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Groupe n° 21

CHASTAING Manon
DELIQUAIRE Marine
DE ROBIEN Charlotte
BEUSCART Amaury
CARNOHAN Paul

Mémoire AEO

Professeur tuteur :
Jean-Louis Nicolas
Sommaire
Introduction.....................................................................................................................3

I / Présentation du secteur et de l’entreprise........................................................................4


1) Caractéristiques du secteur de la vente de matériels industriels et d’espaces verts....4
2) Historique de LABOR HAKO.............................................................................7
3) Labor Hako aujourd’hui......................................................................................9
a) Le réseau Labor Hako......................................................................................9
b) Présentation du matériel.................................................................................10
c) Clients de Labor-Hako...................................................................................12
4) Enquête sur le terrain........................................................................................13
a) Rencontre avec N Renou................................................................................13
b) Rencontre avec Y Maurice.............................................................................15
c) Rencontre avec M Pennes..............................................................................16

II / Positionnement de Labor Hako..................................................................................17


1) Une entreprise qui fait le choix de la qualité........................................................17
a) La qualité du service......................................................................................17
b) Autre atout de la politique qualité : les préoccupations environnementales.........18
2) Le positionnement stratégique de l'entreprise sur son marché...............................20
3) La concurrence locale de Labor-Hako et ses marques..........................................21
a) Premier concurrent : Espace motoculture.........................................................22
b) Deuxième concurrent : Atlantique Motoculture................................................23
c) Troisième concurrent : Sarl Ramette et fils......................................................24

III / Analyse des problèmes et recommandations..............................................................25


1) Des mesures à mettre en place pour atteindre une qualité optimale........................25
a) Continuer à restructurer l’entreprise................................................................25
b) Améliorer la communication..........................................................................25
c) Adapter la taille de la succursale à l’augmentation de l’activité.........................25
d) Continuer à moderniser le SAV (service après-ventes).....................................26
e) Réorganiser le SAV.......................................................................................26
2) Des pistes de réflexion pour une communication efficace.....................................26
a) Une communication à recentrer sur la qualité et le développement durable........26
b) Un site internet à améliorer............................................................................27

CONCLUSION.............................................................................................................30

Bibliographie.................................................................................................................31

Annexe 1.......................................................................................................................32

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Annexe 2.......................................................................................................................35

Introduction

Les raisons qui nous ont fait choisir l’entreprise Labor-Hako et en particulier sa
succursale de Nantes sont multiples.
Tout d’abord, nous avons souhaité nous orienter sur le monde de l’entreprise avec pour
objectif une expérimentation des différents enseignements reçus à Audencia.
Ensuite, la question était de savoir si nous nous intéressions à une petite ou à une grande
structure.
Le choix d’une petite entreprise nous est apparu plus pertinent dans la mesure où le tissu
économique français est constitué à 75% de PME et de micro-entreprises. De plus, dans un
environnement concurrentiel dominé par de grands groupes et marqué par la crise, il nous a
paru judicieux de nous interroger sur ce qui permettait à ces petites entreprises de tirer leur
épingle du jeu et de constituer une force vive dans le tissu économique.
De fait, pour faire face à de grandes structures employant plusieurs milliers de salariés, il est
clair que les 135 employés de cette PME et a fortiori les 14 employés de sa succursale
nantaise doivent faire preuve d’une efficacité, d’une polyvalence et d’une capacité
d’adaptation d’autant plus importantes. Cette dynamique a suscité notre intérêt.
De plus, le fait de travailler sur une petite structure nous permet d’appréhender l’entreprise
dans son ensemble. Ainsi, il nous est possible de cerner tous les maillons de la chaîne
hiérarchique.
Enfin, nous souhaitions plutôt aller vers une entreprise industrielle car c’était pour nous
l’occasion de découvrir un secteur clef de l’économie, porteur de nombreux enjeux, et
notamment celui du respect de l’environnement.
Grâce à un contact, nous avons eu l’opportunité d’étudier l’entreprise Labor-Hako.

Dès notre première visite, nous avons perçu l’importance d’une politique qualité de grande
ampleur dans une entreprise dont le chiffre d’affaires est fonction de la satisfaction du client.
C’est pourquoi, nous pouvons nous demander en quoi la qualité, facteur de sécurité et
de fiabilité, est à tous les niveaux un levier fondamental pour garantir la pérennité de
Labor Hako.

L’organisation de ce mémoire s’efforce de restituer le plus fidèlement possible notre


démarche au sein de Labor Hako. Partis de recherches théoriques, nous avons voulu aller vers
des éléments plus pratiques et opérationnels. Ainsi, nous ouvrons cette étude en décrivant le
secteur d’activité de Labor Hako : un secteur en pleine restructuration. Nous présentons aussi
l’entreprise, ses principaux produits et ses clients. Cela nous amène ensuite à évoquer la façon
dont Labor Hako se positionne par rapport à ses concurrents en se basant sur une politique
qualité affirmée. Enfin, nous nous sommes interrogés sur les améliorations possibles et nous
proposons quelques pistes pour optimiser la politique actuelle de Labor Hako.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


I / Présentation du secteur et de l’entreprise

1) Caractéristiques du secteur de la vente de matériels industriels et


d’espaces verts

- Un secteur confronté à une concurrence étrangère féroce  :

La compétition sur le matériel de jardin est devenue très forte. En 2008, la demande des
outils de jardin a diminué à cause de la concurrence forte des produits moins chers importés
de l’étranger. Face à cette baisse, les entreprises du secteur ont essayé de s’adapter en
réduisant les coûts de production et en innovant. Elles multiplient les efforts pour fournir un
service de qualité : un délai de livraison respecté, un bon SAV, des offres promotionnelles.
Certaines entreprises ont même élargi leur stratégie de vente avec le développement de la
vente par internet pour augmenter leur CA. On note que les magasins spécialisés s’en sortent
mieux.

- Un secteur à la merci du temps :

Les ventes de matériel jardin, par exemple, sont très influencées par les conditions
météorologiques car le beau temps incite davantage à jardiner.

- Un secteur qui ne doit pas négliger les préoccupations environnementales des


consommateurs :

L’impact du réchauffement climatique a changé les habitudes des consommateurs qui font
davantage attention au fait que leurs achats de matériel soient en accord avec
l’environnement. Par exemple, ils peuvent être amenés à choisir la technique d’arrosage qui
gaspille le moins d’eau.

