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Boa leitura!
Objetivos:
“Viajante, rogo que aceites esta casa indigna. O banho está pronto e
um quarto tranqüilo te espera. Entra! entra!”
Um dos maiores gurus internacionais da administração dos últimos tempos, Peter Drucker,
afirmou certa vez que o centro de uma organização moderna não é a tecnologia nem a
informação e a produtividade, como muito se tem sido anunciado, mas a própria instituição,
gerenciada como órgão de uma sociedade, para produzir resultados que favoreçam a toda a
comunidade. Nesse mesmo pensamento, a gerência é vista como a ferramenta específica,
faltando-lhe ainda uma definitiva mudança de paradigma, para que a função do
gerenciamento e as responsabilidades dela decorrentes sejam encaradas como “tudo o que
afeta o desempenho da instituição e seus resultados”, internos ou externos, sob seu controle
ou não.
Essa função vem assim sendo entendida também por diversos estudiosos, ao considerarem
a tarefa da administração indissociável do bem-estar da empresa. Se a empresa deve
caracterizar-se principalmente pelo seu sistema humano, a administração deve consistir de
atitudes e ações para a melhoria do desempenho econômico, por meio de um trabalho mais
produtivo, que torne o trabalhador mais realizado e empreendedor, sem esquecer a
responsabilidade para com os impactos sociais.
Nessas organizações, o velho paradigma “corações e máquinas” deve ser substituído, como
sugere Moscovici (1995), pelo paradigma “corações e mentes”. A viabilidade dessas
mudanças depende não somente da implantação de padrões tecnológicos, mas também, e
principalmente, da implantação de novas políticas administrativas, o que requer a
modernização das relações de trabalho, em consonância com os macrocondicionantes
econômicos e sociais.
Não se pode mais pensar a empresa apenas sob o aspecto técnico, como um conjunto de
bens e serviços, pois a condução dos sistemas empresariais orientada por esta visão gerou
as incertezas em que a sociedade está mergulhada. Na opinião de Morgan (1996), a
empresa deve ser tratada como um sistema sociotécnico, que busque a conjugação
harmoniosa do enfoque técnico e humano, pois a ênfase maior para o sistema técnico
produz consequências drásticas no sistema humano. Segundo Morin (1997), há um
processo de mundialização patente e violento, baseado na técnica e na economia, mas há
um segundo processo, ainda latente, baseado no humanismo, na democracia, na
compreensão entre os povos e na cidadania, voltada para a lógica do ser, segundo a qual
viver é expandir-se de forma afetiva e intelectual, o qual questiona a lógica da mera
inteligência artificial e das máquinas.
Essas percepções começaram a acontecer inicialmente no setor industrial, que foi o mais
penalizado pelas duras técnicas de gestão na sociedade industrial, mas já alcançam
também o setor de serviços, onde merece atenção especial.
Como o presente estudo tem foco na gestão de hospedagem, considera-se de muita valia
ter em mente essas considerações, pois trata-se de um dos setores cujas atividades são
contíguas, 24 horas por dia, 365 dias por ano. Juntando-se esta característica à questão da
hospitalidade, que deve ser inerente à atividade hoteleira, em qualquer categoria de meio de
hospedagem, pode-se vislumbrar o quanto a atividade exige, em termos de desempenho,
do homem e do aparato tecnológico, nesse tipo de organização, para a satisfação de
clientes e consequentemente de proprietários ou acionistas.
(SAIBA MAIS - Para saber mais consulte o livro do David K. Hays e Jack D. Ninemeier.
Gestão de operações hoteleiras capítulo 2 – o gerente geral do hotel).
Tópico 2 - COMPREENDENDO AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO E SUA
APLICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES HOTELEIRAS.
OBJETIVO:
Assim, para uma gestão bem-sucedida, em qualquer tipo de organização, essas ações são
imprescindíveis e precisam acontecer de forma bem articulada, pois falhas em qualquer uma
delas podem comprometer o desempenho esperado.
PLANEJAMENTO
SAIBA MAIS - Procure saber mais sobre missão, visão, valores, crenças ou princípios da
empresa,
consultandowww.merkatus.com.br/10_boletim/77.htm+em+que+consiste+missao+visao+val
ores+empresas+%3F&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br
Outra ação importante é a elaboração das políticas operacionais que deverão orientar as
ações e as tomadas de decisões. Mas o que seria política a operacional?
