Vous êtes sur la page 1sur 93

Institut Africain d’Informatique

Etablissement Inter-états d’Enseignement


Supérieur BP : 2263 Libreville (Gabon)
Tel. (+241) 07 70 55 00 - 07 70 56 00
Site web: www.iaisiege.com
E-mail: contact@iaisiege.net

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE


En vue de l’obtention du diplôme de Master en Informatique
Option : Conception des Systèmes d’Information

Thème :
Tableau de bord interactif et processus décisionnel :
Application au domaine bancaire

Année Académique 2013-2014

Présenté et soutenu par :


Claude Danielle ABESSOLO

Superviseur :
Souleymane KOUSSOUBE
Maître de Conférences à l’IAI
Epigraphe

"Un problème sans solution est un problème mal posé,"

Albert Einstein.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page i sur xcv
Dédicace
A mon fils Alexandre Allan ABESSOLO,

Qui fait gravir l’espoir en moi chaque jour depuis sa venue dans le monde des Hommes.
Très jeune mais rempli d’autorité, tu as su sans le vouloir raviver la flamme de courage
qui vacillait en moi, j’ai pu venir à bout de ce document.
Mon tendre enfant, les épreuves de ce monde sont nos meilleurs alliés pour devenir
grand peu importe le temps écoulé pour y parvenir. Quel que soit ce qui t’advient, sois
fort et tiens bon jusqu’à ton dernier souffle.

Ta maman qui t’aime.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page ii sur xcv
Remerciements
Je remercie mon tuteur académique Professeur Souleymane KOUSSOUBE pour sa
dévotion à l’excellence académique, sa disponibilité et ses encouragements incessants
dans le travail ici présenté.

Je remercie également le corps enseignant, principalement Professeur Balira Ousmane


KONFE qui a tenu infailliblement à l’aboutissement de cette œuvre.

Mes remerciements vont enfin à l’endroit de ma famille ; je citerai de façon particulière


ma sœur aînée Mademoiselle Annette Dominique ABESSOLO qui n’a cessé de me
motiver psychologiquement et matériellement.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page iii sur xcv
Avant-propos
L’Institut Africain d’Informatique (I.A.I.) est un établissement d’enseignement
supérieur fondé en 1971 à Fort-Lamy (ancienne appellation de la capitale du Tchad) et
composé de 11 États. Il a pour objectif l’enseignement et la diffusion des connaissances
informatiques auprès des pays membres. Le siège à Libreville au Gabon propose un
Master en Conception des Systèmes d’information. Dans ce cadre, un stage en
entreprise ou dans un laboratoire de recherche pour une durée de 5 mois est requis.
Le présent mémoire rend compte du travail réalisé durant mon stage au sein du
Laboratoire Africain d’Informatique et de Mathématiques Appliquées (LAIMA) de
l’IAI.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page iv sur xcv
Résumé
Le concept de système d’aide à la décision a été introduit dans les années 60. Les progrès
technologiques en matière d’équipement informatique, de génie logiciel et de programmation ont
permis le développement de ces outils aujourd’hui indispensables au bon fonctionnement des
organisations. Les tableaux de bord qui en sont un exemple sont ainsi largement utilisés dans des
domaines variés tels que la finance, le marketing etc. Ils rassemblent des indicateurs économiques,
commerciaux, financiers, des ressources humaines d’une entreprise, d’un service voire d’un projet.
L’objectif est d’avoir une vue sur les résultats produits en fonction des objectifs fixés.

De façon générale on distingue trois types de tableaux de bord : stratégique, fonctionnel et


opérationnel.
Le premier (stratégique) décline la stratégie d’une entreprise en un ensemble d’indicateurs de
performance afin de permettre aux dirigeants de la piloter. Le deuxième (fonctionnel) a pour objectif
de mettre en évidence les écarts entre les prévisions et la réalité. Le dernier (opérationnel) mesure
l’avancement ainsi que la performance des plans d’action.
La conception des tableaux de bord reste, cependant, une tâche qui, dans de nombreux projets, est
réalisée sans réelle méthodologie ; la conséquence est un tableau de bord incomplet, non pertinent, et
dans le pire des cas confus pour le décideur.
Dans ce travail, nous menons d’une part, une étude sur les principales méthodes de conception de
tableaux de bord et d’analyse de la décision en mettant en exergue leur applicabilité, leurs forces et
leurs faiblesses.

D’autre part, nous présentons un système que nous avons réalisé qui permet à un décideur d’exploiter
de façon interactive son tableau de bord. Cet outil, dont le moteur est développé en langage PROLOG
permet à l’utilisateur de visualiser différents scénarii correspondant à ses objectifs relativement aux
indicateurs clés.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page v sur xcv
Sommaire
L’étude dans ce mémoire est basée sur la conception d’un tableau de bord avec la méthode GIMSI à la
BICIG. Basée sur la stratégie de l’entreprise, tout le personnel concerné prend part à sa conception au
Contrôle de Gestion. Les acteurs plus proches de l’information sont au cœur de l’activité, c’est donc
une approche "top - down" et "bottom – up. Ces dermiers ont la possibilité d’inclure des éléments
inhabituels dans l’élaboration du tableau de bord pour un meilleur rendu.
Les revenus fondamentaux de la BICIG sont revisités à souhait mais la souplesse des utilisateurs reste
de mise.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page vi sur xcv
Liste des figures et tableaux
Figure 1:Perspectives d'un tableau de bord prospectif............................................................................12

Figure 2: Fondamentaux de la méthode OVAR......................................................................................15

Figure 3 :: Arbre de décision sur les prévisions météorologiques..........................................................19

Figure 4: Sélection de la borne de discrétisation.....................................................................................22

Figure 5: Evolution taux d'erreur en apprentissage et en test..................................................................24

Figure 6: Segmentation de la racine de l'arbre avec fusion des sommets enfants...................................27

Figure 7: Exemple d’algorithme génère et teste......................................................................................30

Figure 8: Capital social des banques gabonaises en 2014.......................................................................38

Figure 9: Répartition du capital des banques gabonaises en 2014..........................................................39

Figure 10: Affichage de solutions une à une...........................................................................................59

Figure 11: Extrait de partieoneres.txt......................................................................................................63

Figure 12: Texte de partiedeuxres.txt......................................................................................................64

Tableau 1: Récapitulatif de la méthode GIMSI.......................................................................................16

Tableau 2 : Prévisions météorologiques..................................................................................................19

Tableau 3: Tri croisé à l'aide de la variable "ensoleillement" à la racine de l'arbre................................20

Tableau 4: Tableau des effectifs lors du croisement de deux variables..................................................21

Tableau 5: Descripteurs discrets candidats sur la racine de l'arbre.........................................................21

Tableau 6:Segmentation candidates et bornes de discrétisation associées pour les descripteurs continus
.................................................................................................................................................................23

Tableau 7 : Règles extraites de l'arbre de la Figure 3..............................................................................26

Tableau 8: 1ère passe, fusion des sommets pour la segmentation de la racine.......................................27

Tableau 9 :2ème passe, fusion des sommets pour la segmentation de la racine.....................................27

Tableau 10: Produits logiciels.................................................................................................................42

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page vii sur
xcv
Liste des abréviations
LAIMA Laboratoire Africain d’Informatique et de Mathématiques Appliquées

COS Commission des Orientations Scientifiques

BICIG Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Gabon

TBP Tableau de Bord Prospectif

HEC Hautes Etudes Commerciales

OVAR Objectifs, Variables d’Action, Responsables

GIMSI Généralisation, Information, Méthode, Système, Individualité

KPI Key Performance Indicator

CHAID CHi-squared Automatic Interaction Detection

CSP Problème de Satisfaction de Contraintes

BGFI Banque Gabonaise et Française Internationale

PRODUITNETGFI Produit net de gestion financière

PNBGLOBAL Produit net bancaire global

RESEXPLOIT Résultat d’exploitation

RESAVIMPOT Résultat avant impôt

UGB Union Gabonaise de Banque

VBA Visualisation Basic for Applications

PROLOG Programmation en logique

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page viii sur
xcv
Table des matières
Epigraphe..............................................................................................................................................................i
Dédicace................................................................................................................................................................ii
Remerciements....................................................................................................................................................iii
Avant-propos.......................................................................................................................................................iv
Résumé.................................................................................................................................................................. v
Sommaire.............................................................................................................................................................vi
Liste des figures et tableaux...............................................................................................................................vii
Liste des abréviations........................................................................................................................................viii
Introduction.........................................................................................................................................................ix
PARTIE I : ETUDE DES METHODES ET MODELES DE L’AIDE A LA DECISION..............................4
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CENTRE D’ACCUEIL ET DU SUJET............................................6
I- La structure d’accueil..................................................................................................................................6
II- Présentation du sujet..................................................................................................................................6
 Objectif..................................................................................................................................................6
 Problématique........................................................................................................................................7
 Intérêt.....................................................................................................................................................7
CHAPITRE II : ANALYSE DES OUTILS, METHODES ET MODELISATIONS......................................8
I-Etude des méthodes de conception des tableaux de bord...........................................................................8
I-1 Les différents tableaux de bord...............................................................................................................8
1. Les tableaux de bord stratégiques..........................................................................................................8
2. Les tableaux de bord fonctionnels..........................................................................................................8
3. Les tableaux de bord opérationnels.......................................................................................................8
I-2 Les méthodes de conception de tableaux de bord...................................................................................8
II-La modélisation des processus décisionnels.............................................................................................17
II-1 L’arbre de décision..............................................................................................................................17
PARTIE II : MISE EN ŒUVRE DE LA METHODE GIMSI ET IMPLEMENTATION D’UN TABLEAU
DE BORD DYNAMIQUE DANS LE DOMAINE BANCAIRE.....................................................................30
CHAPITRE III : LE DOMAINE D’APPLICATION DU TABLEAU DE BORD........................................31
I- La banque...................................................................................................................................................31
II- Typologie...................................................................................................................................................32
II-1 Typologie par métier..........................................................................................................................32
II-2 Typologie par forme de propriété......................................................................................................33
III- Le contrôle de l’activité bancaire...........................................................................................................33
III-1 Les banques centrales.......................................................................................................................33
III-2 La régulation bancaire......................................................................................................................33

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page ix sur xcv
III-3 La défense des consommateurs........................................................................................................34
IV- Evaluation de l’activité bancaire............................................................................................................34
IV-1 Evaluation concernant le service au client.......................................................................................34
IV-2 Evaluation concernant le rôle dans l’économie...............................................................................34
CHAPITRE IV : ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD AVEC LA METHODE GIMSI...........35
I-Conception du tableau de bord..................................................................................................................35
I-1 Environnement de l’entreprise............................................................................................................35
I-2 Identification de l’entreprise...............................................................................................................37
I-3 Définition des objectifs.........................................................................................................................38
I-4 Construction du tableau de bord........................................................................................................38
I-5 Choix des Indicateurs...........................................................................................................................38
I-6 Collecte des Informations....................................................................................................................39
I-7 Système de tableau de bord.................................................................................................................39
I-8 Choix du progiciel................................................................................................................................39
I-9 Intégration et déploiement de la solution...........................................................................................40
I-10 Audit du système................................................................................................................................43
II-Analyse de l’entrevue avec le Département du Contrôle de Gestion.....................................................43
CHAPITRE V : IMPLEMENTATION DU TABLEAU DE BORD DYNAMIQUE....................................45
I-Structure de l’application...........................................................................................................................45
II-Fonctionnement de l’application..............................................................................................................47
III-Les différentes fonctionnalités de l’application......................................................................................50
III-1 La feuille « Tableau de Bord ».........................................................................................................50
III-2 La feuille « Choix des Indicateurs ».................................................................................................51
III-3 La feuille « Solution une à une »......................................................................................................53
III-4 La feuille « Solution en une fois ».....................................................................................................56
IV-Les algorithmes.........................................................................................................................................57
IV-1 Les algorithmes de la feuille ‘Solution une à une’...........................................................................57
IV-2 L’algorithme de la feuille ‘Solution en une fois’.............................................................................67
CHAPITRE VI : CONDUITE DE PROJET...................................................................................................73
I-Gestion du projet.........................................................................................................................................73
I-1 Les intervenants au mémoire..............................................................................................................73
I-2 Les charges pécuniaires du mémoire..................................................................................................73
II- Bilan et perspectives.................................................................................................................................73
II-1 Bilan.....................................................................................................................................................73
II-2 Perspectives.........................................................................................................................................73
Conclusion..........................................................................................................................................................75
Bibliographie......................................................................................................................................................76

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page x sur xcv
Introduction
Le concept de système d’aide à la décision a été introduit dans les années 60. Les progrès
technologiques en matière d’équipement informatique, de génie logiciel et de programmation ont
permis le développement de ces outils aujourd’hui indispensables au bon fonctionnement des
organisations.

L’aide à la décision apparait sous plusieurs formes et utilise plusieurs technologies; parmi les outils les
plus emblématiques, on peut citer les systèmes experts spécialisé dans un domaine de connaissances
spécifique et utilisé généralement comme systèmes conseil, les entrepôts de données qui servent à
intégrer et à conserver les données dans une forme qui facilitent les analyses stratégiques et la mise en
œuvre d’outils de datamining.

Les systèmes évolués d’aide à la décision nécessitent une explicitation du problème de décision par des
méthodes appropriées d’analyse de la décision;

Par ailleurs, une grande partie de ces applications aboutissent à la mise sur pied de systèmes de
tableaux de bord. Ces derniers sont ainsi largement utilisés dans de nombreux domaines tels que la
finance, le marketing etc. Ils rassemblent des indicateurs économiques, commerciaux, financiers, des
ressources humaines d’une entreprise, d’un service voire d’un projet et permettent au décideur d’avoir
une vue plus ou moins synthétique sur les résultats produits en fonction des objectifs fixés.

De façon générale on distingue trois types de tableaux de bord : stratégique, fonctionnel et


opérationnel. Le premier (stratégique) décline la stratégie d’une entreprise en un ensemble
d’indicateurs de performance afin de permettre aux dirigeants de la piloter. Le deuxième (fonctionnel)
a pour objectif de mettre en évidence les écarts entre les prévisions et la réalité. Le dernier
(opérationnel) mesure l’avancement ainsi que la performance des plans d’action. Malgré leur intérêt
reconnu, la conception des tableaux de bord reste une tâche qui, dans de nombreux projets, est réalisée
sans réelle méthodologie ; ce déficit méthodologique aboutit souvent à des tableaux de bord
incomplets, non pertinents, et dans le pire des cas confus et en décalage avec le profil du décideur.

C’est la raison pour laquelle, dans ce travail nous réalisons une étude sur les principales méthodes de
conception de tableau de bord en faisant leur ressortir leurs caractéristiques, leurs points forts et leurs
limites. Nous présentons également les outils d’analyse de la décision.

Ce rapport est structuré comme suit :

Au chapitre 1, nous présentons succinctement le laboratoire LAIMA qui nous nous accueillie et nous
explicitons le sujet qui nous a été confié.
Le chapitre 2 présente les résultats de l’étude que nous avons menée concernant d’une part les
méthodes d’analyse de la décision et d’autre part, les principales méthodes de conception de tableaux
de bord.

