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MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL
Du marketing à l'orientation marché

Partie I : Le nouveau rôle du marketing
Le nouveau rôle du marketing : La démarche marketing dans l'entreprise et dans l'économie 3
Chapitre 1 : La démarche marketing dans l'entreprise et

dans l'économie
Marketing
Discipline de gestion qui comprend un système de pensée, d'analyse et d'ac-
tion.
1.1 Les fondements idéologiques de la démarche marketing
Le principe de la souveraineté du client

Le système de pensée à la base de la démarche, l'orientation-marché, s'appuie sur la théorie des
choix individuels fondée sur la souveraineté du client. La poursuite de l'intérêt personnel est une
tendance indéfectible chez la plupart des êtres humains, et le but est de développer un système qui
fasse en sorte que les individus égocentriques contribuent sans le vouloir au bien commun → celui
de l'échange concurrentiel et volontaire.
Dans les économies modernes, à ce principe de base ont été annexées diverses considérations
(effets externes, préférences collectives, solidarité sociale, État-arbitre, etc.) mais il reste le principe
directeur.
À la base de l'économie de marché, 4 idées centrales :
1. Les individus recherchent des expériences gratifiantes pour eux, c'est la poursuite d'un
intérêt personnel qui les pousse à produire et travailler → cette recherche est le moteur de
la croissance.
2. Ce qui est gratifiant relève des choix individuels, lesquels varient.
3. C'est par l'échange volontaire et concurrentiel que les individus et les organisations qui
s'adressent à eux réalisent au mieux leurs objectifs.
4. Les mécanismes de l'économie de marché s'appuient sur le principe de la liberté indivi-
duelle et plus particulièrement sur le principe de la souveraineté du client → les individus
sont responsables de leurs actes et capables de décider ce qui est bon ou mauvais pour eux.
Les champs d'action de la démarche marketing

Les champs d'action du marketing peuvent être regroupés en trois sous-domaines :
1. le marketing des biens et services de consommation ;
2. le marketing business-to-business ;
3. le marketing social (ONG, etc.).
© Mathieu Piette 2007 - 2008

Les deux visages de la démarche marketing

1. Analyse systématique et permanente des besoins du marché → développement de pro-
duits et concepts performants assurant au producteur un avantage concurrentiel. C'est le
marketing stratégique.
2. Organisation de stratégies de mise en marché → faire connaître et de valoriser auprès
des clients potentiels les qualités distinctives revendiquées des produits offerts. C'est le
marketing opérationnel.
Analyse des besoins

Définition du marché de référence
Segmentation du marché
Macro- et micro-segmentation
Analyse de l'attractivité
Marché potentiel, cycle de vie
Analyse de compétitivité
Avantage concurrentiel défendable
Choix d'une stratégie de développement
1.2 Mise en œuvre de la démarche marketing dans l'entreprise
Le marketing stratégique
S'appuie sur l'analyse des besoins des individus et organisations → ce que le client recherche
n'est pas le produit en lui-même, mais une solution à un problème. Le rôle du marketing stratégique
est de suivre l'évolution du marché pour identifier les produits-marchés.
Les produits-marchés identifiés présentent une opportunité économique dont il faut analyser l'at-
tractivité :
• en termes d'accessibilité ;
• d'organisation
• durée de vie économique, etc.
Qu'un concept de produit soit poussé par le laboratoire ou demandé par le marché, il doit passer
par le marketing stratégique pour apprécier de sa viabilité économique.
Le rôle du marketing stratégique est donc :
1. de répondre à des opportunités existantes ;
2. ou de créer des opportunités attractives.
Ces opportunités doivent être adaptées aux ressources et au savoir-faire de l'entreprise. Le mar-
keting stratégique se situe dans le moyen-long terme.

Le marketing opérationnel
Représente la dimension d'action du concept d'orientation-marché, orientation court-moyen
terme. Démarche commerciale classique basée sur la réalisation d'un chiffre d'affaires.
Le programme de marketing
Les fonctions du marketing stratégique sont très différentes de celles du marketing opérationnel,
mais ils sont néanmoins complémentaires en ce sens que l'élaboration d'un plan stratégique doit se
faire en relation étroite avec le marketing opérationnel.
Deux provenances possibles pour un nouveau produit :
1. une analyse démontre un besoin non satisfait ;
2. ou le département R&D invente → dans ce cas le marketing stratégique doit créer le
marché.
Donc deux marketing stratégiques :
1. marketing stratégique de réponse ;
2. marketing stratégique de création d'offre.
1.3 Le rôle de la démarche marketing dans l'économie

Le rôle principal : organiser l'échange volontaire et concurrentiel de manière à assurer une ren-
contre efficiente entre l'offre et la demande de produits et services.
L'organisation de l'échange
Les bien « voyagent » du producteur au consommateur. Le coût de la distribution est de l'ordre
de 40% du prix final.
L'organisation de la communication
La réunion des conditions matérielles ne suffit pas, il faut que le consommateur soit au courant
que le produit existe, et sache que ses caractéristiques permettent de répondre à ses besoins.
1. Avant la production : étude de marché sur l'initiative du producteur ;
2. Sur l'initiative du client potentiel : étude des possibilités offertes par les fournisseurs ;
3. Après production : actions de communication du fabricant orientées vers la distribution
pour obtenir un bon espace de vente, des bons prix, promotions ;
4. Sur l'initiative du fabricant : publicité pour faire connaître le produit aux clients ;
5. Sur l'initiative des distributeurs : promotion pour faire connaître l'assortiment offert et
les conditions de vente pour fidéliser la clientèle ;
6. Après utilisation/consommation : mesures de satisfaction prélevées par le producteur
pour ajuster son offre ;
7. Évaluations ou revendications transmises par le client.
Pour les petits marchés, ces communications sont spontanées, mais pour les grands, il faut les or-
ganiser spécifiquement.
La démarche marketing, facteur de démocratie économique

Le marketing déclenche un cercle vertueux de développement économique :
1. le marketing stratégique identifie des besoins insatisfaits ;

2. le marketing opérationnel met en place un plan d'action pour créer et développer la de-
mande de ces produits nouveaux ;
3. la demande accrue génère une baisse des coûts et donc des prix qui élargissent la de-
mande ;
4. cet élargissement du marché suscite des investissements qui engendrent des économies
d'échelle qui permettent le développement de produits améliorés ou nouveaux.
1.4 Évolution de la démarche marketing dans l'entreprise
Le marketing passif : l'orientation-produit

Prévaut dans un marché potentiel important où l'offre est rare, les capacités de production étant
indisponibles en quantité suffisante. Ce type de situation est survenu durant la révolution indus-
trielle, à l'immédiat après-guerre et existe dans les pays en voie de développement. Les facteurs
incitants sont des besoins connus et stables et un faible taux d'innovation technologique.
Études de marché peu fréquentes, peu de contact entre le producteur et le consommateur final.
L'hypothèse implicite est que l'entreprise sait ce qui est bon pour le client.
Le marketing opérationnel : l'orientation-vente

Met l'accent sur la dimension action du concept d'orientation-marché. Évolution du marketing
passif lorsque la demande est en forte expansion et que les capacités de production croissent.
• Les entreprises peuvent produire beaucoup mais pas nécessairement distribuer beau-
coup ;
• Nouvelles formes de distribution ;
• Élargissement géographique du marché ;
• Développement d'une politique de marque pour que l'entreprise contrôle sa propre
marque.
Ces facteurs ne permettaient plus un marketing orienté produit → il faut créer une organisation
commerciale efficace. Les entreprises se concentrent sur les besoins du plus grand nombre → faible
segmentation.
Les entreprises qui font des produits qui ne sont pas naturellement recherchés par les clients (as-
surances décès, encyclopédies) utilisent l'orientation-vente, avec des techniques agressives de vente
sous pression. Le recours trop enthousiaste à la publicité et la vente débouche sur un marketing de
manipulation, ou un marketing sauvage.
Le marketing stratégique: l'orientation-clients

La nécessité d'introduire la dimension analyse du concept d'orientation-marché s'impose lorsque
la croissance ralentit, le marché se segmente en groupes de clients aux attentes diverses, la
concurrence s'intensifie, et l'innovation s'accélère.
Il ne suffit plus d'alimenter un marché croissant mais d'en trouver de nouveaux, d'exploiter des
niches porteuses de croissance, de développer de nouveaux produits et concepts.
Ce renforcement du rôle du marketing stratégique est dû à trois facteurs :
1. Saturation du noyau de base du marché : fragmentation. Soit une entreprise qui veut
commercialiser un nouvel apéritif et qui se demande s'il doit être amer ou pas. Elle fait des
tests, et arrive à la conclusion qu'il faut que la plupart des gens veulent un degré d'amer-
tume moyen, sans prendre en compte les minorités qui veulent un apéritif très amer ou pas
du tout. En cas de succès, de nombreux imitateurs vont apparaître.

La phase de marketing stratégique apparaît lorsque le marché des apéritifs moyennement

amers est saturé. Il devient à ce moment intéressant de s'occuper des segments qui étaient
jusqu'alors ignorés.
2. Le progrès technologique : la diffusion du progrès technologique s'accélère, ce qui
entraîne un raccourcissement de la durée de vie technologique des produits. Les fonctions
d'analyse et de surveillance des marchés doivent être renforcées.
3. La mondialisation progressive des marchés : l'entreprise doit être consciente des dif-
férence qu'il existe entre les marchés.
Limites de la démarche marketing traditionnelle

• L'objectif est-il de satisfaire les clients à court ou long terme ?
• Faut-il se soucier de leur bien-être ?
• La démarche marketing n'a-t-elle pas tendance à satisfaire les besoins individuels avant
les besoins collectifs ?
• Une adoption trop enthousiaste de l'orientation-clients ne risque-t-elle pas d'inciter
l'entreprise à mettre exagérément l'accent sur des produits demandés par le marché au
détriment de produits inconnus mais poussés par la technologie ?

