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Institut d'Ingénierie de la Formation et

DIPI.-01\f E D'ETUDES SUPERI EURES SPECIA L.ISEES


EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AUDIT DU SYSTEME DE GESTION DE LA


FORMATION DE LA BANQUE DE L'HABITAT
DU SENEGAL (BHS)

Présenté oar : Sous la Direction de :


DIABA Djoman J udith M.Réal MBIDA
Directeur de I'IFDRH
Stagiaire en DESS Gesdon des
Ressources Humaines
4-.Promodon
. '

lllllœQI101111
M0044GRH06
2
111111 11111 11111 11111111111
TABLE DES MATIERES
Dédicace
Remerciements
Liste des abréviations
Liste des tableaux et figures

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 4

A. Objet du mémoire ................................................................................................................... 5


B.Objectif du mémoire ............................................................................................................... 5
C

C.Problématique ......................................................................................................................... 5
ES

D .Intérêt du mémoire ................................................................................................................. 7


AG

E.Annonce du plan ..................................................................................................................... 7


F.Limites du mémoire ................................................................................................................ 7
-B

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE


IB

Introduction ................................................................................................................................ 8
LI
O

CHAPITRE 1 : DEFINITION DES CONCEPTS ................................................................. 8


TH

SECTION 1 :LE CONCEPT D'AUDIT ................................................................................ 8


EQ

I. Définitions de l'audit et de certaines notions proches .................................. 8


IL Comparatif entre l'audit et des notions proches ........................................... 10
U
E

III. Objectifs de l'audit ....................................................................................... 11


IV. Les critères de 1' audit ................................................................................... 11
V. Démarche et outils de l'audit ...................................................................... 12

SECTION 2 : L'AUDIT SOCIAL ........................................................................................ 15


L Définitions de l'audit social.. ....................................................................... 16
II. Objectifs de l'audit social. ........................................................................... 19
III. Spécificités de 1'audit social.. ....................................................................... 20
IV. Outils et Méthodes de 1' Audit Social .......................................................... 21
V. Les trois niveaux de l'audit .......................................................................... 22
VI. L'audit social et les autres types d'audits (audit sociétal- audit
organisationnel- audit managérial) ......................................................................... 25

1
CHAPITRE 2: LA FORMATION DANS LES ORGANISATIONS ............................... 27

SECTION 1 :APPROCHE DE LA FORMATION DANS LES ORGANISATIONS .... 27


I Définition ...................................................................................................... 27
II. Les Objectifs de la Formation ...................................................................... 30
III. Les fonctions de la formation en entreprise ................................................. 32
N. Les différents types de formation en entreprise ........................................... 33
V. Les Acteurs de la formation ......................................................................... 35
VI. L'ingénierie de la formation ......................................................................... 38

SECTION 2: L'AUDIT DE FORMATION ....................................................................... 48


1. Définition de l'audit de formation ............................................................... 48
IL Pourquoi un audit de formation? ................................................................ 48
C
ES

III. Les objectifs de l'audit de formation ............................................................ 49


N. Démarche d'audit de formation .................................................................... 50
AG

Conclusion de la première partie: ........................................................................................ 53


DEUXIEIVIE PARTIE : AUDIT DU SYSTEME DE GESTION DE LA
-B

FORMATION DE LA BANQUE DE L'HABITAT DU SENEGAL (BHS)


IB
LI

Introduction .............................................................................................................................. 54
O

CHAPITRE 1 :PRESENTATION DU CADRE INSTITUTIONNEL ET


TH

ORGANISATIONNEL DE L'ETUDE: LA BANQUE DE L'HABITAT DU SENEGAL


EQ

(BHS) .........•.•....•..........................•....•.•........•......•...•....•.•....•.•••...•.•...•.•••....•.•...••••...•.••...•••..•...• 55
U

SECTION 1: CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE .............................................. 55


E

1. Historique ..................................................................................................... 55
Il. Statut et nature juridique .............................................................................. 56
III. Missions ....................................................................................................... 56
N. Organisation de la Banque de l'Habitat du Sénégal.. ................................... 57
V. Présentation de la Direction Administrative et Financière (DAF) ............... 61

SECTION 2 : PREDIAGNOSTIC ET ANALYSE OPERATIONNELLE ...................... 62

CHAPITRE 2: AUDIT DU SYSTEME DE GESTION DE LA FORMATION A LA


BHS .......•••......•.....•...................•.•......•........•......•.....•.•....•••••...••••.•.•.•••.....•.•.....••.•.•........•...•..•... 67

SECTION 1 : ANALYSE FONCTIONNELLE ....•.......••.•...•....••••......•.•••.•...••.•...••...•...••.••• 67


1. Planification et conception ........................................................................... 67

2
Il. Mise en œuvre .............................................................................................. 68
III. Evaluation et suivi ........................................................................................ 69

SECTION 2 :DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION DE LA FORMATION .... 71


1. Ecarts constatés .............................................................................................. 71
Il. Risques encourus .......................................................................................... 73

SECTION 3 : RECOMMANDATIONS .............................................................................. 74


1. Planification et conception ............................................................................ 74

II. Mise en oeuvre .............................................................................................. 74

III. Evaluation et suivi ......................................................................................... 75


Conclusion de la deuxième partie : ......................................................................................... 76
C

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 77


ES

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 78
AG

ANNEXES
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

3
DEDICACE
C
ES

Au Seigneur Jésus Christ qui a disposé toutes choses pour moi tout au long
AG

de ceUe formation, que gloire et honneur lui reviennent.


-B

A toute ma famille, en particulier mes parents qui n'ont ménagé aucun effort
pour que cette formation soit possible, à mes frères Raoul,Samuel et Aude,
IB
LI

Qu'ils soient remerciés pour le soutien affectif, spirituel, moral , matériel et


O

financier qu'ils m'ont apporté tout au long de ma formation .et que le


TH

Seigneur le leur rende au centuple.


EQ
U

A toute la famille YADJRO, pour le soutien inestimable qu'ils m'ont apporté


E

durant tout mon séjour au Sénégal. Que le Seigneur les bénisse en abondance.
REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à l'endroit:

• Du Directeur de l'Institut d'Ingénierie de la Formation et du Développement des


Ressources Humaines M. Réal Romuald MBIDA pour sa précieuse aide, sa
disponibilité ainsi que ses conseils dans l'élaboration de ce travail .Que Dieu le lui
rende au centuple ;

• Du Père Alphonse SECK pour le conseiller spirituel, l'ami qu'il a été pour moi au
Sénégal. Que le Seigneur le bénisse en abondance ;

• De M. Ibrahima NDIAYE, Chef du Service de l'administration du personnel et de


C
ES

l'équipement à la Banque de l'Habitat du Sénégal pour son encadrement et sa


disponibilité durant tout le stage ;
AG

• Du personnel de la direction Administrative et Financière et plus particulièrement des


-B

membres du Service de l'administration du personnel et de l'équipement, pour


IB

l'excellent accueil qui nous a été réservé ainsi que pour leur disponibilité;
LI
O

• Danho Ballet Rodrigue pour son aide et ses conseils dans l'élaboration de ce mémoire.
TH

Que Dieu qui est infiniment bon, comble les désirs de son cœur ;
EQ

• De tous les membres de la« maison blanche>> : Sékou, Jean marc, jean Yves, blaise,
U

Jonas, Amara, Christelle ainsi qu'à Sandrine ... , pour leur amitié ainsi que pour le
E

soutien qu'ils ont été pour moi durant tout mon séjour à Dakar. Que Dieu le leur rende
au centuple ;

• De mes condisciples, pour l'amitié et le soutien qu'ils nous ont témoignés tout au
long de cette formation ;

• De tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail par leur
prières et leur soutien.
Qu'ils trouvent ici le fruit de la contribution qu'ils nous ont apportée.
LISTE DES ABREVIATIONS

AFNOR: Association Française de Normalisation

BHS: Banque de l'Habitat du Sénégal

BCEAO: Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

BEP: Brevet d'études Professionnelles


C
ES

CAP:Certificat d'Aptitude Professionnelle


AG

CCCE-France: Caisse Centrale de Coopération Economique

GRH: Gestion des Ressources Humaines


-B

IFACI, lAS: Institut de l'Audit Interne 1 International Accounting Standards


IB
LI

SICAP: Société Immobilière du Cap Vert


O

SNHLM: Société Nationale d'Habitations à Loyers Modérés


TH

OHLM: Office des Habitations à Loyers Modérés


EQ

ITB: Institut des Techniques Bancaires


U
E
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 :Comparatif entre l'audit et six notions proches

Tableau 2 :Intervention des différents acteurs dans le processus de formation

Tableau 3: Résumé des forces et faiblesses du système de gestion de la formation

Tableau 4 : Résumé des écarts constatés


C
ES
AG
-B

LISTE DES FIGURES


IB
LI
O

Figure 1 : Démarche générale d'audit


TH

Figure 2: Les différents niveaux d'évaluation


EQ

Figure 3 :Démarche d'audit de formation


U

Figure 4 : Répartition du capital de la BHS


E

Figure 5 : Démarche d'audit de formation utilisée dans le cadre de notre étude


INTRODUCTION GENERALE

Comme tous les domaines que couvre la gestion de l'entreprise, la Gestion des Ressources
Humaines est à la fois, une pratique et une discipline universitaire. Les opérations relevant de
la gestion des ressources humaines sont assurées par une fonction en l'occurrence, la Fonction
Ressources Humaines .La fonction ressources humaines en effet, apparaît aujourd'hui comme
un secteur stratégique pour l'entreprise par les coûts qu'elle entraîne, les risques qu'elle fait
courir mais aussi par les gains actuels et futurs qu'elle recèle. Elle est ainsi liée à l'efficacité
et à la rentabilité de l'entreprise, tout autant qu'à son développement et à sa survie.
C
ES

En tant que pratique, la gestion des ressources humaines consiste à permettre à 1'entreprise de
disposer en temps utile, des qualifications et des compétences nécessaires à la production des
AG

biens et services .De cet aspect des faits, elle a pour objectif d'acquérir et d'intégrer la main
-B

d'œuvre nécessaire, puis de la rendre efficiente c'est-à-dire la plus performante possible par
rapport à l'objectif recherché par l'organisation. La performance des ressources humaines
IB

passe effectivement par une politique de développement des ressources humaines. Le


LI

développement des ressources humaines suppose en effet que la formation continue soit une
O
TH

pratique qui existe au sein de l'entreprise. Aujourd'hui, les entreprises font en général plus cas
de développement des ressources humaines et cherchent à mieux l'adapter aux besoins
EQ

individuels. Elles ont parfaitement compris qu'on progresse en se formant.


U
E

Et l'objectif visé à travers le développement de la formation des ressources humaines est


d'aider le personnel à s'adapter aux changements, notamment technologique, à améliorer ses
compétences et à atteindre le niveau de performance nécessaire pour que 1'organisation
survive et reste compétitive.

Et,le fait d'associer la notion d'efficacité à la fonction ressources humaines nous permet de
déduire que chaque fonction de l'entreprise peut également être appréciée en terme
d'efficacité sur la base des résultats obtenus et des moyens mis en œuvre. Ainsi, grâce à sa
méthodologie et aux diverses techniques et outils qu'il utilise, l'audit social apparaît comme
l'un des moyens privilégiés pour réaliser cette appréciation tout en mettent en exergue, les
principaux points forts et problèmes, leurs causes, et en proposant des solutions à mettre en
œuvre pour conforter les forces et réduire à la baisse les faiblesses à un niveau acceptable.

4
Dans ce contexte, et étant donné l'importance des enjeux et des attentes en matière de
formation, le développement de l'audit social, voire de l'audit de formation se justifie.

A. Objet du mémoire
Ce mémoire a pour objet, d'évaluer le système de gestion de la formation de la BHS à travers,
sa planification, son organisation, sa mise en œuvre ainsi que son suivi.
En d'autres termes: dans quelles mesure est ce que la gestion de la formation à la BHS
répond au processus global de la démarche d'ingénierie de la formation ?
Pour apprécier cette conformité du système de gestion de la formation appliqué dans cette
banque, nous nous inspirerons de la démarche et des outils de 1'audit de formation proposée
C

par Thierry Ardouin et Sylvain Lacaille. 1


ES
AG

B. Objectif du mémoire
-B

Notre étude vise à comparer le système de gestion de la formation de la BHS au référentiel


IB

que nous avons prédéfini dans le but de :


LI
O

• Faire une analyse de la gestion de la formation du personnel


TH

• Et dégager à partir des éventuels écarts du système de formation des


recommandations à même de permettre la conception d'un système de formation
EQ

beaucoup plus efficace.


U
E

C. Problématique

La finalité d'une entreprise est de satisfaire aux exigences de ses clients en créant de la valeur
par une mobilisation équilibrée de moyens humains et matériels tout en dégageant des profits
pour rémunérer les apporteurs de capitaux qui lui permettent d'investir.

Dans un environnement en changement rapide, l'entreprise doit s'assurer qu'elle dispose bien
des compétences nécessaires à l'atteinte de ses objectifs de performance et de productivité et
ceci au moindre coût.

1
Thierry ARDOUIN- Sylvain LA CAILLE, L'audit de formation, Dunod,210.p

5
La montée de la concurrence dans le secteur bancaire a conduit au constat selon lequel
l'activité commerciale a évoluée. Ces changements ainsi que la situation qui en résulte se sont
traduits par de nouvelles contraintes pour le personnel du secteur bancaire. les niveaux actuels
des compétences,les systèmes de formation, de promotion et de perfectionnement
professionnel ,la communication avec le personnel,le classement et les échelles salariales ont
tous été remis en cause.

Consciente de ces évolutions et se voulant compétitive dans son secteur, la Banque de


l'Habitat du Sénégal a initié une série de plan d'action dont l'exécution lui permettra
d'instaurer une véritable gestion des ressources humaines ,de sorte à réaliser au mieux les
C

missions qui lui ont été confiées .


ES
AG

C'est dans ce cadre que rentre la fonction formation car elle fait partie des différents plans
actions entrepris. Evaluer le fonctionnement du système de gestion de la formation suppose
-B

qu'il faille répondre à certaines questions essentielles à savoir :


IB

• Quelle est l'organisation actuelle de la formation du personnel à la BHS?


LI
O

• Comment s'effectue la gestion du système de formation du personnel ?


TH

• Quelles sont les forces et les faiblesses de ce système ?


EQ

• L'organisation actuelle de la formation du personnel permet elle une adéquation des


résultats aux moyens utilisés ?
U

• y a t'il moyen d'apporter une plus grande efficacité au système actuel de formation du
E

personnel?

Voila autant de questions auxquelles ce mémoire se propose de répondre pour une meilleure
efficacité des actions de formation et une meilleure adéquation des RH aux besoins de
l'entreprise.

6
D. Intérêt du mémoire

Ce mémoirè peut être un support pour :

• La BHS et ses dirigeants qui trouveront un guide leur permettant de prendre


connaissance des éventuels dysfonctionnements du système de gestion de la
formation qui pourraient avoir des effets directs sur la gestion du personnel et au-delà
de cet aspect sur le fonctionnement de l'organisation elle-même,
• Les étudiants, stagiaires et enseignants pour leurs éventuels travaux de recherche,
• Nous permettre de développer une certaine expertise dans le domaine.
C
ES

E. Annonce du plan
AG

Ce mémoire se subdivise en deux grandes parties :


-B

• Une première partie consacrée au cadre théorique de l'étude, dans laquelle nous
IB

trouverons des généralités sur l'audit, l'audit de la formation ainsi que sur la
LI

formation;
O

• La deuxième partie quant à elle présentera d'une part,le cadre contextuel et


TH

institutionnel qu'est la BHS ,et l'audit de son système de formation d'autre part
EQ

avec ses forces et ses faiblesses,les risques éventuels ainsi que des
recommandations pour en améliorer le fonctionnement.
U
E

F. Limites du mémoire

Ce mémoire n'a pas la prétention de faire une analyse exhaustive de tous les aspects du
système de gestion de la formation du personnel à la BHS. Pour des contraintes de temps et de
moyens, nous nous limiterons à une analyse générale du système de gestion de la formation
du personnel.

7
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
INTRODUCTION

En ce qui concerne l'audit, nous nous rendons compte qu'il existe une multitude de sens
donné à cette notion. De quoi s'agit il exactement, est ce un contrôle, une évaluation ou une
sanction souvent financière? Que vise l'audit?
«L'audit a une connotation financière ou fiscale importante .Sa perception au niveau social
est souvent associée aux images de redressements, licenciements, plans sociaux etc. En un
mot, l'audit« fait peur» et donne à voir une dimension négative.» Selon Thierry ARDOUIN
1
et Sylvain LACAILLE.
Cette première partie subdivisée en trois (03) chapitres nous permettra d'une part de mieux
C
ES

cerner le concept d'audit ainsi que l'audit social dans lequel est intégré l'audit de formation et
d'autre part d'aborder la notion de formation d'un point de vue théorique.
AG
-B
IB

SECTION 1 : LE CONCEPT D'AUDIT


LI
O

I. Définitions de l'audit et de certaines notions proches


TH

A 1'origine, le terme audit désignait la pratique romaine qui consistait à juger des plaintes
EQ

devant une juridiction à partir de l'audition de certains témoins (audire: ecouter).


