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Octobre 2013

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PLAN

1 - La banque dans un environnement de plus en plus incertain et


risqué

2 - La genèse du Contrôle de Gestion bancaire

3 - Les outils du Contrôleur de Gestion dans une banque

4 - La mesure de la rentabilité et l’amélioration de la


productivité

5 – La veille stratégique et l’intelligence économique au service


du Contrôleur de Gestion bancaire

6 - Les nouvelles problématiques du Contrôle de


Gestion bancaire

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Fonctionnement d’une banque

Crédit Intérêt sur Crédit

Banque Marché Monétaire

Intérêt sur Dépôt


Dépôt

Intermédiation + Commissions = Produit Net Bancaire

3
Les soldes intermédiaires de
gestion
Surtout… Le produit net bancaire
(PNB)

Constitué des commissions et de la marge


d’intermédiation

4
Ratios d’exploitation
Frais d’exploitation / PNB
Le coefficient d'exploitation
Il montre la part des gains réalisés qui est
absorbée par les charges opératoires

5
Ratios d’exploitation
ROE
Le coefficient de rentabilité
rapport du résultat net aux fonds propres,
autrement appelé return on equity (ROE).

6
Ratios d’exploitation
ROA
Le coefficient de rendement: rapport du
résultat net au total du bilan, autrement
appelé return on assets.

7
Ratios d’exploitation
PNB / Actif moyen
Ce ratio renseigne l’importance du revenu
généré par les actifs de la banque.

8
Ratios d’activité
Intermédiation / PNB
le poids de l’activité d’intermédiation
bancaire dans le revenu de la banque.

9
Ratios d’activité
Commissions / PNB
le poids des commissions bancaire dans le
revenu de la banque.

10
Ratios de productivité
Commissions / Frais de personnels

Dépôts / Effectif
PNB / Effectif
Frais Personnels / Effectif

11
Exemples de Ratios de productivité

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Ratios de Qualité du risque
CDL/ Total Risque

la part des CDL (le taux de déchet de la


Banque)

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cc
cc

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PLAN

1 - La banque dans un environnement de plus en plus incertain et


risqué

2 - La genèse du Contrôle de Gestion bancaire

3 - Les outils du Contrôleur de Gestion bancaire

4 - La mesure de la rentabilité et l’amélioration de la productivité

5 – La veille stratégique et l’intelligence économique au


service du Contrôleur de Gestion bancaire

6 - Les nouvelles problématiques du Contrôle de


Gestion bancaire

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Définitions et objectifs de la veille

« Activité continue et en grande partie itérative visant


à une surveillance active [et continue] de
l’environnement technologique, commercial, etc… pour
en anticiper les évolutions »
Définition de l’AFNOR.

« Se faire battre est excusable, se faire


surprendre est impardonnable »
(Napoléon).
Anticipation : « détection d’une situation avant qu’elle se soit réellement
manifestée »

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Définitions et objectifs de la veille

« Processus continu faisant l’objet d’une mise à


disposition personnalisée et périodique de
données ou d’information-renseignement, traitées
selon une finalité propre au(x) destinataire(s),
faisant appel à une expertise en rapport avec le
sujet ou la nature de l’information collectée »

Cacaly, S. Dir. Dictionnaire encyclopédique de l'information et de la


documentation. Nathan. 1997. plusieurs rééd. p. 591

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Applications… au cycle de la veille
informationnelle Grille d’analyse des
besoins
Entretiens
Enquêtes de satisfaction, PLAN EXPRESSION

Grille de validation
D'ACTION DES BESOINS individuels
Nouvelles propositions/réorientation

Rapport
REFLEXION MANAGEMENT DE
L'INFORMATION
RECHERCHE
d’étonnement
STRATEGIQUE
Première
présentation des
Sources & des
outils
DIFFUSION TRAITEMENT