Partie II : Comprendre le comportement du client
Comprendre le comportement du client : L'analyse du comportement du client 9
Chapitre 1 : L'analyse du comportement du client

La satisfaction du client est au cœur du concept d'orientation-marché. Pour cela, il faut identifier
le profil du client. En effet, il y a beaucoup de nouveaux produits qui apparaissent sur le marché et
il faut se demander s'ils correspondent aux besoins du client. Dépenserait-on autant pour la pub si ça
n'avait pas d'influence ?
On peut supposer que le choix du client sera le résultat d'un raisonnement rationnel.
1.1 La notion de besoin
Le besoin économique et le besoin dérivé

Le besoin est une exigence de la nature ou de la vie sociale. Ainsi, on distingue :
• besoins innés : inhérents à l'organisme ;
• besoins acquis : culturels et sociaux dépendant des conditions de l'environnement.
Les besoins génériques sont des problèmes auxquels sont confrontés les clients potentiels qui re-
cherchent des solutions à ces problèmes par l'acquisition de produits et services.
Les besoins dérivés sont les réponses matérielles apportées aux besoins génériques est sont aussi
l'objet de désir. Ainsi avoir besoin d'une voiture pour se déplacer et l'amour de l'automobile.
La saturation visera les besoins dérivés donc l'utilité marginale de ce besoin tend à diminuer. Ce-
pendant le progrès technologique peut empêcher la saturation puisqu'il crée de nouveaux produits
dérivés. On parle de saturation relative (les vieux sont remplacés par les nouveaux). Exemple : ordi-
nateurs plus puissants. Il y a aussi une forme d'innovation destructrice (l'électronique remplace l'e-
lectromécanique). On voit donc qu'il y a une saturation sectorielle et non générale.
Une entreprise a intérêt à faire évoluer sa mission par rapport au besoin générique et non dérivé
car dans ce cas, elle finirait par être saturée.
Les besoins générique absolus et relatifs

Les besoins absolus sont ceux que nous ressentons quelque soit la situation d'autrui. Ils sont satu-
rables. Les besoins relatifs sont ceux dont la satisfaction nous fait planer au dessus des autres. Ils ne
sont pas saturables et insatiables car plus le niveau général s'élève plus ils cherchent à le dépasser.
Les besoins articulés et non articulés

Les besoins articulés sont les besoins énoncés par le client, non énoncés (ce que le client attend)
et les besoins imaginaires (le rêve du client).
Les besoins non articulés sont les vrais besoins et les besoins inconscients.
Répondre aux seuls besoins articulés risque de négliger des opportunités. Voir schéma 3.1.p. 89.

Vrais ou faux besoins?

Il ne faut pas confondre satisfaire les besoins du client (les vrais besoins) et en créer de nou-
veaux (les faux besoins). Problème de cette distinction : comment différencier les vrais des faux ?
Car la majorité de nos besoins actuels est d'origine culturelle.
1.2 La structure multidimensionnelle des besoins
Les typologies des besoins

Le bien-être serait d'avoir un bien pour satisfaire chaque besoin.
L'inventaire des besoins selon Murray

Murray considère que tout le monde a les mêmes besoins mais qui sont exprimés différemment.
Les besoins sont provoqués par des stimuli internes ou externes et peuvent être dans 3 états :
1. réfractaire : aucun incitant ne peut éveiller le besoin ;
2. inductible : besoin actif qui peut être réveillé ;
3. actif : le besoin détermine le comportement.
→ Selon Murray, le marketing pourrait avoir un impact direct sur les besoins individuels.
La hiérarchie des besoins selon Maslow

Les besoins sont hiérarchisés selon un ordre prioritaire → on cherche à satisfaire des besoins do-
minants avant de passer à la catégorie suivante.
Besoins Besoins Besoins

physiologiques sociaux personnels
La liste des valeurs de Rokeach

Les valeurs sont les idées que nous nous faisons sur ce qui est désirable. Deux types :
1. Valeurs terminales : convictions à propos des buts que nous essayons d'atteindre (sa-
gesse, bonheur, etc.) ;
2. Valeurs instrumentales : convictions que l'on a quant aux manières souhaitables de se
comporter pour atteindre les valeurs terminales (honnêteté, sens des responsabilités, etc.).
Les valeurs s'acquièrent par la culture, et donc les gens d'une même culture en ont des similaires,
mais à des degrés différents. Ces différences peuvent être utilisées comme critères de segmentation.
Pour comprendre les motivations individuelles, il faut commencer par connaître et comprendre
les valeurs auxquelles les individus sont attachés.

La théorie des chaînes « Moyens et Fins »

L'objectif de la théorie des chaînes « Moyens et Fins » est de connaître les liens entre les valeurs
et le comportement.
Exemple : Si les gens veulent bien s'habiller, c'est pour satisfaire quelle motivation ? Recherche
de nouveauté ? Séduction d'un partenaire ? Accomplissement personnel ?
Une chaîne de moyens et fins est un modèle qui tente d'expliquer comment le choix d'un produit
contribue à atteindre un état désiré. Les fins sont les valeurs terminales évoquées par Rokeach. Il y a
trois éléments dans la chaîne :
1. Attributs du produit ;
2. Conséquences ;
3. Valeurs terminales et instrumentales.
Un produit sera acheté pour les valeurs ultimes qu'il permet d'atteindre.
Exemple : une raquette de tennis est légère, donc efficace, donc on joue bien avec, donc on
améliore son classement, donc on réalise son ambition de gagner un tournoi, donc on obtient du
plaisir et un accomplissement de soi → la raquette a été achetée dans le but d'avoir du plaisir et un
accomplissement de soi.
Il est important de promouvoir les produits en fonction des valeurs (grand public) ou en termes
de caractéristiques techniques (spécialistes ou certains cas où le grand public est bien informé)
suivant le cas.
La théorie des valeurs de Sheth, Newman et Gross

Les valeurs sont catégorisées en plusieurs types (fonctionnelle, sociale, émotionnelle,
épistémique, circonstancielle), sont indépendantes les unes des autres et s'additionnent. De manière
générale, le client voudra maximiser toutes ses valeurs, mais certaines peuvent être plus importantes
que d'autres.
Le produit vu comme un panier d'attributs

Pour le client, un bien apporte une valeur fonctionnelle, mais également d'autres valeurs, esthé-
tiques, sociales ou culturelles par exemple.
Service de base
Services nécessaire
Services ajoutés
1. Le service de base : valeur fonctionnelle pour laquelle le produit a été conçu. Il définit
le marché de référence.
2. Les services périphériques : autre utilités ou services supplémentaires et secondaires,
mais dont l'importance peut être décisive lorsque les services de base sont identiques entre

plusieurs concurrents. Exemple : (services nécessaires) emballage, qualité, design, (ser-

vices ajoutés) installation, livraison, service après vente, etc.
1.3 Le comportement d'achat du client

Le comportement d'achat recouvre l'ensemble des activités qui précèdent, accompagnent et
suivent les décisions d'achat et au cours desquelles l'individu ou l'organisation intervient activement
en vue d'effectuer ses choix en connaissance de cause, et non pas de manière erratique ou aléatoire.
Le rôle du client dans les marchés de consommation

Trois rôles pour le client :
1. Acheteur ;
2. Payeur ;
3. Utilisateur.
Ces rôles peuvent être ou non effectués par la même personne.
Le processus d'achat vu comme une conduite résolutoire rationnelle

En général, 5 étapes :
1. Reconnaissance du problème ;
2. Recherche d'informations ;
3. Évaluation des solutions possibles ;
4. Décision d'achat ;
5. Comportement après achat.
Les comportements d'achat sont rationnels dans les limites des capacités cognitives et d'appren-
tissage des individus.
La complexité et le temps passé à chercher et recouper des informations dépendra du risque per-
çu par le client associé à l'achat. 6 types de risques :
1. Risque fonctionnel si les caractéristiques ne correspondent pas aux attentes ;
2. Risque financier ;
3. Risque physique : si le produit présente un danger à l'utilisation ;
4. Risque de perte de temps : en cas de réclamations, réparations, etc. ;
5. Risque social : si le produit véhicule une image qui ne correspond pas à la personnalité
du client ;
6. Risque psychologique : perte d'amour propre ou de satisfaction générale en cas de mau-
vais achat.
Différentes conduites résolutoires

1. Extensive : valeur de l'information ou risque perçu élevé ;
2. Limitée : nouvelles marques dans une classe de produits connue dont les critères de
choix sont bien définis ;
3. Comportement de routine.
Le comportement rationnel n'exclut pas toute forme de comportement impulsif.

Les coûts d'information

Le client cherche à réduire les coûts qui viennent de 3 catégories :
1. Coûts de prospection ;
2. Coûts de perception ;
3. Coûts d'évaluation.
1.4 Le comportement d'achat du client organisationnel
Les spécificités du marketing business-to-business

1. Demande de produits industriels : très fluctuante, et très inélastique au prix, dans la me-
sure où une industrie ne peut pas modifier facilement ses filières de production.
2. Client organisationnel : structure collégiale, et techniquement compétente. L'achat est
largement objectivé et suit une conduite résolutoire extensive ;
3. Produit industriel : le produit recherché est généralement bien défini par le client.
La structure de la demande des clients organisationnels

A la particularité d'être dérivée, c'est-à-dire qu'elle est exprimée par une organisation qui doit
elle-même répondre à une demande → une demande industrielle s'insère dans une filière.
La composition et le rôle du centre décisionnel d'achat

Le centre d'achat est le groupe d'individus qui doivent prendre en commun une décision spéci-
fique d'achat. Il a 5 fonctions :
1. Acheteur : définit les conditions d'achat, sélectionne les fournisseurs, négocie les
contrats ;
2. Utilisateur ;
3. Prescripteur : conseille, recommande des produits, définit les spécifications et critères
de choix ;
4. Décideur : a le pouvoir d'engager l'entreprise vis-à-vis d'un fournisseur ;
5. Filtre : sources d'influences informelles qui agissent sur le centre d'achat.
Il est très important pour le fournisseur de déterminer l'ensemble des intervenants pour identifier
les cibles de sa politique de communication. Il doit aussi savoir comment ils interagissent entre eux
et quelles sont leurs motivations particulières.
Le processus d'achat du client industriel

Étapes du processus Composition du centre décisionnel d'achat
d'achat Utilisateur Prescripteur Acheteur Décideur Filtres
1) Anticipation et
reconnaissance d'un ✗ ✗
problème
2) Détermination des
spécifications et des ✗ ✗ ✗
quantités nécessaires
3) Recherche de ✗ ✗
fournisseurs potentiels
4) Recueil et analyse des
offres ✗ ✗ ✗ ✗ ✗
5) Choix du fournisseur ✗ ✗ ✗
6) Contrôle et évaluation
des performances ✗
Les rôles des membres sont différents à chaque phase, et le vendeur devra répondre aux
questions suivantes :
• Qui décide dans le processus d'achat ?
• Quels sont les prescripteurs ?
• Quels sont les poids respectifs des différents intervenants ?
• Quels sont les critères d'évaluation propres à chaque intervenant ?
• Quels sont les poids respectifs de ces différents critères ?
• Etc.

