Schéma Directeur Du Système D'information

Schéma directeur du
système d’information
2013-2017
Schéma directeur
du système
d’information
2013-2017
Mai 2014
« Savoir Décider
Savoir Innover »
Sur le fondement des orientations stratégiques de la COG
présenté à la CAG du 10 Juillet 2013
Présenté et validé en CODIR SI le 7 octobre 2013
Approuvé par le Directeur Général de la Cnaf le 08 octobre 2013
Approuvé par le Directeur de la Sécurité Sociale le 13 Mars 2014
Sommaire
1 Préambule : Un système d’information en ligne avec la COG 2013-2017 .................................................... 2

2 Synthèse ..................................................................................................................................................... 5
3 Le bilan du SDSI 2009-2012 ......................................................................................................................... 8
4 La stratégie 2013-2017 du système d’information .................................................................................... 10
4.1 Enjeu 1 : garantir la performance opérationnelle du système d’information ......................................10
4.2 Enjeu 2 : soutenir les orientations stratégiques de la Convention d’objectifs et de gestion ................10
4.3 Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire évoluer l’organisation de la fonction SI .10
4.4 Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratégiques, 13 programmes et 79 projets .11
5 Les axes stratégiques et projets du SDSI 2013-2017 .................................................................................. 14
5.1 Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et
à l’amélioration de l’accès aux droits ....................................................................................................14
5.2 Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à la conception des politiques
sociales et familiales..............................................................................................................................31
5.3 Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la Branche .............................................33
5.4 Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI .........................37
5.5 Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI .................................42
6 Le calendrier de mise en œuvre des projets du SDSI 2013-2017 ................................................................ 48
7 Les enjeux et priorités des activités récurrentes de la DSI sur 2013-2017.................................................. 52
8 Les charges du SDSI et ressources pour mettre en œuvre le SDSI 2013-2017 ............................................ 53
8.1 Les charges de mise en œuvre du SDSI 2013-2017 ...............................................................................53
8.2 Un portage de la charge assurée par les équipes internes et les ressources externes de la DSI ..........53
8.3 Le PEI 2013-2017 ...................................................................................................................................54
9 Annexes .................................................................................................................................................... 57
9.1 Démarche d’élaboration du schéma directeur du système d’information 2013-2017 .........................57
9.2 Mise en regard des axes stratégiques du SDSI avec les priorités de la COG .........................................59
9.3 Pilotage du SDSI 2013-2017 ..................................................................................................................61
Savoir Décider – Savoir Innover

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Schéma directeur du système d’information 2013-2017
1 Préambule : Un système d’information en ligne avec la COG 2013-2017

La convention d’objectifs et de gestion 2013-2017 (Cog) est ambitieuse, dans le champ des politiques publiques,
et exigeante dans le domaine de la gestion et du service.
Plusieurs thèmes ou concepts qui émergent de cette COG illustrent une nécessité de changement important.
Quelques mots clés expriment et résument le sens d’une transformation qui implique particulièrement le
système d’information :
l’offre globale de service et les parcours dédiés ;
la démarche qualité intégrée porteuse de la logique processus ;
la simplification ;
la coproduction avec les allocataires et les partenaires, favorisée par la dématérialisation.
Tous ces thèmes correspondent à des objectifs d’entreprise et induisent des projets d’évolution du Système
d’Information (SI) et des services associés.
Le SI doit également être porteur d’innovations et utiliser toutes techniques pour mieux communiquer et donner
de la visibilité aux allocataires, tutelles et partenaires.
1. Un système d’information au service de l’exercice de nos métiers

L’application de la démarche processus et le déploiement de « bonnes pratiques » mettent en évidence une
approche plus normée de l’exercice du métier.
Le SI a historiquement été conçu pour être fortement paramétrable et peu structurant en matière
d’organisation de la production des caisses. Cette volonté de laisser la main au niveau local s’est traduite par
une assez grande hétérogénéité du paramétrage du SI et des pratiques dans les caisses.
L’outil informatique se doit désormais d’être plus structurant pour garantir le paiement à bon droit en limitant
le risque d’erreur. Il doit être porteur de gains de productivité et de simplification.
Le SI doit aussi poursuivre son ouverture vers l’extérieur dans le cadre de processus étendus. En effet, de plus en
plus d’informations sont maintenant acquises et sécurisées directement auprès des allocataires et des
partenaires. Le SI doit ainsi être plus interopérable, plus sécurisé et plus évolutif tout en étant ouvert pour
s’adapter rapidement à des échanges externes nombreux et complexes.
Cette nouvelle façon de travailler va, peu à peu, modifier durablement l’exercice du métier de technicien. D’un
opérateur prenant en charge la totalité du processus, il devra désormais superviser et contrôler à bon escient et
de façon proportionnée les informations et traitements réalisés par les partenaires et allocataires.
Les techniques de datamining, utilisées aujourd’hui pour la maîtrise des risques, a posteriori de la production,
doivent permettre d’identifier les situations à risque (indus ou non recours) dans le flux et donc a priori de l’acte
de paiement.
La logique de la relation orientée sur les notions de parcours et de rendez-vous des droits appelle une attitude
proactive des Caf fondée sur la connaissance des situations et des comportements des usagers. Le SI doit
apporter des services attractifs et dématérialisés aux allocataires sur les prestations en espèces et les
prestations en nature auxquelles la branche Famille contribue (suivi de dossier, état des paiements, places en
établissement d’accueil du jeune enfant etc.)
Enfin, des outils doivent être mis à disposition des directeurs de Caf pour mieux exercer leur métier en prenant
en compte ces nouvelles orientations. Ainsi, le déploiement d’outils adaptés à la mutualisation de certaines
activités, au pilotage des ressources et de la production et à la communication est porté dans ce Schéma
Directeur du Système d’Information (SDSI).
2. Un Système d’information au service de nos partenariats

De longue date, la branche Famille a développé une politique d’échanges avec les partenaires dans le souci de
fiabiliser le traitement des dossiers et de simplifier les relations avec les allocataires.
Aujourd’hui, la complexité des réglementations et les différences de logique de traitement entre les opérateurs
constituent une contrainte forte pour élaborer un dispositif réellement performant. Le domaine des échanges
doit être investi comme porteur de simplification. C’est dans cette logique de simplification des échanges entre
la sphère sociale et les partenaires que la Cnaf s’est portée volontaire pour être pivot en termes d’échanges
avec les collectivités territoriales et le ministère des Finances.

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Au-delà des aspects fonctionnels ou techniques des SI, c’est leur gouvernance qui doit évoluer pour assurer une
optimisation des échanges entre organismes. C’est un véritable changement qui doit être opéré.
3. Un Système d’information au service du pilotage du réseau

Afin d’améliorer la qualité du service rendu et la productivité globale de la Branche, plusieurs formes de
mutualisation des ressources et des compétences sont engagées ou envisagées tant au plan national que
régional. L’impact sur le SI est important comme l’a démontré le programme de départementalisation.
La gestion globale des référentiels, les dispositifs d’habilitation et de sécurité, les outils de suivi et de pilotage
seront des facteurs clés de succès et de maîtrise de l’évolution de l’organisation du réseau.
4. Une infrastructure du système permettant la continuité au service de l’industrialisation de la production

La question de la production est centrale et stratégique dans la gestion du SI. A quoi bon prévoir des évolutions
ambitieuses du système, si l’assurance d’un fonctionnement opérationnel sans faille et en continu 7 jours sur 7,
24 heures sur 24 n’est pas posée. C’est un objectif permanent si on considère qu’aucune activité n’est possible
sans disponibilité du service et que la tolérance à la panne est inexistante compte tenu de la situation de charge
des Caf et de la précarité d’un nombre croissant d’allocataires.
Ainsi, assurer la continuité du service en respectant des engagements de qualité, maîtriser la complexité de
l’architecture et contrôler les coûts sont également des enjeux forts de ce SDSI.
Le projet consistant à porter les applications historiques comme Cristal et SDP sur une filière technologique
unique et moins onéreuse que les filières « propriétaires » actuelles, est déterminant dans la mesure où il doit
transformer le modèle économique de la production et permettre de dégager des marges de manœuvre pour le
développement.
De même l’amélioration et la consolidation de nos méthodes de validation et de recettes doivent contribuer à
renforcer l’efficience de notre système d’information.
5. Une gestion du temps compatible avec les enjeux

Cette rapide analyse des impacts de la Cog sur le SI montre l’ampleur des transformations nécessaires et par
voie de conséquence, la difficulté de l’ordonnancement de projets technologiques à conjuguer avec un rythme
d’amélioration fonctionnelle continu.
La structuration du plan d’action associé au SDSI en cohérence avec le Plan d’Action Institutionnel (PAI) vise à
prendre en compte ces contraintes temporelles en proposant des évolutions dans un calendrier court (2013,
2014), notamment dans le domaine des téléprocédures et de l’accompagnement de la démarche qualité
intégrée. Parallèlement, des projets à plus long terme seront instruits, notamment lorsqu’ils engagent des
évolutions structurelles ou des sauts technologiques importants.
C’est cette gestion du temps dans la fourniture de nouveaux services attendus par les utilisateurs qui conduit
aussi les organismes à engager des développements locaux révélateurs de la capacité à innover et à faire
localement. L’expérience montre qu’il y a matière à préserver ce potentiel de créativité et de ressources pour la
création de valeur, tout en permettant une meilleure intégration dans un SI « urbanisé ».
6. Une organisation des acteurs adaptée

Le SI est devenu, pleinement partie intégrante de la stratégie. Cette omniprésence renforce l’exigence de
professionnalisation dans les pratiques. La gestion des compétences et leur organisation sont plus que jamais
fondamentales. La gestion des ressources humaines est ainsi un autre temps fort de ce schéma directeur. Il est
donc indispensable de se doter d’un véritable programme de gestion prévisionnel des emplois et compétences
pour l’ensemble des acteurs du SI à tous les échelons.
Pour atteindre les objectifs d’amélioration de la qualité du service et d’accroissement de la capacité de
développement, en assurant la maîtrise des coûts, des évolutions dans l’organisation et le redéploiement des
compétences ont été être entrepris, dans le respect du dialogue social.
Une proposition de transformation de la DSI a été proposée dans le SDSI élaboré dans le prolongement de la
COG.

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1
La DSS a approuvé le SDSI , mais a émis des réserves sur le scenario d’organisation en demandant que
l’organisation présentée dans la COG et le SDSI ne soit qu’une étape intermédiaire vers une cible finale plus
ambitieuse. Un plan de transformation détaillé à présenter avant le mois de décembre 2014, sera donc élaboré,
avec le concours de la Société Accenture, qui a été chargée de nous accompagner dans le plan de
transformation de la Dsi. Le travail conduira à un avenant à ce Schéma directeur notamment de son axe 5, sont
la mise en œuvre est donc suspendue dans sa dimension juridique.
Les changements proposés devront aboutir à une modification substantielle des méthodes de travail et à une
plus grande spécialisation des structures comme des compétences des agents.
L’objectif premier de la réorganisation est de mieux travailler ensemble et de dégager des ressources pour
intervenir sur les projets nationaux et le pilotage.
Une spécialisation des centres permettra de réduire la dispersion géographique des compétences.
La proposition de transformation restera sur les principes suivants :
- Une répartition des compétences rationalisée sur des domaines métier ou technique.
- Un renforcement du management et du pilotage de la DSI
- Un pilotage national et une tête de réseau renforcés.
- Une plus grande responsabilisation des directeurs dont les missions seront contractualisées et évaluées
par le national.
- La modification des statuts des centres.
Sur le fond, le mouvement de l’organisation autour du Si constitue une opportunité forte dans le parcours
professionnel des collaborateurs impliqués.
Il confirme le positionnement stratégique de Si et l’investissement prioritaire qu’il constitue pour la
Branche ; c’est un gage de pérennité.
Il est collectif et vise à rapprocher les compétences diverses nécessaires à la vie d’un projet, il favorise
le partage et le transfert de connaissances.
Il vise à élever le niveau de compétences et de reconnaissance des personnels, il est porteur
d’évolutions individuelles et collectives.
Cependant, la période de changement est souvent génératrice d’inquiétude, c’est pourquoi l’explication du sens,
la communication au fil de l’eau et l’accompagnement de proximité sont des facteurs de succès du SDSI ;
C’est ce à quoi la diffusion de ce Schéma directeur doit contribuer.
Daniel LENOIR
Directeur général de la CNAF
1
Lettre du 13 mars 2014 jointe en annexe

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2 Synthèse
Face à une charge de travail des caisses en forte augmentation, à la nécessité de réinventer la relation de
service de la Branche avec ses allocataires, les non allocataires et ses partenaires, à une exigence de qualité
grandissante dans le traitement des prestations et à un besoin croissant de maîtrise des risques, la
modernisation du système d’information - outil de production d’une organisation dont le métier est axé sur le
traitement de l’information - constitue une dimension essentielle de la stratégie de la Branche.
La stratégie d’évolution du système d’information – qui s’inscrit dans le cadre des orientations de la convention
d’objectifs et de gestion 2013-2017 - poursuit ainsi 5 axes, déclinés en 13 programmes et 79 projets :
Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et à
l’amélioration de l’accès aux droits…
- … en développant la coproduction avec les allocataires et les partenaires,
- … en soutenant l’émergence d’une relation de service renouvelée avec les allocataires,
- … en modernisant les outils de production,
- … en développant le pilotage de la performance,
Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à l’élaboration des politiques sociales et
familiales,
Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la Branche,
Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI,
Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI.
En retenant cette stratégie, la Branche fait le choix de :

maintenir sa capacité à prendre en charge les évolutions réglementaires qui interviendront sur la
période et à assurer la maintenance évolutive et corrective et le maintien en condition opérationnelle du
système d’information. Il convient toutefois de souligner qu’en cas d’évolution règlementaire majeure, les
axes stratégiques du SDSI et les projets s’y rattachant devront être revisités,
prioriser à court terme les développement qui contribuent à l’amélioration de la qualité de la
production, en lien avec la démarche qualité intégrée (DQI), prioritairement pour l’évolution des services
relatifs à l’allocation logement,
et investir sur le long terme pour transformer la relation de service avec les allocataires, gagner en
agilité et innover.
Ainsi, à court terme, les évolutions du système d’information seront consacrées :

au développement des téléprocédures et d’internet : une démarche d’amélioration continue associant
les allocataires sera mise en place pour améliorer l’ergonomie et simplifier les téléprocédures. Les
téléprocédures seront optimisées, en refondant dès 2013 la téléprocédure allocation logement, en
intégrant les pièces justificatives, en mettant en place la mise en instance d’une télédéclaration et en
réalisant une étude pour valider l’opportunité de développer une téléprocédure pour le RSA. Par ailleurs,
les services internet seront enrichis à travers le développement de Mon Compte et la dématérialisation
des notifications ;
à l’optimisation des processus : un dispositif de liquidation automatique sera mis en place. Il portera
dans un premier temps sur des situations le permettant (RIB, changement de situation professionnelle…).
Des ressources seront aussi consacrées à l’intégration dans le système d’information des leviers
d’amélioration issus de la démarche qualité intégrée (DQI) ;
à l’optimisation du processus de gestion des mutations : une procédure de mutation « partielle » (1
personne du dossier) sera créée. Il s’agira dans un premier temps de mettre en place une liquidation
automatique de la fin du rattachement d’un enfant au dossier de ses parents (même si ce dernier est géré
par une autre CAF). L’architecture technique des mutations électroniques sera refondue, et une étude de
faisabilité pour l’automatisation des mutations inter-régime (MSA) sera réalisée ;

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au développement des échanges avec les partenaires pour faciliter les démarches des allocataires et
renforcer la maitrise des risques. Une téléprocédure permettant la constitution de la demande d’aide au
logement (solution Idéal) sera notamment mise à disposition des bailleurs sociaux. Les échanges
contribuant à la collecte des données « à la source » auprès de Pôle Emploi, la CNAMTS, la DGFIP ou
encore la CNAVTS seront développés, en utilisant davantage le RNCPS. Les échanges avec les conseils
généraux seront optimisés et automatisés afin de faciliter la liquidation des prestations et leur pilotage ;
à la refonte de la gestion des aides collectives dans le cadre du projet Omega. Ces actions permettront de
simplifier et optimiser la relation partenariale sur le périmètre des EAJE et ALSH par la mise en œuvre
d'un portail partenaire d'action sociale (avec une injection automatique des données dans SIAS AFC dès
2014) et la dématérialisation des flux papier. Le processus de gestion opérationnelle en Caf sera aussi
optimisé autour d'une démarche CRM rendue possible par la mise en œuvre d'un référentiel national des
partenaires et d'un référentiel des structures couplée à la fiabilisation des données de pilotage ;
au développement des outils de connaissance et d’anticipation de la charge et de gestion des
ressources. Un tableau de bord de suivi des pièces arrivées par nature sera mis à disposition de
l’ensemble des caisses. Les outils de pilotage de la production (tableau de bord de production) seront
adaptés pour intégrer, au-delà des charges de liquidation, celles liées à la gestion de la relation de service.
Des travaux seront initiés pour développer des outils de planification des ressources en fonction des
prévisions de charge, en capitalisant si possible sur les outils de gestion de temps et activités développés
dans le réseau ;
à la modernisation des outils de gestion des flux, en déployant une solution d’acquisition permettant
d’accroitre le niveau d’automatisation et la fiabilité des captures d’information, d’optimiser la distribution
des flux dans les processus de production et de rationaliser les moyens de gestion. La distribution du
travail sera aussi améliorée par la généralisation des bons de travail pour l’ensemble des activités du
technicien conseil et l’enrichissement de l’algorithme de distribution des bons de travail dans les
corbeilles ;
à l’accompagnement de la politique de maitrise des risques en actualisation et créant de nouveaux
modèles de datamining pour toujours mieux cibler les situations à risque, en améliorant le pilotage de la
maitrise des risques et en renforçant les contrôles embarqués et la mise à disposition des bonnes
pratiques lors du processus de liquidation.
Dans le même temps, la Branche engagera des projets et des investissements qui s’inscrivent dans une
perspective de plus long terme. Ils contribueront à :
renouveler la relation de service avec les allocataires. La définition d’une stratégie cross-canal reposant
sur une analyse des comportements des allocataires et une segmentation visant à apporter à chaque
allocataire le mode de relation adapté à ses besoins et à sa demande, donnera une visibilité pluri-annuelle
sur l’évolution nécessaire du système d’information. Ces évolutions intègreront l’évolution des solutions
de gestion de la relation allocataire telles la prise de rendez-vous transitoire, la refonte du serveur vocal
interactif, la refonte de la fiche client, le déploiement de « Mon Compte » sur mobile et la refonte du
dispositif d’authentification des allocataires en capitalisant sur le NIR ;
moderniser les couches fonctionnelles et techniques du SI. Les travaux d’urbanisation du Système
d’Information seront poursuivis, en définissant notamment le cycle de vie des données et continuant les
travaux de cartographie du SI. Le Référentiel National des Bénéficiaires (RNB) évoluera dans une
perspective de fiabilisation et de meilleure maitrise des données. Des socles technologiques seront
installés pour gagner en agilité dans la mise en place des nouveaux échanges avec les partenaires
(plateforme d’échange partenaire, socle offre portail, renforcement de l’utilisation du DGE et d’interops).
Le poste de travail du technicien conseil sera modernisé en sécurisant le passage à Windows 7 et
refondant l’interface NIMS. Enfin, la consolidation de la production informatique (filière unique, OZS,
consolidation Nims…) sera poursuivie.
Enfin, la Branche fera évoluer sur la période son organisation et sa gouvernance SI.
8 structures SI seront constituées en rapprochant Certi et Cnedi. Ces structures, pilotées par la CNAF.,
seront spécialisées par domaines fonctionnels ou techniques tant pour les activités liées à la mise en
œuvre de projets que pour les activités de production. Cette évolution de l’organisation permettra de

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renforcer les capacités de réalisation de projets, accroître la qualité du service SI proposé au réseau et
accroître les capacités de pilotage des activités SI.
La mobilisation des informaticiens des Caf pour mettre en œuvre les projets du SDSI sera renforcée dans
le cadre d’une gouvernance qui sera définie en 2013.
La gouvernance et les circuits de décision seront optimisés, en mettant en adéquation le périmètre des
instances de gouvernance avec le plan d’action institutionnel (PAI), le SDSI 2013-2017 et la nouvelle
organisation SI, et en professionnalisant davantage la prise de décision et la préparation des instances.
Les points clés de la démarche d’élaboration du SDSI 2013-2107

Afin d’assurer le bon alignement de la stratégie du SDSI sur celle de la COG, il a été fait le choix d’élaborer le
Schéma directeur du système d’information (SDSI) 2013-2017 conjointement à l’élaboration et à la négociation
de la Convention d’objectifs et de gestion (COG) 2013-2017. Cette démarche itérative a aussi permis :
de veiller à prendre des engagements réalistes en termes de capacité à faire,
d’engager la mise en œuvre du SDSI en même temps que la mise en œuvre de la COG.
Stratégie du Schéma
Stratégie de la
directeur du
Convention d’objectifs
système
et de gestion (Cog)
d’information (SDSI)
Programmes et
Programmes et
projets du plan
projets du
d’action institutionnel
SDSI
(PAI)
Au-delà de l’alignement sur les priorités et la stratégie de la COG, la stratégie du SDSI intègre aussi les enjeux
propres de modernisation des infrastructures et d’évolution de son organisation et de sa gouvernance.
La démarche d’élaboration du SDSI – copilotée par la Direction de l’Évaluation et de la Stratégie et la Direction

du Système d’Information - a constitué une avancée significative dans la mesure où :
elle a privilégié une approche transversale,
elle a largement associé les directions métiers, les caisses et les équipes de la DSI,
elle a posé clairement la problématique de la capacité à faire et de la valeur attendue des projets.
Un important travail de priorisation a ainsi été réalisé, qui a conduit à privilégier les projets à valeur ajoutée la
plus forte pour la Branche (en termes de qualité de service, efficience et maîtrise des risques financiers).
Le Schéma directeur du système d’information 2013-2017 présente :

un rappel des principales évolutions du système d’information intervenues sur la période 2009-2012,
la stratégie d’évolution du système d’information pour la période 2013-2017,
une description du portefeuille des projets du SDSI, constitué en programmes,
le budget et le calendrier de mise en œuvre de ces projets.