Ce terme a progressivement évolué et concernera, 1'examen officiel des comptes
U
E

accompagnés de vérifications fondées sur les références apportées par des témoins et des
pièces justificatives. L'importance des témoignages oraux diminua progressivement au profit
de documents. Ainsi, les questeurs devaient examiner les comptes des gouverneurs des
provinces pour découvrir les fraudes ou détournements des fonds éventuels.
Mais avant d'arriver aux définitions que l'on lui connaît aujourd'hui, il faut souligner que
l'audit de par son historique permet de dégager trois grands aspects de son évolution.
• A l'origine, l'audit est avant tout un contrôle financier
• Puis il sera étendu à la gestion de l'entreprise et des organisations publiques

1
Thierry ARDOUIN- Sylvain LA CAILLE in l'audit de formation, p.23

8
• Enfin, par extension générale comme procédure et méthode à l'ensemble des
fonctions et missions de l'entreprise, et pour ce qui nous concerne directement par le
développement de l'audit social dont l'audit des ressources humaines et l'audit de la
formation font partie.
«L'audit est le contrôle des contrôles: il mesure et évalue l'efficacité de tous les contrôles
dans l'entreprise »selon CANDAU Pierre. 1
L'AFNOR (50-750,1992) définit l'audit comme« l'analyse d'un système destiné à établir un
diagnostic. Elle peut s'appliquer à une organisation dans le cadre de son fonctionnement
général, à un dispositif ou à une action de formation. L'audit peut être utilisé pour prescrire en
terme de conseil, les moyens à mettre en œuvre par l'organisation ».
Cependant, il est difficile de donner une définition unique et univoque à cette notion .Il existe
C

en effet, d'autres définitions possibles.


ES

«L'audit est une démarche spécifique d'investigation et d'évaluation à partir d'un référentiel
AG

incluant un diagnostic et conduisant éventuellement à des recommandations» selon l'IFACI,


lAS (1995i,
-B

Pour A. MEIGNANT3, L'audit peut être défini comme« un mode d'investigation consistant à
IB

comparer une situation réelle à une situation prescrite ou souhaitée (le référentiel), à mettre
LI

en évidence des écarts et les faiblesses éventuelles des moyens dont l'entreprise dispose pour
O

les contrôler. Il cherche à expliquer ces écarts et à apprécier les risques encourus. Il peut si la
TH

demande en est faite, aboutir à des recommandations sur un référentiel plus pertinent, sur les
EQ

mesures à prendre et sur les systèmes de contrôle de l'application de ces mesures».


Le Diagnostic quant à lui, peut se définir comme « une conclusion formulée après
U
E

déroulement d'un processus d'investigation et d'évaluation .Dans le déroulement d'une


mission d'audit, le diagnostic correspond au moment où les constatations faites sont
suffisantes pour énoncer un problème en indiquant sa nature ses causes, ses conséquences
effectives ou possibles » selon l'IFACI, lAS.
L'évaluation, toujours selon l'IFACI, lAS peut être définie selon les quatre approches
suivantes:
-c'est une opération visant à préciser sur les bases de critères et références retenues, la valeur
attribuable à un objet, un résultat, un potentiel.

1
CANDAU Pierre, l'audit social, Vuibert 1985, p.43
2
IFACI, JAS (1995/, Des mots pour le dire, p.83
3
A. MEIGNANT Education Permanente, n°9l, p.35,

9
-c'est une détermination et une estimation des points forts et ou faibles d'un système, d'une
organisation face à des sources de dangers et d'opportunités.
-c'est une appréciation circonstanciée du degré de réalisation d'une politique, d'un projet ou
d'un programme.
-c'est une phase dans la démarche de l'audit qui fait suite à l'investigation et à l'analyse, qui
permet de mesurer les écarts entre les prescriptions (système de référence) et les réalisations
par l'entités auditée afin d'en souligner les impacts et leur conséquences.

II. Comparatif entre l'audit et des notions proches


A partir des différentes définitions de l'audit énumérées ci-dessus ainsi que des notions qui lui
sont proches, nous constatons que ce terme est à la croisée de différentes notions et concepts
qui prêtent souvent à confusion. Un tableau comparatif nous permettra de mieux cerner les
C

points de similitudes et de différences existant entre l'audit et quelques notions proches afin
ES

d'éviter de faire des amalgames.


AG

Tableau 1 : Comparatif entre l'audit et six notions proches


-B

En quoi l'Audit est comparable En quoi l'audit est différent


IB

!-Evaluation Mesure, estime Détecte aussi les problèmes, des


LI
O

appréciation Se refere à des critères normatifs. questions et des effets+/- directs.


TH

2- Diagnostic Identifie des dysfonctionnements, S'interroge sur la pertinence des options


EQ

des cohérences et incohérences. choisies.


U

3- Bilan Fait le point en terme de + et de - Juge moins qu'il n'aide à transformer.


E

4- analyse Met en évidence des phénomènes Ses conclusions sont moins scientifiques
mal connus ou ignorés. qu'opérationnelles.
5- examen 1 Passe en revue tous les éléments Ce constat prend la forme d'hypothèses
inspection d'un système en vue d'un constat. à examiner avec les acteurs eux même.

6- contrôle Repère ce qui est conforme ou non Inclut l'étude de ce qui n'était pas prévu
1 vérification et sa réflexion est prospective.

Source: LECOINTE M., REBINGUET M. (1990), 1'audit de 1'établissement scolaire, Edition d'organisation, p.ll3.

10
III. Objectifs de l'audit
L'audit de façon générale, a pour objectif de permettre:
• L'amélioration de l'efficacité de l'entreprise par la connaissance des problèmes
et de leur importance grâce à des mesures et des outils appropriés qui
permettront un diagnostic précis tout en considérant les risques qu'ils font
courir à l'entreprise .C'est enfin par le recherche de leurs causes, et par des
propositions de solutions qui permettront de les faire disparaître ou de les
diminuer que l'audit sera une aide à la prise de décision.
• D'améliorer le système, la structure, la fonction auditée : c'est-à-dire ,
C

permettre à ceux qui y participent d'évaluer la confiance qu'il est possible


ES

d'accorder à la situation auditée au regard d'un référentiel et de prendre


AG

conscience des améliorations nécessaires à l'obtention de la qualité recherchée;


• D'évaluer la conformité des éléments de ce système aux exigences prescrites;
-B

• D'évaluer l'efficacité du système à satisfaire les objectifs fixés;


IB

• Proposer les modalités de prise en compte et de mise en œuvre des


LI

préconisations de l'audit.
O
TH

IV. Les critères de l'audit


EQ

Faire l'audit d'un système, c'est en grande partie confronter à des critères de référence sa
conception, son fonctionnement et ses effets. Six types de critères peuvent être mis en
U
E

jeu:
./ Pertinence
Il vise à estimer si les objectifs poursuivis sont valides par rapport aux problèmes à
résoudre .
./ Cohérence
Il permet d'analyser le degré de cohérence existant entre le système de formation et les
autres systèmes de 1'entreprise.

11
~ C7onj(or~ité

Il vise à vérifier le bon fonctionnement administratif et financier des systèmes de formation


par rapport aux normes en vigueur (règlements, convention, législation). Il mesure les écarts
entre la réalité constatée et le référentiel.
Ce dernier comprend :

• des principes politiques et des règles d'application


• des normes qualitatives et quantitatives
• des règles législatives ou conventionnelles

~ Ej(ficacité
C

Il est utilisé pour comparer les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés,et pour
ES

estimer les effets produits (directs ou indirects,souhaités ou non) par les actions ou
AG

systèmes de formation . A ce niveau, il s'agit de répondre à la question de savoir si les


objectifs visés sont atteints.
-B

~ Efficience
IB

Il est appliqué pour exercer une vigilance rigoureuse sur l'utilisation optimum des
LI

moyens (humains, financiers, matériels ... ) mis en œuvre, il permet de mesurer les
O

rapports coûts/efficacité. Il s'agit de savoir si les objectifs atteints l'ont été au meilleur
TH

coût.
EQ

~ Opportunité
Il est focalisé sur la succession des temps et permet d'apprécier si les décisions prises et
U

leurs conséquences surviennent de façons coordonnées et cohérentes.


E

V. Démarche et outils de l'audit


L'audit est une démarche inductive qui implique, l'absence de tout à priori. Cela suppose
donc que l'auditeur dans sa démarche, partira de faits dont il jugera lui-même
l'authenticité qu'il, analysera, interprètera et sur lesquels il portera un jugement qui lui
permettra, d'aboutir à des recommandations afin de pallier aux problèmes décelés et de
renforcer les points forts du système audité.
Les étapes de l'audit se différencient de celles suivies dans les actions de diagnostic par la
démarche, les référentiels et les objectifs de l'auditeur. La démarche de l'audit permet
donc à l'auditeur d'utiliser des techniques ayant déjà fait leurs preuves, en même temps

12
elle permet de formuler des hypothèses sur les causes des problèmes qui seront confirmés
ou non au cours de la mission. La démarche enfin permet à l'auditeur de présenter les
résultats dans un ordre logique et rigoureux afin de donner un peu plus de poids aux
recommandations.
L'audit d'un système se présente alors comme un processus reparti en une série d'étapes
permettant de recueillir l'information, de l'analyser, de vérifier les faits et opinions,
d'évaluer la situation et de proposer des solutions ou des recommandations.
La démarche de l'audit pourrait donc se résumer de la manière suivante:

Figure 1 : Démarche générale d'audit


C

Recueil Analyse Vérification Évaluation Recommandations


d'informations
ES
AG

Source: Pierre CANDAU 1


-B
IB

1. Le recueil d'informations
LI

L'audit a pour principal objectif de recueillir des données et des explications relatives au
O

système audité. Des informations quantitatives et qualitatives peuvent être obtenues de


TH

diverses manières : études de dossiers, entretiens, questionnaires, enquête, discussions


EQ

informelles etc.
Les sources documentaires représentent une part importante des informations exploitées lors
U

d'un audit. Mais elles nécessitent lors de leur traitement des recoupements avec d'autres
E

sources d'informations telles que les entretiens, et l'observation directe.


Les entretiens ne permettent de recueillir que les informations nécessaires que si le consultant
fait preuve du maximum de rigueur déontologique. Les entretiens permettent de compléter, de
vérifier l'information documentaire pour l'interpréter et lui donner un sens.
Les entretiens peuvent être ouverts ou semi directifs c'est-à-dire conduits en suivant un guide
de questionnement préalablement élaboré.
L'observation dans cette phase permettra également de constater les écarts par rapport à des
normes comme la confidentialité par exemple. Dans cette phase, il s'agit pour l'auditeur de

1
Pierre CANDAU, 1'audit social, vuibert 1985

13
tenter de découvrir avant tout, si les opérations auditées n'entraînent pas des risques dus à
une absence ou une insuffisance de contrôle.

2. L'analyse des informations


Elle constitue, la deuxième étape du processus d'audit et a pour but d'identifier les problèmes
significatifs, à en évaluer la gravité et à en diagnostiquer les causes, cela à l'aide d'indicateurs
dont les valeurs rapportées à des normes feront apparaître des écarts significatifs.
Cette deuxième étape suppose donc, un examen détaillé à l'aide de techniques appropriées
pour en faire ressortir un tableau ordonné et significatif de la situation, ou les relations entre
les phénomènes observés apparaissent clairement.
C
ES

3. La vérification
AG

C'est la plus ancienne méthode utilisée par l'auditeur pour établir la correspondance entre les
faits réels et ceux constatés lors de l'examen de documents.
-B

Un audit en effet, n'a de valeur que si les informations recueillies sont de qualité. Pour
s'assurer de leur qualité, l'auditeur doit procéder à une vérification afin de découvrir la
IB
LI

validité et 1'exactitude des chiffres et opinions recueillis.


O

La vérification fait aussi intervenir la comparaison d'opinions émanant de personnes


TH

différentes, ou de documents émis par divers services.


EQ

La vérification peut aussi être visuelle .Si nous prenons le cas d'un service donné de la
Banque de l'Habitat du Sénégal,le rapprochement du nombre des présents dans ce service à
U

un moment donné avec le nombre des absents figurant sur la liste d'émargement en est un
E

exemple.

4. L'évaluation
Elle consiste à porter un jugement sur les phénomènes observés .L'évaluation des résultats a
pour objectif d'apprécier les écarts, leur caractère significatif ou non, leur gravité et leurs
causes pour recommander les propositions de solutions.
Certains auditeurs ne veulent souligner que l'aspect négatif d'une situation, c'est-à-dire, ce
qui apparaît comme des problèmes prenant comme argument que la direction ne veut pas
prendre en considérations des observations qui ne requièrent pas d'actions ou de décisions.
Cependant, le fait de souligner les aspects favorables d'une situation a comme avantage de

14
sécuriser les personnes auditées et fait ressortir l'objectivité, de l'auditeur qui, apparaît alors
moins négatif.
En fait, l'auditeur doit établir un constat impliquant la mise en évidence aussi bien des points
forts que des problèmes.

5. Les recommandations
Elles découlent logiquement des causes diagnostiquées. Cependant, certaines
recommandations peuvent être appliquées immédiatement, d'autres conduiront à des enquêtes
complémentaires ou à des audits plus poussés dans les domaines qui semblent les plus
porteurs de risques pour 1'entreprise.
C

Parmi les recommandations immédiates, figurent celles ayant trait à la non-conformité légale.
ES

Ainsi, la recommandation d'affichage du règlement intérieur, lorsqu'il existe, ne pose à priori


AG

aucun problème particulier de mise en œuvre.


Par contre, d'autres recommandations peuvent porter sur la mise en œuvre de nouvelles
-B

procédures, dans ce cas, un effort particulier est requis. D'autres recommandations enfin
IB

auront trait à des enquêtes complémentaires comme par exemple, celles ayant trait à
LI

l'absentéisme, ou à des audits de fonction comme le recrutement.


O

Pour les besoins de notre étude, et comme nous l'avons dit précédemment, la démarche
TH

d'audit présentée par Candau est certes intéressante et peut être utilisée pour tout type d'audit.
EQ

Mais pour ce qui nous concerne, nous avons préféré nous inspirer de la démarche d'audit de
formation proposée par Thierry Ardouin et Sylvain Lacaille 1parce que plus pragmatique.
U
E

SECTION 2 : L'AUDIT SOCIAL


Les premières tentatives de formalisation dans le domaine social remontent à 1940 aux Etats-
Unis, elles s'attachaient à mesurer les conséquences économiques de certaines opérations de
gestion du personnel, et impliquait que ces évaluations soient réalisées par des agents
extérieurs à l'entreprise. Ces derniers appartenant au gouvernement ou à des agences privées.
Ce n'est qu'à la fin des années 50 que les grandes entreprises ont commencé à évaluer
systématiquement leur activité de personnel, en les considérant cependant a différents niveaux
et avec des méthodes très variées.

1
Thierry Ardouin et Sylvain Lacaille, l'audit de formation, p. 73

15
L'audit social a émergé progressivement en se différenciant de l'audit général et financier par
le domaine étudié et les réactions suscitées .Si l'audit social n'est pas une idée nouvelle, sa
définition a évolué en fonction du domaine audité et des méthodes adoptées. Plusieurs
spécialistes ont écrit sur la question de sorte que plusieurs définitions sont données à ce
concept.
1. Définitions de l'audit social
En 1972, TORRENCE définissait l'audit social comme une analyse des politiques et
pratiques de personnel d'une entreprise ou d'un établissement pour déterminer l'efficacité et
le bien fondé des politiques.
Selon R. VATIER, A. MEIGNANT 1 «L'audit social se veut un moyen de pilotage de
l'entreprise par une démarche d'observation des faits, des pratiques et des structures liées à
C

l'emploi et au travail humain dans l'entreprise. Il s'intéresse particulièrement à repérer les


ES

écarts entre des objectifs décidés et des résultats atteints,en cherchant à mesurer ces écarts
AG

d'une manière aussi objective,rationnelle et quantifiable que possible. Ce travail va permettre


de mettre en évidence les données dont les responsables de l'entreprise auront besoin pour
-B

prendre des décisions. » .


IB

Pour 1'Institut International de 1'Audit Social « 1' audit social permet de découvrir des
LI

faits,d'identifier des écarts par rapport à des référentiels ,de déceler les éventuels problèmes,
O

d'évaluer les risques,de diagnostiquer des causes,afin d'aboutir à des recommandations


TH

d'actions.
EQ

Il constitue ainsi une aide efficace permettant aux dirigeants sociaux de gérer efficacement les
ressources humaines. La méthodologie d'audit offre les garanties d'une démarche rigoureuse,
U
E

exhaustive et supportée par des référentiels connus.»


On parle souvent d'audit social, d'audit du personnel, d'audit des relations sociales ou
industrielles, de contrôle de la fonction personnel etc. Cette multiplicité de définitions
accordées au concept d'audit social s'explique par le fait que ce terme n'ait pas encore été
normalisé.
Cette diversité de termes s'accompagne également de conceptions différentes quant aux
méthodes: pour certains, l'audit concerne l'analyse et l'évaluation des problèmes, pour
d'autres, le processus d'audit doit également comprendre la mesure de l'efficacité ainsi que la

1
R. VAT/ER, A. MEIGNANT. Education Permanente n°66,1982, p.94

16
formulation de recommandations ou propositions d'actions pour éliminer les problèmes
diagnostiqués.
R. VATIER 1 propose une définition de l'audit social plus centrée sur la méthodologie. Pour
lui, «l'audit social est un instrument de direction et de gestion et une démarche d'observation
qui à l'instar de l'audit financier ou comptable, dans son domaine tend à estimer la capacité
d'une organisation, à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son
environnement et à gérer ceux qu'elle suscite elle même par l'emploi du personnel nécessaire
à son activité »
De l'autre coté, l'audit social est défini comme «une démarche objective indépendante et
inductive d'observation,d'analyse,d'évaluation et de recommandations reposant sur une
méthodologie et utilisant des techniques permettant,par rapport à des référentiels explicites,
C

d'identifier ,dans une première étape les points forts,les problèmes induits par l'emploi du
ES

personnel et les contraintes ,sous forme de coûts et de risques .ceci conduit à diagnostiquer les
AG

causes des problèmes décelés,à en évaluer l'importance et enfin aboutir à la formulation de


recommandations ou propositions d'actions qui ne sont jamais mises en œuvre par
-B

l'auditeur. »
IB

De l'ensemble de ces définitions nous pouvons dégager certains éléments qui caractérisent
LI

l'audit social soit: quatre caractéristiques principales et trois temps spécifiques.


