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ash-RH_Manager_formation_14052 - 18.4.

2014 - 15:05 - page 3

Alain MEIGNANT

MANAGER
LA FORMATION
Un nouveau souffle
avec la réforme de 2014 ?

9 e ÉDITION

Une marque WOLTERS KLUWER FRANCE

1, rue Eugène-et-Armand-Peugeot – 92856 RUEIL-MALMAISON Cedex


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sommaire

Introduction.............................................................................................. 11

PARTIE 1 PROBLÉMATIQUE
CHAPITRE 1 Manager la formation : de quoi parle-t-on ?............... 25
I. De quoi parle-t-on ?............................................................................. 25
II. La formation dans le cadre d’une politique
de développement des ressources humaines........................... 27
III. Formation et Gpec............................................................................. 44
IV. Test : où en êtes-vous ?.................................................................. 51

CHAPITRE 2 La communication interne sur la formation


et la gestion des RH.......................................................................... 55
I. Dialogue imaginaire (?)...................................................................... 55
II. Quelques points clés de la communication......................... 57
III. Un autre dialogue............................................................................... 62
IV. Test : comment communique la fonction formation ? 67

CHAPITRE 3 Qu’est-ce qu’une politique de formation ?.................. 71


I. Pourquoi ? Quels objectifs pour une politique de
formation ? La typologie des « 3 P »............................................. 74
II. Quoi ? Quelles priorités ?................................................................ 87
III. Qui ? Clients et acteurs................................................................... 91
IV. Comment et où ? Optimiser les moyens............................ 100
V. Combien ? Les budgets..................................................................... 107
VI. Attention, sens interdit !................................................................ 110
CHAPITRE 4 Les cinq piliers du système de formation..................... 113
I. L’enjeu........................................................................................................... 113
II. Échec ou réussite : les quatre facteurs clés (STAR)......... 113

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Sommaire

III. La mise sous contrôle des conditions de réussite.......... 119


IV. Les cinq piliers de la qualité du système de formation. . 122
V. De la gestion au management de la formation............... 132
VI. Le management par la qualité appliqué
au management de la formation..................................................... 134

PARTIE 2 DÉMARCHES, MÉTHODOLOGIES,


OUTILS
CHAPITRE 5 Les besoins et leur analyse......................................................... 141
I. La notion de besoin de formation............................................... 141
II. Les facteurs inducteurs de besoins de formation............ 143
III. Méthodologies d’analyse des besoins de formation..... 147
IV. Vers un plan individuel de formation ?................................ 194
V. Conclusion : besoin et envie.......................................................... 198
VI. Fiche résumé.......................................................................................... 200

CHAPITRE 6 Le plan de formation......................................................................... 201


I. Le plan de formation : qu’est-ce qui change (en France)
avec la loi de 2014 ?................................................................................ 202
II. Le plan de formation, outil de management
des ressources humaines....................................................................... 207
III. Dix questions fréquentes sur le plan de formation....... 222

CHAPITRE 7 Inventaire des méthodes, techniques


pédagogiques, et démarches..................................................... 229
I. Les méthodes affirmatives............................................................... 234
II. Les méthodes interrogatives......................................................... 245
III. Les méthodes actives........................................................................ 257
IV. Dispositifs, approches et méthodes diverses.................... 274
V. Former sans formation ?................................................................. 284
VI. Fiche résumé.......................................................................................... 290

CHAPITRE 8 De l’objectif à la commande...................................................... 291


I. Quatre situations-types..................................................................... 291
II. Les prestataires de service et les organismes
de formation................................................................................................. 293
III. Les démarches qualité appliquées aux prestataires
de formation................................................................................................. 294

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Sommaire

IV. La sélection d’un partenaire pour un projet


de formation................................................................................................. 305
V. La convention de formation.......................................................... 317
VI. Sous-traitance ou partenariat qualité................................... 317
VII. Fiche résumé........................................................................................ 321

CHAPITRE 9 Gestion administrative et contrôle..................................... 323


I. Les obligations administratives et fiscales en France..... 323
II. Les outils de gestion et de management de la
formation........................................................................................................ 326
III. Faut-il externaliser la gestion de la formation ?............. 332
IV. Suivi qualitatif : tableaux de bord............................................ 334
V. L’audit.......................................................................................................... 347
VI. Les possibilités d’aides publiques............................................. 353
VII. Fiche résumé........................................................................................ 357

CHAPITRE 10 Évaluer et utiliser les résultats............................................... 359


I. Les cinq niveaux d’évaluation........................................................ 362
II. Performances et projets : différencier les approches de
l’évaluation des effets............................................................................. 391
III. Les enjeux de la validation............................................................ 409
IV. Fiche résumé.......................................................................................... 417

Bibliographie................................................................................................................................. 419
Adresses utiles............................................................................................................................ 425
Sites Internet................................................................................................................................ 427

MANAGER LA FORMATION 9
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introduction
« La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents
est pour l’entreprise le seul avantage compétitif durable. »
A. de Geus (1)