En termes de pratique, nous avons développé un système permettant à un décideur d’exploiter de façon
interactive son tableau de bord. Cet outil, dont le moteur est implémenté en langage PROLOG permet à
l’utilisateur de visualiser différents scénarii correspondant à ses objectifs. Ce système est présenté aux
chapitres 3 et 4.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page xi sur xcv
PARTIE I : ETUDE DES METHODES ET
MODELES DE L’AIDE A LA DECISION

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 1 sur 95
CHAPITRE I : PRESENTATION DU
CENTRE D’ACCUEIL ET DU SUJET
Ce chapitre présente l’objet de ce rapport ainsi que la structure qui a servi à son élaboration.

I- La structure d’accueil

L’institut Africain d’Informatique (IAI) est une école inter-Etat d’enseignement supérieur créée en
1971 à Fort-Lamy (actuel Ndjamena). Son siège est à Libreville au GABON. Elle compte onze (11)
pays membres qui sont : le Bénin, le Burkina Faso, le Cameroun, la République du Congo, la Côte
d’Ivoire, le Gabon, le Niger, la République Centrafricaine, le Sénégal, le Tchad et le Togo.

 Formation
L'IAI intègre dans son cursus de formation des profils d’Analystes Programmeurs (AP), d’Ingénieurs
de conception, de Maîtres Informaticiens (MIAGE), de différents profils qualifiés Master et de
Licences Professionnelles (LP). Ces filières sont regroupées en deux cycles : le premier est constitué de
la filière AP et LP et le second, des trois autres. L’entrée à l’IAI se fait par voie de concours pour
l’ensemble des cycles à l’exception du cycle Master et LP.

 Partenariats
L’IAI a des représentions dans trois pays à savoir : le Cameroun, le Niger et le Togo. Divers
partenariats lient cette école à d’autres à travers le monde ; c’est le cas de l’Université de Poitier, de
LIMOS (Laboratoire d’Informatique, de Modélisation et d’Optimisation des Systèmes, Université
Clermont Auvergne) et de LIAS (Laboratoire d’Informatique et d’Automatique pour les Systèmes).

 LAIMA
L’IAI abrite un laboratoire de recherche dénommé « LAIMA » (Laboratoire Africain d’Informatique et
de Mathématiques Appliquées) qui a pour vocation d’offrir un environnement de recherche adapté.
Le LAIMA accueille les étudiants en fin de cycle désirant y préparer leurs projets de fin de formation.
Il est sous la supervision de la DRD (Direction de Recherche et de Développement).
Les objectifs du LAIMA sont de contribuer au rayonnement scientifique international de l’IAI à travers
trois types d’activités :

 La publication d’articles de recherche d’intérêt capital dans des revues scientifiques ;


 La participation aux manifestations scientifiques (colloques, séminaires, …) tant au niveau
national, sous régional qu’international ;
 La participation à des manifestations scientifiques d’envergure internationale.

Le LAIMA trouve son intérêt dans les domaines de l’informatique et des mathématiques telles que :
l’Optimisation, les Statistiques, l’Informatique décisionnelle, le Calcul scientifique, l’Intelligence
Artificielle, l’Analyse Numérique...

II- Présentation du sujet


Nous nous intéressons à la conception d’un tableau de bord avec la méthode GIMSI.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 2 sur 95
 Objectif

- Mener une étude sur les outils et méthodes d’analyse de la décision et les méthodes de
conception des tableaux de bord.
- L’implémentation d’un tableau de bord interactif.

 Problématique

L’étude menée dans ce rapport permet de répondre à la problématique du choix d’une méthode
appropriée lors de la conception et la mise en œuvre d’un système de tableau de bord.

 Intérêt

La conception dans son ensemble permet de savoir si la vision est réaliste.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 3 sur 95
CHAPITRE II : METHODES ,MODELES
D’ANALYSE DE LA DECISION ET DE
LA CONCEPTION DES TABLEAUX DE
BORD

Dans ce chapitre, nous menons une étude sur les méthodes de conception des tableaux de bord (section
1) suivie d’une présentation des principaux outils utilisés pour l’analyse des problèmes décisionnels
(section 2)

I-Etude des méthodes de conception des tableaux de bord

I-1 Les différents tableaux de bord


Un tableau de bord est un outil de pilotage et d'aide à la décision pour l'entreprise et ses dirigeants. En
effet, il regroupe des indicateurs financiers et économiques qui permettent de suivre et d'anticiper le
fonctionnement et l'activité de l'entreprise (de la direction ou du service). Le plus souvent, il est établi
mensuellement, mais peut se faire sur des périodes plus ou moins courtes, selon la conjoncture
économique ainsi que la stratégie de l'entreprise.

Le contenu d'un tableau de bord est très varié et spécifique à chaque entreprise. Il contient des
indicateurs clairs, simples, significatifs et durables, des informations financières sur l'entreprise, telles
que le suivi des dépenses par activité, des graphiques comme les histogrammes, les secteurs, les
courbes. Selon la nature des indicateurs, les tableaux de bord appartiennent à trois grandes familles :

1. Les tableaux de bord stratégiques 


Ils sont destinés à la Direction Générale de l’entreprise. Les indicateurs appartenant à ce type de
tableau de bord sont intimement liés à la politique et à l'image de marque de l'entreprise. Ils sont
généralement à caractère générique et sont appelés indicateurs de résultat.

2. Les tableaux de bord fonctionnels 


Ces tableaux font un point de la situation par direction ou service. Ils sont axés sur le fonctionnement
général de l’entreprise. Les indicateurs appartenant à ce type de tableaux de bord sont de deux natures :
indicateurs d'efficacité du fournisseur du service et indicateurs de satisfaction du client.

3. Les tableaux de bord opérationnels 


Les indicateurs décrivent une situation du point de vue quantitatif pour constater des résultats
qualitatifs par rapport à des valeurs de référence établies. On cherche à savoir si les mesures de sécurité
sont appliquées et s’il y’a des anomalies entre autres. Ces tableaux de bord sont destinés aux équipes
opérationnelles.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 4 sur 95
I-2 Les méthodes de conception de tableaux de bord

Nous portons notre attention sur trois méthodes :

I-2-1 La méthode des Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton

Elle a été élaborée en 1992 par Robert Kaplan et David Norton aux Etats-Unis.
C’est une méthode orientée stratégie, elle en facilite le déploiement opérationnel sur le terrain. Elle
concerne donc les tableaux de bord stratégiques et se traduit en langue française par « tableau de bord
prospectif ou équilibré » (TBP).
Le tableau de bord prospectif permet de valider et d’ajuster la stratégie. Il intègre à cet effet des gains
tangibles et non mesurables pour relier les nouvelles capacités d'évolution qualitative de
l'organisation aux résultats financiers de celles-ci.
La performance de l’entreprise est déclinée selon 4 perspectives :

 Perspective financière ;
Quelle est notre performance au sens des actionnaires ?
 Perspective client ;
Quelle est notre performance au sens des clients ?
 Processus internes ;
Quels sont nos avantages internes ?
 Apprentissage et croissance.
Allons-nous progresser et comment ?

Figure 1:Perspectives d'un tableau de bord prospectif

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 5 sur 95
1. Axe financier
L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Il
regarde comment le capital immatériel se convertit en cash.

2. Axe client
L’amélioration de la rentabilité client est un passage impératif pour toutes formes de croissance. Que
ce soit par une augmentation du chiffre d’affaires généré par chaque client et par segment, ou par un
accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes.
Afin d’atteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients, ce qui nécessite la
définition et la mise en place de processus internes efficaces.

L’axe clients identifie cinq aspects :

 Le type de clients ;
Cela concerne le profil du client à rechercher, la cohérence des clients avec l’évolution à long terme de
l’entreprise, le type de clients à attirer.

 Le degré de fidélité du client ;


Il faut définir le taux de renouvellement des clients, la durée moyenne de la relation avec un client, et
situer ces chiffres par rapport à la moyenne du secteur.

 Le rôle du client ;
Quel rôle joue le client dans la conception, la fabrication, la livraison ou l’entretien du produit ? Quelle
est la valeur ajoutée de cette collaboration par rapport à la concurrence ?

 L’assistance au client ;
Des technologies spécifiques, des programmes d’action, des locaux servent-ils à assurer un meilleur
niveau de satisfaction de la clientèle ?
Quel est le montant des dépenses des services après-vente par client ?

 Et la réussite de la relation clients.


Celle-ci s’exprime par les parts de marché détenues, le montant annuel d’achats par client, la
proportion de réclamations, la part des nouveaux clients dans le chiffre d’affaires et l’indice de
satisfaction de la clientèle.

3. Axe processus interne


Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième position.
Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux
précédents. L’objectif de cet axe est de s’interroger sur les processus essentiels qui contribuent
durablement à assurer un avantage concurrentiel à l’entreprise. L’innovation est à l’évidence un
processus déterminant. Il faut cerner le marché en identifiant les besoins de nouveaux ou latents des
clients.
La qualité du service après-vente est également une des composantes essentielles de la satisfaction du
client (accueil du client, délai de résolution d’un litige, etc.). Ce processus peut être suivi à l’aide
d’indicateurs de coût, de qualité et de délai.

Il faut aussi prendre en compte le processus de production (qualité des produits, délai de fabrication,
etc.). Pour son pilotage, on trouve les indicateurs classiques de qualité, coût et réactivité auxquels on
adjoint selon l’activité, des indicateurs spécifiques sur la stratégie d’approvisionnement, l’efficacité du
cycle de production ou encore le coût des activités.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 6 sur 95
Cet axe s’intéresse surtout à l’infrastructure informatique. Ce bloc tente d’évaluer le rendement et l’âge
des équipements ainsi que leur contribution à la productivité et à la valeur créée par l’entreprise. La
contribution à la productivité et à la valeur créée est appréhendée par les indicateurs : frais engagés en
Informatique, nombre d’employés, etc.

4. Axe apprentissage organisationnel


Pour atteindre les objectifs et générer la croissance à long terme, il est indispensable de rénover les
infrastructures. Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences,
l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques.
Aussi, cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes précédents
en termes de ressources humaines, de systèmes, et de procédures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre de jours
de formation par exemple.

L’élaboration du TBP comprend les étapes ci-après :

 L’entreprise et son environnement ;


La construction d’un bon tableau de bord prospectif passe par l’étape préalable d’estimation et de
recensement des systèmes de mesure déjà existants au sein de l’entreprise. Le nouveau système qui
sera ainsi mis en place prendra en compte les défaillances et lacunes du précédent et fera en sorte
d’impliquer tous les acteurs concernés et de les faire adhérer à une politique et à des objectifs
communs.

 L’identification des facteurs clés du succès ;


Il faut cerner les facteurs clés du succès pour saisir la vision du dirigeant afin d’établir les axes majeurs
de changement pour atteindre les objectifs à plus ou moins long terme. Ce doit être une démarche
méthodique d’observation pour la définition d’axes de changements.

 La définition des mesures clés du succès ;


Il s’agit par la suite de définir les mesures à adopter pour vérifier l’état d’avancement de l’entreprise
par rapport à sa feuille de route. Les moyens à déployer doivent donc être en totale concordance avec
les facteurs à développer. Les indicateurs doivent communiquer entre eux dans un contexte de cause à
effet.
En définitive, la sélection des bonnes mesures clés du succès doit s’articuler autour des axes
fondamentaux de l’entreprise qui sont : les clients, les processus, les finances et l’apprentissage.

 Choix de l’outil de création du tableau de bord prospectif.


Il faut choisir communément un outil adapté aux besoins de l’entreprise.

Illustration 

Un grand hôtel souhaite introduire un tableau de bord prospectif afin de pouvoir mieux le gérer.
L’entreprise doit tout d’abord développer une stratégie qui se reflète dans une carte stratégique.
L’objectif principal de l’entreprise est d’accroître le chiffre d’affaires. Pour ce faire, il faut générer
davantage de nuitées, ce qui signifie augmenter le nombre de recommandations par client. Cependant,
pour que les clients soient disposés à recommander l’hôtel, ils doivent être convaincus de la qualité du
service. Comme indicateur de réussite, l’hôtel décide de mesurer le taux d’enregistrement des clients.
Afin de réduire les délais de traitement et d’améliorer le service, il convient de former les employés et
de procéder à des entretiens et des évaluations avec ces derniers. Il est également possible de
déterminer le nombre nécessaire de formations et d’entretiens avec les employés.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 7 sur 95
I-2-1-1 Avantages de la méthode des Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton

 Elle insiste sur la nécessité de compléter les mesures financières par des indicateurs
opérationnels et ou qualitatifs : indicateur de qualité, de maîtrise des délais, de satisfaction des
clients, de développement de compétence, etc.;
 Elle permet et oblige une communication claire du plan stratégique qui doit être mis en oeuvre.Un
plan stratégique peut être plus facilement communiqué à l'ensemble de l'organisation, qui devrait
de son côté être davantage disposée à se l'approprier. En effet, au-delà des mesures d'incitation,
les collaborateurs recherchent à matérialiser le plan stratégique afin d'en faire chacun son
instrument de conduite et de changement ;
 Elle est un outil de création de valeur grâce à ses variables d’action et de résultat. La
transparence dans sa création de valeur est un atout important ; la représentation des
interrelations entre les variables d'actions et de résultat permet non seulement de
responsabiliser, mais également d'identifier des sources d'amélioration notables ;
 Cette méthode oblige la sélection d’informations(ou d’indicateurs guidés par la stratégie) clés à
être délivrées sur le tableau de bord. Le manager peut donc piloter la mise en œuvre des choix
stratégiques ;
 Elle facilite la mise en place d’éléments modernes de management tels que la DPO (direction
par objectif), le salaire au mérite (performance-related pay) etc.

I-2-1-2 Inconvénients de la méthode des Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton

 Elle se penche énormément sur le suivi de la contribution des collaborateurs et pas


suffisamment sur les engagements de l’entreprise envers le reste de ses parties
prenantes ;

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 8 sur 95
 Elle exclut l'environnement externe comme dimension pouvant affecter la performance
de l'entreprise lorsque la performance des entreprises dépend davantage d'éléments
exogènes qu'endogènes, cela pose problème ;
 Les indicateurs de mesure peuvent être nombreux;
 Il peut être difficile de construire une vision synthétique ;
 Cette démarche est à l'origine orientée directions générales ; la décliner auprès des
directions opérationnelles pour exprimer toute la substance de la démarche, est moins
simple qu'il ne paraît.

I-2-2 La méthode OVAR de HEC

À l’origine, la méthode OVAR (pour Objectifs, Variables d’Action, Responsables) orientée Contrôle
de Gestion a été érigée et enseignée dès 1981 par trois professeurs du groupe d’écoles de commerce
HEC en France. Elle s’inscrit parmi les différentes méthodes de pilotage d’entreprise développées pour
accompagner les services de direction pour.

L’idée de la méthode OVAR est de fixer des objectifs pour l’entreprise, de déterminer, pour la
réalisation de ces objectifs, les variables d’action correspondantes, des indicateurs permettant de
mesurer l’efficacité de ces variables ainsi qu’un responsable de l’action à mener.

En ayant une réflexion mûre, le point prédominant de cette méthode réside dans le fait qu’il soit
pertinent pour la réalisation de l’objectif général de l’entreprise, d’impliquer chaque service dans la
détermination des variables d’action, des indicateurs et des responsables. C’est la mise en place de ce
dialogue interhiérarchique qui marque le point de cette méthode.