Comprendre le comportement du client : Le comportement de réponse du client 15
Chapitre 2 : Le comportement de réponse du client
2.1 Les niveaux de réponse du marché

Par réponse, on entend toute activité mentale ou physique du client potentiel suscitée par un inci-
tant.
Le modèle hiérarchique de réponse

On considère que l'individu franchit successivement trois niveaux de réponse :
1. Cognitif : met en causes les informations détenues et la connaissance ;
2. Affectif : concerne l'attitude et le système d'évaluation ;
3. Comportemental : décrit l'action (acte d'achat et comportement après achat).
On parle de processus d'apprentissage. Ce processus implique un achat réfléchi, ce qui n'est pas
toujours le cas.
Modèle d'implication de Foote

Selon lui, le cerveau a une partie intellectuelle et une partie affective.
2.2 La mesure de la réponse cognitive

La réponse cognitive renvoie au domaine de la connaissance, l'ensemble des informations et
croyances détenues par l'individu ou le groupe de personnes concerné. Les individus ont une per-
ception différentes d'une même situation.
Le niveau le plus simple de réponse cognitive est celui de la prise de conscience de l'existence
d'un produit ou d'une marque.
2.3 L'attitude et la mesure de la réponse affective

La réponse affective est évaluative. Elle renvoie au domaine des sentiments, des préférences, des
intentions, etc.
L'ensemble disponible et l'ensemble évoqué

L'ensemble disponible est l'ensemble de marque connues et inconnues qui existent dans la caté-
gorie de produits.
L'ensemble évoqué est le sous ensemble de marques connues qui ont une probabilité non nulle
d'être sélectionnées par l'acheteur potentiel. Il varie dans le temps et en fonction de la consomma-
tion : marques connues/inconnues, essayées/non essayées, rejetées/indifférentes/évoquées, etc.

La définition de l'attitude
C'est l'état mental d'un individu, constitué par l'expérience et les informations acquises, lui
permettant de structurer ses perceptions de l'environnement et ses préférences, et d'orienter la
manière d'y répondre. On y retrouve les trois composantes de la réponse du marché :
• composante cognitive : ensemble d'informations ;
• composante affective : évaluation positive ou négative de l'objet ;
• composante comportementale : prédisposition à l'action.
Les attitudes du client vont déterminer l'essor ou le déclin d'une marque, de ses parts de marché,
etc.
Le modèle du produit panier d'attributs

Deux voies :
• approche de décomposition : on part des produits dont on connaît les attributs. On
extrait les utilités partielles sous-jacentes de chaque attribut pour reconstituer l'ordre de
préférence du répondant. L'utilité totale des attributs est égale à la somme des attributs par-
tiels.
• approche de composition: part de l'évaluation de la marque pour constituer une utilité
globale révélant les préférences de l'individu.
n
A ij =∑k= 1 W jk X ijk
L'attitude d'un client par rapport à un produit, c'est la somme pondérée du score de chaque attri-
but.
Les modèles d'attitude non compensatoires

Ce modèle est compensatoire : les notes faibles sur un attribut sont compensées par les notes éle-
vées d'une autre attribut. Ce n'est plus compensatoire quand un critère domine (comme le prix par
exemple).
La déterminance d'un attribut

La saillance est le fait que l'attribut est présent dans l'esprit du répondant à un moment donné.
L'importance d'un attribut reflète le système de valeurs d'un individu.
La déterminance d'un attribut fait référence à des attributs importants, sur lesquels on peut dif-
férencier les objets évalués.
Si un attribut important est présent dans les marques concurrentes, il ne permet pas de différen-
cier les marques. Donc, il faut mesurer outre l'importance de l'attribut, sa différenciation par rapport
aux autres marques.
La déterminance s'obtient en effectuant le produit des scores d'importance et du score de dif-
férenciation.
La matrice « importance/performance »
Un attribut peut être important pour un client mais pas perçus comme tel par la marque. En clas-
sant les caractéristiques par importance et performance, on obtient 4 catégories :
1. Image forte : caractéristiques importantes et performantes, la marque doit communiquer
la dessus ;

2. Faiblesses : caractéristiques importantes mais pas performantes, la marque doit investir

pour améliorer son produit ;
3. Fausses forces : caractéristiques performantes mais pas importantes, il y a peut-être sur-
investissement et des ressources pourraient être ré-allouées ailleurs ;
4. Faux problèmes : caractéristiques non performantes mais non importantes, pas besoin
pour la marque de s'en préoccuper.
Les stratégies de modification de l'attitude

• Modifier le produit ;
• Modifier les croyances à propos de la marque ;
• Modifier les croyances à propos des marques concurrentes ;
• Modifier les pondérations des attributs ;
• Attirer l'attention sur des attributs non pris en considération ;
• Modifier le niveau requis d'un attribut ;
• Réduire l'importance d'un attribut (mais risqué).
2.4 La mesure de la réponse comportementale
L'analyse des habitudes d'achat

Objectif : établir le profil du comportement d'achat. Les informations recherchées portent sur
trois types de comportement :
• d'acquisition ;
• d'utilisation ;
• de possession.
Pour chaque, on cherche à savoir « quoi, combien, comment, où, quand, qui ». Si besoin, voir ta-
bleau page 142.
L'analyse de la part du marché

L'évolution des ventes est insuffisante car elle ne dit rien par rapport à la concurrence. Il faut
analyser la part de marché et pas le volume.
L'analyse de la qualité de la part de marché

Deux entreprises ayant la même part de marché ont peut-être des parts de qualité différente. Les
clients peuvent être plus ou moins rentables, ou partir plus ou moins facilement vers la concurrence.
L'analyse des changements des parts de marché

On peut déterminer :
• Le taux d'occupation du marché : pourcentage de client pour la marque par rapport au
total ;
• Le taux d'exclusivité de la marque : part des achats dans la catégorie de produits réser-
vée à la marque ;
• Le taux d'intensité : quantité moyenne achetée par les clients de la marque par rapport
aux autres clients du produit.

La part du marché peut se calculer comme le produit du taux d'occupation, du taux d'exclusivité
et du taux d'intensité.
Une perte de marché peut donc venir de trois facteurs :
1. La marque perd des clients (baisse du taux d'occupation) ;
2. Les clients consacrent une part plus faible de leurs achats du produit à la marque étudiée
(baisse du taux d'exclusivité) ;
3. Les clients achètent de plus petites quantités par rapport à celles qu'achètent en
moyenne les clients sur ce marché (baisse du taux d'intensité).
Le comportement du client après consommation ou usage

La satisfaction du client est fonction du degré de concordance entre ses attentes quant au produit
et sa perception de la performance du produit. C'est donc un état psychologique postérieur à l'achat
et relatif.
L'analyse de la fidélité dans le temps

C'est le premier indicateur de la satisfaction du client. Mais on ne sait pas le voir en analysant le
marché actuel car même si le nombre de produis vendus reste inchangés, c'est peut être parce qu'il y
a plus de nouveaux clients que de clients restés fidèles.
Fidélité Fidélité
Achat de la marque Fuite Achat à la

concurrence ou non
Attraction achat
Si f est le taux de fuite et a le taux d'attraction, alors la part de marché tendancielle est estimée
comme ceci :
a
Pdm=
a−f
Exemple : taux de fuite de 8%, taux d'attraction de 11%, donc la part de marché tendancielle vaut
0,11
Pdm= =0,0366
0,11−0,08
Donc, dans ce cas, la part de marché est en hausse de 3,66%.
2.5 Les mesures de satisfaction/insatisfaction
L'importance du taux d'insatisfaction

Deux types de clients infidèles :
• les clients qui se sont plaints et qui sont mécontents de la réponse à la plainte ;
• les clients insatisfaits qui ne se sont pas plaints.
Trois conclusions :
• il faut identifier le degré de satisfaction ;

• une plainte n'est pas négative si on trouve une solution adaptée ;

• les plaintes sont une source importante d'informations pour mieux connaître les attentes
du client.
La satisfaction est le facteur explicatif de la fidélité. Dans les marchés non concurrentiels, la sa-
tisfaction a peu d'importance (monopole). Satisfaire simplement ne suffit pas, il faut satisfaire tota-
lement pour que le client reste fidèle.
Le comportement d'achat indique la fidélité mais ça ne suffit pas car on peut acheter une marque
pas parce qu'on lui est fidèle mais parce qu'elle est moins chère par exemple. En plus, un client peut
être fidèle à un ensemble réduit de marques.
Construction de la fidélité par Oliver :
• fidélité cognitive : impératifs pour le client, par exemple le prix. Mais cette fidélité est
fragile.
• fidélité affective : en plus de l'aspect cognitif, il aime la marque.
• fidélité intentionnelle : répétition des expériences affectives positives.
• fidélité-action : le client est prêt à surmonter les obstacles à l'achat de la marque.
2.6 Les méthodes de mesure de la satisfaction/instatisfaction

Les questions de base portent encore sur l'importance de chaque attribut et le degré de présence
perçu de l'attribut (appelé satisfaction).

Partie III : L'élaboration de la stratégie marketing
L'élaboration de la stratégie marketing : L'analyse des besoins par la segmentation 21
Chapitre 1 : L'analyse des besoins par la segmentation
1.1 L'analyse de macro-segmentation

L'objectif de la démarche est d'identifier des groupes de clients cibles, en segmentant le marché
de référence en sous-ensembles homogènes du point de vue des attentes et des comportements.
L'entreprise doit développer une stratégie d'offre spécifique à chaque segment.
L'approche « solution à un problème »

La première étape est de déterminer la mission de l'entreprise, qui va identifier :
• Les clients que l'on veut servir ;
• Les concurrents directs à affronter ;
• Les facteurs clé du succès qu'il faut maîtriser
• Les technologies alternatives et concurrents indirects à surveiller ;
• Les principaux acteurs sur qui il va falloir compter.
Dès lors, trois questions importantes :
1. Quel est notre domaine d'activité ?
2. Dans quel(s) domaine(s) d'activité devrions-nous être ?
3. Dans quel(s) domaine(s) d'activité ne devrions-nous pas être ?
Il faut répondre à ces questions sous l'angle du client et pas du point de vue technologique ou du
métier afin d'éviter le risque de myopie-produit : le client cherche une solution à un problème et non
un produit ou une technologie quelconque → il faut définir son activité en termes de besoin géné-
rique.
Exemple : on peut dire « Notre mission est d'aider nos clients à résoudre leurs problèmes de
gestion au moyen de la technologie de l'information en leur offrant des solutions et des services qui
les aident à réussir dans leur entreprise » mais pas « Nous vendons des PC ».
Sous l'angle du client et de la perspective de l'approche solution à un problème, le marketing
opérationnel et les 4P deviennent :
1. Produit : une solution multi-attributs au problème du client ;
2. Place : mise à disposition des produits à la meilleure convenance du client ;
3. Prix : totalité des coûts monétaires et non monétaires supportés par le client pour bénéfi-
cier de la solution recherchée ;
4. Publicité : communication à transmettre au client afin de l'informer des avantages, et à
la vente, pour assister le client dans sa recherche de solution.