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3 Le bilan du SDSI 2009-2012

Le système d’information de la Branche est structuré autour des trois missions (développement, exploitation et
service aux utilisateurs) qui soutiennent :
la gestion et l’administration des applications et des composants technologiques (réseaux, serveurs
d’applications, téléphonie…),
l’évolution des applications,
la mise en place de nouveaux produits ou services.
Des avancées majeures ont été réalisées dans le cadre du SDSI 2009-2012, notamment en termes de
couverture fonctionnelle, d’adaptation des infrastructures et de l’architecture du SI et de pilotage opérationnel
et d’efficacité du SI.
Ainsi, la période 2009-2012 a été marquée par l’aboutissement de grands projets fonctionnels, alignés sur les
objectifs de la COG 2009-2012, parmi lesquels :
la mise en œuvre du RSA et la prise en compte de nombreuses évolutions réglementaires,
l’optimisation de l’ergonomie du poste de travail du technicien conseil via le déploiement du portail Nims,
ème
la refonte du site caf.fr et la mise en œuvre de nouvelles téléprocédures, faisant de caf.fr le 3 site le
plus visité de l’administration publique avec 200 millions de visiteurs en 2012,
la refonte de l’accueil téléphonique des allocataires,
le renforcement de la politique de maîtrise des risques rendu possible par le développement du
datamining,
une meilleure approche de la qualité avec des outils de mesure : reliquidation, boucle qualité, accent mis
sur les opérations de supervision de tâches…,
l’optimisation du pilotage des politiques et de la gestion grâce au développement d’outils spécifiques,
la départementalisation,
la mutualisation de l’éditique (3E) et des traitements de masse pour l’acquisition,
la facilitation de la mutualisation des compétences grâce au déploiement de solutions comme l’atelier de
régulation des charges.
L’adaptation des infrastructures et de l’architecture du SI s’est aussi poursuivie sur la période 2009-2012 à
travers :
la consolidation et la mutualisation de certaines fonctions de production (spécialisation de certains sites
par domaines métiers ou techniques),
des travaux d’étude sur la mise en place d’une filière unique,
la concentration des serveurs des caisses au niveau des Certi (« opération zéro serveur » - projet en cours),
l’évolution des infrastructures techniques dans le cadre des projets fonctionnels (caf.fr, Nims…),
la mise en place d’un nouveau système de sauvegarde avec une administration pilotée nationalement et
la mise en place du centre de sauvegarde « consolidé ».
La période 2009-2012 a enfin contribué à adapter l’organisation et la gouvernance du SI, par :

l’installation d’un CODIR SI (objectivant la prise de décision),
l’optimisation des comités métiers par grands domaines fonctionnels,
le renforcement du rôle des maîtrises d’ouvrage sur les étapes du cycle de vie des projets qui sont de sa
responsabilité (définition des besoins et recette notamment),
l’évolution des missions des Certi.
Toutefois, les corps d’inspection et de contrôle – et notamment la Cour des comptes – ont préconisé de
poursuivre la transformation de l’organisation et de la gouvernance du SI, à travers notamment :

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la consolidation du rôle de pilotage de la CNAF dans le système d’information,

l’encadrement des développements locaux,
la rationalisation des structures informatiques,
la mise en place des outils nécessaires au suivi des projets, des moyens et des coûts.

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4 La stratégie 2013-2017 du système d’information

Sur la période 2013-2017, le système d’information de la Branche devra répondre à trois enjeux clés :
garantir sa performance opérationnelle,
soutenir les orientations stratégiques de la COG,
moderniser ses infrastructures techniques et faire évoluer l’organisation de la fonction SI.
4.1 Enjeu 1 : garantir la performance opérationnelle du système d’information
La charge de production qui pèse sur les organismes de la Branche renforce l’absolue nécessité d’améliorer la
performance du SI en termes de disponibilité, d’agilité, de fiabilité et de sécurité, ce qui suppose de :
consolider les évolutions récentes du système d’information - parmi lesquelles la refonte du caf.fr et le
développement des téléprocédures – afin d’en tirer les bénéfices attendus notamment en termes de
maîtrise de la charge de production,
garantir la prise en compte des évolutions réglementaires, conformément au processus d’implantation
de la réglementation mis en place dans le cadre de la COG 2009-2012,
mieux piloter la qualité du service rendu aux organismes de la Branche par le système d’information,
mieux intégrer les évolutions ou corrections nécessaires, et notamment les succès rapides susceptibles
d’alléger la charge de production des organismes de la Branche,
toujours assurer le maintien en condition opérationnelle du système d’information.
Ce premier enjeu est le socle essentiel pour garantir la qualité de service et l’efficacité des organismes de la
Branche.
4.2 Enjeu 2 : soutenir les orientations stratégiques de la Convention d’objectifs et de gestion
La mise en œuvre de la stratégie de la COG passe par des évolutions du système d’information de la Branche. Il
doit ainsi rendre possible un positionnement fort de la Branche dans la sphère sociale en donnant les moyens
d’évaluation et de pilotage opérationnelles et prospectifs des politiques. Il doit aussi concourir à l’amélioration
de sa performance en obtenant de nouveaux gains d’efficience ou d’économies de gestion.
Le système d’information doit rendre possible :
le déploiement de l’offre globale de service et l’amélioration de l’accès aux droits,
le développement des téléservices pour les allocataires,
le développement des échanges avec les partenaires,
l’amélioration de la qualité du traitement des droits, en intégrant davantage les opérations de maîtrise
des risques,
les mutations de l’organisation en réseau,
la mise à disposition des données et des environnements décisionnels performants.
4.3 Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire évoluer l’organisation de la fonction SI
L’amélioration de la performance du système d’information et la mise en œuvre des nouveaux projets

supposent de poursuivre la modernisation des infrastructures techniques du système d’information et
l’optimisation de la gouvernance du système d’information.
Le contexte budgétaire contraint oblige ainsi à :
alléger la charge de production SI et dégager des économies de gestion pour réallouer ces ressources vers
des activités projet, en veillant à faire évoluer les compétences en adéquation avec les besoins,
renforcer la capacité de la DSI à piloter son activité et à suivre ses engagements de service vis-à-vis des
organismes de la Branche.

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4.4 Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratégiques, 13 programmes et 79 projets
Pour relever ces enjeux, la stratégie d’évolution du système d’information retenue pour le Schéma directeur du
système d’information 2013-2017 a été structurée autour de 5 axes stratégiques :
Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à la conception des

politiques sociales et familiales
PRODUCTIVITE QUALITE DU SERVICE
Axe 1.4 : développer le pilotage de la performance

Axe 1.2 :
Axe 1.1 :
soutenir
développer
l’émergence
la Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la d’une
coproduction déclinaison d’offres de services adaptées et à relation de
avec les
allocataires
l’amélioration de l’accès aux droits service
renouvelée
et les
avec les
partenaires
allocataires
Axe 1.3 : moderniser les outils de productions
QUALITE DU TRAITEMENT MAITRISE DES RISQUES
Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la branche
Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI
Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI
Ces 5 axes stratégiques s’inscrivent en soutien de la démarche qualité intégrée et permettent de répondre aux
enjeux de productivité, de qualité de service, de qualité du traitement des prestations et de maîtrise des
risques.

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Ces axes stratégiques seront mis en œuvre à travers 13 programmes constitués de 79 projets.

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S’ajoutent à ces nouveaux projets les activités de développement nécessaires à la prise en compte des
évolutions réglementaires, à la maintenance évolutive et corrective et au maintien en condition
opérationnelle du système d’information. Il convient toutefois de souligner qu’en cas d’évolution
règlementaire majeure, les axes stratégiques du SDSI et les projets s’y rattachant devront être revisités.

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5 Les axes stratégiques et projets du SDSI 2013-2017
Cette partie du schéma directeur du système d’information 2013-2017 présente pour chaque axe stratégique :
les principaux bénéfices attendus des évolutions du système d’information,
les objectifs opérationnels poursuivis,
les principales échéances.
5.1 Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et à

l’amélioration de l’accès aux droits
Le système d’information est au cœur des objectifs prioritaires de la COG 2013-2017 qui visent la maîtrise de la
production, la déclinaison d’offres de services adaptées et l’amélioration de l’accès aux droits.
Une priorité sera donnée en 2013 et 2014 à l’évolution des services relatifs à la gestion des prestations de
demande d’allocation logement et de RSA (processus qui induisent une charge importante pour les caisses),
pour :
contribuer à la maîtrise de la charge de production des caisses,
mais aussi proposer une offre de service enrichie aux allocataires,
Il s’agira de coordonner les projets SI concourant à l’optimisation de ces processus (ex : développement des
téléprocédures, échanges avec les partenaires, liquidation automatique, maîtrise des risques, pilotage de la
performance,…) tout en assurant le lien avec les travaux métier de refonte de ces processus (démarche DQI).
Concernant les services relatifs à l’allocation logement, des travaux ont été menés au travers de la démarche
DQI pour identifier des leviers d’optimisation métier et SI relatifs au processus d’allocation logement. Le
système d’information contribuera à l’évolution des services par :
la poursuite de la dématérialisation du processus en assurant l’optimisation des téléprocédures
existantes, en permettant la gestion dématérialisée des pièces justificatives et en développant le
traitement automatique des téléprocédures,
la poursuite du développement des échanges partenaires, au travers notamment du déploiement de la
téléprocédure permettant la constitution de la demande d’aide au logement (solution Idéal) et du
développement des échanges avec les CROUS,
le renforcement des contrôles embarqués et l’optimisation de la gestion des signalements,
la connaissance et l’anticipation de la charge relative au processus d’allocation logement.
Concernant les services relatifs au RSA, l’enjeu portera sur :

le développement des échanges avec les partenaires : conseils généraux, CNAMTS, CNAVTS,
l’optimisation du pilotage des minima sociaux,
le développement de téléprocédures,
le renforcement des contrôles embarqués et l’optimisation de la gestion des signalements,
la connaissance et l’anticipation de la charge relative au processus du RSA,
l’accompagnement à la mise en place des évolutions réglementaires relatives au RSA (en cas d’évolution
réglementaire majeure, la feuille de route globale du SDSI pourra être ajustée).

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Les projets suivants du SDSI contribueront à l’évolution des services relatifs à l’allocation logement et au RSA :
Projet Allocation Logement RSA

Optimisation des téléprocédures existantes
 
Mise en place du traitement automatique des prestations (liquidation
automatique)
 
Développement de nouvelles téléprocédures
 
Déploiement de la solution Idéal
 
Développement des échanges en temps réel avec les conseils généraux
 
Développement des autres échanges partenaires
 
Renforcement des contrôles embarqués et des aides contextuelles et
optimisation de la gestion des signalements
 
Connaissance et anticipation de la charge des caisses
 
Optimisation du pilotage des politiques sociales (minima sociaux)
 
5.1.1 Axe 1.1 : développer la coproduction avec les allocataires et les partenaires
Le développement de la co-production avec les allocataires et les partenaires – dans une logique de processus
étendu - doit permettre :
de faciliter l’accès au droit, en simplifiant les démarches des allocataires,
d’accroitre l’autonomie des allocataires dans leur relation avec la Branche,
de réduire la charge de production des caisses,
de développer, sécuriser et maîtriser les échanges de données avec les partenaires,
de renforcer la maîtrise des risques, par des recoupements automatisés d’informations et l’acquisition des
données à la source.
Optimiser les téléprocédures existantes (allocation logement, PAJE,…) et en mettre en place de nouvelles
Initiée sur la Cog précédente, la refonte du site caf.fr a permis la mise en place de plusieurs téléprocédures
relatives à l’allocation logement et aux déclarations de changement de situation.
L’enjeu est d’une part de simplifier les téléprocédures et d’autre part d’optimiser ces démarches en ligne en
permettant aux allocataires d’inclure directement la version dématérialisée de leurs pièces justificatives dans le
cadre de la téléprocédure – réduisant ainsi les charges associées à l’acquisition des pièces justificatives. Il
s’agira ensuite d’étendre les téléprocédures à d’autres prestations telles que la demande de RSA.
Mettre en place la liquidation automatique pour un certain nombre de faits générateurs (changement du
RIB, changement de situation professionnelle,…)
Bien que la mise en œuvre des téléprocédures ait permis de dématérialiser une partie du processus de
production, l’intervention du technicien conseil est toujours nécessaire pour réaliser l’acte de liquidation.
L’ambition est de poursuivre la dématérialisation de bout en bout du processus de production en développant
notamment un dispositif de traitement automatique pour un certain nombre de faits générateurs.
Optimiser la gestion des mutations

La Branche famille gère en moyenne 500 000 dossiers de mutations par an, ce qui représente une charge
importante pour les caisses (et plus particulièrement pour les caisses de la région parisienne). La mutation
totale ou partielle implique aujourd’hui la création d’un nouveau dossier allocataire et la perte d’une partie des
données le concernant (notamment relatives aux bases de calcul, aux pièces justificatives des prestations et à
l’historique des échanges entre l’allocataire et sa caisse).

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Si la refonte totale de la gestion des mutations n’est pas faisable sur la période, des évolutions plus limitées
permettront d’alléger de manière significative la charge des caisses et de diminuer le délai de traitement pour
l’allocataire. L’ambition de la Branche est :
d’automatiser la mutation partielle d’un dossier allocataire, en prévoyant notamment la liquidation
automatique de la fin du rattachement d'un enfant au dossier de ses parents en cas de demande
personnelle d'allocation logement,
de refondre l'architecture technique des mutations globales (ou du dossier),
d’étudier l’opportunité d’automatiser les mutations globales inter-régime (notamment avec la MSA),
d’optimiser le traitement de la mutation globale « arrivée ».
Renforcer, professionnaliser et sécuriser les échanges de données avec les partenaires de la Branche
La collecte des données « à la source », c'est-à-dire auprès des partenaires, est une nécessité pour simplifier les
démarches des allocataires et pour renforcer la maîtrise des risques. Inversement, la Branche peut utilement
mettre à disposition de certains partenaires les données dont elle dispose.
Un nombre important de nouveaux échanges sont envisagés avec une multiplicité de partenaires. Parmi ceux-
ci, certains sont considérés comme prioritaires :
la mise à disposition pour les bailleurs sociaux d’une téléprocédure permettant la constitution de la
demande d’aide au logement
- Le traitement des demandes d’allocation logement provenant de locataires de logements sociaux
représente aujourd’hui une charge importante pour les caisses (1,4 millions de dossiers – soit 56% des
demandes totales d’allocation logement) et un volume non négligeable de risque d’erreur ou de
fraude lors de la déclaration par l’allocataire de sa demande de prestation.
- L’ambition sera de mettre en œuvre et de généraliser une solution en webservice (Idéal) permettant
aux bailleurs sociaux d’initier la constitution de la demande d’aide d’allocation logement de leurs
locataires (l’objectif sur la période 2013-2017 est d’étendre la couverture d’Idéal à 95% des bailleurs
sociaux).
la refonte des échanges entre les caisses et les conseils généraux
- Les caisses et les conseils généraux réalisent de nombreux échanges (notamment induits par le RSA,
les procédures d’accueil de la petite enfance, et les allocations handicap).
- L’enjeu est d’assurer une automatisation des différents échanges afin de faciliter la liquidation des
prestations concernées et leur pilotage.
- La CNAF sera le relais technique privilégié entre les organismes de la protection sociale et les
Collectivités, pour les services d’échanges.
le développement des échanges avec Pôle emploi et la DGFIP, notamment pour la collecte des
ressources.
la refonte du portail cafpro qui permettra de faciliter l’offre de services aux abonnés du portail.
S’ajoutent d’autres échanges qu’il conviendra de prioriser au regard de la capacité à faire de la Branche et de
ses partenaires :
Partenaires Échange Priorités 2013-2017
ACOSS Mise en place de l’espace numérique du particulier employeur et de son salarié (Enpes)

ALT Extranet avec les partenaires ALT pour récupérer les informations relatives à cette
allocation
ANSP Accès sur mon-enfant.fr aux services proposant l’accueil au domicile des familles

ANTS Accès aux données d’état civil dans le cadre de la plateforme de communication
électronique des données d’état civil (Comedec)

AVPF Base nationale conservant un historique des droits des intéressés à l’AVPF ainsi que les
motifs d’un éventuel rejet, en traçant les différentes opérations liées à la gestion de

l’AVPF, et ce pour la régularisation de carrières ou lors de la liquidation de droits à
pension

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Partenaires Échange Priorités 2013-2017

Bailleurs non Extranet pour suivre les changements de situation des allocataires en recueillant les
sociaux modifications à la source
Caisse des dépôts Dématérialisation de la subrogation lors du passage à la retraite des bénéficiaires du RSA
ou de l’AAH
CNAMTS Recueil des déclarations de grossesse

CNAMTS Dématérialisation de la subrogation en matière d’invalidité concernant les bénéficiaires
du RSA ou de l’AAH

Signalement des périodes de prescription d’IJ par les bénéficiaires du RSA ou de l’AAH
Signalement des périodes d’hospitalisation des bénéficiaires du RSA ou de l’AAH
Transmission dématérialisée des demandes de Cmuc issues de @RSA en fonction de la
planification de la Cnamts
CNAVTS Dématérialisation de la subrogation lors du passage à la retraite des bénéficiaires du RSA
ou de l’AAH

CNAVTS Gestion des reports aux comptes et processus comptable

CROUS Téléprocédure adaptée intégrée dans l’extranet des CROUS

DGFIP Accès aux informations relatives aux créances des redevables pour les centres de
finances

DGFIP et
fournisseurs
Détection des faux logements

d’énergie
DSN Études d’ordre réglementaire et études d’impacts organisationnels et techniques en
gestion

MDPH Dématérialisation des échanges pour la gestion des prestations aux handicapés
(prestations AAH et AEEH), droits aux prestations

Ministère de
l’intérieur
Passage à Agdref2 de l’accès en consultation via le portail Eops et procédure
automatisée d’interrogation d’Agref2 pour un traitement systématique et périodique

MSA Mutation électronique entre les Caf sur les mutations CMSA/CAF et CAF/CMSA
OATU/GART Traitement de la tarification sociale; communication d’informations aux AOTU pour la
gestion de la tarification sociale des transports
ORTHI Transfert d’informations pour alimenter l’outil de repérage de l’habitat indigne, accès
pour les CAF

PAJEMPLOI Partage d’informations en optimisant les webservices et par une refonte de l’EDI
PMI Transmission dématérialisée des informations relatives à la grossesse

SIV Échanges avec le service d’immatriculation de véhicule
Afin de gagner en agilité pour prendre en charge le développement de ces échanges, la Branche renforcera les
ressources qu’elle y dédie et modernisera les infrastructures techniques nécessaires. Les projets d’échanges
feront l’objet d’une concertation avec les autres partenaires de la protection sociale afin de rechercher la
mutualisation et la rationalisation, s’agissant notamment de services d’échanges avec des organismes externes
(collectivités, DGFIP, ANTS, Ministère de l’intérieur notamment).

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La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline en 8 projets.