Mails, Intranet / Extranet Études


P&P Synthèse
Comptes-rendus
Fiches de veille
 Newsletter

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Les sources de collecte

S SOURCES AVANTAGES INCONVENIENTS


O
 Publique  Information subjective
U  Bon marché  Pertinence de l’information
R PRESSE  Information exhaustive pas toujours visible
 Diversité des sources
C  Résumé d’informations  Obsolescence de
LIVRES
E l’information
AUTRES MEDIAS
S  Information exhaustive  Mise à jour pas toujours
F BANQUES DE  Accès facile évidente
DONNEES  Coût faible  Méthodologie de recherche
O difficile
R  Informations techniques
exhaustives
 Dépôts de brevets et
validation souvent tardifs
M BREVETS  Langage très technique :
compréhension difficile
E  Accès facile
SOURCES
L D’INFORMATIONS
L LEGALES
ETUDES  Qualité de traitement de  Coût important
E PRESTATAIRES l’information
S

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Les sources de collecte
S
O
U SOURCES AVANTAGES INCONVENIENTS
R
 Communication  Accès difficile
C commerciale et financière
E CONCURRENTS  Dès que l’on devient son
fournisseur
S  Leur presse interne
FOURNISSEURS ET  Information pertinente  Fournisseurs de plusieurs
SOUS-TRAITANTS concurrents
I
MISSIONS ET  Source très diversifiée  Coût important
N VOYAGES D’ETUDES
F EXPOSITIONS,  Développement du réseau  Préparation préalable
SALONS relationnel importante
O
COLLOQUES,  Informations techniques  Coût important parfois
R CONGRES exhaustives
M
E
L
L
E  Trouver au lieu de chercher on ne trouve
S pas TOUT sur le WEB mais de TOUT …
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Les types de sources pour rechercher
l’information

RESEAUX PERSONNELS SOURCES « FORTUITES » GROUPE PARTENAIRES


Formateurs Transports, vie courante,…
Sous-traitants
Collègues enseignants
Fournisseurs
Personnels d’encadrement Clients
Stagiaires en situation, formation
personnelle Concurrents
Groupements professionnels
Financiers
INSTITUTIONS
Administration, Ministères EPLE partenaires
Organisations internationales
Centres-Equipes de
recherche SOURCES
Associations « RESEAUX »
professionnelles
internes du CDI
Institutions et fondations Télématique, Minitel
Réseau universitaire, IUFM,
Réseau Scéren-CNDP,… Internet, Offres électroniques
Bases, Banques de données

CONSULTANTS ET EXPERTS
Centres techniques FOURNISSEURS D'INFORMATION
Consultants
Presse, Editions,…
Bureaux d'études
Librairies, Fournisseurs,…
MANIFESTATIONS Bibliothèques, Autres CDI
Universitaires Colloques, Formations
Corps d’inspection continues Courtiers en information
Conseillers pédagogiques Salons Banques de données
Echanges européens spécialisées
Centres d'information
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Exemples de veille

• Veille scientifique : autour des avancées en sciences, techniques,


technologies, procédés et méthodes.

• Veille commerciale et concurrentielle : autour des aspects


commerciaux (marchés, clients, méthodes) et concurrentiels
(concurrents, nouveaux entrants, nouveaux produits, relations
clients et fournisseurs).

• Veille sociétale : autour des facteurs culturels, politiques, sociaux,


historiques, acteurs institutionnels, opinion publique, réglementation,
environnement.

• Veille stratégique : approche plus globale qui doit fédérer les


différents types de veille de l’entreprise et intégrer la dimension
stratégique. Démarche plus orientée vers l’action

• Veille institutionnelle : pour s'assurer du respect ou de la mise à


jour des statuts et des missions en fonction des évolutions de
contexte.

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Les types de veille

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De la veille à l’intelligence
Économique

Veille Concurrentielle
Veille Commerciale Veille Stratégique Intelligence
Veille Technologique Économique
Veille Environnementale
....

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Définition de l’intelligence économique

• elle inclut toute les formes de veille technologique,


juridique, financière, concurrentielle….
• « l’intelligence économique, un système de veilles liées
et indépendantes
• la surveillance ne suffit plus, il faut y greffer un système
d’exploitation des données pour alimenter les dirigeants
en outils d’aide à la décision ».
La veille n’est en fait qu’une partie de
l’intelligence économique.

