalisation de la
partie.

La partie se termine enfin lorsque l’un des joueurs décide d’abandonner, ou plus
couramment lorsque les deux joueurs passent leur tour successivement, considérant
qu’il n’y a plus de coups à jouer sur le plateau de jeu. Un bilan des points de
territoires est alors effectué (en comptabilisant les pierres capturées et les points de
compensation du Komi) afin de déterminer quel est le gagnant de la partie.

Figure 25 : Illustration d’une partie terminée

Une dynamique inter organisationnelle

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Après avoir identifié les participants au futur écosystème de connaissances, il
convient ensuite de comprendre par quels états ceux ci sont amenés à (co) évoluer
au fil du temps vers la collaboration. Compte tenu de la complexité du contexte, la
collaboration autour du projet global s’effectue ainsi chemin faisant, ce qui
correspond très bien à la dynamique du jeu de Go et à ses grandes phases de
partie.

A ce sujet, le modèle de développement de groupe, proposé par le psycho-


sociologue Bruce Tuckman (1965), s’avère être également une forte source
d’inspiration et d’analogie. Il faut toutefois noter que ce modèle a été élaboré pour
une taille de groupe peu importante. Nous supposerons donc qu’il en serait de même
en ce qui concerne le nombre de partenaires initiaux impliqués dans le cadre de
notre communauté de connaissances en devenir.

Figure 26 : Modèle de développement de groupe (Tiré de Tuckman)

Formation (« Forming ») ou « Fuseki »

Il s’agit ici du stade permettant aux membres de commencer à « faire


connaissance » les uns avec les autres (si ce n’est pas déjà le cas), à créer de
premiers liens autour de leur complémentarités et intérêts communs.

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Le comportement est guidé par le besoin d’appartenance au groupe ce qui évite tout
conflit et polémique dans cette phase de préparation et de tâtonnement du
« terrain ». Les parties prenantes prennent aussi connaissance des enjeux et des
opportunités et donnent a priori leurs accords sur ces objectifs. Après cette définition
de l’orientation, commencent alors l’exécution des premières tâches et routines
(organisation, rôles et responsabilités), de manière indépendante et sous la direction
du leader, avec lesquels des liens plus forts sont créés.

Turbulence (« Storming ») ou « Chuban »

Il s’agit d’un stade moins confortable car plus agité que le précédent, intervenant
souvent dans un cadre où une véritable action collective doit être menée face à un
problème ou une situation critique. Ce feu de l’action libère alors l’expression des
frustrations et des remises en question sur les buts, fonctionnements, leadership,
rôles et responsabilités de chacun. Les comportements sont ici guidés par la
recherche de considération et de reconnaissance des différences. Ceci se
caractérise par une confrontation des idées et des perspectives des membres, ce qui
entraine son lot de conflits, de polarisations et de campement sur ces positions. Le
leader aura ainsi tendance à se rendre plus accessible et à l’écoute de ces conseils,
mais également à rester guide en matière de prise de décisions et d’attitude à suivre.

A l’image des considérations de vie et de mort du jeu de Go, cette phase de


« combat » pour la coexistence peut s’avérer tant créatrice que destructrice.
Cependant, lorsqu’elle est résolue et dépassée (ce qui n’est pas toujours le cas), elle
permet à la communauté de grandir en confiance et en maturité, à force de tolérance
et de patience.

Normalisation (« Norming ») ou « Grand Yose »

Il s’agit d’un stade de retour à la sérénité, où l’équipe est véritablement parvenue à


établir des valeurs et un dessein partagé. Grâce a une capacité d’accord et de lâcher
prise, un consensus a ainsi pu émerger parmi les différents points de vue. Ceci
conduit à une communauté beaucoup plus fonctionnelle et motivée, où ses membres

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sont capables d’auto-ajuster leur comportement en fonction des autres. Cette
conscience collective des rôles, responsabilités et des missions leur permet ainsi de
travailler plus harmonieusement à la réalisation des objectifs. Face au
développement de cette autonomie, le leader peut alors adopter un style plus
participatif.

Performance (« Performing ») ou « Petit Yose »

Il s’agit du stade ultime de développement de la communauté, où les membres


forment désormais un tout dont la performance est supérieure à la somme de celle
de ses membres. Cette intelligence collective se traduit par des niveaux élevés en
terme de compétence, de motivation, d’autonomie et d’harmonie. Le travail est ainsi
effectué de manière fluide et efficace sans conflit inapproprié ni même de recours à
un contrôle externe. Le leader peut alors laisser la prise de décision aux membres de
la communauté et pratiquer la délégation en toute confiance.

Dissolution (« Adjourning ») ou Partie terminée

Il s’agit du stade qui marque la clôture du projet de la communauté, où les


participants s’apprêtent à se rediriger vers d’autres horizons. C’est également le
moment d’en dresser le bilan des succès et de passer en revue les bonnes pratiques
et les leçons à tirer de l’expérience. Il est ici plutôt question pour le leader de faciliter
la phase de deuil du projet et le détachement des membres. Ceci peut être effectué
en proposant de nouveaux projets afin de relancer la dynamique de développement.

Dans le cadre de l’écosystème de connaissances, ce dernier état peut très bien


concerner une (ou plusieurs) des parties prenantes. Cela pourrait en quelque sorte
correspondre à un abandon de partie. De la même manière, l’introduction
progressive de nouveaux joueurs dans la partie peut conduire la communauté à
revenir à des états antérieurs (tels que celui de « storming » par exemple) et ce
même celle ci avait déjà atteint un état de performance optimale.

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« Think Global, Act Local »

Un dernier point important concerne enfin la manière dont le projet global, issu des
interactions entre les parties prenantes de la communauté, se met en forme de
manière concrète. La réponse se trouve une dernière fois dans la dynamique du jeu
de go et ses phases de partie.

En effet, à la manière des pierres se regroupant au fil de la partie pour former


différentes zones de territoire, chaque entreprise va mettre en place au cours de ce
projet global un ensemble de projets locaux (projet de percée) qui vont se fédérer de
manière cohérente pour contribuer à former le dessein, les différentes finalités de la
vision du jeu.

Figure 27 : Illustration des « projets de percée », juste milieu entre des initiatives trop "légères" et un projet
unique trop "lourd"

Comme nous l’avons vu précédemment, ces projets locaux impliqueront à leur tour
des communautés cette fois humaines, de types différents suivant les finalités, qui
joueront sur des tailles de plateaux correspondant à des hauteurs moins
stratégiques, et donc plus tactiques.

Chaque partie étant unique, nous ne rentrons pas ici dans les détails concrets de
mise en œuvre de ces projets. En contrepartie, nous allons commenter celle du cas
d’Airbus, entreprise où s’est déroulé mon expérience en entreprise, et dont le jeu suit
toujours son cours.

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Une Partie commentée

Dans le vocabulaire du jeu de Go, le terme « Kifu » fait référence au diagramme


représentant l’état d’une partie en cours de jeu. Il s’agit ainsi d’une grille de Goban
sur laquelle on peut analyser les séquences de coups déjà effectuées par les
différents joueurs, au travers de la numérotation des pierres disposées sur le
plateau.

Figure 28 : Illustration d'un Kifu

Cette section se propose ainsi de procéder à une étude similaire pour le cas de la
partie déjà engagée par Airbus, entreprise au sein de laquelle j’ai eu l’opportunité de
suivre l’équipe du Knowledge Management. Un parallèle un peu plus concret pourra
alors être effectué entre les approches orientales et occidentales du KM.