Projet Objectifs Actions Échéances
Optimisation des Simplifier la téléprocédure ALE Intégration d’une pièce justificative à une Juin 2013
téléprocédures Tendre vers une téléprocédure ou via mon compte
existantes dématérialisation totale des Refonte de la téléprocédure d’ALE Juin 2013
pièces justificatives des Intégration d’une pièce justificative à un courriel Septembre 2013
téléprocédures d’AL et de Mise en instance d’une télé déclaration (primo Juillet 2013
changement de situation demandeurs) S2 2015
Augmentation ouverture du service QL Web
Mise en place du Mettre en place un dispositif de Utilisation du dispositif existant « LiqAuto » sur des T3 2013 – T1
traitement Traitement Automatique pour changements de situation simples (RIB…) 2014
automatique des certaines situations de Définition et mise en place des dispositifs et des 2015
prestations téléprocédures circuits de Traitement automatique des demandes
(liquidation via caf.fr
automatique) Professionnalisation des échanges d’information en 2016
capitalisant sur l’ESB
Extension du dispositif de traitement automatique 2015-2016
suite à l’injection des données issues des
partenaires
Développement Étudier l’opportunité de mettre Étude d’opportunité TP demande de RSA et CLCA 2013
de nouvelles en place les téléprocédures en ligne
téléprocédures demande de RSA en ligne, CLCA, Développement TP demande de RSA et CLCA en 2015 – 2016
CMG Structure et ASF ligne (A préciser en
Étudier les opportunités fonction des
d’optimisation de l’accès aux évolutions
téléprocédures pour les primo réglementaires
demandeurs du RSA activité
Développement TP CMG Structure 2016
Développement Mettre à disposition des Livraison de la solution IDEAL Fin 2013
de la bailleurs sociaux une Généralisation IDEAL aux bailleurs sociaux 2016
coproduction téléprocédure en webservice Développement des échanges informationnels avec 2016
avec les bailleurs pour réaliser les demandes les bailleurs sociaux
d’allocation logement de leurs Mise en place d’un Extranet bailleur 2015 (Lot 1)
locataires
Développement Développer et optimiser les Généralisation refonte du flux Bénéficiaires T4 2014
des échanges en échanges de données avec les Mise en place de webservices pour les suspensions-
temps réel avec conseils généraux sanctions et les contrats d’accompagnement T2 2015
les conseils (généralisation)
généraux Expérimentation de webservices pour la S2 2015
transmission des décisions Pcg d’ouverture et de
maintien de droit RSA
Traitement processus étendu créances transférées 2016
(généralisation)
Extranet documentaire Cg collaboratif S1 2015
Mise en place de webservices d’accès à l’historique 2016
des droits et des sanctions (RSA) – généralisation
Dématérialisation des flux entre les caisses et les T1 2014
MDPH
Développement Professionnaliser, sécuriser et Enrichissement des échanges 2014
des échanges développer les échanges de Étude sur la refonte de l’EDI Fin 2015
avec Pôle emploi données avec Pôle emploi

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Développement Développer la récupération des Dématérialisation des échanges Cmuc (RSA)  2013
des autres données à la source, auprès des échéance sous réserve d’utilisation du service par le
échanges partenaires, pour fiabiliser les partenaire
partenaires données utilisées pour la Dématérialisation de la subsidiarité et subrogation Mi 2013
liquidation des droits (en en matière d’invalidité (RSA et AAH)
favorisant l’usage du « DGE ») Signalement aux Caf des périodes d’IJ (RSA et AAH) Fin 2014
Signalement aux Caf des périodes d’hospitalisation 2015
(RSA et AAH)
Dématérialisation de la subrogation pour retraite 2015
(RSA et AAH)
Mise en place d’une téléprocédure adaptée dans A définir en
l’extranet des CROUS (étude préalable sur le besoin fonction des
à réaliser courant 2013-2014) résultats de
l’étude
préalable
Transmission dématérialisée des informations 2013-2014
relatives à la grossesse (PMI) (expérimentation en
2013, déploiement en 2014)
Optimisation de Optimiser et simplifier la Liquidation automatique de la fin du rattachement T3 2013

la gestion des gestion des mutations en d'un enfant au dossier de ses parents (demande
mutations tendant vers un traitement d'AL)
automatisé de ce processus Refonte de l'architecture technique des mutations T3 2014
globales (ou du dossier)
Automatisation des mutations globales inter-régime 2015
CAF – MSA
Optimisation du traitement de la mutation globale T2 2014
"arrivée"
Réserve : pour les projets relatifs aux échanges partenaires, la maitrise des échéances affichées dépendra des
calendriers propres et des contraintes de chacun des partenaires.

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5.1.2 Axe 1.2 : soutenir l’émergence d’une relation de service renouvelée avec les allocataires
Dans un contexte de crise économique, la Branche a du faire face, sur la période 2009-2012, à une
augmentation de ses charges. Celle-ci a pesé sur les résultats en matière d’engagements de service qui ont
connu une dégradation.
Pour répondre au double enjeu d’augmentation des flux et de diversification des demandes tout en optimisant
les ressources allouées aux interventions et à la gestion, l’orientation de la Cog est de mettre en place une
relation de service renouvelée qui doit permettre d’apporter à chaque allocataire le mode de relation adapté à
ses besoins et à sa demande, tout en évitant les contacts inutiles et redondants et en recherchant des réels
effets de substitution entre les différents canaux. Cette approche s’inscrit dans la logique de l’offre globale de
service qui repose sur la mise en place de parcours généraux et spécifiques adaptés aux situations de vie des
allocataires.
Le système d’information sera un support essentiel pour renouveler cette relation de service. Dans le cadre de
la démarche de gestion de la relation allocataire (« démarche CRM ») qui sera engagée, il contribuera :
à la connaissance et à l’analyse des contacts avec les allocataires,
au pilotage et au suivi de la qualité de la relation de service,
à la définition et à la mise en œuvre d’une stratégie cross-canal, visant à orienter les allocataires vers les
canaux les plus pertinents,
à la dématérialisation des flux entrants et sortants.
L’ensemble de cette démarche – qui nécessitera de coordonner différents chantiers y compris relatifs à
l’urbanisation du SI – permettra à terme :
d’améliorer la gestion des flux et réduire la charge liée à l’accueil physique,
diminuer les coûts, notamment d’affranchissement,
en rendre un service en meilleure adéquation avec les attentes des allocataires.
Améliorer la connaissance des comportements et attentes des usagers afin de définir une stratégie de
contacts par segments d’usagers
Forte de ses 11,3 millions d’allocataires, la Branche historise de nombreuses données de contacts. Cependant,
ces données restent incomplètes pour certains canaux (ex : contacts web) et sont globalement peu exploitées.
Afin d’améliorer la connaissance des comportements et des attentes des usagers, la Cnaf prévoit :
de faire évoluer les éléments de caractérisation des contacts (par exemple dans la fiche contact Nims),
d’historiser les contacts aujourd’hui non tracés,
d’exploiter ces données pour mieux connaître les allocataires et leurs comportements (classification,
segmentation…) dans la perspective de préciser – en lien avec la démarche d’offre globale de service - une
offre de services et une stratégie de contacts par segments d’allocataires.
Faire évoluer les modes d’authentification des allocataires, en incluant l’utilisation du NIR
Afin de s’identifier auprès de la Branche, les allocataires disposent d’un code confidentiel cross-canal, issu de
l’application Cristal. Ce code confidentiel est modifiable à la demande de l’allocataire sans que celui ci puisse le
modifier lui-même.
Dans le respect des préconisations de la CNIL, la Branche souhaite simplifier et sécuriser la gestion de
l’identification et du mot de passe, en engageant une refonte du dispositif d’authentification des allocataires et
des non allocataires (ex : primo-demandeurs). Elle se traduira par :
une possibilité d’identification en ayant recours au NIR,
un mot de passe unique quel que soit le canal (sous réserve de faisabilité sur l’ensemble des canaux),
une gestion du mot de passe directement par l’allocataire (sous réserve de faisabilité).

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Optimiser le pilotage et le suivi de la relation de service avec les usagers

Il n’existe pas au sein de la Branche de dispositif dédié au pilotage et au suivi de la relation de service, même si
des initiatives ont déjà été lancées en ce sens (ex : enquêtes de satisfaction, étude relative à la mise en place
d’un « laboratoire » qui associerait des usagers à la conception des offres et outils de la relation de service,…).
La Branche souhaite donc optimiser le pilotage et le suivi de la relation de service en mettant en place :
des indicateurs et des outils d’écoute client, de pilotage et de suivi de la relation de service,
un tableau de bord national de la relation de service (après définition du besoin métier).
Définir et mettre en œuvre une stratégie cross-canal, portant sur l’ensemble des canaux d’échanges avec les
allocataires
La définition d’une offre de services et d’une stratégie de contacts par segments d’allocataires permettra
d’élaborer et mettre en œuvre une stratégie globale déployée sur l’ensemble des canaux, cohérente avec les
objectifs et ambitions de la Branche. Il s’agira ainsi d’orienter les allocataires vers les canaux les plus appropriés
à leur profil et à leur situation.
Cette stratégie cross-canal visera à :
optimiser l’utilisation des canaux de contact existants (téléphone, accueil physique, bornes numériques,
courriels…) en :
- optimisant les fonctionnalités de caf.fr : mise en place d’un chat et de la vidéo sur caf.fr, adaptation
sur équipements mobiles,
- développant les services en ligne : dépôt de réclamation sur caf.fr, paiement en ligne,
dématérialisation des notifications, création d’un espace non allocataire (sous réserve de faisabilité et
en cohérence avec les réflexions autour des principes d’authentification),
- étudiant les rebonds possibles depuis le site caf.fr vers d’autres canaux,
- mettant en place un outil de gestion des courriels entrants,
- étudiant l’accueil sur RDV multi canal,
- mettant en place une solution unique de gestion des flux en caisse, pour l’accueil physique,
- outillant les agents de tablettes pour réaliser un premier niveau d’orientation des usagers en caisse,
- étudiant la possibilité de remplacer la carte allocataire par un dispositif mobile,
- instruisant l’opportunité de développer de nouvelles fonctionnalités sur les bornes et redéfinissant
l’offre visio des bornes (sous réserve de la confirmation du besoin par le métier),
développer la présence de la Branche sur les nouveaux canaux (mobile, réseaux sociaux) en :
- étudiant les démarches pouvant être relayées sur l’application mobile,
- définissant une stratégie nationale de présence sur les réseaux sociaux (en capitalisant sur les
expérimentations menées dans certains Caf).

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La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline à travers 11 projets.

Les échéances indiquées ci-après au titre de la mise en œuvre de la stratégie cross-canal pourront être ajustées
dans le cadre de la définition de cette stratégie.
Amélioration de la Refondre le mode Refonte du dispositif d’authentification
connaissance de l'usager d’authentification des - des allocataires 2014
allocataires - des non allocataires 2015
Optimiser la caractérisation des Caractérisation des contacts et 2016
contacts capitalisation des demandes et des
Mettre à disposition des outils contacts
d’analyse (segmentation des Réurbanisation du fichier usager 2016
allocataires…) Restitution des éléments de connaissance 2016
sur le portail métier en situation d’accueil
Optimisation du pilotage et Définir les indicateurs et les Mise en place du « laboratoire » - groupe 2014
du suivi de la relation de modalités de suivi de la relation témoin pour faire évoluer les services de la
service de service et les articuler avec Branche
les outils de production Mise en place d’outils web analytics T1 2014
Tableau de bord relation de service (étude 2016
préalable sur le besoin à réaliser pour mi-
2014)
Mise en place de dispositifs d’écoute Fin 2016
(cross-canal) des usagers
Contribution à la définition Définir une stratégie globale de Étude sur les rebonds caf.fr vers les autres 2014
de la stratégie cross-canal la relation de service déployée canaux
sur l’ensemble des canaux Étude sur l’externalisation de certaines Fin 2014
activités (accueil niv1)
Étude sur les fonctionnalités de 2014
l’application mobile (enrichissement)
Redéfinition de l’offre des bornes 2016 (sous
réserve de
confirmation
du besoin par
le métier)
Étude sur la demande d’accueil sur RDV 2013
multi canal
Définition de la stratégie de présence de la 2014
Branche sur les réseaux sociaux
Mise en œuvre de la Mettre en place une solution Mise en place de la solution unique de 2016
stratégie cross-canal unique de gestion des flux des gestion des flux en caisse
Outillage de l’accueil allocataires dans les caisses Réalisation et déploiement de la 2016
physique Cartographier les lieux d’accueil cartographie cible des lieux d’accueil
Accompagner le déploiement de Mise à disposition de tablettes pour les 2016
la doctrine accueil agents
Mise en œuvre de la Refondre le Serveur Vocal Gestion des rappels différés 2013 ?
stratégie cross-canal Interactif (SVI) Évolution bandeau conseiller 2013-2014
Optimisation de l’accueil Adapter les activités Nims à la Évolution bandeau superviseur 2013-2014
téléphonique nouvelle solution téléphonique Migration vers la nouvelle solution 2014
Refonte du SVI 2014
Mise en place des instances de pilotage de S2 2013
l’offre téléphonique
Mise en œuvre de la Réduire l’envoi de courriers Définition d’une doctrine de l’écrit Juin 2014
stratégie cross-canal papier Déploiement solution courriels sortants Mi 2013
Optimisation de la gestion Développer un outil de gestion Déploiement solution courriels sortants Fin 2014
des courriels entrants et des courriels entrants locale
sortants Renouveler le marché des Mise en place d’un outil de gestion des Fin 2013
courriels sortants courriels entrants
Pilotage de la réduction d’envoi de A partir de
courriers papier 2013
Mise en œuvre d’une solution de gestion 2014 - 2015
de la communication sortante
(personnalisation des documents et
suppression de la BNCT)

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Mise en œuvre de la Enrichissement des Fonctionnalités caf.fr
stratégie cross-canal fonctionnalités du site - Mise en place d’un chat et de la 2014
Optimisation du Développer les services en ligne vidéo (broadcast) sur caf.fr
fonctionnement et - Adaptation caf.fr sur équipements 2014
développement de services mobiles (responsive design)
internet Services en ligne
- Dépôt de réclamation sur caf.fr 2015-2016
- Paiements en ligne Juin 2014
- Notifications dématérialisées 2013
- Création d’un espace non 2015
allocataires
- Création d’un espace dédié à la 2015-2016
parentalité
- Evolution mon compte 2016
Mise en œuvre de la Développer une application POC application caf.fr sur mobile (mon janvier 2013
stratégie cross-canal mobile (dupliquer l’espace compte)
Mise en œuvre d’une « mon compte » …) Déploiement appli mobile T3 2013
stratégie mobile Version web mobile de mon-enfant.fr sur la fin 2013
base du prototype existant
Offre mobile logement étudiant 2014
Mise en œuvre de la Instruire l’opportunité de Renouvellement du marché des bornes 2014
stratégie cross-canal développer de nouvelles (maintenance)
Développement du dispositif fonctionnalités et de nouveaux Poursuite des travaux d’alignement de 2016
d'accueil numérique services sur les bornes (dont l’offre des bornes sur le site caf.fr
(bornes,…) visio accueil) Élargir l’utilisation des bornes à d’autres 2016
Élargir l’utilisation des bornes à opérateurs publics
d’autres opérateurs publics
Mise en œuvre de la Définir et expérimenter une Définition d’une stratégie de présence 2014
stratégie cross-canal stratégie nationale de présence Développement de la présence de la A partir de
Développement de la sur les réseaux sociaux Branche sur les réseaux sociaux 2015 (en
présence de la Branche sur fonction des
les réseaux sociaux attentes
exprimées)
Mise en œuvre de la Constituer un socle commun de Mise en place d’une solution de prise de 2014
stratégie cross-canal retranscription des informations RDV transitoire
Développement des outils concernant l’allocataire pour Réflexions sur le développement d’une 2016
transverses à la relation tous les canaux solution d’accueil sur RDV pérenne
allocataire Déployer, à court terme, une Refonte fiche client et déploiement sur 2016
solution nationale de prise de l’ensemble des canaux
RDV
5.1.3 Axe 1.3 : moderniser les outils de production

L’efficacité et la performance des systèmes d’Information de production sont clés pour permettre
l’optimisation des processus de production de la Branche, dans une perspective de performance économique
en réduisant les coûts de fonctionnement du SI, d’accroissement de la productivité et de maîtrise des risques.
Leur modernisation devra permettre :
d’accroître l’efficacité et la fluidité des processus opérationnels des caisses,
d’optimiser le poste de travail du technicien conseil,
de rationaliser les dépenses de la Branche,
d’accompagner la Démarche Qualité Intégrée (DQI),
d’optimiser et sécuriser la gestion opérationnelle des aides collectives tout en y apportant de la souplesse
d'organisation.
Intégrer les succès rapides SI - remontés notamment à travers la démarche DQI - susceptibles d’alléger la
charge de production des organismes de la Branche
La Branche a engagé en 2007 la Démarche Qualité Intégrée qui vise à articuler l’ensemble des dispositifs
associés à l’amélioration de la qualité de service, à l’accroissement de la productivité et à la maîtrise des
risques financiers et informatiques.

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Sur la période, il s’agira :

de définir et mettre en place les dispositifs d’instruction, de priorisation et d’intégration des succès
rapides SI remontés par l’intermédiaire de la DQI,
d’intégrer la mise en œuvre des succès rapides SI, dans le cadre des plans d’évolution SI de la Branche, en
cohérence avec les enveloppes financières provisionnées.
Mettre en place une nouvelle solution d’acquisition

Pour la numérisation des flux papiers en provenance des allocataires, la Branche s’appuie sur deux solutions
d’acquisition. Leur obsolescence rend difficile l’accompagnement des changements organisationnels des
caisses (mutualisation, externalisation…). Des travaux pour assurer la mise en place d’une nouvelle solution ont
été engagés et visent à :
adresser l’ensemble des domaines d’application,
augmenter le niveau d’automatisation et de fiabilité des captures d’information,
diminuer les tris en amont de la numérisation et ainsi alléger la charge d’acquisition et de distribution des
flux,
rationaliser les moyens de gestion grâce à la consolidation des moyens de production,
permettre l’injection automatique de données dans les outils de production.
La poursuite de ces travaux permettra :
d’optimiser et normaliser le processus global d’acquisition, notamment dans un contexte de mutualisation
et d’externalisation de l’activité,
de rationaliser l’infrastructure de production,
de déployer progressivement la solution d’acquisition cible par domaine (priorité de mise en œuvre pour
les flux du domaine allocataire),
de diffuser les bonnes pratiques.
Optimiser la gestion des flux des corbeilles et le suivi des pièces

La mise en place des corbeilles et de la solution Sdp (suivi des pièces arrivées) a permis de gagner en
productivité, de rationaliser les activités des caisses et de tendre vers un premier niveau d’homogénéisation
entre caisses. Environ 95 % de l’activité du technicien conseil passe aujourd’hui par les corbeilles.
Afin d’assurer une plus grande maîtrise des flux d’activité et de leur traitement, des travaux d’optimisation sont
prévus sur la période. Il s’agira :
de normaliser l’utilisation des codes états par les caisses (généralisation de la doctrine Sdp),
de généraliser l’utilisation de bons de travail pour l’ensemble des activités du technicien conseil,
d’enrichir l’algorithme de distribution des bons de travail dans les corbeilles en fonction des facteurs
explicatifs des différences de productivité.
Développer les contrôles embarqués et les aides contextuelles

Dans une perspective de maîtrise des risques, des contrôles embarqués ont été mis en place dans le SI de
production de la Branche sans pour autant disposer d’une stratégie et d’une vision d’ensemble.
Sur la période, il s’agira donc :
de recenser les contrôles existants et d’étudier l’opportunité :
- de renforcer les contrôles embarqués et les alertes,
- de mettre en œuvre des aides contextuelles dans le processus de traitement des dossiers,
- d’optimiser la gestion des signalements,
de mettre en œuvre des contrôles embarqués complémentaires permettant non seulement de renforcer
la maîtrise des risques mais également d’accroître la productivité des techniciens conseil (en fonction des
conclusions de l’étude),
de mettre en place des aides contextuelles afin d’assister davantage le technicien conseil tout au long du
processus de liquidation (en fonction des conclusions de l’étude).