- Un secteur qui doit se faire connaître :

La plupart des PME du secteur utilisent uniquement la publicité papier pour leur
campagne marketing, les publicités dans les journaux et les revues spécialisées. Les efforts
d’innovation devront être supportés par des campagnes publicitaires afin d’augmenter à la fois
la visibilité des produits et l’attention des clients. Pour faire face à la concurrence
internationale, les PME françaises devront développer des labels privés et augmenter les
points de vente dans les zones rurales et dans les banlieues des villes.

- Un secteur à l’avenir prometteur :

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Les baby-boomers commencent tout juste à partir en retraite, ce qui est très positif pour le
secteur. En effet, ces consommateurs ont du temps à consacrer à leur jardin et sont
susceptibles d’acheter des produits faciles à utiliser (Ex : Tondeuse tracteur)

Statistiques du secteur 

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Les machines-outils : une très
mauvaise fin d’année

Sur l’année 2008, l’activité des


machines-outils a progressé
globalement de 5%. Cependant, après
une période de croissance soutenue, la
production s’est effondrée en fin
d’année suite à l’arrêt des commandes
en provenance de la construction
automobile. Les marchés à
l’exportation sont légèrement à la
baisse en fin d’année, en particulier à
destination des pays de la zone euro
pour les machines outils à métaux et
hors union européenne pour les
machines à bois. Par contre, les
importations sont en très net recul sur
la dernière période.

Les machines à usage spécifique : un


secteur hétérogène qui évolue de
façon contrastée

Globalement, l’activité a reculé de 5%


sur un an, avec une accélération de la
baisse en fin de période. Mais le
secteur des machines à usage
spécifique est très hétérogène. La
fabrication la plus importante, celle
des machines pour les travaux publics,
des machines textiles et des machines pour les matières plastiques et le caoutchouc, entraîne
l’ensemble du secteur à la baisse. La majeure partie des autres domaines d’activité reste
stable. Seules les machines pour la métallurgie, pour les mines et l’extraction ainsi que celles
pour l’agro-alimentaire sont en progression. Au quatrième trimestre, les exportations et les
importations reculent. L’année 2008 a marqué un recul de 3% dans les échanges
commerciaux avec nos principaux partenaires (Allemagne, Etats-Unis, Italie et Chine pour les
exportations, Allemagne et Italie pour les importations).

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2) Historique de LABOR HAKO

La Société LABOR HAKO et ses deux filiales SOLVERT et SADIMATO font partie
du groupe allemand HAKO-WERKEM. (Directeur général : Bernd Heilmann), qui compte
parmi les plus grands fabricants de machines de nettoyage industriel et de matériel d’entretien
de voirie.

LABOR HAKO est créé lors du rachat de LABOR par HAKO dans les années 1970.

Les origines de Labor :

Labor est une marque créée par Raymond Couaillac et André Bly à Bagneux en 1931.
D'abord spécialisée dans la construction d'outils à bras de marque "Hortllon", puis de treuil
"Tirfor ", la société réalise le premier motoculteur mono roue 3 ch en 1931 qui a la
particularité de pouvoir travailler avec les accessoires à l'avant ou à l'arrière. Ensuite, elle se
lance dans la création des "mon- bi " 3 et 5 ch à différentiel blocable. Après 1945, la firme
Labor continue sa progression en créant des nouveaux modèles et en s'associant avec LMP
(Labo- Mignonac-Paris) qui produit un motoculteur 10 ch.
Les deux fondateurs décèdent en avril 1958 dans un accident, en se rendant au Salon du
machinisme de Strasbourg. Les deux veuves Bly et Couaillac continuent quelque temps
l'exploitation de Labor, puis cèdent l'entreprise à Hako au début des années 70.

Les origines de Hako :

Hako, du nom de Hans Koch, est l’un des pionniers de la motoculture en Allemagne,
puisque dès 1924, son fondateur invente une bineuse motorisée : un moteur porté dans le dos
actionne un flexible relié à des outils bineurs. Il sera encore novateur quand il créera sa houe
rotative en 1948 et son microtracteur en 1960. Hako prend véritablement son essor en 1954
avec l'implantation à Bad Oldesloe, prés de Hambourg.

LABOR HAKO est installée depuis 1972 sur la commune de Plaisir, sur un terrain de 43.000
m², dans un bâtiment de 4.000 m².

Siège social : Labor Hako

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Dans le cadre de son expansion, LABOR HAKO a
créé en 1983 la Société SOLVERT, importateur exclusif
du matériel de la société américaine bien connue TORO,
matériel destiné à l’entretien des espaces verts, des jardins
et des golfs.
Afin de compléter cette gamme, SOLVERT distribue
également les marques YANMAR, CLUB CAR, SISIS,
WIEDENMANN et ATCO.

Puis, en 1995, LABOR HAKO a racheté la Société SADIMATO distributeur du matériel


d’arrosage TORO, la diffusion de l’ensemble des matériels TORO étant ainsi assurée par le
même groupe.

Au fil des années, LABOR HAKO a créé plusieurs succursales dans les grandes centres
régionaux : Seclin/Lille, Strasbourg, Champigneulles/Nancy, Chassieu/Lyon, Mouans
Sartoux/Antibes, Aix-en-Provence, Lattes/Montpellier, Toulouse, Pau, Pessac/Bordeaux,
Treillières/Nantes, Vern sur Seiche/Rennes, afin d’être en mesure de mieux servir ses clients.

En 1999, LABOR HAKO a entrepris des travaux d’extension sur son terrain de Plaisir en
construisant de nouveaux bureaux, ateliers et entrepôts qui atteignent aujourd’hui une surface
totale de 10.000 m², lui permettant ainsi de regrouper l’ensemble de ses activités sur un même
site.

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3) Labor Hako aujourd’hui
a) Le réseau Labor Hako

Le groupe LABOR HAKO emploie actuellement plus de 200 personnes.


Son objectif est de développer en synergie ses trois activités : la propreté, l’entretien des
espaces verts et l’arrosage automatique. En effet, aujourd’hui, l’être humain, stressé par la
surpopulation des grandes villes et la simultanéité des communications, a plus que jamais
besoin de propreté et d’espaces verts pour rendre sa vie quotidienne plus agréable.
« Faites appel à nos services et plus beaux seront vos sols » telle est la devise du groupe
LABOR HAKO.
Pour répondre localement à toutes les demandes, Labor-Hako dispose d’un grand nombre de
points de vente spécialisés, de 13 succursales et d’un réseau de concessionnaires permettant
des interventions rapides.

