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LES TYPOLOGIES DU CONTRÔLE 2015/2016

INTRODUCTION

Chapitre 1 :  L’aspect théorique de contrôle

I. Définition et processus de contrôle

II. Les niveaux de contrôle

Chapitre 2 : Les typologies de contrôle

I. Le contrôle interne

III. Le contrôle préventif et rétroactif

IV. Audit

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

Introduction
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Face à un environnement changeant et pour atteindre ses objectifs,


l’entreprise doit être pilotée. Ce pilotage consiste à PLANIFIER, ORGANISER,
COORDONNER, CONTRÔLER les décisions et actions. Le contrôle apparaît
donc nécessairement dans tout le système de gestion de l’entreprise.
Il y a donc lieu de délimiter les différentes notions de contrôle sachant que
tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats
avec les objectifs.
« Une entreprise ne peut se gérer efficacement sans un ensemble
cohérent d’objectifs et de prévisions, de chiffres permettant d’identifier les
résultats et les causes d’écarts pour pouvoir agir à bon escient. »Jean-Loup
Ardoin (1986).
Complexité des entreprises a oblige les entreprises à déléguer, et surtout
décentraliser la prise de décision.
Arriver a la convergence des buts dans l’entreprise. Anthony (1993)
D’où l’importance de la circulation de l’information au sein de
l’organisation.

CHAPITRE I :  Le cadre général du contrôle

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I. Définition et processus du contrôle

1- définition

« Contrôler c'est maitriser, et pas seulement vérifier ». (Le contrôle de


gestion, HENRI Bouquin, P17).

Ainsi il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maitrise et non


pas de surveillance.les dirigeant d’une entreprise doivent avoir la maitrise de sa
gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maitrise de son
véhicule.

2- Processus du contrôle

Au sein d’une organisation, le contrôle se développe de manière


dynamique ; c’est pourquoi il faut plutôt parler du processus de contrôle.
Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent,
coordonnent, vérifient les décisions et les actions d’une organisation.
Le processus comprend donc en général trois phases :
Décision Action Résultat

Avant Pendant Après

Ces trois étapes sont repérées par des questions et des tâches précises:
Finalisation : quels objectifs ? quelles ressources ? comment
employer au mieux ces ressources ? comment évaluer les résultats ?
Pilotage : pendant l’action, quelles corrections mettre en place si
nécessaire pour réorienter le déroulement en fonction des finalités choisies ?
Evaluation : quelle mesure des résultats ? quelle efficience ?
quelle efficacité ?
V. Les déférents niveaux du contrôle

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R. Anthony, considéré comme « le père du contrôle de gestion » a proposé


un célèbre découpage des processus organisationnels en trois niveaux
distinguant la stratégie, la gestion courante (ou tactique) et les opérations
élémentaires.
A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrôle
organisationnel, ainsi :
 Le contrôle (ou planification) stratégique
 Le contrôle de gestion
 Le contrôle opérationnel

1.1 Le contrôle opérationnel ou d’Exécution


Il est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux
responsables que les actions relevant de leur autorité sont et ont été mise en
œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables
de piloter directement ces actions.
1.2 Le contrôle de gestion
Il est formé d’un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes
seront, sont et ont été cohérent, notamment grâce au contrôle d’exécution.
Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la
cohérence entre la stratégie et le quotidien, la relation est interactive (auto
apprentissage).
En effet contrôler c’est modeler les perceptions des acteurs et des
décideurs de sorte que la finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de
sorte qu’elle soit ajustée si nécessaire, en raison des constats faits dans l’action.
1.3 Le contrôle stratégique
La stratégie c’est l’ensemble des décisions qui visent à déterminer : les
missions et métiers de l’entreprise ; les domaines d’activité dans lesquels elle

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s’engage ; les facteurs critiques lui permettant dans ces domaines d’atteindre ses
objectifs, d’être résistantes aux actions de son environnement hostile.
Le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes qui
permettent à la direction d’arrêter et d’ajuster le choix des missions et métiers,
domaines d’activité et facteurs clés de succès. Il s’appuie sur le contrôle de
gestion qui peut lui fournir matière à vigilance.

CHAPITRE II : Les typologies du contrôle

I. Le contrôle interne

1- Définition

Selon le COSO : « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le


conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation,
destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs
Autrement dit, le contrôle interne est l’ensemble des moyens (quels qu’ils
soient) utilisés par la gestion elle-même (interne) pour s’assurer de la maîtrise de
son fonctionnement en vue de réaliser ses objectifs ».

3- Les objectifs

Le contrôle interne aide à la réalisation d’un objectif général que l’on peut
décliner en objectifs particuliers. Cet objectif c’est la continuité de l’entreprise
dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis. Cette définition met en
évidence certains éléments :
 Le contrôle interne n’est pas un ensemble d’éléments statique, il
doit également être apprécié d’une façon dynamique ;
 Tous les niveaux de management sont concernés au même titre que
la direction ;
 Le contrôle interne n’est pas conçu pour garantir la réussite de
l’organisation, son objectif est relatif et non absolu c'est-à-dire un contrôle

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interne qui viserait un fonctionnement parfait pour parvenir à coup sûr aux
résultats escomptés serait à la fois paralysant et hors de prix.

Pour atteindre cet objectif général, on assigne au contrôle interne des


objectifs permanents, dont on peut citer :

 réalisation et optimisation des opérations ;

 fiabilité des informations financières ;

 conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.

VI. Le contrôle préventif et rétroactif

Le management peut implémenter des contrôles situés en amont de


l’activité, pendant le déroulement de l’activité, ou en aval de l’activité. Ils
portent respectivement les noms de contrôle préventif et contrôle rétroactif.