LES ENJEUX DE LA FORMATION ET LA LOI


Le but de ce livre est d’aider les directions d’entreprise à faire de la formation du
personnel un levier efficace de leur compétitivité. Pour apprendre plus vite que ses
concurrents, comme le dit la citation d’Arie de Geus placée en exergue, l’entreprise
doit être à l’écoute de ses clients, des opportunités technologiques, des idées nouvelles
et des meilleures pratiques externes. Elle doit aussi écouter son personnel, et mettre à sa
disposition les moyens les plus efficaces pour acquérir, développer, et valoriser les
compétences qui assurent cette compétitivité. Ce qui est vrai pour une entreprise
privée l’est aussi pour le secteur public, qui doit le meilleur service possible à des usagers
qui sont aussi des contribuables. C’est vrai aussi pour le secteur associatif sans but
lucratif, qui relève du secteur privé, mais doit de plus en plus souvent remporter des
appels d’offre pour assurer son financement. C’est là que la formation intervient. Elle est
un atout stratégique. Mais encore faut-il savoir jouer cet atout. La loi est un élément
important du décor, mais l’essentiel est ailleurs. Le terrain de jeu est international (2).
En France la législation sur la formation dans le secteur privé existe depuis 1971 (3).
Elle a été plusieurs fois réformée. Les deux dernières réformes, en 2004 et 2009, ont eu
un impact important sur l’environnement institutionnel (regroupement des Opca, créa-
tion du Fonds prioritaire de sécurisation des parcours professionnels (FPSPP), accélération
de la régionalisation). Pour les entreprises, ces réformes n’avaient changé le système qu’à
la marge en introduisant toutefois quelques nouveautés intéressantes, comme les par-
cours de professionnalisation, ou le DIF (Droit individuel à la formation) qui, même s’il a
été considéré (sous cette forme) comme un échec en 2014, a ouvert la voie à des
réformes plus ambitieuses. Moins marginale pour l’entreprise était la ponction effectuée
par le FPSPP sur les fonds des Opca disponibles pour financer les formations dans les

1) Arie de Geus, originaire des Pays-Bas, après une carrière internationale de dirigeant dans un grand groupe, a conseillé des
entreprises et des gouvernements dans le monde entier. Il a enseigné à la London Business School. Il a notamment publié dans la
Harvard Business Review l’article « Planning as learning », qui a fait de lui un auteur de référence de l’apprentissage organisa-
tionnel. Il a ensuite publié notamment « Habits for Survival », in a Turbulent Business Environment.
2) La publication en 2013 d’une traduction chinoise de Manager la formation par les éditions Tsinghua de Pékin montre, s’il en
était besoin, que le problème dépasse largement nos débats franco-français sur les réformes successives de la formation. Les
éditions Tsinghua m’ont d’ailleurs demandé de retirer du livre les références à la législation française, et de les résumer dans une
annexe informative.
3) Dans le secteur public (qui dépense environ 6 milliards par an pour ses propres agents), des dispositions assez analogues ont
été prises. Mais il y a aussi des singularités, comme le poids de la préparation des concours dans ces budgets.

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Introduction

entreprises. Celles-ci ont néanmoins continué à consacrer à la formation en moyenne


(avec de fortes disparités) plus que l’obligation légale (2,8 % de la masse salariale).
La réforme de 2014 (1) est, en revanche, une véritable rupture. Elle ouvre les fenêtres
pour aérer et dépoussiérer les pratiques professionnelles. Elle est de nature à transformer
assez significativement l’approche de la formation.
La loi fondatrice de 1971, voulue par Jacques Delors dans une France à peine sortie de
la crise de 68, avec un taux de croissance de l’économie supérieur à 5 % (qu’on avait
envie de croire garanti pour l’éternité) et un nombre de chômeurs ne dépassant pas le
demi-million, avait nécessairement une visée politique et sociale marquée par ce
contexte.
Une de ses caractéristiques principales était de donner un cadre législatif commun à
deux objectifs de nature assez différente. Le premier objectif était de fournir aux entre-
prises les moyens de faire progresser le niveau de compétence de leurs salariés pour
répondre aux enjeux de leur compétitivité. Le second objectif était de favoriser l’égalité
des chances et de donner aux salariés des possibilités individuelles de développer leur
qualification, pendant le temps de travail, pour progresser professionnellement. La
conviction de base était que les deux objectifs étaient parfaitement conciliables si on
parvenait à dialoguer, dans l’entreprise, et dans les branches. C’était le rôle des parte-
naires sociaux, qui ont joué dès l’origine et jusqu’à aujourd’hui un rôle essentiel dans la
conception et le fonctionnement du dispositif. La répartition des obligations de finance-
ment entre plan de formation et cotisations obligatoires pour la professionnalisation, le
CIF, etc., structurait cette double intention. Progressivement, les enjeux de l’emploi ont
fait une entrée en force dans le dispositif, directement avec les financements des divers
dispositifs facilitant l’insertion, indirectement par la ponction faite par le Fonds paritaire
de sécurisation des parcours professionnels. En 2014, cette question de l’emploi est
devenue politiquement majeure.
La réforme de 2014 sépare beaucoup plus nettement les objectifs.