Figure 2: Fondamentaux de la méthode OVAR


En d’autres termes, la direction générale assigne un objectif global. Pour la réalisation de cet objectif,
un ou plusieurs responsables de services opérationnels se voient attribuer une variable d’action et un
indicateur clé de performance (KPI : key Performance Indicator) associé à cette variable. Ces derniers
traduisent donc les variables d’actions qui leur sont attribués en objectifs opérationnels pour leur
service. Et ainsi de suite.
La matrice de la méthode OVAR peut donc s’appliquer par itération à tous les niveaux hiérarchiques
de l’entreprise permettant ainsi, sur la base exclusive de l’établissement d’un objectif général, un
pilotage opérationnel précis de tous les services en vue de la réalisation de cet objectif.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 9 sur 95
Si la méthode peut paraître complexe de prime abord, en réalité elle est très simple à mettre en place.
L’idée est simplement de décomposer.

Exemple
Si l’objectif est d’augmenter la marge de 3%, une variable d’action peut être de réduire les remises
accordées aux clients. Cette variable est assurée par le directeur commercial et l’indicateur permettant
de suivre la réalisation de cette variable est le ratio remise/chiffre d’affaires. Mais on peut aussi aller
plus loin et appliquer une variable d’action au service administratif qui serait la réduction des produits
défectueux (qui affectent le coût de revient, donc la marge) et comme indicateur le volume de
fourniture/employé du service.

I-2-2-1 Avantages de la méthode OVAR de HEC

 Augmenter la valeur perçue par le client ;


 Améliorer les performances ;
 Rationaliser et diminuer les coûts de fonctionnement.

I-2-2-2 Inconvénients de la méthode OVAR de HEC

 Il faut trouver des actions mesurables à chaque objectif ;


 Il n’y aucun lien entre la rémunération des acteurs internes de l’entreprise et les indicateurs de
performance ;
 La conception du tableau de bord doit être suffisamment claire pour en sortir la stratégie
globale.

I-2-3 La méthode GIMSI

La méthode GIMSI d’Alain Fernandez a été formalisée et publiée pour la première fois en 1998. Elle
est axée sur l'humain, elle se concentre sur les besoins des décideurs de terrain en situation ; c’est une
méthode structurée en dix étapes bien identifiées et regroupées en quatre phases thématiques :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 10 sur 95
1. Identification  Etape 1 : Environnement de l'entreprise
Quel est le contexte ? Analyse de l'environnement économique et de la
stratégie de l'entreprise afin de définir le périmètre et
Réalité de l'environnement la portée du projet
concurrentiel, forces et faiblesses de  Etape 2 : Identification de l'entreprise
l'organisation, identification concrète Analyse des structures de l'entreprise pour identifier
des axes stratégiques et des points les processus, activités et acteurs concernés
d'intervention
 Etape 3 : Définition des objectifs
Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe en
fonction de la stratégie générale
 Etape 4 : Construction du tableau de bord
2. Conception Définition du tableau de bord de chaque équipe
Que faut-il faire ?
 Etape 5 : Choix des indicateurs
Une démarche centrée sur le décideur Choix des indicateurs en fonction des objectifs
de terrain en situation, point central du choisis, du contexte et des acteurs concernés
processus de décision et par conséquent  Etape 6 : Collecte des informations
du système de pilotage de la Identification des informations nécessaires à la
performance construction des indicateurs
 Etape 7 : Le système de tableau de bord
Construction du système de tableau de bord,
contrôle de la cohérence globale

 Etape 8 : Le choix des progiciels


3. Mise en œuvre Elaboration de la grille de sélection pour le choix
Comment le faire ? des progiciels adéquats
 Etape 9 : Intégration et déploiement
La technologie est au service des Implantation des progiciels, déploiement à
utilisateurs de terrain l'entreprise

4. Amélioration permanente  Etape 10 : Audit


Le système correspond-il toujours aux Suivi permanent du système
attentes ?

Tableau 1: Récapitulatif de la méthode GIMSI

Signification de l'acronyme GIMSI


 G comme Généralisation ;
La méthode GIMSI est utilisée dans différents domaines : production, service, administration... et par
différents types d'organisations, de la grande structure à la PME en passant par les coopératives.

 I Comme Information ;
L'accès à l'Information pertinente est le fondement de l'aide à la décision.

 M Comme Méthode et Mesure ;


GIMSI est une méthode, la mesure en est le principe.

 S Comme Système et Systémique ;


La méthode permet de construire le Système de pilotage et de l'intégrer au cœur du système
d'information. Elle est fondée sur un concept d'inspiration Systémique.
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 11 sur 95
 Et I comme Individualité et Initiative.
La méthode privilégie l'autonomie des individus pour une prise d'Initiative plus naturelle.

I-2-3-1 Avantages de la méthode GIMSI

La méthode GIMSI repose sur des principes importants (et discutables) qui méritent d’être rappelés :

1. Une entreprise doit satisfaire ses actionnaires, ses clients, son personnel, ses partenaires et le
public
mais sa raison d’être est la réalisation d’un profit. Cela sous-entend que la méthode veut intégrer dans
le tableau de bord toutes les parties prenantes ;

2. Elle estime que pour piloter il faut pouvoir mesurer toutes les formes de performances ;

3. L’entreprise définit un certain nombre d’objectifs globaux au niveau stratégique. A partir de


ces objectifs globaux, chaque cellule de terrain va définir ses objectifs locaux en déclinant
l’orientation globale. L’auteur de la méthode GIMSI table plus sur l’autonomie relative du décideur
individuel dans le choix de ses indicateurs ;

4. Le client a les rênes dans sa relation avec ses fournisseurs potentiels. Les entreprises sont donc
obligées de passer d’une culture «produit» à une culture « client », ce qui se traduit en une
personnalisation de l’offre fondée sur un temps de réponse très court et d’une qualité de service
irréprochable et prévisible ;

5. La conception du système d’information d’une entreprise doit surpasser sa focalisation sur les
produits, les fonctions et les traitements ; on pourrait avoir un système qui s’intéresse aux clients, aux
utilisateurs et aux données ;

6. La démarche GIMSI préconise un management de type participatif fondé sur la délégation de


l’autorité et du pouvoir ;

7. Aussi, GIMSI soutient la coopération et la communication entre les dirigeants et les décideurs
qui sont sur le terrain ;

8. Enfin, GIMSI induit des éléments de stabilité par la définition des critères à respecter lors de
l’établissement des objectifs et des mesures, mais ne préconise ni d’objectifs ni de mesures génériques.
Elle fait intervenir des cellules locales de décideurs pour construire des mesures et des objectifs
spécifiques dont la cohésion serait atteinte par un effort de consensus global.

I-2-3-2 Inconvénients de la méthode GIMSI

Nous présentons ci-dessous des points pouvant être tenus en haleine :

1. La méthode GIMSI prévoit d’intégrer au système de tableau de bord des indicateurs financiers
qui reflètent la performance du passé, des mesures en temps réel pour induire une action dans le
présent ainsi que des indicateurs qui permettent de surveiller des tendances et d’anticiper les évolutions
concernant le futur proche. Il n’est donc guère prévu pour des actions à moyen terme ;

2. L’auteur de la démarche GIMSI évoque la satisfaction de toutes les parties prenantes mais ne
donne aucun indice quant à leur prise en compte lors de l’élaboration du tableau de bord ; aussi, pense-
t-on à fidéliser ces parties ?

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 12 sur 95
3. On peut également reprocher à la méthode de ne pas proposer clairement une veille
technologique ce qui peut s’avérer fatal pour une entreprise naviguant dans un environnement instable
et dynamique ;

4. Un tableau de bord de bord reflète la stratégie de l’entreprise. La méthode GIMSI préconise que
les objectifs globaux soient décomposés en objectifs locaux. La stratégie de l’entreprise est-elle
toujours aussi visible après cette décomposition ?

5. Le critère de pérennité d’un indicateur de performance est exigé par la méthode. Vu que cette
dernière parallèlement refuse des indicateurs prédéterminés, est-il toujours évident que l’indicateur soit
pérenne ?

Compléter l’analyse des méthodes de conception de TB en


recapitulant dans un tableau et par rapport à des critères choisis

II-La modélisation des processus décisionnels

Un problème peut être représenté et analysé selon différents modèles : les arbres de décision et les
diagrammes d’influence. Les arbres de décision sont des méthodes graphiques pour analyser des
décisions avec risque, des modèles dans lesquels les probabilités associées aux différents états de la
nature sont spécifiées. Plus précisément, les arbres de décisions ont été conçus pour les problèmes
faisant intervenir une séquence de décisions et d’évènements successifs. Tout comme les arbres de
décision, un diagramme d’influence est un moyen graphique pour la résolution des problèmes
décisionnels. Ainsi, son rôle se compare à celui que joue le plan pour un architecte. Il permet de
raisonner avec rigueur sur le modèle avant même sa mise en chantier. Il permet aussi de s’assurer que
l’on n'a oublié aucune variable importante lors de la modélisation. Un diagramme d’influence est
également un outil de communication. Il permet aux différents acteurs de la prise de décision de
s’entendre sur un modèle rigoureux. Le diagramme synthétise l’information contenue dans le modèle
final

II-1 L’arbre de décision

La popularité de la méthode repose en grande partie sur sa simplicité. Il s’agit de trouver un


partitionne-
ment des individus que l’on représente sous la forme d’un arbre de décision. L’objectif est de produire
des groupes d’individus les plus homogènes possibles du point de vue de la variable à prédire. Il est
d’usage de représenter la distribution empirique de l’attribut à prédire sur chaque sommet (nœud) de
l’arbre.
Pour mieux appréhender la démarche, nous nous basons sur un exemple. Ce dernier est composé de 14
observations, il s’agit d’expliquer le comportement des individus par rapport à un jeu {jouer, ne pas
jouer} à partir des prévisions météorologiques (Tableau 2).

Numéro Ensoleillement Température (°F) Humidité (%) Vent Jouer


1 soleil 75 70 oui oui
2 soleil 80 90 oui non
3 soleil 85 85 non non
4 soleil 72 95 non non
5 soleil 69 70 non oui
6 couvert 72 90 oui oui
7 couvert 83 78 non oui
8 couvert 64 65 oui oui
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 13 sur 95
9 couvert 81 75 non oui
10 pluie 71 80 oui non
11 pluie 65 70 oui non
12 pluie 75 80 non oui
13 pluie 68 80 non oui
14 pluie 70 96 non oui
Tableau 2 : Prévisions météorologiques
L’arbre de décision correspondant est décrit ci-dessous (Figure 3) :

• Le premier sommet est appelé la « racine » de l’arbre. Il est situé sur le premier
niveau. Nous y observons la distribution de fréquence de la variable à prédire
« Jouer ». Nous constatons qu’il y a bien 14 observations, dont 9 « oui » (ils vont
jouer) et 5 « non ».

• La variable « ensoleillement » est la première variable utilisée ; on parle de variable de


segmentation. Comme elle est composée de 3 modalités {soleil, couvert, pluie}, elle
produit donc 3 sommets enfants.

• La première arête (la première branche), à gauche, sur le deuxième niveau, est produite
à partir de la modalité « soleil » de la variable « ensoleillement ». Le sommet qui en
résulte couvre 5 observations correspondant aux individus {1, 2, 3, 4, 5}, la
distribution de fréquence nous indique qu’il y a 2 « jouer = oui » et 3 « jouer = non ».

• La seconde arête, au centre, correspond à la modalité « couvert » de la variable de


segmentation « ensoleillement » ; le sommet correspondant couvre 4 observations, tous
ont décidé de jouer (dans le tableau ce sont les individus n°6 à 9). Ce sommet n’ayant
plus de sommets enfants, ce qui est normal puisqu’il est « pur » du point de vue de
la variable à prédire, il n’y a pas de contre-exemples. On dit qu’il s’agit d’une feuille
de l’arbre.

Figure 3 : Arbre de décision sur les prévisions météorologiques

• Reprenons le nœud le plus à gauche sur le deuxième niveau de l’arbre. Ce sommet, qui
n’est pas pur, est segmenté à l’aide de la variable « humidité ». Comme le descripteur est
continu, il a été nécessaire de définir un seuil dit de discrétisation qui permet de
produire le meilleur partitionnement. Dans notre exemple, le seuil qui a été choisi est 77.5
%. Il a permis de produire deux feuilles complètement pures.
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 14 sur 95
• Ce processus est réitéré sur chaque sommet de l’arbre jusqu’à l’obtention de feuilles
pures. Il s’agit bien d’un arbre de partitionnement : un individu ne peut être situé dans
deux feuilles différentes de l’arbre.

• Le modèle de prédiction peut être lu très facilement. On peut traduire un arbre en une
base de règles sans altération de l’information. Le chemin menant d’un sommet vers la
racine de l’arbre peut être traduit en une partie prémisse d’une règle de prédiction de
type attribut-valeur « SI variable 1 = valeur 1 ET variable 2 = valeur 2 … ».

• Pour classer un nouvel individu, il suffit de l’injecter dans l’arbre, et de lui associer la
conclusion attachée à la feuille dans laquelle il aboutit.

Cette simplicité apparente ne doit pas masquer des problèmes réels qui se posent lors de la
construction de l’arbre. Nous allons les lister ci-dessous pour y apporter une réponse détaillée dans
la section suivante :

1. La première question qui vient à l’esprit est le choix de la variable de segmentation sur
un sommet. Pourquoi par exemple avons-nous choisi la variable « ensoleillement » à
la racine de l’arbre ? Nous constatons également que le choix d’une variable de
segmentation est relatif au sommet et non au niveau que nous sommes en train de
traiter : les sommets à gauche et à droite du second niveau ont été segmentés avec des
variables différentes. Il nous faut donc un indicateur (une mesure) qui permet
d’évaluer objectivement la qualité d’une segmentation et ainsi de sélectionner le
meilleur parmi les descripteurs candidats à la segmentation sur un sommet.

2. Pour mettre en œuvre la variable « humidité » au second niveau de l’arbre, nous avons
été obligés de fixer un seuil (77.5%) pour segmenter le groupe d’observations.
Comment a été fixé ce seuil ? Une fois que le seuil a été défini, comment sont mis en
concurrence les variables continues et catégorielles pour la segmentation d’un
sommet ?

3. L’objectif est de produire un partitionnement pur des observations de la base, ce qui


est le cas de notre exemple. Que faire lorsque cela n’est pas possible ? De manière
plus générale, est-ce qu’un partitionnement totalement pur est souhaitable sur le fichier
de données ; est-ce qu’il est possible d’utiliser des règles plus efficaces pour définir
la taille adéquate de l’arbre de décision ?

4. Enfin, si la prise de décision sur une feuille semble naturelle lorsqu’elle est pure,
quelle est la règle de décision optimale lorsqu’une feuille contient des représentants
des différentes modalités de la variable à prédire ?