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Les acteurs de la veille (G. Chartron)

35
LES OUTILS

• Les logiciels de gestion de données


Croire au « tout technologique » le plus complet et le plus
évolué des outils ne servira à rien, s’il n’est pas associé
aux compétences des différents acteurs.

• La revue : VEILLE Magazine

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Un produit de veille en vogue : la newsletter

Définition :

« Produit documentaire de communication ciblé, diffusé


de préférence en version électronique, détenant de
l’information de première, seconde voire troisième
génération, rubriquée, dont la forme est identifiable à
l’aide d’un titre, d’une structuration pérenne,
s’adressant à une communauté lectrice ciblée ».

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L’exemple de la newsletter :
• Quelques critères fondamentaux :

– Régularité de la périodicité
– L’identification du produit par son nom
– Fourniture de l’information brute et/ou réécriture
documentaire des contenus
– Liens avec des documents dynamiques ou textes
statiques
– Niveaux de lecture (2 à 3)
– Cibles clairement énoncées
– Conditions de diffusion et/ou d’accès
– Archivage ou pas des produits plus anciens
– Ajout d’espaces de communication (ex : Forum)

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Deux méthodes de veille : PULL et PUSH
PULL
• L’utilisateur va chercher les informations (approche classique :
utilisation des moteurs de recherche, revue de presse, lecture de la
presse…)

• Avantages – Information précise car comme l’usager doit effectuer


les recherches, il est en mesure d’écarter immédiatement les
résultats non pertinents – Pas d’enregistrement requis auprès d’un
éditeur ou d’une base de données

• Inconvénients – Demande beaucoup de temps – Processus lourd


et ennuyeux dont on se lasse rapidement – Veille irrégulière

• Moyens / outils : Moteurs de recherches, métamoteurs,


annuaires… Sauvegarder ses stratégies de recherche (dans Word
p. ex.) et les relancer dans les bases appropriées – Signets de
pages web à revisiter

• Conseil : Ne pas attendre trop longtemps entre les interrogations.


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PUSH
• Le veilleur va tirer les informations à lui : le service envoie
l'information à l’utilisateur. L’information est « poussée » de manière
automatique vers le chercheur, en fonction de ses préférences et de
critères préétablis par celui-ci (profil du chercheur).

• Avantages : Économie de temps pour le chercheur – Processus


automatisé (peu d’efforts requis de la part du chercheur une fois les
alertes créées) – Signalement rapide. Choix de la périodicité : quotidien,
hebdomadaire ou mensuel selon les sources – Veille régulière.

• Inconvénients : Certains outils de recherche n’offrent pas encore ces


possibilités de veille. – Risque de se faire submerger par trop de
résultats si la stratégie de recherche transformée en alerte n’est pas
assez précise.

• Moyens/outils : Alertes par mail : certains catalogues de bibliothèques,


éditeurs, BD bibliogr., etc. – Fils RSS : bibliothèques universitaires,
éditeurs, BD bibliographiques, blogs, etc. – Logiciels de surveillance de
pages web – Services offerts au centre de documentation (revue de
presse).

• Conseils : Soyez sélectifs, car à vouloir trop couvrir de sources, on finit


par être inondé et on passe son temps à trier les résultats (Trop d’info
tue l’info). 40
Méthode Push / Pull ?

– Ca dépend de ce qu’on cherche, certaines


informations ne permettent pas la méthode Push
(bases de données)

• Dimension humaine de la veille


– Pertinence des informations
– Temps consacré

• Ecueil :
– Attention à tout logiciel. Sans une bonne
organisation, le logiciel ne demeure qu’un outil
inefficace.

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La pratique de la veille

Exemple :

permet l’automatisation de la veille sur un sujet très précis

Pour bien veiller…


… il ne faut pas s’endormir !