Nous dresserons premièrement une présentation de la société Airbus et de son


contexte en matière d’entreprise étendue et de knowledge management. Nous
tenterons ensuite de donner des pistes d’évolution de l’état des lieux actuel au
regard des modèles issus de la Partie pédagogique, et en nous inspirant d’exemples
tirés de la démarche d’entreprise étendue de Toyota.

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Présentation d'Airbus

Airbus est une société dont les origines remontent à la création d’un Groupement
d’intérêt Economique (GIE), consortium européen basé sur une alliance stratégique
entre les constructeurs aéronautique Aérospatiale (France) et Daimler Aerospace
(Allemagne). Ils seront rapidement rejoints par CASA (1971), un de leurs
homologues espagnol, puis un peu plus tard par British Aerospace (BAe) en 1979.

En 2001, l’industrie aéronautique européenne se consolide, faisant évoluer ce qui


était le consortium Airbus Industrie vers une intégration plus verticale : Airbus
Integrated Company (AIC). Celle ci ce traduit par la fusion de ses trois membres
fondateurs en EADS (European Aeronautic Defense & Space Company). Ce premier
groupe aéronautique européen détient alors 80% du capital, British Aerospace
possédant le reste à hauteur de 20%. EADS rachète ensuite cette part en 2006,
faisant d’Airbus une filiale à 100% d’EADS.

Cette restructuration est le résultat d’une volonté européenne politique et


économique de regroupement et de convergence de ses acteurs vers des finalités
communes, « où chacun des membres gagne si le groupe gagne » (Lalouette et al.,
2008). Airbus est donc désormais une entreprise intégrée constituée d’une société
mère et de quatre « National Companies » (« NatCos »), que sont Airbus Central
Entity (dont le siège social est à Blagnac à coté de Toulouse), Airbus Opérations
SAS (France), Airbus Operations GmbH (Allemagne), Airbus Operations Ltd (UK),
Airbus Operation SL (Espagne).

Activités

Airbus conçoit, vend, construit et assure le support de familles complètes d'avions.


Elle emploie ainsi 55000 employés dans le monde.

 La famille A300/A310 (ou "Wide Body"), le premier avion (gros porteur)


construit par la société en 1972.
 La famille A320/A318/A319/A321 (ou "Single Aisle"), un avion petit porteur

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produit en 1988.
 La famille A330/A340 (ou "Long Range"), un avion de type long-courriers mis
en service à partir de 1992.
 La famille A380 (ou "Double Decker"), le dernier avion (très gros porteur)
réalisé en 2005.

Existe aussi l'A400M, qui est l'avion militaire d'Airbus.

Figure 29 : Illustration des familles d'avions Airbus

A l'origine, l’A300 fut ainsi nommé car il devait transporter 300 personnes en
standard. Par la suite, chaque nouveau modèle porta un nom augmentant de 10 en
10 : A310, A320, A330, A340, les versions raccourcies ou allongées de l’A320
recevant un numéro très proche (A318, A319, A321). La théorie aurait donc voulu
qu’à l’époque de son lancement, l’A380 prenne le nom d’A350 : mais à avion spécial,
traitement spécial. Fut alors proposé « A360 », le chiffre rappelant les 360 ° d’un tour
du monde mais au final les décideurs optèrent pour A380. Une raison fut que le 8
rappelait les deux rangées de hublots superposés qui caractérisent l’avion. Une autre
raison, sans doute plus importante, est que le 8 est un chiffre porte-bonheur dans la
tradition orientale : l’Asie étant le principal marché ciblé par le fleuron de l’avionneur.

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Airbus est une société organisée de façon matricielle suivant plusieurs dimensions.

 La société mère et ses quatre compagnies nationales.


 Les Programmes, un par famille d’avion.
 Les Centres de Compétences (« Center of Competences » : CoC) qui
regroupe les grands métiers Engineering (Structure, Systèmes, Atterrisseurs,
Systèmes propulsifs, Physique de vol).
 Les Centres d’Excellence (« Center of Excellence » : CoE) qui regroupent les
opérations (Fabrication, Industrialisation etc.).
 Les Fonction support, qui servent les précédents (Recherche, Achat,
Logistique, Services Client etc.).

L'essentiel de la conception des avions et de leurs éléments principaux se fait aux


mêmes endroits que là où ils sont fabriqués, suivant les spécialités. Quelques autres
centres de conception existent cependant hors Europe, comme ceux de Wichita
(Kansas) et de Mobile (Alabama) aux Etats-Unis, ou encore celui de Moscou en
Russie et Bangalore en Inde. Cette localisation géographique territoriale est assez
unique vis à vis des autres principaux constructeurs aéronautiques multinationaux,
qui ont eux des usines réparties partout dans le monde et très éloignées entre elles.

 Les ailes de l'avion se font ainsi à Filton et Broughton (Royaume Uni)


 L'avant et l'arrière des fuselages à Nordenham, Varel, Brême & Hambourg
(Allemagne)
 Les nez et la partie centrale du fuselage à Toulouse, Saint Nazaire et Nantes
(France)
 Les empennages verticaux à Stade (Allemagne)
 Les mâts et nacelles des réacteurs à Toulouse sur le site historique de Saint
Eloi (France)
 Les stabilisateurs horizontaux et certaines sections de l'A380 à Getafe,
Illescas et Puerto Real (Espagne)

D'autres composants proviennent également de fournisseurs d'autres régions du


monde (par exemple les moteurs avec General Electric).

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Figure 30 : Représentation d'Airbus dans le monde

Bien que l'assemblage final ne représente que 5% de la valeur ajoutée totale, les
parties fabriquées par Airbus et ses partenaires sont ensuite symboliquement
assemblées dans les sites de Toulouse & Hambourg, selon l'avion et ses variantes.
Un site d'assemblage A320 a également ouvert en 2008 à Tianjin (Chine) dans le
cadre d'une joint-venture détenue à 51% par Airbus. L'avion A400M est, quand à lui,
assemblé à coté de Séville en Espagne.

A terme, les familles A330/A340 seront remplacées par les A350XWB, plus
économes en énergie. Une nouvelle chaîne d’assemblage (« Final Assembly Line » :
FAL) leur sera alors dédiés sur le site d'assemblage de Toulouse, en supplément des
A380. Le site de Hambourg aura alors la charge d'assembler les avions de toute la
famille A320/A318/A319/A321.

Le transport des ensembles vers ces sites d'assemblages finaux a nécessité la mise
en place d'un système de logistique spécifique. Celui ci a été d'ailleurs optimisé pour
l'A380 au travers du développement de véhicules spéciaux pour l'acheminement de
ses tronçons via un réseau dédié de transport terrestre, fluvial et maritime. Un
transport aérien se fait également via le Beluga, un avion cargo spécialement conçu
pour l'occasion.

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Figure 31 : Illustration du système logistique de transport des éléments d'avions

Entreprise Etendue

Malgré un grand nombre d’alliances et de partenariats faisant historiquement partie


de son ADN, Airbus n’a cependant pas toujours fonctionné selon une forme
d’entreprise étendue.