LA POLITIQUE DE FORMATION DE L’ENTREPRISE ET LE PLAN


DE FORMATION DANS LA RÉFORME DE 2014
La loi du 5 mars 2014 supprime l’obligation de financement du plan de formation pour
les entreprises de 300 salariés et plus. Elle la maintient, sous une forme atténuée, pour les
plus petites, afin de préserver la possibilité de mutualiser les fonds. Du coup, elle libère
l’autonomie des entreprises dans la définition des objectifs et le choix des moyens de
formation choisis. Avec la fin de l’ancienne obligation légale du fameux 0,9 % plan de
formation (2), le carcan dans lequel les démarches pédagogiques étaient enfermées par les
critères d’imputabilité se desserre. Les formes d’apprentissage dites « informelles », par

1) Loi no 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale, publiée au
Journal officiel le 6 mars 2014.
2) Mais pas du plan de formation lui-même, qui reste un pilier essentiel du management de la formation, pour organiser et
optimiser les ressources consacrées à la formation, et comme support du dialogue social dans l’entreprise. Voir le chapitre 6.

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Introduction

mise en situation, recours aux réseaux numériques, formation-action, etc., jusque-là exclues
de l’imputabilité, vont désormais entrer légitimement dans la panoplie des ressources
pédagogiques dont le manager de la formation dispose (1). La forme pédagogique domi-
nante, le stage interentreprises dit « présentiel » (75 % du chiffre d’affaires des organismes
de formation en 2012), conservera son intérêt, mais ne sera plus la solution automatique
choisie par défaut sur catalogue, avec parfois un investissement insuffisant sur les objectifs
visés et, en conséquence, une grande incertitude sur les résultats obtenus.
La nouvelle loi devrait stimuler la créativité des professionnels de la formation dans
les solutions qu’ils proposent en réponse aux besoins de compétence des personnes et
des organisations. Le responsable de formation, en perdant le bouclier de l’obligation
légale qui le protégeait mais lui donnait un statut ambigu vis-à-vis du management, ne
devra désormais sa légitimité qu’à l’efficience des solutions qu’il propose. Il va évoluer, à
l’instar de ses collègues d’autres pays, vers un rôle de learning and dévelopment manager.
Learning plutôt que teaching : il s’agit bien de se centrer sur le processus d’apprentissage
d’un apprenant plutôt que sur la transmission descendante de contenus du formateur
« sachant » au « formé ». Développement, c’est-à-dire accompagnement de l’acquisition
des compétences jusqu’à leur valorisation dans la réalité professionnelle et organisation-
nelle. Manager, ce qui signifie être moins absorbé par la gestion administrative que par
l’optimisation du rapport qualité/coût des ressources qu’il met au service des managers,
des équipes et des personnes, et par la valeur ajoutée qu’il apporte à l’entreprise (2). C’est
une chance pour cette fonction qui s’interrogeait beaucoup, dans la période récente, sur
son devenir. Les contraintes qui pesaient sur sa créativité vont s’alléger (3).
Cette créativité devrait s’exercer dans deux directions. La première est de s’attacher à
la construction d’un processus complet, allant de l’identification du besoin (4) à l’évalua-
tion des résultats (5), et dans lequel l’action de formation elle-même ne sera qu’un
moment d’un processus d’apprentissage. La seconde est, pour l’apprentissage lui-
même, de diversifier les formes pédagogiques. L’ingénierie du développement des com-
pétences a de beaux jours devant elle.

LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION


La loi du 5 mars 2014 apporte une réponse nouvelle à l’objectif de développement
des qualifications individuelles, en instituant un compte personnel de formation (CPF)
dont bénéficiera tout citoyen, salarié ou non, dès 16 ans (6). Cette idée ancienne (elle était

1) Voir chapitre 7 sur les méthodes pédagogiques.


2) Voir chapitre 9 sur les tableaux de bord et les indicateurs.
3) La vigilance reste de règle, l’histoire prouvant que la bureaucratie ne se laisse pas facilement neutraliser. Elle peut revenir sous
d’autres formes. On le voit pour les professionnels de la santé (privés et publics) avec le développement professionnel continu
(DPC), intégrant les dispositifs distincts auparavant de formation (FMC) et d’évaluation des pratiques professionnelles (EPP).
Créé par la loi HPST en 2009 et obligatoire depuis 2013, le DPC est pour certains un vecteur de diffusion des bonnes pratiques
professionnelles et de renforcement de la sécurité des soins, un fiasco bureaucratique pour d’autres.
4) Voir chapitre 5 sur l’analyse des besoins.
5) Voir chapitre 10 sur l’évaluation.
6) Donc, a priori, les agents du secteur public également, bien que l’origine de cette disposition légale soit l’accord survenu entre
les partenaires sociaux du secteur privé.