La conceptualisation du marché de référence

Pour définir son marché, il faut se situer dans un espace à trois dimensions :
1. « Qui » : groupe(s) de clients à satisfaire ;
2. « Quoi » : besoins à rencontrer, problèmes à résoudre ;
3. « Comment » : quelle(s) technologie(s) utiliser.
Il faut voir le terme « technologie » au sens très large, celui des moyens à utiliser.
Il faut bien séparer le besoin de la manière dont il peut être rencontré. La décoration intérieure
est un besoin, mais le papier peint n'en n'est pas un, c'est un moyen de rencontrer le besoin de déco-
ration intérieure.
Les types de clients peuvent se déterminer de manière très large : âge, revenu, ménages ou or-
ganisations, type d'activité, zone géographique, localisation urbaine ou rurale, etc.
Les structures du marché de référence
Besoins Besoins Besoins
Clients Clients
Clients
Technologies Technologies Technologies
On peut établir une distinction entre trois structures :

1. Le produit-marché est l'intersection d'un besoin précis, d'un groupe de clients restreint et
d'une technologie particulière. Exemple : les crayons de couleur pour enfants → un seul
besoin (colorier), un groupe de clients restreint (les enfants) et un technologie (crayon, et
pas marqueurs ou peinture).
2. Le marché-solution recouvre l'ensemble des technologies pour un groupe de clients.
Exemple : le marché de l'écriture pour les gens → un seul besoin (écrire), un seul groupe
de clients (les gens au sens large, mais pas les entreprises), mais plusieurs technologies
(crayon, porte-mine, bic, stylo, etc.).
3. L'industrie est définie par une technologie, quels que soient les besoins à couvrir et les
groupes de clients concernés.
L'industrie est trop générale et ne permet pas une orientation-marché. Cependant, le recours au
moins partiel au concept d'industrie est inévitable.
L'approche du marché-solution est très proche du concept de besoin générique. Son principal in-
convénient est que l'éventail des technologies à maîtriser (ou des concurrents à surveiller) est telle-
ment large qu'il est difficilement gérable. Une telle notion est intéressante pour guider une réflexion
stratégique ou orienter les efforts des départements R&D.
Le concept de produit-marché est proche de celui d'orientation-marché. Un tel découpage peut
servir de base à l'organisation du marketing de l'entreprise, notamment à l'organisation par chefs de
produits ou de marques.

La construction d'une grille de macro-segmentation

Considérons le marché des poids-lourds. Il faut définir les besoins, clients et technologies :
1. Besoins : transport régional, national, international ;
2. Technologies : transport par route, air, mer, rail ;
3. Groupes de clients :
(a) Par type d'activité : transporteurs pour compte propre, transporteurs profession-
nels, agences de location ;
(b) Par taille de la flotte : faible (1 à 4 camions), moyenne (5 à 10 camions), impor-
tante (plus de 10 camions).
Il y a donc en tout 108 produits-marchés possibles.
On peut éliminer les agences de location qui sont peu importantes, et se limiter au transport par
route. Mais on peut subdiviser le transport régional en trois : distribution, construction et autres. On
distingue les camions de plus ou moins de 16 tonnes. On obtient encore 60 segments, ce qui est
important.
Pour limiter le nombre de segments, on va en regrouper des petits. En examinant le nombre
d'immatriculations pour camions, on voit que vu la petite taille de certains segments, on peut les re-
grouper. On se retrouve alors avec 4 segments qui représentent 70,4% du parc total de camions dans
le marché. Par exemple, on a regroupé dans le même segment les transporteurs pour leur compte
propre qui ont une petite flotte, pour autant que ce soit pour du transport national.
Pour aboutir à un grille de segmentation opérationnelle, quelques règles :
• Ratisser large au départ et garder les variables pertinentes ;
• Ne retenir que les variables qui ont une importance stratégique ;
• Regrouper les variables corrélées ;
• Éliminer les combinaisons impossibles ;
• Regrouper certains segments si leurs différences sont faibles ou si leur taille est mani-
festement trop petite ;
• La grille de segmentation doit correspondre aux segments existants, mais aussi aux seg-
ments potentiels.
Il faut, pour chaque segment, réunir les informations permettant de dévaluer chaque segment au
point de vue de sa taille, taux de croissance, attentes et sensibilités particulières. Il faut aussi évaluer
la part de marché détenue par l'entreprise et ses concurrents dans le segment.
Une analyse de macro-segmentation est l'occasion de découvrir de nouveaux segments poten-
tiels, en remettant en cause des segmentations ou des clivages communément admis.
• Y a-t-il de nouveaux procédés, technologies ou produits susceptibles de rendre le même
service au client ?
• Des fonctions supplémentaires pourraient-elles être exercées par un produit reformulé
ou amélioré ?
• Les besoins des clients pourraient-ils être mieux satisfaits, notamment par un prix plus
bas ou par un produit simplifié ?
• Y a-t-il d'autres groupes de clients qui recherchent le même type de services ?
• Y a-t-il d'autres circuits de distribution à utiliser pour atteindre les clients ?
• Y a-t-il de nouveaux assortiments susceptibles d'être vendus comme un tout ?
Grâce aux segments définis, une entreprise peut choisir l'une des 5 stratégies de couverture du
marché :
1. Stratégie de concentration : stratégie du spécialiste qui se définit avec un produit-marc-

hé.
2. Stratégie du spécialiste-produit : concentration sur la satisfaction d'un besoin, mais en
prenant en compte tous les types de clients. Exemple : entreprises qui fabriquent des com-
posants.
3. Stratégie du spécialiste client : concentration sur une catégorie de clients (hôpitaux, hô-
tellerie), avec une gamme complète des produits ou d'équipements exerçant des fonctions
complémentaires ou liées entre elles
4. Stratégie de spécialisation sélective : introduction de plusieurs produits dans des marc-
hés n'ayant pas de lien entre eux. Opportuniste.
5. Stratégie de couverture complète : consiste à trouver un assortiment complet pour ren-
contrer les besoins de tous les groupes de clients, l'entreprise couvre la totalité du marché.
Toutes les entreprises ne définissent pas nécessairement leur marché de référence de la même
manière, et donc certaines spécialisées dans un produit peuvent se heurter à d'autres spécialisées
dans une catégorie de clients.
Les produits-marchés ne sont pas stables, mais connaissent trois types d'évolution :
1. Évolution horizontale : des produits sont adoptés par de nouveaux clients ;
2. Extension vers de nouveaux besoins : des produits regroupent des réponses qui étaient
autrefois données par des produits distinct. Exemple : téléphones qui incorporent un fax,
un scanner et un photocopieur.
3. Substitution de technologie : mêmes clients et mêmes besoins, mais une nouvelle tech-
nologie.
1.2 Les analyse de micro-segmentation

L'objectif est d'analyser la diversité des besoins des différents groupes de clients à l'intérieur des
produits-marchés identifiés par la macro-segmentation → identifier les groupes de clients qui re-
cherchent le même panier d'attributs.
La segmentation et la différenciation
La différenciation porte sur la diversité des produits (diversité de l'offre), et la segmentation
porte sur la diversité des besoins (diversité de la demande).
Les étapes de la démarche de micro-segmentation

Quatre étapes :
1. Analyse de segmentation : découper le produit-marché en segments homogènes du point
de vue des avantages recherchés, mais différents les uns des autres, sur base de différents
critères :
(a) socio-démographiques ;
(b) avantages recherchés ;
(c) comportement d'achat ;
(d) style de vie ;
(e) occasion d'achat ;
2. Choix des segments-cible : sélectionner des segments en fonction de leurs attraits, des
atouts de l'entreprise et compte tenu des objectifs de l'entreprise ;

3. Choix d'un positionnement : se positionner par rapport aux attentes des clients en tenant
compte des positions des concurrents ;
4. Développement d'un programme de marketing ciblé.
Remarque : les pages 230 à 244 ne sont pas résumées mais sont à connaître.
1.3 La segmentation des marchés industriels

Conceptuellement, c'est la même chose que la segmentation des marchés de consommation.
La segmentation par avantages recherchés

Plus facile que pour les biens de consommation, parce qu'on sait bien les avantages que les
industriels recherchent. Souvent, même, ils sont clairement définis, via des commandes avec cahier
des charges.
La segmentation descriptive
Essentiellement des critères d'activité, de localisation géographique, de taille de l'entreprise, de
composition de actionnariat, etc.
La taille de l'entreprise est souvent le critère de base, au point parfois qu'une même entreprise ait
des organisations commerciales différentes pour les petits et gros clients.
La segmentation comportementale
Utile pour s'adapter aux structures et caractéristiques de fonctionnement du centre de décisions.
1.4 La mise en œuvre d'une stratégie de segmentation

Une fois que l'entreprise a déterminé des segments, elle doit décider quelle politique de couver-
ture du marché adopter, quel(s) segment(s) cibler, et quel positionnement elle va adopter.
Les conditions d'efficacité d'une segmentation

Il y a 4 conditions sur les segments :
1. Réponse différenciée : la plus importante. Il faut maximiser les différences entre seg-
ments (condition d'hétérogénéité) et minimiser les différences entre clients au sein d'un
même segment (condition d'homogénéité). Un segment ne regroupe pas des clients mais
plutôt des achats à effectuer en fonction d'occasions de consommation (un client peut être
dans plusieurs segments).
2. Taille suffisante : les segments doivent être substantiels (représenter un potentiel suffi-
sant pour justifier le développement d'une stratégie marketing spécifique).
3. Mesurabilité : il faut que le critère ne soit pas abstrait sinon on ne saura pas le mesurer.
4. Accessibilité : deux types :
(a) l'autosélection des clients résultant du positionnement du produit ou de la poli-
tique de communication ;
(b) couverture contrôlée : distribuer le produit dans des circuits fréquentés par les
clients visés. Elle permet d'éviter de toucher des cibles non visées.
Le choix d'une stratégie de couverture de marché

Trois options de stratégies :

• ciblage indifférencié : traiter le marché comme un tout et mettre l'accent sur ce qu'il y a
de commun dans les besoins plutôt que sur ce qui les différencie. Impraticable aujourd'hui
car une seule marque ne saurait pas contenter tout le monde.
• ciblage différencié : l'entreprise s'adresse à tout le marché mais avec des produits
adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment. Il faut une gamme étendue de pro-
duits, des stratégies de commercialisation et de communications adaptées à chaque seg-
ment.
• ciblage concentré : l'entreprise se spécialise dans un segment et renonce à couvrir tout le
marché.
• le sur mesure complet : chaque client a son produit unique.
Le choix d'une stratégie va dépendre du nombre de segments rentables existant sur le marché de
référence et des ressources disponibles au sein de l'entreprise.
Deux stratégies extrêmes :
• hyper-segmentation : produits taillés sur mesure, proposant à un prix élevé des options
nombreuses ou des fonctions secondaires variées, en plus de la fonction de base ;
• contre-segmentation : proposer des produits simples, avec peu d'options vendu à bas
prix.
On retrouve le dilemme standardisation-adaptation du chapitre 2 (chapitre 2 du cours, pas cha-
pitre 2 de la synthèse). Deux logiques s'opposent :
• marketing : rencontrer au mieux la diversité des besoins et faire des produits sur me-
sure ;
• production : augmentation de la productivité par une standardisation des produits.
Le choix des segments prioritaires : il faut cibler les groupes de clients pour qui la valeur de
l'offre est la plus élevée, et non les clients qui sont les plus intéressants pour l'entreprise.
Valeur pour
le vendeur
Perdant - gagnant Gagnant - gagnant
Marge
brute
moyenne
Perdant - perdant Gagnant - perdant
Score
moyen de Valeur pour
satisfaction le client
Le développement des produits sur mesure de masse