La société réalisait la quasi intégralité de ses activités en interne avant 1988, ne


faisant appel à la sous-traitance que lorsqu'elle se voyait dans une incapacité
temporaire de fabriquer (Alcouffe et Corrégé, 2004). Le lancement du programme du
long courrier A340 a ensuite conduit à amorcer un premier recentrage sur son métier
de constructeur d'avions, ce qui a conduit à l'externalisation d'activités jugées non
stratégiques. Des lots de travaux (« Workpackage ») sont alors confiés
(« Worksharing ») à des fournisseurs dans une optique de relations durables. Face à
un réseau de fournisseurs devenu trop complexe et de taille importante, une phase
de rationalisation et de réduction a été entreprise à partir de 1993. Elle consistait à
procéder à une sélection des sous-traitants dits de rang 1 (« First tier supplier »).
Ceux ci contractent alors directement avec Airbus et sont responsables du choix et
de la gestion de leurs propres fournisseurs, dit de niveau 2 (« Second tier supplier »).
Ceci permet de renforcer les liens de confiance avec des fournisseurs de premier
rang, « sourçés » de manière unique, qui interviennent plus en amont dans la
conception.

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Après la crise du secteur aéronautique, Airbus est contraint en 1996 de trouver un
compromis entre un maintien des relations avec ce réseau et une récupération vitale
de charge de travail. Une démarche de progrès baptisé « Croissance et Adaptation
par les Processus » (CAP) est alors lancée. Un de ses buts est notamment de
réduire les coûts de transactions, qui apparaissent au niveau des achats, lorsque un
fournisseur se comporte de manière monopolistique et/ou opportuniste vis à vis de
sa situation non concurrentielle. Afin de réduire les phénomènes de dépendance et
de rigidification (perte de confiance) qui en découlent, l'approche paradoxale trouvée
a alors consisté à réintroduire une certaine concurrence. L’objectif est d'avoir à la fois
les bénéfices régulateurs du marché et ceux de "relations durables en mono source"
(Alcouffe et Corrégé, 2004).

L'apparition visible du concept d'entreprise étendue chez Airbus est intimement liée à
l'annonce du développement du nouveau programme d'avion A350 XWB, où il fait
l’objet d’une communication interne importante.

En effet, le développement des programmes précédents (A380 & A400M) s'est


effectué dans un contexte de ressources déjà très tendues, ce qui a conduit a en
rechercher de nouvelles, tant en terme de financement que de compétences. La
solution envisagée à alors été de libérer certaines ressources en interne, ce qui a
amené la société a se redéfinir de nouveau en se focalisant encore plus sur ses
cœurs de compétences. En ce sens, Airbus fait cette fois évoluer son business
model d'un statut de constructeur à celui d'architecte-intégrateur de ses produits.

Cette démarche a aussi conduit à l'identification de nouveaux partenaires à qui


transférer une partie des actifs internes d'Airbus dans le but de créer de nouvelles
filiales EADS. Airbus a donc lancé en 2008 son programme Zephyr et s'est séparé
de certains de ses sites en Europe en vue de les établir en tant que fournisseurs de
premier rang. Les premiers sites concernés furent Filton, qui appartient désormais en
grande partie au groupe GKN, et Laupheim (Allemagne) qui a été cédé à
Diehl/Thales et qui s'appelle désormais Diehl Cabin. En France, des sites de
Méaulte, de Saint Nazaire Ville et de Toulouse ont également été combinés pour
former Aerolia. Enfin, 4 autres sites allemands basés à Varel, Nordenham, Breme et
Hambourg ont été associés pour devenir Premium Aerotech GmbH (PAG).

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En vue répondre de manière adaptée à ses besoins en ressources, Airbus continue
d'externaliser des lots industriels de plus en plus important et les confie à ses
fournisseurs. Ce passage d’une logique de Faire (« Make ») à une logique d’Achat
(« Buy ») exige de mettre en place de nouvelles méthodes de travail adaptées, tant
en interne qu'en externe. C’est dans cette optique qu’à été lancé le projet
d’Entreprise Etendue qui est une mise à jour des façons de travailler des
programmes précédents (A380 & A400M).

Dans la conception d’Airbus, ses membres remplissent les conditions suivantes  :

 Faire partie des fournisseurs de niveau 1 Responsables du développement et


de la production d’un produit (« Design & Build »).
 Ceci inclut les filiales d’Airbus ou d’EADS (Aerolia, Premium Aerotech,
Sogerma…)
 Etre des fournisseurs de parties d’avions

Deux grandes catégories de parties d’avions sont traditionnellement distinguées


dans le monde de l’aéronautique.

 Le domaine des Systèmes, qui concerne les équipements fonctionnels de


l’avion (systèmes de commande de vol, actionneurs mécanique et électriques)
et les composants permettant de les connecter (câblages électriques,
tuyauteries).
 Le domaine de l’Aérostructure, qui concerne les éléments de structures
externes (ailes, fuselage, empennage, etc.) et internes (planchers, cadres,
éclisses) de l’avion.

Il faut aussi distinguer la notion de sous-traitance de spécialité de la notion de co-


traitance, qui est très répandue dans le milieu aéronautique.

Il s’agit chez Airbus d’un partenariat où le fournisseur prend aussi en charge les
coûts relatifs au développement et à la production d’un produit. A la différence d’une
relation de type « Design & Build », il s’agit cette fois d’un véritable partenariat à
risques partagés (« Risk Sharing Partnership » : RSP) dont le succès dépend de

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celui du programme. En contrepartie de ces risques financiers, le partenaire aura le
droit de vendre les produits qu’il aura co-traité avec Airbus, tant que le programme
sera en activité. Ce type d’alliance stratégique est particulièrement utilisé dans la
sphère de l’Aérostructure, et est amené à prendre une importance grandissante.

Figure 32 : Illustration de l'importance de l'implication des RSP dans le programme A350XWB

Dans le cadre de l’entreprise étendue, Airbus et les membres de l’entreprise étendue


collabore avec des modes de travail (« Way of working » : WoW) communs. Ceux ci
sont également déclinés suivant les dimensions Aérostructure et Systèmes.
Ces processus, méthodes et outils partagés sont adjoints d’exigences spécifiques
appelées « General Requirements for Aerostructure and Material Suppliers »
(GRAMS) et « General Requirements for Equipements and Systems » (GRESS).

Une base de documents (procéduraux, technique spécifique au produit) et d’outils


sont ensuite adaptés en fonction du type de fournisseurs. Elle constitue la base de la
relation contractuelle. Les échanges de données se font par l’intermédiaire d’un
réseau informatique commun.

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S’effectuent ensuite deux grandes phases de conception, une collaborative et une
autre distribuée. La première est la phase de définition commune (« Joint Definition
Phase » : JDP) où les deux partenaires travaillent ensemble dans le cadre d’un
plateau de développement où les équipes sont co-localisée au sein d’Airbus. Vient
ensuite la phase d’industrialisation et de montée en puissance de la production
(« Ramp Up »). Cette fois chacun retourne dans ses locaux avec la présence d’une
équipe Airbus résidant chez le partenaire.

Enfin, l’ensemble des activités de ses deux grandes phases est structuré sous forme
de « Workpackages », qui sont eux mêmes gérés par des managers appelés
« Customer Team Leader » (CTL) pour la sphère Aérostructure, et « Work Package
Leader » (WPL) pour la sphère Systèmes.