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Introduction

déjà présente en 2002 dans le duel électoral pour la présidence entre Jacques Chirac et
Lionel Jospin) devient une réalité à partir de 2015. Le CPF remplacera le DIF (droit
individuel de formation) qui en était en quelque sorte le brouillon, et dont les partenaires
sociaux ont analysé les causes d’échec. La première d’entre elles est qu’il n’était pas
réellement financé (6 % seulement des salariés en ont effectivement profité, et pas
toujours pour des formations réellement qualifiantes). Contrairement au DIF, le CPF
sera très clairement orienté sur l’acquisition de qualifications reconnues par des titres
ou des diplômes (1). Ce dispositif permettra de surmonter les limites de la qualification
« maison » obtenue par une reconnaissance locale de compétences, certes estimable,
mais sans valeur réellement valorisable par le salarié sur le marché du travail s’il perd son
emploi ou s’il a envie d’en changer.
Beaucoup d’interrogations subsistent sur le CPF dans cette période de transition en
2014. Les 150 heures de cumul prévues suffiront-elles (2) ? Permettront-elles de financer
des heures de formation à un tarif raisonnablement rémunérateur pour les organismes (la
pratique des appels d’offre a montré la tendance à l’application de coûts standards et au
choix du « moins disant »). L’orientation des CPF sur des formations diplômantes ou
certifiantes va-t-elle redonner de la vigueur à l’offre publique de formation (3) ? Quelle
place auront dans l’usage du CPF les centaines de CQP (certificats de qualification
professionnelle) existants et à venir, mais dont quelques dizaines seulement sont inscrits
au RNCP (4) ? Pour la plupart d’entre eux, la reconnaissance est réservée à une branche
professionnelle, et ouvre donc au candidat certifié un périmètre limité (5) d’accès à
l’emploi. Verra-t-on se créer une « offre CPF » comme on a vu se créer une « offre
DIF » dans les années précédentes ? Comment vont fonctionner les services d’orienta-
tion/conseil qui se mettront en place dans les régions pour aider les salariés intéressés à
choisir la formation adaptée à leur projet ? Le bilan de compétences ne va-t-il pas faire
double emploi avec ces services ? Le système sera-t-il suffisamment simple et attractif
pour créer l’appétence nécessaire chez les citoyens (6) ? Inversement, si le succès devenait
massif, le financement prévu suffirait-il ? Beaucoup de problèmes restent donc à
résoudre avant que les partenaires sociaux et les politiques puissent demain se congra-
tuler sur les succès obtenus, à l’aube de la négociation d’un nouvel accord national
interprofessionnel (en 2017, si l’on se maintient sur le rythme actuel). Et les critères

1) Cette question a été la plus discutée au Parlement lors du vote de la loi (84 amendements examinés sur le seul CPF).
2) Cette interrogation oriente souvent la réflexion vers les formations supérieures dites « lourdes », souvent de plusieurs
centaines d’heures. Mais, en 2012, une étude de l’Insee dénombrait en France 2,5 millions d’adultes de 18 à 65 ans, ayant
été scolarisés en France, et en situation d’illettrisme, soit 7 % de la population. Le CPF est-il un moyen adapté ? Pour mémoire, le
taux est de 61 % pour les personnes formées à l’étranger dans une autre langue, et de 31 % pour les immigrés originaires de pays
francophones.
3) Les organismes publics représentent 22 % du chiffre d’affaires total du marché de la formation. Mais l’Éducation nationale est
bien silencieuse depuis des années sur sa vision de la formation continue. En 2013/2014, elle est en pleine réorganisation de son
dispositif Cafoc/Greta en groupements d’intérêt public « Formation continue et insertion professionnelle » (Gip-FCIP). L’Afpa
est en grande difficulté financière au moment même où la loi est déposée. L’université est en meilleure situation mais s’adresse
par nature à des populations déjà assez qualifiées. Le Cnam a évidemment une place à part, puisque c’est sa vocation.
4) Répertoire national des certifications professionnelles.
5) Il existe des CQP interprofessionnels, mais ils sont assez peu nombreux.
6) L’expérience des années antérieures n’est pas très concluante – c’est le moins qu’on puisse dire – sur la lisibilité des dispositifs.
Il y a un véritable travail de marketing à faire pour que le CPF devienne désirable pour le citoyen de base ! On peut d’ailleurs
étendre cette remarque à toute la communication sur la formation, y compris dans l’entreprise (voir chapitre 2).

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Introduction

d’évaluation restent assez obscurs... Le CPF est une grande idée, mais il reste des réglages
à faire pour sécuriser le décollage.
Le CPF a vocation à devenir l’un des dispositifs majeurs pour répondre aux besoins
de qualification des adultes français. Il complète ce qui existait déjà, et qui n’est pas remis
en cause. Le congé individuel de formation (CIF), réservé aux salariés, prend en charge
des formations plus lourdes et les frais induits (salaires, déplacements, etc.). Il concerne
environ 30 000 personnes par an, en CDI et CDD. Les cours de promotion sociale sont
toujours là, avec une offre abondante. Le Cnam (Conservatoire national des arts et
métiers) y figure au premier rang depuis deux siècles. L’autofinancement de la formation
par les ménages n’est pas négligeable (il est estimé en France à 1,22 milliard d’euros
en 2012, en croissance de 5 % en 2011), et l’offre se diversifie avec les cours en ligne.
L’apparition, puis la croissance mondiale fulgurante au cours de ces dernières années des
Mooc (Massive Open On Line Courses), gratuits, de plus en plus disponibles en français,
est un phénomène qu’il faut prendre en compte, sans tomber dans l’engouement naïf
(le taux d’abandon après inscription est élevé).
Le paysage de l’offre de formation aux individus va se transformer. Avec la croissance
de cette offre, la nécessité de dispositifs de vérification de la qualité va s’imposer, pour
protéger les citoyens « consommateurs » de cette branche particulière de l’économie des
services (1). En France, un travail important a été fait sur le sujet (2). Mais c’est une
préoccupation universelle puisqu’on a vu, en 2012, apparaître une norme internationale
spécifique, ISO 29900, qui exprime parfaitement le phénomène de mondialisation du
marché de la formation continue. Et une nouvelle norme de service pour les organismes
de formation, ISO TC232/WG3, est en cours d’élaboration depuis janvier 2014. La France,
il faut le souligner, est chef de projet de ce programme, avec une participation active de la
FFP (Fédération de la formation professionnelle).
Chaque citoyen pourra donc désormais prendre l’initiative d’exercer son droit et,
le moment venu, d’utiliser le crédit d’heures accumulé sur son CPF. Quel rôle l’entreprise
peut-elle avoir vis-à-vis de ses salariés (3) ?
En premier lieu, la loi prévoit que le CPF soit dans l’entreprise un objet de dialogue
social. Il y aura des « accords CPF », se traduisant par des dispositions facilitantes :
abondement des comptes, financement spécifique, etc. Au moins pour les entreprises
de plus de 300 salariés, ce dispositif se positionnera dans une politique globale de gestion
prévisionnelle des emplois et compétences (Gpec) (4). Le bilan des « bonnes pratiques »
passées du DIF et du CIF, et dans une certaine mesure de la VAE (validation des acquis de
l’expérience), est assez éclairant sur ce qui peut se passer. L’entreprise a deux attitudes