O

Les quatre caractéristiques del 'audit social


TH

~
EQ

C' est un travm'l negocie


, .,
U
E

Sur une situation concrète

~ Qui est « regardée, analysée, décrite » par rapport à : un contexte, un référentiel, une
situation souhaitée, des résultats et ses effets avec des critères explicites

En vue d'une aide à la décision

Les trois temps de l'audit social


1-En amont
L'audit se spécifie en fonction d'une intention

1
R. VAT/ER, l'audit social un instrument utile au pilotage des entreprises et des organisations, enseignement et gestion,
n°16, hiver 1980, p 25.

17
« Quelques soient les pratiques qui utilisent des instruments permettant la recherche et le
traitement de l'information: c'est la lecture de cette intention par l'auditeur qui va instituer
une démarche spécifique »
c::> Qui amène à une définition du travail

2- une lecture de la réalité


Dans différents champs : économiques
Juridiques
Sociologiques
Avec des méthodologies adaptées : observations
Enquête entretien, questionnaires
C

Mesures
ES

Recherches d'indicateurs
AG

Établissement de grilles
3-en aval
-B

L'audit se spécifie au niveau des stratégies


IB

Le traitement et les interprétations des informations débouchent sur :


LI

• Des résultats passifs : constats, diagnostic ...


O

• Des résultats actifs :jugement, prise de position.


TH

q Avec des propositions d'actions intégrées à un rapport final qui valide l'audit
EQ

Pour notre part nous définirons l'audit social comme une démarche objective indépendante et
U
E

inductive d'observations, d'analyses, d'évaluations et de recommandations reposant sur une


méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentielles explicites,
d'identifier les points forts, les problèmes induits par l'emploi du personnel sous forme de
coût et de risque. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en évaluer
l'importance et enfin à aboutir à la formulation de recommandations ou proposition d'action
qui ne sont jamais mis en œuvre par l'auditeur.
Au vu des différentes définitions accordées à la notion d'audit social il convient de déterminer
les différents objectifs qui s'y rattachent.

18
II. Objectifs de l'audit social
L'audit social tout comme l'audit en général, a pour objectif d'améliorer l'efficacité de
l'entreprise, par ricochet celle de la gestion du personnel, ainsi, les objectifs de l'audit social
sont nombreux .Il s'agira donc de mettre en exergue les problèmes existants ainsi que leurs
ramifications tant actuelles que futures ainsi que leurs impacts sur l'activité de l'entreprise.
L'audit social replace les hommes comme facteurs de production et de succès, ce principe
établi il devient alors fondamental d'apprécier la place du social dans la gestion de
l'entreprise comme cela est fait pour les ressources fmancières.
Les objectifs opérationnels peuvent être multiples, il ne s'agit pas tant de faire un audit de tout
le domaine social d'une entreprise mais plutôt d'en faire un outil d'aide à la décision et au
C

pilotage social. Ainsi, il pourra s'agir d'obtenir des informations précises sur les activités du
ES

personnel et pouvoir détecter les éventuelles défaillances humaines ou structurelles, pouvoir


AG

adapter les ressources humaines aux besoins de l'entreprise, notamment par la gestion des
effectifs et de leurs compétences. Mais aussi apprécier les dysfonctionnements et les replacer
-B

dans un milieu précis, posséder des informations exactes sur les problèmes rencontrés peut
IB

permettre une certaine prise de conscience des individus dans leur participation à l'ensemble
LI

plus vaste qu'est l'entreprise, sans compter qu'il y a matière à communiquer sur de bons
O

résultats ... Ou encore apprécier l'importance des hommes dans la réussite de l'entreprise, il
TH

pourra s'agir d'un poste en particulier ou d'un atelier.


EQ

Enfin, l'audit social en pointant les dysfonctionnements permet d'apporter des solutions qui
pourront augmenter les performances et cela à un moindre coût. On pourrait finalement aussi
U
E

dire qu'un audit social pourra permettre la définition d'une politique en visualisant les
priorités et les objectifs de l'entreprise, ainsi il servira non pas à identifier des problèmes mais
à aider à faire les choix qui les éviteront. La principale caractéristique de ces objectifs est qu'il
vont prendre en compte les hommes, c'est à dire apprécier des données essentiellement
qualitatives qui vont être quantifiées afin d'en avoir une lecture claire. L'intérêt de l'audit sera
de fournir un regard neuf et a priori objectif sur une situation donnée, néanmoins eu égard à la
complexité des informations l'audit social va requérir une participation active de l'entreprise
auditée.

19
Les grands domaines visés par l'audit social sont les suivant :
0 Les effectifs et les ressources humaines
0 Le climat social
0 La performance sociale
0 Les coûts sociaux
0 L'aide à la décision
Jacques Igalens et Alain Couret 1considèrent que« l'audit social aura pour mission d'analyser
chaque facteur de risque et de proposer les recommandations de nature à les réduire ». Ils font
ressortir quatre types de risques sociaux à savoir: le risque de non respect des textes (NRT);
le risque d'inadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel (IPA); le risque
d'inadéquation des besoins aux ressources humaines (IBR) et le risque d'envahissement des
C

procédures sociales (EPS) ».


ES

Au-delà de ses objectifs qui le rapprochent de l'audit en général, l'audit social a des
AG

spécificités qui lui sont propres.


-B

III. Spécificités de l'audit social


IB

1. Spécificités liées au domaine


LI

L'audit social est spécifique d'une part de par son domaine ou son objet. L'objet de l'audit
O
TH

social porte en effet sur la fonction personnel et les diverses sous fonctions qui la composent.
Elles ont un caractère qualitatif, lequel caractère aura des répercussions sur les conséquences
EQ

de 1' audit et sur les méthodes retenues.


U

D'autre part, la seconde spécificité est relative au fait que, l'audit en plus d'être une démarche
E

d'investigation est aussi une démarche pédagogique, de ce fait elle conduit au changement. La
participation de l'audité à l'analyse des informations lui permet de mieux accepter les
changements nécessaires pour résoudre les problèmes dont il a accepté l'existence. Dans ce
cas, l'accent mis sur la participation de l'audité est plus prononcé dans l'audit social que dans
les autres types d'audit.

1
Jacques IGALENS et Alain COURET, l'audit des ressources humaines, p.12

20
2. Spécificités méthodologiques
Tout auditeur a une obligation de moyens mais également de résultats. On ne peut de facto
dire quels vont être les résultats d'un audit social .Partant donc de ce fait, il s'agit pour
l'auditeur, de justifier que les résultats présentés ont été obtenus en utilisant des méthodes et
techniques garantissant le maximum d'objectivité.
Dans le but d'aboutir à des constats et diagnostics objectifs, et afin de suppléer l'insuffisance
d'information quantitatives, l'auditeur aura recours à des méthodes et techniques appartenant
aux sciences sociales : en ce sens, il se différencie des autres types d'audit notamment
financier et comptable.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un élément fondamental de l'information dans l'audit
C

social : cela implique le recours à des techniques classiques d'entretiens, d'enquêtes


ES

d'opinions et d'attitudes.
AG

IV. Outils et Méthodes de l'Audit Social


-B

En ce qui concerne les outils de l'audit social, l'auditeur social a à sa disposition différentes
IB

sources d'informations :
LI

-la base de données paie -personnel (effectifs, rémunérations, ... )


O

-les documents des représentants du personnel (PV, tous documents mis à leur disposition)
TH

- les Tableaux de Bord Sociaux et notamment le bilan social


EQ

-les données financières du contrôle de gestion (coûts élémentaires et performances)


Au titre des méthodes, l'auditeur a besoin d'informations précises et pertinentes or les
U
E

différentes sources d'informations doivent être interprétées et ne sont pas utilisables telles
quelles. Il va s'agir de comparer les informations obtenues par rapport à un référentiel propre
au domaine social, c'est à dire des contraintes tant externes, le domaine social étant très
réglementé, qu'interne, chaque entreprise ayant sa spécificité. En effet, il n'existe pas
de" one best way" social, comparer par exemple la productivité d'un département marketing
à celle d'un service d'entretien n'offre aucun intérêt. Il s'agit donc de distinguer entre les
différentes données celles qui sont mesurables, tel que le coût salarial individuel, les résultats
obtenus ont alors une certaine objectivité puisque qu'il peut être relativement facilement fait
des comparaisons par rapport aux autres salariés dans la même entreprise ou la même branche
grâce aux classifications des conventions collectives. Mais souvent l'auditeur sera face à des
informations qui ne seront que partielles, recoupant des données disparates et un faisceau

21
d'indices, telle la pénibilité d'une tâche (bruits, températures, ... ). La comparaison sera alors
plus difficile.
Le dernier vecteur d'information passe par le rejet de la quantification systématique,
l'auditeur devra dépasser les simples données chiffrées pour s'en remettre dans une large
mesure à des opinions et des perceptions, qui emportent alors le risque d'appréciation partial
ou fausse.
L'audit social sera très dépendant de la qualité de l'enquête préalable qui aura été réalisée,
l'échantillonnage doit être pertinent, il faudra recourir à des enquêtes ou des questionnaires
ciblés.

V. Les trois niveaux de l'audit


C

L'audit social peut s'opérer à plusieurs niveaux, au niveau de l'administration, de la


ES

gestion et de la stratégie. L'audit doit être nécessairement traité à ces trois niveaux dans un
AG

premier temps. Néanmoins, si un de ces niveaux est identifié comme porteur de risques, après
avoir déterminé les sources de problèmes et de risques encourus ainsi que la provenance des
-B

dysfonctionnements, il convient de l'étudier de façon plus approfondie. Une des spécificités


IB

majeure de l'audit social est de considérer les trois missions de l'audit social : l'audit de
LI

conformité, l'audit d'efficacité et l'audit stratégique.


O
TH

Al Audit de conformité
EQ

L'audit de conformité porte sur la fiabilité et la validité des informations ainsi que sur la
conformité légale des résultats obtenus, c'est à dire la conformité entre les pratiques de
U

l'entreprise et les dispositions applicables.


E

Le travail de l'auditeur dans ce cas consiste notamment à vérifier la validité des informations
fournies. Il doit s'assurer dans un premier temps que ces informations représentent bien ce
qu'elles sont censées mesurer. Il doit veiller dans un second temps à leur conformité légale.
Les informations sur lesquelles doit porter l'audit sont notamment les informations relatives
aux représentants du personnel, les informations fournies à l'extérieur, en particulier le bilan
social, les informations diffusées aux salariés, les informations utilisées dans le cadre de
L'Administration et de la Gestion du personnel, les informations permettant de prendre les
décisions en matière de ressources humaines.
En ce qui concerne la validité des informations, l'auditeur est tenu d'examiner dans un
premier temps la qualité de l'information. Il doit notamment prendre en considération

22
les définitions des indicateurs, leur référence de calcul et leurs méthodes de détermination, la
manière dont les informations sont recueillies et conservées, leur mode de consolidation. Sa
tâche consiste dans un second temps à estimer les conditions qui limitent leur validité. Il peut
effectuer par ailleurs une comparaison des informations fournies avec d'autres informations
recueillies par d'autres voies.
L'ensemble des informations étudiées doit répondre aux exigences de l'audit (utilisation
de normes, d'outils, de méthodes, de techniques, référence à des critères de qualité,
préconisations, identification de risques ... ). Par ailleurs, il est bon de noter que l'information
sociale doit respecter deux critères essentiels que sont la confidentialité et la sécurité.
Pour authentifier la conformité légale des informations, plusieurs critères doivent être pris en
compte. L'auditeur doit veiller notamment à ce que le cadre légal et réglementaire ne soit pas
C

dépassé. Il doit s'assurer par ailleurs que les accords s'appliquant à l'entreprise sont respectés.
ES

Il est nécessaire que les procédures internes garantissent le respect des dispositions légales ou
AG

conventionnelles et des orientations de la politique de l'entreprise. Il peut s'agir par exemple


de vérifier la conformité légale des réponses apportées aux représentants du personnel. Pour
-B

ce faire, il convient de passer tant par la vérification de l'affichage du règlement intérieur, et


IB

de la tenue des registres imposés par la loi, que par l'observation de la conformité des
LI

résultats obtenus aux normes légales (ex : montant des dépenses de formations comparé à
O

1'obligation de dépenser 1.1 % de la masse salariale). Le travail de 1' auditeur consiste enfin à
TH

vérifier que les instructions de la direction sont respectées.


EQ

B/Audit d'efficacité
U

L'audit d'efficacité consiste notamment à déterminer si les résultats sociaux obtenus


E

sont conformes aux objectifs fixés et s'ils l'ont été aux moindres coûts. Il s'agit d'apprécier
l'efficacité et l'efficience des pratiques de l'entreprise. L'audit d'efficacité amène à
s'interroger d'une part sur l'efficacité sociale, d'autre part sur l'efficience socio-économique.
L'auditeur doit analyser les résultats obtenus ainsi que l'ensemble des procédures qui ont
permis de les produire. Il convient de vérifier dans un premier temps que si les résultats
sociaux ou socioéconomiques sont conformes aux objectifs fixés. La procédure la plus utilisée
pour effectuer par exemple un audit de l'efficacité sociale consiste à suivre les écarts sur les
effectifs, les temps, les rémunérations et les coûts salariaux qui peuvent exister entre les
prévisions et les réalisations périodiques. Il peut s'agir notamment de réaliser un taux
d'absentéisme donné. On peut par ailleurs s'interroger sur l'amélioration ou sur l'allègement
des procédures dans le but d'atteindre plus facilement les objectifs fixés. Dans un second

23
temps, l'auditeur doit s'assurer que les résultats ont été obtenus au moindre coût. Il s'agit de
rapporter le résultat obtenu aux moyens mis en œuvre pour l'obtenir. L'auditeur devra
d'abord fixer les principes, puis il mettra en place des indicateurs de suivi des performances
sociales et des performances socio-économiques.
Ex:
• mise en évidence des écarts entre objectifs et résultats:
audit complet des écarts sur dysfonctionnements sociaux (comme l'absentéisme, turn-over ... )
entre objectifs annuels et résultats.
• analyse des performances économiques:
mise en place et suivi des indicateurs de performance socio-économique dans les unités
régionales d'une grande entreprise.
C

L'auditeur peut utiliser une grille standard d'audit d'efficacité afin de préparer sa mission. Les
ES

thèmes principaux à aborder sont : l'historique relatif au problème posé, la définition des
AG

objectifs, l'analyse des moyens et des ressources mis en œuvre, l'élaboration d'une démarche
de mise en œuvre, l'analyse des conséquences de l'action en termes de coût ou de gain,
-B

d'inconvénients ou d'avantages, de profitabilité ... (L'auditeur observera cela à tous les


IB

niveaux : le service concerné, les salariés, les parties extérieurs concernées : fournisseurs par
LI

exemple) et enfin l'évaluation de l'efficacité.


O

Sur ce dernier point, l'auditeur devra examiner la cohérence des procédures avec les choix de
TH

l'entreprise en matière de politique sociale, la cohérence des pratiques pour tous les aspects
EQ

de la gestion sociale, la pertinence des procédures et leur capacité à provoquer les résultats
obtenus, et enfin l'efficience de ces procédures en analysant le rapport coût/résultat.
U
E

Cl Audit stratégique

A ce niveau l'audit se rapporte aux décisions stratégiques. L'audit peut donc porter sur une
série de questions stratégiques telles que :
-les politiques de personnel sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l'entreprise?
-la stratégie globale de l'entreprise inclue-t-elle le facteur humain?
- la stratégie de personnel est-elle adaptée aux contraintes et changements intervenus dans
1' environnement de 1' entreprise ?
- l'organisation de la fonction personnel et les moyens disponibles sont-ils adéquats aux
objectifs poursuivis?

24
- la centralisation de l'information n'est-elle pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ?
Les membres du département de personnel sont-ils prêts à assumer des tâches autres
qu'administratives?
L'audit stratégique se distingue des deux premiers dans la mesure où il fait moins référence à
des données comptables et financières. Il consiste notamment à détecter l'existence
d'objectifs, à contrôler la cohérence interne de ces objectifs à observer l'organisation interne
de la« fonction personnel». L'audit apparaît dans ce cas comme une aide à la décision future
en soulignant les conséquences que telle ou telle décision stratégique pourrait faire courir à
1'entreprise.

VI. L'audit social et les autres types d'audits (audit sociétal - audit
C

organisationnel- audit managérial)


ES
AG

L'audit social et l'audit financier par exemple tiennent au domaine audité et à certaines
techniques par contre, d'autres types d'audits à la fois plus proches de l'audit social par les
-B

recoupements des domaines envisagés et plus éloignés par les préoccupations qu'ils sous
IB

entendent .Ainsi, nous distinguons: l'audit sociétal, l'audit organisationnel et l'audit


LI

managérial.
O
TH

1. L'audit sociétal ou Audit de la responsabilité sociale de l'entreprise


EQ
U

Il recouvre le diagnostic des problèmes posés par les relations de 1' entreprise avec son
E

environnement externe (pollution, relation avec la communauté, les consommateurs, les


fournisseurs et les actionnaires), et interne (conditions de travail y compris horaires,
promotions, groupes minoritaires, structure organisationnelle, communication, relations
sociales, formation).
Il aboutit à un diagnostic en terme de forces et faiblesses, menaces et opportunités à partir
d'une analyse des politiques et pratiques ayant une incidence en matière de responsabilité
sociale et conduit à des plans d'amélioration compatibles avec les autres objectifs de
l'entreprise qui doivent s'intégrer dans la politique générale de planification et de contrôle.
L'objectif du bilan sociétal est la rédaction d'un bilan social intégré dans une sorte de plan
comptable.