Le dilemme adaptation/standardisation peut être résolus par une production sur mesure de
masse :
• au stade de la fabrication : produits universels, produits modulables ;
• au stade de l'utilisation : par le client parce que produits modulables ;

• au stade de la distribution : par les distributeurs qui adaptent le produit au moment de la

vente.
• au stade de la communication : par une différenciation conceptuelle sur la présentation
du produit.
Les stratégies de positionnement

Le positionnement est l'acte de conception d'une marque et de son image dans le but de lui don-
ner, dans l'esprit de l'acheteur, une place appréciée et différente de celle occupée par la concurrence.
C'est donc une stratégie de différenciation. N'importe quelle différenciation n'est pas significative
pour le client. Une bonne différenciation doit être unique, importante pour l'acheteur, défendable,
communicable et financièrement abordable.
Six types de positionnements possibles pour une marque :
1. qualité distinctive du produit ;
2. avantages ou solutions apportées ;
3. occasion d'utilisation spécifique ;
4. vers une catégorie d'utilisateurs ;
5. par rapport à une marque concurrente ;
6. rupture par rapport à la catégorie de produit.
Pour choisir un positionnement, il faut des conditions préalables :
• connaissance du positionnement actuellement détenu ;
• et celui des marques concurrentes ;
• retenir l'argument le plus pertinent du positionnement choisi ;
• évaluer la rentabilité potentielle du positionnement choisi ;
• vérifier si la marque a la personnalité requise pour atteindre le positionnement ;
• mesurer la vulnérabilité du positionnement adopté ;
• s'assurer qu'il y a une bonne cohérence entre le positionnement choisi et les autres va-
riables marketing.
Quand le nombre d'attributs est grand, les cartes perceptuelles explicitées sont utiles pour identi-
fier les différents paniers d'attribution recherchés et pour représenter le positionnement perçu par le
marché des différentes marques en concurrence. Exemple : pp. 256 à 258, dentifrice Signal.
1.5 La segmentation internationale
L'identification des segments supra nationaux

Trois manières de faire :
• Par groupes de pays homogènes : beaucoup de produits sont compatibles avec plusieurs
pays qui ont les mêmes conditions climatiques, médiatiques, et infrastructure commerciales
similaires. Mais on regarde par rapport au pays et non au client, elle suppose une homogé-
néité à l'intérieur du pays, ce qui n'est pas souvent le cas, il y a des pays qui ne seront pas
dans le groupe alors qu'ils auraient pu en faire partie
• Vendre à des segments supranationaux ou universels : il faut identifier ces segments.
Exemples : haut revenu, sportifs, etc. Schéma 6.18a p. 260.
• S'adresser à des segments différents dans chaque pays : ils regroupent des clients aux at-
tentes distinctes dans chaque pays. Schéma 6.18b p 260.
La thèse du marketing global ou transnational

Elle a pour but de rechercher les similarités entre pays, que ce soit au niveau des produits, des
images, des messages publicitaires, etc. Le but est de reconnaître qu'il y a une gamme de produits
standardisés dans le monde même s'il y a des adaptations locales.
L'idée de base de la segmentation transnationale est viser les similarités transnationales tout en
s'adaptant aux différences locales. Selon la diversité des attentes du marché en fonction de l'impor-
tance des différences culturelles, l'une des trois politiques de produit suivantes sera retenue :
• un produit universel (identique dans chaque pays) ;
• un produit modifié (sur la langue, les couleurs, le conditionnement, etc.) ;
• un produit sur mesure (conçu pour rencontrer les besoins de chaque pays).
La vocation globale d'un produit ou d'une marque est liée au caractère universel de l'avantage ap-
porté, du service rendu ou de la fonction exercée.
Pour ces deux catégories de produits, le monde entier utilise et comprend le même langage et les
mêmes symboles :
• produits de haute technologie : logiciels, machines, ordinateurs, services financiers ;
• produits de haute convivialité : parfums, bijoux, montres.

L'élaboration de la stratégie marketing : L'analyse de l'attractivité des segments 29
Chapitre 2 : L'analyse de l'attractivité des segments
2.1 Les concepts de base de l'analyse de la demande

La demande exprimée en faveur d'un produit est la quantité vendue en un lieu et à une période
donnée.
La demande primaire est le total des quantités achetées par un groupe d'acheteurs déterminé, en
un lieu et une période donnée, dans un environnement macro-marketing donné. Elle implique l'iden-
tification du marché de référence.
La demande à l'entreprise est la part de demande primaire correspondant à la part de marché dé-
tenue par la marque ou l'entreprise dans un segment déterminé.
La demande primaire expansible et non expansible

Elle est expansible quand le niveau des ventes est influencé par des facteurs d'environnement,
ainsi que par des efforts de marketing consentis par l'ensemble des acteurs intervenant sur le marc-
hé. Cas quand un produit est nouveau et en progrès constant.
Elle est non expansible quand elle ne répond plus à la pression marketing totale ou aux incitants
de l'environnement. Le niveau de demande est figé. Une augmentation de ses ventes ne pourra se
faire que par une augmentation de la part de marché.
La demande primaire comme fonction de réponse

Son niveau dépend du niveau d'intervention d'un certain nombre de facteurs explicatifs appelés
les déterminants de la demande. Ils sont de deux types :
• des facteurs marketing sous contrôle : figure 7.1 p. 270. Le développement de la de-
mande primaire est favorable à tout le monde, mais surtout à celui qui détient une grande
part de marché.
• des facteurs marketing hors contrôle : figure 7.1 p. 270. Influence de facteurs environne-
mentaux. Différence entre mouvement le long de la courbe et déplacement de la courbe.
Le marché potentiel actuel et absolu

Le marché potentiel est celui de la figure 7.1. Il dépend du niveau de pression marketing des ac-
teurs.
Le marché potentiel absolu est la limite vers laquelle tend la demande primaire, dans l'hypothèse
d'une couverture optimale du marché de référence. Trois hypothèses pour le calculer :
• tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif ;
• chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion d'usage ;
• chaque fois qu'il est utilisé, il l'est à la dose optimale.

Il est donc la limite supérieure du marché potentiel actuel et est fonction du temps sous l'in-
fluence de facteurs culturels et sociaux contribuant à développer une habitude de consommation.
L'entreprise n'a aucun impact sur ces facteurs.
Notion de capacité d'un marché : quantités qu'un marché pourrait absorber si le produit était un
bien libre (disponible à un prix nul).
Les déterminants de la demande primaire

L'évolution de la demande est provoquée par deux groupes :
• facteurs marketing sous contrôle : 4 P : produit, place (distribution), prix, promotion,
c'est-à-dire les variables tactiques du marketing opérationnel appelée pression marketing.
• facteurs hors contrôle : clients finaux, clients intermédiaires (distributeurs), concurrents,
l'environnement macro-marketing (facteurs économiques, sociaux, écologiques, clima-
tiques, etc.). Il faut ajouter les clients prescripteurs qui dans un marché business-to-busi-
ness peuvent recommander et promouvoir un produit.
2.2 La recherche des opportunités de croissance

L'écart entre le niveau atteint et le potentiel absolu mesure le degré de développement d'un marc-
hé.
L'analyse des écarts entre demande actuelle et marché potentiel absolu

Voir figure 7.8 p. 284.
Causes du déficit :
• faiblesse du réseau de distribution :
• couverture insuffisante si le produit n'est pas distribué partout où il le devrait ;
• intensité insuffisante s'il n'est pas distribué dans assez de point de vente ;
• exposition insuffisante s'il est mal présenté ou mal valorisé sur le lieu de vente.
• Faiblesse du taux d'occupation ou de pénétration :
• beaucoup d'utilisateurs potentiels sont non utilisateurs ;
• utilisations effectives rares par rapport aux occasions de l'utiliser ;
• utilisations effectives en quantité insuffisante par occasion d'usage.
• l'inadaptation des produits :
• de la taille du produit (quantité du contenant pour boissons, capacité, puissance) ;
• des options disponibles ;
• du style, de la couleur, du goût ou du parfum ;
• de la forme ;
• de la qualité.

2.3 Le modèle du cycle de vie d'un produit
Demande Maturité
primaire
Déclin
Turbulences
Croissance
Introduction Temps
On distingue 5 phases dans le cycle de vie d'un produit (voir figure).
Les déterminants du cycle de vie d'un produit

Le modèle du cycle de vie est plus adapté pour les produits-marchés que pour les catégories de
produits.
Les facteurs les plus déterminants du cycle de vie sont les variables d'environnement hors cont-
rôle (évolution technologique), et la pression marketing de l'industrie.
Plusieurs implications stratégiques :
• L'environnement économique et concurrentiel est différent à chaque phase ;
• L'objectif stratégique primaire doit être redéfini à chaque phase ;
• La structure des coûts et du profit est différente à chaque phase ;
• Le programme de marketing doit être adapté à chaque phase.
La phase d'introduction
Dans cette phase, évolution lente des ventes car :
• problèmes de mise au point technologique ;
• la distribution peut se montrer réticente à vendre un produit qui n'a pas encore fait ses
preuves ;
• les acheteurs potentiels sont lents à modifier leurs habitudes de consommation ;
• la concurrence.
Du coup, le lancement d'un nouveau produit est un facteur a haut risque (car il ne faut pas oublier
l'amortissement des investissements, les dépenses marketing et communication, les coûts de produc-
tion malgré une départ lent).
La durée de cette phase dépendra de la réceptivité des acheteurs.
La phase de croissance
Cette phase est le développement rapide de la demande. Causes :
• les premiers utilisateur contents répètent leurs achats et influencent les autres ;
• la disponibilité du produit dans les magasins le rend visibles ;
• l'entrée de nouveaux concurrents augmente la pression marketing totale.