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Engager la mise en place d’une GED unique et des workflows associés

La Branche dispose aujourd’hui de trois solutions de Ged allocataires et d’une solution de Ged non allocataires
- S@fir en cours de déploiement. Les coûts associés à la maintenance de ces solutions sont élevés et les
services rendus sont hétérogènes. Par ailleurs, l’offre logicielle supportant l’archivage des pièces justificatives
du domaine allocataire est multiple et basée sur une technologie en fin de vie (disques optiques numériques).
Le projet vise le renouvellement et la consolidation d’un socle solution unique intégrant les composants Ged,
Workflow, Archivage, afin d’offrir à l’ensemble des métiers un niveau de fonctionnalités étendu et uniforme. Il
intègre le développement d’approches génériques pour l’optimisation des processus de gestion des flux tous
domaines confondus (référentiel de documents, mise en œuvre de workflow de documents, archivage à valeur
probante...) dans l’objectif de répondre plus efficacement aux besoins métiers.
Sur la période, il s’agira de :

mener un appel d’offres pour le renouvellement des composants Ged/Workflow /Archivage
développer le socle générique Ged, archivage, workflow
personnaliser et généraliser progressivement par domaine métier (priorité flux du domaine allocataire)
Optimiser le poste de travail du technicien conseil

Le poste de travail du technicien conseil s’appuie sur :
le Système d’Exploitation Windows XP qui à horizon 2014 ne sera plus maintenu par Microsoft,
le portail NIMS dont la généralisation a permis de faciliter les missions du technicien conseil et de fluidifier
les processus associés. Toutefois, cette solution, rencontre aujourd’hui des problèmes de compatibilité
avec certains postes de travail (résolution d’écran).
Il s’agira sur la période de :
sécuriser le déploiement de Windows 7 en remplacement de Windows XP,
moderniser l’Interface Homme Machine (IHM) et l’ergonomie du portail NIMS,
définir une doctrine relative à la virtualisation du poste de travail,
réaliser des études d’opportunité portant sur :
- le renouvellement de la messagerie Notes et des impacts associés sur les annuaires, les agendas…,
- la mise en place de solutions collaboratives,
- l’accès à des formats vidéo depuis le poste de travail.
Poursuivre la rationalisation de l’éditique

L’impression et la mise sous plis des courriers à destination des allocataires étaient, jusqu’en 2009, gérées
individuellement par les caisses ou externalisées à l’initiative de ces dernières. Lancée en 2009, la mise en place
de « l’Entente Éditique » (3E) a permis :
de rationaliser les activités d’éditique autour de 5 centres en industrialisant la production éditique,
d’optimiser l’efficacité de la Branche dans le traitement du courrier,
de diminuer les coûts d'affranchissement et de gestion des courriers postaux.
En 2012, environ 50 % des flux postaux de la Branche ont ainsi été traités par les 3E.
Sur la période 2013-2017, il s’agira d’accompagner la montée en charge des 3E, en :

mutualisant la production des « appels de pièces » sur les 3E, puis des autres productions locales sur le 3E
au fur et à mesure de l’évolution des outils de production de courriers sur le poste de travail
industrialisant l’offre 3E par la mise en place de différents outils et indicateurs :
- sur la chaîne de post-production éditique pour bénéficier des meilleurs coûts d’affranchissement
(outils de tri de type TREA),
- sur la qualité et la sécurisation du service (outil de supervision globale, indicateurs de qualité de
service, outil de répartition dynamique de charge inter sites...).

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Engager la refonte de la gestion des aides collectives

La refonte des outils de gestion et de pilotage des aides financières collectives de l'action sociale a été engagée
en 2010 avec pour ambition d'assurer un meilleur pilotage des financements de l'action sociale, d'accroître
l'efficacité des processus opérationnels de l'action sociale et de faciliter le développement et la consolidation
des relations partenariales de la Branche. Ces travaux se poursuivront sur la période avec la mise en place des
premières briques du programme Oméga qui permettront :
de simplifier et d'optimiser la relation partenariale sur le périmètre des EAJE et ALSH par la mise en œuvre
d'un portail partenaire d'action sociale et la dématérialisation des flux papier avec l'utilisation des
solutions d'acquisition et de Ged unifiées,
d'organiser et d'optimiser le processus de gestion opérationnelle en Caf autour d'une démarche CRM
rendue possible par la mise en œuvre d'un référentiel national des partenaires et d'un référentiel des
structures, et de fiabiliser ainsi les données de pilotage
Le programme Oméga se poursuivra au-delà de 2017.
Mettre en place un outil de suivi des interventions sociales

L’activité des travailleurs sociaux de la Branche est peu outillée et la mise en place des parcours attentionnés
oblige à mieux articuler l’intervention des travailleurs sociaux auprès des allocataires.
De premiers travaux ont abouti à la constitution d’un socle répertoriant les catégories d’interventions sociales
et à la diffusion dans le réseau de fiches détaillées définissant les objectifs et les modalités d’intervention pour
chacune des offres.
Sur la période, il s’agira d’outiller le suivi et le pilotage des interventions sociales en objectivant l’activité des
caisses à des fins de gestion locale et de production de données nationales.
Poursuivre l’outillage du contrôle sur place

Dans le prolongement des conclusions du plan de maîtrise des risques de 2009, la Cnaf souhaite améliorer les
conditions de réalisation des contrôles sur place des allocataires, pour les 629 agents de contrôle du réseau.
L'efficacité des contrôles sur place des allocataires est par ailleurs une des préoccupations de la Tutelle et de la
Cour des comptes.
Des travaux ont été initiés sur la Cog précédente et doivent être poursuivis sur cette Cog afin :
de normaliser les pratiques de contrôles sur place,
et de développer la supervision et le pilotage des contrôles.
Finaliser les projets engagés sur la précédente COG

Des travaux ont été engagés sur la précédente COG atour :
de l’intégration de l’application permettant la gestion des migrants (Tim) dans l’application Cristal,
de la mise en place d’un outil commun pour le recouvrement des pensions alimentaires (NSF en
remplacement d’ASFR) permettant de préfigurer des schémas de mutualisation,
du déploiement de la plateforme EESI.
Ces travaux seront poursuivis et finalisés sur la période.

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La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline en 12 projets :

Déploiement de Sécuriser le déploiement de Windows 7 Déploiement solution télé S2 2013
Windows 7 et Engager la Branche dans une démarche distribution W7 (SCCM)
évolution du poste de virtualisation du poste de travail Expérimentation et migration Fin 2014
de travail Réaliser des études d’opportunité sur le progressive W7
renouvellement de Notes, la mise en Étude sur la virtualisation du 2016
place de solutions collaboratives et poste de travail
l’accès à des formats vidéo depuis le Etude d’opportunité A définir
poste de travail (renouvellement Notes,…)
Refonte du portail Moderniser l’IHM et l’ergonomie de Modernisation de l’IHM et de S2 2014
Nims Nims l’ergonomie de NIMS
Refonte de l’Active Directory 2015
(annuaire) en lien avec la
messagerie
Mise en place de la Rationaliser l’offre solution et les Déploiement de la solution

nouvelle solution moyens de gestion d’acquisition cible :
d'acquisition Élargir le périmètre pour couvrir tous les - Acquisition flux allocataire Fin 2014-2015
domaines - Acquisition flux Lad DTR RSA 2015
Augmenter le niveau d’automatisation - Acquisition flux Lad DR 2016
des captures d’information - Acquisition flux Lad QR 2016
Normaliser le processus d’acquisition - Acquisition flux hors 2016
Accroître les capacités de pilotage allocataires
Accompagnement du Fin 2014-2015
changement et plan de
communication
Évolution de Recenser l’ensemble des activités des TC Mise en œuvre de la doctrine 2014
Sdp/corbeille dans la corbeille (généralisation des SDP
bons de travail) Généralisation des bons de 2015
Optimiser la distribution des bons de travail issus des listes
travail dans les corbeilles Optimisation de la distribution 2014
Préciser les règles de gestion des flux automatique des flux dans les
entrants et l’utilisation des codes état Corbeilles
Sdp Etude d’opportunité sur la 2017
Étudier l’opportunité de centraliser centralisation de l’application
l’application Sdp SDP
Mise en œuvre Rationaliser les solutions GED et Appel d’offre Ged/Workflow 2013
d'une GED unique archivage existantes /Archivage
avec workflow Rationaliser les solutions de distribution Architecture Socle générique Fin 2014
Ce projet se des flux dans les corbeilles Ged archivage workflow
poursuivra au-delà Offrir le même niveau de fonctionnalités Généralisation progressive par
de 2017 à l’ensemble des domaines métiers domaine métier :
- domaine allocataire (1ère 2015
étape : reprise de l’existant) et
COLD
- Généralisation progressive par Post 2017
domaine métier : domaine
allocataire (2ème étape)
- Domaine hors allocataire (AFC) 2015
- Autres domaines 2016
- Reprise des données existantes 2015
Évolution de Corali Renforcer les échanges entre les Ouverture du module recours à Fin 2013
modules de Corali la gestion des dossiers
Optimiser l'articulation et les échanges attributaires
entre les modèles CRISTAL et CORALI Mise en place des outils de Fin 2015
Développer le pilotage du recouvrement pilotage du recouvrement et
et des activités contentieuses activités contentieuses
Renforcement des échanges Fin 2014
entre les modules de Corali et
développer l’approche par
matricule
Optimisation de l'articulation et Fin 2015
des échanges entre Cristal et
Corali

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Rationalisation de Assurer la montée en charge du 3E Nims Appel de pièces S2 2013
l'éditique Outiller le 3E pour industrialiser la chaîne Nims Tâche écrire 2014 - 2015
de post production éditique (diminution Industrialisation chaîne éditique 2014
des coûts d'affranchissement…) Industrialisation de la production
Optimiser l’organisation de la production et post production éditique :
en fonction de l’évolution de la charge et - Mise en place d’outils de tri 2014
des moyens (Etude filière unique...) type TREA
- Mise en place des outils et des 2014 -2015
indicateurs de supervision du
3E
- Allocation dynamique de flux 2015 - 2016
inter sites
Renforcement des Vérifier l’opportunité de renforcer les Recensement des contrôles 2014
contrôles contrôles embarqués et les alertes dans existants
embarqués et des le processus de traitement des dossiers Renforcement des contrôles 2016
aides contextuelles Assister davantage le TC tout au long du embarqués et des aides
et optimisation de processus de liquidation (aides contextuelles
la gestion des contextuelles en lien avec Sidoc…)
signalements Optimiser le traitement des
signalements en fonction des données
existantes
Outillage du Normaliser les pratiques de contrôles sur Mise en place d’un avis de T4 2015
contrôle sur place place passage national et création
Développer la supervision et le pilotage d’une pièce de demande de
des contrôles contrôle
Mise en place des outils de T2 2016
pilotage des contrôles
Mise en place de la supervision T2 2016
des rapports d’enquête
Déploiement de la carte de T4 2015
positionnement des contrôles
Mise en œuvre du Améliorer le pilotage des politiques Déploiement en Caf de la gestion 2014
programme Omega d’action sociale sur le périmètre des des échanges avec les
aides collectives et communiquer les partenaires (EAJE)
résultats Déploiement en Caf du 2015
Optimiser et sécuriser la gestion référentiel EAJE et fiabilisation
opérationnelle des aides collectives tout des données décisionnelles
en apportant la souplesse d’organisation Mise en œuvre des solutions 2015
Développer et consolider les relations d'acquisition et de GED unifiées
partenariales opérationnelles pour les aides collectives d'action
sociale
Déploiement en Caf de la gestion 2016
des échanges avec les
partenaires enfance (ALSH)
Déploiement en Caf du 2017
référentiel ALSH et fiabilisation
des données décisionnelles
Mise en place d’un Suivre la montée en charge du socle Rédaction du cahier des charges 2013
outil de suivi des dans le réseau Réalisation d’une 2015
interventions Recenser l’ensemble des activités de expérimentation via un pilote
sociales travail social Généralisation du pilote 2016
Piloter l’activité des Caf (gestion en local
et production de données au national)
Nationalisation de Mettre à disposition des fédérations de Rédaction du cahier des charges Fin 2015
l'observatoire des centres sociaux un outil de valorisation Réalisation SI 2017
centres sociaux de l’activité des centres sociaux
dans le portail Faire bénéficier aux centres sociaux et
partenaire d'action espaces de vie sociale d’un outil de
sociale diffusion des actions des équipements
agrées par les Caf
Permettre aux Caf le suivi qualitatif des
agréments « espace de vie sociale » et «
centres sociaux »
Fournir à la Cnaf les informations de
suivi des agréments

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5.1.4 Axe 1.4 : développer le pilotage de la performance

Face à la forte augmentation de la charge et au besoin croissant de maîtrise des risques, l’amélioration des
dispositifs et outils de pilotage de la performance est primordiale tant au niveau local qu’au niveau national.
En cohérence avec les démarches engagées (démarche ABC/ABM notamment), le système d’information doit
continuer à évoluer pour :
améliorer la mesure nationale et locale des charges de travail, et mieux les anticiper,
apprécier la performance des organismes dans un contexte de mutualisation, qui modifie les conditions
de l’appréciation de la performance des caisses,
renforcer la maîtrise des risques, par un meilleur pilotage et la détection à priori et à posteriori des
situations à risque.
Maîtriser les processus de production et l’augmentation de la charge en développant des outils nationaux et
locaux de connaissance de la charge, des outils de pilotage des mutualisations et de gestion des ressources
L’enjeu de maîtrise de la charge oblige à doter les caisses d’outils leur permettant d’améliorer la mesure des
charges et leur anticipation.
Il s’agira ainsi :
d’assurer une meilleure maîtrise des charges de liquidation par :
- un dispositif d’identification des pièces par nature permettant d’anticiper des pics d’activité, de mettre
en œuvre et de suivre les plans d’actions, d’analyser le comportement des allocataires, de repérer les
sources de non-qualité,
- une adaptation des outils actuels de pilotage de la production (tableau de bord de production) en
intégrant, au-delà des charges de liquidation, celles liées à la gestion de la relation de service ;
de créer les conditions institutionnelles pour développer des outils de planification des ressources en
fonction des prévisions de charge, en capitalisant sur les outils de gestion de temps et activité développés
dans le réseau,
de prendre en compte les impacts de la mutualisation sur la mesure de la performance. Dans la mesure où
une partie de l’activité d’un organisme pourra être prise en charge de façon collective et qu’il pourra lui-
même se voir confier la gestion d’un service national, les outils de pilotage doivent permettre de refléter
cette double dimension.
Refondre la politique de maîtrise des risques et actualiser les modèles de datamining

La Branche est confrontée à un niveau de risque structurellement important, lié à la complexité et l’instabilité
du droit des différentes prestations qu’elle verse et aux changements de situation des allocataires. Ces risques
concernent l’identification et la gestion des personnes, la qualité des informations entrantes, la mise à jour des
changements de situation et la qualité de traitement des informations.
Initiée début 2010, la refonte de la politique de maîtrise des risques nécessite des évolutions du système
d’information pour :
améliorer le ciblage des situations à risque et l’efficience des outils de sélection,
améliorer le pilotage de la maîtrise des risques : un tableau de bord de la maîtrise des risques sera
déployé nationalement puis localement, ainsi qu’un tableau de bord Fraudes,
actualiser les modèles de datamining : des modèles spécifiques seront étudiés (« fraude », modèles
« Rac », modèles métier) et déployés s’ils se révèlent pertinents.
Adapter les outils de pilotage stratégique de la Branche aux objectifs de la COG et les articuler avec les outils
de pilotage opérationnel
La convention d’objectifs et de gestion 2013-2017, et le système de management des processus mis en place
avec la Démarche Qualité Intégrée, doivent structurer le pilotage stratégique et opérationnel de l’ensemble des
organismes de la Branche.

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Aussi, les outils de pilotage devront être adaptés aux objectifs de la convention d’objectifs et de gestion. Il
s’agira :
d’adapter RNDC, PerfCaf, TbCaf et les tableaux de bord sectoriels aux nouveaux objectifs de la Cog,
d’optimiser l’articulation des différents tableaux de bord pour faciliter la navigation des utilisateurs et
optimiser les charges de maintenance. Il s’agira plus précisément de fusionner TbCaf dans PerfCaf pour
répondre au niveau 2 des indicateurs prévus dans PerfCaf,
Pour appuyer le système de management des processus, la Branche prévoit de déployer un outil de restitution
permettant une mise en perspective des indicateurs de pilotage de la démarche qualité intégrée calée sur la
modélisation des processus.
La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline à travers 5 projets :

Connaissance et Fournir à toutes les Caf un outil commun Mise en place du TdB de suivi T3 2013
anticipation de la pour gérer l’existant et le prévisionnel des pièces arrivées
charge des caisses Enrichissement du TdB de 2014 (sous réserve
production faisabilité)
Refonte du TdB production T4 2016
Méthode ou solution de Post 2017
prévision des charges
Mise en place Affecter les ressources en fonction des Étude des solutions locales et T2 2014
d’une solution prévisions de charge définition du besoin national
d’optimisation de Déploiement de l’outil cible 2017
l’affectation des de gestion des ressources
ressources sur les
activités
Évaluation des Définir une stratégie sur l’évaluation de Livraison 1er lot d’indicateurs 2013
impacts des la performance des Caf dans un cadre d’évaluation des
mutualisations mutualisé mutualisations (ARC)
Favoriser la mutualisation Développement d’indicateurs 2016
pour le suivi et l’évaluation
de la performance dans un
cadre mutualisé
Optimisation du Renforcer la maîtrise des risques par un Mise en place du TdB de T4 2013
pilotage de la meilleur pilotage maîtrise des risques
maîtrise des Actualiser les modèles de datamining Mise à jour des modèles de 2014
risques datamining
Mise en place du TdB des T4 2014
fraudes
Amélioration de l’articulation 2016
des outils de production avec
les outils de détection
Mise en cohérence Adapter les outils de pilotage aux Adaptation du RNDC, PerfCaf, 2013
des pilotages objectifs de la Cog TbCaf et des tableaux de
stratégiques et Appuyer le système de management des bord sectoriels aux objectifs
opérationnels processus de la Cog
Fusion de TbCaf dans PerfCaf 2016
Mise en place d’un TdB 2016
processus

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5.2 Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à la conception des politiques sociales
et familiales
La Branche dispose d’un système d’information décisionnel (SID) riche, qui lui permet de contribuer au suivi, à
l’évaluation et à l’élaboration des politiques sociales et familiales. Les évolutions envisagées sur la période
2013-2017 visent à :
renforcer la maîtrise de la qualité dans les processus de production des données statistiques ;
simplifier et améliorer la relation de service avec les partenaires de la Branche, notamment avec les
conseils généraux pour le pilotage des minima sociaux,
et maîtriser les coûts et la charge induite sur les équipes de la Branche.
Organiser les remontées d’informations nécessaires à l’amélioration du pilotage des politiques sociales
(accueil des jeunes enfants, minima sociaux)
Les partenaires institutionnels de la Branche – au niveau national comme au niveau local (conseils généraux)-
sont en attente de données précises sur les politiques familiales et sociales qu’ils conduisent afin de pouvoir en
étudier l’efficacité.
L’accueil des jeunes enfants constitue notamment un objectif majeur de politique publique. La Branche famille,
qui produit déjà des statistiques sur le sujet et pilote en particulier l’Observatoire national de la petite enfance
(ONPE), souhaite compléter son expertise en développant des outils d’observation et d’évaluation
complémentaires. Il s’agira de mettre en place une remontée d’informations sur les publics accueillis par les
établissements d’accueil du jeune enfant (EAJE).
Concernant les politiques relatives aux minima sociaux, il s’agira, en cohérence avec le projet de
développement des échanges avec les conseils généraux, de :
mettre à leur disposition de nouveaux indicateurs de pilotage (dont les indicateurs relatifs aux sanctions
RSA),
puis d’envisager une évolution de la mise à disposition des données à travers une offre de données
directement exportables, disponibles sur l’extranet, et une refonte du tableau de bord Elisa.
Rationaliser la diffusion des données statistiques de la Branche par le développement d’une offre de données
disponibles dans des formats directement exportables
Dans un contexte d’ouverture des données publiques, le développement des données et des partenaires
intéressés à l’utilisation de ces données rend nécessaire la rationalisation de la diffusion des données de la
Branche.
L’objectif est d’accroître l’offre de données statistiques disponibles sur internet, sur un site dédié, dans des
formats directement exportables, de façon coordonnée entre le niveau national et le niveau local.
Rénover les circuits de production statistique

Les statistiques portant sur les bénéficiaires de prestations légales individuelles ont obtenu en juin 2012, et
pour cinq ans, le label de qualité de l’Autorité de la Statistique Publique. Le maintien des conditions de cette
labellisation, nécessaires à son renouvellement en 2017, ne doit pas pour autant se traduire par une surcharge
de travail pour les équipes qui en ont la responsabilité.
La Branche prévoit donc une refonte du circuit de production des fichiers statistiques, en fusionnant les trois
chaînes informatiques en une seule, et en faisant la refonte de tous les sous-produits qui y sont attachés.