Les sites de production sont disséminés dans différents pays dont les trois principaux sont :
- Aux Etats-Unis (Minneapolis)
- En Pologne (Koszalin)
- En Inde (Coimbatore)

Quelques chiffres clefs

31/12/2006 31/12/2007
CA 43 879 377€ 49 993 079€
Résultat 306 074€ 709 488€
Effectif 136 135

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


b) Présentation du matériel

Le matériel vendu par Labor Hako se décompose ainsi :

Le matériel de voirie :

 Les balayeuses aspiratrices

 Les Multicars

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Matériel de nettoyage industriel :

- Balayeuse accompagnante - Autolaveuse

Tracteurs électriques :

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c) Clients de Labor-Hako

- Les industries
- Les entretiens de propreté
- Les chaînes de supermarché
- Les administrations / collectivités
- Les revendeurs spécialisés
- Les entreprises de parcs et jardins

Deux exemples 

 Stade de la Beaujoire :

L’émergence d’un nouveau client : les entreprises prestataires de services :

De nos jours, le nettoyage industriel est classé parmi les cinq premières activités au
monde. L’externalisation par les entreprises des activités périphériques à leur métier au cours
des années 1980 (nettoyage, sécurité, recrutement…) a permis au secteur de la propreté de
connaître une forte expansion, néanmoins ralentie depuis le début des années 1990.

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4) Enquête sur le terrain
a) Rencontre avec N Renou

Nous nous sommes rendus à la succursale Labor-Hako de Treillières, et nous avons été
reçus par Noel Renou vendeur magasin. Ce premier entretien d’une durée d’une heure s’est
révélé très enrichissant. Dans un premier temps, Mr Renou nous a expliqué l’évolution de la
succursale nantaise depuis sa création. Il nous a ensuite présenté le personnel de l’entreprise
ainsi que l’ensemble des gammes de produits vendus. Puis, il nous a donné des informations
sur le marché, la concurrence et les problématiques qui touchent le secteur. Enfin, il nous a
décrit son métier et nous a livré sa perception de l’entreprise.
Tout d’abord, M. Renou nous a précisé que la succursale nantaise n’est devenue
Labor-Hako qu’en 1999 après s’être appelée Ouest Motoculture puis Ouest Matériel. Dans
cette dernière, principalement trois tâches sont réalisées : la vente, le service après vente et le
démarchage (qui concerne les départements suivants : 44, 85, 35, 22). La comptabilité, la
gestion des stocks ou encore la communication sont assurés au siège à Paris.

Ensuite, M. Renou nous a présenté les différents postes de l’entreprise dont voici
l’organigramme :

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En nous montrant les plaquettes-produits de l’entreprise, M. Renou nous a détaillé toutes les
gammes de produits commercialisés :

- Le matériel d’entretien des espaces verts et golfs (tondeuses, matériel d’arrosage…)


- Le matériel de nettoyage industriel extérieur et intérieur (balayeuses, laveuses…)
- Le matériel de voirie (Multicars)

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La répartition du CA de la succursale nantaise est selon M. Renou comme suit :

Répartition du CA
28% 17% Matériel voierie
Matériel golf
Pièces détachées et
autres
56%

Il a estimé la répartition des clients de la succursale nantaise de la manière suivante :

Répartition des clients


(en € de CA)
Particuliers
12% Professionnels

88%

Ensuite il nous a paru intéressant de savoir quelles étaient les conséquences de la crise
sur l’activité de la succursale. D’après Mr Renou, l’entreprise n’a pas noté de ralentissement
de son activité avec la crise, mais cependant il pense qu’il est un peu tôt encore pour livrer un
jugement et s’inquiète en particulier pour le matériel de voirie. Concernant la vente de
matériel jardin, il a atteint ses objectifs de janvier et ceux de février. Mais il nuance ses bons
résultats en soulignant que pour lui trois mois sont décisifs dans son activité : Avril, Mai et
Juin car ce sont les mois où il réalise le plus gros CA de l’année et ces mois sont déterminants
pour le reste de l’année.
Il existe d’après lui deux facteurs imprévisibles qui peuvent perturber ses objectifs :
- Une Crise qui entraîne une diminution du pouvoir d’achat
- La sécheresse (Ex: La sécheresse de 2003 a divisé son CA habituel de mai par 2)

Outre ces aléas, M. Renou a évoqué les nombreux défis du secteur :


- La problématique du développement durable dans une industrie qui génère malgré tout
de la pollution et des déchets
- La présence de nombreux concurrents sur le marché

Ainsi, le secteur est en pleine mutation, d'où la nécessité d'être innovant, compétitif et
de savoir s'adapter. Sur la région, il y a trois concurrents directs :
- Atlantique Motoculture à Carquefou (44) (concessionnaire John Deere)
- Espace Motoculture à Couëron (44) (Marques vendues : Kubota, Honda, Stihl)
- Etablissement Ramette à Firfol (14)

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Après avoir eu des informations sur l’entreprise et le secteur, nous avons conclu ce
premier entretien par des questions plus personnelles sur le parcours et la situation actuelle de
M. Renou au sein de l’entreprise. M. Renou n’a pas commencé sa carrière à Labor-Hako. Fils
d’agriculteurs, il s’aperçoit très vite qu’il ne souhaite pas rester dans l’exploitation familiale
en Sarthe. Il arrive alors à Nantes où il enchaine des petits boulots pendant prés de dix ans.
A 30 ans il rentre comme vendeur chez Ouest Motoculture et découvre très vite sa vocation.
Aujourd’hui, à 56 ans il ne veut pour rien au monde quitter cette entreprise qui lui a permis
d’évoluer et au sein de laquelle il a créé un lien fort avec les clients. Il considère qu’au-delà
d’un certain âge, il faut privilégier la stabilité d’autant plus qu’il connaît parfaitement ses
produits et bénéficie de son ancienneté de 27 ans.
L’opinion de M. Renou sur la succursale nantaise est très positive. Pour ce dernier, il
existe au sein de la succursale un véritable lien familial, une sorte d’identité commune : « Je
pense qu’il y a au sein de notre entreprise un véritable lien familial et une sorte d’identité
commune. Lorsqu’une nouvelle personne est embauchée, on essaye « de la faire rentrer dans
le moule ». La plupart du temps, cela se passe très bien. Il règne au sein de notre succursale
une bonne ambiance, il n’y a aucun conflit particulier. »
M. Renou est l’unique vendeur-magasin de la succursale, il s’occupe aussi des commandes et
de la livraison de matériel. Des objectifs de vente sont fixés par le siège à Paris et validés par
le chef de vente (M. Maurice). M. Renou est le seul commercial de la succursale à ne pas
posséder de prime sur objectif mais il nous confie avoir d’autres avantages.
Concernant l’organisation de la succursale, M. Renou reconnaît que chacun bénéficie
d’une grande autonomie étant donné que les rôles sont bien déterminés : un commercial par
branche d’activité (départementalisation par activité). Ainsi M. Renou gère les commandes de
façon autonome, il ne demande l’aval de son chef que lorsqu’il s’agit de commandes
importantes.
Contrairement à d’autres vendeurs de certains secteurs, M. Renou ne considère pas
être soumis à une pression excessive dans la mesure où il réalise ses objectifs. La difficulté
des horaires est la seule contrainte qu’il perçoit dans son métier (heures supplémentaires et
ouverture le samedi) : « Il est clair que lorsque l’on est commercial, il ne faut pas regarder les
horaires : je fais bien plus de 35h, si le client arrive dans le magasin au moment de la
fermeture je ne peux pas le mettre dehors. De plus, comme je suis également chargé des
livraisons, je livre quand le client est disponible, souvent le soir. Le client est roi ! ».