Baisse des coûts de production vu que plus grand nombre produits. Pour faire face à cette situa-
tion il faut :
• étendre et développer le marché, la demande étant expansible ;
• maximiser le taux d'occupation du marché ;
• construire une image de marque forte ;
• créer et entretenir la fidélité.
Le programme marketing sera donc modifié de la manière suivante :
• amélioration du produit ;
• ajout de caractéristiques ;
• adoption d'une distribution intensive, nouveaux canaux de distribution ;
• réduction du prix.
Il faut généralement d'importants moyens financiers au départ pour assurer une telle stratégie.
Même s'il y a beaucoup de concurrents dans cette phase, ce n'est pas grave puisque la demande est
expansible.
La période de turbulences
Peut être très courte. Le taux de croissance est en décélération, les concurrents les plus faibles
quittent le marché à cause de la baisse des prix. Les choses deviennent plus difficiles pour tout le
monde. La segmentation va maintenant orienter la politique de développement, la satisfaction de la
majorité n'étant plus suffisante.
La phase de maturité
La croissance continue à ralentir, la demande finit par stagner, parce que :
• le taux d'occupation est très élevé et peu susceptible d'augmenter encore ;
• la distribution est intensive et ne peut quasiment plus être augmentée ;
• la technologie s'est stabilisée et seules des modifications mineures sont à attendre.
À ce stade, la marché est très segmenté. L'objectif principal est de maintenir, ou d'étendre si pos-
sible, la part de marché de l'entreprise.
La phase du déclin
Décroissance de la demande pour plusieurs raisons :
• De nouveaux produits plus performants apparaissent ;
• Les habitudes de consommation se modifient ;
• L'environnement change.

L'élaboration de la stratégie marketing : L'analyse de la compétitivité des segments 33
Chapitre 3 : L'analyse de la compétitivité des segments
3.1 La notion d'avantage concurrentiel

L'avantage concurrentiel, c'est l'ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit
ou une marque et qui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats.
L'avantage concurrentiel externe basé sur la qualité

Un avantage concurrentiel est externe lorsqu'il s'appuie sur des qualités distinctives du produit. Il
donne à l'entreprise un pouvoir de marché accru : elle est à même de faire accepter par le marché un
prix de vente supérieur.
L'avantage concurrentiel interne basé sur le coût

L'avantage concurrentiel est interne lorsqu'il s'appuie sur une supériorité de l'entreprise dans la
maîtrise des coûts de fabrication, administration ou gestion d'un produit. L'entreprise a donc une
baisse de coûts de production, et résiste donc mieux à une baisse de prix de vente.
Si on sacrifie trop la qualité du produit pour bénéficier d'un avantage-coût, alors la réduction du
prix demandée par le consommateur risque d'annuler cet avantage.
L'avantage concurrentiel basé sur les compétences clé

Une manière plus générale de définir la notion d'avantage concurrentiel s'appuie sur le concept
de compétence-clé : un savoir-faire ou une technologie particulière qui contribue de manière signifi-
cative à la valeur ajoutée du produit final. Trois caractéristiques importantes à ces compétences-clé :
1. peut générer un surcroît de valeur pour le client ;
2. être défendable sur le long terme et constituer donc une barrière à l'entrée pour les
concurrents ;
3. donner accès à un grand nombre de domaines d'activités apparemment non reliés entre
eux.
Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel

Avoir un avantage concurrentiel opérationnel, c'est exercer les mêmes activités que ses
concurrents, mais de manière plus performante (meilleure qualité, coûts plus bas, plus rapide, etc.).
Avoir un avantage concurrentiel stratégique implique un élément de différentiation qui peut être
de deux types :
1. exercer dans le marché de référence des activités différentes de celles des concurrents
directs ;
2. exercer les mêmes activités que les concurrents, mais de manière différente.

3.2 La notion de rivalité élargie
La menace des nouveaux entrants

L'entreprise doit créer des barrières à l'entrée pour circonscrire l'entrée de nouveaux concurrents :
• économies d'échelle contraignant le nouveau concurrent à commencer à une vaste
échelle au risque d'être désavantagé au niveau des coûts ;
• brevets ;
• différentiation du produit et force du capital de marque qui fidélise les acheteurs ;
• besoins en capitaux élevés ;
• coûts de transfert (coût du changement réel ou psychologique que l'acheteur doit sup-
porter pour changer de fournisseur) ;
• accès aux circuits de distribution ;
• effet d'expérience.
La menace des produits de substitution

Les produits de substitution représentent une menace permanente, qui peut s'aggraver lors d'un
changement technologique, où le rapport qualité/prix du produit de substitution se modifie.
L'existence des produits de substitution impose un plafond de prix que les entreprises ne peuvent
pas dépasser.
Le pouvoir de négociation des clients

Une firme peut améliorer sa position concurrentielle en choisissant bien les clients à qui elle va
vendre ses produits, l'objectif étant d'éviter toute forme de dépendance.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Des fournisseurs puissants peuvent menacer la rentabilité d'une activité. Il existe des conditions
qui assurent un pouvoir de négociation élevé à un fournisseur :
• le groupe de fournisseurs est plus concentré que le groupe d'acheteurs ;
• le fournisseur n'est pas menacé par des produits de substitution ;
• l'entreprise n'est pas un client important pour le fournisseur ;
• le produit est un moyen de production important pour le client ;
• le groupe de fournisseurs a différencié ses produits ou créé des coûts de transfert qui
rendent le client captif.
À noter que la main-d'œuvre utilisée par l'entreprise peut être considérée comme un fournisseur.
3.3 L'avantage-coût et l'effet d'expérience
L'énoncé de la loi d'expérience

Le coût unitaire de la valeur ajoutée d'un produit homogène, mesuré en unités monétaires
constantes, diminue d'une pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée
double.

L'expérience désigne le volume cumulé de production et non le nombre d'années depuis lequel
l'entreprise fabrique le produit. La loi d'expérience n'est pas naturelle, c'est une observation statisti-
quement vérifiée dans certaines situations mais pas toutes.
L'effet d'expérience a plusieurs causes :
1. efficacité du travail manuel à force de répéter la même tâche ;
2. spécialisation du travail et des méthodes ;
3. nouveaux procédés de fabrication ;
4. meilleur équipement de production ;
5. modification des ressources utilisées ;
6. nouvelle conception du produit.
Les effets d'expérience sont différents des effets d'échelle :
• Les effets d'échelle résultent de la taille de l'activité alors que les effets d'expérience se
manifestent avec le temps.
• Les effets dûs à la taille existent toujours alors que les avantages dûs à l'expérience
résultent d'efforts concertés et organisés.
Les implications stratégiques de la loi d'expérience

• L'entreprise qui accumule la production la plus forte aura les coûts les plus faibles si
l'effet d'apprentissage est bien valorisé par elle ;
• l'entreprise qui veut se développer a intérêt à croître plus vite que ses concurrents pour
accroître sa part de marché relative, mais aussi pour augmenter son expérience ;
• la croissance doit se faire dès le lancement de l'activité ;
• le moyen le plus efficace d'accroître sa part de marché est d'offrir un prix de pénétration
en fixant le prix à un niveau qui anticipe la future baisse des coûts.
Tracer la courbe d'expérience et la courbe de l'évolution des prix permet de se rendre compte si
elles vont se croiser. Dans ce cas, il arrivera un moment où l'entreprise ne réaliser plus aucun profit.
Pour éviter la situation, plusieurs possibilités :
• augmenter les capacités de production pour augmenter l'effet d'expérience ;
• se spécialiser pour pouvoir vendre à un prix supérieur au prix du marché ;
• vendre l'entreprise tant qu'elle est rentable.

L'élaboration de la stratégie marketing : Le choix d'une stratégie de marketing 36
Chapitre 4 : Le choix d'une stratégie de marketing
4.1 L'analyse du portefeuille d'activités

But : aider une entreprise multi-produits à allouer des ressources rares entre les différents pro-
duits-marchés dans lesquels elle est représentée.
La procédure consiste à caractériser la position stratégique de chaque activité en se référant à
deux dimensions indépendantes :
• l'attrait intrinsèque des segments du marché de référence où s'exercent les activités ;
• la force concurrentielle de l'entreprise dans chaque produit-marché.
La matrice « croissance-part de marché relative »

Elle est construite autour de deux critères :
• le taux de croissance du segment-cible qui sert d'indicateur d'attractivité ;
• la part de marché relative au concurrent le plus dangereux utilisée comme indicateur de
la compétitivité.
Voir exemple et tableau pp. 344 et 345.
Deux hypothèses sous-jacentes :
• une part de marché relative élevée implique un avantage concurrentiel en termes de coût
par rapport aux concurrents. Une part de marché relative faible implique un désavantage en
termes de prix de revient ;
• besoin élevé de liquidité pour financer la croissance (en recourant au modèle de cycle de
vie).
Si ces hypothèses sont respectées, on peut identifier 4 groupes de produits-marchés très différen-
ciés du point de vue des objectifs stratégiques prioritaires :
• les vaches à lait : produits dont le marché est en faible croissance mais pour lesquels
l'entreprise détient une part de marché relative élevée. Ils produisent des grosses liquidités
financières et en consomment peu. L'objectif stratégique est de récolter.
• les poids morts (canards boiteux) : produits dont la part de marché relative est faible
dans un secteur vieillissant. L'objectif est de désinvestir ou de vivre modestement.
• les enfants à problèmes : produits à faible part de marché relative dans un marché à ex-
pansion rapide et qui exigent des liquidités importantes pour financer la croissance. Ils ont
une chance d'accroître une part de marché mais sans soutien financier, ils deviendront des
canards boiteux.
• les vedettes : leaders du marché, croissance rapide. Il faut des moyens financiers
conséquents pour soutenir leur croissance mais elle génère aussi des produits importants et
prendront le relais des vaches à lait.
Voir schéma et formule p. 347.

