Théorie des organisations

C’est quoi une théorie ?

Une théorie est un ensemble de connaissances donnant l’explication d’un certain ordre
défaits, ou un ensemble d’énoncés permettant d’expliquer, de comprendre, voire de
maîtriser des phénomènes réels.

Organisation ?

L’action organisée consiste à trouver des solutions pour régler des problèmes communs (les
individus engagés dans une action organisée ont à assurer leur coopération à partir de leur
diversité (voire leur divergence);

Organisation= ensemble relativement stable d’acteurs en charge d’une ou plusieurs

missions, disposant de relations plus ou moins structurées, pour réaliser des activités en
commun.

La théorie des organisations :

La théorie des organisations, constituée d’un ensemble de concepts, de méthodes et
d’outils de gestion, regroupe plusieurs grands courants de pensée, dont chacun offre une
approche différente de l’organisation de l’entreprise.

Les grands courants d’analyse des organisations :

De grands auteurs comme Frederic Winslow Taylor (1856-1915) et Henri Fayol (1841-1925),
qui appartiennent à l’école classique des organisations, vont poser les premières bases de la
théorie moderne des organisations.

Les grands courants de pensée qui ont marqué directement le monde de l’entreprise:

- Le courant de pensée empirique qui se réfère aux praticiens, aux dirigeants

d’entreprise et aux ingénieurs; l’école classique: taylor(OST), ford (travail à la
chaine), fayol (fonction administrative), maxweber (organisation bureaucratique).

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 - Le courant de pensée qualitatif qui met, au centre de sa réflexion, l’homme dans le
contexte de l’entreprise; l’école des relations humaines: elton mayo (experience de
Hawthorn), kurt liwin (les trois type de leadership), rensis likert (quatre style de
leadership), Maslow (la pyramide des besoins), mac Gregor (théorie X et Y),
herzberg (Enrichissement des tâches).

- Le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique.

Courant mathématique: Outils scientifiques de l’aide à la décision (le courant néo-
classique)

L’école classique :
L’école classique (ou école formelle) des organisations regroupe des courants de pensée aux
préoccupations très différentes, mais marquées par une même approche de l’organisation, à
savoir la recherche de la rationalité.
Ce courant cherche à donner une solution unique et universelle aux problèmes rencontrés
par les entreprises dans la gestion de leurs activités.

Le management scientifique (Taylor ; Ford) :

OST de Taylor : les quatre principes :

1. L’étude de toutes les connaissances traditionnelles, leur enregistrement, leur

classement et la transformation de ces connaissances en lois scientifiques;

2. La sélection scientifique des ouvriers et le perfectionnement de leurs qualités et de

leurs connaissances;

3. La mise en application de la science du travail par des ouvriers scientifiquement

entrainés;

4. La répartition presque égale du travail exécuté entre les ouvriers et les membres de
la direction.

Les prolongements du taylorisme (Le Fordisme) :

Ford a apporté trois innovations à l’OST:

 L’introduction du travail à la chaîne;

 La standardisation des biens de production pour réaliser des économies d’échelle a

permis la diminution des coûts et une production de masse;

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  La dernière innovation de Ford renvoie au niveau des salaires qu’il va presque
doubler en 1914 en proposant cinq dollars par jour à ses ouvriers pour huit heures de
travail (soit une heure de moins par jour).

Les Avantages :

Le taylorisme a été, avec le perfectionnement du travail à la chaîne introduit par Ford, une
des conditions de réalisation de la production de masse qui a permis l’avènement de la
société de consommation.
Les principes tayloriens-fordiens demeurent aujourd’hui encore largement appliqués dans le
secteur industriel, mais aussi dans les services.

Les Limites :

Il s’agit : monotonie, ennui au travail, manque d’autonomie, intensification du travail,

autoritarisme hiérarchique, et surtout il s’agit d’une forme de travail jugée déshumanisante.

Conclusion :

Le taylorisme a donc évolué. Il a été amélioré, amendé mais finalement n’a jamais été
complètement éliminé.

L’organisation administrative de travail (Fayol) :

Fayol est le premier à avoir proposé une vision de l’entreprise au travers de ses fonctions, ou
activités. Il a décomposé les activités dans l’entreprise en six catégories (Activité technique,
commerciale, financière, sécurité, comptable et administrative).

Selon Fayol, la sixième activité, l’activité administrative, est la plus importante, car elle seule
doit être accomplie par le dirigeant lui-même (Administrer, c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler). Les autres, par contre, peuvent être déléguées à des
spécialistes (technique, vente, finance...).