1) Extrait de l’interview de Jean-Patrick Gille, député d’Indre et Loire et rapporteur de la loi de 2014 : « Ma conviction personnelle
est aussi que le CPF contribuera à l’amélioration de la qualité de la formation, d’abord parce qu’il recentrera la formation sur la
qualification, qu’il conduira les organismes de formation à envisager des évolutions pédagogiques et des certifications intermé-
diaires. », in FFP Actu, hiver 2013/2014.
2) Voir chapitre 8, « Les démarches qualité appliquées aux prestataires de formation ».
3) Voir chapitre 5, « Vers un plan individuel de formation ? ».
4) Dans cette 9e édition, nous avons sensiblement développé le lien entre Gpec et formation, notamment dans les chapitres 1, 3,
et 5.

MANAGER LA FORMATION 15
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Introduction

possibles. Première attitude, elle communique a minima, en considérant que c’est au


salarié de prendre l’initiative et, à l’extrême, en s’abstenant de tout encouragement.
Seconde attitude, elle inscrit cette perspective dans sa vision stratégique, en estimant
qu’il est aussi dans son intérêt d’avoir des salariés actifs dans le développement de leur
qualification, au-delà des besoins immédiats. Elle va alors stimuler l’intérêt des salariés
pour cette possibilité, en fixant des priorités dans ses décisions de soutien, et en mettant
en place des systèmes d’accompagnement. Les priorités peuvent découler de sa politique
de Gpec (soutenir les projets pour les salariés occupant des emplois clés et/ou des
emplois sensibles menacés par les évolutions, et/ou réguler les effets de flux démogra-
phiques, et/ou faciliter des mobilités internes, voire externes, et/ou accompagner la
trajectoire de carrière d’un salarié brillant ou d’un talent particulier, etc.). Le soutien
peut prendre diverses formes : possibilité d’utiliser des données ou des équipements de
l’entreprise pour des travaux pratiques ou des recherches, coaching individuel et col-
lectif (1), prise en charge de frais de déplacement ou d’achat de matériel didactique,
facilités d’horaires (2), etc. La nouvelle loi dissocie formellement la politique de formation
propre à l’entreprise et le droit individuel au CPF. Cela clarifie les responsabilités. Mais
rien n’empêche l’entreprise d’avoir une politique active sur ces questions. Le CPF est une
belle idée, il faut la faire vivre.

L’EMPLOI
La troisième composante de la vision du législateur sur la réforme de 2014 est bien
sûr l’emploi. La formation elle-même n’est qu’une des parties de la loi relative, dans son
intitulé, à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale. En ce
domaine, la situation est plus complexe. Le pouvoir politique tire en 2013, en période
de chômage massif, les conséquences du constat chiffré et des rapports sur le sujet,
notamment celui de Jean-Marie Marx. Résumons : l’accès des demandeurs d’emploi à la
formation est beaucoup plus limité que celui des salariés (un chômeur sur cinq contre,
environ, un salarié sur deux), pour des raisons multiples. La qualification étant l’une des
clés du retour à l’emploi, ou d’accès au premier emploi, il s’agit d’un problème social et
politique majeur, et une action résolue en ce domaine est une priorité nationale. Or le
système de formation mis en place depuis 1971 par les partenaires sociaux, et financé par
les entreprises, concerne les seuls salariés. La formation des chômeurs est prise en charge,
insuffisamment selon le constat, sur des budgets publics, nationaux ou régionaux.
Comme l’État veut faire des économies, et que par ailleurs l’Éducation nationale peine
à se remettre en cause et à se réformer pour traiter enfin le scandale national du
déversement chaque année sur le marché du travail des 150 000 jeunes qui sortent
sans qualification de ses établissements, la solution régalienne s’imposait. L’État a donc

1) Pour la VAE, par exemple, des études ont montré que les candidats isolés et non soutenus réussissaient à moins de 50 %,
tandis que des candidats bénéficiant d’un soutien bien structuré réussissaient à plus de 95 %.
2) La loi prévoit que le salarié est entièrement autonome pour l’usage de son CPF si la formation a lieu hors temps de travail.
Dans le cas contraire, des aménagements éventuels devront être négociés entre le salarié et l’employeur, qui a évidemment, du
coup, un rôle clé dans la facilitation ou le blocage du projet.