Répondre à ces questions permet de définir une méthode d’induction des arbres de décision à partir de
données. Nous allons nous intéresser à une approche très largement inspirée de la méthode CHAID
(CHi-squared Automatic Interaction Detection - Kass, 1980) qui a été une des premières à avoir
été implémentée dans des logiciels commerciaux (SPSS Answer Tree et Knowledge Seeker). Elle a
la particularité d’utiliser des formulations bien connues en statistique ; de plus elle est
particulièrement efficace lorsque la taille de la base de données est importante.

Apprentissage d’un arbre de décision

II-1-1 Choix d’une variable de segmentation

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 15 sur 95
Pour fixer les idées, nous nous plaçons sur la racine de l’arbre et nous mettons de côté le cas des
variables continues « humidité » et « température ». Nous avons deux descripteurs candidats
discrets. La quasi-totalité des méthodes d’induction d’arbres s’appuient sur le même procédé : pour
chaque variable candidate, nous réalisons le partitionnement des observations et nous calculons un
indicateur de qualité ; la variable retenue sera alors celle qui optimise cet indicateur. Les méthodes
diffèrent selon la mesure utilisée. Pour mieux appréhender le procédé, il faut noter qu’une
segmentation permet de définir un tableau de contingence croisant la variable à prédire et le
descripteur candidat. Pour le cas de la variable « ensoleillement », on obtient le tableau 3 à la racine
de l’arbre.

Tableau 3: Tri croisé à l'aide de la variable "ensoleillement" à la racine de l'arbre

Dans ce qui suit, nous adopterons les notations suivantes pour décrire les effectifs issus du
croisement de l’attribut classe à K modalités et un descripteur à L modalités :

Y / X x1 xl xL Σ
y1
#
yk " nkl " n
.l

#
yK
Σ n n
k.

Tableau 4: Tableau des effectifs lors du croisement de deux variables

Pour évaluer la pertinence de la variable dans la segmentation, CHAID propose d’utiliser le Khi-2
d’écart à l’indépendance, bien connu en statistique, dont la formule est la suivante :

Le critère du Khi-2 varie de 0 à +∞. Il n’est pas aisé de le manipuler car il avantage les
descripteurs ayant un nombre élevé de mod=5pàalités. Il est bien souvent préférable de le
normaliser par le nombre de degrés de libertés, en prenant par exemple le t de Tschuprow dont
le domaine de
définition est [0 ; 1] ( t = χ2 ).
n (K −1) × (L − 1)

t de Tschuprow
Ensoleillement 0.3559
Claude Danielle ABESSOLO Master
Vent
en Conception des Systèmes d’Information
0.2582
Page 16 sur 95
Tableau 5: Descripteurs discrets candidats sur la racine de l'arbre

Dans l’exemple, le calcul du t de Tschuprow sur les deux descripteurs candidats a produit les résultats
repris dans le Tableau 4. Nous notons que la meilleure variable est bien « ensoleillement » avec un t
de Tschuprow de 0.3559. Ce processus est réitéré sur chaque sommet que l’on veut segmenter. S’il
semble assez lourd au premier abord, il est facile à implémenter sur les ordinateurs, et surtout son
temps d’exécution est raisonnable dans la pratique, même lorsque la base contient un nombre élevé de
descripteurs. Cela n’est guère étonnant dans la mesure où la complexité de l’opération est linéaire par
rapport au nombre d’individus et de variables. Ceci reste vrai tant qu’il est possible de faire tenir la
totalité de la base de données en mémoire. Si ce n’est pas le cas, il s’avère nécessaire de parcourir
toute la base sur le disque pour évaluer la pertinence de chaque descripteur. L’opération peut se
révéler très lente.
Enfin, un point important : on voit se dessiner ici un des principaux reproches que l’on peut
adresser aux arbres de décision : leur instabilité. En effet, lorsque des descripteurs possèdent un
pouvoir prédictif équivalent, la détection de la variable correspondant au maximum est fortement
dépendante de l’échantillon d’apprentissage.

II-1-2 Traitement des variables continues


ème
Plaçons- nous maintenant sur le sommet le plus à gauche sur le 2 niveau de l’arbre. Il couvre
5 individus et a été segmenté à l’aide de la variable « humidité », le seuil de coupure utilisé étant «
77.5 % ». Ce résultat est la conséquence de deux tâches élémentaires :
1. Sélectionner la meilleure valeur de coupure pour chaque variable continue ;
2. Sélectionner globalement la meilleure segmentation en comparant la pertinence de
tous les descripteurs : les descripteurs discrets et les descripteurs continus qui ont été
découpés en 2 intervalles.

Choix du point de coupure


La première opération consiste à déterminer le meilleur point de coupure pour les variables continues.
Dans ce didacticiel, nous considérons le cas du découpage binaire. Ceci n’est pas limitatif dans la
mesure où il est possible de reconsidérer la même variable sur un sommet situé plus bas dans l’arbre
et initier une autre discrétisation avec une valeur seuil différente. Les études évaluant
l’opportunité d’une discrétisation n-aire ont par ailleurs montré qu’il n’y avait pas d’avantage à réaliser
ce type de découpage, mis à part que l’on réduit visuellement le nombre de niveaux de l’arbre, sans en
réduire le nombre de feuilles.
Le choix du seuil de discrétisation doit être cohérent avec la procédure de sélection des variables de
segmentation ; il paraît donc naturel de faire intervenir dans le choix de la borne le T de schuprow
qui sert à évaluer les partitions. Le procédé est alors relativement simple pour un descripteur continu
X : il s’agit dans un premier temps de trier les données selon les valeurs de X, puis tester chaque borne
de coupure possible entre deux valeurs de la variable en calculant le T de schuprow du tableau de
contingence que l’on forme temporairement. Pour illustrer notre propos, considérons le cas de la
variable « humidité » pour le sommet que nous voulons segmenter (Figure 4).

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 17 sur 95
Figure 4: Sélection de la borne de discrétisation
Détaillons les calculs et commentons-les :
• Il y a 5 observations sur le sommet, avec 4 valeurs distinctes de la variable
« humidité ». Nous pouvons tester 3 points de coupures candidats.

• Généralement, le point de coupure est pris à mi-chemin entre 2 points successifs ; en


réalité toute valeur située dans l’intervalle pourrait être utilisée.
• Il est inutile d’essayer de trouver un point de coupure entre deux valeurs ex-aequo.
Cette remarque, qui semble tout à fait superflue (elle est visuellement évidente) n’est
pas sans conséquences parfois désastreuses si l’on n’en tient pas compte lors de
l’implémentation sur ordinateur.
• Pour chaque point de coupure à tester, nous formons le tableau de contingence et nous
calculons l’indicateur associé ; le t de Tschuprow ici. Nous constatons que le meilleur
découpage produit une partition pure, avec un Tschuprow égal à 1. La borne de
découpage optimale est 77.5 %.

La discrétisation s’opère donc en deux étapes : (1) trier les données, (2) tester chaque point de
coupure candidat et retenir celui qui optimise l’indicateur de qualité du partitionnement.

Sélectionner la variable de segmentation


Après avoir déterminé le point de coupure optimal pour chaque variable continue, l’étape suivante
consiste à déterminer la variable de segmentation pour le sommet traité. La procédure est encore
relativement simple. Il s’agit de sélectionner parmi l’ensemble des variables, discrètes ou continues
discrétisées, celle qui maximise la mesure de référence sur le sommet que nous sommes en train de
traiter. Dans notre cas, nous calculons donc le t de Tschuprow pour l’ensemble des variables
(Tableau 6). Il apparaît que la variable « humidité » est optimale, ce qui n’est pas étonnant dans la
mesure où elle a permis de mettre en avant des feuilles pures.

Descripteur Point de coupure T de Tschuprow


Humidité 77.5 1.00
Température 77.5 0.67
Vent - 0.17
Soleil - 0.00

Tableau 6:Segmentation candidates et bornes de discrétisation associées pour les descripteurs


continus

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 18 sur 95
II-1-3 Définir la bonne taille de l’arbre

Dans leur monographie, Breiman et al. (1984) affirmaient que les performances d’un arbre de décision
reposaient principalement sur la détermination de sa taille. Les arbres ont tendance à produire un «
classifieur » trop complexe, collant exagérément aux données ; c’est le phénomène de sur-
apprentissage. Les feuilles, mêmes si elles sont pures, sont composées de trop peu d’individus pour
être fiables lors de la prédiction. Il a été démontré également que la taille des arbres a tendance à
croître avec le nombre d’observations dans la base d’apprentissage. Le graphique mettant en
relation les taux d’erreur (calculés sur l’échantillon servant à l’élaboration du modèle et sur un
échantillon à part) avec le nombre de feuilles de l’arbre a servi à montrer justement la nécessité de
déterminer une règle suffisamment efficace pour assurer les meilleures performances à l’arbre de
décision (Figure 5). Dans cet exemple, nous voyons effectivement qu’à mesure que le nombre de
feuilles – la taille de l’arbre – augmente, le taux d’erreur calculé sur les données d’apprentissage
diminue constamment. En revanche, le taux d’erreur calculé sur l’échantillon test montre d’abord une
décroissance rapide, jusqu’à un arbre avec une quinzaine de feuilles, puis nous observons que le taux
d’erreur reste sur un plateau avant de se dégrader lorsque l’arbre est manifestement surdimensionné.
L’enjeu de la recherche de la taille optimale consiste à stopper - pré-élagage -l’arbre de manière à
obtenir un classifieur correspondant au « coude » de la courbe sur échantillon test, lorsque le taux
d’erreur commence à stagner.

Figure 5: Evolution taux d'erreur en apprentissage et en test

Le pré-élagage consiste à fixer une règle d’arrêt qui permet de stopper la construction de l’arbre lors
de la phase de construction. Une approche très simple consiste à fixer un critère d’arrêt local, relatif
au sommet que l’on est en train de traiter, qui permet d’évaluer l’apport informationnel de la
segmentation que l’on va initier. En ce sens, CHAID a le mérite de la cohérence : on accepte la
segmentation si le Khi-2 calculé (ou le t de Tschuprow) sur un sommet est significativement
supérieur à un seuil que l’on se fixe. La formalisation passe par un test d’hypothèse
statistique : si le Khi-2 calculé est supérieur au seuil théorique correspondant au risque de première
espèce que l’on s’est fixé, on accepte la segmentation (ou ce qui revient au même, si la p-value
calculée est inférieure au risque de première espèce).

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 19 sur 95
Dans l’exemple ci-dessus, pour segmenter le sommet le plus à gauche du second niveau, nous avons
utilisé la variable « humidité » qui donne un t de Tschuprow égal à 1.0. En réalisant le test
d’indépendance du Khi-2, la p-value calculée est de 0.025 ; si nous fixons un risque de première
espèce de 5% la segmentation sera refusée ;
.

II-1-4 Décision

Dernière étape de la construction de l’arbre : affecter une conclusion à chaque feuille de l’arbre.
Le chemin reliant une feuille à la racine de l’arbre peut être lu comme une règle de
prédiction du type attribut-valeur « Si prémisse… alors Conclusion… » : Comment conclure, c’est-
à-dire attribuer une étiquette à une feuille ? Lorsque la feuille est pure, lui attribuer la conclusion
correspond à la seule modalité présente semble naturel. Dans l’exemple que nous utilisons, toutes les
feuilles étant pures, nous pouvons très facilement déduire 5 règles (Tableau 7).

Tableau 7 : Règles extraites de l'arbre de la Figure 3

II-1-5 Fusion des sommets lors de la segmentation

CHAID donne la possibilité de fusionner les sommets enfants issus d’une segmentation. Il propose un
procédé original, toujours en adéquation avec son approche statistique. Il vérifie la proximité des
profils des sommets enfants issus de la segmentation et fusionne itérativement les sommets
produisant des feuilles avec des distributions similaires. Il utilise pour ce faire un test d’équivalence
distributionnelle du Khi-2 pour lequel un paramètre - le risque de première espèce du test - est fixé
par l’utilisateur. L’algorithme est très simple : on fusionne d’abord les deux feuilles présentant le
profil le plus proche, au sens du test ; on réitère l’opération sur les feuilles restantes jusqu’à ce
qu’aucune fusion ne soit plus possible. Il se peut qu’il n’y ait aucune fusion de réalisée pour une
segmentation donnée ; il se peut aussi que tous les sommets enfants soient fusionnés dans un seul
groupe, rejetant d’office la possibilité de segmenter avec le descripteur. Pour deux sommets à
fusionner, la statistique du Khi-2 est la suivante, elle suit une loi du χ sous l’hypothèse d’égalité
2

des distributions.

Reprenons l’exemple et introduisons maintenant la possibilité de réaliser des fusions (Figure3). La


segmentation de la racine de l’arbre à l’aide de la variable « ensoleillement » est maintenant précédée
d’une phase de fusion des sommets enfants générés. Pour faciliter la lecture, nous numérotons les
sommets enfants du second niveau de droite à gauche (a, b et c). Fixons le risque de première espèce
du test d’équivalence distributionnelle à 10%. Le premier passage essaie de fusionner les sommets
deux à deux ; les résultats des calculs sont repris dans le Tableau 8.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 20 sur 95
Tableau 8: 1ère passe, fusion des sommets pour la segmentation de la racine

Nous constatons qu’au risque de 10%, les sommets (a & c) et (b & c) peuvent être fusionnés (p-value
supérieure au seuil). Les distributions qui sont les plus proches sont celles des sommets (a & c), nous
décidons donc de les fusionner. Au deuxième passage, nous renumérotons les sommets en A (a & c) et
B (b). Puis relançons les calculs (Tableau 9). Nous constatons dans ce cas qu’aucune fusion n’est
possible, les deux sommets présentant des distributions différentes au sens de notre test.

Tableau 9 :2ème passe, fusion des sommets pour la segmentation de la racine

En activant cette option, la segmentation de la racine de l’arbre à l’aide de la variable «


ensoleillement » aurait donc produit le partitionnement suivant (Figure 6).

Figure 6: Segmentation de la racine de l'arbre avec fusion des sommets enfants

II-2 Le diagramme d’influence

Le diagramme d’influence (également appelé schéma de pertinence, diagramme de décision ou réseau


de décision) est un circuit orienté qui permet de simplifier le processus de décision. Il sert d’ébauche au
modèle de prise de décision. C’est une représentation graphique et mathématique compacte d'une
situation de décision. Il a d'abord été développé au milieu des années 1970 au sein de la communauté
d'analyse décisionnelle. Il contient trois types de nœuds :

 Des nœuds de décision (les carrés) ;


 Des nœuds de chance (probabilité), les cercles ;
 Des nœuds d’utilité (les losanges).

Les arcs vers les nœuds de décision indiquent les informations connues par le décideur avant que la
décision ne soit prise. Tous les autres arcs indiquent des dépendances probabilistes. Lorsqu’on regarde
un diagramme d’influence, on remarque immédiatement la ressemblance avec la représentation
graphique d'un algorithme de programmation. Au-delà des simples formes géométriques, le diagramme
d’influence se compare à l’algorithme dans le sens où il expose un raisonnement. Son rôle se compare
également à celui que joue le plan pour un architecte. Il permet de raisonner avec rigueur sur le modèle
avant même sa mise en chantier. Il permet aussi de s’assurer que l’on n'a oublié aucune variable
importante lors de la modélisation.
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 21 sur 95
Un diagramme d’influence est également un outil de communication. Il permet aux différents acteurs
de la prise de décision de s’entendre sur un modèle rigoureux. Le diagramme synthétise l’information
contenue dans le modèle final.