b) Rencontre avec Y Maurice

Nous avons rencontré Yves Maurice 50 ans, chef des ventes de la succursale de
Treillières. Yves Maurice a débuté sa carrière dans la vente de matériels d’espaces verts au
sein de l’entreprise familiale (Etablissement Maurice) créée par son père en 1960. Dès 1975,
un de ses frères créé la société Ouest Motoculture à Nantes et Yves Maurice le rejoint en
1978. Ce dernier devient très vite le chef d’orchestre de la succursale nantaise qui déménage
dans les années 1990 à plusieurs reprises tant la croissance de l’entreprise exige des locaux
plus spacieux. En 1989, au moment où l’entreprise commence à travailler avec Labor-Hako et
à vendre du matériel de nettoyage industriel, l’entreprise devient Ouest Matériel et s’implante
à Orvault.
Puis c’est en 1995 que l’entreprise se déplace à Treillières.
En 1999, Labor Hako rachète Ouest matériel qui devient Labor Hako.
Actuellement, Y Maurice est responsable d’une vingtaine de personnes qui se répartissent sur
la succursale de Treillières et sur celle de Vern sur Seiche (35).

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Il travaille également avec un atelier relais situé en Bretagne (constitué de trois
personnes) mis en place l’année dernière qui lui permet d’être davantage présent sur la région
Bretonne. S’il avoue qu’il lui est difficile de contrôler à distance les gens qui travaillent pour
lui, il pense que le fait que ces personnes soient payées à la prestation est un gage de qualité
de leur travail.
Le rôle d’Y Maurice dans la société est très varié, il doit animer les ventes, faire en sorte de
fournir un SAV efficace, négocier des contrats, démarcher des golfs (60 parcours de golf sont
clients à l’heure actuelle de la succursale de Treillières), trouver parfois des financements
auprès des banques pour ses clients… Toutes ces tâches ont pour objectif de réaliser
conjointement volume et profits.
Sa mission consiste à construire un patrimoine de clients et à les fidéliser.
Il explique que pour faire son métier, il faut de la motivation et il est nécessaire de s’intéresser
à ce que l’on fait. Il apprécie énormément le contact avec le client et avec l’extérieur. Grâce à
son métier, il rencontre des gens de milieux sociaux très différents, ce qu’il trouve très
enrichissant.
Pour lui, le plus difficile c’est de dépendre de la logistique : « le plus compliqué c’est
d’apporter au client la satisfaction à la hauteur de l’achat qu’il vient de faire ».

Tout comme N Renou, il met l’accent sur l’importance des valeurs qui existent au sein de la
succursale. Dans cette petite structure, le « vous » est exclu, tout le monde doit se sentir à
l’aise.

c) Rencontre avec M Pennes

Michel Pennes est responsable technique régional. Il a intégré Labor Hako il y a un an


après 15 ans d’expérience SAV. Il s’occupe actuellement de la coordination de toutes les
actions SAV et s’assure de fournir un SAV d’excellence.
Il supervise un magasinier, le service administratif, 5 techniciens à Nantes, deux à Rennes et
un sur la Bretagne.
Pour faire son métier, il considère qu’il faut avoir des compétences techniques, du sérieux. De
plus, il faut savoir gérer du personnel et avoir un bon contact client.
Il reconnaît que dans son métier, on ne s’ennuie pas. Entre les problèmes à résoudre, les
demandes d’information et les appels téléphoniques (des clients, des techniciens en
intervention, des commerciaux et des responsables hiérarchiques au siège), il ne chôme pas !
Tous les jours, il est amené à gérer des problèmes techniques, des incompréhensions sur une
facturation ou des tensions relatives à des efforts commerciaux qui auraient pu être faits
d’après le client. Le secret de la réussite est d’expliquer les choses calmement, « cela diminue
obligatoirement les tensions » explique-t-il.
La gestion du personnel et des problèmes avec les clients ainsi que la quantité de travail à
fournir sont les principales difficultés du métier. Néanmoins, selon lui l’existence d’une
bonne ambiance au sein de la succursale lui permet de mieux les appréhender : « Il est clair
qu’il y a, au sein de notre société, de véritables valeurs humaines et beaucoup de volonté. »

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


II / Positionnement de Labor Hako

1) Une entreprise qui fait le choix de la qualité


a) La qualité du service

Pour faire face à la concurrence notamment de la grande distribution, Labor Hako


s’efforce de mettre en place une politique-qualité à tous les niveaux que ce soit en termes de
management, de service après vente ou de contact client.
Cette quête permanente de la qualité est une véritable carte à jouer pour Labor Hako. En effet,
la qualité du service rendu au client est le point de différenciation fort de Labor-Hako par
rapport à ses concurrents. C’est pourquoi au sein de la succursale nantaise tout doit être mis
en œuvre pour un service irréprochable.
Ainsi pour accroître la qualité du service, des modifications managériales ont eu lieu. Le chef
des ventes : Yves Maurice a procédé à une division en interne pour permettre une meilleure
adaptation de la structure de l’entreprise aux besoins du client. Trois départements ont été
créés :
- Nettoyage,
- Espace vert
- Entretien, mécanique, SAV

Cette départementalisation n’est pas synonyme de cloisonnement, bien au contraire : elle créé
une interdépendance entre les uns et les autres qui garantit l’optimum de la qualité : « Ainsi,
les techniciens n’ont pas de travail si les vendeurs ne vendent pas et réciproquement la qualité
de réparation des techniciens fidélise les clients et donc les vendeurs s’y retrouvent. »
explique Y Maurice.

