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Prise de connaissance du projet


L’objet principal d’une mission d’audit est d’évaluer la manière dont les risques du projet sont
maitrisés pour pouvoir atteindre les objectifs de couts, de délais et de qualité de réalisation
technique qui lui ont été assignés. Selon l’importance du projet, les investigations seront
menées en seule intervention ou en une série d’interventions visant à couvrir progressivement
l’ensemble du domaine. Les circonstances de la demande d’intervention conditionnent
généralement le sujet d’audit : difficultés prévisibles qui ont été détectées à l’occasion d’une
revue du projet ; remplacement du chef de projet ; incident contractuel (risques de contentieux
avec les partenaires ou avec les fournisseurs) ; survenance d’un événement grave (fraude,
accident…) ; relations conflictuelles entre services, etc.

Ce chapitre est consacré à la prise de connaissance du projet. Il précise les objectifs que
l’audit doit atteindre pour une bonne imprégnation des objectifs, de l’environnement, de
l’organisation et des moyens du projet. L’analyse de ces informations doit notamment
permettre d’apprécier les forces et les faiblesses du contrôle interne au sens entendu
précédemment.

1- Connaitre le contexte

1 .1 Se faire présenter les caractéristiques du projet

La présentation du projet doit logiquement constituer le thème central des premiers échanges
avec les responsables de l’entité auditée. En ce début de mission, il s’agit de s’informer, à
grands traits seulement, sur l’histoire, les caractéristiques générales et l’état d’avancement du
projet. Les thèmes abordés par l’audit concernent plus précisément les finalités poursuivies,
les caractéristiques du secteur d’activité - réglementation, marché et concurrence -,les choix
d’organisation et de partenariat, les options techniques, le programme d’investissements, le
plan de financement, les objectifs de rentabilité, la composition des équipes et ,enfin, l’état
des réalisations en cours et les écarts par rapport à l’état attendu. Ces aspects sont développés
ci-après.
Le questionnement est le même quel que soit le type de projet : projet privé ou projet public,
projet d’ouvrage ou projet de produit.

1.2 Situer le projet dans son environnement pour mieux en comprendre les
enjeux

 L’environnement externe de l’entreprise comme source


d’opportunités pour le projet
Les diagnostics de situation effectués dans le cadre des travaux de planification sont à
l’origine d’un grand nombre d’idées de projet. Les projets peuvent également émerger en
dehors du champ de réflexion stratégique de l’entreprise. D’une manière générale, les
circonstances amenant les entreprises à engager des études d’opportunité sont les suivantes :

- Recherche de nouveaux pôles de développement ;


- Détection d’un besoin qui n’est satisfait par aucun produit existant sur le marché ;
- Nécessité de rationnaliser l’organisation et les processus de production dans le but de
réduire les couts, d’améliorer la productivité et d’être globalement plus compétitifs
pour affronter la concurrence ;
- nécessité de remédier à des dysfonctionnements ;
- et, bien sûr, volonté de répondre à une commande spécifique.

Les auditeurs vont s’interroger sur les origines du projet, lesquelles doivent pouvoir se
raccorder avec les objectifs généraux et la stratégie poursuivis par le commanditaire. Ils se
feront communiquer toutes les notes et toutes études d’opportunité allant dans le sens de leurs
réflexions.

 Les modalités d’insertion du projet dans les structures de l’entreprise

L’existence ou l’absence de politique de management par projet et de structures dédiées au


projet – structures dites de direction et du projet sorti- a des répercussions certaines sur la
conduite du projet. Il semble donc opportun de se renseigner sur l’existence d’une politique de
management par projet. Si cette politique a été instaurée au sein de l’entreprise, les auditeurs
chercheront alors à en connaitre les enjeux commerciaux et les enjeux humains. Ils
s’intéresseront aux aspects suivants :

- nombre de projets que l’entreprise a régulièrement en portefeuille. Cette statistique est


utile pour la suite des investigations ;
- critères retenus pour procéder aux arbitrages entre projet similaires et mesures de
conservation des dossiers non retenus ;
- politique des ressources humaines en faveur des projets : rémunérations particulières,
dispositif de mobilité, reconnaissance de compétences spécifique et mise en place des
formations… ;
- moyens de capitalisation de l’expérience des équipes de projet ;
- mode d’implication des dirigeants et des chefs de service ;
- choix des supports d’organisation (structures de projet)
- existence d’une charte interne pour la conduite des projets (les « métarègles » du
projet) ;
- particularités du système de contrôle d’avancement budgétaire et liens entre ce
système et le contrôle de gestion central ;
- régime des délégations accordées aux chefs de projet.