1- Le contrôle préventif

Le type de contrôle le plus intéressant – le contrôle préventif, préliminaire ou


proactif, permet d’anticiper les problèmes, car il intervient en amont de
l’activité. Il est orienté vers l’avenir.
L’essence du contrôle préventif consiste donc à entreprendre des actions
managériales avant qu’une difficulté ne surgisse. Le management peut ainsi
prévenir les problèmes, au lieu d’être obligé d’y remédier ultérieurement. Le
contrôle préventif s’appuie malheureusement sur une acquisition rigoureuse et
opportune de l’information, qu’il est souvent difficile de mettre en œuvre. Les
managers sont donc fréquemment contraints d’utiliser l’un des deux autres types
de contrôle.
2- Contrôle rétroactif
Le type de contrôle le plus répandu repose sur la rétroaction. Il intervient a
posteriori, en aval de l’activité. Ce type de contrôle présente comme principal

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inconvénient qu’il faut attendre que le mal soit fait pour avoir connaissance d’un
problème. C’est un peu comme si on verrouillait sa maison après avoir été
cambriolé.
Inversement, le contrôle rétroactif possède deux gros avantages par rapport
au contrôle préventif. D’une part, il fournit au manager de précieuses
informations sur l’efficacité de sa planification.
Un faible écart entre les performances mesurées et les normes fixées en
démontrera la pertinence générale. Si l’écart est plus important, le manager
pourra s’appuyer sur ces informations pour améliorer sa stratégie. Le contrôle
rétroactif permet par ailleurs d’augmenter la motivation des employés : les gens
aiment savoir s’ils ont bien ou mal travaillé ; le contrôle rétroactif assouvit cette
curiosité naturelle quant à leur propre performance.
VII. Audit

«  C’est l’activité qui appliqué, en toute indépendance des procédures


cohérentes et des normes d’examen en vue dévaluer l’adéquation et le
fonctionnement de toute ou partie des actions menées dans une organisation par
référence à des normes ». (M. Gervais).

1- Audit interne 

1.1. Définition
L'audit interne est maintenant une fonction d'assistance au management,
Issue du contrôle comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de
nos jours une conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux
exigences croissantes des la gestion de plus en plus complexe des entreprises :
nouvelles méthodes de direction (délégation, décentralisation, motivation),
informatisation, concurrence... La déclaration des responsables de l'audit interne
de l'I.I.A. (The Institute of Internal Auditors) indique : "L'audit interne et à
l'intérieur d'une entreprise (ou d'un organisme), une activité indépendante
d'appréciation du contrôle des opérations ; il est de l'entreprise (ou de
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l'organisme). C'est, dans ce domaine, un contrôle qui a pour fonction d'estimer et


d'évaluer l'efficacité des autres contrôles.
1.2. Objectifs
Audit interne a pour objectif d'assister les membres de l'entreprise (ou de
l'organisme) dans l'exercice efficace de leurs responsabilités. Dans ce but, l'audit
interne fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et
des informations concernant les activités examinées. Ceci inclut la promotion du
contrôle efficace à un coût raisonnable.

2- contrôle externe

2.1.Définition
A la différence de du contrôle interne qui, comme son nom l’indique, est
une structure propre de l’organisation, le contrôle externe est effectué par des
professionnels en dehors de l’organisation.
2.2.Audit contractuel
Il s’agit d’une mission d’audit effectuée par un professionnel indépendant
dans le cadre d’un contrat conclu d’un commun accord entre l’organisation et ce
professionnel. De ce fait, les droits et obligations de l’auditeur sont clairement
définis dans les « termes de référence » (contrat) de la mission.
2.3.Audit légal
A la différence de l’audit contractuel dont les termes de référence de la
mission sont définis par l’organisation demandeuse, les termes de référence de
l’audit légal ou commissariat aux comptes sont expressément définis par la loi.

CONCLUSION.
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Bibliographie

 Jacques WALTER et Philippes NOIROT. Contrôle interne ; Ed. afnor,


2010.
 Jacques Renard. Théorie pratique de l’audit interne ; Ed. EYROUL ;
2010
 Henri BOUQUIN. La maitrise des budgets dans l’entreprise ;ed.
EDICEF 1992.
 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI. Contrôle de gestion manuel et
application ; Ed. DUNOP, 2010

Table des matières

I. Définition et processus de contrôle.............................................................1


II. Les niveaux de contrôle..............................................................................1
I. Le contrôle interne.......................................................................................1
II. Le contrôle préventif et rétroactif................................................................1
III. Audit.........................................................................................................1
I. Définition et processus du contrôle.............................................................3
1- définition...................................................................................................3
2- Processus du contrôle...............................................................................3
II. Les déférents niveaux du contrôle...............................................................4

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I. Le contrôle interne.......................................................................................5
1- Définition..................................................................................................5
2- Les objectifs..............................................................................................5
II. Le contrôle préventif et rétroactif................................................................6
1- Le contrôle préventif.................................................................................6
2- Contrôle rétroactif.....................................................................................6
III. Audit.........................................................................................................7
1- Audit interne.............................................................................................7
2- Audit externe.............................................................................................8

le contrôle stratégique , qui concerne les dirigeants et envisage la stratégie et les objectifs à long
terme de l’entreprise pour porter un jugement sur leur perti- nence ;

– le contrôle de gestion , qui s’adresse aux cadres et responsables et évalue l’impact des décisions
prises à moyen terme pour parvenir aux objectifs ; c’est l’adéquation entre l’utilisation des
ressources et la stratégie qui est examinée ;

– le contrôle opérationnel , qui est un suivi quotidien, à très court terme, du bon déroulement des
opérations ; il touche essentiellement le personnel d’exécution et est en grande partie automatisé

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