Exemple 1

Cet exemple est basé sur le pari sportif. Le nœud de décision Mise et le nœud aléatoire Issue du Match
influencent tous deux le nœud Gain.

Exemple 2

Supposons qu’on doive décider de forer ou non un puits sur un site particulier. Le forage est cher, et
vous ignorez la quantité exacte de pétrole à découvrir. Le projet est donc assez risqué. Il vous est
possible d’effectuer un test géologique avant de prendre la décision de forer ou non, pour vous donner
une idée de la quantité de pétrole présente. On peut représenter ce problème sous forme de diagramme
d’influence :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 22 sur 95
II-3 Le modèle par le problème de satisfaction de contraintes

Un CSP (problème de satisfaction de contraintes) est un problème modélisé sous la forme d'un
ensemble de contraintes posées sur des variables, chacune de ces variables prenant ses valeurs dans un
domaine. De façon plus formelle, on définira un CSP par un triplé (X, D, C) tel que :

 X = {X1, X2, ..., Xn} est l'ensemble des variables (les inconnues) du problème ;
 D est la fonction qui associe à chaque variable Xi son domaine D(Xi), c'est-à-dire l'ensemble
des valeurs que peut prendre Xi ;
 C = {C1, C2, ..., Ck} est l'ensemble des contraintes. Chaque contrainte Cj est une relation entre
certaines variables de X, restreignant les valeurs que peuvent prendre simultanément ces
variables.

Comme exemple, on peut définir le CSP (X, D, C) suivant :

 X = {a, b, c, d}
 D(a) = D(b) = D(c) = D(d) = {0,1}
 C = {a ≠ b, c ≠ d, a+c < b}

Ce CSP comporte quatre (4) variables a, b, c et d, chacune pouvant prendre deux (2) valeurs (0 ou 1).
Ces variables doivent respecter les contraintes suivantes : a doit être différente de b ; c doit être
différente de d et la somme de a et c doit être inférieure à b.
Sa résolution consiste donc à affecter des valeurs aux variables, de telle sorte que toutes les contraintes
soient satisfaites.
Les méthodes de résolution sur les domaines finis vont du plus simple au plus complexe :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 23 sur 95
 L’algorithme génère et teste 
La façon la plus simple (et très naïve !) de résoudre un CSP sur les domaines finis consiste à énumérer
toutes les affectations totales possibles jusqu'à en trouver une qui satisfasse toutes les contraintes.

Exemple

Considérons le CSP (X, D, C) suivant :

 X = {a, b, c, d}
 D(a) = D(b) = D(c) = D(d) = {0,1}
 C = {a ≠ b, c ≠ d, a+c < b}

Résolution :

Figure 7: Exemple d’algorithme génère et teste

 L’algorithme simple retour-arrière 


Une première façon d'améliorer l'algorithme "génère et teste" consiste à tester au fur et à mesure de la
construction de l'affectation partielle sa consistance : dès lors qu'une affectation partielle est
inconsistante, il est inutile de chercher à la compléter. Dans ce cas, on "retourne en arrière"
("backtrack" en anglais) jusqu'à la plus récente instanciation partielle consistante que l'on peut étendre
en affectant une autre valeur à la dernière variable affectée. En exemple, sur la trace d'exécution décrite
dans la figure b, on remarque que l'algorithme génère tous les prolongements de l'affectation partielle
A={(a,0), (b,0)}, en énumérant toutes les possibilités d'affectation pour les variables c et d, alors qu'elle
viole la contrainte a ≠ b. L'algorithme "simple retour-arrière" ne va donc pas chercher à étendre cette
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 24 sur 95
affectation, mais va "retourner en arrière" à l'affectation partielle précédente A={(a,0)}, et va l'étendre
en affectant 1 à b.

 L’algorithme anticipation 
Pour améliorer l'algorithme "simple retour-arrière", on peut tenter d'anticiper ("look ahead" en anglais)
les conséquences de l'affectation partielle en cours de construction sur les domaines des variables qui
ne sont pas encore affectées : si on se rend compte qu'une variable non affectée Xi n'a plus de valeur
dans son domaine D(Xi) qui soit "localement consistante" avec l'affectation partielle en cours de
construction, alors il n'est pas nécessaire de continuer cette branche, et on peut tout de suite retourner
en arrière pour explorer d'autres possibilités.

 L’intégration d’heuristiques 
Les algorithmes que nous venons d'étudier choisissent, à chaque étape, la prochaine variable à
instancier parmi l'ensemble des variables qui ne sont pas encore instanciées ; ensuite, une fois la
variable choisie, ils essayent de l'instancier avec les différentes valeurs de son domaine. Ces
algorithmes ne disent rien sur l'ordre dans lequel on doit instancier les variables, ni sur l'ordre dans
lequel on doit affecter les valeurs aux variables. Ces deux ordres peuvent changer considérablement
l'efficacité de ces algorithmes. On peut intégrer des heuristiques pour déterminer l'ordre dans lequel les
variables et les valeurs doivent être considérées : une heuristique est une règle non systématique qui
nous donne des indications sur la direction à prendre dans l'arbre de recherche.

Les heuristiques concernant l'ordre d'instanciation des valeurs sont généralement dépendantes de
l'application considérée et difficilement généralisables. En revanche, il existe de nombreuses
heuristiques d'ordre d'instanciation des variables qui permettent bien souvent d'accélérer
considérablement la recherche. L'idée générale consiste à instancier en premier les variables les plus
"critiques", c'est-à-dire celles qui interviennent dans beaucoup de contraintes et/ou qui ne peuvent
prendre que très peu de valeurs. L'ordre d'instanciation des variables peut être :

 Statique, quand il est fixé avant de commencer la recherche ;


En exemple, on peut ordonner les variables en fonction du nombre de contraintes portant sur elles :
l'idée est d'instancier en premier celles qui participent au plus grand nombre de contraintes.

 Ou dynamique, quand la prochaine variable à instancier est choisie dynamiquement à chaque


étape de la recherche.
Comme exemple, l'heuristique "échec d'abord" ("first-fail" en anglais) consiste à choisir, à chaque
étape, la variable dont le domaine a le plus petit nombre de valeurs localement consistantes avec
l'affectation partielle en cours. Cette heuristique est généralement couplée avec l'algorithme
"anticipation", qui filtre les domaines des variables à chaque étape de la recherche pour ne garder que
les valeurs qui satisfont un certain niveau de consistance locale.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 25 sur 95
PARTIE II : MISE EN ŒUVRE DE LA
METHODE GIMSI ET
IMPLEMENTATION D’UN TABLEAU DE
BORD DYNAMIQUE DANS LE
DOMAINE BANCAIRE

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 26 sur 95
CHAPITRE III : LE DOMAINE
D’APPLICATION DU TABLEAU DE
BORD

Le secteur bancaire est celui choisi pour le déploiement du tableau de bord dynamique conçu dans ce
mémoire. On s’intéresse aux revenus de la banque pour les plus fondamentaux, à sa typologie et à son
contrôle. L’impact de la banque sur l’économie et la clientèle sera mentionné in fine.

I- La banque
Une banque est un établissement financier qui, recevant des fonds du public, les emploie pour effectuer
des opérations de crédit et des opérations financières. Il est aussi chargé de l'offre et de la gestion des
moyens de paiement. On peut donc affirmer que la banque a quatre fonctions :
 La collecte des dépôts ;
 La distribution de crédits ;
 L’intermédiation bancaire ;
 Et l’intermédiation financière.
La collecte des dépôts et son utilisation pour consentir à des crédits permettent une rencontre de l’offre
et de la demande : c’est la fonction classique de l’intermédiation bancaire. La rémunération de cette
dernière a pour appellation intérêt net.
Intérêt net = Intérêts sur crédits - Charges financières
L’octroi des crédits aux entités est un revenu pour la banque, raison pour laquelle on parle d’intérêts
sur crédits.
En outre, pour financer les besoins générés par leur activité, les banques ont souvent recours à des
modes de financement. Elles peuvent s’endetter auprès des établissements de crédit, se financer à l’aide
de sommes mises à disposition par les associés, obtenir des escomptes sur les paiements qu’elles
effectuent à leurs fournisseurs ou encore « mobiliser » leurs créances commerciales : ce sont les
charges financières.

Les banques peuvent également assurer des services financiers comme l’émission de valeurs
mobilières et leurs placements auprès d’investisseurs. Elles font le lien entre les épargnants et le
marché financier : c’est l’intermédiation financière. Les plus-values réalisées dans ces opérations
forment les produits de gestion financière. Ceux-ci représentent, pour l'essentiel, les intérêts des
différents placements réalisés avec les excédents de trésorerie au cours de l’exercice comptable.
Lesdits placements sont effectués sous forme de divers éléments financiers, tels que les actions, les
titres de créances négociables et ont un coût (achats de titre par exemple) : il s’agit des charges de
gestion financière. Elles sont déduites des produits de gestion financière en vue d’obtenir le véritable
gain réalisé par la banque.
Produit net de gestion financière=
Produits de gestion financière – Charges de gestion financière

La banque pour augmenter son actif a un troisième et dernier type de revenu : il s’agit des
commissions sur les services bancaires. Elles représentent le prix des services rendus pour la gestion
de la monnaie (carte bancaire, virement…), des portefeuilles et des conseils financiers adressés aux
clients. Le produit net bancaire global n’intervient que pour discuter des revenus de la banque dans
sa globalité.
Produit net bancaire global=
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 27 sur 95
Intérêt net + Produit net de gestion financière + Commissions sur les services bancaires
Les frais généraux sont les charges auxquelles une banque doit faire face pour assurer son activité, on
y voit surtout les charges de personnel. Ils sont composés des dotations aux amortissements, des
charges de personnel, des impôts et taxes, du paiement des expatriés et du compte autres charges.
Frais généraux = Dotations aux amortissements + Charges de personnel +
Impôts et taxes + Paiement des expatriés + Autres charges

Ces frais généraux diminuent ainsi le produit net bancaire global : on parle de résultat d’exploitation.
Résultat d’exploitation=Produit net bancaire global-Frais généraux

Il existe un acteur qui dévalue aussi le résultat d’exploitation, c’est le risque de crédit (aussi appelé
provisions). Il découle de l'activité même d’une banque qui entraîne l'apparition de risques et de
sinistres potentiels. La banque passe des provisions bancaires pour couvrir les potentielles pertes liées à
l'insolvabilité de leurs clients, sur leurs portefeuilles de titres ou pour des risques bancaires divers ou
généraux. Cela nous permet de connaître la rentabilité véritable de l’institution : on parle de résultat
avant impôt.
Résultat avant impôt= Résultat d’exploitation- Provisions

Pour finir, nous parlons du résultat net. Il correspond à la somme d'argent qu'une banque a réellement
gagné c’est-à-dire son résultat après impôt (30 % sur le résultat avant impôt).
Résultat net= Résultat avant impôt-Impôt sur les sociétés

Les formules énumérées ci-dessus servent d’indicateurs primaires dans le secteur bancaire.

II- Typologie
II-1 Typologie par métier
L’ensemble des banques, chapeautées par la banque centrale, forme le secteur bancaire d’une zone
monétaire. On distingue ainsi différents types de banques selon leur rôle.
Une banque centrale a pour rôle de réglementer et superviser les opérations des différentes banques, de
veiller à leur solvabilité à l'égard des déposants, de superviser la production de monnaie par ces
banques, et d’en réguler l’usage par le biais du taux directeur. La théorie économique y voit un moyen
de réguler la croissance, via l’incitation à l’épargne ou à la consommation, et d’agir sur l’inflation.
Les banques de dépôt travaillent essentiellement avec leurs clients, particuliers, professionnels et
entreprises, reçoivent des dépôts, accordent des prêts et sont traditionnellement séparées entre la
banque de détail destinée aux particuliers, aux professionnels et aux petites et moyennes entreprises, ou
la banque d'affaires destinées aux moyennes et grandes entreprises.
La banque d'investissement est active sur les marchés financiers, se chargeant des opérations
financières comme les émissions d'emprunts obligataires, les souscriptions d'actions, les introductions
en bourse, les fusions-acquisitions, etc.
De plus en plus, les banques de détail(banque de dépôt) et d’investissement sont de simples filiales de
groupes diversifiés qui intègrent parfois l'assurance, la gestion de fonds de placement ou d’autres
activités financières. Fréquemment, ceux-ci rattachent à la filiale banque d’investissement les activités
de banque d'affaires. Aux États-Unis par exemple, le Banking Act de 1933, plus connu sous le nom de
Glass-Steagall Act, a imposé une stricte séparation entre les activités de banque de détail, qui reçoit les
dépôts et qui effectue des prêts et de la banque d'investissement, qui réalise des opérations sur titres et
valeurs mobilières. Adoptée à l’apogée de la crise de 1929, cette loi visait à interdire la répétition de ce
qui, à l’époque, était perçu dans l’opinion comme l’une des causes de la bulle boursière et la
spéculation sur les actions par les banques de détail. Battu en brèche depuis la dérèglementation des
marchés financiers américains le 1er mai 1975, le Glass-Steagall Act est tombé progressivement en
désuétude et a fini par disparaître à l’automne pour permettre la constitution aux États-Unis de grandes
banques universelles, comme Citigroup.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 28 sur 95
II-2 Typologie par forme de propriété
Les banques peuvent aussi être distinguées en fonction de la manière dont leur capital (et
conséquemment leur gouvernance) est organisé :

 Une banque coopérative (dite parfois mutualiste) est contrôlée par ses sociétaires qui détiennent
des parts et qui sont souvent ses clients. C’est un régime qui provient de l’esprit coopératif
initié notamment par le milieu agricole. Les banques coopératives peuvent être partiellement
cotées en bourse. Une banque coopérative peut aussi détenir des filiales cotées (holdings ou
autres), par exemple Crédit agricole SA pour le Crédit agricole en France ;
 Les banques commerciales sont des sociétés dont le capital est détenu par des actionnaires et
sont généralement cotées en Bourse ;
 Une banque peut être propriété de l'État. En Allemagne, les Landesbanks ont pour actionnaire
principal un Land.

Dans chaque pays, il existe un ou plusieurs organismes professionnels qui représentent les banques,
parfois selon leur type. La fédération bancaire française est l’organisation professionnelle qui
représente toutes les banques installées en France : commerciales, coopératives ou mutualistes,
françaises ou étrangères.

III- Le contrôle de l’activité bancaire


III-1 Les banques centrales
Les banques centrales sont des institutions nationales ou supranationales à but non lucratif qui émettent
de la monnaie. Elles prêtent essentiellement aux banques commerciales. Ces institutions ont pour
mission d'assurer la stabilité des prix (c'est-à-dire de limiter l'inflation) et la bonne marche de
l'économie. Les banques centrales essaient de maintenir le taux d'inflation, au plus possible, à 2 %. La
Banque centrale européenne par exemple, établit sa politique monétaire en fixant les taux directeurs
selon les intérêts de sa mission.
Les banques centrales sont dans le système financier moderne largement indépendant du pouvoir
politique. L'indépendance des banques centrales est considérée comme susceptible de limiter
l'inflation. En France par exemple la loi de 1973 précise l'autonomie de la banque de France par
rapport au pouvoir politique. Cependant si le droit interdit dans un grand nombre de pays l'achat direct
de dette d'état par la banque centrale, celle-ci peut par contre librement acheter cette dette sur le marché
secondaire.