Knowledge Management @ Airbus

Les prémices de Knowledge Management naissent chez Airbus dans les années
1990. Il s’agissait alors d’initiatives propres à chaque pays fondateur : La France était
plutôt portée sur la mémorisation des connaissances, l’Allemagne sur les plates
formes d’échanges et les intranets collaboratifs, et le Royaume-Uni sur la
modélisation des connaissances et de l’expertise. Lors de l’intégration d’Airbus en
2001, ces initiatives ont également évoluées et un département transnational a ainsi
vu le jour au sein de la branche Engineering.

En 2004, la mise en place du plan de restructuration « Route 06 » a paradoxalement


été le principal moteur du lancement d’une telle démarche. En effet, alors même que
les embauches diminuaient, l’entreprise s’est retrouvée confrontée à une vague
massive de départ en retraite. Ces « papi-boomers » comptaient ainsi bon nombre
d’ingénieurs « pionniers » qui avaient travaillés sur des programmes phares tel que
le Concorde.

Personne parmi les managers n’était à l’époque en mesure de donner une estimation
quantitative ou qualitative de la perte que ces connaissances pouvaient représenter.
Il a alors été demandé à l'équipe du KM de proposer une démarche pour sécuriser

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un transfert de connaissances. Il fallait qu'elle soit rapide à mettre en place, peu
coûteuse, adaptable à une population hétérogène, et que le retour sur
investissement soit également rapide.

Près de 8 ans après cette initiative au sein de l’Engineering, le département est


devenu depuis une référence en matière de Knowledge Management dans le secteur
industriel. Il est désormais rattaché à la branche RH d’Airbus, en raison de
l’élargissement progressif de la demande KM à l’ensemble des Fonctions Airbus sur
toutes les entités historiques (France, Espagne, UK, Allemagne). A la fin de l’année
dernière, le service s’est vu également confier la responsabilité du management des
compétences, très complémentaire à son activité initiale.

Vision

La vision du département est de contribuer à l’amélioration de la performance, en


assurant la rétention, le transfert et le développement des connaissances, aptitudes
et compétences pour l’ensemble d’Airbus.

 Les connaissances et compétences clés sont identifiés et maîtrisés.


 Les activités de KM sont intégrées de manière quotidienne dans les
processus business.
 Le partage des connaissances est reconnu et fait partie de la culture.
 Les gens s’investissent dans des réseaux et un apprentissage/formation
continus.
 Les bonnes pratiques sont identifiées et réutilisés.
 L’expérience sur les produits et procédés est capturé et des solutions
adéquates de retours d’expérience (« Lessons Learnt » : LL) sont
opérationnelles.
 Les solutions de KM sont interopérables à travers l'entreprise étendue.
 Les améliorations sont mesurées

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Missions

 Définir la politique KM d’Airbus, soutenir et piloter sa mise en œuvre.


 Développer le portefeuille de solutions de KM (méthodes, processus et outils)
 Développer les compétences KM au sein d'Airbus et diffuser la culture KM
 Contribuer à combler les écarts en connaissances, compétences et talents.
 Guider et conseiller les fonctions dans tous les aspects du KM, incluant
organisation et processus, et leur fournir un soutien quotidien pour
l’exploitation des solutions.
 Permettre à Airbus d'établir et de pratiquer des standards de KM dans
l'entreprise étendue
 Développer le KM@Airbus comme la référence pour Knowledge Management
à l'intérieur d'EADS
 Mener des recherches, benchmarking et enquêtes sur le KM

Portefeuille de solutions

 “Knowledge Management Overall Diagnosis” (KMOD), une solution générique


d’audit des besoins en termes de transfert, de formalisation et d’acquisition
des connaissances. Elle se base entre autres sur une cartographie des
connaissances et une analyse de la criticité de ces dernières.
 « Expertise Transfert » (ExTra), un dispositif orienté flux plutôt que stock, qui
permet d’établir un plan d’actions concret de transfert des connaissances
entre des employés « donneur(s) » et « receveur(s) ». Il se base sur des
techniques d’interviews et évite la perte de connaissances lors de départ et/ou
mobilité d’employés.
 « Yellow Pages » (YP), une plateforme de réseau social d’entreprise dont le
but est de permettre à tous les employés Airbus dans le monde de trouver
plus rapidement la « bonne » personne ayant la « bonne » connaissance
avant d’entrer en contact.
 « Professional Networks » (PN), une solution facilitant la mise en relations de
personnes suivant des communautés de pratiques, d’apprentissage,

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d’élaboration de connaissances, de recherche, d’innovation voir même
d’intérêts.
 « Innovation Management » (IM), une solution chargée de créer
l’environnement et les conditions propices à l’innovation sur la base de
méthodes qui supportent ce processus tout au long de son cycle de vie, de la
génération d’idées à la réalisation concrète.
 “Re-use, Improve & Share Experience” (RISE), une solution permettant la
création et le management durable des retours d’expériences. Celle-ci est
notamment matérialisée par une plate-forme transnationale de capture et de
recherche des “lessons learnt”.
 “Knowledge Capture & Publishing” (KCP), une méthodologie flexible
permettant de capturer et de publier de la connaissance (produit & processus)
dans un format structure et accessible à un plus grand nombre.
 “Business Search” (BS), un outil de recherche d’information ayant accès à de
multiples bases de données et proposant des résultats classifies selon les
points de vue business de l’utilisateur.

 Figure 33 : La roue du KM d'Airbus ("Airbus KM Wheel")

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75
En parallèle de ces solutions, l’équipe Knowledge Management prodigue
également des formations et des sensibilisations en interne sur le sujet. Elle
contribue également à l’identification et à la bonne gestion des compétences clefs
d’Airbus (“Airbus Key Competencies” : AKC) au sein de l’entreprise. Enfin, elle
s’occupe du projet de processus global d’intégration (“Airbus Global Integration
Process” : AGIP) qui concerne l’amélioration de l’accueil des nouveaux arrivants.

Retours d’expériences

Toyota est le leader mondial de l’industrie automobile, ce qui en fait en quelque sorte
un alter ego d’Airbus sur ce marché. Il est aussi particulièrement reconnu pour ces
approches de partages de connaissances avec et au sein même de son entreprise
étendue. De la même manière, Chrysler, entreprise américaine, est parvenue à se
hisser en haut du panier en s’inspirant du modèle de son ainé.

Dans une optique de comparaison de « styles de jeu », nous effectuerons tout


d’abord un recensement d’un certain nombre de pratiques et d’initiatives mise en
place par Toyota, tirées du livre de « Collaborative Advantage » de J.H. Dyer (2000).
Nous terminerons enfin par une proposition de quelques suggestions et orientation à
potentiellement considérer pour l’évolution de la partie jouée actuellement par Airbus.
Celle ci se fondera notamment sur l’analyse d’une collection de documents internes
et d’entretiens semi-directifs effectués lors de mon expérience au sein de
l’entreprise.

Les leçons de Toyota

Il y a de cela 50 ans, Toyota a créé une association de fournisseurs (« Kyohokai »)


dans un but principal de développement mutuel des relations avec ses fournisseurs
et de fournir un cadre propice aux échanges de connaissances. Ceci se traduit
notamment au travers d’évènements sociaux tels que formations, visites de sites,
conférences et présentation d’études de cas. Elle représente ainsi un important

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76
véhicule de création d’identité du réseau en permettant à ses membres de se sentir
faire partie d’un collectif plus large. Ses membres se réunissent de manière
régulière, les fréquences de rencontres allant de l’annuel pour l’Assemblée Générale
au mensuel pour des comités plus spécifiques, relatifs à des sujets supports (coûts,
qualité, sécurité) ou bien techniques (pièces et ensembles produits).