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Optimisation du pilotage Contribuer à l’amélioration du suivi Réorganisation TdB Elisa et intégration T2 2013
des politiques sociales et de l’évaluation – par les pouvoirs des données de pilotage Msa
(minimas sociaux) publics et la Branche – des politiques Restitution des indicateurs sanction RSA T1 2015
relatives aux minima sociaux Mise à disposition des données de T3 2016
pilotage fournies aux CG sur extranet
Optimisation du pilotage Contribuer à l’amélioration du suivi Expérimentation du dispositif statistique T4 2013
des politiques sociales et de l’évaluation – par les pouvoirs jeune enfant
(accueil jeunes enfants) publics et la Branche – des politiques Généralisation du dispositif statistique T4 2015
relatives à l’accueil des jeunes
enfants et à l’allocation logement
temporaire
Mise à disposition de Développer une offre de données Constitution d’un entrepôt dédié T1 2015
données publiques en publiques disponibles dans des Offre Open data 2017
format Open data formats exportable en Open data
Refonte du circuit de Renforcer la maîtrise de la qualité Réalisation d’une étude d’opportunité T4 2013
production des fichiers dans les processus de production des Refonte du processus de production des 2017
statistiques données statistiques 3 chaînes statistiques (en fonction des
Maintenir les conditions de la conclusions de l’étude d’opportunité)
labellisation ASP Mise à niveau des chaînes statistiques 2017

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5.3 Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la Branche
Les évolutions des systèmes d’information support de la Branche s’inscrivent dans une perspective de
convergence interBranche à long terme, initiée par la mise en place d’une gouvernance tripartite avec la
CNAMTS et l’ACOSS pour le SIRH.
Les évolutions relatives aux SI support de la Branche visent à :
renforcer la traçabilité des données et la sécurisation du système d’information,
contribuer à harmoniser et améliorer au sein de la Branche les pratiques de gestion budgétaire et RH,
permettre un meilleur pilotage budgétaire,
homogénéiser, moderniser et centraliser les outils de management des connaissances,
diminuer les coûts de maintenance des solutions existantes.
Développer la couverture fonctionnelle des systèmes d’informations financiers et budgétaires

La gestion comptable de la Branche est aujourd’hui assurée par l’application Magic. Si ce socle comptable
donne globalement satisfaction, des besoins ordonnateurs restent non-couverts, notamment en matière :
d’élaboration et suivi budgétaire : les applications SAGA (pour la gestion administrative) et BISE (pour la
gestion sociale) récemment mises en place ne constituent qu’une solution temporaire avant une solution
commune et globale,
de gestion des immobilisations : la Cour des comptes recommande le remplacement de l’application GDI,
obsolète (l’application ISIAC ne constituant en l’état qu’un palliatif dans l’attente d’une solution plus
satisfaisante),
de gestion des achats, en appui à la mutualisation nationale des achats.
La Branche souhaite donc mettre en place :
un outil national commun à la Cnaf et aux Caf pour le suivi, la consolidation et le pilotage budgétaire,
une solution de gestion des immobilisations qui permette un inventaire et un calcul des amortissements :
il pourra s’agir de déployer l’application ISIAC, actualisée si elle peut répondre à l’ensemble des objectifs
attendus,
un outil commun centralisé de gestion des achats capable de suivre des marchés nationaux en intégrant
un Workflow et un e-catalogue fournisseur,
un outil de gestion des frais de déplacements.
Par ailleurs, des succès rapides seront mis en œuvre sur la première moitié de la période :
l’automation de la gestion des chèques allocataires pour le remboursement des créances, en généralisant
l’outil AMBRE,
l’enrichissement de GSFF d’une fonction « export » vers le Sid,
l’intégration automatique des données bancaires quotidiennes reçues de l’établissement financier.
Consolider la gouvernance interBranche de l’application Grh

Les évolutions du SIRH de la Branche s’inscrivent désormais dans le cadre d’une gouvernance RH commune aux
Branches Famille, Maladie et Recouvrement. Cette gouvernance est pilotée par un comité tripartite.
La consolidation de cette gouvernance sera un enjeu majeur pour réussir à construire une feuille de route
commune et priorisée des évolutions relatives à l’application Grh.
Développer la couverture fonctionnelle des systèmes d’informations RH

L’application interBranche Grh permet d’assurer la paie des collaborateurs et un premier niveau de pilotage
des activités RH. Toutefois, les fonctionnalités de gestion des ressources humaines restent insuffisantes.
Aussi, la Branche souhaite développer des fonctionnalités de :
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), en mettant en place une solution de
gestion des entretiens annuels d’évaluation et une solution de gestion de la formation,

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gestion prévisionnelle des effectifs, en passant d’une gestion prévisionnelle des effectifs annuelle à une
gestion mensuelle,
pilotage des politiques RH.
Par ailleurs, la Branche initiera la consolidation des bases des organismes dans une base de données unique,
dans laquelle chaque caisse continuerait de disposer de ses accès propres et resterait propriétaire de ses
données.
Faire évoluer l’urbanisation et la supervision technique des systèmes d’informations RH

La Branche s’est engagée auprès de la Cour des comptes à sécuriser les systèmes d’information RH. Il s’agira
notamment de :
mettre en place une supervision applicative et technique,
stabiliser le module indemnités journalières,
renforcer la sécurisation des données informatiques, par la mise en place d’un contrôle automatique
empêchant la suppression d’un agent déjà payé, la sécurisation des répertoires et sous-répertoires de
données sensibles et l’évolution de la politique de gestion des mots de passe
Optimiser le management des connaissances

Le référencement documentaire de la Branche se caractérisait, jusqu’en 2009 par une multiplicité et une
hétérogénéité des bases documentaires. Des travaux ont été initiés en 2009 autour de la mise en œuvre du
Système d’information documentaire (Sidoc), ayant vocation, à terme, à centraliser l’ensemble des bases
documentaires de la Branche, à rationaliser la production et à diffuser les contenus sur l’ensemble des médias
souhaités (intranet, extranet ou internet).
Ce projet sera poursuivi en faisant progressivement migrer l’ensemble des bases documentaires nationales
existantes sous Sidoc. Le périmètre de Sidoc sera par ailleurs étendu de façon à intégrer la gestion de la
documentation locale des caisses.
Des travaux seront aussi menés pour développer l’intranet afin de renforcer le partage d’informations et des
connaissances au sein des équipes de la branche et pour optimiser les bases de formation à destination des
agents des caisses dans le cadre de la refonte des parcours de formation des agents et d’appui aux métiers.
Une étude pouvant aboutir au déploiement d’outils collaboratifs basés sur des standards sera conduite afin de
favoriser la communication et un partage simple d’informations et de documents de travail entre les caisses.

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Rationalisation des Poursuivre la migration des documents Notification du marché TMA Sidoc T1 2013
documents de de référence nationale et rationaliser Mise en œuvre du RDC sur le périmètre T2 2014
référence nationale les bases documentaires dans Sidoc Cristal
Ce projet se poursuivra Intégration d’@doc RH dans Sidoc 2013
au-delà de 2017 Migration de Docgen dans Sidoc S2 2014
Migration @doc MS dans Sidoc 2015
Intégration de Docinfor dans Sidoc 2016
Optimisation des bases Mettre à disposition des agents des Normalisation de la mise à disposition des 2013
de formation bases de formation d’usage plus environnements de formation
Ce projet se poursuivra systématisé, et consolider les Consolidation des environnements de 2013
au-delà de 2017 environnements de formation formation Nims gérés par le SIN
Développement de la Poursuivre au niveau local la Définition d’une doctrine nationale de 2014
documentation locale capitalisation des connaissances gestion documentaire au niveau local
Ce projet se poursuivra réalisée au niveau national et ce dans Déclinaison opérationnelle de Sidoc au 2015-2016
au-delà de 2017 un unique référentiel institutionnel niveau local
Etude et déploiement Réalisation une étude afin de répondre Définition d’une doctrine nationale de 2014
d’outils collaboratifs aux besoins de construire et de partage gestion documentaire pour des documents
des documents de travail avec le non réglementaires
réseau Déclinaison opérationnelle au niveau 2015-2016
Déploiement d’outils du marché selon national et local
le résultat de l’étude préalable
Développement des Développer des fonctionnalités de Mise en production de l’applicatif de 2014
fonctionnalités du SIRH gestion prévisionnelles des gestion des entretiens annuels d’évaluation
compétences, de gestion Mise à disposition de l’applicatif de gestion 2016
prévisionnelle des effectifs, de pilotage de la formation
des rémunérations, de gestion des Passer d’une gestion prévisionnelle des 2016
ressources effectifs annuelle à une gestion mensuelle
Développer des fonctionnalités de pilotage 2016
des rémunérations
Optimisation du Mettre en place un outil de pilotage RH Livraison des données RH fiabilisées Fin 2014
pilotage des politiques Mettre en place un outil de pilotage RH 2016
RH
Mise en place d’une Regrouper l’ensemble des bases des Passage de Grh sous Progress V11 Mi 2014
base unique RH organismes de la Branche dans une Réalisation technique de la Base unique RH 2016
Ce projet se poursuivra base de données unique
au-delà de 2017
Sécurisation de GRH Stabiliser la structure technique de Mettre en place une supervision applicative 2016
l’outil GRH Mettre en place une supervision technique Fin 2015
Renforcer la supervision applicative et Centraliser au niveau national les revues Fin 2014
technique d’accès aux utilitaires ou celles des
Stabiliser le module indemnités référentiels (accès aux utilitaires,
journalières vérification des paramétrages locaux,
Renforcer la sécurisation des données vérification du passage des interventions)
Stabiliser le module indemnités Fin 2014
journalières
- Intégrer dans le module la gestion des Fin 2014
affections longue durée et des temps
partiels thérapeutiques
- Mettre en place un référentiel des bonnes Fin 2014
pratiques d’utilisation
Renforcer la sécurisation des données 2015
informatiques
- Implémenter un contrôle automatique 2015
empêchant suppression d’un agent déjà
payé
- Sécuriser les répertoires et sous- 2015
répertoires de données sensibles
- Modifier la politique de gestion des mots 2015
de passe

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Évolution de Faire évoluer l'architecture technique Portail et intégration des composants
l’architecture du SIRH de GRH et de ses composants satellites satellittes en nouvelles technologies :
afin de moderniser l’offre de service - GPEC 2016
- Infocentre Mi 2014
- Formation 2016
- Portail RH 2016
Développement des Mettre en place des outils Généralisation outil AMBRE (gestion Fin 2013
fonctionnalités d’élaboration budgétaire, de gestion chèques allocataires)
budgétaires, financières des achats et de gestion des Fonction export GSFF Fin 2013
et comptables immobilisations Déploiement BISE 2015
Déploiement SAGA (Cnaf) S1 2015
Déploiement d'une solution de gestion des 2015
Frais de déplacements
Déploiement solution de gestion des achats 2017
Solution de simulation de gestion 2016
budgétaire
Optimisation et Automatiser les échanges Mise en place de l’interface Sias/Magic Fin 2015
sécurisation des OMEGA/MAGIC et TIM/MAGIC en Mise en place de l’interface Cristal/Magic 2014
échanges avec MAGIC mettant en place une plateforme de pour l’AMI (aide aux migrants)
centralisation des écritures comptables
et des paiements
Pilotage budgétaire Développer le pilotage budgétaire à Mise en œuvre tableau de bord de suivi des Mi 2013
travers le développement de nouveaux délais de paiement (initialisation)
outils Déploiement outil de mise en forme des 2014
extractions MAGIC
Déploiement outil d’extraction des données 2014
EDS au format Excel
Déploiement outil de suivi des éléments 2015
dossiers de clôture  échéance sous
réserve de faisabilité fonctionnelle et
technique

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5.4 Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI
La performance et l’agilité du système d’information supposent une infrastructure urbanisée, robuste et qui
intègre les évolutions technologiques porteuses de valeur pour les métiers, et une gestion des données
supportée par des référentiels nationaux.
La poursuite de la modernisation des infrastructures matérielles et logicielles et de l’architecture du système
d’information reste donc une nécessité, qui contribuera à :
assurer la capacité de la Branche à supporter des évolutions fonctionnelles de manière simple et agile,
faciliter l’ouverture du SI vers les partenaires,
sécuriser le fonctionnement et d’assurer la disponibilité des services,
améliorer la gestion, l’exploitation et l’utilisation des informations et des données de la Branche,
maîtriser l’administration et la supervision du système d’information,
optimiser les dépenses informatiques de maintenance et de production, et les coûts d’investissement et
de fonctionnement.
Poursuivre les travaux d’urbanisation du système d’information en appui notamment à la démarche CRM
Des éléments de cartographie fonctionnelle et applicative ont été formalisés mais restent partiels. Aussi, la
Branche souhaite dédier des sources à l’urbanisation du système d’information chargées :
de l’élaboration et de la maintenance d’un modèle de représentation global du SI (processus,
fonctionnelle, applicative, technique (démarche C2A et CMDB)),
du pilotage des évolutions de cette urbanisation en appui des projets SI.
Il s’agira notamment d’urbaniser le système d’information de telle sorte qu’il permette l’optimisation de la
gestion de la relation allocataire (« démarche CRM ») incluant la mise de la stratégie cross-canal.
Promouvoir les architectures orientées service

Avec la multiplication des canaux de communication, la réutilisation des services offerts par les différents
Systèmes d’Information, ou de manière générale la mise en œuvre d’une architecture orientée service, est un
enjeu crucial pour la Branche pour garantir l’efficacité et l’agilité d’ensemble de son SI.
Aussi, des travaux ont été menés pour mettre en place une solution ESB permettant de favoriser la
réutilisabilité des composants informatiques et de professionnaliser les échanges de données inter-applicatifs.
Ces travaux seront poursuivis sur la période. Il s’agira :
d’étendre le périmètre d’utilisation de la solution ESB notamment pour les échanges avec les partenaires,
de mettre en œuvre un référentiel de services SOA afin d’en assurer une plus grande maitrise,
de favoriser la réutilisation des services existants dans le cadre des projets SI qui seront menés sur la
période (services caf.fr sur mobile notamment).
Moderniser les infrastructures contribuant aux échanges avec les partenaires

De nombreux dispositifs d’échange ont été mis en place, afin de collecter auprès des partenaires des
informations qu’il n’est plus nécessaire de demander aux allocataires, ou à fin de contrôle, mais aussi de
transmettre à ces partenaires des données provenant de la Branche.
Le grand nombre d’échanges nouveaux à mettre en place obligent à industrialiser ces travaux, en s’appuyant
sur une modernisation des infrastructures permettant de gagner en agilité et en souplesse de mise en œuvre.
La Branche prévoit ainsi de :
dédier d’avantage de ressources pour la réalisation des travaux relatifs aux échanges partenaires,
réaliser une cartographie des échanges partenaires existants et d’en assurer le pilotage, en lien avec les
travaux relatifs au Dispositif de gestion des échanges (DGE),
développer une plateforme d’échange partenaires facilitant la mise en place d’échanges partenaires en
temps réel (webservices). Cette plateforme, initiée dès 2013 à travers les webservices avec les MDPH et
conseils généraux, sera progressivement mise en place, en profitant notamment des fonctionnalités

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offertes par W-ESB. Cette plateforme sera interconnectée avec le Dispositif de gestion des échanges de la
protection sociale opéré par la CNAV. Les deux dispositifs ainsi couplés permettront de faciliter la mise en
œuvre de services d’échanges entre les organismes de la protection sociale et ceux des Collectivités
locales,
mettre en place une plateforme mutualisée de type « fabrique à portail » pour faciliter la mise en place
des services à destination des partenaires. Le dispositif favorisera les interconnexions avec les portails des
différents partenaires et notamment le portail EOPPS ce qui permettra de faciliter la mise à disposition du
patrimoine des services de la protection sociale à un plus grand nombre de partenaires, notamment les
Collectivités,
systématiser l’usage d’Interops et le recours au RNCPS pour les échanges avec les partenaires de la sphère
sociale
Cette plateforme pourra aussi accélérer la mise en place de portails intranet au sein de la Branche. L’outil
de gestion de portail pourra ainsi être utilisé pour refondre le portail institutionnel de la branche et pour
harmoniser progressivement les différents outils de communication entre les caisses et le national. Des
fonctionnalités innovantes pourraient ainsi être portées dans ce portail rénové (gestion personnalisée de
contenu, forum, messagerie instantanée, réseaux sociaux…).
Renforcer la sécurité du SI et optimiser la gestion des habilitations

La Branche a engagé en 2006 une démarche de renforcement de la sécurité du système d’information, qui s’est
traduite par la mise en place d’un réseau de responsables et managers de la sécurité du système d’information,
la mise en place d’un référentiel de contrôle interne et de bonnes pratiques (Tacite) et l’élaboration en 2008
d’une première politique de sécurité du système d’information. Cette démarche doit être poursuivie et
amplifiée.
Par ailleurs, le processus de gestion des habilitations (processus « PS 43 », défini en 2011) ne couvre pas
l’ensemble des activités de définition et de gestion des habilitations, qui représentent une charge de travail
considérée par les caisses comme significative.
Aussi, la Branche prévoit :
de mettre en place une organisation dédiée à la définition des règles et au pilotage de la sécurité du
système d’information,
de faire évoluer la politique de sécurité du système d’information vers la norme Iso 27 001,
d’élaborer un plan de sécurité des projets afin de mieux intégrer les enjeux de sécurité dans les projets,
de repenser la gestion des accès au système d’information par les informaticiens,
d’optimiser le processus de gestion des habilitations, outiller la gestion du processus PS43 et faire évoluer
en conséquence les applications Habnims et Habtiers.
Optimiser la qualité et la fiabilité des données

Le grand nombre de données gérées par la Branche nécessite d’en améliorer la gouvernance et la maîtrise
nationale et locale.
Cette politique se traduira par :
la définition et la mise en œuvre d’un schéma d’urbanisation global des données (organismes propriétaire,
cycle de vie de la donnée, règles d’archivage, échanges inter applicatifs (projet SSA)…) cohérent avec le
nouveau règlement européen sur les data protection qui devrait paraitre fin 2013, début 2014,
la définition et la mise en œuvre de règles de Certification des données, qu’elles soient issues du système
d’information de la Branche ou de celui de ses partenaires,
l’intégration du dictionnaire des données (D2i) dans Sidoc.
Assurer l’évolution du Référentiel National des Bénéficiaires (RNB), l’optimisation de la gestion des tierset
étudier l’opportunité d’une base unique dossiers allocataires
Le référentiel national des bénéficiaires (RNB), qui intègre les personnes physiques bénéficiaires de prestations
individuelles, est synchronisé de manière hebdomadaire avec Cristal, ce qui induit des décalages préjudiciables

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ainsi que des charges de retraitement. Une évolution du RNB sera donc mise en œuvre pour permettre sa
synchronisation en temps réel avec Cristal.
La gestion des tiers est aujourd’hui perfectible avec un modèle de données non adapté aux besoins métier et
une articulation complexe de Tiersi et du RNTPM. Cela entraine des difficultés importantes de gestion
opérationnelle. Une étude autour de la refonte de la gestion des tiers sera réalisée et en fonction des
conclusions de l’étude, des évolutions seront mises en œuvre afin d’optimiser la gestion des tiers.
Par ailleurs, les dossiers allocataires sont aujourd’hui gérés dans des bases de données propres à chaque CAF
rendant notamment compliqué la mise en place de mutualisations et la gestion des mutations entre caisses.
Des études seront ainsi réalisées pour étudier l’opportunité et les impacts associés à la mise en place :
d’une base unique dossiers allocataires,
d’un référentiel des paramètres et des barèmes, qui constitue un pré-requis à la mise en place d’une base
unique dossiers allocataires.
Poursuivre la consolidation de la production informatique

La consolidation de la production informatique a été engagée en initiant :
la centralisation au niveau des Certi des serveurs présents en caisses,
la spécialisation fonctionnelle de la production des Certi (Nims, Progress…).
Ces travaux de consolidation seront poursuivis à travers :
l’aboutissement du projet « Objectif zéro serveur » (OZS),
la poursuite de la consolidation des serveurs Nims, Progress, Notes, messagerie, acquisition, Ged, Tiersi,
la réalisation d’une étude visant à préciser l’organisation cible de la production informatique et du plan de
transformation associé.
La consolidation permettant une convergence des applications informatiques nationales sur un nombre limité
de plates-formes permettra de réduire le nombre de sites d’exploitation informatique sur le territoire national.
Organiser la convergence des filières

Les environnements techniques de production des principales applications de la Branche s’appuient sur deux
filières mainframe, ce qui induit des contraintes de développement et des coûts de maintenance significatifs.
Aussi, afin de rationaliser l’environnement technique de la production informatique, la Branche souhaite
migrer vers une filière unique.
Moderniser les infrastructures de pilotage

La Branche s’appuie aujourd’hui sur de nombreux entrepôts tant nationaux que locaux pour réaliser ses
missions de pilotage. Dans une perspective de maîtrise des moyens techniques, humains et financiers, des
travaux pour rationaliser les infrastructures de pilotage ont été engagés au travers :
de la mise en place d’une structure unique pour la gestion des entrepôts de données (ODS Sid),
des réflexions pour adapter l’architecture du Sid via l’unification des entrepôts locaux et nationaux.
d’industrialiser la production des tableaux de bord de pilotage et de faire évoluer les restitutions afin de
faciliter l’élaboration de tableaux de bord au niveau des caisses,
de consolider les entrepôts de données locaux,
d’assurer la convergence des entrepôts nationaux,
de mettre en place des outils permettant de compléter ou adapter au niveau local l’offre de restitution
des données du SID.