III-2 La régulation bancaire


En dehors des banques centrales déjà citées plus haut, les établissements financiers sont soumis à
l'autorité de différents organismes de tutelle et de régulation, selon les pays et les réglementations.

 Au niveau international, l'Organisation internationale des commissions de valeurs regroupe les


autorités de marché (l'AMF pour la France, la SEC pour les États-Unis…). La Banque des
règlements internationaux est « la banque centrale des banques centrales » ;

 L'Union européenne a mis en place des agences financières, dont l'European Banking Authority
(EBA) et l'European Securities and Markets Authority (ESMA) ;

 En France, l'Autorité des marchés financiers (AMF) regroupe l'ancienne Commission des
opérations de bourse et le Conseil des marchés financiers. L'AMF représente la France au sein du
CESR (Comité européen des régulateurs des marchés de valeurs mobilières) de l'Union
européenne. Les agréments, la supervision prudentielle, le contrôle des établissements de crédit,
celui de la commercialisation, ainsi que des intermédiaires tels que les IOBSP (intermédiaire en
opérations de banque et en services de paiement) est confiée à l'Autorité de Contrôle Prudentiel et
de Résolution (ancienne Commission bancaire) dont le secrétariat est assurée par la Banque de
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 29 sur 95
France. Le CECEI (Comité des établissements de crédit et des entreprises d'investissement) et la
Commission bancaire ont été fusionnés, avec l'ACAM (Autorité de contrôle des assurances et des
mutuelles) et le CEA (Comité des entreprises d'assurance) pour former l’Autorité de contrôle
prudentiel et de Résolution ;

 Aux États-Unis, la Securities and Exchange Commission (SEC) est l'équivalent de l'AMF française

 Au Gabon,.

III-3 La défense des consommateurs


Les autorités de supervision bancaire ont également pour mission forte la protection des
consommateurs.
Les associations de défense des consommateurs peuvent apporter leur soutien aux clients des banques
pour les aider à faire valoir leurs droits, par exemple en cas de découvert sans avertissement et de non-
respect des procédures Elles peuvent notamment préparer la défense des consommateurs devant les
tribunaux d'instance et assigner une banque devant ces mêmes tribunaux. Les principales associations
de défense des consommateurs face aux banques en France sont l'Association française des usagers de
la banque (AFUB) , l'Association contre les abus des banques européennes (ACABE) ,le CVDCB
(Comité de défense des victimes de chèques de Banque) et le CAAB (Comité d’Action Contre les
Abus Bancaires).
La plupart des associations de consommateurs agréées offrent des services de protection des
consommateurs de produits financiers, avec l'appui d’avocats spécialisés dans ce domaine.

IV- Evaluation de l’activité bancaire


IV-1 Evaluation concernant le service au client
Nous relevons :

 Les risques financiers produits par les banques, au détriment de la société et de l'économie dans
leur ensemble ;
 Une attitude défavorable envers les petits clients telle que l'incertaine réponse du crédit.
 La facturation excessive des actes bancaires;
 Les taux d'intérêt punitifs ;
 L'insuffisante protection des clients/consommateurs, notamment, en raison du potentiel conflit
d'intérêts entre les intérêts de ces clients, et ceux de la banque, rémunérée par la vente des
produits ;
 Et le risque que courent les dépôts en cas de faillite de banque.

IV-2 Evaluation concernant le rôle dans l’économie


Nous constatons :

 Le grégarisme qui conduit à financer sans limite le même secteur;


 La sur-financiarisation qui donne lieu à une part excessive du produit net bancaire dans le PIB
d'un pays. La montée de l'endettement à 300 et 400 % du PIB implique qu'une part massive de
la croissance soit captée par les banques. Ce phénomène a été particulièrement fort aux États-
Unis et au Royaume-Uni, sans parler de pays comme la Suisse, l'Islande ou l'Autriche ;
 L'impossibilité pour les entrepreneurs de réussir sans les banques et la dépendance quasi
absolue de leur durée au bon vouloir de celles-ci ;
 Les sur-rémunérations des dirigeants et des hauts cadres sous l'effet de prises de risque
excessives ou d'exploitation ;
 Et les excès de la gestion pour compte propre aboutissant à des pertes abyssales.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 30 sur 95
CHAPITRE IV : ELABORATION D’UN
TABLEAU DE BORD AVEC LA
METHODE GIMSI

Le choix porté sur la méthode GIMSI pour concevoir le tableau de bord repose essentiellement sur son
approche coopérative. Elle part du principe que l'effort ne se situe pas uniquement au niveau de la
définition de la stratégie et de son application. La motivation et l'implication des hommes de terrain
sont bien plus importantes. GIMSI compense l'approche "top - down" par une démarche "bottom - up"
en plaçant, une fois la stratégie exprimée, l'importance de la prise de décision au premier plan. Les
acteurs de terrain ont une vision plus concrète des particularités des marchés, ils détiennent les
informations essentielles relatives aux dits marchés et ce sont eux qui devront mettre en œuvre la
stratégie.
La méthode GIMSI est beaucoup plus axée sur la réactivité de l'organisation en cultivant la
responsabilisation de tous les acteurs, sans pour autant déroger aux exigences de cohérence globale.
Nous allons concevoir un tableau de bord (pour le Département de Contrôle de Gestion) avec les
données recueillies dans le département de Contrôle de Gestion de la BICIG (Banque Internationale
pour le Commerce et l’Industrie du Gabon).

I-Conception du tableau de bord


I-1 Environnement de l’entreprise
L'étude de l'environnement de l'entreprise consiste à identifier la firme par rapport à son marché, sa
stratégie et son management. Caractériser l'entreprise vis-à-vis de son marché revient à définir ses
produits, sa clientèle, ses fournisseurs (et ses partenaires) et ses concurrents. Ce qui rendra aisée
l'appréhension de la stratégie. Cette dernière procède d'une analyse préalable de nos forces et
faiblesses, qui débouchent sur des choix stratégiques.

Depuis sa création, le 30 mars 1973, la BICIG se fait fort de proposer des solutions bancaires innovantes et
performantes afin de soutenir au mieux le développement du Gabon. Forte de 19 points de vente, 45
Guichets Automatiques de Banque (GAB) et 200 Terminaux de Paiement Electronique, la BICIG a le
premier réseau bancaire du pays (Gabon) et est leader en monétique et en télématique.

Entreprise citoyenne par excellence, la BICIG n'en est pas moins une banque
à stature internationale à travers son affiliation au groupe BNP Paribas et son
partenariat avec VISA et SWIFT. La BICIG développe des valeurs de :

 proximité, en travaillant avec la clientèle et pour la clientèle. Leur vocation est de servir ses
clients, leur exigence de les satisfaire ;
 d’innovation, en proposant en permanence de nouveaux produits et services au plus près des
attentes des clients et des avancées technologiques ;
 et de rigueur, en étant une banque de référence dans le domaine de l'éthique. Leurs méthodes et
procédures satisfont aux critères de déontologie internationaux.

Avec environ 16% de parts de marchés, la BICIG seconde la BGFI  dans un pays où seulement 15% de
la population est bancarisée.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 31 sur 95
Ci-dessous nous avons le capital social (celui de la BICIG n’a pas changé jusqu’alors) des banques
gabonaises en 2014.

Figure 8: Capital social des banques gabonaises en 2014

La prochaine figure révèle le partage du capital social des banques de notre pays.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 32 sur 95
Figure 9: Répartition du capital des banques gabonaises en 2014
La BICIG a un management de proximité d’où son nom de banque citoyenne avec :

 le mécénat ;

La banque organise la biennale BICIG Amie des Arts et des Lettres, grand concours qui vise à :

1. favoriser l’émergence des talents ;


2. encourager l’épanouissement des artistes et des écrivains ;
3. récompenser l’esprit créatif.

Les candidats, débutants et/ou confirmés, concourent sur un thème dans les formes d’art et domaines
littéraires suivants :

 la Photographie, la Peinture et la Sculpture ;


 le Conte, l’Essai, la Nouvelle et la Poésie.

Après l’évaluation des œuvres par un jury de professionnels, les lauréats reçoivent les récompenses
lors du vernissage ; les plus importantes étant les Grands Prix BICIG de 1 000 000 FCFA  et BICIG
Espoir de 500 000 FCFA.

 le Sponsoring ;

La BICIG apporte au quotidien un soutien multiforme aux administrations, Organisations Non


Gouvernementales, établissements scolaires, entreprises etc.

 et la Lutte contre le SIDA.


Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 33 sur 95
La pandémie du SIDA prend des proportions inquiétantes au Gabon. La BICIG a adhéré à l’association
SIDA-Entreprises dans la mesure où cette maladie représente une grave menace pour le développement
du Gabon.  Leur engagement s’est déjà matérialisé par la création d’un Comité Prévention SIDA, la
nomination et la formation d’une trentaine de pairs éducateurs, etc.

I-2 Identification de l’entreprise


Cette étape vise à approfondir notre connaissance de l'organisation afin d'identifier les activités et les
processus cibles ; c'est-à-dire ceux qui feront l'objet d'une évaluation de la performance. Il s'agira alors
d'examiner l'entreprise en termes de :

-- métiers : une entreprise a généralement six métiers : la conception, l'approvisionnement, la


fabrication, la vente, la livraison et le soutien. Chaque métier étant caractérisé par ses processus ;

-- processus : c'est une suite de phénomènes. Compte tenu du nombre important de phénomènes, on se
focalisera sur ceux relatifs au projet ;

-- activités : ce sont les tâches d'un processus. Une fois de plus on sélectionnera les activités à intégrer
au système de performance.

Les activités de la BICIG concernent essentiellement la vente et le soutien à travers ses solutions
bancaires innovantes et performantes. Elles se traduisent ainsi par les crédits octroyés aux clients, les
opérations sur titres et les services bancaires. Les métiers liés à ces activités sont multiples mais ceux
servant à notre évaluation concernent le département de Contrôle de Gestion ; il s’agit du Chef de
département, du Contrôleur de Gestion, de l’Assistant en Contrôle de Gestion et de l’Employé en
charge des opérations de Trésorerie.
I-3 Définition des objectifs
En fonction des processus et des activités, les objectifs globaux seront déclinés en sous-objectifs. Tout
sous-objectif, pour une meilleure compréhension, doit être :
 borné : il faut que l'objectif soit réalisé dans une période bien définie ;

 mesurable : l'objectif doit se traduire en unité mesurable, garantissant ainsi un bon contrôle de
la performance ;
 accessible : les responsables ont les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs assignés
à chacun d'eux ;
 réaliste : fixer des objectifs sous-entend la définition d'actions pour y parvenir. On dira d'un
objectif qu'il est réaliste lorsque ses actions sont claires et évidentes ;
 fédérateur : le responsable adhère à son objectif ;
 constructif : l'objectif converge vers l'orientation globale.
Dans notre cas d’étude, la performance financière est le seul objectif qui sert d’évaluation.

I-4 Construction du tableau de bord


Cette étape vise à concevoir la structure du tableau de bord. Compte tenu du caractère personnel du
tableau de bord, il guidera chaque utilisateur dans le choix des indicateurs.
Les acteurs doivent veiller à ce que :
 les informations soient accessibles : lorsqu'un signal est reçu d'un indicateur, il est parfois
nécessaire de voir le détail des informations qui l'ont construit. Il est impératif que le décideur
ait les droits d'accès à ces informations de base pour éviter toute frustration ;
 le tableau de bord reste en cohérence avec les objectifs : cette cohérence sera assurée si nous
avons bien effectué la définition des objectifs ;
 les indicateurs du tableau de bord soient cohérents : les informations visualisées dans un tableau
de bord ne doivent pas engendrer des comportements opposés ;

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 34 sur 95
 les modalités de révision du tableau de bord soient claires : l'évolution du système va
obligatoirement entraîner une révision des tableaux de bord. Mais on ne doit non plus réviser
fréquemment nos objectifs. Les principales raisons de révision sont : le changement d'objectifs,
l'inadéquation des indicateurs et le souhait de passer à d'autres indicateurs.
Le Contrôle de Gestion a de coutume de concevoir des tableaux de bord en interne, les
recommandations ci-dessus leur sont donc familières. Il espère visualiser pour ce nouveau tableau de
bord des graphes retraçant l’historique des performances de chaque indicateur. Il lui a été proposé
parallèlement de mettre des marges pour chacune des entités incluses dans le tableau, il n’y a guère
trouvé d’inconvénient.

I-5 Choix des Indicateurs


La construction d'un tableau de bord requiert une sélection d'indicateurs pertinents. Pour ce faire,
chacun d'eux doit remplir les critères suivants :
 l'indicateur doit être utilisable en temps réel : la valeur de l'information varie en fonction du
temps. Les indicateurs doivent être actualisés en temps opportun ;
 l'indicateur doit mesurer un ou plusieurs objectifs ;
 l'indicateur doit induire l'action : le tableau de bord ne sert pas à faire des constats a postériori.
Il guide les utilisateurs dans la prise de décision ;
 l'indicateur doit être constructible : l'indicateur doit être déterminable;
 l'indicateur doit pouvoir être présenté sur le poste de travail : il est question de voir sous quelles
formes va apparaître l'indicateur.

Au niveau du choix de des indicateurs, le Contrôle de Gestion a sélectionné 7 indicateurs parmi


d’autres car estimant être les plus représentatifs des performances de la BICIG :
 l’intérêt net ;
 le produit net de gestion financière ;
 les frais généraux ;
 le produit net bancaire global ;
 le résultat d’exploitation ;
 le résultat avant impôt ;
 et le résultat net.

I-6 Collecte des Informations
Toutes les informations ne pourraient servir à la détermination des indicateurs. Les critères qu'elles
doivent remplir sont les suivants :
 l'accessibilité technique : l'information n'aura d'intérêt que si elle est facilement accessible au
sein de l'organisation ;

 la disponibilité politique : la compétition au sein de l'entreprise fait que certains collaborateurs


dissimulent des informations ;

 le coût : obtenir l'information nécessite la mobilisation de certaines infrastructures, ce qui


engendre des coûts ;

 la pérennité : une information a une durée de vie qui varie en fonction du contexte. Elle est
donc susceptible de disparaître ;

 le degré de confiance : l'information doit être fiable ;

 la simplicité : la construction de l'indicateur grâce à cette information doit se faire en suivant


des règles simples.
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 35 sur 95
Le Contrôle de Gestion est le département qui a en sa possession tous les chiffres de la BICIG, donc la
collecte de données se fait en interne.

I-7 Système de tableau de bord


Cette étape vise à vérifier la cohérence générale entre les différents tableaux de bord conçus et la
performance globale d'autre part.
A l'issue de l'étape, il est possible de définir les spécifications fonctionnelles et techniques qui nous
guideront dans le choix du progiciel.
Un seul tableau de bord a été initié car ce département n’a que la performance financière comme seul
objectif.