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Introduction

mis en place le FPSPP (fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels) qui
ponctionne jusqu’à 13 % des ressources des Opca pour financer des actions destinées en
priorité aux populations peu qualifiées, dont une partie seulement au bénéfice des
salariés des entreprises cotisantes. Par ailleurs, la décentralisation dans les régions a
transféré à celles-ci des responsabilités en ce domaine, et du même coup celle d’une
partie du financement.
Les buts de l’opération, former plus et mieux les chômeurs pour faciliter leur retour à
l’emploi, sont légitimes. Le moyen choisi l’est-il ? On peut en discuter. Il consiste en fait à
aller chercher dans les fonds mutualisés des entreprises le financement d’actions de
formation qui ne les concernent qu’indirectement (comme employeurs potentiels et/ou
comme ex-employeurs de demandeurs d’emploi), en diminuant les ressources mutuali-
sées disponibles pour le développement des compétences nécessaires à la compétitivité
et à l’innovation. Cette captation régalienne repose aussi, outre la nécessité budgétaire,
sur l’hypothèse que les entreprises, ayant de fait toujours dépensé en moyenne plus que
l’obligation légale, sauront toujours trouver les moyens pour financer des formations
vitales pour elles.
On peut espérer que la volonté conjointe du gouvernement et du Medef affichée
début 2014 de relancer la croissance et l’emploi aura, au-delà des incantations et des
slogans, des conséquences sur les comportements effectifs des branches professionnelles
et des entreprises dans leur gestion des ressources humaines. Les accords nationaux et les
déclarations médiatiques ont leur utilité pour transformer une idée en sujet de conver-
sation (le « buzz »), mais c’est sur le terrain que le succès se jouera. Il ne manque pas
d’exemples dans lesquels la volonté d’un chef d’entreprise, un réseau local actif, de
l’imagination, et des solutions sur mesure ont conduit à des résultats positifs, pour
l’entreprise et pour l’emploi. Ce que l’on peut conseiller au manager de la formation
est, d’une part, de jouer un rôle d’incitation dans la recherche de solutions innovantes
liées à l’emploi, et de mobiliser les réseaux internes et externes efficaces. Par ailleurs,
puisqu’il n’y a pas que la pédagogie dans la vie de l’entreprise, de se préoccuper du retour
de ses cotisations en utilisant au mieux, en relation avec son Opca, les différentes
possibilités de financement total ou partiel d’actions de formation liées à l’emploi
(insertion des jeunes, contrats de solidarité, actions destinées aux populations peu
qualifiées, et, s’il le faut, accompagnement formation des sortants lors d’un plan
social) (1).

LES PARTENAIRES SOCIAUX, MOTEURS DE LA RÉFORME


Une autre caractéristique principale du système français est le rôle majeur des
partenaires sociaux dans l’élaboration des textes et la gestion paritaire des institutions.
Cette caractéristique s’affirme toujours fortement dans la réforme, préparée par un

1) Sans oublier les possibilités de financement de la Communauté européenne, qui a quand même prévu pour la période 2004/
2017 54 millions d’euros pour soutenir des actions de formation liées à l’emploi (dont environ 10 % sont affectés à la France).
Voir chapitre 9.

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Introduction

accord national interprofessionnel en janvier 2013, une négociation difficile et tendue à


l’automne, et une commission quadripartite (complétée par les représentants de l’État et
des régions) sur le CPF. Certes, l’État a forcé la main en imposant des délais et en prenant
des positions d’autorité sur certains sujets (le financement de l’accès des demandeurs
d’emploi à la formation, notamment). Certes, le front des partenaires sociaux s’est
fissuré, puisque certaines organisations patronales et syndicales ont refusé de signer.
Mais, globalement, le paritarisme n’est pas remis en cause, et tend même à s’étendre
régionalement avec la décentralisation de la formation (en ajoutant donc les instances
régionales au face-à-face des organisations patronales et des syndicats de salariés) et la
création annoncée des Crefop (conseils régionaux emploi, formation, orientation pro-
fessionnelle), plutôt orientés sur le suivi du CPF (1).
Dans l’entreprise de 300 salariés et plus, un des éléments importants de la réforme
de 2014 (et qui se trouvait déjà dans l’ANI de janvier 2013) est le repositionnement de
la formation dans une politique globale de Gpec. La consultation des partenaires sociaux
sur le plan de formation se fait dans cet esprit. Il est très positif d’obliger à aborder
la formation sous l’angle de sa contribution à la résolution de problèmes (de compé-
titivité, d’emploi, de rentabilisation d’investissements, de qualité, de gestion de carrière,
de mobilité, etc.), et non pas en elle-même. Logiquement, l’obligation de la déclaration
fiscale 24-83, du moins sous cette forme, devrait disparaître en même temps que
l’obligation légale de financement du plan de formation. Aucun manager de la formation
ne la regrettera. C’est une occasion remarquable pour remettre en cause les routines qui
amenaient à ne parler de la formation qu’à travers les indicateurs imposés par cette
déclaration, en termes de dépenses et d’heures/stagiaires. C’est le bon moment pour
cette remise en cause, dans le cadre d’un dialogue social ouvert et constructif, pour
imaginer des indicateurs différents, et des tableaux de bord orientés sur le suivi de
données dynamiques (objectifs, évaluation, efficacité) plutôt que sur le constat statis-
tique a posteriori. Les routines ont la vie dure, les systèmes d’information ne se repara-
mètrent pas en un clin d’œil, les séries statistiques nécessitent une certaine continuité,
mais on peut espérer que des managers de la formation créatifs vont saisir l’occasion (2)
pour asseoir le dialogue (avec les partenaires sociaux, mais aussi avec les dirigeants) sur
des bases à la hauteur des enjeux. Depuis le temps que l’on évoque – avec une ferveur
incantatoire parfois pathétique – l’investissement formation, cette période de transition
est propice pour donner du contenu à cette notion (3).