Toyota a également établi en 1960 l’« Operations Management Consulting Division »


(OMCD). L’équivalent américain se nomme « Toyota Supplier Support Process »
(TSSP). Il s’agit d’une unité organisationnelle qui est chargée d’acquérir, de stocker,
et de diffuser une connaissance précieuse présente dans l’entreprise étendue. Les
consultants de cette division sont accessibles à tous les membres de l’EE et
interviennent sur leur site afin de les aider dans leurs problèmes de production et de
logistique. Ces opérations d’améliorations sont effectués gratuitement par Toyota,
qui considère ainsi être le premier bénéficiaire par l’intermédiaire de l’effet réseau.
Ce service n’est donc pas fortement relié à celui des Achats afin que celui ci ne soit
pas tenté de demander des réductions de prix après coup.

Une autre étape a consisté à constituer des groupes volontaires d’études


(« Jishuken »), appelé Plant Development Activity (PDA), aux Etats-Unis. Il s’agit
d’une cinquantaine de fournisseurs clefs de Toyota regroupés de manière cohérente
en fonction de leur activité sous l’égide de l’OMCD. Leur objectif est de s’entraider
sur des sujets d’amélioration de la qualité et de la productivité. Chaque groupe
comporte typiquement 5 à 8 fournisseurs de même niveau qui ne sont pas
concurrent direct. La composition change tous les 3 ans afin de préserver la fraicheur
de ces groupes. Sur la base d’un thème annuel défini par Toyota, chaque fournisseur
est alternativement l’objet de l’attention de ses pairs pendant une période de 4 mois.
Au travers de visites de sites, le groupe examine ainsi les processus et donne ses
suggestions d’amélioration. Les résultats sont plus tard partagés à tous lors d’une
conférence annuelle.

En complément de ces « Jishuken », Toyota a aussi mis en place des équipes


expertes de résolution de problème qui mobilisent la connaissance du réseau pour
faire face à des problématiques de qualité suivant un processus spécifique. Celui ci
peut conduire à des transferts de connaissance entre deux fournisseurs concurrents

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77
si la connaissance de l’un peut aider au problème de l’autre.
Dans le même esprit, des visites de fournisseurs américains chez des fournisseurs
japonais des mêmes composants sont également organisées.

Une pratique assez courante et spécifique aux entreprises japonaises est enfin celle
des transferts d’employés inter-firmes (« Shukko »). Celle constitue un formidable
mécanisme de transfert de connaissances tacites par l’intermédiaire du processus de
socialisation. Toyota compte ainsi 120 à 130 employés envoyés principalement chez
les fournisseurs. Certains de ces transferts peuvent provenir d’une demande d’un
fournisseur ayant un besoin précis en compétences : Une requête est alors envoyée
aux RH par l’intermédiaire des achats et Toyota se charge d’effectuer une recherche
au sein de l’organisation. L’unité d’analyse de la rotation des emplois est donc dans
ce cas précis non pas la firme mais l’entreprise étendue elle même ce qui contribue à
renforcer son identité.

Afin que cette mise en réseau avec ses fournisseurs (« Keiretsu ») s’effectue de la
bonne manière, Toyota a défini un certain nombre de préceptes de fonctionnement.
Une première condition est d’accepter le partage et la mutualisation de certaines de
ses connaissances tacites (ne faisant pas partie de ses cœurs de compétences). Ce
« tarif d’entrée » au réseau passe donc par une volonté d’ouvrir certains de ces
savoirs faires aux autres membres, en vue de leur revue et amélioration. Celle ci
s’effectue dans une logique de réciprocité, qui a démarrée au moment où Toyota a
voulu partager sa connaissance à propos de son fameux « Toyota Production
System ». Le leitmotiv « Ce qui est bon pour l’entreprise étendue est bon pour moi,
et inversement » résume ainsi très bien la dynamique recherchée.

La propriété intellectuelle passe donc du niveau de la firme à celui de l’entreprise


étendue selon des règles fixées de délimitations. D’autres champs de connaissance
peuvent ainsi être protégés en restant hors du réseau. Par exemple, Toyota continue
de protéger sa connaissance explicite liée à la conception et à la technologie de ses
produits. De même, les fournisseurs disposent d’un droit de véto à propos des
études de cas issus de leurs opérations. En conséquence, la diffusion des
connaissances communes à l’extérieur du réseau reste très limitée, du fait de
l’appartenance des membres à ce dernier.

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78
Les exemples ci dessus constitue la séquence des leçons clefs permettant selon
Dyer (2000), de mettre en œuvre correctement une entreprise étendue.

La première consiste ainsi à développer les relations avec les fournisseurs, ainsi
qu’une identité d’entreprise étendue. Ainsi, lorsque Toyota a mis en place une
association de fournisseurs similaires au Etats Unis, celle ci avait pour vocation
initiale de partager de la connaissance explicite non propriétaire et de créer du lien
social parmi ses fournisseurs. Elle est passée en 10 ans de 13 à 100 membres du
fait de sa valeur ajoutée visible.

La deuxième étape consiste à renforcer les liens et la confiance entre l’entreprise


leader (tête de réseau) et les fournisseurs. Pour Toyota, ceci a pu s’effectuer au
travers de ses OMCD et TSSP, via les activités de transferts de connaissance de ses
consultants. Ceci a permis d’amorcer une logique de don-contredon par laquelle
Toyota échange de sa propre connaissance (Toyota Production System) contre une
ouverture de certaines de celle de ses fournisseurs à la communauté.

La dernière étape consiste à renforcer les liens entre les fournisseurs eux mêmes,
afin de constituer un ensemble de sous-réseaux. La création par Toyota des
« équipes apprenantes » de fournisseurs a largement contribué à développer cette
force de relations et leur autonomie vis à vis du partage de connaissances.

Ainsi, en phase initiale, Toyota possédait un réseau unique composé de relations


bilatérales et de liens faibles avec ses fournisseurs. En phase finale, il a ainsi fait
évolué sa structure par l’ajout de multiples sous réseaux de fournisseurs et a
développé des relations multilatérales, basées sur des liens forts.

De la même manière, le type de connaissance échangée est passé d’une


connaissance explicite à un mélange plus équilibré intégrant du tacite. Enfin, la
motivation des membres, initialement fondée sur la démonstration de l’engagement
envers la firme, a évolué vers l’acquisition de connaissances de valeur, sur une base
de réciprocité et de jeu à somme positive (gagnant-gagnant) où il est plus question
d’agrandir le gâteau que d’en répartir les parts.

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Ecosystèmes d’Affaires & de Connaissances : Une lecture suivant les Analogies du Jeu de Go
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Etat des lieux de Airbus

Airbus a également mis en place un certain nombre d’initiatives permettant de


faciliter, directement ou indirectement, l’évolution de l’environnement de partage des
connaissances vers l’entreprise étendue. De nombreuses initiatives ont été
également lancées dans le cadre du programme A350 XWB, qui est intimement lié à
cette forme d’organisation. Une forte communication interne a ainsi été lancée afin
de rendre visible cette organisation au sein d’Airbus et de ses fournisseurs et
partenaires.