I-8 Choix du progiciel


Le marché propose une large gamme de produits qui tient compte des exigences des entreprises en
termes de collecte, de traitement et d'exploitation des informations. Ces offres peuvent être regroupées
en 7 catégories :

Tableau 10: Produits logiciels

Pour pouvoir déployer une solution, 2 éléments vont déterminer le choix d'une entreprise :

 la valeur pécuniaire : le coût d'acquisition de ces logiciels est relativement élevé.


 la technologie : le déploiement de certaines solutions nécessite l'existence d'internet ou
d'intranet.

Le logiciel habituellement utilisé dans ce Département est Microsoft Excel. N’ayant pas voulu déroger
à la règle, il sera encore sélectionné pour la conception mais en version 2010.

I-9 Intégration et déploiement de la solution


Lors de cette étape, l'objectif est de paramétrer le logiciel afin d'incorporer les exigences relatives à
l’organisation. Dans l'hypothèse où l'entreprise décide de faire un programme sur mesure, c'est lors de
cette étape que le développement se fera.
Quelle que soit l'option choisie, il va s'en suivre :
 l'intégration des données ou des informations existantes ;
 la sécurisation du système : accès, sauvegarde, modalités de diffusion;
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 36 sur 95
 la formation des utilisateurs ;
 la redéfinition des responsabilités de tout un chacun.

Cette étape qui fait intervenir tous les acteurs se termine par les tests et le démarrage effectif de
l'application. Le tout sera accompagné de la documentation conséquente.

Microsoft Excel étant d’un usage régulier dans le Département, un paramétrage particulier n’a pas été
nécessaire pour le tableau de bord ni une formation ou une quelconque documentation. En revanche,
l’application s’articulant autour de ce tableau de bord a exigé que l’on active dans son ruban l’option
« Développeur » de la manière suivante :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 37 sur 95
Un extrait du tableau de bord est donné ci-dessous en milliards de FCFA:

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 38 sur 95
I-10 Audit du système
L'entreprise est destinée à évoluer, il est donc fort probable que les besoins des utilisateurs changent.
Nous devons nous assurer que les tableaux répondent toujours à leurs exigences par un audit du
système de tableaux de bord. C'est une procédure à 4 niveaux :
 l'identification des axes d'amélioration ;
 l'interview et la collecte des avis ;
 l'analyse des résultats ;
 et la définition des actions d'amélioration.

Cette étape n’a pas été relevée par le Département car les axes d’amélioration sont toujours les mêmes.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 39 sur 95
II-Analyse de l’entrevue avec le Département du Contrôle de Gestion
L’entretien avec le Contrôle de Gestion a été quelque peu imprécis. Pour des raisons de confidentialité
il a été impossible d’obtenir la chaîne des activités menées par ce département point par point.
Aussi, il reste très figé sur leurs objectifs ne voulant donc pas les voir évoluer pour des raisons de
routine. D’autre part, il explique que la hiérarchie devrait valider les objectifs s’il fallait les changer
pour y inclure des éléments non usuels affectant le résultat comme le souhaite la méthode GIMSI.
La construction d’un tableau de bord doit se faire sous la responsabilité d’un
consultant/architecture qui n’a été autre que le Département lui-même car travaillant déjà avec des
outils similaires, il affirmait avoir de la matière dans la question.
La méthode GIMSI est clairement inadaptée à ce département car elle se veut libérale dans le choix des
objectifs tout en étant cohérent avec la politique de l’entreprise. Les calculs des indicateurs
sélectionnés pour construire le tableau de bord peuvent être revisités pour les rendre plus proches de la
réalité mais rien n’y fait. On pourrait dans la performance financière tenir compte de la satisfaction des
employés pour améliorer le résultat net. De toute évidence, un employé satisfait dans son lieu de travail
a des performances inégalées.
Le Contrôle de Gestion est un Département tyrannique au quotidien pour des émoluments très peu
charmeurs. Il est enclin à la routine, et plus aucun effort n’est produit pour améliorer son rendement car
la hiérarchie n’en tiendrait pas compte. Il n’existe pratiquement pas de projets de carrière car tout est
question d’affinité relationnelle et non de productivité.
La BICIG tirerait partie à restructurer ce Département avec des formations pour employés par exemple.
Ceci permettrait au préalable d’évacuer la pression qu’il accumule. On pourrait ensuite leur (aux
employés) demander de mesurer en toute liberté les performances de la Banque. Cela signifie alors
amener des paramètres pertinents (et nouveaux) qui affectent le résultat de l’entité. Le plus important
enfin serait l’insertion de ces paramètres dans les prochains résultats. Cette approche induit une
meilleure valorisation de l’employé et donc une plus-value pour l’enreprise.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 40 sur 95
CHAPITRE V : IMPLEMENTATION DU
TABLEAU DE BORD DYNAMIQUE
Le chapitre précédent nous a permis de concevoir un tableau de bord en utilisant la méthode GIMSI.
Les performances qui en résultent peuvent être réévaluées au gré des décideurs. Il est en effet possible
pour une banque de décider de la valeur d’un indicateur bien déterminé tout en ayant pleine
connaissance des résultats chiffrés des paramètres y afférents. Selon les situations, plusieurs solutions
sont données pour une même valeur cible de l’indicateur. Cet atout n’est guère des moindres car un
choix peut être plus porteur qu’un autre en fonction de la période que traverse l’entité. Nous avons
utilisé l’algorithme simple retour-arrière pour arriver à cette fin. GNU-Prolog (version 1.4.4 édition du
23 Avril 2013 développé par Daniel Diaz) a été sélectionné et représente l’un des outils qui
implémente cet algorithme.

Aussi, les paramètres que compose un indicateur sont liés entre eux par un diagramme d’influence qui
est une représentation simple de la situation. Ceci permet de donner une idée générale de l’évènement
sous une forme facile d’explication à autrui.
Le tableau de bord dynamique que nous présentons a été développé avec VBA (visual basic for
applications).C’est en fait une implémentation de Microsoft Visual Basic qui est intégrée dans toutes
les applications de Microsoft Office, dans quelques autres applications Microsoft comme Visio et au
moins partiellement dans d’autres applications comme AutoCAD, WordPerfect, MicroStation,
Solidworks ou encore ArcGIS. Le support d’application pour VBA sera dans notre cas Excel 2010.

I-Structure de l’application
L’application est basée sur 3 feuilles Excel : une feuille qui sert à choisir l’indicateur que l’on souhaite
visiter appelée « choix des Indicateurs » ; la deuxième feuille (Solution une à une) sert à afficher les
solutions de façon singulière pour une valeur de l’indicateur choisi ; la dernière feuille (Solution en une
fois) affiche aussi les résultats mais dans leur intégralité.

La feuille « choix des Indicateurs » est donnée en exemple ci-dessous :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 41 sur 95
Aussi, nous avons des formulaires dans l’application qui viennent en appui des feuilles principales
énumérées précédemment. C’est dans ces formulaires que nous entrerons les valeurs et contraintes
pour l’indicateur choisi.

Ci-dessous en exemple, nous avons le formulaire concernant l’indicateur « intérêt net » avec les
valeurs que peut prendre chacun des paramètres :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 42 sur 95
En dernier lieu, nous avons des modules qui servent d’extension pour les codes sources élaborés dans
l’application. En effet, une procédure ne peut excéder 64 Ko au format texte.

II-Fonctionnement de l’application
Il existe des indicateurs disponibles. Le but est d’en sélectionner un et de lui donner une valeur et une
contrainte au choix (= ;< ;> ;<= ou >=). On peut également faire de même pour les paramètres
afférents. La dernière étape consiste à choisir le type d’affichages pour les solutions trouvées.
Exemple
Dans cet exemple, nous donnons une série de captures d’écran chronologique pour l’indicateur
« pnbglobal » aux fins d’une meilleure compréhension du déroulement de l’application.
Le premier clic droit débute avec « Changer les Valeurs d’un Indicateur » :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 43 sur 95
Il faut un clic droit (sur « pnbglobal ») pour l’affichage du menu ci-dessous. Ensuite on cliquera sur
« Affichage Indicateur » et « Annulation » :

Le clic gauche affiche les performances du pnb global ainsi que son diagramme d’influence.

On clique sur « Editer » pour le choix des valeurs et contraintes ci-dessous :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 44 sur 95
A ce stade, il faut choisir le type d’affichages des solutions : « Afficher les solutions une à une » ou
« Afficher les solutions en une fois ». On sélectionne « Afficher les solutions une à une » pour obtenir
le diagramme ci-après :

Il existe 80 solutions dans cet exemple.


On aurait tout aussi bien pu choisir « Afficher les solutions en une fois » (dans le formulaire) pour
donner un tableau de solutions. Nous en donnons un extrait ci-dessous :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 45 sur 95
III-Les différentes fonctionnalités de l’application
III-1 La feuille « Tableau de Bord »
Cette feuille présente l’historique des performances des indicateurs. On peut visualiser ces derniers
partiellement ou totalement :

Affiche uniquement
l’intérêt net,le produit net
et les frais généraux

Affiche uniquement le produit net


bancaire global, le résultat d’exploitation,
le résultat avant impôt et le résultat net.
l’intérêt net,le produit net et les frais

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 46 sur 95
Il existe un jeu entre ces 2 étiquettes (verte et rose) : elles changent en fonction de celle qu’on
sélectionne. C’est ainsi par exemple qu’en cliquant sur « Indicateurs Indépendants », cette étiquette
prend l’appellation suivante :

III-2 La feuille « Choix des Indicateurs »


1. Les noms des indicateurs sont disponibles sur cette feuille et on peut afficher les définitions de
chacune d’elles en cliquant dessus :

En ôtant le curseur sur le nom de l’indicateur, sa définition n’est plus visible.

2. La fenêtre « Zone Insertion » permet de rentrer le nom de l’indicateur qu’on souhaite visualiser :

3. Il existe un menu disponible (« Menu ») pour chaque indicateur qu’on visualise avec un clic droit.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 47 sur 95
Affiche le nom de l’indicateur
dans l’espace quadrillé bleu.

Supprime l’indicateur dans la liste


déroulante et dans l’espace quadrillé bleu
s’il y apparaît déjà. Il supprime en même
temps sa dernière performance en terme Annule une action en cours.
d’objectif et du réalisé.

4. Le clic gauche sur le triangle affiche la dernière performance de l’indicateur ainsi que l’objectif
chiffré. Il affiche également son diagramme d’influence.

5. Le diagramme d’influence s’affiche avec plusieurs étiquettes lorsque l’on fait un clic gauche sur le
triangle ci-dessus :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 48 sur 95
Affiche un tableau de solutions Affiche les solutions singulièrement
lorsqu’une valeur et une contrainte sont lorsqu’une valeur et une contrainte sont
données à l’indicateur. Cette étiquette données à l’indicateur. Cette étiquette
demeure invisible dans le cas contraire. demeure invisible dans le cas contraire.

Affiche le formulaire d’édition des Ferme le diagramme d’influence.


valeurs du diagramme.

III-3 La feuille « Solution une à une »


1. Cette feuille affiche les solutions de façon singulière.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 49 sur 95
Affiche un numéro de solution. Indique le nombre de solution(s) disponible(s).
On visualise la solution On visualise la solution
précédente. Cette étiquette est Affiche le numéro et le suivante. Cette étiquette est
grisée lorsqu’il n’y a plus de nombre de solutions. grisée lorsqu’il n’y a plus
solution. de solution.

2. Cette feuille a également les atouts ci-après :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 50 sur 95
Affiche les solutions sous forme
de tableau.

Enfin, si on Permet la sélection d’un nouvel indicateur. souhaite revoir le tableau de


bord, cela se peut avec l’étiquette

III-4 La feuille « Solution en une fois »


1. Elle traite d’un affichage complet de solutions sous forme de tableau. Chaque solution est
numérotée :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 51 sur 95
2.On peut faire un retour à la feuille précédente c’est-à-dire à l’affichage de solution une à une :

3. On peut également faire un retour pour visualiser un autre indicateur :

4. La dernière forme ci-dessous nous ramène vers le tableau de bord :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 52 sur 95
IV-Les algorithmes
IV-1 Les algorithmes de la feuille ‘Solution une à une’
Cette feuille affiche les solutions une à une et permet de rentrer un numéro de solution pour
visualisation.
Examinons le cas du résultat d’exploitation (en abrégé RESEXPLOIT).

On renseigne les paramètres  et on sélectionne ‘Afficher les solutions une à une’ :

L’application affiche quatre-vingt (80) solutions pour les choix de valeurs effectués :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 53 sur 95
Figure 10: Affichage de solutions une à une

Nous allons visiter le code point par point pour comprendre comment nous arrivons à ce résultat.
En ce qui concerne l’indicateur ‘RESEXPLOIT’ , la procédure qui nous permet d’afficher les solutions
une à une se nomme CBresafficunefois. Elle est décomposée de la manière suivante :
 Fixer les objets (un extrait est donné ci-dessous) ;

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 54 sur 95
 Masquer les indicateurs (un extrait est donné ci-dessous)  ;

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 55 sur 95
 Initialiser les noms des étiquettes (un extrait est donné ci-dessous) ;

 Lorsqu’on n’a rentré aucune valeur pour l’indicateur,l’application réinitialise tous les
paramètres (un extrait est donné ci-dessous) ;

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 56 sur 95
 Lorsqu’on a rentré une valeur pour l’indicateur ,le reste des valeurs choisies pour les
autres paramètres sont prises en compte par l’application. Ce code ci est extremement
long. Sa longueur est telle qu’il a fallu l’étendre dans un module du nom de
Module2.resafficunaun ;
 Affichage de deux (2) nouveaux boutons sur le diagramme d’influence lorsque ce
dernier repère dans l’étiquette de l’indicateur un chiffre et une contrainte ;

 On ouvre le fichier texte partieoneres.txt ainsi que le fichier nouveau.pro. Ce dernier


fichier est en fait vide au départ. C’est un fichier qui sert à récuperer les requêtes GNU-
Prolog.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 57 sur 95
Figure 11: Extrait de partieoneres.txt

Le but est d’écrire le contenu de partieoneres.txt dans nouveau.pro ;

 On insère à la fin du ficher nouveau.pro les valeurs choisies pour les paramètres ainsi
que leurs contraintes (un extrait est donné ci-dessous) ;

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 58 sur 95
 Dans le même fichier nouveau.pro ; on insère à la suite,le contenu du fichier
partiedeuxres.txt .

Figure 12: Texte de partiedeuxres.txt

 On éxecute le fichier nouveau.pro et on récupère le résultat dans le fichier


recuperation.txt ;

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 59 sur 95
 On récupère les données de chaque ligne du fichier recuperation.txt et on les ajoute
dans les étiquettes du diagramme d’influence.

Ce long processus que nous avons énoncé est valable pour le reste des indicateurs avec lesquels nous
travaillons.

Le bouton permet d’avancer dans le nombre de solutions à visualiser.Comment son


code est-il structuré ?
 On récupère les noms des paramètres(un extrait est donné ci-dessous) ;

 On récupère les noms les valeurs avant et après le slash pour  ;

 On insère les valeurs des solutions dans chaque étiquette de paramètres.En voici un
extrait ;

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 60 sur 95
 On change la valeur avant le slash de .

Le bouton affiche les solutions en reculant. L’algorithme est le même qu’au dessus
à la seule différence qu’on décrémente les solutions à la place de les incrémenter.