25
2. l'audit organisationnel
Il concerne l'adéquation aux problèmes des structures de l'entreprise non seulement
statistique (organigramme), mais conçues également en terme de flux (décisions,
communication, contrôle) et recouvrant ainsi, en partie des phénomènes informels.

3. L'audit managérial
Il passe par une analyse des structures et des stratégies de l'entreprise.
Il est souvent pratiqué lors de rachats d'entreprises concurrentes pour apprécier la valeur
d'une équipe de direction par exemple.

Ainsi, après avoir défini l'audit, les notions qui lui sont proches, fait référence à la façon de
C

conduire un audit, il importe maintenant de cerner la notion de formation ainsi que tous les
ES

éléments qui s'y rattachent.


AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

26
SECTION 1 :APPROCHE DE LA FORMATION DANS LES
ORGANISATIONS

1. Définition
Selon le dictionnaire Larousse, la formation est« l'ensemble des actions, des méthodes et des
supports qui participent à améliorer les connaissances, les capacités et les attitudes des
C
ES

salariés afin d'atteindre les objectifs visés par l'entreprise».


D'un autre coté, la formation est vue par Elie COHEN 1 comme «toute activité qui essaye
AG

délibérément d'améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d'une


personne dans son travail : elle est différente de l'éducation (ou première formation) qui
-B

concerne surtout le développement personnel et l'acquisition de connaissances et


IB

méthodologies de base.
LI

La formation peut aussi être vue comme un moyen, théoriquement choisi pour atteindre un
O

objectif de productivité et d'efficacité grâce à une main d'œuvre adaptée, tout en s'efforçant
TH

de combler ses aspirations. Elle constitue une activité particulière en ce sens qu'elle concerne
EQ

à la fois le salarié et l'entreprise.».


U

L'on distingue deux approches de la formation du personnel dans les organisations, qm


E

découlent de deux types de conceptions du personnel que l'on peut avoir,à savoir: la
conception « gestion du personnel » et la conception « gestion des ressources humaines »
1. La Conception« Gestion du Personnel>> ou conception traditionnelle>>
Cette conception relève également d'une vieille vision du personnel alors considéré comme
un simple facteur de production. La gestion du personnel consiste principalement en des
tâches administratives quotidiennes, sans grande projection à long terme. Dans une telle
optique, la formation n'est envisagée que pour pallier aux pressantes exigences de
compétences des différents postes. On ne lui accorde qu'une fonction, opérationnelle, de
moyen d'adaptation des individus aux exigences des différents emplois.

1
Elie COHEN, Dictionnaire de gestion, p 157

27
La conception traditionnelle de la formation considère celle-ci sous plusieurs aspects selon
Jean-marie PERRETTI 1•

• Premier aspect : la formation obligation


Il s'agit en effet pour les responsables, d'une taxe à acquitter en se mettant en conformité
avec la loi. De cette obligation satisfaite, la logique va donc consister à distribuer quelques
avantages individuels à des salariés.
• Deuxième aspect : la formation pactole
Elle consiste essentiellement à compter sur des financements externes, rendus nécessaires par
l'urgence d'opérations de reconversion« à chaud». Il s'agit en fait, d'externaliser le
problème, tout en gérant la relation avec les instances nationales intéressées et susceptibles de
C

débloquer les ressources.


ES

• Troisième aspect : la formation sécurité


AG

Elle est essentiellement consacrée à protéger l'entreprise des risques de déstabilisation. Elle
puise sa légitimité dans une politique sociale valorisant les accords avec les partenaires
-B

sociaux et dans une pratique de gestion individuelle appuyée sur un certain nombre de règles.
IB

c'est dans cette logique que l'on retrouve des« catalogues» de stages, et que l'encadrement a
LI

un rôle mineur étant entendu que la décision d'inscription reste essentiellement à l'initiative
O

du salarié. Cette logique est fréquente dans les grandes entreprises, surtout celles peu
TH

exposées aux pressions d'un marché concurrentiel.


EQ

2. La conception « Gestion des Ressources Humaines » ou conception managériale


C'est une nouvelle logique dans laquelle il conviendrait de considérer la formation comme un
U

moyen:
E

-d'analyse des situations,


-un outil d'aide à la prise de décision par l'ensemble des acteurs concernés,
-un moyen de mise en œuvre de ces décisions,
-un outil de contrôle et de régulation afin d'atteindre l'objectif de la fonction personnel qui est
selon A. MEIGNANT «de disposer à temps en effectifs suffisants et en permanence, des
personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en
situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un
coût salarial compatible avec ses objectifs économiques, et dans le climat social le plus
favorable possible».

1
Jean-marie PERREITI, Ressources Humaines, p 411

28
Cette approche envisage, une meilleure valorisation du personnel, considéré comme l'une des
principales ressources de l'entreprise. L'homme est au cœur de toutes le politiques de
développement de 1' entreprise. La stratégie d'entreprise intègre nécessairement cette vision
prospective et la formation est considérée comme un investissement, rentabilisé par des gains
de productivité, d'efficacité, en terme de climat social propice et de développement
d'ensemble de l'organisation. Il ne s'agit donc pas pour l'entreprise de multiplier le nombre
de formation pour les salariés, mais il s'agit plutôt d'identifier le problème et de le résoudre
par le moyen de la formation. Cette nouvelle vision de la formation est une invitation à la
conduite d'un processus d'amélioration permanent. elle suppose donc qu'il y ait une politique
bien définie,des actions qui soient menées de façon conjointe avec tous les acteurs de
1'entreprise et des moyens d'évaluations de ces actions là , et cela sur le long terme.
C

Jean marie Peretti rejoint Alain Meignant dans cette logique car pour lui, cette nouvelle
ES

conception inclut:
AG

• La formation développement. On la reconnaît par l'usage de la notion


d'investissement formation, à des réflexes managériaux impliquant la dimension
-B

«compétence» dès l'amont de la conception de projets notamment d'investissements


IB

ou de transformation des structures. Elle est finalisée par des orientations politiques
LI

claires, relayées par des schémas directeurs et parfois une planification pluriannuelle.
O

On la repère aussi par sa relation privilégiée avec une fonction « GRH >> active et
TH

dynamique.
EQ

• L'approche compétence. Depuis le début des années 90, la GRH a fait une place
centrale au concept de « compétence individuelle ».Divers travaux ont en effet permis
U

de préciser son contenu et ses apports. La gestion des compétences individuelles


E

détient à présent, ses propres instrumentations (bilan de compétence, cartographie des


métiers, système d'évaluation des compétences, assessment center) et est reconnue par
tous comme un élément clé de la performance RH.
La compétence collective a également une place croissante. Elle représente l'ensemble des
compétences individuelles des salariés d'une entreprise plus d'une composante propre au
groupe, issue de la synergie et de la dynamique de celle-ci.
La formation est donc sollicitée pour renforcer les compétences individuelles et la
compétence collective .Elle s'appuie sur des acteurs formés à l'approche compétence.

29
II. Les Objectifs de la Formation

1. Objectifs à court terme


La formation permet à court terme de consolider l'existant en visant le développement
individuel et collectif dans un but d'amélioration des performances ainsi que d'assurer
l'insertion des nouveaux embauchés. On parle dans ce cas de formation de perfectionnement.
Ce type de formation apparaît lorsqu'un point faible est détecté chez le salarié dans la
maîtrise d'une compétence nécessaire à l'exercice de son métier. Lorsque l'entreprise a mis
en place une réelle gestion des compétences, les outils de celle-ci (les référentiels de
compétence liés à l'emploi) donnent une véritable boussole: l'identification des écarts entre
compétence requises et compétences effectivement maîtrisées permet d'orienter vers des
C

actions de perfectionnement (qui ne sont pas nécessairement des actions de formation au sens
ES

classique du stage de formation).


L'objectif du perfectionnement par le biais de la formation peut concerner le salarié
AG

uniquement (niveau individuel) ou un groupe de salariés (niveau collectif) de la mArne


-B

spécialité parce qu'un évènement extérieur a provoqué le besoin ou dans le cadre d'une
équipe de travail constituée pour améliorer ses résultats (cas de commerciaux).
IB

Dans un ce cas de figure, la formation a un rôle important qui est celui de la recherche d'un
LI

résultat précis. Cette catégorie d'objectifs selon A. MEIGNANT 1 «est l'une de celles qui
O
TH

crédibilisent le plus la formation auprès de l'encadrement, puisque celui-ci peut en voir les
résultats dans son champ de responsabilisation ».
EQ
U

2. Objectifs à moyen terme


E

La formation permet d'accompagner le changement et de faciliter les changements par sa


contribution :
• à la réussite d'un investissement ou d'un changement organisationnel,
• à l'optimisation des flux promotionnels,
• à 1'évolution des métiers,
• au développement des potentiels,
• à la gestion des carrières ainsi qu'à la réalisation de projets professionnels individuels.

1
A. MEIGNANT. Manager la formation, P.61

30
Dans le cas des objectifs à moyen terme (cas de réussite d'un investissement) l'objectif ou
l'enjeu est précis :
Dans une économie désormais mondiale dans laquelle, la compétitivité est la clé du succès, la
formation n'est pas une fin en soi, son rôle est de participer à la réussite de ce type de projet.
Le montage d'un projet d'investissement peut difficilement se concevoir sans prendre en
compte les problèmes de compétence des hommes. La question de la place de la formation
dans un projet d'investissement a un double aspect :
Positif: tout simplement parce qu'elle permet (la formation) ou va permettre une bonne
maîtrise des nouveaux équipements et le meilleur rendement possible.
Négatif: en termes de risques à éviter.
Pour ce qui est du cas de la réussite d'un changement organisationnel dont l'enjeu est
C

l'augmentation des capacités de réactivité de l'entreprise à des changements de


ES

1'environnement. La formation des personnes doit prendre en compte à la fois les


AG

compétences nécessaires et un champ plus large de connaissance permettant aux salariés de


comprendre la nécessité de ces changements. La formation a dans ce cas un rôle d'appui à la
-B

transformation de l'organisation dans le sens souhaité.


IB

3. Objectifs à long terme


LI

La formation vise à préparer 1' avenir en accompagnant les changements de culture, en


O

développant l'adaptabilité des salariés et en prévenant les risques d'inadaptation.


TH

L'objectif pour les actions de formation à ce niveau est d'accompagner la trajectoire d'un
EQ

salarié dans les étapes clés de sa vie dans l'entreprise.


Une politique de formation ne doit pas être uniquement centrée sur les besoins de 1'entreprise
U

elle-même, elle doit aussi ouvrir aux individus des voies de réussite professionnelle et les
E

canaliser.
La formation apparaît évidement comme un élément important pour accompagner la
promotion d'un salarié, la mobilité interne ou externe, individuelle ou collective.
Dans le cas de la mobilité professionnelle interne que ce soit de façon collective ou
individuelle, elle peut être aussi facilitée par la formation.

31
III. Les fonctions de la formation en entreprise
1. la fonction stratégique
Cette fonction montre l'importance de la formation dans les projets de développement des
organisations. La GRH doit être prise en compte dans les stratégies d'entreprise et la
formation doit être considérée comme un véritable outil de management qui accompagne,
mieux, qui précède les changements. C'est à dire que les décisions de formation doivent être
prises de façon opportune et rationnelle afin que l'impact soit bénéfique à l'entreprise. Un
retard de l'investissement formation constitue une source de perte de productivité.
La dimension stratégique de la formation, se décline par son inscription dans l'élaboration du
projet d'entreprise et par la prise en compte dans le plan de formation de ce projet; elle donne
C

donc accès à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences laquelle prend en
ES

compte, les évolutions des métiers.


AG

La fonction stratégique de la formation se décline par son inscription dans l'élaboration du


projet d'entreprise et par la prise en compte dans le plan de formation de ce projet, elle ouvre
-B

sur une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui prend en compte les
IB

évolutions des métiers.


LI

La fonction stratégique de la formation comporte aussi la nécessité d'une démarche d'audit et


O

d'ingénierie dans l'élaboration du plan de formation. Comme tout processus qui veut aboutir à
TH

des résultats sensibles, il lui faut s'adjoindre une démarche d'analyse simultanée et rétro
EQ

prospective et même prospective. Le processus de formation doit continuellement se remettre


en cause.
U

2. La fonction opérationnelle
E

La formation en entreprise s'inscrit dans une perspective opérationnelle, c'est-à-dire qu'elle


vise l'acquisition, la conservation et le développement de compétences ou de qualifications
professionnelles permettant de répondre aux objectifs de l'entreprise. Cette fonction
opérationnelle, qui constitue l'essentiel de la formation en entreprise sert à la maîtrise des
activités professionnelles.
C'est là d'ailleurs, l'esprit du code du travail français 1 qui stipule que: «la formation
professionnelle continue fait partie de l'éducation permanente. Elle a pour objet de permettre
l'adaptation des travailleurs aux changements des techniques et des conditions de travail, de

1
Le code du travail français, est un recueil organisé de la plupart des textes législatifs et réglementaires applicables en
matière de droit du travail. La formation professionnelle est généralement adoptée pour des personnes exerçant déjà une

32
favoriser leur promotion sociale par l'accès aux différents mveaux de culture et de
qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel, économique et
social».
3. La fonction psychologique
La formation doit prendre en compte les attentes des travailleurs; elle doit servir d'interface
entre les intérêts de l'entreprise et ceux des individus. Les demandes de formation formulées
par les salariés sont parfois porte parole d'autres attentes, plus difficiles à exprimer.
Les acteurs de la formation doivent donc s'assurer de prendre en compte les aspirations
profondes des salariés, car de cette prise en compte dépend la motivation des travailleurs à
prendre part au système de formation. Or, cette motivation conditionne l'atteinte des objectifs
C

de la formation. Ainsi, un minimum d'ergonomie pédagogique est nécessaire pour garantir


ES

l'intérêt de l'apprenant.
AG

4. La fonction sociale
La formation en entreprise n'a pas que des enjeux économiques. Certes, le développement des
-B

compétences a pour finalité d'agir favorablement sur le système de production ainsi que sur la
IB

rentabilité de l'entreprise mais elle ne doit pas occulter sa visée culturelle et de


LI

développement personnel. La formation permet d'asseoir, pour une organisation, des valeurs
O

culturelles d'ensemble. La fonction sociale de l'entreprise se traduit également par sa faculté à


TH

être agent de régulation sociale en rapprochant les salariés, en leur inculquant des valeurs
EQ

sociales notamment de tolérance, de solidarité, toutes choses qui renforcent le socle sociaL
Le développement des compétences individuelles s'inscrit dans une dynamique collective de
U

cohésion et de performance globale.


E

IV. Les différents types de formation en entreprise

La formation en entreprise est marquée par le souci de mise en adéquation du profil de


l'individu avec les exigences du poste. Pour ce faire, la formation peut prendre différentes
formes:
../ La formation adaptation
Elle vise à préparer les salariés à des transformations professionnelles d'ordre technique,
réglementaire ou organisationnel.

activité professionnelle, et souhaitant accroître leurs compétences. (En France, les entreprises doivent financer cette
démarche à hauteur de 1,5% de la masse salariale.)

33
./ Le perfectionnement
Il permet d'améliorer le niveau de compétences des salariés afin de leur permettre de mieux
occuper leurs fonctions actuelles en accompagnant, les exigences nouvelles imposées par
l'évolution des techniques et pratiques professionnelles.
V' La formation promotion

Elle s'inscrit dans une dynamique des carrières et des compétences et prépare des salariés à la
prise en charge de fonction de niveau plus élevé. Elle assure aux bénéficiaires, une formation
généralement longue qui leur apporte non seulement des connaissances et compétences
techniques, mais surtout un élargissement de leurs perspectives professionnelles et des
capacités d'encadrement. Ces actions s'adressent aussi bien à des «cadres» à fort potentiel
C

destinés à renforcer« l'état major» de l'entreprise qu'a des techniciens ou des administratifs
ES

appelés à prendre des responsabilités d'encadrement opérationnel au niveau du service.


AG

V' La formation (re) conversion


-B

Elle concerne des personnes dont l'emploi est menacé .Elle vise à prévenir la
IB

déqualification, soit à préparer un salarié menacé de perte d'emploi à la recherche d'une


LI

nouvelle insertion professionnelle.


O

V' La formation interne


TH
EQ

Une des solutions est de faire appel aux compétences des salariés les plus expérimentés dans
l'entreprise. Ceux-ci peuvent consacrer une part de leur temps de travail à la transmission de
U
E

leurs connaissances aux nouveaux arrivants. C'est la solution la moins onéreuse, mais il faut
savoir qu'elle nécessite une grande rigueur de la part des personnes concernées .

./ Le e-learning

Très en vogue, les cours en ligne tutorés permettent d'avoir accès, de son lieu de travail ou de
son domicile, à une offre de plus en plus étoffée. L'intérêt de ce type de formation est sa
flexibilité et la diminution des coûts de formation.

V' Les centres de formation

C'est la forme la plus complète et sûrement la plus rapide pour acquérir des compétences
pointues. La personne est suivie et conseillée par un formateur. Les cours peuvent être

34
délivrée dans un centre, en compagnie d'autres élèves (inter-entreprise) ou au sein de
l'entreprise demandeuse (intra-entreprise), en cours collectif ou particulier.