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Renforcement de la Étendre l’organisation de la gouvernance Mise en place de la MOA sécurité et 2013
sécurité SI : et du pilotage de la sécurité (mise en consolidation département SSI
organisation, place d’une MOA sécurité et Déploiement démarche sécurité au sein S2 2013
gouvernance et consolidation du département SSI) des projets
outillage Intégrer une démarche sécurité au sein Refonte, unification et rationalisation 2015
des projets des règles et systèmes d’accès SI
Refondre, unifier et rationaliser les
règles et systèmes d’accès au SI
Organisation et Finaliser la mise en place d’une Définition du macro modèle S2 2013
gouvernance de la organisation chargée de la mise en d’urbanisation des données et du
donnée œuvre et du suivi de la gouvernance des dictionnaire global associé
données Définition cycle de vie des données S2 2014
Constituer le schéma d’urbanisation des Définition des principes de gouvernance S2 2013
données Définition doctrine de Certification 2015
Définir les règles d’urbanisation des Définition des indicateurs de qualité de S1 2014
données (cycle de vie) la donnée
Définir une doctrine de Certification et
d’intégrité des données
Définition des règles Définir les règles d’archivage et de purge Définition des règles d’archivage et de S2 2013
d’archivage et de des données applicatives, des PJ et des purge des PJ & données
purge bases de production Appel d’offre pour la solution technique Fin 2013
Étudier les solutions techniques Déploiement de la solution technique 2015
d’archivage Définition des règles de purge des bases S2 2013
de production
Maîtrise des données Améliorer et garantir la qualité des Intégration de D2i dans Sidoc 2014
du SID données du SID Qualification de la donnée dans Sidoc 2015
Optimiser l’utilisation des données du (suite à intégration du D2I dans Sidoc)
SID en assurant une communication
large des potentialités offertes
Consolidation des Définir et mettre en œuvre les normes, Finaliser la modélisation des processus Fin 2015
règles d’urbanisation règles et outils de pilotage de Finaliser les cartographies fonctionnelles Fin 2013
l’urbanisation du SI et applicatives
Finaliser la formalisation MEGA des Finaliser la modélisation des flux (C2A) S1 2014
différentes couches et processus SI Référentiel des services SOA 2015
Définir les règles d’architecture SOA
Construire l’outillage associé
Optimisation de la Définir le processus global de définition Installation de la MOA T1 2013
gestion des et de gestion des habilitations Définition du processus global 2014
habilitations Faire évoluer les applications Mise en œuvre des évolutions Fin 2016
fonctionnelles et techniques techniques et fonctionnelles
Consolidation de la Poursuivre les travaux de consolidation Étude pour préciser la cible et construire Fin 2013
production de la production au niveau national, et la trajectoire
informatique les étendre aux applications Notes, Consolidation Nims S1 2014
Progress, à la Ged… Consolidation Progress S1 2014
Préciser la cible et construire une Consolidation Notes / Messagerie S1 2014
trajectoire globale pour la production OZS – phase 1 Mi 2014
informatique de la Branche OZS – phase 2 Fin 2015
Étude refonte de la messagerie et Mi 2014
impacts associés (refonte AD…)
Mise en place d’une Rationaliser l’environnement technique Préparation du marché Mi 2013
filière unique de la production informatique de la Dialogue compétitif T1 2014
Branche en migrant vers une filière Portage CRISTAL/SDP Mi 2016
unique Portage applis CSN Fin 2016
Portage applis J2EE Mi 2015
Modernisation des Industrialiser la production des tableaux Fusion des composants des TdB 2017
infrastructures de de bord de pilotage en faisant converger Évolution des restitutions 2017
pilotage les entrepôts de données et en Consolidation des entrepôts locaux 2016
normalisant la structure des tableaux de Convergence des entrepôts nationaux Fin 2014
restitution Administration des entrepôts de 2015
données (mise en place ETL suite à
étude)

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Étude sur la Outiller la gestion des processus de la Approfondissement et étude 2013
modélisation et le Branche d’opportunité de mise en œuvre d’un
pilotage des prototype BPM
processus (BPM) Déploiement prototype S1 2015
Expérimentation en caisse (3 mois) et S2 2015
bilan (2 mois)
Dialogue compétitif 2015 - 2016
Mise en place de la Créer une interconnexion unique et Déploiement V1 de la PEP 2013
plateforme homogène avec les SI partenaires
d’échange partenaire
Développement de Faire évoluer la PEP en intégrant les Expérimentation ESB 2013

l’ESB fonctionnalités et possibilités offertes Mise en place W-ESB 2015
par W-ESB Migration de l’existant 2016
Mise en place d’une Mettre en place une plateforme Déploiement du socle de l’offre portail 2014
offre de portails mutualisée de type « fabrique à portail » Migration de cafpro sur l’offre portail 2016
partenaires pour faciliter la communication de partenaire
multicanale données auprès des partenaires
Utilisation de l’offre Etudier l’opportunité d’utiliser la Etude préalable d’analyse des besoins et 2014
portail pour refonte fabrique à portail afin de proposer un d’adéquation des outils de portail
de l’intranet portail institutionnel rénové. Expérimentation sur un périmètre 2014
restreint
Déploiement selon le bilan de 2015
l’expérimentation
Pilotage et maîtrise Constituer un référentiel exhaustif des Déploiement de Sentinel (outil de suivi 2013-2014
des échanges flux avec les partenaires des échanges)
partenaires (interops, Systématiser l’usage d’Interops Inventaire des besoins de pilotage des 2014
recours au RNCPS, Organiser un dispositif d’appui aux échanges partenaires
Sentinel…) partenaires Processus de priorisation des échanges 2014
Évolution et Professionnaliser l’usage du référentiel Déploiement RNB V1.C sur MDM Fin 2015
développement de Optimiser la gestion des Migration des bénéficiaires dans le RNB Fin 2016
référentiels immatriculations et faciliter V1.C
l’identification des allocataires (NIR ou Refonte de l’outil de gestion des tiers 2017
un numéro allocataire) Etude de la mise en place d’une base 2017
Refondre la gestion des Tiers logement conjointe
Etudier la mise en place d’une base
logement conjointe
Préparation et Préparer l’architecture et l’urbanisation Étude urbanisation du Crm dans le SI & Fin 2014
systématisation de du SI dans une logique nationale et dans définition de scénarios
l’architecture la perspective de la démarche CRM Mise en œuvre des scénarios 2017
urbanisée du SI dans Assurer à la relation client une d'urbanisation fonctionnels et
une logique CRM dimension nationale techniques
Etude sur la mise en Etudier l’opportunité d’optimiser la Etude d’opportunité portant sur la 2016-2017
place d’une base gestion des dossiers allocataires via leur refonte de l’identification, la
unique dossiers centralisation dans une base unique transposition des bases…
allocataires
Etude sur un Etudier l’opportunité de créer un Etude d’opportunité sur la consolidation 2016
référentiel des référentiel national centralisé qui intègre des barèmes
paramètres et des les paramètres et barèmes tant Etude d’opportunité sur la consolidation 2017
barèmes nationaux que locaux afin de rationaliser, des paramètres
d’homogénéiser et de professionnaliser
leur gestion

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5.5 Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI
Compte tenu des exigences créées par le positionnement stratégique du SI, afin de mieux répondre aux
attentes des métiers et des agents SI et afin de gagner en efficacité et productivité, la fonction SI doit faire
évoluer son organisation, sa gouvernance et ses modalités de pilotage. Ces évolutions doivent permettre :
de garantir l’efficacité et l’efficience de la fonction SI,
de réallouer des ressources humaines et financières vers les activités projet,
de faire évoluer et renforcer les compétences des équipes SI,
de professionnaliser le pilotage de la qualité de service, des projets, du plan projet et du suivi budgétaire,
de renforcer la gouvernance du système d’information notamment pour traiter des remontées DQI et de
définir des circuits simplifiés de prise de décision.
Poursuivre l’évolution de l’organisation de la DSI et l’évolution des compétences des équipes SI dans une
perspective d’accroissement de la capacité à faire de nouveaux projets
L’organisation SI de la Branche repose sur différentes structures : 6 Cnedi et 8 Certi avec un pilotage
d’ensemble assuré par la DSI CNAF. Or, la dispersion géographique et la dispersion institutionnelle entrainent :
une complexité dans la réalisation des missions SI,
un pilotage de la fonction SI complexe,
une gouvernance éclatée, pas clairement identifiée.
Ainsi, la Branche souhaite faire évoluer cette organisation pour :

améliorer le management stratégique du SI en développant des procédures, tableaux de bord et
indicateurs pour éclairer la décision, en améliorant la gestion des risques, et en optimisant la gouvernance
et les relations avec les MOA,
accroître la capacité de développement en renforçant les effectifs mobilisés sur le processus de
fabrication et en développant les compétences adéquates, notamment les expertises, en développant des
compétences dans les technologies à l’état de l’art et en améliorant le pilotage des prestataires extérieurs,
renforcer la qualité, la fiabilité, la disponibilité et la performance de la production informatique de la
DSI en industrialisant la production de la branche dans une dimension nationale, en favorisant la création
de synergies et en normalisant et professionnalisant les processus,
développer et améliorer l’offre de service grâce à un portage plus fort des maîtrises d’ouvrage dans la
définition des besoins, la recette des applications et le processus de support, la contractualisation des
services du SI et grâce au développement d’un processus d’amélioration continue aussi bien fonctionnel
que technique,
permettre le bon fonctionnement du SI, grâce au partage de bonnes pratiques, à l’application homogène
des politiques et standards, notamment celles relatives à la sécurité, et au développement d’une politique
RH et GPEC au service des besoins de l’organisation.
En cible, le modèle d’organisation de la DSI de la Branche reposera sur 8 structures :

constituées en rapprochant Certi et Cnedi. Ces structures auront un statut juridique comparable à celui
des Certi avec une association étroite de la CNAF dans leur pilotage. Des contrats pluriannuels de gestion
pourront notamment être signés entre la CNAF et ses structures,
spécialisées par domaines fonctionnels ou techniques tant pour les activités liées à la mise en œuvre de
projets que pour les activités de production,
responsabilisés sur chacun des domaines fonctionnel ou technique.
L’organisation cible de la DSI de la CNAF s’articulera autour de 7 macro fonctions représentées selon le schéma
ci-dessous :

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6 Pilotage du SI
Architecture et Pilotage du Qualité de Normes et Achats et Budget et
Stratégie SI Politique RH Communication Sécurité portefeuille de gestion des
urbanisation service processus finance
projets fournisseurs
1 Etude et développement des 2 Intégration / Validation / 3 Production

projets fonctionnels Recettes Activités de production (exploitation et
Gestion de bout en bout des applications (projet et administration des applications relatives aux
MCO) des domaines fonctionnels (étude, Activités d’intégration, de validation et de domaines, planification et ordonnancement des
conception, développement, tests unitaires et coordination des recettes travaux, gestion des changements, supervision
intégration locale, AMOA) opérationnelle, …)
Prestations Portail,
individuelles Relations Echanges Réalisation et Coordination des activités
Alloca- et d’intégration, de validation et de
Flux de Aides collectives taires Habilita- coordination des recettes Centre de production « Cœur de
production tions métier »
Pilotage Gestion des environnements d’intégration,
de validation et de recettes Centre de production « Relation
GRH allocataires et échanges »
Gestion budg. et
compt. Centre de production « Support
Mngt des Services CAF »
connaissances
Réferentiels
Ouils de gestion SI
4 Etude et développement des projets techniques et expertises techniques transverses

Mise en œuvre des projets et MCO des Communication Sécurité des accès et Comprend
Poste de travail unifiée et Annuaires Réseaux Légende : également les
solutions techniques messagerie Technologie d’échange
activités de
Mise à disposition d’expertises techniques Sauvegarde, Infrastructure et services production
Stockage, Systèmes Base de données
pour les projets fonctionnels et techniques Archivage applicatifs
5 Support Utilisateurs et relation de service

Support utilisateur fonctionnel et technique, suivi de la Support Utilisateurs Support Utilisateurs Support Utilisateurs Suivi de Suivi des conventions
relation de service et suivi de l’informatique locale N0 N1 N2 l’informatique locale de service
7 Gestion de la structure
Management stratégique et opérationnel de la structure,
Management Mise en œuvre des Gestion Gestion des
gestion des ressources humaines et gestion administrative stratégique politiques de Pilotage du SI administrative instances locales
Le plan de transformation de l’organisation de la DSI fera évoluer chacune de ces macro-fonctions :

Macro-fonction Principes d’organisation et principales évolutions Avantages recherchés
Etude et Une organisation selon une logique fonctionnelle Une plus grande lisibilité de l’organisation avec une
développement (prestations individuelles, action sociale…) avec une affectation unique des applications et des projets du
des projets évolution de l’organisation par domaine fonctionnel : SDSI aux domaines fonctionnels cibles
fonctionnels - une spécialisation et une responsabilisation des Une plus grande qualité d’échanges avec les métiers via
structures sur les différents domaines une claire identification des points d’entrée de la DSI
fonctionnels, Une optimisation des équipes et des compétences par
- un nombre restreint de structures intervenant le biais de la spécialisation des structures, ainsi qu’une
sur un même domaine fonctionnel. plus grande visibilité et un meilleur pilotage des actions
transverses par le biais de la structure responsable
Intégration, Une poursuite de la centralisation des activités Une plus grande qualité des produits livrés grâce à une
validation et d’intégration et de validation et des efforts de industrialisation des processus d’intégration, de
recettes concentration des recettes métiers validation et de recettes et une réalisation des tests de
La mise en place d’un pilotage commun aux trois bout en bout
dimensions : intégration, validation et recettes Une meilleure articulation et un meilleur pilotage de
La mise en place d’une organisation dédiée pour la ces activités
gestion des environnements d’intégration, de Une meilleure maîtrise des outils et des
validation et de recettes environnements les supportant
Production Une concentration des activités de production Une plus grande lisibilité de l’organisation de la
informatique sur un nombre restreint de sites (avec production permettant des interactions plus simples
pendant la phase de transition une contribution aux avec les domaines fonctionnels
activités de production d’autres structures) Une plus grande efficience de la production
Une organisation de la production selon une logique informatique en favorisant la création de synergies
métier Une spécialisation des ressources permettant des gains
Une concentration des nouvelles infrastructures à d’efficience et donc de dégager de la marge de
terme sur un datacenter unique et un PRA distant manœuvre pour la réalisation des projets
(interne ou externe)
Etude et Une organisation des projets et expertises techniques Un renforcement de la capacité à mener des projets
développement par grandes dimensions techniques techniques de qualité
des projets Une mutualisation des expertises techniques en Des équipes dédiées, véritables pôles de compétences,
techniques et appui des projets fonctionnels et techniques et de la à destination des projets fonctionnels, des projets
expertises production techniques et de la production
techniques Une plus grande cohérence d’ensemble dans la gestion
transverses des architectures et infrastructures de la DSI

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Macro-fonction Principes d’organisation et principales évolutions Avantages recherchés
Support Une rationalisation des activités de Support de niveau 1 Une plus grande lisibilité et efficacité dans le circuit
utilisateurs et en capitalisant, entre autres, sur le déploiement de de traitement des incidents, en professionnalisant
relation de Saxo et une meilleure intégration des informaticiens de chacune des étapes de la chaîne permettant de
service caisses dans la gestion des incidents dégager des marges de manœuvre pour réaliser des
Une relation de service avec les CAF gérée au niveau de projets
chaque structure Un meilleur accompagnement des caisses au travers
Une spécialisation du support de niveau 2 par domaine d’une meilleure relation de service et un meilleur
fonctionnel et technique suivi des engagements
Le développement des métiers de suivi de
l’informatique locale et de relation de service
Pilotage du SI La définition des politiques SI par la CNAF DSI avec soit Un meilleur pilotage des activités SI
- Des collaborateurs qui lui sont Des politiques clairement définies sur chacune des
hiérarchiquement rattachés dimensions, à implémenter par les structures
- Des collaborateurs des structures mis à
disposition
En mode projet, le missionnement de certains
collaborateurs pour approfondir certaines thématiques
spécifiques (ex. Orchestra, …)
Une mise en œuvre opérationnelle des politiques par
les structures
Gestion de la Un maintien des activités de gestion de la structure au Une mutualisation des fonctions administratives
structure niveau de chacune des structures Une rationalisation des activités de gestion de la
La volonté d’inscrire la DSI dans le cadre des structure
mutualisations portées par la CNAF (mise en place du
SNGP, mutualisation des achats…)
L’évolution de l’organisation permettra de redéployer une partie des ressources vers des activités de mise en
œuvre projets. La mobilité fonctionnelle induite par cette réorganisation sera accompagnée, dans le cadre
d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, par la mise en place d’un plan de
montée en compétences. Pour mener à bien la réorganisation SI de la Branche, le plan de transformation et la
stratégie de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences seront précisés en 2013, pour être mis en
œuvre sur la période.
Accroître la qualité du service SI proposé au réseau et en assurer le pilotage

Les engagements en termes de qualité de service de la DSI vis-à-vis du réseau (et leur déclinaison entre les
structures régionales et les caisses) sont formalisés au sein d’engagements de service. Ces engagements sont
mis en œuvre et suivi de manière hétérogène. Des travaux de refonte de ces engagements et des modalités de
pilotage associés ont été réalisés afin d’assurer un pilotage homogène du service SI rendu aux caisses.
Par ailleurs, il n’existe par aujourd’hui de règles communes pour le pilotage et le financement des missions
nationales SI.
Sur la période, il s’agira donc :
de poursuivre ces travaux et accompagner la rédaction, la mise en place et le pilotage des engagements
de service au niveau national et au niveau local,
d’homogénéiser le pilotage et les financements des missions nationales.
Améliorer le fonctionnement en mode projet, le pilotage transverse des projets et déployer des méthodes de
travail optimisant la qualité des produits et services SI
La qualité des SI développés par la Branche restent aujourd’hui perfectibles. Plusieurs axes de travail ont été
identifiés pour accroître la qualité des développements SI et pour optimiser le mode projet :
l’optimisation du pilotage des projets SI : le projet Orchestra doit permettre de renforcer le pilotage des
projets et créer une vision transverse MOA / DSI des travaux relatifs aux Systèmes d’Information,
la professionnalisation des MOA : des travaux de formation et de montée en compétences des MOA ont
été menés sur la précédente COG afin de renforcer leur positionnement et de préciser leurs rôles et
missions,
le renforcement de l’analyse de la valeur afin d’assurer un meilleur cadrage des programmes et projets à
engager : il devient désormais incontournable d’estimer les coûts et gains de tout projet majeur avant de
l’engager pour s’assurer de la pertinence des choix opérés et valoriser les atouts de ces choix,

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l’optimisation des recettes utilisateurs.

d’assurer le déploiement de l’application Orchestra et des bonnes pratiques associées et d’assurer la
montée en compétences des équipes,
de renforcer le bureau projet national, qui assurera la coordination et le pilotage d’ensemble du SDSI et
de sa déclinaison annuelle,
de définir et mettre en œuvre un dispositif d’élaboration et de suivi de plan projet,
de poursuivre la professionnalisation des MOA au travers de la poursuite des formations, la définition et le
déploiement de méthodologies à destination des MOA (expression des besoins, suivi des risques, suivi des
charges MOA…),
de définir et mettre en œuvre une méthode d’analyse de la valeur - en dépassant les logiques propres à
chacune des maîtrises d’ouvrage - pouvant être utilisée pour des notes d’opportunité de dimension
stratégique, pour des arbitrages d’avant projet ou pour des arbitrages de premier niveau des leviers
d’optimisation SI issus de la démarche qualité intégrée,
d’assurer un meilleur pilotage des recettes utilisateurs.
Professionnaliser les activités de pilotage budgétaire de la fonction SI