Pour ce dernier, la partie la plus complexe du métier est d’apporter le service car le client est
exigent, il souhaite une satisfaction à la hauteur de son achat à savoir un service rapide, gratuit
et garanti. Or il n’est pas toujours aisé de fournir un dépannage rapide au meilleur prix étant
donné parfois le nombre important de tâches intermédiaires avant de délivrer la pièce au client
(nomenclature pièce, stockage, emballage, communication des références, commande au
fournisseur…). Pour avoir un SAV efficace, il a donc embauché l’année dernière un
coordinateur technique (Michel Pennes) qui supervise les neuf techniciens de la succursale et
que nous avons rencontré. Ce choix a répondu à une volonté de la part d’Yves Maurice de
révolutionner un SAV resté jusqu’alors sous-développé.
De plus, en embauchant M Pennes, fort de 15 ans d’expérience SAV et électromécanicien de
formation, il a privilégié l’expertise, ce qui est un véritable atout pour la qualité du service car
les clients sont rassurés quand ils ont affaire à un professionnel. Pour ce dernier, « Au niveau
du SAV la qualité du service est impérative ». « Peu importe le temps que cela prend, il faut
s’efforcer d’expliquer les choses au client mais aussi être à son écoute. Le client doit se sentir
soutenu. » explique-t-il. Par rapport aux concurrents, M Pennes reconnaît que le tarif horaire
des techniciens est légèrement supérieur, mais ceci est justifié par la complexité de leur
mission qui vise à mettre en place le meilleur SAV de la région et qui peut être décrite en
quatre points :
- S’assurer d’une extrême fiabilité du produit
- Etre irréprochable lors des interventions

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


- Attacher une grande importance à l’information du client, ce dernier doit connaître
toute la démarche de réparation qui a été faite par exemple
- Ne pas faire de différences entre les clients : traiter de manière identique le particulier
ou le professionnel.

La succursale de Treillières est consciente de l’importance de mettre en place un bon contact


avec le client.
En cas de panne, soit le client vient au magasin soit un technicien se déplace, ce qui est le plus
fréquent pour arranger le client mais aussi pour des problèmes logistiques (problème de place
dans la succursale). Au niveau des pièces détachées, d’après M Pennes, « Le délai moyen
pour obtenir une pièce oscille entre 24 et 48 h, ceci est un véritable point fort de Labor Hako
car cela est très important pour les clients : les golfs ne peuvent pas se permettre d’arrêter les
machines par exemple ».
D’ailleurs, M Pennes est chargé de centraliser tous les problèmes techniques rencontrés au
niveau régional, il envoie ensuite ces informations au siège où est réalisée une centralisation
des données de toutes les succursales. Il existe ainsi une très grande réactivité, si on décèle un
problème récurrent sur une pièce, celle-ci est immédiatement modifiée. M Pennes insiste sur
le fait qu’ « il faut être très attentif à la satisfaction du client ». Or pour lui « Un client satisfait
est un client suivi ». C’est pourquoi chaque année, le service technique et le service
commercial se déplacent chez les représentants des golfs où sont notamment rassemblés les
responsables achat, les mécaniciens et les utilisateurs pour faire un point sur leur satisfaction
et leurs attentes.
Dans une même logique, les collaborateurs de Labor Hako n’hésitent pas à réaliser un geste
commercial en cas de grosse panne, accordent des remises aux clients fidèles et vont jusqu’à
proposer des modalités de paiement particulières pour favoriser l’achat du client (en cas de
sommes élevées)

Par ailleurs, la qualité de service au sein de Labor-Hako est due à un devoir de résultat de par
la position de l’entreprise en tant qu’importateur-distributeur, force que les autres concurrents
locaux n’ont pas. Ainsi explique Y Maurice « En espace vert, nous sommes Toro, comme
nous sommes importateur, nous avons une obligation de résultat par rapport au siège mais
aussi par rapport à la marque. Tous les autres concurrents sont des distributeurs de plusieurs
marques différentes, ce qui les empêche d’apporter la certitude de distribuer leurs marques de
manière pérenne. »

De plus, l’entreprise est toujours encline à évoluer pour mieux s’adapter à son client. Ces
efforts se traduisent par l’importance des gammes proposées et par tout un processus mis en
place en interne pour développer les connaissances des salariés dans le but de pouvoir étendre
les cibles de clients et augmenter le chiffre d’affaire. Ainsi Y Maurice a insisté sur  le besoin
de sans cesse restructurer l’entreprise pour s’adapter à une demande croissante, cela passe par
une modification des méthodes de travail et une meilleure formation des collaborateurs, «
l’assistance commerciale doit par exemple apprendre à saisir des données plus rapidement et
les vendeurs apprennent au cours d’une formation à présenter les machines et à déjouer les
concurrents. »
b) Autre atout de la politique qualité : les préoccupations environnementales

La problématique du développement durable occupe depuis quelques années une place de


plus en plus importante dans le débat public et dans la vie des entreprises, tous secteurs
confondus. Et sur ce point, Labor Hako n’est pas en marge. En effet, de par son activité (la

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


vente de matériels pour l’entretien d’espaces verts), l’entreprise est au cœur de la
problématique.
Sa marque Toro est une des marques précurseurs dans le domaine puisqu’elle a permis grâce à
un brevet nommé « le recycleur » déposé en 1982 de résoudre un problème écologique à
savoir comment valoriser le gazon une fois qu’il a été tondu sans polluer.
La marque a ainsi développé une tondeuse qui dispense le jardinier de ramasser le gazon
puisqu’elle le broie en petites particules composées à 90% d’eau et le reste d’azote que l’on
peut réinjecter dans le tapis végétal pour qu’il reste vert plus longtemps sans polluer. Cette
innovation met en avant de véritables avantages pour l’utilisateur : il n’y a plus de
manutention pour ramasser l’herbe tondue d’où un gain de praticité et de productivité ainsi
qu’un gain de temps et d’argent dans le sens où il n’est plus nécessaire d’évacuer le gazon à la
déchèterie. De plus, la succursale a mis en place un système de collecte à domicile des
lubrifiants usagés et des filtres pour éviter que ces derniers ne se retrouvent dans la nature.
Les huiles usagées sont récoltées par Labor Hako qui les remet ensuite à une entreprise
spécialisée dans la collecte en échange d’un bon de prise en charge, preuve de leurs actions
écologiques.
Par ailleurs, au niveau de la sélection des produits, Labor Hako se tourne vers des machines
plus propres et respectueuses de l’environnement, émettant moins de CO2 et consommant
moins d’eau. Il en est de même pour les produits d’entretien utilisés qui doivent respecter les
normes européennes. L’adhésion à la charte EMAS (participation volontaire des entreprises
du secteur industriel à un système communautaire de management environnemental et d'audit)
du Conseil Européen en est un exemple probant.