QUATORZE PRINCIPES :

1- division du travail: spécialisation pour accroître l’efficience de tout travail;

2- autorité: dérive de la fonction du dirigeant et de ses qualités personnelles;
3- discipline: obéir selon les conventions établies, dépend de la valeur des chefs;
4. unité de commandement: un employé ne doit relever que d’un supérieur;
5. unité de direction: chaque groupe d’activités est dirigé vers un même but et a un
dirigeant et un plan ;
6. subordination des intérêts individuels à l’intérêt général: le dirigeant doit concilier les
deux;
7. rémunération et méthodes de paiement équitables pour le salarié et l’employeur;
8. centralisation de l’autorité pour éviter les divergences d’intérêts quand les échelons
hiérarchiques se multiplient;

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9. clarté de la hiérarchie: hiérarchie matérialisée par une chaîne de commandement et
d’autorité qui peut être court-circuitée si les circonstances l’exigent;
10. ordre matériel et moral: une place pour chaque chose et chaque chose à sa place, de
même pour les hommes;
11. principe d’équité: les supérieurs doivent se comporter avec justice et bonté pour
susciter loyauté et dévouement;
12. stabilité du personnel: pour éviter les coûts et dangers du roulement;
13. initiative dans la conception et l’exécution d’un plan;
14. union du personnel ou esprit de corps: les efforts doivent tendre vers un seul but;
importance du travail d’équipe et de la communication.

Rationalisation de l’organisation du travail avec Taylor, rationalisation de l’activité de

management avec Fayol, le dernier auteur de l’école classique, Weber, propose, lui, un
modèle rationnel d’organisation, le modèle bureaucratique.

L’organisation bureaucratique (Weber) :

LES FONDEMENTS DE L’AUTORITE DANS LES ORGANISATIONS :

Weber décrit trois logiques qui guident les actions des individus (trois fondements différents
à l’autorité):
 La logique affective dans le modèle charismatique;
 La logique des valeurs dans le modèle traditionnel;
 Et la logique instrumentale dans le modèle rationnel-légal.

LE MODELE CHARISMATIQUE : L’autorité repose sur les qualités personnelles d’un individu,
son charisme;

LE MODELE TRADITIONNEL :
Cette forme d’autorité repose sur l’usage et l’acceptation de dispositions transmises par le
temps. Cette forme est parfois présente en entreprise quand la coutume est mise en avant
(faire comme on a toujours fait). (Obéissance au roi, des enfants aux parents...).

LE MODELE RATIONEL-LEGAL : Cette forme d’autorité dépend de la fonction, et non de la

personne qui l’occupe.

L’organisation bureaucratique repose sur l’autorité rationnelle-légale.

L’ORGANISATION BUREACRATIQUE :

 L’organisation est structurée autour de fonctions officielles qui sont reliées entre
elles par des règles. Chaque fonction a sa propre aire de compétences spécifiques et
d’autorité.

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  Les fonctions sont organisées en départements selon une hiérarchie qui répond à des
règles et des normes auxquelles les membres sont formés;

 l’administration de l’organisation est séparée de la propriété des moyens de

production;

 les règles, les décisions et les actions sont conservées par écrit;

 l’autorité est liée à l’exercice d’une fonction, elle est impersonnelle. Les membres du
groupe obéissent dans la limite des règles;

 les employés du système bureaucratique et leur carrière répondent à des

caractéristiques précises.

LES AVANTAGES :

L’organisation bureaucratique apporte une garantie d’équité:

Les salariés, tout comme les utilisateurs, de l’organisation ont la garantie d’être traités en
fonction de règles précises et connues.

Les bureaucraties se caractérisent par leur efficacité :

Ces organisations ont la capacité de remplir leurs objectifs. Les employés connaissent bien
leur travail.

Les organisations bureaucratiques ont un comportement prédictible :

Les résultats auxquels elles aboutissent sont ceux qui sont prévus.

LES LIMITES :

L’organisation bureaucratique se veut prévisible de par un contrôle des individus par des
règles structurantes et le caractère impersonnel des relations.

Ecole de relations humaines :

L’ERH s’est développée principalement à la fin des années 30, accordant une place
essentielle à la dimension humaine.

Plusieurs facteurs ont favorisé l’apparition de l’ERH:

- La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de la pensée

classique et de son rationalisme.
- Mal de vivre se généralise dans le monde industriel américain;
- Morosité et déprime chez la classe ouvrière;
- Baisse constante de la productivité;

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La vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique ;
Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en
tant qu'individu et membre d'un groupe.

Elton mayo : relation social au sein du groupe :

Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruits)
et leur impact a la productivité.

Après les deux séries d’expériences (LES EXPÉRIENCES DE HOWTHORNE, Relay Assembly Test
Room) L'auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent
principalement le rendement mais des éléments de nature psychosociale à savoir :
 L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe
 L'acceptation du travail par le groupe
 Les bonnes relations avec l'encadrement
 Les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance,
satisfaction du travail bien fait.

L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantité de travail
accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa
capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe.

La théorie de leadership de Lewin Kurt :

La dynamique de groupe :

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée.
Il teste trois modes de commandement:

 Le leader autoritaire (autocratique) : donne des ordres qui ne peuvent être discutés
et est éloigné de ses subordonnés.

 Le leader démocratique : dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion.

Il facilite l’interaction entre les membres du groupe ; Le chef occupe le rôle d’un
animateur.

 Le leadership du laisser-faire (permissif) : implique que les directives, les

informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas, il ne fait
que surveiller sans intervenir dans le groupe.

LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes.