Le pilotage des budgets de la DSI – notamment pour l’élaboration d’une vision consolidée des budgets et des
dépenses - est rendu complexe par l’absence de structure budgétaire commune partagée et utilisée par les
différentes structures régionales et locales et par l’absence d’un outillage fiable associé.
Sur la période à venir, il s’agira :
d’outiller le suivi budgétaire afin d’homogénéiser les pratiques du réseau et de faciliter la consolidation et
le suivi national du budget,
de redéfinir le processus d’élaboration budgétaire dans une perspective de dialogue de gestion,
de mettre en place une comptabilité analytique pour l’analyse des dépenses SI,
de mettre en place un outillage robuste pour la gestion budgétaire et la comptabilité analytique SI.
Clarifier la gouvernance de la fonction SI et ses circuits de décision pour assurer leur fiabilité et leur
transparence
La gouvernance du système d’information de la Branche a été optimisée au cours de la période 2009-2012 :
des instances de gouvernance transverses ont été mises en place afin d’améliorer la prise de décision : le
CODIR SI assure le pilotage d’ensemble des projets SI et les comités métier assurent le suivi opérationnel
des projets SI,
la coopération est plus efficiente avec la MOA grâce à l’identification, au renforcement et à la
professionnalisation des ressources MOA (usage d’outils communs, formation…),
la coordination a été renforcée entre la DSI et la DES pour instruire les conflits de priorité.
Cette démarche de clarification de la gouvernance SI et de ses circuits de décision devra être poursuivie sur
la période 2013-2017. Il s’agira notamment de :
mettre en adéquation le périmètre des instances de gouvernance avec le plan d’action institutionnel (PAI),
le SDSI 2013-2017 et la nouvelle organisation SI,
professionnaliser davantage la prise de décision et la préparation des instances, en développant
notamment l’analyse de la valeur des projets,
définir et mettre en place les circuits d’instruction et de priorisation des remontées issues du réseau dans
le cadre de la Démarche Qualité Intégrée.
L’optimisation de la gouvernance se concrétisera à travers :

la mise en place d’instances de pilotage transverses nécessaires au suivi du plan projet du SDSI 2013-
2017, en miroir du plan d’action institutionnel 2013-2017,

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la poursuite de la professionnalisation des instances de coordination entre la MOA et la DSI. Il s’agira :

- d’étudier l’opportunité de revoir le périmètre des comités métier,
- de définir les principes de gouvernance autour des boucles de qualité,
- d’étudier l’opportunité de mettre en place une instance transverse CODIR/comité métier qui
préparerait et objectiverait les éléments d’arbitrage à soumettre au CODIR SI,
- de mettre en place des instances de pilotage de la qualité de service ;
le renforcement de la gouvernance interne à la DSI. Il s’agira :
- d’étudier l’opportunité de mettre en place un pilotage par activité plus que par structure,
- de mettre en place le cadre de gouvernance de l’encadrement des développements locaux,
- d’étudier la possibilité d’impliquer la production plus en amont du cycle de vie projet.
Définir et mettre en place des dispositifs de gouvernance clairs et un cadre pour la réalisation des
développements locaux
Les caisses sont à l’initiative de développements locaux dont la réalisation et la diffusion au sein du réseau ne
sont ni pilotés et ni coordonnés à l’échelle nationale. L’absence de normes de développement communes rend
compliquée l’intégration de ces solutions au SI global de la Branche.
Sur la période à venir, il s’agira de :
définir et mettre en place des dispositifs de gouvernance clairs et un cadre pour la réalisation des
développements locaux afin de valoriser à l’échelle nationale les développements réalisés au sein du
réseau,
définir et mettre en place les règles et modalités de participation des informaticiens des caisses à la
réalisation de projets SI nationaux.
Les domaines qui feront appel à des développements locaux réalisés par les informaticiens des caisses seront
er
identifiés dans le cadre d’une démarche de travail engagée au cours du 1 semestre 2013. Il pourra s’agir par
exemple de contributions aux projets relatifs au pilotage de la performance, aux échanges avec les partenaires
ainsi qu’au domaine financier, budgétaire et comptable.
Assurer le déploiement des solutions Saxo et Tour de Contrôle

Des travaux ont été engagés pour :
remplacer la solution de suivi des anomalies et de manière générale pour outiller les processus ISO 20 000
au travers de la mise en place de la solution Saxo,
assurer le suivi opérationnel du Système d’Information au travers de la mise en place de la Tour de
Contrôle.
Sur la période à venir, il s’agira :
de poursuivre les travaux relatifs à Saxo et la Tour de contrôle,
d’adapter et d’enrichir les fonctionnalités de ces outils pour mieux répondre aux besoins des utilisateurs,
d’assurer leur déploiement et leur généralisation.

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Évolution de Renforcer les capacités de réalisation de Plan de transformation de l’organisation 2013
l’organisation de la projets de la Branche
fonction SI Accroître la qualité du service SI au Mise en place de la nouvelle organisation 2013 à 2017
réseau (avec des
Accroître les capacités de pilotage des paliers
activités SI intermédiair
es)
Évolution des Accompagner la formation des Accompagnement RH du plan de 2013 à 2017
compétences SI ressources en cohérence avec les transformation de la DSI
ambitions de la Branche
Optimisation de la Adapter la gouvernance aux ambitions Définition des évolutions de 2013
gouvernance du SI du SDSI gouvernance de la fonction SI
Mettre en place des dispositifs de Mise en place et accompagnement de la S1 2014
gouvernance clairs nouvelle gouvernance
Clarifier les circuits de décision Définition et généralisation des 2014
méthodologies partagées pour les
recettes utilisateur
Encadrement des Mettre en place un cadre pour la Définition des principes d’encadrement 2013
développements réalisation des développements locaux et de valorisation des développements
locaux et les valoriser locaux
Définir les règles et modalités de Installation des dispositifs Fin 2013
participation des informaticiens des d’encadrement et de valorisation des
caisses aux projets SI nationaux développements locaux
Définition des règles et modalités de S1 2014
participation des informaticiens des
caisses aux projets SI nationaux et
installation de ces règles
Renforcement du Définir les principes de gouvernance et Finalisation du contrat cadre 2013
pilotage de la qualité de suivi des conventions de service Homogénéisation du pilotage des S2 2013
de service Approfondir les indicateurs de suivi missions nationales
(performance et capacité à fournir le Signature des conventions de service S1 2014
service)
Optimiser le pilotage des missions
nationales caf et des autres structures
Pilotage des projets Renforcer les capacités de pilotage et de Déploiement d’Orchestra 2013
et plan projet SI suivi des projets (outils, méthodologies, Renforcement du bureau projet national 2014
chefferie de projet…) Mise en œuvre dispositif plan projet S2 2014
Mettre en œuvre un plan projet,
déclinant et actualisant sur une base
annuelle le SDSI
Pilotage budgétaire Homogénéiser le suivi et faciliter la Expérimentation dialogue de gestion S1 2014
et comptabilité consolidation des éléments budgétaires Outillage budgétaire SI S1 2015
analytique SI remontés par le réseau Comptabilité analytique SI Fin 2015
Refondre le processus d’élaboration
budgétaire (dialogue de gestion)
Mettre en place une comptabilité
analytique pour les dépenses SI
Déploiement de Accompagner la mise en place des Déploiement de Saxo dans les Caf Début 2013
l’application Saxo processus ISO 20 000 au sein du réseau Bascule Bugs/Saxo S2 2013
Refondre le suivi des bugs
Mise en place de la Capitaliser sur les travaux de la Tour de Mise en place tableau de bord tour de Mi 2013
Tour de contrôle contrôle pour optimiser le suivi et le contrôle
pilotage du SI Tour de contrôle enrichie Fin 2015
Élaboration de Développer des tableaux de bords (et Expérimentation tableaux de bord DSI et 2014
Tableaux de Bord SI indicateurs associés) nationaux, GPEC (expérimentation)
(DSI, GPEC) régionaux et locaux permettant le suivi Définition des modalités d’alimentation 2013
de la qualité de service, les projets, le des TdB
budget et les dépenses

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6 Le calendrier de mise en œuvre des projets du SDSI 2013-2017

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Page 51 / 65
7 Les enjeux et priorités des activités récurrentes de la DSI sur 2013-2017

La période 2013-2017 devra permettre de consolider les activités récurrentes de la DSI.
Renforcer la qualité, la fiabilité, la disponibilité et la performance de la production informatique

Le métier de la production informatique consiste mettre en œuvre l’ensemble des applications et solutions SI
(serveurs, réseaux, téléphonie…) répondent aux besoins des utilisateurs avec le niveau de service attendu. Ce
métier se décline en cinq dimensions :
la planification et l’ordonnancement des travaux,
la gestion des mises en production et des changements,
la supervision opérationnelle et la gestion des incidents,
l’administration des infrastructures techniques (systèmes, réseaux, baies de disques …),
la gestion du stockage (sécurité, intégrité des données).
En lien avec les travaux de réorganisation et en cohérence avec le projet de consolidation de la production
informatique (projet 11.1), la production informatique de la branche devra relever un double défi :
homogénéiser et industrialiser les pratiques et les processus de la production informatique,
assurer l’évolution des compétences des équipes en cohérence.
Développer et améliorer la relation de service avec les caisses

Le métier de la relation de service consiste à accompagner l’utilisation des solutions informatiques dans le
cadre d’évolutions de ces dernières, en cas d’anomalies ou en cas de difficultés d’utilisation rencontrées par les
utilisateurs.
Sur la période, il s’agira d’assurer la professionnalisation des activités de support utilisateur « traditionnelles »
et de développer la relation de service en assurant :
une meilleure intégration des informaticiens de caisses et des PRM dans le dispositif de la relation de
service,
l’installation d’un pilotage de la qualité de service SI au travers de la mise en place de conventions (projet
13.1),
le suivi de l’informatique locale (projet 12.4),
la généralisation de l’application Saxo (projet 13.4).
Améliorer le management opérationnel et stratégique du SI et son pilotage

Le pilotage du SI vise à garantir que le SI réponde aux besoins et enjeux des métiers et des utilisateurs tout en
assurant la gestion et l’optimisation des ressources pour le faire. Les principales activités couvertes par le
pilotage du SI portent sur :
l’élaboration de la stratégie SI,
le pilotage de l’urbanisation du SI,
la définition des politiques RH,
le pilotage du portefeuille de projets,
la gestion des achats et des fournisseurs,
la gestion budgétaire et financière,
l’élaboration des politiques et règles de sécurité,
le suivi de la qualité de service,
l’élaboration de la communication,
la définition des normes et des processus.
Sur la période, il s’agira de développer, renforcer et outiller ces activités de pilotage tout en industrialisant la
mise en œuvre opérationnelle des politiques, orientations et principes définis.

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8 Les charges du SDSI et ressources pour mettre en œuvre le SDSI 2013-2017

8.1 Les charges de mise en œuvre du SDSI 2013-2017
Suite aux travaux de priorisation, les charges estimatives pour mener les nouveaux projets du SDSI s’élèvent à
325 950 jours homme sur 5 ans (soit près de 340 ETP/an). Outre les projets inscrits au Schéma Directeur SI,
cette charge inclut la prise en compte d’évolutions règlementaires majeures, les évolutions induites par les
remontées DQI et un reste à faire du SDSI 2009-2012.
A la charge induite par les nouveaux projets s’ajoute une charge récurrente de 702 ETP /an soit une charge
totale qui s’élève à 1042 ETP/an pour réaliser le schéma directeur 2013-2017.
CHARGE TOTALE
Charge des Charge

Charge totale
nouveaux projets récurrente (ETP /
(ETP / an)
(ETP / an) an)
CYCLE DE VIE DES APPLICATIONS 249 213 462
PRODUCTION ET PROJETS TECHNIQUES 66 171 237
SUPPORT UTILISATEURS ET RELATION DE

0 118 118
SERVICE
PILOTAGE SI 25 56 81
MANAGEMENT ET FONCTIONS ADMINISTRATIVE 0 144 144
Total (ETP / an) 340 702 1 042
TOTAL (JH COG - 5 ans) 325 950 674 036 999 986
Synthèse des charges du SDSI 2013-2017
8.2 Un portage de la charge assurée par les équipes internes et les ressources externes de la DSI
Les charges de mise en œuvre du SDSI 2013-2017 seront portées par un recours :
aux ressources internes de la DSI, à hauteur de 877 ETP/an en moyenne,
à des prestations externes permettant de couvrir 154 ETP/an en moyenne, correspondant à un montant
total de 133,6 millions d’euros,
à un recours à des informaticiens de Caf pour contribuer aux développements des nouveaux projets, à
hauteur de 10 ETP/an en moyenne.

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COUVERTURE DE LA CHARGE (ETP)
Ressources Prestations Prestations Informaticiens Total (ETP)
internes (ETP) externes externes (€) des caisses
(ETP) (ETP)
CYCLE DE VIE DES APPLICATIONS 341 112 94 211 260 10 463
PRODUCTION ET PROJETS TECHNIQUES 206 31 29 269 195 0 237
SUPPORT UTILISATEURS ET RELATION DE

118 0 0 0 118
SERVICE
PILOTAGE SI 69 11 10 109 675 80
MANAGEMENT ET FONCTIONS ADMINISTRATIVE 144 0 0 0 144
Total (ETP / an) 877 154 133 590 130 10 1 042
TOTAL (JH COG - 5 ans) 842 294 148 224 N/A 9 600 1 000 118
Synthèse des ressources mobilisées pour mener le SDSI 2013-2017
La couverture de la charge induite par le schéma directeur 2013-2017 nécessite de renforcer les capacités
internes de réalisation de projets. L’organisation cible projetée pour 2017 permettra de renforcer les capacités
consacrées au cycle de vie des applications (nouveaux projets et récurrent), en contrepartie d’une diminution
des effectifs consacrés à la production, au support utilisateur et aux fonctions administratives. Cela sera rendu
possible par le projet de réorganisation et d’évolution des compétences de la DSI.
8.3 Le PEI 2013-2017
En complément des prestations externes pour assurer le portage de la charge du SDSI 2013-2017, le PEI 2013-
2017 permettra de financer :
Les investissements matériels (poste de travail, serveurs…)
Les investissements logiciels
Les redevances matérielles et logicielles
La maintenance et le support des équipements informatiques,
Les services proposés par le SI (notamment la téléphonie et le réseau)
Si le plan d’équipement informatique 2013-2017 doit permettre de renforcer la capacité de développement sur
des projets métiers il doit également assurer le maintien en conditions opérationnelles garant du service
attendu par les allocataires et le réseau. Une ouverture de service sept jour sur sept et 24 heures sur 24
devient pour certains services une obligation.
Afin de permettre de répondre à ces objectifs et dans une volonté de recherche d’économie, la répartition des
dépenses sur les 5 années n’est pas linéaire. Il est ainsi prévu sur les 3 premières années, avec un budget
autour de 100 millions d’euros, la poursuite des projets d’évolutions structurelles (notamment sur le projet de
filière unique et de ged-acquisition ) pour aboutir sur les 2 dernières années à une prévision autour de 75
millions d’euros du fait d’une forte baisse des couts de fonctionnement .
Pour permettre un suivi plus lisible et aligné sur les enjeux métiers, la nomenclature budgétaire du plan
informatique est découpée en 6 catégories et le tableau ci après en présente la répartition par catégorie et par
année.

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en M€ 2013 2014 2015 2016 2017 Total COG Répartition

2013-2017
Projets métiers 30,06 29,66 28,99 30,54 34,66 153,92 32,22%
Chantiers techniques 2,23 11,31 10,63 5,48 3,22 32,87 6,88%
Infrastructures locales 4,52 4,49 2,93 2,94 2,94 17,83 3,73%
Architectures et
60,68 59,40 54,91 40,15 27,90 243,04 50,87%
infrastructures socles
Gestion des immeubles 1,56 1,45 1,40 1,40 1,40 7,21 1,51%
Pilotage stratégique du SI 4,59 2,60 1,35 2,40 1,95 12,89 2,70%
Gip Mds 1,73 1,98 2,03 2,26 2,00 10,00 2,09%
Total 105,37 110,89 102,24 85,18 74,07 477,75 100%
Projets métiers : sont regroupés dans ce poste, l’ensemble des dépenses d’études de prestations de service,
ainsi que les logiciels métier dédiées contribuant au développement et à la maintenance du SI.
Le budget de 153, 9 millions d’euros représentant plus de 30 % du PEI permettra notamment de financer
Les coûts de gestion de la réponse allocataires (qui devrait baisser à partir de 2015) ainsi que le
développement des outils de gestion de la relation allocataire ;
La maintenance et les évolutions de Cristal ;
Le projet OMEGA et la maintenance de SIAS ;
Le développement de portails plus ergonomiques, plus performants et plus évolutifs aussi bien pour
l’intranet que pour l’internet ou les portails partenaires ;
La fin du déploiement de la solution de numérisation des documents ainsi que le développement du
projet de gestion électronique de documents ;
Le poste pilotage porte les développements prévus sur le SID pour le pilotage de la performance et l’aide
aux politiques publiques ainsi que la redevance du logiciel SAS ;
Les crédits inscrits sur les fonctions support permettront de poursuivre le développement du SIRH
interbranche, de la préparation budgétaire et de la gestion des achats ;
Chantiers techniques : sont regroupés dans ce poste, les projets techniques majeurs du SDSI notamment la
convergence vers une filière unique et la consolidation des infrastructures.
Cette séparation des projets techniques de la gestion des infrastructures permet de mettre en évidence les
points sur lesquels sont portés les efforts de la DSI. S’ils sont facteurs de dépenses dans leurs mises en œuvre
ils permettent de rationaliser les dépenses de fonctionnement du SI.
Le poste Infrastructures locales qui permet de financer l’équipement informatique des caf notamment les UC
et les écrans baisse légèrement en raison d’un étalement dans le temps des renouvellements des matériels sur
5 ans au lieu de 4 ans sur la précédente COG. Il intègre en début de période la fin du renouvellement de
l’ensemble du parc des écrans.
Architectures et infrastructures : ce poste permet de financer le maintien en conditions opérationnelles du SI

d’un point de vue matériel et logiciel. S’il représente plus de 55 % des dépenses sur les premières années, il
devrait à horizon 2017 baisser fortement et ne plus constituer que 38 % du PEI sur la dernière année.
Cette évolution structurelle est principalement liée à l’hypothèse du déploiement des nouveaux
environnements pour Cristal/ SDP dès mi 2016 (projet filière unique). L’autre poste en forte évolution entre le
début et la fin de la COG concerne la fin du déploiement de la nouvelle solution de téléphonie administrative
sur les 2 premières années de la COG.

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7 0,00
Divers
6 0,00 Réseau
3,716
Production mainframe
5 0,00 1 1,625 Pra et sécurité
Téléphonie administrative
Serrveurs - stockage
4 0,00
3 0,00 2 7,629
4,350
2 0,00
1 0,825
6,013
1 0,00 2,317
7,264 6,431
4,434 1,500
- 2,473
2 013 2 017
Il est à noter que c’est sur ce poste de dépense que porte les coûts liés à l’évolution en croissance régulière de
l’activité de la branche qui se traduit directement en charge pour le système d’information (de l’ordre de 10%
par an) et nécessite une adaptation constante des infrastructures en capacité et en fonctionnalité : puissance
de traitement, capacité du réseau de télécommunication, capacité de stockage.
Gestion des immeubles : ce poste permet de suivre les dépenses de câblage et les travaux de sécurisation des
salles informatiques et des locaux.
D’une valeur relativement constante autour de 1,5 million sur les 5 années il est en légère diminution par
rapport à la précédente COG. Cette baisse est liée à la prise compte de la rationalisation du nombre de centre
de production.
Pilotage stratégique du SI : ces crédits permettent de financer les études et expertises stratégiques permettant
de mieux piloter le SI (schéma directeur, outil de gestion des incidents, outil de gestion de projets,…).
En cohérence avec la volonté de faire évoluer son organisation, sa gouvernance et ses modalités de pilotage ce
budget permet de faire appel à des prestations externes pour 10 millions d’euros tant sur le conseil que pour
renforcer son expertise. Le solde de 2,8 millions permettra d’acquérir les licences ou produits nécessaires ainsi
que la maintenance associée.
GIP MDS : ce poste très spécifique de 10 millions d’euros est dédié au financement de la participation de la
CNAF au GIP MDS (Modernisation des Données Sociales) dans le cadre de la mise en œuvre de la DSN.
Ce budget fortement rationalisé devrait permettre de répondre aux grandes orientations de la COG
notamment en termes de modernisation de notre infrastructure et de nos outils tout en apportant de la valeur
ajoutée aux métiers. Il est fortement contraint par la réussite de la mutation de nos infrastructures dans le
planning initial, c'est-à-dire à horizon mi 2016.
La structure budgétaire aura sur la période de la COG fortement évoluée. En fin de période, la part des
matériels et infrastructures qui représentait plus de 60% en 2012 sera de moins de 40% en 2017 alors que la
part des moyens alloués aux prestations de service sera passée de 25 % à 47 %.