Dans cette démarche, il faut bien définir le marché de référence dans lequel concourt une activi-
té. La part de marché relative compare la vigueur d'une activité par rapport à ses concurrents.
La position sur la matrice donne une indication de la stratégie envisageable pour chaque produit.
Elle permet d'apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité. Le profit est fonction de
la position concurrentielle : le besoin de financement est généralement fonction de la phase du cycle
de vie, c'est-à-dire du degré de maturité du marché de référence. La répartition du chiffre d'affaires
selon les quadrants permet d'évaluer l'équilibre du portefeuille d'activités.
À partir de ce diagnostic, l'entreprise peut envisager différentes stratégies visant à maintenir ou à
restaurer l'équilibre de son portefeuille d'activités. Ce schéma permet :
• de construire des scénarios de développement pour les années futures ;
• d'analyser le potentiel du portefeuille de produits existants et de chiffrer la masse de
cash-flowers susceptible d'être fournie pour chaque activité ;
• d'analyser l'écart stratégique (la différence observée entre la performance attendue et la
performance souhaitée) ;
• d'identifier les moyens à mettre en œuvre pour rééquilibrer un portefeuille (financer plus
ou moins une activité).
Plusieurs trajectoires peuvent être prises (voir schéma p. 349) :
• trajectoire de l'innovateur : utilise les ressources des vaches à lait pour investir en R&D
avec un produit neuf ;
• trajectoire du suiveur : utilise les ressources des vaches à lait, et qui entre comme enfant
à problème dans un marché dominé par un leader ;
• trajectoire du désastre : un produit vedette diminue sa part de marché en raison d'un in-
vestissement insuffisant et devient enfant à problème ;
• trajectoire de la médiocrité permanente : un enfant à problème qui continue à végéter
sans réussir à accroître sa part de marché et rejoint les canards boiteux.
La matrice « attractivité-compétitivité »
Ici, on reprend les deux indicateurs de la première matrice (part de marché relative et taux de
croissance du marché de référence) et pour chaque dimension on choisit un jeu d'indicateurs d'at-
tractivité et de compétitivité. Exemple : p. 352, tableau (p. 353 et tableau 354, elle explique com-
ment on l'a fait et on l'interprète). La liste des critères est faite au cas par cas.
Ainsi, l'entreprise sera en mesure d'évaluer l'écart stratégique et de définir les objectifs priori-
taires de développement pour combler cet écart (exemple schéma p. 355):
• investir pour maintenir la position actuelle et suivre l'évolution attendue du marché ;
• investir pour améliorer la position détenue ;
• investir pour reconstruire une position détériorée ;
• réduire les investissements ;
• désinvestir et quitter un marché peu attractif.
Il y a des limites à ces matrices :
• problèmes de mesure et subjectivité (choix des indicateurs et leur pondération) ;
• procédure lourde ;
• résultats différents selon les agrégats utilisés ;
• recommandations très générales.
L'analyse SWOT
Elle résume un audit interne en forces et faiblesses (sa compétitivité) et un audit externe en op-
portunité et menaces (son attractivité). Voir tableau pp. 356-357.
Elle permet d'identifier les ressources et compétences dont dispose l'entreprise et de vérifier si
leur combinaison permet de relever les défis de l'environnement. Si non :
• stratégie déduite : tenter d'établir une meilleure adéquation entre capacité stratégique et
facteurs de succès ;
• stratégie construite : créer des opportunités permettant de mieux tirer profit des res-
sources ou des compétences détenues.
Elle est plus qualitative que les deux matrices précédentes et elle étudie la capacité stratégique
globale.
L'utilité des analyses de portefeuille d'activités

Elle repose sur ces principes :
• découpage précis des activités de l'entreprise ;
• indicateurs de compétitivité et d'attractivité permettent d'évaluer chaque activité ;
• lien entre position stratégique et finances (surtout première méthode).
Sa principale faiblesse est de donner une image du présent ou du passé qu'il est parfois dange-
reux d'extrapoler.
4.2 Les options stratégiques de base

Première démarche à entreprendre : déterminer la nature de l'avantage concurrentiel (deux di-
mensions : productivité et pouvoir du marché) défendable qui servira de point d'appui aux actions
stratégiques et tactiques ultérieures.
Les conceptions de la stratégie

• conquérir les marchés existants : en exerçant des activités différentes ou les mêmes acti-
vités de manière différente ;
• conquérir les marchés futurs : en anticipant ce qu'un marché peut devenir et en investis-
sant dedans.
Les stratégies génériques dans les marchés existants

• domination par les coûts : s'appuie sur la productivité, dépenses réduites, surveillance de
la production pour éliminer les coûts, ainsi prix de revient faible, concurrence optimale ;
• stratégies de différentiation : donner des qualités distinctives importantes pour l'acheteur
et le différencier des concurrents. Ainsi monopole puisque seul a avoir ce produit là ;
• stratégies de concentration (focus) : démarche du spécialiste qui va se concentrer sur les
besoins d'un segment ou d'un groupe particulier de clients.
Risques des stratégies de base

La mise en œuvre de ces stratégies exige des ressources et des qualités distinctives différentes :
• domination par les coûts : investissements soutenus, surveillance serrée de la produc-
tion, produits standardisés ;
• de différenciation : capacité à analyser et à anticiper l'évolution des besoins ;

• concentration : idem mais sur le segment choisi.
4.3 Les stratégies de croissance
Stratégies de croissance intensive

Se justifie quand une entreprise n'a pas exploité les opportunités offertes par les produits dans les
marchés qu'elle couvre :
• Pénétration du marché : accroître les ventes des produits actuels dans les marchés
existants :
• développer la demande primaire ;
• augmenter la part de marché ;
• acquisition de marché ;
• défense d'une position de marché ;
• rationalisation du marché ;
• organisation du marché.
• Développement par les marchés : introduire les produits actuels dans de nouveaux marc-
hés :
• nouveaux segments ;
• nouveaux circuits de distribution ;
• expansion géographique.
• Développement par les produits : nouveaux produits dans marchés desservis par l'entre-
prise :
• addition de caractéristiques ;
• extension de la gamme de produits ou de marques ;
• rajeunissement d'une ligne de produits ;
• amélioration de la qualité ;
• acquisition d'une gamme de produits ;
• rationalisation d'une gamme de produits.
Les stratégies de croissance intégratives

Se justifie si une entreprise peut améliorer sa rentabilité en contrôlant différentes activités
d'importance stratégique pour elle, situé dans son marché.
• Intégration vers l'amont : contrôle de matières premières, produits semi-finis ou ser-
vices ;
• Intégration vers l'aval : réseaux de distribution, ou création d'entreprises utilisant les
produits pour mieux comprendre les clients finaux ;
• Intégration horizontale : renforcer la position concurrentielle en absorbant ou en contrô-
lant certains concurrents.
Les stratégies de croissance par diversification

Se justifie si le marché actuel n'a plus d'intérêt soit parce que la concurrence est trop forte, soit
parce que l'entreprise n'a plus d'opportunités de croissance.

• Diversification concentrique : l'entreprise sort de sa filière et ajoute des activités nou-

velles, complémentaires aux activités existantes. But : bénéficier d'un effet de synergie du
à la complémentarité des activités et d'élargir le marché potentiel ;
• diversification pure : entrer dans des activités nouvelles sans rapport avec ses activités
habituelles. But : rajeunir le portefeuille d'activités (très risqué).
Les diversifications peuvent être défensive (remplacer une activité défaillante) ou offensive
(conquérir de nouvelles positions). On peut attendre une grande valeur économique ou une grande
cohérence ou complémentarité entre les activités actuelles.
Il y a 4 logiques de diversification :
• diversification extension : renforcer son activité en valorisant son savoir faire (co-
hérence) ;
• diversification de relais : remplacer une activité en déclin en utilisant des ressources hu-
maines de haut niveau (cohérence) ;
• de déploiement : offensive et recherche une valeur économique élevée ;
• redéploiement : objectif défensif mais recherche une nouvelle avenue de croissance.
À ces logiques s'ajoutent l'amélioration de l'image (logique d'image) et de surveiller l'évolution
d'une nouvelle technologie prometteuse (logique de fenêtre).
4.4 Les stratégies concurrentielles
Les stratégies du leader

• Le développement de la demande primaire ;
• stratégies défensives : protéger sa part de marché en contrant le concurrent ;
• stratégies offensives : étendre sa part de marché ;
• stratégies de démarketing : réduction volontaire de sa part de marché, afin d'éviter les
accusations de monopole ou de quasi monopole.
Les stratégies du challenger

Deux problèmes :
• choix du champ de bataille ;
• évaluation de sa capacité de réaction et de défense.
Deux possibilités :
• l'attaque frontale : s'opposer aux concurrents en utilisant les mêmes armes que lui ;
• l'attaque latérale : attaquer ses points faibles (sur une région moins représentée ou un
segment du marché).
Pour ça, il faut évaluer la capacité de défense du concurrent :
• sa vulnérabilité ;
• provocation ;
• représailles.
Le risque d'un marketing guerrier est de consacrer toutes les ressources à chasser la concurrence,
au risque de perdre de vue l'objectif de satisfaction des acheteurs.

Les stratégies du suiveur

Il va avoir un comportement adaptatif en alignant ses décisions sur les décisions prises par la
concurrence. Il y a 4 caractéristiques dans cette stratégie :
• segmenter le marché de manière créative ;
• utiliser efficacement la R&D ;
• penser petit ;
• force du dirigeant.
Les stratégies du spécialiste

Elle va s'intéresser à un segment du marché. Pour être rentable et durable, il faut :
• représenter un potentiel de profit suffisant ;
• avoir un potentiel de croissance ;
• être peu attractif pour la concurrence ;
• correspondre aux compétences distinctes de l'entreprise ;
• posséder une barrière à l'entrée défendable.
Le problème est de découvrir la caractéristique technique du produit ou le critère à partir duquel
construire la spécialisation.
4.5 Les stratégies de développement international
Les objectifs du développement international

• Élargir le marché potentiel ;
• prolonger le cycle de vie du produit (sur des marchés qui ne sont pas au même stade de
développement que nous) ;
• diversifier le risque commercial (sur des clients venant d'environnements économiques
différents) ;
• se protéger de la concurrence (en diversifiant ses positions, et en surveillant les activités
des concurrents) ;
• réduire les coûts d'approvisionnement et de production ;
• exploiter un excédent de capacité de production ;
• réaliser une diversification géographique ;
• suivre à l'étranger des clients importants.
Les modalités de développement international

Six étapes d'internationalisation croissante :
1. l'exportation ;
2. stade contractuel où l'entreprise recherche des accords à plus long terme ;
3. stade participatif : s'engage avec des capitaux et contrôle le partenaire étranger ;
4. l'investissement direct : engagement total, 100% du capital ;
5. stade de la filiale autonome : la filiale étrangère se développe de manière autonome ;
6. l'entreprise globale qui gère le marché international comme si c'était un marché unique.
Les étapes du développement :

• l'organisation domestique : l'exportation est vue comme une opportunité à saisir rien de
plus ;
• l'organisation internationale : l'internationalisation se fait plus activement en essayant de
transposer ce qu'on fait nationalement au reste du monde ;
• l'organisation multi-domestique : on adapte le marketing à chaque marché différents ;
• l'organisation globale ou transnationale : marché dont les besoins peuvent être rencon-
trés par un même produit de base, soutenu par les mêmes arguments de vente et de com-
munication.
La stratégie basée sur les ressources met l'accent sur l'aspect comportement, le comment plus que
le quoi, c'est-à-dire les capacités, talents, compétences d'une entreprise qui sont de tenues variées :
• la technologie ;
• un savoir faire ;
• la rapidité ;
• l'acuité ;
• l'innovation.