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Recherchez quand et où vous en avez besoin

• Meilleurs résultats. Extranet


• Meilleure intégration.
• Le plus de sources d’informations.
• Simple à gérer.
Entreprise Internet

Division

Equipe

Individuel

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LES LOGICIELS DE VEILLE

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Les logiciels de veille
« Une veille informationnelle est l’ensemble des stratégies mises
en place pour rester informé, en y consacrant le moins de
temps possible et en utlisant des processus de signalement
automatisés » (Source : JP Lardy – Urfist de lyon).

• Les logiciels de veille sont conçus pour interroger


automatiquement les sources d'informations en ligne.

• De nombreux outils en ligne PAYANTS et GRATUITS permettent


aux entreprises de mieux gérer leur veille, en l'automatisant.

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Exemples des logiciels gratuits
langue Sources/caractéristiques Statistiques Remarques

Alerti Français Blogs, forums, Twitter... oui Un outil ergonomique


Outil de surveillance et pour les organisations
d'alerte destiné à faibles notoriété.
exclusivement à l'e-
réputation.

Scoop.it Français Plateforme de "curation" oui Outil de curation


non-automatisée. aboutie, fonctionnel,
et avec des
utilisateurs actifs.

Favebot Anglais Blogs, livres, DVDs, non Simple et utile !


evènements, musique,
actualités, photos,
podcasts, vidéos

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Exemples des logiciels payants
langue Sources/caractéristiques Statistiques Remarques

Weetrack Français 6000 sources françaises oui Service personnalisé


et internationales :
médias en lignes, les
blogs et les forums
Attenalert Anglais Blogs, vidéos et sites oui Alertes mails en plus
internet du flux RSS. L’outil est
très intéressant pour le
service (à la fois
quantitatif et qualitatif)
qu’il fournit. Le
résultat des recherches
est satisfaisant pour le
prix.
Brand eyes Anglais Blog, forum, presse en oui Développe des services
ligne... d'analyse

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Comment choisir votre logiciel de veille

• Définir vos attentes et vos objectifs,

• Définir un planning : des délais avec des productions,

• Définir les spécifications techniques et contraintes de sécurité,

• Définir les livrables attendus de l’activité de veille : rapports, lettre


d’information, graphs statistiques…

• Étudier les pratiques actuelles et existantes au sein de l’entreprise


pour intégrer en douceur la nouvelle solution,

• Identifier de quel type d’informations a-t-on besoin,

• Définir les modalités de partage et de gestion collective des


informations…

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PLAN

1 - La banque dans un environnement de plus en plus incertain et


risqué

2 - La genèse du Contrôle de Gestion bancaire

3 - Les outils du Contrôleur de Gestion bancaire

4 - La mesure de la rentabilité et l’amélioration de la productivité

5 – La veille stratégique et l’intelligence économique au service


du Contrôleur de Gestion bancaire

6 - Les nouvelles problématiques du Contrôle de


Gestion bancaire

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L’optimisation des coûts (the cost-killing)

Méthodologie et principes
• Privilégier une approche de rentabilité et de création de la
valeur en tenant compte de la réglementation et des différentes
contraintes spécifiques au secteur,

• Passer d’une approche de Chiffre d’affaires à une approche


de rentabilité (Q),

• Réduire les charges VS Optimisation.

• Partir d’un diagnostic et traiter les problématiques posées.

• Analyser la concentration des couts.

 Adoption des meilleures pratiques.

« Quand on est dans un trou, la pire chose à faire est


de continuer à creuser »
Warren Buffet
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Les faiblesses du processus budgétaire traditionnel

• Les budgets classiques représentent un investissement en temps


important (souvent entre 20 et 30% du management) et sont coûteux,
• Ils manquent souvent de flexibilité et sont plutôt un frein au
changement,
• Ils sont rarement en lien avec la stratégie (si elle existe),
• Ils apportent une faible valeur ajoutée car le temps qui leur est
consacré est davantage lié à la compilation des informations qu’à
l’analyse des données,

• Ils se concentrent d’abord sur les coûts (réduction VS optimisation) et


non sur la création de valeur,

• Ils privilégient à tort le contrôle vertical,


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• Ils ne prennent pas assez en compte les nouvelles structures
d’entreprise formées par les alliances et partenariats,

• Ils encouragent les attitudes ambiguës (objectifs personnels),

• Ils ne sont pas réactualisés en cours d’année alors qu’ils sont déjà
parfois inopérants après un mois,

• Ils renforcent les barrières entre les services au lieu d’encourager


le partage des informations,

• Ils ne valorisent pas assez les individus (considérés en tant que


postes de coût),

• La faible fiabilité des prévisions : un environnement de plus en


plus agité + une plus grande complexité.