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9 Annexes
9.1 Démarche d’élaboration du schéma directeur du système d’information 2013-2017
Le Schéma directeur SI 2013-2017 a été élaboré entre juin 2012 et février 2013, dans le cadre d’une démarche
répondant à deux principes clés :
garantir l’articulation avec les travaux concomitants d’élaboration de la COG,
garantir l’implication des équipes métier et SI, au niveau local et national.
Cette démarche a été pilotée par un comité de pilotage stratégique présidé par le Directeur général de la CNAF,
qui s’est réuni à 3 reprises, et co-animée par la Direction de l’Évaluation et de la Stratégie et la Direction du
Système d’Information. Elle s’est appuyée sur la gouvernance suivante :
Instances Objectifs Participants Fréquence

Comité de pilotage Cadrer les orientations politiques du DG CNAF Temps forts de la démarche
stratégique SDSI DES
Arbitrer et prioriser les projets du DSI
SDSI DPFAS, DR, DRH et AC
1 directeur CNEDI – 1 CERTI
2 directeurs CAF
Comité de pilotage Préparer les comités de pilotage DG CNAF Avant chaque comité de
restreint stratégique DES pilotage stratégique
DSI
Réunion des Contribuer et réagir aux travaux Directeurs de caisses ou leur Trimestrielle
représentants des d’élaboration du SDSI représentant
directeurs de Caf
Comité Projet Suivre les travaux d’élaboration du Chefs de projet Dsi Hebdomadaire
SDSI Représentants DSI
Représentants DES
Représentants Caf
A ces instances s’ajoutent les réunions de négociation avec la DSS qui se sont tenues mensuellement entre
octobre 2012 et février 2013 pour préciser les éléments structurants du SDSI 2013-2017.
Cette démarche a été conduite selon les étapes suivantes :

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2012 2013
Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc Janv Fév
Gouvernance et pilotage
Comité de pilotage
stratégique 12/9 20/12 27/02
Comité de pilotage
restreint 24/7 7/9 12/12 20/02
Réunion des
directeurs de CAF
2/7 9/7 7/9 19/10 18/01
Comités projet
Réunions DSS
30/10 20/12 15/01 14/02
Définition des orientations générales de la COG Négociation de la COG avec les tutelles
Phase 0 Phase 2 Phase 4

Cadrage détaillé Analyse des scénarios et Rédaction du SDSI
choix du scénario cible
Démarche de travail
Déterminati (faisabilité technique, Appui à la négociation V1 SDSI

Analyse de la maturité SI
on et chiffrages, priorisation…)
cadrage des Phase 5
scénarios Phase 3 Définition du plan
Phase 1
par chantier Définition des éléments d’action et du TdB. suivi
Analyse de l’existant et identifi- de trajectoire tableau de bord de
cation des axes stratégiques SI suivi Plan d’action
opérationnel
Séminaire SDSI
24-25 Octobre
un premier temps de bilan 2009-2012 et d’analyse de l’existant (juillet 2012 à septembre 2012) sur les
dimensions fonctionnelles, organisationnelles et techniques du système d’information. Ces travaux se
sont appuyés sur :
- l’élaboration conjointe, par la DSI et la DES, d’un bilan du SDSI 2009-2012,
- la prise en compte des rapports des corps d’inspection et de contrôle consacrés au système
d’information de la Branche (Cour des comptes, Inspection générale des affaires sociales),
- la réalisation de près de 20 entretiens avec des acteurs métiers et SI, locaux (Caf, Cnedi, Certi, Prm) et
nationaux (Cnaf),
- l’identification d’orientations SI et métiers dont l’instruction et la déclinaison ont été confiées à 8
chantiers : « prestations familiales et processus de production », « relation avec les allocataires »,
« échanges avec les partenaires », « pilotage », « gestion budgétaire, financière et comptable »,
« référentiels », « architecture et urbanisation » et « pilotage de la fonction SI ».
un deuxième temps d’approfondissement et de proposition du portefeuille de projets du SDSI
(septembre 2012 à décembre 2012) dans le cadre d’ateliers de travail pilotés par les membres du Comité
Projet. Chaque atelier était constitué d’une quinzaine de participants identifiés pour leur expertise métier,
fonctionnelle ou technique et leur vision du sujet traité. Chaque chantier s’est réuni à trois reprises :
- un premier atelier a déterminé la liste des besoins fonctionnels à couvrir et les bénéfices attendus
ainsi que les pré-requis de mise en œuvre,
- un deuxième atelier a cherché à prioriser les projets en fonction des orientations stratégiques de la
Branche et proposer une première projection calendaire sur la période 2013-2017,
- un troisième atelier a cherché à évaluer les projets en termes de coûts et de gains.
un troisième temps de consolidation et de priorisation des travaux (octobre 2012 à janvier 2013).
- Au-delà de réunions de consolidation, la convergence de l’ensemble des travaux a été assurée à
travers un séminaire organisé les 24 et 25 octobre 2012, qui a réuni 60 participants.
- Différentes réunions de priorisation réunissant la direction du système d’information et les directions
techniques et métiers ont permis, quant à elles, d’instruire différents scénarios puis fixer et stabiliser
un portefeuille de projets en adéquation avec la capacité à faire de la Branche.
un quatrième temps de formalisation du SDSI et d’élaboration d’un plan d’action opérationnel
(décembre 2012 à février 2013) afin de préciser les axes de travail nécessaires au lancement opérationnel

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de la transformation du SI de la Branche dès 2013 et d’installer le dispositif de pilotage du SDSI (en

élaborant le tableau de bord de suivi d’exécution du SDSI).
9.2 Mise en regard des axes stratégiques du SDSI avec les priorités de la COG
Le SDSI 2013-2017 répond aux enjeux de la COG. La matrice ci-dessous met en regard les axes stratégiques du
SDSI avec les priorités de la COG.

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Stratégie du Schéma directeur du Système d’information
Matrice d’alignement
Axe 1 : Contribuer à la maîtrise de la
axes stratégiques COG – SDSI
Axe 4 : Poursuivre la modernisation

l’élaboration des politiques sociales
Axe 5 : Optimiser l’organisation, la

Axe 2 : Renforcer les capacités de
production à la déclinaison d’offres de
fonctionnalités des outils support
gouvernance et le pilotage de la
Branche Famille 2013-2017
suivi, d’évaluation et d’appui à
des couches fonctionnelles et

services adaptées et à l’amélioration
Axe 3 : Développer des

de l’accès aux droits
techniques du SI
de la Branche
1.3 Moderniser les outils de
et familiales
1.4 Développer le pilotage
fonction SI
allocataires et partenaires
1.2 Soutenir l’émergence

d’une relation de service
Légende : Contribution forte à l’atteinte des objectifs de la COG
renouvelée avec les
de la performance
coproduction avec
1.1 Développer la
allocataires
production
Contribution à l’atteinte des objectifs de la COG
Convention d’objectifs et de gestion
Renforcer le développement de l’offre d’accueil des jeunes enfants en

direction de toutes les familles et de tous les territoires
Développer les services aux familles,
Contribuer à la structuration d’une offre « enfance et jeunesse » adaptée

aux besoins des familles
réduire les inégalités
Soutenir la fonction parentale et faciliter les relations parents -enfants
Favoriser l’intégration sociale des familles dans leur environnement et

contribuer à la cohésion sociale sur les territoires
Les Caf, partenaires privilégiés des communes

Des offres
de service
inscrites Un partenariat à adapter à la diversité des réalités
dans les départementales
territoires
Des partenariats à l’international
allocataires, renforcer l’accès aux droits, simplifier
Apporter une réponse globale aux besoins des allocataires

Apporter une réponse globale aux besoins des
L’accès aux droits, au centre de l’offre de service de la branche Famille
Améliorer le parcours d’insertion sociale des personnes et des familles en

situation de précarité
les démarches
Favoriser, pour les familles, des conditions de logement et un cadre de vie

de qualité
Aider les familles confrontées à des événements ou des difficultés

fragilisant la vie familiale
Adapter la relation de service aux allocataires à leur diversité et à

l’accroissement de la demande sociale
Simplifier les Simplifier les procédures et la réglementation

démarches et
la
réglementation Faciliter les démarches de l’allocataire en renforçant les
synergies avec les partenaires
Mettre la démarche de qualité intégrée au cœur des

processus de gestion
l’allocataire et améliorer la qualité
Verser le
« juste
Renforcer l’efficacité de la
du traitement des droits

production du service à
droit » et Mieux maîtriser les risques

maîtriser
les risques
Mieux recouvrer les indus
Poursuivre la lutte contre la fraude
Renforcer l’efficience des processus de gestion
Promouvoir une dynamique de développement durable en lien avec le

plan cadre de la Sécurité sociale
Contribuer à l’élaboration, à la mise en œuvre et à l’évaluation des

politiques familiales et de solidarité
Accompagner les salariés dans la mise en œuvre du changement

Les clefs de la réussite
Optimiser Renforcer l’efficience individuelle des Caf et résorber les

le disparités de performance entre caisses
fonctionne
ment du Renforcer l’efficience collective du réseau
réseau de
la branche
Famille Finaliser la réorganisation du réseau
Adapter les dispositifs et les outils de pilotage de la performance aux

nouveaux enjeux
Un système d’information aligné sur les enjeux stratégiques

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9.3 Pilotage du SDSI 2013-2017
Afin de garantir le pilotage de son Schéma Directeur SI, la Branche a structuré ses besoins de suivi en quatre
objectifs permettant d’objectiver les principales dimensions de l’exécution du SDSI 2013-2017 :
Objectif Dimensions de suivi
 Présenter une vision globale et synthétique de l’avancement

des travaux du SDSI et des principaux risques
1. S’assurer du bon avancement  Assurer la maitrise du planning des principaux projets du
SDSI sur la période et piloter le lancement des projets du
des travaux du SDSI 2013-2017 SDSI
 Rendre compte des gains générés par les principaux projets
du SDSI
 Garantir la disponibilité du SI
 Piloter les développements locaux
2. Réaliser un macro suivi du  Garantir le bon traitement des incidents utilisateurs
fonctionnement opérationnel du  Piloter les demandes de maintenances évolutives (FEB)
SI  Suivre la prise en compte des demandes d’évolutions
réglementaires
 Piloter les remontées DQI impactant le SI
3. Piloter la réorganisation de la
 Suivre les travaux de réorganisation de la fonction SI et de
fonction SI et l’évolution des montée en compétence des équipes
compétences
4. Piloter la capacité à faire et les  Garantir une maîtrise des financements de la DSI
financements de la DSI  Garantir une maîtrise de la capacité à faire de la fonction SI
Ces dimensions de suivi se déclinent en indicateurs matérialisés au sein d’un tableau de bord présenté en
annexe de ce document. Ce tableau de bord sera produit à date fixe quatre fois par an pour être :
piloté et suivi opérationnellement par le CED,
partagé et validé lors du CODIR SI.
Il s’alimentera principalement des outils de production de la DSI (Saxo, Orchestra, Tour de Contrôle), ainsi que
de données de pilotage issues des MOA et des équipes de pilotage de la DSI. En fonction de la disponibilité des
données et des contraintes opérationnelles, la maquette du tableau de bord présentée ci-dessous sera ajustée
courant 2013.

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Maquette du tableau de bord de suivi de l’exécution du SDSI 2013-2017

1. Garantir le bon avancement des travaux du SDSI 2013-2017 (1/3)
1.1 Principales réussites 1.1 Échéances clefs 1.2 Indicateurs de l’avancement global du SDSI
 Mise en production sur la période Echéance Date Nombre de projets Taux d’avancement Projets hors SDSI
SDSI démarrés annuel du SDSI lancés
 Focus sur certains projets  xxx xxx
Nombre Cible Actuel Cible Nombre Charge
 Suivi des dépenses et de la capacité à  xxx xxx
faire  xxx xxx
 … 1.3 Arbitrages demandés
 Mettre un projet en attente

 Modifier le calendrier
 Prioriser le budget et la capacité à faire
1.4 Identification et pilotage des risques majeurs (dont plan d’action)

N° Risque Projet/ Probabilité/ Plan d’action Echéance Porteur
activité gravité
1. Garantir le bon avancement des travaux du SDSI 2013-2017 (2/3)

1.5 Suivi par projet de l’avancement vs. calendrier prévisionnel et des charges engagées vs. charges prévues
Janv. Févr. Mars Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. MOE interne (JH) MOE externe (K€)
2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 Engagé Prévu Engagé Prévu
Projet 1
Programme 1 Projet 2
Projet 3
Projet 1 8
Programme 2 Projet 2
Projet 3
Projet 1 9
Programme… Projet 2
Projet 3
Projet 1
Programme
Projet 2
13
Projet 3
1.6 Suivi du nombre de projets par phase vs. prévisions 1.7 Suivi de l’avancement des études
Légende : Etude Taux d’avancement Echéance

4
•Expression de besoin Etude 1
4
Etude 2
2 Nombre de projets ayant changé
X Etude 3
de phase sur la période
•Conception fonctionnelle 6 Etude N
7
3 1.8 Pilotage du calendrier et des charges
•Réalisation/développement 10 Nombre de projets par phase ;
12 X vert si aucun retard constaté Points de vigilance Plan d’action
4
•Intégration/validation 20  xxx  xxx
17
3 Nombre de projets par phase ;  xxx  xxx
•Recette MOA 17  xxx  xxx
15 X rouge si retard constaté sur au
1 moins un projet
•Pré-production 13
10
6
•VSR 6 Nombre prévisionnel de projets
6 8 X
•Clôture 6 par phase projet
8

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2. Garantir un macro suivi du fonctionnement opérationnel du SI

2.4 Suivi des FEB et du nombre de projets lancés sans FEB
1. En cours d’arbitrage 3. Rattachement à un Suivi de la charge globale*
% plus de projet 5000
Nombre Légende des histogrammes de
6 mois B 4000 charge:
3000 Charge consommée s ur

l’année en cours
A
2000 Charge engagée s ur
Nombre de projets
lancés sans FEB 1000 l’année en cours
2. Rejetées
Charge prévue s ur
0
l’année en cours
Engagé (sur Prévu (sur
l'année) l'année) *: charge globale = charge
interne en JH + charge externe
Evolution vs. période précédente : en JH (=TMA / TJM)
-
-
2.5 Suivi des demandes d’évolutions réglementaire 2.6 Suivi des demandes DQI impactant le SI
A 1. En cours d’analyse par la CNAF B 2. En cours de MEO 1. En cours d’analyse par la DR Temps de mise en place d’une demande
Nombre Temps moyen d’évolution DQI impactant le SI
Total Cible
Elément fonctionnel % de A
Suivi de la charge globale* concerné par l’évolution Nombre res pect Suivi de la charge globale*
5000 réglementaire des délais 1. En cours d’instruction par le 5000
Modifications de comité métier
4000 4000
paramètre/barême Nombre Temps moyen
3000 Création/modification 3000
règle de gestion
2000 2000
B
Création de données
1000 1000
Création /modification 3. En cours de MEO par la DSI
0 procédure Nombre Temps moyen 0
Engagé (sur Prévu (s ur Engagé (s ur Prévu (s ur
Total
l'année) l'année) l'année) l'année)
Evolution vs. période précédente : Evolution vs. période précédente :
- -
- -
2. Garantir un macro suivi du fonctionnement opérationnel du SI

2.1 Suivi de la disponibilité et du temps de réponse du SI
Evolution du taux de disponibilité Evolution du taux de disponibilité Evolution du temps de réponse de Évolution du temps de réponse de
de la production pour les PF de caf.fr la production pour les PF caf.fr
100% 100% 4000 4000
80% 80% 3000 3000
60% 60%
2000 2000
40% 40%
20% 1000 1000
20%
0% 0% 0 0
07:00
09:00
11:00
13:00
15:00
17:00
19:00
21:00
23:00
07:00
09:00
11:00
13:00
15:00
17:00
19:00
21:00
23:00
Evolution vs. période précédente : Evolution vs. période précédente : Evolution vs. période précédente : Evolution vs. période précédente :
- - - -
- - - -
Légende : - minimum - moyenne -maximum -cible 2.3 Suivi des incidents utilisateur par catégorie de priorité
2.2 Suivi des développements locaux Nombre de Nombre Nombre Taux de

nouveaux d’incidents en d’incidents respect des
Nombre de Caf incidents stock traités échéances
Nombre de s olutions locales Nombre de solutions locales
utilisant la TOTAL
solution labellisées par la DSI non labellisées par la DSI
Urgence forte /Impact
majeur
1
Urgence forte /
1à 5 Impact très important
5 à 10 Urgence forte /
Impact important
10 à 20 Urgence moyenne /
Impact majeur
20 à 40
Urgence moyenne /
Plus de 40 Impact très important
Urgence moyenne /
TOTAL Impact important

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3.1 Pilotage de la réorganisation de la fonction SI et de l’évolution des compétences
Domaine 1 Domaine 2 Domaine 3 Domaine… Domain N TOTAL
Exist. Evol. Cible Exist. Evol. Cible Exis t. Evol. Cible Exist. Evol. Cible Exist. Evol. Cible Exist. Evol. Cible
Structure 1
Structure 2
Structure 3
Structure 4
Structure 5
Structure 6
Structure 7
Structure 8
SS-TOTAL STRUCTURES
CAF 1
CAF 2
CAF 3
CAF 4
CAF…
CAF N
SS-TOTAL CAF
TOTAL
Pour les Caf, suivi de la mobilisation des informaticiens des caf sur les projets SI nationaux, voire sur les autres activité s
4. Piloter les financements de la DSI 4. Piloter la capacité à faire

4.1 Suivi du PEI 4.2 MOE interne (JH)
Consommé Consommé 18
« projets » Budget « récurrent » Budget
K€ % « projets » K€ % « récurrent » 16
CATEGORIE SOUS CATEGORIE
Composant technique 14
Editique
Chantiers 12
Filière unique
techniques GED
10
Windows 7
TOTAL CHANTIERS TECHNIQUES 8
Cablage 6
Immeuble Prévention sécurité
Travaux 4
TOTAL IMMEUBLE
2
Environnement poste
Infra locale 0
Visio
TOTAL INFRA LOCALE Extrapolation Consommé et Prévision
Pilotage Conseil du consommé engagé à date
stratégique Pilotage
du SI Tableau de bord 4.2 MOE externe (K€)
TOTAL PILOTAGE STRATEGIQUE
18
Accueil – cross canal
Fonction support 16
GRH
Projet KM et messagerie 14
métier Pilotage 12
Prestations légales
Prestations sociales 10
Portail et échanges
TOTAL PROJET METIER 8
Infra cycle de vie 6
Infra TA
Infra technique 4
Pra 2
Production Bull
Service 0
Production IBM
support Progress Extrapolation Consommé et Prévision
Réseau
Sécurité
du consommé engagé à date
Serveurs open
Stockage Légende Nouveaux projets MER
TOTAL SERVICE SUPPORT
TOTAL GENERAL
MEV MCO
Consommé Engagé

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1 Préambule : Un système d’information en ligne avec la COG 2013-2017 .................................................... 2

Savoir Décider – Savoir Innover

1 Préambule : Un système d’information en ligne avec la COG 2013-2017

1. Un système d’information au service de l’exercice de nos métiers

2. Un Système d’information au service de nos partenariats

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3. Un Système d’information au service du pilotage du réseau

4. Une infrastructure du système permettant la continuité au service de l’industrialisation de la production

5. Une gestion du temps compatible avec les enjeux

6. Une organisation des acteurs adaptée

Savoir Décider – Savoir Innover

Savoir Décider – Savoir Innover

En retenant cette stratégie, la Branche fait le choix de :

Ainsi, à court terme, les évolutions du système d’information seront consacrées :

Savoir Décider – Savoir Innover

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Les points clés de la démarche d’élaboration du SDSI 2013-2107

La démarche d’élaboration du SDSI – copilotée par la Direction de l’Évaluation et de la Stratégie et la Direction

Le Schéma directeur du système d’information 2013-2017 présente :

Savoir Décider – Savoir Innover

3 Le bilan du SDSI 2009-2012

La période 2009-2012 a enfin contribué à adapter l’organisation et la gouvernance du SI, par :

Savoir Décider – Savoir Innover

la consolidation du rôle de pilotage de la CNAF dans le système d’information,

Savoir Décider – Savoir Innover

4 La stratégie 2013-2017 du système d’information

4.1 Enjeu 1 : garantir la performance opérationnelle du système d’information

4.2 Enjeu 2 : soutenir les orientations stratégiques de la Convention d’objectifs et de gestion

L’amélioration de la performance du système d’information et la mise en œuvre des nouveaux projets

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Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à la conception des

PRODUCTIVITE QUALITE DU SERVICE

Axe 1.4 : développer le pilotage de la performance

QUALITE DU TRAITEMENT MAITRISE DES RISQUES

Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la branche

Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI

Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI

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5 Les axes stratégiques et projets du SDSI 2013-2017

5.1 Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et à

Concernant les services relatifs au RSA, l’enjeu portera sur :

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Projet Allocation Logement RSA

Optimiser la gestion des mutations

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Partenaires Échange Priorités 2013-2017

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La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline en 8 projets.

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Projet Objectifs Actions Échéances

Optimisation de Optimiser et simplifier la Liquidation automatique de la fin du rattachement T3 2013

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Optimiser le pilotage et le suivi de la relation de service avec les usagers

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La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline à travers 11 projets.

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