Cette charte s’articule autour de 4 points essentiels :

1) Le respect obligatoire de la réglementation environnementale


2) Les objectifs d'amélioration fixés et vérifiables
3) La vérification par une tierce partie liée à une autorité
publique
4) La rédaction d'une déclaration environnementale

L’entreprise Labor Hako porte donc un intérêt particulier à agir pour le développement
durable qui va de pair avec une volonté de briller par une politique-qualité irréprochable. Ces
deux points forts de l’entreprise lui permettent de se différencier des autres concurrents et de
gagner toujours plus en notoriété.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


2) Le positionnement stratégique de l'entreprise sur son marché

Opportunités : Menaces :

 Un marché porteur :  Baisse du pouvoir d’achat


o Environ 300 paysagistes et  Clients de plus en plus exigeants
autant de communes par  Problème de financement des
département entreprises clientes
o Essor des prestataires de service  Un secteur à la merci de la météo
 Des consommateurs aussi bien  Une concurrence étrangère féroce
professionnels que particuliers proposant des produits souvent moins
 Un marché dynamique et en pleine chers
restructuration du fait de la crise
actuelle
 Le développement durable : une
problématique à exploiter

Forces : Faiblesses :

 Notoriété de la marque  Une succursale limitée en place


 Une gamme de produits variés très  Pas de responsable d’agence officielle
large et de qualité  Peu de communication formelle
 Un service rendu de grande qualité et  Pas d’uniformisation des méthodes de
un bon suivi des clients travail des succursales
 Ambiance familiale au sein de la  Peu de contact avec le siège social ou
succursale les autres succursales
 Politique agressive de Labor Hako de  Un manque de personnel
conquête des PDM au moment où comparativement à la charge de
certains concurrents sont en difficulté travail et à la volonté d’accroitre les
 Un service commercial et technique activités
très réactif  Une gamme de produits complexes
 Une politique orientée vers le très large qui exige toujours plus de
développement durable formation
 Un large réseau de succursales
dispersées sur tout le territoire
 Un CA de 5 Millions € réalisé par

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


moins de 20 personnes

3) La concurrence locale de Labor-Hako et ses marques

Labor Hako Espace Motoculture Atlantique motoculture

PAYS DE LOIRE PAYS DE LOIRE Siège


Parc d'activités de Ragon Espace Motoculture Nord 44840 LES SORINIERES
Rue Lavoisier Zi de Lande Bourne
44119 TREILLIERES 44220 COUËRON Concessions
PAYS DE LOIRE
BRETAGNE Espace Motoculture Sud 44470 CARQUEFOU
Parc d'activités du Bois de ZA Pôle Sud 44840 LES SORINIERES
Soeuvres 576 route de Clisson
23, rue de la Croix Rouge MAINE ET LOIRE
44120 VERTOU 49130 STE GEMMES SUR
35770 VERN SUR SEICHE
LOIRE
VENDEE
85300 CHALLANS
85170 LE POIRE SUR VIE
85200 FONTENAY LE COMTE

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


a) Premier concurrent : Espace motoculture

La société a été créée en 2000 et compte 17 personnes (accueil,


conseil, réparation et vente de pièces détachées). Elle propose
aux particuliers comme aux professionnels une large gamme de matériels de motoculture,
tondeuses, tronçonneuses de grandes marques. Elle assure également la réparation et le
service après-vente des matériels d'entretien des espaces de jardinage. Cette entreprise
possède deux sites en Loire-Atlantique: Couëron et Vertou.

Ses marques :

Honda est présente dans :


- Les produits d’équipement
- L’automobile,
- La moto
Chacun de ces trois univers représente en soi une industrie solide et viable. Honda a compris
qu'il fallait accorder à ces trois divisions les moyens complets de se développer en toute
indépendance pour mieux répondre aux conditions différentes des marchés et de la demande
autour du monde. Espace Motoculture propose différents produits Honda : des tondeuses, des
tondeuses auto portées, des motocultures, des taille-haies et des débroussailleuses.

Autour de ses valeurs qui sont l’innovation, la qualité, le service


et le respect de l’environnement, Kubota Corporation a
développé 3 pôles d’activité :
 les machines agricoles et industrielles (tracteurs, matériels espaces verts, machines de
travaux publics, moteurs industriels diesel)
 les systèmes et équipements industriels (tuyauteries, vannes),
l’ ingénierie de l’environnement (usines de traitement et de recyclage des déchets et des eaux
usées, filtres à membrane immergée, stations d’épuration).
Espace Motoculture propose plusieurs matériels Kubota : des tondeuses autotractées, des
tondeuses autoportées, des tracteurs compacts diesel et des tracteurs diesel.

Avec ses 180 collaborateurs et son réseau de distribution d'environ 2500


revendeurs spécialistes, STIHL est aujourd'hui le numéro 1 dans
l'hexagone. En effet, il se place en première position sur le marché mondial des
tronçonneuses. Stihl fabrique également des débroussailleuses, taille-haies et nettoyeurs de
très grande qualité. Espace Motoculture propose une large gamme de produits Stihl : des
tronçonneuses, des débroussailleuses, des taille-haies et des coupe-haies.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


b) Deuxième concurrent : Atlantique Motoculture

Cette entreprise possède plus de  30 ans d'expérience au service des


jardiniers et professionnels du paysage. Elle propose des produits
neufs et d’occasion ainsi qu’un Service Après-Vente.

Elle détient 6 magasins :


- Les Sorinières, Carquefou dans le 44
- Challans, Le Poiré sur Vie, Fontenay le Comte dans le 85
- Ste Gemmes sur Loire dans le 49

Ses exigences reposent sur une charte de qualité :

- Capacité à comprendre les problématiques des jardiniers et professionnels


- Répondre aux attentes par une offre de qualité en matière de matériels et services pour la
création,  l'aménagement et l'entretien du paysage.
- Distribuer des marques de qualité
- Satisfaire tous les clients en s’appuyant sur un savoir-faire.