Observe bem em que elas consistem e você perceberá como estas políticas poderão
contribuir para a orientação dos funcionários, em todos os níveis, desde os diretores aos
mais simples cargos, a realizar suas funções com mais segurança e harmonia. As políticas
de uma organização devem ser escritas em sintonia com a missão, visão e valores da
empresa e podem ser consultadas sempre que houver dúvidas. Com isso, evitam-se
posturas indesejadas que possam conduzir a empresa para rumos não previstos em seu
planejamento.
Como vimos, a política geral define as diretrizes básicas da empresa, por isso devem ser
amplas de forma a evitar mudanças filosóficas ao longo do tempo. A partir da política geral,
devem ser elaboradas as políticas setoriais e particulares, em casos de grandes empresas.
Segundo Medlik e Ingran (2002), quando uma empresa está atenta aos diversos grupos de
pessoas com as quais interage (diversos públicos como clientes, funcionários, acionistas e
fornecedores), deve formular políticas específicas para esses grupos. Assim, pode-se haver
políticas voltadas para:
ORGANIZAÇÃO
A função administrativa da organização tem como objetivo “maximizar o posicionamento
estratégico dos recursos de uma organização.” (HAYS e NINEMEIER, 2005, p.34). É
exercida por meio do ordenamento e agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Essa função é fundamental para o alcance dos objetivos e das metas traçadas no
planejamento. Na maioria das vezes, o que destaca o desempenho de um gestor e de outro
não são somente seus recursos financeiros, mas, acima de tudo, uma maior capacidade de
organização de todos os recursos (humanos, financeiros e tecnológicos). É essa
competência que justifica um bom planejamento, pois, sem ela, nenhum bom planejamento
atingirá seus objetivos com sucesso.
CONTROLE
• limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos
níveis organizacionais
• como meios preventivos para o alcance dos objetivos da empresa, através da articulação
de objetivos em um planejamento
Para saber mais sobre o assunto, leia Livaldo dos Santos. O.S.M. Organização, sistemas &
Métodos. Disponível em www.netsaber.com.br/apostilas/apostilas/1064.pdf.
Sobre esse assunto, vamos ficando por aqui, lembrando que, apesar de todos essas
funções se inserirem em nosso estudo com muita importância, merecerá atenção especial a
função de controle, a qual será abordada no módulo IV.
Tópico 3: A EMPRESA HOTELEIRA E ALGUMAS ESTRATÉGIAS PARA MELHORIA
DO SEU DESEMPENHO
OBJETIVO:
SAIBA MAIS - Para saber mais sobre o assunto consulte o livro dos autores Chon e
Sparrowe, (2003). Hospitalidade: conceitos e aplicações.
REENGENHARIA
A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início dos
anos 90, é um sistema administrativo muito utilizado pelas organizações para buscar e
manter competitividade e alcançarem suas metas. Consiste na adoção de medidas que
alteram operações e processos, e até mesmo, se preciso, a própria estratégia
empresarial. Requer informatização dos processos que devem ser integrados numa única
cadeia. Os processos que não se adéqüem devem ser substituídos ou eliminados; a
estrutura organizacional baseada em funções e com muitos departamentos e níveis
hierárquicos deve ceder lugar a um modelo mais ágil e menos burocrático. As mudanças
devem acontecer em três níveis: operacional, gestão de processos e gestão de negócios,
como pode ser visto na FIGURA 5.
Níveis Em que consiste?
Atualmente há muitas críticas a essa estratégia, que nem sempre logrou o sucesso
prometido. Vários estudiosos atribuem esse fato a falta de compreensão exata da proposta,
em muitos casos reduzida a programas de redução de custos, baseados em forte
enxugamento da folha de pagamento (redução de pessoal, viabilizada por meio de
programas de treinamentos para a polivalência). Mas há também casos de muito sucesso,
inclusive na hotelaria. Entre vários exemplos, cita-se a THISCO (The Hotel Industry Switch
Company), que é composta pelos maiores grupos hoteleiros do mundo. Eles cooperam para
prestar serviços comuns, e têm, por exemplo, um sistema comum de reservas, que traz
ótimos benefícios para todos, aumentando sobremodo sua vantagem competitiva.
SAIBA MAIS - Para saber um pouco mais sobre esse assunto leia o livro dos autores
RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz; ESTIVALETE, Vania de Fátima
Barros; LEMOS, Antonio Carlos Freitas Vale de. A etapa planejamento
do ciclo PDCA: um relato de experiências multicasos. (2008) Disponível
em: www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_069_496_12017.pdf . Acessado em
15/7/2010
TERCEIRIZAÇÃO
Outra estratégia que vem ganhando força em várias áreas, inclusive na hotelaria é a
terceirização.