./ Le «Coaching »
Coacher une personne, c'est l'aider à mettre en oeuvre ses propres solutions. Le coaching c'est
tout l'art d'accompagner d'une façon personnalisée tout individu qui souhaite :
• enrichir ses aptitudes naturelles ou acquises;
• résoudre des questions ou difficultés dans la dimension de ses besoins professionnels
éprouver une assistance à la prise de décisions.
• développer des projets ou des performances ;
C

• être accompagnée dans le changement.


ES

Cet accompagnement peut également s'adresser à une équipe qui a besoin de :


AG

• Se repositionner ;
• Développer des projets ou des performances ;
-B

• Être accompagnée dans le changement.


IB

V. Les Acteurs de la formation


LI
O

Les acteurs de l'entreprise : Direction, responsables de formation, formateur, responsable


TH

opérationnel, formé, représentant du personnel sont appelés à jouer tout un ensemble de rôles
EQ

dans le champ de le formation: maîtres d'ouvrage, prescripteur, maître d'œuvre, concepteur,


prestataire, payeur, acheteur, fournisseur, bénéficiaire, utilisateur ....
U

Le responsable de la formation comme celui de la GRH en général sont des acteurs de


E

formation. La mobilisation ainsi que la multiplication des échanges et la formalisation des


rôles de chacun sont nécessaires.
Nous pouvons distinguer ainsi une fonction de maîtrise d'ouvrage, une fonction de maîtrise
d'œuvre et une fonction de réalisation.

1. La fonction de maîtrise d'ouvrage


Elle est composée de commanditaires, de prescripteurs d'actions de formation, de
responsables d'entreprise, qui formulent des demandes intégrant la formation dans les réalités
économiques. Cette fonction joue un rôle important car elle est décisionnaire quant aux
moyens.

35
2. La fonction de maîtrise d'œuvre
Elle assure nn rôle de structuration et assure le lien entre l'enjeu principal du dispositif et ses
objectifs opérationnels. Elle réalise le schéma des dispositifs, elle suit leur réalisation et leur
finalisation.
3. La fonction de réalisation
Elle assure la responsabilité de la réalisation concrète du dispositif .C'est l'action de
formation à proprement parler.
L'efficacité de la formation au vu de ce qui précède dépend donc de la qualité des relations
que le responsable de formation est capable de créer et de développer. Malheureusement
C

certains acteurs dans ce domaine peuvent bloquer la dynamique comme la favoriser.


ES

Le tableau ci après récapitule ce qui a été dit plus haut quant à la place des différents acteurs
AG

dans le processus de formation.


-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

36
Tableau 2: Intervention des différents acteurs dans le processus de formation

Acteurs Rôle attendu Contribution spécifique


-fixe les orientations et les
priorités
-définit les moyens
-direction -informe et consulte les Rédige les commandes en
Maître d'ouvrage -chefs de services partenaires sociaux terme de finalité, enjeux et
-secrétaire général -formule les besoins de compétences à acquérir
compétence et évalue
-contrôle la mise en œuvre
des compétences en
C

situation professionnelle
ES

-aide le maitre d'ouvrage


à identifier les besoins de
AG

compétence
-aide le maître d'ouvrage
-B

Conseil auprès du -responsable de formation à sélectionner les moyens Définit la méthode


maître d'ouvrage -consultant externe de développer les d'identification des
IB

compétences compétences (requises- réelles)


LI

-identifie les besoins de et des besoins de formation


O

formation
TH

-propose les arbitrages


EQ

-traduit les objectifs et les


orientations en
U

commandes
E

opérationnelles
-choisit un prestataire de
Maître d'oeuvre -responsable de formation formation Rédige les cahiers des charges
-chef de projet -valide le programme des formations
pédagogique
-réalise les appels d'offre
et contrôle la réalisation
-organise et réalise les
Prestataire de -organisme de formation prestations de formation Construit le dispositif
formation -formateurs internes -évalue les capacités pédagogique
acquises

37
VI. L'ingénierie de la formation
Pour mémoire, G. Le Boterf définit l'ingénierie de formation à partir d'une définition générale
de l'ingénierie comme étant, un ensemble coordonné des activités permettant de maîtriser et
de synthétiser les informations nécessaires à la conception et à la réalisation d'un ouvrage
(unité de production, bâtiment, système de formation, réseaux de télécommunications ... ) en
vue:
d'optimiser l'investissement qu'il contient
d'assurer les conditions de sa viabilité"
Une démarche d'ingénierie de formation est donc "un ensemble coordonné de travaux
C

méthodiques de conception et réalisation des systèmes de formation".


ES

L'ingénierie de la formation a pour objectif de construire un programme de formation sur


mesure adapté à une situation spécifique. Le principe général est de mettre en œuvre, par des
AG

spécialistes un processus d'ensemble qui de l'analyse des situations et des besoins aboutit à la
-B

construction d'un programme de formation particulier incluant la définition précise


d'objectifs éducatifs, la conception et la mise à disposition des moyens pédagogiques adaptés,
IB

la formation des formateurs, une organisation pédagogique d'ensemble, les tests de


LI
O

validations des connaissances, les modalités et systèmes de gestion et de suivi etc.


TH

Dans tous les cas, la démarche se traduira dans la mise en œuvre systématique et explicite
d'étapes, de méthodes et d'instruments pertinents par rapport aux résultats attendus. Une
EQ

approche en terme d'ingénierie de formation suppose donc une explicitation des processus et
U

des moyens qui sont requis pour atteindre tel ou tel résultat attendu. De la typologie des
E

problèmes dépendra le choix des méthodes à mettre en œuvre. Et l'expérience montre que
l'efficacité des processus d'ingénierie de la formation dépend non seulement du bon choix des
instruments à utiliser mais également de la qualité de la démarche participative qui sera
appliquée. Les étapes de l'ingénierie de la formation sont: la planification et la conception, la
mise en oeuvre ainsi que le suivi et l'évaluation de la formation.

38
1. La planification et la conception
> La politique de formation
La politique de formation est un des aspects les plus importants de la gestion stratégique de
l'emploi dans l'entreprise. C'est aussi un moyen de répondre aux attentes formulées par les
salariés en particulier à celle de l'employabilité.
La politique de formation constitue un des champs majeurs des relations professionnelles .Son
élaboration, sa planification et sa mise en œuvre offrent une occasion privilégiée de débat et
de négociation entre les dirigeants et les salariés ou leurs représentants. Sa durée de vie est de
plusieurs années alors que les orientations formation sont redéfinie chaque année pour être
C

présentée au comité d'entreprise. Pour être efficace, la politique de formation doit être écrite
ES

et diffusée. Il s'agit d'un document qui pourra être subdivisé entre quatre parties:
AG

• celle qui donne l'orientation c'est-à-dire, ce vers quoi il faut aller, à savoir les buts que
1' entreprise veut atteindre
-B

• celle qui définit la manière c'est-à-dire le « comment », cette partie concerne les
IB

pnnc1pes d'organisation à respecter. On y trouve notamment le partage des


LI

responsabilités des différents acteurs


O
TH

• celle qui aborde les conditions de réussite et exprime les principes d'efficacité
• une introduction précise les enjeux, le «pourquoi» des buts choisis. Il s'agit là d'un
EQ

exposé des motifs en quelque sorte.


U

Les buts visés par la politique de formation sont de plusieurs ordres. Ils peuvent par exemple
E

porter sur:
• une meilleure adaptation aux postes de travail actuels ou futurs
• le développement d'une mobilité dans l'entreprise
• le maintien de l'emploi face aux restructurations
• le développement d'un état d'esprit
• la promotion d'une culture d'entreprise
• la création de liens sociaux
• la satisfaction des besoins individuels sans relation directe avec les besoins de
l'entreprise
• le maintien d'un bon climat social

39
)ô;> L'analyse des besoins en formation

Le besoin de formation est la résultante d'un écart observé entre une situation requise dans un
domaine bien défini et la situation réelle du personnel dans ce domaine. Il s'avère donc
important de distinguer 1' envie de formation du besoin de formation.
Un salarié par effet de mode ou pour coller à la réalité de son époque souhaite pour sa propre
culture recevoir une formation en informatique ou dans une langue étrangère .Ce souhait,
cette envie de formation ne saurait être assimilée à un besoin de formation dans la mesure où
Il n'est pas ressenti comme un manque à combler indispensable à l'entreprise ou au salarié.
En définitive, un besoin de formation se définit à partir d'un accord entre les parties
C

concernées (dirigeants, personnel, formateur ... ) relativement à un manque à combler par la


ES

formation afin de résoudre un problème et en vue de l'atteinte des objectifs de l'entreprise.


AG

Cette définition donne aux besoins de formation deux (02) dimensions :


La dimension sociale qui traduit un compromis entre les différents acteurs et la dimension
-B

opérationnelle qui traduit les manques à combler nécessitant l'action de formation. Le besoin
IB

de formation ne peut donc exister indépendamment de son contexte. De ce fait , la qualité


LI

d'un besoin de formation,dépendra essentiellement de l'optimisation de l'organisation entre


O

les acteurs concernés,les méthodologies à la disposition des acteurs en fonction des types
TH

d'objectifs et le déroulement des opérations dans le temps. Plusieurs facteurs sont à l'origine
EQ

des besoins de formation.


1. l'adaptation a un métier où a un emploi
U

•!• accueil des nouveaux embauchés


E

•!• mobilité interne, reclassement


•!• préparation et accompagnement de la promotion interne
2. accompagner l'évolution des métiers
3. un problème/un dysfonctionnement
•!• performance insuffisante
•!• réclamation clients
•!• pannes, mauvaise utilisation du matériel
•!• accident de travail
4. accompagner les projets
•!• un investissement
•!• un changement d'organisation

40
•:• un nouveau produit
•:• un nouveau marché
•:• une évolution technologique ou une nouvelle technique
5. les demandes des salaries
•!• expression directe
•!• entretiens annuels
6. changement culturel

Une bonne méthodologie d'analyse des besoins de formation doit obéir aux caractéristiques
suivantes:
permettre une prise en compte des facteurs inducteurs les plus pertinents,
permettre une implication des acteurs concernés
être adapté à son objet, au type de formation souhaitée,
C
ES

permettre le meilleur résultat possible au moindre coût.


Plusieurs méthodes sont utilisées pour effectuer les analyses des besoins de formation .Parmi
AG

celles-ci, l'on peut citer:


-B

• celles qui sont centrées sur les besoins de compétences de l'organisation,


Ces méthodes prennent en compte, l'écart qualitatif observé entre les besoins de compétences
IB

requis par une activité professionnelle et les ressources humaines disponibles. Trois (03) types
LI

d'analyse sont utilisées dans cette méthode: l'analyse des compétences requises par un
O
TH

emploi, l'étude des besoins par l'analyse des performances et l'étude des besoins liés à un
emploi nouveau.
EQ

• celles qui sont centrées sur l'expression des attentes


U

Ces démarches partent de l'expression individuelle ou collective des attentes des personnes
E

concernées. Leurs résultats doivent rejoindre ceux de l'entreprise afin d'établir des priorités.
Ces démarches sont classées en trois (03) catégories : les enquêtes par entretien, les enquêtes
par questionnaires, les groupes participatifs.
• celles qui accompagnent le changement dans une organisation.
Ces méthodes ont deux (02) objectifs : le perfectionnement individuel et la prévention des
inadaptations.

41
» le cahier des charges
Il a pour objectif de faire une description exhaustive des éléments nécessaires à la
construction de la réponse formation. C'est un outil qui est à réserver aux achats de
formations qui le justifient : effectif concerné, durée de l'action, coût et enjeux.
La qualité de la formation repose sur la pertinence du cahier de charges, en particulier dans le
cas d'appels d'offres et de recours à un organisme extérieur. La rédaction d'un cahier des
charges demande du temps, y répondre pour un organisme de formation demande aussi un
investissement en temps significatif .Les destinataires de ce document seront ciblés ( un petit
nombre bien ciblé 3 à 5).
C

Dans un cahier de charge on retrouve entre autre :


ES

• la présentation de l'entreprise : activité, taille, structure, organisation, chiffres


AG

significatifs
• les explications du contexte du problème posé
-B

• le problème et l'objectif
IB

• les caractéristiques de la population visée (services, métiers, fonctions, âges,


LI

ancienneté, sexe ... )


O

• le passé formation de la population (actions précédentes, évaluations)


TH

• les modalités de sélection de la population (volontariat ou obligation)


EQ

• les attentes des stagiaires et de 1' entreprise (compétence et savoir faire, niveaux de
départ et niveaux à atteindre)
U
E

• la nature de la contribution du prestataire attendue par 1'entreprise


• un canevas de réponse formaté et le délai de réponse
• les informations sur le prestataire
• le nom et l'exposé des formateurs proposés
• les contraintes à respecter
• le budget disponible
• le contact entreprise de l'organisme de formation

42
2. La Mise en Œuvre

)o> Le plan de formation

Le plan de formation est un outil précieux qui permet de programmer les formations dont
l'entreprise a besoin en fonction d'objectifs précis : adapter la qualification des salariés,
faciliter l'introduction de nouvelles technologies, améliorer la qualité de la production ou des
services proposés, assurer la reconversion d'une partie du personnel.. ..

Le plan de formation peut se définir comme l'ensemble des actions de formation et de bilan de
compétences que l'entreprise retient pour ses salariés en fonction de ses objectifs de
C

développement.
ES

Selon A .Meignant 1, le plan de formation est «la traduction opérationnelle et budgétaire des
AG

choix du management d'une organisation sur les moyens qu'il affecte, dans une période
-B

donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés. ». Le plan


de formation est un moyen de management qui doit d'abord être validé par la direction
IB

générale.
LI
O

Il rassemble l'ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de


TH

gestion du personnel de l'entreprise. L'élaboration du plan de formation est assurée sous la


EQ

responsabilité pleine et entière du chef d'entreprise, après consultation des représentants du


personnel. Il est important que la procédure d'élaboration du plan de formation soit
U

harmonisée avec celle de l'élaboration du budget prévisionnel de l'année à venir de sorte que
E

les dépenses correspondantes soient bien prévues.

Le plan de formation doit distinguer trois (03) catégories d'actions de formations

• Les actions de formation d'adaptation au poste de travail


L'employeur a l'obligation de s'assurer de l'adaptation des salariés à leur poste de travail.
Elles ont pour vocation d'apporter aux salariés des compétences immédiatement utilisables
dans les fonctions qu'ils occupent. Elles se déroulent pendant le temps de travail, avec
maintien de la rémunération.

1
A .Meignant, Manager la formation, p./91

43
• Les actions de formation liées à l'évolution des emplois ou qui participent au maintien
dans l'emploi
L'employeur veille au maintien des capacités des salariés à occuper un emploi au regard de
l'évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Elles permettent aux salariés d'acquérir un complément de compétences qui correspond soit à
une évolution de la fonction ou du poste, soit à une compétence nouvelle en lien avec la
fonction ou le poste occupé.
Elles se déroulent pendant le temps de travail avec maintien de la rémunération.
• Les actions de formation de développement des compétences
L'employeur peut proposer des formations liées au développement des compétences
Elles participent à 1'évolution des qualifications des salariés et peuvent leur permettre, le cas
C

échéant, d'accéder à une autre qualification.


ES

Le plan de formation formalisé est un document comportant trois (03) parties selon
A.Meignant 1 :
AG

-Un exposé du contexte de l'entreprise. Cet exposé a pour but de positionner de façon
-B

claire, la politique de formation comme un élément de réponse à ce contexte


IB

-une présentation du plan de formation lui même. Etant donné que le plan de formation est un
LI

document écrit et destiné à circuler, la prudence recommande de ne pas y faire figurer des
O

éléments détaillés pouvant intéresser les concurrents. Une bonne gestion de l'information sur
TH

la formation facilite 1'élaboration du bilan social.


EQ

-Une partie expliquant des projets liés au management de la formation


L'exécution et le suivi du plan de formation doivent être fait afin de voir le niveau d'atteinte
U

des objectifs de formation, ces derniers traduits en volume d'heures, effectifs, budgets. Ces
E

objectifs doivent être suivi en temps réel, et dans la mesure du possible, action par action.
Les principaux acteurs intervenant au niveau du plan de formation sont : la direction générale,
les responsables des ressources humaines, les responsables de la formation, les responsables
opérationnels, les salariés et les partenaires sociaux.

1
A .Meignant, Manager la formation, p.l91

44
> la gestion financière de la formation
Tout comme la gestion administrative, la gestion financière de la formation permet
d'optimiser l'organisation de la formation .la gestion financière de la formation selon A.
Meignant « consiste à suivre la réalisation des prévisions budgétaires, par action, par
catégorie d'objectifs, par population, et au minimum le suivi de l'enveloppe globale attribuée.
Elle doit aussi faire un suivi de la facturation et du règlement des organismes extérieurs».

> la gestion administrative de la formation


Selon Jean Marie PERETTI 1, l'on peut attribuer trois (03) fonction à la gestion
administrative de la formation dans l'entreprise : l'information sur la formation, la gestion des
effectifs en formation, l'exécution et le suivi du plan de formation.
C

L'information sur la formation: le service formation doit de façon permanente , disposer


ES

d'information sur les agents à former et ceux déjà formés, les attentes du personnel, les
AG

besoins des services, les résultats des actions, les moyens de formation internes et externes, la
réglementation relative à la formation etc.
-B

La gestion des effectifs en formation consiste quant à elle, à vérifier le respect des prés -
IB

requis, enregistrer les inscriptions aux actions de formation, émettre les convocations, vérifier
LI

la présence aux sessions de formation. Une gestion des effectifs bien organisée sert
O

d'interface avec la gestion prévisionnelle des ressources humaines.