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Principes des travaux de R.Likert :

Likert a montré qu’une supervision de l’organisation centrée sur l’employé plutôt que sur la
tâche à réaliser donne des résultats plus productifs que l’inverse.
Likert a construit une théorie de management fondée sur la nature des interactions entre
subordonnés et encadrants. Il distingue quatre styles de gestions et de direction
fondamentaux :

- Le style autoritaire exploiteur : C'est un style de management qui n'accorde aucune

confiance à ses subordonnées et dirige de ce fait par le contrôle, les sanctions ou
encore les menaces.

- Le style autoritaire paternaliste : C'est un style distingué par une motivation fondée
sur la récompense et les sanctions.

- Le style consultatif : Les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les
décisions.

- Le style participatif : Il est caractérise par une confiance absolue envers les équipes
de travail ce qui conduit à prendre des décisions collectives.

La théorie de la hiérarchie des besoins de MOSLOW :

Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins
humains. Cette approche peut se résumer en deux points :

1- On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux (Besoins physiologiques,

Besoins de sécurité, Besoins d’appartenance, Besoin d’estime, Besoin
d’accomplissement).

2- Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dès que
ce besoin est satisfait, l'individu cherche à satisfaire le second besoin le plus
important.

La théorie d’équité d’Adams :

- Adams explique la motivation au travail par la disposions de l’individu à comparer sa

situation personnelle à celle d’autres personnes.

- L’individu observe son environnement professionnel pour savoir s’il est traité avec
équité dans son entreprise. Si l’individu, à l’issu de cette comparaison est insatisfait,
l’iniquité qu’il perçoit crée chez lui une tension qu’il va chercher à réduire.

- Selon cette théorie, l’individu tend à évaluer ses contributions (input) en faveur de
son organisation de travail (performances, niveaux de formation,…). Il évalue aussi

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 les avantages (outcomes) qu’il retire de son emploi (salaires, conditions de travail,
statut, reconnaissance, promotion,...).

La théorie X et Y de MCGREGOR :

McGregor affirme deux façons de percevoir ses subordonnés.

L'une correspond à ce qu'il nomme "Théorie X" qui symbolise le management prôné par
l'école classique et l'autre appelée "Théorie Y" censée représenter l'école des relations
humaines.

Dans la "théorie X" le gestionnaire a une vision négative de ses subalternes. Les hypothèses
de cette théorie sont les suivantes :

 L'individu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considère comme pénible.
 En raison de cette caractéristique humaine que représente l'aversion pour le travail,
la plupart des gens doivent être forcés, contrôlés, dirigés et menacés de sanction
pour qu'ils déploient les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs
organisationnels.
 L'individu préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, a relativement peu
d'ambition et aspire avant tout à la sécurité.

McGregor préconise le fait que la "théorie X" pousse le gestionnaire à agir d'une manière
autocratique vis-à-vis de ses subalternes.

A l'inverse, le gestionnaire dans la "théorie Y" perçoit ses subalternes d'une manière
positive. Les hypothèses de la "théorie Y" sont les suivantes :
 Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation une source de
satisfaction personnelle.
 Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour
obtenir un effort dirigé vers les objectifs organisationnels, l'Homme peut se diriger et
se contrôler lui-même pour atteindre les objectifs dont il est responsable.
 L'individu a les capacités requises pour exercer sa créativité et assumer ses
responsabilités professionnelles.

Selon McGregor, le gestionnaire sous l'angle de la "théorie Y" traite ses subalternes d'une
manière démocratique.

LES TRAVAUX DE HERZBERG :

Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh.

Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents
de ceux qui conduisent à l'insatisfaction.

En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire
l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs qualifiés "facteurs d'hygiène" (Conditions

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du travail et relationnel ; Supervision et encadrement ; Salaire, hiérarchie et sécurité) ne
sont pas une source de motivation pour l'individu, mais leur prise en considération peut
empêcher l'insatisfaction au travail.

D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés "facteurs de satisfaction". Ils
peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir un
meilleur rendement. Ils sont considérés comme des facteurs essentiels au développement et
à l'épanouissement de l'individu dans son travail.

L’enseignement de base que l’on peut tirer de l’ERH :

 Démontrer de l’attention aux gens;

 Féliciter les gens qui le méritent;

 Écouter les gens, demander leur avis;

 Le travail d’équipe est naturel et enrichissant;

 Les félicitations doivent être individualisées et spécifiques;

 L’argent renvoie aux besoins de base, il existe beaucoup d’autres façons de motiver
les gens.

Les limites :
-Notons que si la théorie des relations humaines remet en cause la théorie classique, elle
n’en demeure pas moins une théorie du «one best way». Elle suppose, tout comme la
théorie classique, une harmonie entre les objectifs des dirigeants et des employés pour
rechercher la croissance économique.
De nombreux chercheurs s’inscrivent dans le prolongement de la théorie des relations
humaines: l’étude des groupes, du leadership et de la motivation.

- L'école des relations humaines est reproché d'avoir une vision simpliste des problèmes de
l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels.

L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même
nécessaire à l'augmentation de productivité. La variable "relations de pouvoir" a été oubliée.