La société a elle aussi crée ses propres Conseils de Fournisseurs (« Supplier


Councils) » en 2006. Ceux ci interviennent en réponse à un contexte de relations
tendues avec ses fournisseurs de rang 1, dans le cadre du programme A380.
S’ajoutait à cela la menace de Boeing, dont le modèle de collaboration autour du 787
avait déjà séduits une douzaine d’équipementiers. Ces conseils ont pour vocation de
faciliter la conduite du changement des façons de travailler et l’amélioration des
performances des fournisseurs au travers d’une démarche d’écoute. Ils concernent
essentiellement la sphère des Systèmes et de l’Aérostructure (chacun ayant une
vingtaine de fournisseurs clefs).
Des réunions biannuelles sont organisées entre les CEO des différents fournisseurs
et les membres représentatifs des achats, de l’ingénierie, du support et des
programmes. Elles fonctionnent sous forme de forum ouvert, afin de développer des
relations de réseau plutôt informelles, d’échanger des feedbacks et des bonnes
pratiques et effectuer des revues de programmes. En parallèle, des sessions de
travail sont organisées en mode projet afin de traiter des problématiques concrètes.

Un autre Conseil, celui de l'Entreprise Etendue, a été créé dans le but de faciliter le
lancement de ce programme A350 XWB. Il s’agit d’une équipe de management
transverse composé de membres représentatifs de toutes les fonctions Airbus. Il est
chargé de la relation et des cascades de responsabilités depuis la Stratégie vers les
Opérations (Programme, Ingénierie, Achats, Fabrication, Support), depuis l'appel
d'offre jusqu'à la fin de la collaboration. Il s’occupe également de l’établissement de
la feuille de route technologique, des politiques, de la gouvernance, des synergies,

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80
des risques & opportunités, des processus d'amélioration et de la consolidation de la
performance des fournisseurs clefs. Ce conseil est à l’origine de la mise au point au
niveau EADS d’une politique de gestion des interactions avec les fournisseurs et les
partenaires dans l’entreprise étendue. Celle ci vise à améliorer la gestion des
risques, la saisie des opportunités, la réduction des coûts et des temps de gestion,
tout en adoptant une façon de travailler plus collaborative avec ses fournisseurs
clefs.

Airbus a aussi mis en place un département « Extended Enterprise Services », qui


est rattaché à la branche Qualité de la société. Son objectif est de faciliter
l’intégration des fournisseurs tout au long du cycle de vie des « Work packages » qui
leur sont attribués. Ceci se traduit au travers de services destinés à préparer,
permettre, supporter, améliorer et clore cette collaboration ; un peu à la manière d’un
voyage effectué ensemble en avion.

Figure 34 : Ensemble des "Extended Enterprise Services" représentés suivant la métaphore d'un voyage en
avion

De la même manière, une équipe similaire a été récemment mise en place du coté
de la branche des Achats afin de mettre en œuvre un développement efficace des
fournisseurs. Ce réseau d’intégrateurs est ainsi en charge de la centralisation des
informations provenant des différentes fonctions concernées afin de fournir une
image globale des forces et faiblesses des fournisseurs en vue de la définition des
voies d’améliorations et de changement. Cette dernière s’effectue via l’identification
des priorités de développement, la définition de plans d’actions, la mobilisation des
ressources nécessaires et le pilotage des mesures prises afin d’atteindre des
résultats intéressants.

D’un point de vue plus technique, Airbus a également fait évoluer cette collaboration
au niveau de ces méthodes, processus et outils de conception (PMT). Les

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dysfonctionnements de câblage et les retards de livraisons de l’A380 étaient causés
notamment par les incompatibilités de versions de logiciels de conception assistée
par ordinateur (CAO) entre les différents sites Airbus. Aujourd’hui, un outil collaboratif
de gestion de produit virtuels 3D (VPM : Virtual Project Management) à permis une
harmonisation. Les concepteurs internes et externes sont connectés en temps réel
aux réalisations des autres et voient comment leur travail est intégré au sein des
ensembles environnants (DIC : Design in Context).

Dans le même ordre d’idée, une démarche similaire est en train de s’opérer au sein
de la branche d’Airbus s’occupant des Technologies de l’Information et de la
Communication. Une équipe dédiée à l’Entreprise Etendue, appelée « Worldwide
Services », s’est ainsi constituée afin de faire face aux nouvelles exigences en
matière de systèmes d’informations. En effet, la majorité des utilisateurs deviennent
désormais de plus en plus externes à Airbus, ce qui entraîne de profondes
modifications. Il est donc là aussi question d’assurer un support, de répondre aux
besoins des partenaires, tout en collaborant sur la normalisation et la simplification
des solutions.

Dans une perspective plus immatérielle, AKC est une initiative lancée en 2008, pour
assurer un suivi plus systématique des compétences clefs d’Airbus (“Aircraft
Architect”, “Electrical Integration”, “Composite Manufacturing”, “Composite Design”,
etc.). Cette démarche AKC consiste à construire, pour chacune des compétences
clefs, une feuille de route intégrant les actions nécessaires de recrutement, formation
et réorientation des ressources qui permettront d’atteindre les objectifs stratégiques
et industriels d’Airbus. L’entreprise étendue et la politique de “Make or Buy” sont bien
entendu des facteurs d’importance et pris en compte dans ce processus.

En terme de Knowledge Management, des solutions telles que ExTra et RISE font
partie de celles qui sont le plus présentes à l’échelle de l’entreprise étendue d’Airbus.
La première peut ainsi être déployée chez les fournisseurs, notamment lors de
transfert de « workpackages » entre ceux ci ou dans l’exemple du programme
Zephyr. L’accès à la solution RISE (qui est à ce jour la mieux intégrée dans les
processus métiers) est également rendu disponible à bon nombre de fournisseurs au
travers du réseau intranet interne Airbus. Une capitalisation de l’expérience
d’entreprise entendue est enfin effectuée et transmise entre le programme d’avion

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actuel (A350XWB) et le suivant (A320NEO).

Une démarche d’organisation apprenante a aussi été lancée en 2008 dans le cadre
d’un projet pilote au sein d’un des plateaux de développement du programme
A350XWB. Celle ci consiste en la mise en place de chemins d’apprentissage
(« Learning Path »), qui se déclinent suivant une dimension « formation » et une
dimension « action ». La première vise à améliorer les compétences individuelles et
la seconde les compétences collectives entre Airbus et ses fournisseurs. Cette
dernière s’effectue au travers d’études de cas, de cas d’utilisations, de la mise en en
place de communautés de pratiques et de l’implication de services de Knowledge
Management tels que Professional Networks, RISE et Yellow Pages.

De manière plus générale, mais cette fois plutôt en interne d’Airbus ou d’EADS, il est
enfin à noter que des communautés de pratiques similaires existent, notamment au
travers de réseaux et de groupes thématiques centrés autour de problématique
d’innovation (« Global Innovation Networks », « Research & Technology Groups »)
ou bien d’intelligence économique (« Business Intelligence Circle », « Intelligent
network »).

Bilan & Pistes d’évolutions

Au vue des clefs de lecture évoqués dans la partie précédente, du contexte d’Airbus
présenté dans celle ci, et du benchmark que constitue le cas de Toyota, un certain
nombre de constats peuvent être établis concernant l’entreprise étendue d’Airbus et
son projet, ou politique, de connaissances inter-organisationnel.