TH
EQ

3. Evaluation et Suivi
> L'évaluation
U

Les pratiques dominantes de l'évaluation de la formation sont, en dehors de celles qui


E

débouchent sur un examen professionnel nécessitant une validation des connaissances


acquises, caractérisées par une seule estimation du niveau de satisfaction des stagiaires. Celui
ci est largement lié a des facteur d'ambiance du stage, tels que l'environnement, la
personnalité du formateur, etc., ce qui est à l'évidence un moyen insuffisant.
L'évaluation de la formation apparaît alors comme un outil d'aide à la décision qui contribue
aussi au pilotage.

1
Jean Marie PEREITI, Gestion des ressources humaines, p.205

45
• Elle vise à se faire une idée sur la valeur des actions de formation, d'un programme,
d'une politique
• Elle permet d'assurer le suivi dans le temps d'une action ou d'un programme
• Elle constitue un outil de travail et de progrès mais pas une sanction
A.Meignant, distingue quatre niveaux d'évaluations à savoir:
• Niveau 1 : le niveau de satisfaction
• Niveau 2 : le niveau pédagogique
• Niveau 3 : le niveau du transfert sur les situations de travail
• Niveau 4: le niveau de l'évaluation des effets

Figure 2 :les différents niveaux d'évaluation


C
ES
AG

Nl N2 N3 N4
Evaluation de Evaluation Evaluation du Evaluation des
-B

satisfaction pédagogique transfert en effets de la


Quelle est Les stagiaires ont-ils situation de travail formation
IB

1' opinion « à acquis les Les stagiaires La formation a-


LI

chaud» des connaissances et appliquent ils ce t-elle permis


stagiaires sur la savoirs faire qu'ils ont appris? d'atteindre les
O

prestation de prévus? objectifs


TH

formation Les ont-ils individuels ou


mémorisés? collectifs fixés ?
EQ

(Évaluation
pédagogique
différée)
U
E

Pour améliorer pour valider pour agir sur pour apprécier


les compétences le management le processus le retour
acquises et l'organisation pédagogique d'investissement
+ Logistique enjeux?
Source : A Meignant, Manager la formation,p.343

46
Le suivi apparaît comme un véritable outil de gestion et répond à deux nécessités selon Jean
1
Marie PERETTI •

Il s'agit dans un premier temps de procéder à l'évaluation systématique des actions de


formation et cela à trois niveaux : celui de objectifs pédagogiques, celui des objectifs de
formation, et celui des objectifs d'évolution de l'entreprise. Dans un second temps, il s'agit
d'analyser au niveau des individus: la formation initiale, les acquis professionnels (le savoir-
faire), les formations suivies en cours de carrière y compris celles qui sont suivies à
l'initiative du salarié et enfin les diplômes obtenus et leur prise ne compte.
Le suivi de la formation suppose donc l'implication des supérieurs hiérarchiques ainsi que des
collègues. Il a lieu pendant l'étape de conception pour ce qui est du système de formation à
mettre en place, au niveau de l'inscription des stagiaires (vérification des pré-requis), de leur
C

implication et au-delà 1'action de formation elle-même.


ES

-et le suivi post-formation qui est le suivi des effets de la formation. Il permet de réorienter
AG

les activités mises en œuvre en fonction des conséquences autres que les objectifs visés que le
projet pourrait déclencher telles les conséquences sur l'environnement de travail.
-B

Le suivi implique un tableau de bord de suivi de la formation qui donne une base des
IB

indicateurs à suivre.
LI

).> Le tableau de bord


O

Le tableau de bord selon A. Meignant2, «est un moyen de mise sous contrôle d'un processus
TH

de pilotage d'une action».


EQ

Le tableau de bord comprend un nombre limité d'indicateurs relatif à des points sur lesquels,
le supérieur hiérarchique a un pouvoir de décision ou au moins d'influence. Et les différents
U
E

éléments qui comportent ces indicateurs lui permettent de «piloter le actions dont il est
responsable directement, de communiquer avec d'autres supérieurs hiérarchiques soit pour
rendre compte des résultats obtenus soit pour envisager avec eux sur une base objective des
actions correctrices des écarts constatés». L'indicateur peut être : un objectif à atteindre, une
procédure, un résultat etc.
Le tableau de bord en effet, ne peut exister que lorsque la politique de formation existe,
lorsque les rôles sont précisés. Le tableau de bord pourra essentiellement porter sur des
variables clés qui déterminent la qualité du résultat. Ces variables peuvent être permanentes

1
Jean Marie PERE1TI, Gestion des ressources humaines, p.205
2
A. Meignant, Manager la formation, p.318

47
et/ou correspondre à des objectifs spécifiques fixés pour améliorer le fonctionnement du
système.
«Le tableau de bord doit demeurer la synthèse des seules informations nécessaires à la prise
de décision rapide dans le court terme. Il n'a pas de ratios obligatoires, pas de tableau de bord
type, il n'y a que des tableaux de bord particuliers à chaque organisme, à chaque entreprise;
de plus leur caractère est éminemment évolutif. » Selon Jean Marie PERETTI1•

SECTION 2 : L'AUDIT DE FORMATION

I. Définition de l'audit de formation


«L'audit de formation est issu de l'audit social :
• d'une part la méthodologie de l'audit social peut se transférer à l'audit de formation:
C

on retrouvera facilement dans les pratiques de formation les trois niveaux décrits
ES

(conformité, efficacité, pertinence);


AG

• d'autre part, si la formation est considérée comme l'un des éléments de la gestion du
personnel dans l'entreprise, il est évident que l'étude de sa cohérence avec les autres
-B

éléments de cette gestions est tout à fait indispensable» R. VATIER, A. MEIGNANT.


IB
LI

«L'audit de formation est un examen systématique, à partir des critères explicites, d'un
O

système de formation (plan, action ou dispositif), de ses résultats et de ses effets, afin
TH

d'identifier les problèmes qui se posent et de prendre les décisions appropriées à leurs
EQ

résolutions » selon G. LE BOTERF.


U

II. Pourquoi un audit de formation ?


E

L'audit de formation selon G. LE BOTERF se justifie pour plusieurs raisons.


• L 'évolution même de la conception de la formation
« la formation est de moins en moins considérée comme une dépense sociale ;elle est
traitée comme un investissement productif à moyen terme( ... ) il devient de plus en plus
nécessaire d'analyser non seulement à quoi sert la formation mais le rapport
coût/efficacité qui la caractérise.

1
Jean Marie PERETTI, Gestion des ressources humaines, p.206.
2
R. VAT/ER, A. MEIGNANT Education Permanente, n°66, p.93
3
G. LE BOTERF, schéma directeur des emplois et des Ressources Humaines, Ed 0, p.207.

48
La formation est une forme d'investissement et il devient nécessaire de veiller à sa
gestion»
• La dimension stratégique de la valorisation des ressources humaines
«Le développement des ressources humaines est de plus en plus considéré comme une
variable stratégique de la performance des entreprises et des organisations. La variable,
ressources humaines est à prendre en compte en amont des projets de changement, de
modernisation technologique, d'investissement. La formation ne doit plus seulement
suivre ou même accompagner mais anticiper »
• Les coûts croissants de la formation professionnelle
« Les formations conventionnelles coûtent cher ( ... ) le coût de leur conception tend à
s'accroître( ... ) Répondre aux besoins massifs de formation et de reconversions ne peut et
C

ne pourra se faire par le seul recours aux formations « formelles » : il va falloir rendre
ES

éducatives les situations de travail elles mêmes. C'est un des «challenges» importants
AG

pour l'ingénierie de la formation »


• La contribution de la formation au projet d'entreprise
-B

«Le professionnalisme ne peut s'exercer que si «le métier» de l'entreprise y est


IB

clairement défini et permet à cette dernière d'affrrmer avec force sa spécificité ( ... ) Il
LI

devient nécessaire de connaître et d'évaluer sa contribution réelle (de la formation) à


O

l'élaboration et à la réalisation du projet».


TH

III. Les objectifs de l'audit de formation


EQ

L'audit de formation peut prendre diverses formes. L'auditeur et le commanditaire choisissent


un modèle en fonctions des buts à atteindre .Selon jacques SOYER 1, ces buts se présentent
U
E

sous quatre principales formes :


• Effectuer un contrôle de la pertinence, de la conformité aux règles et procédures etc. ;
• Trouver un accord sur le système
• Engager les acteurs de la formation dans une démarche de progrès
• Mettre le système formation sous assurance qualité
L'auditeur doit parvenir à déterminer les problèmes actuels et futurs afin de les corriger
par des recommandations et d'éviter ceux à venir.
Dans ce cadre, les objectifs de l'audit de formation peuvent être:

1
Jacques SOYER, Fonction Formation, p.277

49
• La meilleure connaissance du système de formation pour un meilleur pilotage au
service du développement des ressources humaines et de la stratégie des
entreprises
• L'analyse du rapport coût/efficacité de la formation, de l'utilité réelle la formation
• L'appréciation du dispositif de formation «sur mesure»: l'adaptation, la
cohérence avec le contexte de 1'entreprise
• L'appréciation de la contribution de la formation aux projets de l'entreprise.

IV. Démarche d'audit de formation


Pour effectuer une mission d'audit de la formation, l'auditeur utilise une démarche, des outils
et techniques qu'il peut adapter aux spécificités de l'entreprise.
C

Selon Thierry ARDOUIN et Sylvain LACAILLE 1 la démarche d'audit de formation


ES

comprend trois temps dont six étapes essentielles .Elle peut être représentée de la manière
AG

suivante:
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

1
Thierry ARDOUIN- Sylvain LA CAILLE, Audit de formation, p. 73

50
Figure 4: Démarche de l'audit de formation

Une demande, un problème Etude de la


Une question, un déséquilibre, faisabilité d'un audit
Premier
un besoin d'évaluation
temps:
analyse de la
demande
Une commande Lettre de mission
C

Premières observations et
ES

Un pre-diagnostic et analyse constitution des hypothèses,


AG

opérationnelle
construction des outils
d'interventions et des
-B

Deuxième
référentiels
IB

temps:

-<
LI

Enquête et
Analyse fonctionnelle Réalisation des terrains,
O

analyse
vistes, documents, enquête,
TH

l travail de groupe
EQ

Diagnostic
U

Rapport de diagnostic ou
E

rapport intermédiaire

rroisième temps:

1
Restitution
les intentions- des Recommandation, rapport
final
·ec0 mmandatto ns

1
Source: Adaptation de la démarche d'audit de formation de Thierry ARDOUIN et Sylvain LACAILLE .

1
Thierry ARDOUIN Sylvain LA CAILLE, Audit de formation, p. 73

51
Les étapes de la démarche d'audit élaborées dans le schéma ci dessus représentent la
démarche d'ensemble de l'audit.
• La demande selon les auteurs est liée à un besoin d'évaluation, un
dysfonctionnement, un déséquilibre, des attentes particulières un projet. ..
Toujours selon les auteurs, les demandes de conseil émanant des entreprises sont
multiples et peuvent être classées en trois grandes catégories à savoir: le conseil
stratégique, le conseil méthodologique, le conseil de service.
• La commande ou la lettre de mission pour les auteurs est la formalisation
effective de la demande .C'est « la transcription d'une demande imprécise et
plus ou moins globale, en une commande ». Elle comprend sept points clés à
savoir: l'objet du travail, le contexte, qui fera le travail? les modalités d'accès
C

à l'information, la confidentialité des informations recueillies et l'anonymat


ES

des personnes, la forme de la restitution, le calendrier.


AG

• Pre-diagnostic et analyse opérationnelle, cette étape dépend de la mission ainsi


que de l'ampleur de celle ci. Elle a pour objectif de repérer, comprendre et
-B

analyser, sur la base de la demande et du contexte, la situation de l'entreprise et


du commanditaire dans le but de : faire ressortir ses systèmes de référence,
IB

élaborer ses premières hypothèses de travail, repérer et/ou construire le(s)


LI
O

référentiel (s) d'audit et construire les outils de l'intervention .C'est à partir de


TH

ce pre-diagnostic que l'auditeur réalise 1'étape suivante qui est l'analyse


fonctionnelle.
EQ

• L'analyse fonctionnelle est l'étape de la réalisation de l'enquête proprement


U

dite (ou la complète) et dont l'objectif est« de recueillir les données et de les
E

analyser en vue de porter un avis circonstancié».


• le diagnostic constitue l'étape intermédiaire entre l'analyse fonctionnelle et le
rapport final. Il a trois objets essentiels à savoir : « présenter les principaux
résultats de l'enquête: c'est à dire donner les éléments méthodologiques,
mettre en évidence les points forts, et identifier les points faibles ou les points
critiques , repérer les causes et leurs effets, et dégager les risques potentiels ;
• la restitution, étape finale s'appuie sur les étapes antérieures particulièrement
le diagnostic pour proposer des recommandations. Elle peut prendre deux
formes, soit orale soit écrite.

52
Conclusion de la première partie

La formation est bel et bien un élément important, voire essentiel de la GRH où il importe
d'appliquer une démarche d'ingénierie qui s'avère particulièrement nécessaire sur les
différentes pratiques RH : GPEC, gestion des carrières, recrutement ... etc.
Par son développement, son intérêt de plus en plus stratégique, sa place dans une carrière, la
formation demande ainsi, une attention qui passe par son évaluation. L'audit de formation a
ainsi tout son intérêt et sa place aussi bien dans la gestion de l'entreprise que pour les acteurs.
Ainsi, après avoir relevé les différents éléments théoriques liés à la fonction d'audit de
C
ES

formation,nous verrons dans la deuxième partie la présentation du cadre institutionnel et


organisationnel de l'étude qu'est la BHS et nous ferons l'analyse pratique c'est-à-dire l'audit
AG

du système de gestion de la formation de la BHS.


-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

53
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
INTRODUCTION

Cette deuxième partie porte sur l'audit du système de gestion de la formation à la Banque de
l'Habitat du Sénégal. Il s'agit à ce niveau de contrôler, d'évaluer, d'analyser en somme, il
s'agit de relever les points forts et les points faibles du système de formation de la BHS et,
d'identifier les écarts ainsi que les risques et de proposer des solutions afin d'améliorer son
fonctionnement.
Cette deuxième partie regroupe deux chapitres :
• Le chapitre 1 qui présente le cadre pratique de l'étude avec deux sections :
C
ES

la première porte sur le cadre contextuel et la seconde sur le pré diagnostic


et l'analyse opérationnelle
AG

• Le chapitre 2 porte sur l'analyse fonctionnelle en section 1, le diagnostic en


section 2 et les recommandations en section 3.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

54
SECTION 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE

1. Historique

Crée en 1951, la SICAP (Société Immobilière du Cap vert) occupait l'avant scène du secteur
C

de l'habitat au Sénégal, avec l'Etat comme actionnaire principal: 97% du capital.


ES

A partir de 1960, est né l'Office des Habitations à Loyer Modéré (OHLM), devenu
actuellement Société Nationale d'Habitations à Loyer Modéré (SNHLM) suite à une
AG

privatisation.
-B

Ces deux organismes intervenaient dans le secteur de 1'habitat social soit en location-vente,
soit en location simple. Le financement de leurs opérations provenait d'organismes extérieurs
IB

et pour l'essentiel de la Caisse Centrale de Coopération Economique (CCCE -France).


LI
O

En raison des difficultés financières rencontrées dans la recherche de financements, dues au


TH

retrait de la CCCE du financement de 1'habitat au Sénégal, la SICAP et la SNHLM ne


parvenaient plus à réaliser les objectifs qu'elles s'étaient fixées. Ainsi, elles se sont tournées
EQ

vers les banques commerciales de la place. Mais, les conditions de ces dernières étaient loin
U

d'être adaptées à la situation financière de la clientèle ciblée par les deux organismes. Ceci a
E

entraîné un ralentissement du rythme de production des logements d'une part et d'autre part la
réalisation de produits inaccessibles à la clientèle. Cette période correspondait alors à une
véritable crise de l'habitat. Pour faire face à cette crise, l'état du Sénégal, en association avec
d'autres institutions financières nationales et internationales ,créa en Octobre 1979 la Banque
de 1'Habitat du Sénégal (BHS) avec un capital de 1.100.000.000 FCFA .

55
Il.. Statut et nature juridique
Constituées entre les détenteurs des actions et celles qui pourraient 1'être ultérieurement,la
BHS est une société anonyme au capital de un milliards six cent cinquante millions de francs
(1.650.000.000) CF A.
Son siège se trouve à Dakar au boulevard du général De Gaulle avec une agence à Ziguinchor
et à New York.
Figure 4 : Répartition du capital de la BHS

REPARTITION DU CAPITAL DE LA BHS


C

0,25
ES
AG

UJ 0,2
w
(.!) o BANQUES Loet>.LES
~ 0,15 o SOCIETE FINANCiffiE
-B

z IN'TEH\IA TIONALE
w •lffiES
0 0,1
IB

0::: 1!11 CAISSE DE SECURITE SOCIALE


::J
LI

0 • COI'.FAGNIES D'ASSURAI'Œ
D. 0,05
O

0 HOLDtJG KEBE
TH

0 • EL DJLY l\tiBA YE
1 2 3 SNI-LM
EQ

i llil

ACTIONNAIRES
U
E

III. Missions
La BHS étant une institution de financement de projets de développement en matière de
construction, d'achats et d'amélioration de logement.
Elle a pour mission de:
• financer les produits immobiliers en faveur des personnes physiques et des
programmes immobiliers en faveur des promoteurs et coopératifs à moindres coûts
financiers (intérêts).
• l'encouragement du développement d'un système de financement et l'octroi de prêts à
moyen et long terme aux particuliers relevant des catégories sociales économiquement

56
faibles ou à revenus moyens pour l'acquisition , la construction ou l'amélioration
d'une résidence principale;
• l'octroi de prêts à court terme aux promoteurs immobiliers publics et privés en vue de
la construction de logements sociaux et aussi le cautionnement des entreprises qui
interviennent dans le domaine de 1'habitat ;
• La contribution à la mobilisation de l'épargne et sa transformation en investissement à
la contribution à la croissance et à la diversification de l'industrie du bâtiment et aussi
1'utilisation des techniques de construction à faibles coûts ;
• La contribution au développement des marchés monétaires et financiers
De façon générale, la BHS est de par ses statuts autorisée à exercer toutes les opérations
financières, immobilières se rattachant à son objet social.
C
ES

IV. Organisation de la Banque de l'Habitat du Sénégal


AG

Pour son fonctionnement, elle a été structurée en organes d'orientation et de décisions et en


organes chargés de la gestion courante des affaires.
-B

La BHS relève d'une convention collective: Convention Collective des Banques et


IB

Etablissements Financiers pour tous les agents.