Terceirizar significa repassar para outra organização, atividades meio de uma determinada
empresa, a fim de que esta possa centrar maiores esforços em sua atividade fim. Na
hotelaria, como vimos, a atividade fim é a hospedagem. Mas para que a hospedagem
aconteça a contento, muitas outras atividades são necessárias, tanto o trabalho da equipe
do front stage, que tem contato direto com o hóspede (como recepcionistas, camareiras,
garçons dentre outros) e quanto a equipe do back stage (trabalhadores de bastidores, sem
contato direto com o hóspede, como cozinheiros, técnicos de manutenção, pessoal de
almoxarifado, etc. )
Embora não se constitua uma prática absolutamente nova, pois já era adotada na II Guerra
Mundial pelos norte-americanos, teve maior utilização a partir da década de 90,
especialmente pelas grandes empresas. Contudo, administradores mais tradicionais ainda
são muito resistentes a essa prática. De modo geral, faz-se mesmo necessário um bom
estudo sobre a relação custo-benefício, para a tomada de decisão de terceirizar alguma
atividade de uma empresa. É necessário, sobretudo, que haja parceiros com condições de
desenvolvê-la com o desempenho esperado, especialmente em relação à qualidade. Um
dos aspectos que vem favorecendo a terceirização é a redução de custos, pois uma
empresa cuja atividade fim seja produzir determinado produto, ou prestar determinado
serviço, pode diluir custos, pelo volume de sua produção, para vários parceiros.
Na hotelaria, uma das primeiras atividades a serem terceirizadas com sucesso foram as de
lavanderia e vem ganhando destaque a limpeza de áreas sociais, manutenção, segurança e
também os serviços de alimentos e bebidas.
Lembramos contudo que quanto maior o nível de atividades terceirizadas numa empresa,
maior a necessidade de controles e avaliação de desempenho.
Para saber mais leia a entrevista sobre Hotelaria e terceirização, com Eraldo Alves da
Cruz - Vice-presidente do Eron Brasília Hotel, e presidente da ABIH Nacional,
Disponível em : www.higipress.com.br/modulos/revistas/materia.php%3Fcodmat
%3D78%26num%3D39+terceirizaçao+industria+hoteleira&cd=5&hl=pt-
BR&ct=clnk&gl=br.
BENCHMARKING
Uma das mais novas estratégias utilizadas pelas organizações, vem sendo o benchmarking,
um processo contínuo de avaliação de produtos, serviços ou práticas gerenciais,
comparadas às empresas líderes em determinados ramos. Exige humildade da empresa
para reconhecer que alguém no seu segmento de mercado, é melhor que ela e sabedoria
para entender que muito tem a aprender com quem é melhor. Constitui-se assim
ferramenta muito útil na geração de novas idéias e alternativas para a resolução
de problemas, processos de melhoria e levantamento de ações recomendadas.
Preocupado com a simplificação que vem sendo feita do conceito, Camp (2002, citado
por SEBRAE, 2006) resume o que é e o que não é benchmarking, conforme Figura
6.
Essa estratégia vem sendo utilizada na hotelaria, mormente pelas grandes empresas,
localizadas geralmente nos grandes centros urbanos, mas lentamente começa a ser
aplicada também por pequenos e médios hotéis, que já perceberam suas vantagens.
(SILVA, 2010).
No Brasil, o próprio Ministério do Turismo (MTur) vem incentivando sua utilização, desde
2005, quando criou o Programa Benchmarking em Turismo, em parceria com o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e Associação Brasileira de
Agências de Viagens (ABAV). De 2005 a 2009 160 empresários de todas as regiões do
país, dos diversos segmentos do trade turistico já participaram do projeto, alguns em
viagens nacionais e outros a viagens internacionais. (MTur, 2010).
Percebe-se que esta estratégia pode favorecer muito as empresas hoteleiras, cujas
atividades são muito fáceis de serem imitadas, considerando-se que se pode começar a
observar um hotel desde o momento que se verifica sua estrutura, produtos e serviços, quer
por meio de um site, de um telefonema para informações ou reservas, ou quando se está
hospedado, quando é oportunizado o contato direto com aspectos diversos, como
decoração, mobiliário, equipamentos e processos de atendimento, de informatização, dentre
outros. Quando se trata de programas como o que vem sendo desenvolvido pelo MTur,
torna-se ainda mais interessante, pois são oportunizadas também palestras, diálogos, com
técnicos ou executivos do hotel, bem como possibilitado a visita aos seus bastidores.