Ceux ci seront basés sur mon expérience et analyse personnelle, et ne pourrait ainsi
consister en aucun cas une vérité absolue, mais plutôt en une représentation que je
me suis construite sur ce sujet.

En terme d’écosystème d’affaires, et en suivant appliquant le modèle de


développement de communauté de Tuckman on peut considérer que la phase de
formation (« Forming ») de l’entreprise étendue d’Airbus à commencée avec le
lancement du programme A340. Le projet à ensuite connu quelques alternances
successives entre des états de turbulence (« Storming »), notamment pendant le
programme A380, et de normalisation (« Norming »), qui est l’état actuel dans le
cadre du programme A350 XWB.

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83
En terme d’écosystème de connaissances, Airbus est cependant plutôt dans une
phase de formation voir de turbulence, du fait du caractère récent de la mise en
place des initiatives inter-organisationnelle à ce sujet. En effet, vis à vis du modèle
de Toyota, la société travaille pour le moment uniquement dans le cadre de relations
bilatérales et plutôt suivant des connaissances explicites. Elle a cependant
commencée à renforcer ses liens avec certains de ses fournisseurs au travers
notamment de ses « Suppliers Council ». La prochaine étape semble donc de
continuer dans cette voie, sur une base de réciprocité, de prise en compte des points
de vue et de consensus (notamment dans l’harmonisation des processus, méthodes,
outils et façons de travailler), ce qui favoriserait le passage vers une phase de
normalisation.

Dans le même ordre d’idée, l’ « Extended Enterprise Services » semble être une
approche similaire au « Toyota Supplier Support Process », deuxième étape de la
séquence, qui pourrait également évoluer suivant ses principes de don-contredon. Le
projet pilote d’organisation apprenante constitue aussi un premier pas intéressant
vers le développement de la collaboration entre Airbus et ses fournisseurs. Il
s’apparente en cela au « Plan Development Activity », troisième étape lancée par
Toyota. Cependant, celui ci s’est semble t’il beaucoup focalisé sur l’aspect formation
et ses processus d’internalisation, moins sur l’aspect groupe d’apprentissage et ses
processus de socialisation autour des connaissances tacites, qui représentent 80%
des échanges.

En terme de vision stratégique, Airbus semble encore manquer de perspective et de


clarté concernant là où elle souhaite aller avec ces types de projet globaux, bien que
les finalités semblent a priori définies. Ceci peut s’expliquer par le fait que ceux ci ont
été lancés en réaction plus qu’en anticipation au contexte socio-économique
changeant de ses deux dernières décennies. Aussi, leurs développements
s’effectuent progressivement par capitalisation et amélioration successive de
programmes d’avions en programmes d’avions. Cependant, au delà de ces derniers
il pourrait à terme être intéressant de procéder au discernement global du réseau
des parties prenantes concernées de près ou de loin par les différents échanges de
connaissances. Ainsi, des fournisseurs autres que ceux impliqués dans les phases
de conception pourraient se révéler être des joueurs tout aussi pertinents.

En ce sens, la démarche de valorisation des compétences AKC, actuellement en


cours, contribue à la définition des critères de besoins et de synergies en termes de

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connaissances et de compétences. Au même titre que KMOD, elle permettrait
d’aider à faire la distinction entre les connaissances qui resteront propriétaires et
celles pouvant être partagée avec la communauté. D’autres critères pourraient
également être exploités, tels que celui de culture stratégique et de capacité
organisationnelle. Ceux ci pourraient ainsi s’effectuer et au travers du
développement de veilles spécifiques et d’audit effectués en amont et en
complément de ceux dédiés aux processus business (industrialisation, technique,
production).

En terme de capacités organisationnelles, Airbus possède à ce propos une maturité


interne plutôt avancée sur le plan des dispositifs de Knowledge Management et
d’Intelligence Economique, cette dernière s’étant notamment très bien développée
au niveau de la branche Achats. Il pourrait être ainsi intéressant de profiter de
synergies issues de la mise en commun de l’expérience du conseil de l’Entreprise
Etendue d’une part ; et de celle que le département KM possède déjà à ce niveau
organisationnel (RISE, ExTra) ou lors de sa participation au projet d’organisation
apprenante. Une représentation de ce dernier au sein du conseil pourrait alors être
une idée à envisager.

En terme de structure, la mise en place de communautés adaptées joue un rôle


important dans la mise en œuvre de finalités allant de l’optimisation de la productivité
à l’innovation. L’écosystème d’Airbus possède une configuration territorialisée qui
facilite les échanges de connaissances (et notamment tacites) par la mise en place
de communautés de proximité entre les entreprises. Celles ci pourraient constituer
un excellent complément aux communautés plus distantes, mais néanmoins
nécessaires, rendues possibles par les solutions Yellow Pages ou celles du
« Worlwide Services », qui elles ont plutôt vocation à relier les différentes entités et
partenaires transnationaux. De la même manière, cette configuration constitue un
fort potentiel en vue de favoriser des démarches similaires au « Shukko » de Toyota,
qui sont des transfert d’employés effectués entre entreprises en correspondance
avec les besoins en compétences. Ceci pourrait ainsi constituer une étape supérieur
vis à vis des migrations qui existent déjà ponctuellement et à durée déterminée dans
le cadre des phases de travail en plateau.

Enfin, après des années d’intégration, le passage à un paradigme d’entreprise


étendue oblige Airbus à se réinventer et revoir ses fondamentaux culturels, afin de
les adapter à son nouvel environnement. Il s’agirait cette fois de développer des
valeurs plutôt axée sur le leadership, plus en cohérence avec son nouveau rôle
d’architecte-intégrateur vis à vis de celui précédent de donneur d’ordre. Ceci amène

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85
à une conduite du changement qui entre en résonance avec celle liée à la mise en
place des démarches de partage de connaissances inter-organisationnelle. Les
solutions de Knowledge Management au sein d’Airbus sont déjà bien matures, mais
font face à aux freins culturels et structurels consécutifs à son organisation
matricielle. De la même manière que les écosystèmes d’affaires et de connaissance
sont intimement liés, il conviendrait donc d’intégrer les processus de connaissances
au sein des processus métiers. En ce sens, un travail conjoint du département
Knowledge Management et de celui de Change Management, pourrait s’avérer utile.
Celui ci devrait être appuyé par la direction générale du projet d’entreprise étendue
et mis en œuvre au travers d’approches expérimentales appropriées et valorisées, à
la manière de l’exemple de projet passé d’organisation apprenante.

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Ecosystèmes d’Affaires & de Connaissances : Une lecture suivant les Analogies du Jeu de Go
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Conclusion

Dans une démarche éclectique, cette thèse professionnelle s’est proposée de


donner des éléments de réponses à la problématique du pourquoi et du comment
concevoir un projet de partage de connaissances inter-organisationnel. Elle s’est
notamment basée sur une série d’analogies et de correspondances avec le Jeu de
Go, support qui nous a permis de faciliter la représentation du sujet. Dans le cadre
de cette conclusion, nous allons rappeler brièvement le déroulement de sa structure
et de son contenu, en mettant en lumière les différentes clefs de lecture.