LI

Par conséquent, tous les avantages prévus par la convention en faveur des agents sont pris en
O

charge sans une autre forme de recours à une quelconque décision administrative interne.
TH

La structure organisationnelle de la société comprend outre les Assemblées Générales des


EQ

Actionnaires (organes d'orientation et de décisions), le Conseil d'Administration, la Direction


Générale et des Directions Opérationnelles auxquelles sont rattachées des services (organes de
U
E

gestion).

1. Les organes délibérants de la banque

Ce sont: le Conseil d'Administration, le Comité de Direction ainsi que l' Assemblée


Générale.
a. le conseil d'administration
La société est administrée par un conseil d'administration composé d'un président,
d'administrateurs élus et de deux commissaires aux comptes.
Le CA a pour mission de fixer les objectifs de la société ainsi que la conduite qui doit être
donnée à sa gestion. Il exerce un contrôle sur la gestion du Directeur Général, arrête les
comptes de chaque exercice. On dit que c'est l'organe de stratégie de la société.

57
Le CA se réunit aussi souvent que l'intérêt de la société l'exige.

b. le comite de direction
Il est composé de six (06) membres désignés par le conseil d'administration, un président et
un Directeur GénéraL Ce comité peut être saisi de toutes les questions relevant du CA sur
demande de ce dernier .Il est aussi chargé de l'octroi de certains prêts.

c. 1'Assemblée Générale
Régulièrement convoquée, elle est l'organe d'expression directe de la volonté collective des
actionnaires de la société.
Il existe cependant une Assemblée Générale Ordinaire (AGO) et une Assemblée Générale
C

Extraordinaire (AGE).
ES

d. L'Assemblée Générale Ordinaire (A.G.O)


AG

Elle se réunit au moins une fois par an pour statuer sur des aspects de la vie de la société
relevant de ses compétences au regard de la loi et de ses statuts. Elle est notamment habilitée
-B

à:
• Statuer sur toutes les questions se rapportant à la gestion de l'entreprise et qui ne sont
IB

pas du ressort du conseil d'administration;


LI
O

• Nommer ou révoquer les administrateurs ;


TH

• Fixer les montants des jetons de présence ;


EQ

• Statuer d'une manière générale sur tous les objets qui n'apportent pas modifications
directes ou indirectes des statuts et qui ne sont pas de la compétence exclusive de
U

l'assemblée générale extraordinaire.


E

e. L'Assemblée Générale Extraordinaire (A.G.E)


L' A.G.E des actionnaires se réunit toutes les fois que la nécessité d'apporter des changements
aux statuts et règlements ou que des problèmes affectant directement la vie de l'entreprise
l'imposent. Elle est entre autre compétente pour:
• Modifier les statuts en toutes dispositions mais ne peut ni augmenter les engagements,
ni changer la nationalité de l'entreprise ;
• Décider de la création d'actions de catégories différentes de celles préexistantes.

58
Les statuts prévoient également que l'A.G.E, constituée sur la forme constitutive et seule en
cours de fonctionnement de la société, est qualifiée pour vérifier et approuver tous apports en
nature ou avantages particuliers.

2. Les organes d'exécution

L'organisation de la BHS repose sur un organigramme qui structure la société en direction


générale et services rattachés, en directions opérationnelles, en départements et services
assimilés .Les organes chargés de la gestion de 1'entreprise sont :
a. La Direction Générale
Le Directeur Général est investi des pouvOirs nécessaires lui permettant d'exécuter les
décisions prises par le conseil d'administration et d'assurer la gestion de la banque.
C

La direction générale entretient des liens de coopération et de coordination des informations


ES

avec toutes les autres directions. De même, elle soumet au conseil d'administration le bilan de
AG

ses activités et rend compte de toutes les décisions prises.


b. Le Contrôle Général
-B

C'est un service directement rattaché à la direction générale. Il est chargé de veiller sur les
IB

actifs de la banque, au respect des procédures internes et à la régularité des opérations du


LI

siège. Ses prérogatives sont étendues au contrôle des agences extérieures et à la préservation
O

de la sécurité des valeurs et des biens.


TH

c. Le Service Juridique
EQ

Il est chargé de la conception et de la rédaction des conventions. Il veille au bon déroulement


des opérations de remboursement pendant toute la durée du crédit. Il assure la prise de
U

garanties sur les dossiers de prêts et sur les contentieux.


E

d. La Direction Technique (DT)


Elle donne son avis sur les projets relatifs aux accords de crédit. Elle est chargée du suivi
technique des chantiers financés par la banque. Elle est composée :
=> du service des études et de la planification: il est chargé de l'étude des
dossiers des promoteurs et des coopératives, mais également de la mise à jour
des normes de la banque, du contrôle de l'exécution technique des chantiers
conformément aux plans d'exécution et de l'évaluation des projets en cours de
réalisation et après leur achèvement.
=> Le service de la gestion des projets: il s'occupe de l'organisation des
chantiers et du suivi de leur exécution.

59
e. La Direction du Marketing et de la Communication (DMC)
Elle est chargée de la mise en œuvre de la politique marketing de la banque. Elle s'occupe
particulièrement de l'étude, de la promotion des produits, de leur suivi ainsi que de
l'ouverture des comptes.
La direction est composée de deux (02) services:
=> Le service commercial : Il a en charge la communication institutionnelle,la
gestion des produits, l'ouverture des comptes.
=> Le service assistance aux coopératives d'habitat : Il gère les relations que la
banque entretien avec les coopératives.
C

f. Le Département des Opérations avec la Clientèle (DOC)


ES

Il est chargé du traitement des opérations de guichets et caisse. Il s'occupe particulièrement du


AG

traitement des ordres de la clientèle, des opérations de caisse et du suivi de l'activité des
agences de la banque.
-B
IB

g. La Direction du Crédit (DC)


LI

Elle s'occupe des demandes de prêts relatifs au financement des programmes de construction
O

prescrits par les promoteurs publics, privés et par les particuliers.


TH

Elle comprend :
EQ

-Le service du crédit communal


-Le service du crédit de l'habitat qui se charge de l'étude des dossiers de la clientèle
U

particulière et de leur traitement.


E

h. La Direction des Moyens Informatiques et de la Méthode (DMM)


Elle s'occupe de l'installation du système d'exploitation informatique, l'apprentissage des
techniques liées au fonctionnement du logiciel CRESUS. Cette direction regroupe le service
exploitation et réseaux ainsi que le service organisation et méthode.

60
V. Présentation de la Direction Administrative et Financière (DAF)

Elle est supervisée par un Directeur Administratif et Financier (DAF). Le DAF, chargé du
contrôle de tous les domaines relatifs à la gestion financière, à la gestion du patrimoine et du
réseau des correspondances, et à sous son autorité :
• un secrétariat ;
• le service de la comptabilité et de portefeuille ;
• le service de l'administration du personnel et de l'équipement.
• Le service de la documentation et de la formation

1. Le secrétariat

Il est chargé de la réception des visiteurs et du traitement de textes de toute la direction. Il


C
ES

s'occupe du courrier, des communications téléphoniques et du classement des dossiers. Le


secrétariat est composé d'une assistante de direction et une secrétaire.
AG

2. Le service de la comptabilité et du portefeuille


-B

Le SECOP assure le contrôle et la coordination des différents départements. Il établit les états
IB

financiers et est dirigé par un chef de service. Celui-ci a sous son autorité plusieurs sections
LI

qui sont:
O

• la section rapprochement
TH

• la section analyse des comptes


EQ

• la section des immobilisations


U

• la section du portefeuille (titre, chèque hors place, trésorerie)


E

• la section des états d'obligations fiscales et de déclaration à la BCEAO


• la section des états financiers et les règlements
Le chef du SECOP à sous son contrôle 11 agents repartis dans les différentes sections
3. Le service de la documentation et de la formation
Il s'occupe aussi de la documentation et de la formation du personnel .Il faut noter que ce
service fait partie de 1' organigramme de la banque mais il n'est pas pourvu.
4. Le service de l'administration du personnel et de l'équipement (SAPE)
Le SAPE est chargé de l'administration du personnel, de la préparation des missions à
l'intérieur et à l'extérieur du Sénégal. Il s'occupe de la gestion des travaux et du matériel et de
la gestion quotidienne du personnel, de l'infirmerie, du standard et du parc automobile. Il
organise les cérémonies de la banque, contrôle l'application des textes en matière de

61
législation du travail. Il est aussi responsable de la gestion de stocks nécessaires (matériels,
fournitures de bureau) au bon fonctionnement de la banque. Il établit et contrôle les
rémunérations du personnel. Enfin il représente la banque auprès des organisations
syndicales.
Le SAPE est divisé en plusieurs sections placées sous l'autorité du chef de serviceà savoir:
• La section gestion du personnel
• La section équipement
• La section infirmerie
• La section standard.
Le SAPE compte au total 20 personnes.
C

SECTION 2: PREDIAGNOSTIC ET ANALYSE OPERATIONNELLE


ES
AG

Le domaine de note étude est constitué par le système de gestion de la formation de la BHS. Il
prend en compte, tous les moyens humains, matériels et financiers utilisés pour la formation
-B

des salariés ainsi que la façon dont ces moyens sont organisés, exploités afin d'atteindre les
IB

objectifs visés par la formation.


LI

Le niveau d'audit choisi est la conformité entre la pratique de gestion de la formation et le


O

référentiel que nous avons élaboré sur la base des étapes du processus d'ingénierie de la
TH

formation ....
EQ

La méthodologie que nous avons adoptée pour réaliser notre étude est la suivante :
•:• La prise de contact avec l'entreprise. Elle nous a permis de faire connaissance avec
U

l'entreprise a travers son fonctionnement, ses activités, son environnement, ses


E

missions, sa politique de gestion des ressources humaines ainsi que les différentes
procédures relatives à la gestion de la formation.
•:• L'élaboration d'un référentiel
•:• La collecte des données. Elle s'est faite, avec différents outils dont:
Les entretiens, ils nous ont été d'un grand apport dans l'obtention des informations. Ils
ont été principalement menés avec le chef du SAPE ainsi qu'avec son assistante de
façon formelle avec comme support un guide d'entretien. Mais cela a été complété par
des propos informels recueillis auprès d'autres agents de la banque.
L'analyse documentaire, outil essentiel, nous avons sollicité et reçu des documents de
l'entreprise (bilans sociaux, rapport d'audit dossiers du personnel ... )

62
L'observation a consisté à assister les différents membres du service dans l'exécution
de leurs taches
Les références bibliographiques qui ,à la suite des sources d'information précisées
précédemment nous ont permis à travers la consultation de documents et d'ouvrages
traitant du sujet, d'explorer de nouveaux moyens d'enrichir notre connaissance de
l'audit et de l'organisation de la formation.
•!• Après la prise de contact avec 1' entreprise et ses procédures, il nous est apparu
nécessaire de faire un diagnostic en mettant en exergue, les points forts et les points
faibles du système de formation de la BHS , les écarts avec le référentiel ainsi que les
risques pour l'entreprise
•!• Et enfin de faire des propositions de solutions pour renforcer les points forts et réduire
C

à la baisse les points faibles de même que les risques liés à la gestion du système.
ES

La démarche d'audit utilisée est illustrée par le schéma suivant qui est une adaptation de la
AG

démarche générale d'audit de formation proposée par Thierry ARDOUIN et Sylvain


LACAILLE 1• Pour les besoins de notre étude nous n'avons fait que considérer quatre étapes
-B

au lieu des six proposées initialement. Cela se justifie par le fait que nous n'étions pas dans la
position de consultant ou d'auditeur en tant que tel (cela suppose qu'on ait une lettre de
IB
LI

mission etc .. ) mais plutôt dans la position de stagiaire.


O
TH
EQ
U
E

1
Thierry ARDOU!N -Sylvain LA CAILLE, Audit deformation, p 73

63
Fieure 5 :Démarche d'audit utilisée dans le cadre de notre étude

Prediagnostic et Outils de collecte des


Analyse Données
Élaboration du
opérationnelle référentiel

Enquête et analyse
Analyse
fonctionnelle - - - Premières observations
C

Forces et faiblesses
ES

Diagnostic
Ecarts avec le
AG

référentiel
Risques potentiels
-B

~
IB

Restitution
Recommandations l
LI
O
TH

Source: Adaptation de la démarche d'audit deformation, Thierry ARDOUIN et Sylvain LA CAILLE


EQ

Le référentiel que nous avons élaboré est constitué par les étapes du processus d'ingénierie de
U
E

la formation à savoir :
•!• planification et conception de la formation
Cette étape comprend la politique de formation, l'identification et l'analyse des besoins
en formation ainsi que le cahier de charges
•!• mise en œuvre recouvre le champ de l'élaboration du plan de formation ainsi que la
gestion administrative et financière de la formation
•!• évaluation et suivi de la formation qui prend en compte l'élaboration du tableau de
bord, le suivi et les différentes méthodes d'évaluation

64
Les indicateurs de référentiel sont les suivants :

1. Planification et conception de la formation


• élaboration d'un schéma directeur des ressources humaines intégrant la formation
• politique de formation formalisée dans un document exposant les orientations
générales validé par la direction générale et servant de repère pour toute formation et
précisant de façon claire, : le contexte, les objectifs de la formation, les moyens
matériels, humains et financiers, les bénéficiaires ,les méthodes d'évaluation, les
formules pédagogiques utilisées
• cohérence entre la politique de formation et les autres politiques de l'entreprise
• intégration d'un aspect formation dans les projets opérationnels
C

• collecte des besoins en formation chaque année au niveau de chaque service, direction
ES

en collaboration avec les supérieurs hiérarchiques des agents à former


AG

• définition des besoins à partir des objectifs de l'entreprise déclinés par services puis
prise en compte des besoins individuels par la suite
-B

• prise en compte durant la collecte des besoins ,de l'évaluation des résultats des
IB

formations antérieures, des pré requis et du dispositif matériel nécessaire pour la mise
LI

en pratique de la formation reçue


O

• existence d'une procédure d'achat de formation formalisée et mise à JOUr


TH

régulièrement
EQ

• existence d'une base de données mise jour et comprenant toutes les informations sur
les prestataires de formation
U
E

• convention entre les prestataires importants en terme de volume des actions ou des
coûts de session de formation
• gestion de toutes les actions de formation par le service formation
• élaboration d'un cahier de charges pour chaque action de formation
• choix des prestataires de formation par appels d'offres pour les formations ayant un
coût important

65
2. Mise en œuvre de la formation
• plan de formation formalisé dans un document écrit et diffusé dans l'entreprise
• budgétisation de la formation par le service formation
• définition des méthodes d'évaluation pour chaque action de formation en conformité
avec le besoin correspondant
• élaboration du plan de formation des différents services à partir des objectifs
opérationnels de ces services
• résumé des besoins et traductions des besoins de formation en action de formation
pour élaborer un plan de formation pluriannuel et décliné chaque année en fonction
des priorités de 1' entreprise
C

• diffusion de toutes les informations sur la formation à large échelle


ES

• choix des agents à former en fonction du contenu et des objectifs de la formation


AG

planification et suivi des effectifs: enregistrements des inscriptions, émission des


convocations et vérification des présences aux sessions
-B

• le service formation ou les supérieurs hiérarchiques doivent posséder des compétences


IB

en ingénierie de la formation
LI

3. Evaluation et suivi de la formation


O
TH

• utilisation des tableaux de bord avec des indicateurs relatifs aux objectifs de
EQ

l'entreprise et aux actions de formation


• tableaux de bord gérés de façon conjointe par le service formation et le contrôle de
U

gestion
E

• évaluation des formés sur le lieu de travail par le supérieur hiérarchique et un agent du
service formation
• participation des formateurs à l'évaluation des résultats de la formation
• évaluation, élément du processus de gestion de la formation
• utilisation de fiches d'évaluation des actions de formation ainsi que des formateurs par
les formés à la fin de chaque session
• collecte et conservation de tous les documents relatifs à chaque session de formation
par le service formation
• suivi et évaluation des investissements financiers et matériels

66
SECTION 1: ANALYSE FONCTIONNELLE

La Banque de l'Habitat du Sénégal a pour activité principale, la promotion de l'habitat. Dans


le souci d'offrir un service de qualité à sa clientèle, elle s'est dotée de direction et de services
dont le SAPE qui a en charge, la gestion de la formation.
La BHS en effet, disposait auparavant d'un service formation à part entière dont la mission
principale était la gestion de la documentation ainsi que de la formation .Ce service
aujourd'hui n'est plus fonctionnel mais apparaît dans l'organigramme de la banque. et est
C
ES

rattaché à la DAF tout comme le SAPE ..