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Les principes des nouveaux modèles de gestion budgétaire

• L’ambition : une attitude proactive VS une attitude


passive (wait and see),

• La précision : la fiabilité des estimations est la garantie


des décisions pertinentes et de la bonne allocation des
ressource,

• La rapidité : crédibilité accrue et faveur des investisseurs,

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• La responsabilisation : le contrôle et la responsabilisation
sont des éléments essentiels de la réussite notamment dans
la déclinaison de la stratégie.

• La cohérence : dans une organisation de plus en plus


complexe, les arbitrages sont fréquents et à tous les niveaux
ce qui est susceptible de générer des conflits.

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Une redéfinition complète du rôle du budget
• Réduire le temps et les ressources nécessaires aux processus
budgétaire : notamment par l’exploitation des potentialités des systèmes
d’information (BD, web, …),

• Elargir les sources d’information : décentralisation pour plus de


proximité de l’information, intégration par les opérationnels de
paramètres non financiers dans les prévisions, …

• Aligner les objectifs opérationnels aux objectifs stratégiques : Ainsi,


l’intégration entre la panification stratégique et le processus de définition
des objectifs annuels doit être effective pour s’assurer que la stratégie de
l’entreprise soit mise en œuvre avec succès.
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• Fournir une information fiable aux décideurs : intégration des
fonctions financières et opérationnelles couplée par l’automatisation et
la consolidation > une réactivité accrue à des nouvelles opportunités
commerciales,

•Accroitre la visibilité et la précision des business plans : élargir la


base des parties prenantes et assurer leur meilleure implication >> plus
de visibilité et une meilleure précision.

• Mettre en place un système de veille et d’alerte : maîtriser plus


l’environnement, surveiller et anticiper le comportement des acteurs du
marché (concurrence, . . .).

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Les bonnes pratiques de gestion budgétaire

• Un intranet budget :

* Apports : gains de délais, supports papier, automatisation,


. Gérer dans une seule plateforme l'intégralité du processus
budgétaire,
. Partager l’information en temps réel,
. Simplifier le travail des contributeurs : éviter les erreurs de
saisie ou de versions,

* Précautions : . doit être précédé par une mise à jour des procédures et de
l’organisation déjà en place,
. la dépendance en vers l’informatique,
. l’intranet constitue surtout un espace de communication et
d’échange de données, son apport en matière de traitement des
données est assez limité,
. Diminue la chaleur des relations humaines dans l’entreprise.

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• L’approche ascendante / descendante :
. ascendante : permet d’associer les opérationnels et les unités de base,
. descendante : permet de s’assurer que les objectifs stratégiques sont
respectés,

• La formalisation de la procédure budgétaire : permet de définir les


règles de gestion qui lient les différents acteurs budgétaires.

• Les matrices budgétaires : structure la construction et l’analyse,


comporte des éléments et des méthodes jugés indispensables. Elles
permettent de valider les budgets à enjeux importants.

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La prospective dans l’entreprise

Prévision / prospective

Prévisions Prospective

Une approche sectorielle Une approche globale

La primauté du quantifiable Mariant quantitatif et qualitatif

Le principe de continuité Prenant en compte les ruptures

http://www.futuribles.com

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La prospective
selon Michel Godet

• Une réflexion pour l’action et l’antifatalité qui donne


sens et contenu aux projets,
• Une réflexion pour éclairer l’action présente à la
lumière des futurs possibles,
• Un postulat de liberté face à des avenirs multiples et
indéterminés.

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