L’objet ci-dessous permet de rentrer un numéro de solution pour l’afficher.

La procédure qui gère cet objet se nomme CBvisual. Ce dernier gère tous les indicateurs. Comment ?
 On récupère les noms les valeurs avant et après le slash pour

 On récupère la valeur entrée dans avec :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 61 sur 95
Lorsque le numéro entré est incorrect ,l’application renvoie un message d’erreur.Il en est de même si le
caractère rentré n’est pas numérique.

 On récupère les valeurs des étiquettes .Un extrait est donné ci-dessous :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 62 sur 95
 On insère dans les étiquettes des paramètres le numéro de solution correspondant. En
voici un extrait :

L’objet ci-dessous est utilisé pour afficher les solutions sous forme de tableau.Il ne peut donc être
évoqué dans cette section car faisant appel à une autre feuille Excel que nous verrons dans la prochaine
section.

IV-2 L’algorithme de la feuille ‘Solution en une fois’


Cette feuille affiche toutes les solutions sous forme de tableau.Prenons le cas de l’indicateur produit
net de gestion financière ( en abrégé PRODUITNETGFI). Si nous entrons ‘PRODUITNETGFI <3’
comme indiqué ci-dessous ,

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 63 sur 95
l’application affiche toutes les solutions sous forme de tableau et indique le nombre de solutions
trouvé, en voici un extrait :

L’algorithme responsable de cet affichage est le suivant :


 On fixe les objets présents sur la feuille (un extrait est donné ci-dessous) ;
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 64 sur 95
 On récupère les valeurs des étiquettes posées sur le diagramme d’influence. En voici un
extrait :

 On récupère les valeurs sélectionnées pour chaque paramètre et on les incorpore dans le
diagramme d’influence .Ci-dessous en est un extrait :

 Le contenu du fichier partieoneproduit.txt est répliqué dans le fichier nouveau.pro :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 65 sur 95
 On inscrit à la fin du fichier nouveau.pro les valeurs choisies pour les paramètres .En
voici un extrait :

 On ajoute au fichier nouveau.pro le fichier partiedeuxproduit.txt :

 On exécute le fichier nouveau.pro et on récupère le résultat dans le fichier


recuperation.txt :
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 66 sur 95
 On récupère une ligne de solution dans le fichier recuperation.txt :

 On supprime tout élément se trouvant sur la feuille car elle doit être prête à recevoir de
nouvelles données :

 On donne des titres aux colonnes qui vont être utilisées.En voci un extrait :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 67 sur 95
 Pour chaque colonne ,on inscrit la valeur correspondante ,en voici un extrait :

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 68 sur 95
Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 69 sur 95
CHAPITRE VI : CONDUITE DE PROJET

Ce chapitre présente les intervenants et les besoins matériels pour accomplir ce mémoire. Un bilan de
stage sera dressé par la suite.

I-Gestion du projet
I-1 Les intervenants au mémoire
Les personnes ci-après ont eu à mettre de leur graine dans ce travail.
Intervenants Titres
M…………… Agent de la BICIG
Mlle Annette Dominique Contrôleur de Gestion à l’UGB
ABESSOLO
Pr Ousmane B. KONFE Enseignant permanent de l’IAI
Pr. Souleymane KOUSSOUBE Enseignant à l’IAI et superviseur du
mémoire

I-2 Les charges pécuniaires du mémoire

Charges Coût
Ordinateur Gratuit
Microsoft Excel 2010 Gratuit
VBA Gratuit
GNU Prolog Gratuit
Version 1.4.4 édition
Du 23 Avril 2013
Total 1 FCFA

II- Bilan et perspectives


II-1 Bilan
Le sujet présenté nous a permis d’avoir une vision non erronée du domaine bancaire ; on a pu
découvrir les éléments qui servent de fondamentaux à une banque. C’est sur eux qu’on se base pour
juger de sa rentabilité.
Le milieu bancaire, assez fermé, est encore classique. Il n’est pas toujours évident de se faire entendre
surtout lorsqu’on n’est pas partie prenante de la chaîne décisionnelle. Les changements dans la
conception des tableaux de bord restent encore à être observés.
La collecte d’information dans ce domaine n’est pas évidente non plus. Le personnel est stressé et
surchargé ; les profils de poste ne cadrent pas toujours avec les tâches de l’employé au quotidien.
Aussi, ce dernier est souvent réticent à livrer l’information sans avis préalable de son supérieur
hiérarchique.

II-2 Perspectives
L’application développée permet à l’utilisateur d’une banque de fixer une valeur à un indicateur et de
voir les différentes éventualités pour atteindre la valeur souhaitée. Il est donc possible de choisir telle
action parmi tant d’autres en fonction de la situation de l’entreprise.
Il aurait été possible, si la collaboration avec la BICIG avait été plus fructueuse, de créer un tableau de
bord avec accès restreint par direction ou département afin que chacun puisse visualiser ses indicateurs.
Il aurait tout simplement suffi d’utiliser GNU Prolog pour éditer les formules relatives à chacun d’eux.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 70 sur 95
Conclusion
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision dans le monde de l’entreprise. La méthode GIMSI
utilisée dans le présent mémoire nous fait réaliser qu’elle n’est pas toujours facile à appliquer. Pourtant

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 71 sur 95
très intéressante car l’entière collaboration de toute une entreprise est de mise, certaines institutions y
sont encore réticentes par crainte et habitude ; d’où, les indicateurs demeurent prédéterminés.
Cette méthode n’est pas très rigide et donc facile à implémenter théoriquement. Son approche
communicante ne peut-elle pas conduire à des frustrations ou à des luttes de pouvoir (surtout en
situation de crise) dans l’entreprise car la hiérarchie n’est pas nécessairement au centre des décisions ?
Le tableau de bord dynamique élaboré par la suite relève bien son importance car un éventail de
solutions est possible pour une valeur spéciale d’un indicateur. De ce fait, si une solution choisie ne
convient plus au cours d’une année,on se focalise vers la mieux adaptée du moment.L’application offre
jusqu’à 80 solutions possibles (en affichage) pour une valeur cible d’un indicateur. En réalité, le
nombre de solutions allait bien au delà mais les ressources nous ont contraints à les limiter.
Enfin, ce tableau de bord a l’avantage de présenter les solutions sous différentes forme selon notre
convenance.En efffet, on peut asssiter à un affichage partiel ou total des solutions avec la faveur de
naviguer entre les 2.Dans le cas d’un affichage partiel, il est possible de visualiser la solution qui vient
juste après celle proposée et inversement. On peut même entrer un numéro de solution pour en
demander l’affichage.

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 72 sur 95
Bibliographie
[1] Session 3 : Résolution des CSPs,
http://liris.cnrs.fr/csolnon/Site-PPC/session3/e-miage-ppc-sess3.htm , le

[2] Session 5 : Programmation par contraintes avec GNU Prolog,


http://liris.cnrs.fr/csolnon/Site-PPC/session5/e-miage-ppc-sess5.htm ,le

[3] GNU Prolog : A Native Prolog Compiler with Constraint Solving over Finite Domains
Edition 1.44, for GNU Prolog version 1.4.4 ,April 23, 2013,
http://www.gprolog.org/manual/gprolog.pdf ,le

[4] Diagrammes d’influence et CP-nets, Christophe Gonzales, LIP6, Paris 6 Université, France,
http://www-desir.lip6.fr/~gonzales/teaching/mgde/cours/cours3_poly.pdf ,le

[5] Didacticiel vidéo Détecter les catégories (Outil d'analyse de table d'exploration de données),
https://technet.microsoft.com/fr-fr/library/dd299419%28v=sql.100%29.aspx,le

[6] Comment récupérer le contenu d'un exécutable sous forme de string,


https://social.msdn.microsoft.com/Forums/fr-FR/a7b71806-c119-4d3e-807b-6a44903e11dd/comment-
rcuprer-le-contenu-dun-excutable-sous-forme-de-string?forum=vbasicfr,le

[7] Les fichiers Texte,


http://jacxl.free.fr/cours_xl/cours_xl_jac.html#fichiers_texte ,le

[8] Probléme macro disparait lors de l'enregistrement,


http://www.excel-downloads.com/forum/231187-probleme-macro-disparait-lors-de-lenregistrement-
2.html ,le

[9] Comment récupérer le contenu d'un exécutable sous forme de string,


https://social.msdn.microsoft.com/Forums/fr-FR/a7b71806-c119-4d3e-807b-6a44903e11dd/comment-
rcuprer-le-contenu-dun-excutable-sous-forme-de-string?forum=vbasicfr ,le

[10] Discussion: lancer un .bat et cacher la fenetre dos,


http://www.developpez.net/forums/d8867/general-developpement/programmation-
systeme/windows/scripts-batch/lancer-bat-cacher-fenetre-dos/ , le

[11] Recuperer resultat commande avec methode run,


http://forum.hardware.fr/hfr/Programmation/VB-VBA-VBS/recuperer-resultat-commande-
sujet_122686_1.htm ,le

[12] Recuperer le contenu d’ue fenêtre DOS,


http://www.developpez.net/forums/d659/autres-langages/general-visual-basic-6-vbscript/vb-6-
anterieur/vb6-syst-me-r-cup-rer-contenu-d-fen-tre-dos/,le

[13] Créer et lancer un fichier batch (VBS),


http://jacxl.free.fr/cours_xl/cours_xl_jac.html#batch, le

[14] Propriété de ComboBox.ColumnHeads (Script de formulaires Outlook),


https://msdn.microsoft.com/FR-FR/library/office/ff868519.aspx, le

[15] Compta-Facile, Comptabilité et Gestion Financière,


Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 73 sur 95
http://www.compta-facile.com/produits-financiers-comptes-76/

[16] Cours VBA : les couleurs,


http://www.excel-pratique.com/fr/vba/couleurs.php

[17] La gestion des crédits et la rentabilité bancaire. Cas de la "B. M. C. I ",


https://www.memoireonline.com/12/12/6608/m_La-gestion-des-credits-et-la-rentabilite-bancaire-Cas-
de-la-B-M-C-I-12.html

[18] Tableau de bord (gestion),


https://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_%28gestion%29

[19] Comment faire un tableau de bord de pilotage d’entreprise ? ,


http://www.petite-entreprise.net/P-461-87-G1-comment-faire-un-tableau-de-bord-de-pilotage-d-
entreprise.html

[20] Comment construire un tableau de bord prospectif ?,


http://www.petite-entreprise.net/P-3378-136-G1-comment-construire-un-tableau-de-bord-
prospectif.html

[21] Pentaho : Tableaux de bords


https://fr.wikiversity.org/wiki/Pentaho/Tableaux_de_bords

[22] Les Tableaux de bord stratégiques entre conception et action : propos d’étape d’une recherche
intervention Yann Chabin, Gérald Naro, Denis Travaillé,
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00582745/document

[23] Savoir vendre le tableau de bord aux opérationnels,


http://www.cegos.fr/actualites/dossiers-thematiques/controle-de-gestion/Pages/vendre-tableau-
bord.aspx

[24] Conception d’un systeme de tableaux de bord integrant le developpement durable : une demarche
qui articule “ methode ovar ” et “ balanced scorecard ” fana rasolofo-distler,
https://halshs.archives-ouvertes.fr/hal-00476943/document

[25] Tableau de bord(gestion|Merizig Ramzi)


https://www.academia.edu/11199878/Tableau_de_bord_gestion

[26] Le tableau de bord prospectif: cinq étapes pour réussir votre stratégie! ,
http://www.journaldunet.com/management/expert/58200/le-tableau-de-bord-prospectif---cinq-etapes-
pour-reussir-votre-strategie.shtml

[27] Tableau de bord prospectif


https://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_prospectif

[28] Les tableaux de bord.Des outils pour décliner la stratégie de l’entreprise. Suite 2-Le tableau de
bord prospectif (balanced scorecard)
http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/45783543-1303-4e10-a805-
5ae24df95a49/res/l3_3.pdf

[29] Le diagramme d’influence,


http://neumann.hec.ca/sites/cours/3-207-97/diagram.htm

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 74 sur 95
[30] Diagramme d’influence,
https://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_d'influence

[31] Diagrammes d’influence et CP-nets,


http://www-desir.lip6.fr/~gonzales/teaching/mgde/cours/cours3_poly.pdf

[32] Quel est le rôle économique des banques ?,


https://sesmassena.sharepoint.com/Documents/CHAPITRE%201%20-%2013%20%20-%20Le%20r
%C3%B4le%20des%20banques%20dans%20l'%C3%A9conomie%20_Cours%20PFEG%20-
%202010-2011_.pdf

[33] Mieux comprendre l’économie,


http://www.economie.gouv.fr/facileco/banque

[34] Les comptes de charges,


http://gnucash.entreprise.free.fr/page36.html

[35] Résultat net comptable : bénéfice, calcul, intérêts,


https://www.l-expert-comptable.com/fiches-pratiques/qu-est-ce-que-le-resultat-net.html

[36] Définition Provisions bancaires


https://www.mataf.net/fr/edu/glossaire/provisions-bancaires

[37] Analyse comparative des méthodes d’élaboration des systèmes de mesure de performance TBP et
GIMSI (partie I),
http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/0/32/13/25/lohrimarius1.pdf

[38] Contribution d'un système comptable informatisé à la détermination des indicateurs de la
performance:cas d'EXPRESS AGRO ,
http://www.memoireonline.com/07/09/2281/m_Contribution-dun-systeme-comptable-informatise--la-
determination-des-indicateurs-de-la-perform4.html

[39] Alain Fernandez


LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS Le projet décisionnel dans sa totalité
Préface de Gérard BALANTZIAN Troisième edition,
http://www.acifr.org/ressources/livres_management/tableau_de_bord_extraits.pdf

[40] Conception d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise d’etat : cas de la poste ci,
http://bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0519AUDIT14.PDF

[41] Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la méthode de Kaplan et


Norton),
http://www.performance-
publique.budget.gouv.fr/sites/performance_publique/files/files/documents/performance/controle_gestio
n/performance_et_CG/evaluation_de_la_performance/9_comparaison_deux_methodes_de_conception
_tdb.pdf

[41] Le Management Cockpit . Des tableaux de bord qui vont à l’essentiel-Patrick M. Georges,
http://www.acifr.org/ressources/livres_management/management_cockpit_extraits.pdf

[42] Arbres de Décision-Ricco RAKOTOMALALA,


http://www.modulad.fr/archives/numero-33/tutorial-rakotomalala-33/rakotomalala-33-tutorial.pdf

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 75 sur 95
[43] Quels sont les différents types de tableaux de bord ? ,
https://www.compta-facile.com/differents-tableaux-de-bord/

[44] Support de Cours Présenté Par Dr. SOUICI Ismahane Maître de Conférences B - Département
d'Informatique. Faculté des Sciences Exactes et Informatique .Université de Jijel. Modélisation en Aide
à la Décision,
http://elearning.univ-jijel.dz/elearning/pluginfile.php/4895/mod_resource/content/1/Mod
%C3%A9lisation%20en%20aide%20%C3%A0%20la%20d%C3%A9cision-Souici%20Ismahane.pdf

Claude Danielle ABESSOLO Master en Conception des Systèmes d’Information Page 76 sur 95
77
78
79
80
81