Durant notre séjour à la BHS, nous avons pu observer le fonctionnement et principalement la
AG

façon dont la formation est gérée. Les observations que nous avons faites sont présentées
suivant les trois étapes de notre référentiel en insistant sur les forces et les faiblesses du
-B

système que nous résumerons dans un tableau.


IB
LI

I. Planification et conception
O
TH

Cette étape du processus d'ingénierie de la formation nécessite pour l'entreprise qu'elle


EQ

identifie ce qu'elle estime prioritaire en matière de formation cela pour une plus grande
efficacité des actions de formation. La gestion de la formation comme nous l'avons dit
U
E

précédemment est assurée par le SAPE. Les formations les plus courantes à la BHS sont les
séminaires de formation et les cours ITB (Institut de Techniques Bancaires).Ces derniers sont
des formations diplômantes et se font selon le niveau d'études et sur une période de 2 ou 3
ans. Et sont sanctionnés par des diplômes à savoir: le BEP (Brevet d'études Professionnelles)
et le CAP (Certificat d'Aptitudes Professionnelles). Les employés de la banque sont
principalement formés aux cours de banque (ITB). Selon le rapport d'audit consulté, sur 147
employés que compte la banque seul 113 de l'effectif a suivi une formation en rapport avec
l'activité bancaire, seul 4% de l'effectif a reçu une formation en rapport avec la
communication et commercial . Tous les employés de la banque ont droit à la formation. Et la
convention collective nationale interprofessionnelle du Sénégal ne dit pas le contraire. Elle
mentionne en son article 35 que « l'entreprise est en effet endroit d'exiger du personnel en

67
fonction qu'il smve des cours de formation ou de perfectionnement professionnel que
nécessite l'exercice de son emploi et l'adaptation à l'évolution économique, sans qu'il puisse
en résulter une diminution quelconque de son salaire et des indemnités qui s'y rattachent sauf
celles qui découlent de l'exercice même de son travail, cela à la charge de l'employeur.
L'échec du travailleur à un examen de fin de formation ou de perfectionnement professionnel
ne peut constituer cause de licenciement ».
Les formations sont effectuées de façon ponctuelle et ne sont pas planifiées à l'avance. Il
n'existe pas de politique de formation.
Pour l'identification et l'analyse des besoins en formation, ils sont chaque année recensés au
niveau des différentes directions et services par les supérieurs hiérarchiques. Chaque direction
reçoit en effet, une note de service dans laquelle elle est invitée à faire connaître ses besoins
C

en matière de formation .Il s'agit pour ces directions de répondre à la question suivante: «qui
ES

doit être formé ».Chaque entité fait à son niveau, l'état des besoins en formation pour ses
AG

agents. Et dans la réponse transmise au SAPE pour analyse, le supérieur hiérarchique indique
le nombre de salariés, leur identité, le coût de la formation et précise le type de formation à
-B

laquelle il/elle souhaiterais inscrire ses collaborateurs. La demande de formation peut être
IB

soit à 1'initiative du salarié soit à l'initiative du supérieur hiérarchique.


LI

L'élaboration du cahier des charges avant toute action de formation ne se fait pas.
O

Partant de ce fait, certaines faiblesses sont à relever :


TH

• politique de formation pilotée à vue


EQ

• pas de véritable analyse des demandes de formation


• pas d'élaboration de cahier des charges
U
E

II. Mise en œuvre


La mise en œuvre de la formation est du ressort du SAPE qui dispose de moyens humains,
matériels et financiers. Il a en charge, la gestion administrative et financière de la formation.
L'essentiel des formations à la BHS étant constitué par les cours de banque (ITB),
l'inscription des salariés est faite par le SAPE. Ces cours de manière générale se font en cours
du soir et donnent droit à des diplômes. A la fin de la formation, et après l'obtention du
diplôme, le salarié est reclassé de manière systématique.
Pour ce qui concerne les séminaires de formation, ils sont organisés à 1'endroit des différentes
entités et sont parfois organisés au Sénégal comme à l'étranger. Les demandes de
participation aux séminaires se font souvent sur ordre du directeur général ou à la demande du

68
salarié .Quand ces séminaires se font à l'étranger, un ordre de mission est remis au participant
pour lui permettre de participer au séminaire et les frais sont à la charge de 1'entreprise.
Pour les formations de perfectionnement, elles sont en général financées par la banque et le
critère requis par la banque pour la prise en charge de ce genre de formation est que l'employé
doit avoir au moins un niveau BAC+ 2. Une attestation d'engagement est remise au salarié
dans laquelle la banque s'engage à prendre en charge (financièrement) la formation.
Le budget formation est voté en comité de direction est en général reconduit chaque année
avec quelques petites variations. Pour l'année 2004le budget formation était de 37.890.427 F.
Il n'existe malheureusement pas de plan de formation encore moins de critères de choix des
organismes de formation.
III. Evaluation et suivi
C
ES

A la fin de chaque formation, une évaluation est faite par les formateurs (évaluation à chaud)
juste après la formation pour le cas des formations diplômantes et la liste des participants
AG

admis aux différents examens de fin de formation est adressée au SAPE.


-B

pour le cas des séminaires de formation ou les stages ,un rapport est déposé auprès de la
direction générale par le salarié, mais dans la majeur partie des cas ,pour ce qui est des cadres,
IB

c'est en comité de direction qu'un compte rendu oral est fait. Mais il n'existe pas vraiment
LI

d'évaluation encore moins de suivi de la formation à la BHS.


O
TH

La formation est certes principalement gérée par un service mais malgré cela, il y a des
faiblesses qui peuvent être corrigées pour une bonne efficacité des actions de formation.
EQ

Le tableau suivant nous présente un résumé des forces et des faiblesses identifiées
U

précédemment.
E

69
Tableau 3 : Résumé des forces et des faiblesses du système de gestion de la formation

Fonctions Forces Faiblesses

• Pas de politique de
• Recueil des besoins formation
effectué au mo ms • Pas d'outil formalisé de
chaque année recueil des besoins
• Prise en compte du • Plan de formation
niveau des salariés
C

pour certaines
ES

formations
AG
-B
IB


LI

Procédures non
O

• Budget consacré à la formalisées


TH

Mise en oeuvre formation • Pas de procédure d'achat


EQ

de formation formalisée

• Tableau de bord
U
E

inexistant
• Pas de sui vi de
Evaluation et suivi • Evaluation à chaud formation
• L'évaluation à chaud
seule ne suffit pour juger
de la qualité de la
mtion

70
SECTION 2 : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION DE LA
FORMATION

Les outils et techniques utilisés dans le cadre de cette étude sont : un questionnaire, des
observations et l'analyse documentaire durant la phase de collecte des données.
L'utilisation de ces outils ainsi que la méthodologie définie pour cette étude a conduit à:
• L'identification des écarts entre le référentiel et le système de gestion de la formation
à laBHS,
• la détermination des risques liés à ces écarts
C

1. Ecarts constatés
ES

Le référentiel défini pour auditer le système de gestion de la formation à la BHS comme nous
AG

l'avons dit précédemment est basé sur les étapes du processus d'ingénierie de la formation. Et
les écarts constatés sont inscrits dans ces trois étapes.
-B
IB

1. Planification et Conception
L

• il n'existe pas de document écrit, validé par la direction générale qui expose les
IO

orientations générales de la politique de formation


TH

• les supérieurs hiérarchiques ne sont pas préparés et équipés (fiches postes) pour
EQ

analyser avec chaque salarié les besoins de formation prioritaires


U

• il n'existe pas de cahier des charges


E

• les acteurs du système de gestion de la formation n'ont pas de compétence en


ingénierie de la formation
• les supérieurs hiérarchiques ne sont pas préparés et équipés pour analyser avec chaque
salarié les besoins de formation prioritaires

2. Mise en œuvre
• pas de plan de formation
• procédures non formalisées
• pas de distinction entre les dépenses de fonctionnement courant et celles à caractère
d'investissement
• pas de procédure d'achat de formation formalisée

71
3. Evaluation et suivi
• Pas de tableau de bord
• Evaluation à chaud insuffisante pour apprécier une formation
• Pas de suivi post formation
Ces écarts identifiés, sont dus à la non conformité du système de gestion de la formation
au référentiel de notre étude. Et ces écarts sont susceptibles d'entraîner des risques qui
peuvent entraver la bonne marche de la formation.

Tableau 4 : résumé des écarts constatés


C
ES

Fonctions 1 Ecarts
'
AG

• pas de document écrit, validé par la


direction générale qui expose les
-B

Planification et conception orientations générales de la politique


de formation
IB

• pas de cahier des charges


LI
O

• procédures non formalisées


TH

• pas de distinction entre les dépenses


de fonctionnement courant et celles à
EQ

Mise en oeuvre
caractère d'investissement
U

• pas de procédure d'achat de formation


E

formalisée
• Pas de suivi post formation
• Pas de tableau de bord
Evaluation et suivi
• Evaluation à chaud insuffisante pour
apprécier une formation

72
II. Risques encourus
Les risques susceptibles d'entraver la bonne marche de la gestion de la formation sont
repartis suivant les trois (03) étapes de notre référentiel
1. Planification et conception
Les risques à ce niveau sont :
o La non fixation des objectifs en matière de formation pourrait entraîner un pilotage à
vue de la formation
o Le fait que la formation soit pilotée à vue pourrait entraîner une dépréciation même de
l'importance de la formation aux yeux des dirigeants et même des employés. De sorte
qu'on assisterait à un manque de performance et une baisse du rendement de la part
des salariés
C
ES

o Un mauvais recueil des besoins ne formation pourrait amener à ne pas faire la


distinction entre « les envies de formation » et de véritables besoins de formation
AG

.2. Mise en oeuvre


-B
IB

o L'inobservation des pratiques d'ingénierie de la formation ainsi que de celles de


L

gestions des ressources humaines pourrait conduire à des pratiques de formation peu
IO

cohérentes et ne correspondant pas aux besoins réels de formation des agents de la


TH

banque.
EQ

3. Evaluation et suivi
U
E

o L'absence de suivi pourrait conduire à la non des dysfonctionnements et pourrait aussi


conduire à la non appréciation des apports de la formation sur les activités de
l'entreprise
o Le manque de suivi conduirait à la non vérification de la bonne utilisation ou non des
moyens dédiés au service formation

73
SECTION 3: RECOMMANDATIONS

Dans le but de corriger les écarts identifiés et éviter les risques, certaines mesures doivent être
prises par les dirigeants de l'entreprise, la direction administrative et financière et
particulièrement le service de l'administration du personnel et de l'équipement (SAPE). Les
suggestions faites ainsi que les moyens permettant leur mise en œuvre seront présentés
suivant les du processus d'ingénierie de la formation à savoir: la planification et la
conception, la mise en œuvre et l'évaluation et suivi de la formation.

/.Planification et conception
Les suggestions faites sont les suivantes :
C

o La définition ainsi que la formalisation de la politique de formation en


ES

collaboration avec tous les acteurs du système de formation de la banque à


AG

travers un document qui sera diffusé dans l'entreprise


o Elaborer des outils (les fiches de poste, les référentiels compétences) qm
-B

pourraient aider à mieux identifier les besoins en formation ainsi que les
IB

formations adaptées aux besoins des salariés


L

o Elaborer une fiche de recueil des besoins de formation pour répondre à des
IO

besoins clairement identifiés par le salarié et son supérieur hiérarchique.


TH
EQ

Il. Mise en oeuvre


U

Les recommandations à ce niveau sont :


E

o la formalisation de toutes les procédures relatives à la mise en œuvre de la


formation (manuel de procédures)
o informer les salariés sur les objectifs de la politique de formation
o définir des critères clairs de choix des organismes de formation
o élaborer un plan de formation annuel ou pluriannuel pour la gestion à long,
moyen ou court terme de la formation, en traduisant les besoins en actions
de formation etc.
o élaborer une base de données sur les prestataires de formation (extérieurs-
internes). Cette base de données pourra être mise à jour régulièrement par
le service en charge de la formation et faciliter la recherche de prestataires
pour les formations individuelles, la consultation par les agents, la

74
documentation sur le marché de la formation dans les métiers de l'entreprise
etc.
o mettre en place des outils et moyens de gestion de la formation permettant
d'avoir un bon contrôle des dépenses par rapport au budget prévisionnel

IlL Evaluation et suivi


Les recommandations à ce niveau sont les suivantes :
o définir des méthodes d'évaluations conformes au type de formation
o évaluer périodiquement le système de formation partiellement ou
globalement afin de corriger les éventuels dysfonctionnements ainsi
que les risques pouvant entraver la bonne marche du système
C

o élaborer un tableau de bord qui permette de rendre compte à la


ES

direction générale des résultats obtenus quant aux objectifs majeurs de


AG

la politique de formation
o impliquer les supérieurs hiérarchiques des participants dans le suivi de
-B

l'application de la formation en situation de travail


IB

o organiser une procédure de retour d'information sur les évaluations des


LI

participants en fin de formation ainsi que sur la qualité des prestations


O

de formation des organismes sollicités


TH

o diffuser un rapport d'évaluation des résultats obtenus pour toute


EQ

importante action de formation (en interne)


Les recommandations nous pourrions faire à l'endroit du service en charge de la formation est
U
E

essentie11ement de :
o former les acteurs du système de formation aux techniques et outils de l'ingénierie de
la formation.
o organiser des formations intra entreprise et choisir des thèmes adaptés aux métiers de
la banque
o mettre en place un système d'appréciation du rendement qui participerait à la
détermination des besoins en formation, mieux, mettre en œuvre une véritable
politique de gestion des ressources humaines
A l'endroit de la direction générale les recommandations que nous pourrions faire sont les
suivantes:

75
o mettre tout en œuvre pour que le service formation (SEDOF) soit fonctionnel de sorte
à ce que la formation puisse pleinement jouer son rôle
o informer et impliquer le service formation en amont et en aval dans tous les projets
ayant un volet formation

Conclusion de la deuxième partie

En somme, l'audit du système de gestion de la formation de la BHS au regard du référentiel


basé sur les étapes du processus d'ingénierie de la formation a révélé des dysfonctionnements
non négligeables. Les écarts relevés sont des sources de risques importants qui doivent être
C

anticipés pour empêcher leur réalisation. Les recommandations faites ont pour objectif de
ES

corriger les non conformités et permettre une gestion du système de formation beaucoup plus
AG

efficace. La recommandation majeure est la formalisation de toutes les procédures suivies par
le SAPE dans la gestion de la formation au regard des étapes de l'ingénierie de la formation.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

76
CONCLUSION GENERALE

La formation est la solution à des problèmes plus larges, plus opérationnels. Il s'agit d'un
levier sur lequel on peut agir pour combler des écarts entre une situation souhaitée et une
situation existante. L'audit de formation que nous avons effectué nous a permis d'analyser,
d'évaluer le fonctionnement du système de gestion de la formation de la Banque de l'Habitat
du Sénégal.
C

Notre étude s'est appuyée sur la démarche d'audit de formation proposée par Thierry
ES

ARDOUIN et Sylvain LACAILLE ainsi que sur notre référentiel constitué par les différents
éléments du processus d'ingénierie de la formation. Les étapes de l'audit de formation nous
AG

ont permis de relever diverses faiblesses liées au fonctionnement du système de gestion de la


-B

formation.
Des écarts par rapport au référentiel ont été relevés à savoir :
IB

• l'inexistence d'une politique de formation


LI
O

• la non formalisation des procédures liées à la gestion de la formation


TH

• le manque de suivi post formation


• le manque de tableau de bord
EQ

Suite aux écarts identifiés ainsi qu'aux risques qu'ils pourraient entraîner nous avons fait des
U

recommandations qui pourront aider à améliorer le gestion du système de formation. La


E

recommandation majeure que nous avons faite est la formalisation de toutes les procédures
suivies par le SAPE dans la gestion de la formation au regard des étapes de l'ingénierie de la
formation ainsi que l'implication de tous les partenaires sociaux dans la gestion du système de
formation (plan de formation).
Aussi, nous pouvons affirmer qu'au même titre que le recrutement, la mobilité, la politique
de rémunération, mais également les stratégies marketing ou financières, la politique
d'investissement ... la formation permet aux entreprises d'améliorer leurs résultats, d'atteindre
les objectifs qu'elles se sont fixées. Sa spécificité réside dans le fait que c'est par l'acte
pédagogique qu'elle contribue à la performance de l'entreprise.

77
BIBLIOGRAPHIE

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P. Charpentier, Organisation et gestion de l'entreprise, éd. Nathan, 357 pages

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édition, 876 pages


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compétences au sein de la Banque de l'Habitat du Sénégal: cas de la Direction Technique et
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78
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
ORGANIGRAMME DE LA BANQUE DE l'HABITAT DU SENEGAL

Direction Générale

Contrôle Directeur
Général Général
Adjoint

. Service

C
Juridique

ES
1

AG
1 1 1 1 1 1
Direction Direction Technique DAF D.O.C D.M.C D.C

-B
des Moyens
Informatiques

IB
et de la Méthode

LI
1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 ---~ ..
1 J

O
Service Sce exploffation Sce Etudes et Sce Gestion Sce de la Sce de la Service de Service Guichets Service Service Service Crédft

TH
Organisation Réseaux Plannification des Projets Comptabilité Documentation l'administration et Caisses Assistance aux Commercial Habitat
et Méthode et du Portefeuille et de la du Personnel et Coopératives

EQ
Formation de l'Equipement
1
1 1

U
Guichet GUichet

E
Virement étranger
et Prioritaire