2- Connaitre l’organisation et les ressources du projet


2.1 Les intervenants et leurs rôles
Les auditeurs se feront présenter la composition des équipes de maitre d’ouvrage et de maitre
d’œuvre et les fonctions assurées par leurs membres : Qui travaille pour le projet ? Qui fait
quoi ? Dans quel cadre (système de délégation) ? Quelles compétences a -t-il été nécessaire de
mobiliser ? Quelle est l’importance de sous-traitance ? Qui sont les principaux prestataires
externes ?

Les organigrammes, le plan directeur, le tableau des effectifs, les fiches de poste ayant servi
au recrutement des principaux cadres compléteront utilement les informations recueillies au
cours des entretiens ( voir annexe D).
Ce travail est à effectuer pour chaque phase et pour chaque domaine consécutif au découpage
technique du projet.

2.2 Les structures d’organisation, supports du projet

 Cas des projets internes

Les auditeurs se feront présenter la structure d’organisation du projet qui a été retenue et les
raisons de ce choix. Ils analyseront les avantages et inconvénients au regard des
caractéristiques du projet et des risques de dysfonctionnements potentiels.

 Cas des sociétés dédiées au projet

Les auditeurs se renseigneront sur le type de société qui a été retenu et sur les conséquences
juridiques et fiscales induites par ce choix. Ils recueilleront ensuite les données de base de la
vie sociale de la société de projet : statuts, protocoles d’actionnaires (associés), principales
conventions, rapports de gestion, procès verbaux des conseils et assemblées, de façon à
connaitre le fonctionnement des organes d’administration, les liens en capital avec d’autres
entités, les équilibres financiers de l’entreprise, etc.

2.3 Les phases et les domaines du projet

Les auditeurs vont se familiariser avec l’architecture du projet. Ils auront à apprécier la
logique répertoire qui a présidé à sa décomposition.

Les auditeurs doivent être conscients que les projets sont composés d’éléments en interaction
constante qui se stabilisent seulement au moment d’atteindre leur état définitif. Les
ajustements en chemin sont inévitables et plusieurs voies possibles peuvent conduire au même
résultat. Cette réalité qui est commune à tout système complexe et donc à beaucoup de projets
innovants, est à l’origine des difficultés rencontrées par l’audit pour comparer les réalisations
projetées et les réalisations constatées. Ces difficultés sont encore plus grandes si la
documentation du projet es déficiente. Les phases, les étapes et les domaines du projet doivent
être analysées avec une vision dynamique et globale, et non avec la vision statique et
parcellaire qui méconnaitrait ses articulations temporelles et spatiales.
2 .4 Le dispositif contractuel

Le champ potentiel de l’audit juridique est vaste, car sont susceptibles d’être examinés :

- Le respect des règles de fonctionnement de la vie sociale (sociétés de projet


notamment) ;
- Les contrats de toutes natures qui sont passés avec les tiers ;
- les risques afférents aux contentieux potentiels ou avérés, et le dispositif mis en place
pour les supprimer.

Dans le cadre des préliminaires d’audit, les auditeurs se feront préciser les moyens de la
juridique ainsi que la réglementation propre au secteur d’intervention du projet (s’il en existe
une) et les règles applicables à la passation des marchés. Ils demanderont un exemplaire de
chaque catégorie de contrats dont ils examineront attentivement les clauses.

Ces contrats touchent à l’exécution des travaux et prestations d’études et de services, à la


fourniture d’équipements, de matériels et de consommables, à la couverture des dommages
matériels et immatériels que pourrait subir projet, ainsi qu’aux financements et garanties
apportés par les banquiers et les autres partenaires financiers. Les auditeurs se feront remettre,
en outre, la liste de tous les contrats et avenants dont le montant est significatif, avec un seuil
à définir en fonction des enjeux financiers en présence. Ces éléments permettront également
de sélectionner l’échantillon de contrats et d’estimer ainsi le temps nécessaire pour les
contrôles de la phase de réalisation de l’audit.