1) Sous réserve. Projet annoncé, mais dont la réalisation prendra du temps. Et le nom peut changer (Crefop est aussi le nom d’un
organisme de formation lié à l’université de Paris Ouest). Un des noms envisagés était comités paritaires régionaux pour la
formation professionnelle et l’emploi (CPRFPE), sigle dont il faut bien dire que le potentiel de séduction pour le grand public était
limité ! Il faut retenir l’idée d’une concertation territoriale structurée des acteurs, pouvant d’ailleurs varier d’une région à l’autre.
2) Voir chapitre 9, « La gestion et le contrôle, et les indicateurs pertinents ».
3) Voir chapitre 1, « L’évaluation, et la distinction entre ROI (Return on Investement) et ROE (Return on expectations) ».

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Introduction

UNE OCCASION À SAISIR POUR REMETTRE


EN CAUSE LES ROUTINES
Le début du XXe siècle a été marqué par la croissance due à l’industrie et aux
méthodes du fordisme. On savait qui était qui, ouvrier et patron. Un siècle plus tard,
l’économie numérique nous projette dans les nuages (le cloud) et les vertiges du Big
Data, dans des modes d’organisation en réseau où le rapport client/fournisseur prend le
pas sur le contrat de travail, et où les bonnes vieilles catégories de pensée ne résistent
plus à la réalité. Les ouvriers, aujourd’hui, travaillent davantage dans des entrepôts
logistiques et dans une multitude de petites entreprises sous-traitantes que dans les
usines, là où s’était forgée la conscience ouvrière (1). Qui est qui aujourd’hui ? Parfois, une
usine ferme sans même qu’on sache à qui elle appartenait. Qui est le vrai patron dans
la mondialisation financière ? Le directeur d’usine avec lequel on peut parler, ou un fonds
de pension comme les « Veuves de l’Ohio » allié temporairement et sans le savoir, par
algorithme interposé dans l’ordinateur d’un trader, à un prince saoudien ou à un baofahu
(nouveau riche) chinois ? La classe moyenne, objectivement dominante numériquement
avec la servicialisation de l’économie, ne se vit pas comme une classe homogène et, avec
la crise qui s’éternise dans nos pays, redoute le déclassement. À un monde différent,
solutions différentes.
La formation des adultes, elle aussi, est en profonde mutation. Elle s’est construite
principalement, en dépit des nombreuses expérimentations pédagogiques qui ont par-
semé son histoire pour faire la place qui lui revient à l’autonomie des apprenants, sur
le modèle de l’éducation où celui qui sait enseigne à celui qui ne sait pas. Elle est plutôt
aujourd’hui dans l’optimisation de l’accès à des ressources et la collaboration de
personnes ayant des niveaux de savoir différents et complémentaires dans la résolution
de problèmes. L’apprenant remplace le « formé ». Le formateur est celui qui facilite
l’apprentissage (le learning) plutôt que celui qui enseigne (le teaching). Mais la connais-
sance reste d’autant plus nécessaire qu’elle fonde la différenciation stratégique (2). La
compétence qui compte pour la compétitivité, c’est celle que les concurrents n’ont pas
(encore). Pour chaque citoyen, c’est celle qui lui permet de se réaliser et de consolider son
parcours professionnel. Le reste relève de la « mise à niveau », nécessaire mais insuffi-
sante. Tout le monde doit apprendre ; personne n’est vacciné contre l’incompétence par
un diplôme acquis dans sa jeunesse, ou un statut, même prestigieux. La formation
continue n’est pas seulement un dispositif de rattrapage pour ceux qui n’ont pas pu se
former dans leur jeunesse. C’est une ressource essentielle permanente pour stimuler
les neurones de chacun et l’efficacité économique collective. La connaissance n’est pas
seulement dans les salles de formation et les livres, elle est dans les réseaux, dans les
échanges, dans l’expérimentation, elle est intégrée dans les machines et les bases de

1) Saluons l’initiative de Pierre Rosanvallon de faire entendre la voix de ces salariés aux métiers ignorés (notamment à travers la
collection « Le Parlement des invisibles » au Seuil).
2) L’Union européenne n’était-elle pas censée devenir en 2010, selon les accords de Lisbonne, « l’économie de la connaissance la
plus compétitive et la plus dynamique du monde » ?