Cette entreprise se veut être performante, réactive et efficace afin de satisfaire au mieux les
attentes de ses clients. Pour cela, elle mise sur la marque John Deere.

Deere & Company est le premier constructeur mondial de matériels


agricoles et d’équipements pour l’entretien des espaces verts. Le
groupe emploie 50 000 personnes et est présent dans le monde
entier. Deere & Company figure parmi les principaux fabricants de matériels de travaux
publics, de matériels forestiers, de composants et de moteurs Diesel non routiers et est
également présent dans les secteurs du crédit, de la santé et des nouvelles technologies. En
France, John Deere commercialise des moteurs Diesel, des matériels agricoles et des
équipements pour l’entretien des espaces verts. Cette marque propose aussi bien du matériel
de plaisance et d’entretien de terrains de golf que des produits à usage professionnel.

Atlantic Motoculture se base aussi sur des marques étrangères comme Husqvarna, Greenmech
ou encore Pellenc.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


c) Troisième concurrent : Sarl Ramette et fils

Situé dans le Calvados, l’établissement


Ramette se positionne en tant que distributeur
de matériels d’entretien d’espaces verts aux jardineries telles que Truffaut, Côté jardin,
Jardiland... Composée de 15 salariés (accueil, conseil et vente de matériels d’espaces verts),
cette petite entreprise a décidé de se spécialiser dans le secteur du paysagisme, à savoir :
 Entretien de parcs et jardins publics et privés

 Tonte

 Élagage d'arbres

L’établissement Ramette propose du matériel Iseki.

Connu et reconnu dans le monde entier pour sa rigueur, Iseki conçoit et


construit ses tracteurs en totalité (moteurs, châssis, carters, ponts,
transmissions) ce qui en fait des machines particulièrement homogènes et bien pensées, dont
les performances et la fiabilité sont sans égales. Toujours à la pointe de l’innovation
technologique, Iseki a poussé ses recherches dans tous les domaines afin que ses tracteurs
puissent effectuer toutes sortes de travaux.
Le résultat est là: une très belle gamme de tracteurs qui allie performance, robustesse et
souplesse. Ces outils sont idéaux pour ceux qui recherchent la polyvalence. Très compacts, ils
disposent d’un centre de gravité bas et se conduisent donc très facilement.

En tant que distributeurs, ces trois concurrents ont connu de sérieuses restructurations
pour faire face à la crise. En effet, Labor Hako a pu profiter de ces modifications pour
récupérer des clients délaissés et mécontents d’un service qui manquait de qualité et de
performance. En misant sur la qualité, Labor Hako s’est trouvé un véritable créneau à ne pas
lâcher. Pour être encore plus performant, l’entreprise pourrait même entreprendre quelques
changements structurels et organisationnels.
.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


III / Analyse des problèmes et recommandations

1) Des mesures à mettre en place pour atteindre une qualité optimale

a) Continuer à restructurer l’entreprise

Il nous a paru que la délimitation des fonctions de certains collaborateurs était parfois
mal définie. De plus, l’absence de responsable d’agence auquel l’ensemble des employés
pourrait se référer inhibe une efficacité optimale.
A ce jour, certains salariés dépendent directement du siège et sont donc peu suivis. Ainsi pour
introduire davantage de cohérence interne, il serait bon de pallier ce manque de direction au
sein de la succursale.
Parallèlement, le responsable technique régional a réalisé un travail important depuis son
arrivée dans l’entreprise. Cependant, dans la mesure où la modernisation du SAV n’est pas
encore achevée et qu’elle est une priorité pour l’entreprise, il serait opportun d’embaucher une
personne supplémentaire pour accélérer les modifications à mettre en place.

b) Améliorer la communication

Au sein de Labor Hako, la communication entre les salariés semble se faire de façon
informelle, aucune réunion n'est prévue régulièrement pour faire le point.
Or dans une entreprise, la communication est un point clé de la réussite et du bon
fonctionnement interne. Même si l'entreprise ne comprend que 14 salariés, il est important de
se réunir au moins une fois par semaine pour faire un bilan de la semaine. Chacun aurait alors
la parole, pourrait exprimer ses recommandations, mais aussi faire part aux autres salariés
d'un problème précis. Une communication régulière entre les collaborateurs de l’entreprise ne
pourrait qu’accroître la qualité du service.
Néanmoins, pour être efficaces, ces réunions doivent être préparées scrupuleusement à
l’avance en définissant des objectifs prioritaires. Il va de soi que ces rassemblements ne
doivent pas devenir sources de conflits mais qu’elles visent à faire évoluer les choses.
Pour que toute l’entreprise puisse tirer profit de ces points rencontre, un compte-rendu rédigé
par le service administratif est nécessaire.

c) Adapter la taille de la succursale à l’augmentation de l’activité

La succursale de Treillières est aujourd'hui trop petite compte tenu de l'activité qu’elle
connaît (cf photos 6, 8 et 9 en annexe).
En effet, les machines stockées dans l’atelier, en attente de réparation ou de livraison,
prennent souvent trop de place et cela représente parfois un véritable frein à l’activité de
l’entreprise.
De plus, Labor Hako envisage d'embaucher du personnel, ce qui souligne la nécessité
d'adapter la surface de la succursale.
A très court terme, la direction devra donc décider de s'agrandir ou de déménager (le dernier
déménagement datant de 1995).

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


d) Continuer à moderniser le SAV (service après-ventes)

Au moment où Michel Pennes est entré en fonction il y a plus d’un an, le SAV était
relativement sous-développé, il n’y avait pas cette politique de recherche de qualité.
Les interventions se faisaient de façon désorganisée. Les techniciens se déplaçaient avec peu
d’outils et n’avaient pas la formation appropriée pour faire face au client mécontent. Il y a un
an « la politique de SAV n’était pas ancrée chez les salariés » explique M Pennes. De grands
changements ont donc été entrepris afin de faire évoluer les mentalités.
Tout a été mis en œuvre (achat d’outils, équipement des camionnettes et formation) pour faire
en sorte que la qualité soit au cœur de chaque intervention.
Si une nette amélioration s’est amorcée en un an, il faut poursuivre les efforts en matière de
formation (connaissance d’un maximum de produits) afin d’accroître l’efficacité des
interventions.

e) Réorganiser le SAV

Le SAV est organisé différemment au siège à Plaisirs et dans les succursales de


province. En effet, au siège social, le SAV est divisé en deux départements, « SAV
nettoyage » et « SAV espace vert ». En province, il n’y a pas de séparation, ce qui ne facilite
pas la tâche au responsable du SAV qui doit gérer des clients aux attentes très différentes.
Actuellement, cette division n’est pas justifiée étant donné que le service nettoyage représente
seulement 3% de l’activité du SAV contre 97% pour le service espace vert.
Néanmoins, la décision récente du siège de développer davantage le nettoyage en province
rend à terme cette division du SAV primordiale.
De plus, il serait intéressant d’organiser ponctuellement des réunions au siège avec tous les
responsables SAV de France dans le but de mettre en place une gestion centralisée du SAV.
Cela irait dans le sens d’une homogénéisation des méthodes de travail entre les succursales
pour améliorer la réactivité.