2.5 Les coûts, le budget et le plan de financement

Les auditeurs demanderont communication des principaux éléments du programme


d’investissements, des provisions d’exploitation ( si l’objet du projet doit être exploité ),des
prévisions budgétaires initiales et des versions actualisées, ainsi que des principaux éléments
du dossier de financement. Ces documents seront accompagnés des explications nécessaires à
la compréhension de la méthode utilisée pour les valorisations.

2.6 Les ressources matérielles du projet

Les auditeurs commenceront par se renseigner sur le(s) lieu(x) d’implantation des équipes de
projet et sur les risques du secteur d’activité (pour les hommes et pour l’environnement).Ils
s’enquerront des règles obligatoires en matière d’hygiène et de sécurité. Des conditions de
leur application et des risques résiduels qui doivent normalement être couverts par les
assurances (accidents, vols, autres sinistres potentiels). Ils se feront communiquer le plan
secours ou tout autre dispositif alternatif à une cessation imprévue des activités pour cause de
force majeure.

Il s’agira de savoir aussi si le projet bénéficie d’une organisation matérielle spécifique et,
dans l’affirmative, de se faire préciser les caractéristiques de cette organisation :
rassemblement des équipes autour d’un « plateau », matériel de visioconférence, réseau
informatique dédié au projet, mise à la disposition d’un laboratoire de recherche…

Les auditeurs s’informeront également sur le type de logiciel de gestion qui est utilisé par
l’équipe de projet. Ils en étudieront les fonctionnalités et les conditions d’utilisation effectives
pour le suivi et le pilotage du projet.

Pour les projets recourant à des commandes importantes de biens d’équipement et des
matériels (projet de construction par exemple), ils s’intéresseront aux procédures aux
procédures de passation des commandes (voir les aspects afférents au système contractuel) et
le stockage de ces biens.

Il est important d’étudier également le système de gestion documentaire. Cet aspect du projet
constitue même une étape incontournable pour les auditeurs. En effet, si le plan de classement
est bien conçu et il est correctement mis en œuvre par tous les acteurs du projet, l’accès aux
dossiers du projet est alors grandement facilité. Le plan de rangement doit garantir au surplus
la «  traçabilité » des événements qui sont marqué l’histoire du projet. Est-il utile de souligner
qu’une documentation de qualité apporte des services inestimables aux membres de l’équipe
de projet ?

2.7 Connaitre le mode de management du projet

Rappelons que le management de projet regroupe les fonctions de pilotage opérationnel et de


gestion qui contribuent à la maitrise du projet. Les auditeurs vont chercher à apprécier ces
fonctions au regard des risques qu’elles font courir au projet. Ils aborderont plus
particulièrement, mais non exclusivement, les points suivants :

- cadrage de la démarche (note de lancement) ;


- politique de motivation mise en place par la direction du projet ;
- nature des responsabilités déléguées au chef de projet ;
- animation de l’équipe : modes de communication retenus, mode de fixation des
objectifs individuels et de validation des résultats ;
- caractéristiques du système de planification du projet ;
- modalités retenues pour la circulation des informations et les prises de décisions.

2.8 Connaitre les caractéristiques du contrôle interne et de la gestion des risques

du projet

Les sécurités mises en œuvre par l’équipe du projet ont pour but de permettre de détecter à
temps et empêcher que ne sur viennent d’éventuels dysfonctionnements, dégradations, fraudes
et autres sinistres qui pourraient mettre en échec le projet. Pour s’assurer que le dispositif de
prévention des risques répond bien à ces objectifs, les auditeurs prendront connaissance de
l’organisation et des procédures de contrôle existantes en se focalisant plus particulièrement
sur les évènements suivants :

- existence d’un plan d’organisation et de cahiers de procédures définissant les champs


d’intervention de chacun ( système organisé de délégations de pouvoirs), les processus
de gestion et de décision, et les critères de séparation des taches réputées les plus
sensibles ;
- instauration d’un système de contrôle d’avancement rattaché au niveau du chef de
projet mais rapportant également à un autre échelon de l’entreprise (contrôle de
gestion central) ;
- permanence du système d’analyse des risques qui doit faire partie intégrante du
dispositif de management du projet ;
- intervention, en fonction de jalons prédéterminés, d’évaluations intermédiaires ou
revues d’avancement qui doivent être indépendantes des équipes de conduite du
projet.

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