Table des matières
PARTIE I : LE NOUVEAU RÔLE DU MARKETING..............................................................................2

Chapitre 1 : La démarche marketing dans l'entreprise et dans l'économie......................................3
1.1 Les fondements idéologiques de la démarche marketing.....................................................3
Le principe de la souveraineté du client.................................................................................3
Les champs d'action de la démarche marketing.....................................................................3
Les deux visages de la démarche marketing..........................................................................4
1.2 Mise en œuvre de la démarche marketing dans l'entreprise..................................................4
Le marketing stratégique........................................................................................................4
Le marketing opérationnel......................................................................................................5
Le programme de marketing..................................................................................................5
1.3 Le rôle de la démarche marketing dans l'économie..............................................................5
L'organisation de l'échange....................................................................................................5
L'organisation de la communication......................................................................................5
La démarche marketing, facteur de démocratie économique.................................................5
1.4 Évolution de la démarche marketing dans l'entreprise..........................................................6
Le marketing passif : l'orientation-produit.............................................................................6
Le marketing opérationnel : l'orientation-vente.....................................................................6
Le marketing stratégique: l'orientation-clients.......................................................................6
Limites de la démarche marketing traditionnelle...................................................................7
PARTIE II : COMPRENDRE LE COMPORTEMENT DU CLIENT..............................................................8

Chapitre 1 : L'analyse du comportement du client..........................................................................9
1.1 La notion de besoin...............................................................................................................9
Le besoin économique et le besoin dérivé..............................................................................9
Les besoins générique absolus et relatifs...............................................................................9
Les besoins articulés et non articulés.....................................................................................9
Vrais ou faux besoins?.........................................................................................................10
1.2 La structure multidimensionnelle des besoins....................................................................10
Les typologies des besoins...................................................................................................10
L'inventaire des besoins selon Murray.................................................................................10
La hiérarchie des besoins selon Maslow..............................................................................10
La liste des valeurs de Rokeach...........................................................................................10
La théorie des chaînes « Moyens et Fins »...........................................................................11
La théorie des valeurs de Sheth, Newman et Gross.............................................................11
Le produit vu comme un panier d'attributs...........................................................................11
1.3 Le comportement d'achat du client.....................................................................................12
Le rôle du client dans les marchés de consommation..........................................................12
Le processus d'achat vu comme une conduite résolutoire rationnelle..................................12
Différentes conduites résolutoires........................................................................................12
Les coûts d'information........................................................................................................13
1.4 Le comportement d'achat du client organisationnel............................................................13
Les spécificités du marketing business-to-business.............................................................13
La structure de la demande des clients organisationnels......................................................13

La composition et le rôle du centre décisionnel d'achat.......................................................13
Le processus d'achat du client industriel..............................................................................13
Chapitre 2 : Le comportement de réponse du client......................................................................15
2.1 Les niveaux de réponse du marché.....................................................................................15
Le modèle hiérarchique de réponse......................................................................................15
Modèle d'implication de Foote.............................................................................................15
2.2 La mesure de la réponse cognitive......................................................................................15
2.3 L'attitude et la mesure de la réponse affective....................................................................15
L'ensemble disponible et l'ensemble évoqué........................................................................15
La définition de l'attitude......................................................................................................16
Le modèle du produit panier d'attributs................................................................................16
Les modèles d'attitude non compensatoires.........................................................................16
La déterminance d'un attribut...............................................................................................16
La matrice « importance/performance »..............................................................................16
Les stratégies de modification de l'attitude..........................................................................17
2.4 La mesure de la réponse comportementale.........................................................................17
L'analyse des habitudes d'achat............................................................................................17
L'analyse de la part du marché.............................................................................................17
L'analyse de la qualité de la part de marché.........................................................................17
L'analyse des changements des parts de marché..................................................................17
Le comportement du client après consommation ou usage..................................................18
L'analyse de la fidélité dans le temps...................................................................................18
2.5 Les mesures de satisfaction/insatisfaction..........................................................................18
L'importance du taux d'insatisfaction...................................................................................18
2.6 Les méthodes de mesure de la satisfaction/instatisfaction..................................................19
PARTIE III : L'ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING........................................................20

Chapitre 1 : L'analyse des besoins par la segmentation.................................................................21
1.1 L'analyse de macro-segmentation.......................................................................................21
L'approche « solution à un problème »................................................................................21
La conceptualisation du marché de référence......................................................................22
Les structures du marché de référence.................................................................................22
La construction d'une grille de macro-segmentation............................................................23
1.2 Les analyse de micro-segmentation....................................................................................24
La segmentation et la différenciation...................................................................................24
Les étapes de la démarche de micro-segmentation..............................................................24
1.3 La segmentation des marchés industriels............................................................................25
La segmentation par avantages recherchés..........................................................................25
La segmentation descriptive.................................................................................................25
La segmentation comportementale.......................................................................................25
1.4 La mise en œuvre d'une stratégie de segmentation.............................................................25
Les conditions d'efficacité d'une segmentation....................................................................25
Le choix d'une stratégie de couverture de marché...............................................................25
Le développement des produits sur mesure de masse..........................................................26
Les stratégies de positionnement..........................................................................................27
1.5 La segmentation internationale...........................................................................................27
L'identification des segments supra nationaux.....................................................................27
La thèse du marketing global ou transnational.....................................................................28
Chapitre 2 : L'analyse de l'attractivité des segments.....................................................................29
2.1 Les concepts de base de l'analyse de la demande...............................................................29
La demande primaire expansible et non expansible.............................................................29
La demande primaire comme fonction de réponse..............................................................29
Le marché potentiel actuel et absolu....................................................................................29
Les déterminants de la demande primaire............................................................................30
2.2 La recherche des opportunités de croissance......................................................................30

L'analyse des écarts entre demande actuelle et marché potentiel absolu.............................30
2.3 Le modèle du cycle de vie d'un produit..............................................................................31
Les déterminants du cycle de vie d'un produit.....................................................................31
La phase d'introduction........................................................................................................31
La phase de croissance.........................................................................................................31
La période de turbulences.....................................................................................................32
La phase de maturité.............................................................................................................32
La phase du déclin................................................................................................................32
Chapitre 3 : L'analyse de la compétitivité des segments...............................................................33
3.1 La notion d'avantage concurrentiel.....................................................................................33
L'avantage concurrentiel externe basé sur la qualité............................................................33
L'avantage concurrentiel interne basé sur le coût.................................................................33
L'avantage concurrentiel basé sur les compétences clé........................................................33
Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel.............................................................33
3.2 La notion de rivalité élargie................................................................................................34
La menace des nouveaux entrants........................................................................................34
La menace des produits de substitution................................................................................34
Le pouvoir de négociation des clients..................................................................................34
Le pouvoir de négociation des fournisseurs.........................................................................34
3.3 L'avantage-coût et l'effet d'expérience................................................................................34
L'énoncé de la loi d'expérience.............................................................................................34
Les implications stratégiques de la loi d'expérience............................................................35
Chapitre 4 : Le choix d'une stratégie de marketing.......................................................................36
4.1 L'analyse du portefeuille d'activités....................................................................................36
La matrice « croissance-part de marché relative »...............................................................36
La matrice « attractivité-compétitivité »..............................................................................37
L'analyse SWOT..................................................................................................................38
L'utilité des analyses de portefeuille d'activités...................................................................38
4.2 Les options stratégiques de base.........................................................................................38
Les conceptions de la stratégie.............................................................................................38
Les stratégies génériques dans les marchés existants...........................................................38
Risques des stratégies de base..............................................................................................38
4.3 Les stratégies de croissance................................................................................................39
Stratégies de croissance intensive........................................................................................39
Les stratégies de croissance intégratives..............................................................................39
Les stratégies de croissance par diversification...................................................................39
4.4 Les stratégies concurrentielles............................................................................................40
Les stratégies du leader........................................................................................................40
Les stratégies du challenger.................................................................................................40
Les stratégies du suiveur......................................................................................................41
Les stratégies du spécialiste.................................................................................................41
4.5 Les stratégies de développement international...................................................................41
Les objectifs du développement international......................................................................41
Les modalités de développement international....................................................................41

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MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL

Du marketing à l'orientation marché

Chapitre 1 : La démarche marketing dans l'entreprise et

1.1 Les fondements idéologiques de la démarche marketing

Le principe de la souveraineté du client

Les champs d'action de la démarche marketing

© Mathieu Piette 2007 - 2008

Les deux visages de la démarche marketing

Analyse des besoins

Choix d'une stratégie de développement

1.2 Mise en œuvre de la démarche marketing dans l'entreprise

© Mathieu Piette 2007 - 2008

1.3 Le rôle de la démarche marketing dans l'économie

La démarche marketing, facteur de démocratie économique

© Mathieu Piette 2007 - 2008

1.4 Évolution de la démarche marketing dans l'entreprise

Le marketing passif : l'orientation-produit

Le marketing opérationnel : l'orientation-vente

Le marketing stratégique: l'orientation-clients

© Mathieu Piette 2007 - 2008

La phase de marketing stratégique apparaît lorsque le marché des apéritifs moyennement

Limites de la démarche marketing traditionnelle

© Mathieu Piette 2007 - 2008

Chapitre 1 : L'analyse du comportement du client

1.1 La notion de besoin

Le besoin économique et le besoin dérivé

Les besoins générique absolus et relatifs

Les besoins articulés et non articulés

© Mathieu Piette 2007 - 2008

Vrais ou faux besoins?

1.2 La structure multidimensionnelle des besoins

Les typologies des besoins

L'inventaire des besoins selon Murray

La hiérarchie des besoins selon Maslow

Besoins Besoins Besoins

La liste des valeurs de Rokeach

© Mathieu Piette 2007 - 2008

La théorie des chaînes « Moyens et Fins »

La théorie des valeurs de Sheth, Newman et Gross

Le produit vu comme un panier d'attributs

© Mathieu Piette 2007 - 2008

plusieurs concurrents. Exemple : (services nécessaires) emballage, qualité, design, (ser-

1.3 Le comportement d'achat du client

Le rôle du client dans les marchés de consommation

Le processus d'achat vu comme une conduite résolutoire rationnelle

Différentes conduites résolutoires

© Mathieu Piette 2007 - 2008

Les coûts d'information

1.4 Le comportement d'achat du client organisationnel

Les spécificités du marketing business-to-business

La structure de la demande des clients organisationnels

La composition et le rôle du centre décisionnel d'achat

Le processus d'achat du client industriel

© Mathieu Piette 2007 - 2008

Chapitre 2 : Le comportement de réponse du client

2.1 Les niveaux de réponse du marché

Le modèle hiérarchique de réponse

Modèle d'implication de Foote

2.2 La mesure de la réponse cognitive

2.3 L'attitude et la mesure de la réponse affective

L'ensemble disponible et l'ensemble évoqué

© Mathieu Piette 2007 - 2008

Le modèle du produit panier d'attributs

Les modèles d'attitude non compensatoires

La déterminance d'un attribut