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Introduction

données. Elle est accessible d’un seul clic partout dans le monde. Pour éviter la confusion
générale où tout se vaut dans le flot des informations qui nous submerge et où tout se
mélange, savoir scientifique ou opinion, connaissances, rumeurs, futilité et manipulation,
propagande et ignorance, la formation donne les outils intellectuels qui permettent de
faire le tri, d’acquérir un véritable savoir et de le transformer en compétence profession-
nelle. « Apprendre à apprendre », disait déjà le grand précurseur de l’éducation perma-
nente dans les années 60, Bertrand Schwartz.
La réforme de la formation de 2014, en France, va donner l’occasion, contrairement
aux réformes précédentes, de faire bouger les lignes, de remettre en cause les routines,
d’explorer des voies nouvelles (1). Nous savions tous que notre système donnait des
résultats médiocres au regard des énergies, du temps, et de l’argent qui lui étaient
consacrés. Managers de la formation et dirigeants, c’est le moment de s’emparer du
potentiel de changement que la réforme recèle.

UNE NÉCESSITÉ D’ÉVALUATION


Pour terminer cette introduction, il faut évoquer la question de l’évaluation. Un des
responsables du Medef, en janvier 2014, nous disait dans une conversation privée : « Nous
voulons faire de la qualité et de l’évaluation un thème majeur de la mise en œuvre de la
réforme. »
La loi introduit l’obligation d’un entretien professionnel tous les deux ans, ce que
les lois précédentes n’avaient pas retenu. On peut penser qu’il y aura au cours de ces
entretiens des objectifs de progrès fixés en termes de compétences opérationnelles à
acquérir ou développer, et des rendez-vous réguliers pour constater les progrès réalisés
(évaluation en situation de travail). Sur un autre plan, on peut penser que les directions
générales et les directions financières, confrontées à une baisse des charges obligatoires,
vont être plus exigeantes sur la démonstration de l’efficacité des sommes consenties au-
delà de ce qui reste d’obligation. En conséquence, le manager de la formation devra être
plus convaincant sur sa contribution aux résultats individuels et collectifs. Il y a donc un
appel à un renforcement salutaire des pratiques d’évaluation, au-delà de la simple
mesure de satisfaction de fin de formation.
Le CPF est orienté sur les formations qualifiantes. Pour celles-ci, la question de
l’évaluation des acquis est naturellement liée à celle de l’obtention d’une certification,
délivrée par un organisme indépendant de l’entreprise. Mais il est évident que l’entreprise
a le choix de favoriser (ou non) le projet d’un salarié. Comme nous l’avons évoqué plus
haut, elle peut mettre en place des mesures d’aide et d’accompagnement, pour l’obten-
tion d’une qualification qui est importante pour le salarié, mais aussi pour elle. L’entre-
prise a donc une responsabilité, pas tant dans l’évaluation que sur la création des
conditions favorables pour que cette évaluation soit bonne et, au-delà, pour que les
acquis trouvent à se valoriser dans les situations de travail.

1) Le chantier de la réforme de la formation dans le secteur public n’est pas encore ouvert. Mais c’est probablement une question
de temps.

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Introduction

Au-delà du CPF, le système de management de la qualité de la formation doit donc


être régulièrement évalué, dans sa capacité à produire de la compétence et du dévelop-
pement professionnel, comme nous l’affirmons inlassablement dans ce livre depuis sa
première édition avec notre approche des « cinq piliers de la qualité » (1). Cela ne dépend
pas seulement du manager de la formation.

UN LIVRE À LIRE À TROIS (AU MOINS)


C’est donc un livre à lire à trois (au moins) : directions, DRH, et professionnels de la
formation, et pourquoi pas aussi représentants du personnel. Nous y parlerons de
résultats, de production concurrentielle, de qualité, de productivité, d’efficacité organi-
sationnelle. Nous y parlerons d’un potentiel humain valorisé, faisant la preuve de son
engagement, de sa mobilité, de son adaptabilité aux changements. D’un management
aussi attentif à valoriser les compétences de son personnel que ses équipements maté-
riels ou sa capitalisation boursière. Par contre, les risques de conflit social, la sous-
rentabilité d’investissements matériels ou le traitement de l’information seront évités.
Nous ne confondrons pas résultats de la formation et volumes d’heures/stagiaire, pas
plus qu’un chef d’entreprise ne confond chiffre d’affaires et marge.
Le livre est construit en deux parties. La première est consacrée à la problématique
générale, permettant de bien situer le sujet, de comprendre ce qu’est une politique de
formation et comment on peut communiquer dessus, et de s’auto-évaluer sur ce que
nous appellerons les « cinq piliers de la qualité du système de formation ». La seconde est
consacrée aux méthodes permettant de passer de la compréhension à l’action, sur tous
les processus clés du management de la formation : analyse des besoins, plan de forma-
tion, choix des méthodes, techniques et démarches pédagogiques, élaboration des
cahiers des charges et choix des organismes de formation, gestion administrative et
managériale, évaluation. Ces méthodes sont validées par l’expérience pratique des entre-
prises, et nous en présenterons quelques exemples significatifs. Chaque chapitre se
conclut par une fiche résumant les points principaux à retenir.

1) Voir chapitre 4, particulièrement la section IV.

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