La réponse au pourquoi a été abordée au travers du contexte de l’environnement


socio-économique, que nous avons cherché à qualifier. Ceci s’est traduit par la mise
en évidence de son caractère complexe et de la nécessiter de fonctionner sous un
mode de collaboration. Nous avons ainsi considéré le concept d’écosystème d’affaire
et sa déclinaison en entreprise étendue, notamment au travers de la notion de cœur
de compétence. Ceci nous a amené à souligner l’importance et la nécessité des
échanges de connaissances au sein du réseau d’entreprises constitué par cette
nouvelle forme organisationnelle, en complément des échanges de ressources
matérielles.

C’est alors posée la question du comment, que nous avons également cherché à
élucider.

Nous nous sommes tout d’abord demandé de quelle manière la connaissance se


manifestait et pouvait être échangée d’un niveau individuel à un niveau collectif. Au
cours d’une distinction nécessaire effectuée entre les notions de données,
d’informations, de connaissances, et de sagesse, nous avons pu constater que la
connaissance devait se concevoir comme construction de représentation de la réalité
par un sujet, et non comme un objet en tant que tel. Une typologie de cette dernière
a également été dressée, afin de mettre notamment en lumière son caractère
explicite et tacite, et l’importance de ce dernier. La notion de « Ba » nous à alors
éclairée sur la manière dont la connaissance peut émerger à un niveau collectif, au
travers de processus d’interactions permettant d’effectuer les transitions entre ces
états tacites et explicites. Ceux ci agissent alors au sein de ces « espaces » dédiés à

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Ecosystèmes d’Affaires & de Connaissances : Une lecture suivant les Analogies du Jeu de Go
87
favoriser les interactions entre individus à différents niveaux d’organisation. Ainsi,
ces différents constats nous ont révélé que le partage des connaissances relevait
plus d’un développement de conditions propices facilitant ainsi la circulation de ces
flux, plutôt qu’une maîtrise directive de ceux ci qui est du domaine des flux
physiques. Ramené à notre contexte complexe, ces précédents concepts se sont
traduits par la nécessité de considérer un écosystème de connaissance, le « Ba »
inter organisationnel permettant l’émergence de la collaboration entre les parties
prenantes d’un écosystème d’affaires.

Une dernière question s’est alors posée sur la manière de mettre en place un tel
projet global de connaissance. Nous avons alors tenter d’identifier quelques points
clefs concernant la constitution et l’évolution de cet écosystème de connaissances.
En premier lieu est apparue la nécessité de capacités organisationnelles déjà bien
établies, que nous avons explicité au travers des approches de Knowledge
Management et d’Intelligence Economique. Nous avons à leur propos souligné le fait
que ces deux démarches tendent à devenir complémentaires, notamment dans le
cadre des écosystèmes d’affaires et de connaissances. En deuxième lieu s’est
révélée la nécessité d’une vision stratégique claire, et traduite suivant des finalités
reliées aux affaires, telles que l’optimisation de la productivité, l’aide à la décision en
environnement complexe, la valorisation du capital immatériel, et l’innovation. Nous
avons d’ailleurs vu que la mise en œuvre de celles ci s’effectue par l’intermédiaire de
communautés humaines spécifiques. Celles ci sont respectivement le staff
permanent, le groupe projet, la communauté de pratique ou celle d’intérêts. Un autre
point a ensuite consisté à définir des conditions de choix des parties prenantes de
l’écosystème d’affaires concernées par le projet que constitue l’écosystème de
connaissance. Nous avons ainsi identifié plusieurs facteurs à prendre en
considération, que sont les besoins en (cœur) de compétences, les capacités
organisationnelles, la culture stratégique, les types de liens (forts ou faibles), la
diversité et la taille des participants. Nous avons enfin donné un aperçu des
différents états de la dynamique à l’œuvre au sein de cette communauté de pratique
inter-organisationnel et de la manière dont les visions et finalités se concrétisent sur
un terrain plus concret.

Les grilles de lecture définies précédemment nous ont permis ensuite d’effectuer une
application au cas d’Airbus. Celle s’est effectuée vis à vis de celui de Toyota,

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Ecosystèmes d’Affaires & de Connaissances : Une lecture suivant les Analogies du Jeu de Go
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benchmark de référence en matière d’entreprise étendue et de partage de
connaissances. Après avoir présenté le contexte d’Airbus et de son entreprise
étendue, nous avons fait de même au sujet de son département Knowledge
Management et de ses services. Nous avons ensuite dressé un état des lieux des
initiatives effectuées au sein d’Airbus, à partir de l’expérience effectuée au sein de
l’entreprise, d’entretiens semi-directifs et de l’étude de documents internes. Enfin,
nous avons effectué une analyse et un bilan comparatif de cet état des lieux et de
celui du modèle de Toyota, à la lumière des clefs de lecture de la partie précédente.

La principale contribution de cette thèse professionnelle est au final d’avoir réuni


autour des analogies du jeu de Go un ensemble de modèles et de concepts relatifs à
la conception du partage des connaissances au niveau inter-organisationnel. Celles
ci constituent ainsi une grille de lecture originale permettant d’appréhender la
complexité de la problématique.

Une première limite tient justement dans cette démarche analogique, qui est certes
très intéressante en terme de représentation mais ne permet pas nécessairement
d’aborder les choses de manière concrètes, du fait de son caractère générique. Une
autre limite tiendrait aussi dans le fait que cette thèse a été influencée par mon
expérience au sein d’Airbus, ce qui ne rend peut être pas cette grille de lecture
applicable à des PME, qui sont un contexte tout à fait différent. Enfin, la dernière
analogie effectuée entre Airbus et Toyota peut être discutable, du fait que les deux
sociétés appartiennent à des secteurs d’activités différents, et ne possède pas le
même cycle de développement de produit.

Ces limites nous amènent ainsi à envisager différents exemples d’ouvertures


concernant cette thèse professionnelle. Une première piste pourrait être de
déterminer si la pratique concrète de ce jeu de Go au sein de communautés à une
influence sur leur collaboration en entreprise. Un autre pourrait être d’approfondir
l’aspect visuel de ce jeu en terme de support d’aide à la décision. Il pourrait
également être intéressant d’élargir la problématique en intégrant les dimensions très
peu évoquées des théories des parties prenantes et de la responsabilité sociétale
des entreprises, qui trouvent une certaine résonance avec la problématique abordée
dans le cadre de ce travail.

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Bibliographie & Références
Livres

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Ecosystèmes d’Affaires & de Connaissances : Une lecture suivant les Analogies du Jeu de Go
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Résumé

L’objectif de cette thèse professionnelle est d’appréhender de manière globale la


problématique du partage des connaissances au niveau inter-organisationnel. Dans
ce sens, nous qualifierons le contexte socio-économique actuel, puis introduirons les
notions d’écosystème d’affaires, d’entreprise étendue et de cœur de compétence.
Nous nous intéresserons ensuite à mieux connaître la connaissance elle même, sa
dynamique et les processus spécifiques qui la concerne. Enfin, nous aborderons les
principes permettant la création et l’évolution d’un écosystème de connaissances
favorisant la collaboration entre ses réseaux d’acteurs. Cette démarche d’effectuera
au travers des analogies du jeu de Go, un support facilitant la représentation du
sujet. La grille de lecture qui en sera dégagée servira ensuite dans l’étude du cas
d’Airbus sur cette problématique, vis à vis de celui de référence de Toyota.

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