2) Des pistes de réflexion pour une communication efficace

a) Une communication à recentrer sur la qualité et le développement durable

Il est clair que la politique de Labor Hako est axée sur la qualité (qualité des produits,
qualité du service, qualité de l’information…). Il nous paraît donc essentiel que ce
positionnement transparaisse davantage dans la communication externe de l’entreprise.

De plus, en vue de réaliser les différentes étapes imposées par l’EMAS (cf II) Labor Hako a
réalisé de grandes transformations afin d’atteindre un haut niveau de qualité et de respecter les
normes environnementales.
C’est pourquoi, il nous semble que Labor Hako ne met pas assez en avant cet engagement en
faveur du développement durable, auprès de ses clients. A l’instar de leur site internet, leur
plaquette promotionnelle ne fait pas ou peu état de cette prise de position qui est pourtant un
élément important dans le processus de prise de décision d’achat des consommateurs.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Ainsi, nous recommandons à Labor Hako d’accroître la visibilité de leur engagement en
réservant des encarts sur le site internet et sur la plaquette spécialement dédiés au
développement durable. On peut aussi songer à une inscription sur les produits stipulant leur
conformité aux normes environnementales.

Par ailleurs, pour insister sur l’attachement de l’entreprise au développement durable,


Labor Hako devrait mettre en avant le fait que ces produits permettent une véritable gestion
différenciée du paysage. La gestion différenciée des espaces verts, née dans les années 1970
en Europe, vise le retour aux sources sauvages et campagnardes de l'art des jardins.
Elle consiste à ne pas appliquer à tous les espaces la même intensité ni la même nature de
soins. Par exemple, la pelouse d'un stade s'entretient différemment de celle d'un jardin.
La gestion différenciée propose que certains espaces, moins fréquentés, aux sols plus fragiles
ou écologiquement précieux, soient laissés à eux-mêmes, fauchés ou pâturés de façon
extensive. D'autres endroits, comme un terrain de football ou de golf, seront intensivement
tondus en raison de leurs fonctions.

La gestion différenciée des espaces verts poursuit donc trois objectifs que Labor Hako permet
d’atteindre avec ses machines :
• Rationaliser la gestion des espaces verts et l'affectation des ressources nécessaires;
• Créer un cadre de vie agréable et des paysages diversifiés
• Limiter l'artificialisation, la pollution et les dérangements en favorisant la diversification des
milieux et des espèces

b) Un site internet à améliorer

Concernant le site internet, il existe trois points clés à regarder afin de l’améliorer :
- le référencement
- l’ergonomie
- le graphisme

 Le référencement

Nous allons parler de l’optimisation du référencement sur google qui représente le moteur
de 85% des recherches sur internet. Le site internet Labor Hako se positionne assez mal autant
sur des expressions clés précises et peu concurrentielles (autolaveuse) que sur des expressions
plus généralistes (aspirateur).
Cela est dû en grande partie au manque de précision dans les balises titre, description et mots
clés du site internet mais également au manque criant de liens externes.

Nos préconisations :
 Retouches des balises de référencement (titre, description et keywords) pour les
principales pages. Le but est d’augmenter l’occurrence (la répétition) des expressions
clés par page dans le but d’optimiser chaque page selon son contenu.

- la balise « title » correspond au titre que vous donnez à la page. Les mots-clés de la page
doivent donc être présents dans cette balise. Le titre représentatif de l’activité de l’entreprise
étant « propreté industriel », il semble mal adapté dans le sens où l’activité de Labor Hako est
la vente de machines de propreté industrielle et urbaine.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


- La balise « description » permet en général de compléter la balise « title » en apportant une
description plus longue du contenu de la page. C'est souvent son contenu qui apparaît dans les
pages de résultat des moteurs de recherche. Dans ce sens, les mots clés utilisés sont très
importants pour trouver le site sur google. Il nous paraît essentiel de spécifier que l’entreprise
vend du matériel pour la propreté industrielle et urbaine.
De plus, des mots clés trop généraux comme « aspirateurs » sont inappropriés puisqu’il s’agit
d’aspirateurs industriels spécifiques.
- La balise « keywords » représente une liste de mots clés qui se succède et qui concerne le
site, ce sont tous les mots clés que pourrait taper un visiteur pour rentrer sur le site de Labor
Hako (nom du site, descriptif des produits, …). Il faudrait également être le plus précis
possible quant aux mots clés utilisés.

 Création de liens externes. Cette technique permet aux sites internet de gagner de la
valeur (et donc des positions) aux yeux des moteurs de recherche. Elle passe
notamment par une inscription manuelle dans les annuaires internet de qualité avec
un changement régulier de titres et descriptions.
La logique d’un moteur de recherche est simple par rapport aux liens externes. Plus un site
internet a de liens qui pointent vers lui, plus il est important.
C’est le principe même du buzz internet. Quand un petit site se fait remarquer par des
internautes qui diffusent son lien sur internet et que d’autres le reprennent, les liens se
démultiplient. Le site se trouve alors propulsé en tête des moteurs de recherches. Ainsi, des
pages de liens croisés à savoir des liens vers d’autres sites qui référencent l’entreprise Labor
Hako (par exemple ses clients, ses fournisseurs, des annuaires internet…) seraient un atout
considérable et permettraient d’être trouvés plus facilement par les clients actuels ou
potentiels.

Afin de se tenir informer sur les utilisateurs du site internet, il est essentiel d’aller
régulièrement étudier les statistiques de visite du site et de visualisation des différentes pages.

 L’ergonomie du site

Nous recommandons d’enlever les deux niveaux de navigation du site internet et de mettre
la même barre de navigation en haut et en bas de page. Mettre en doublon la navigation du
site en bas de page permet à un internaute ayant utilisé le scrolling de se diriger sur le site via
la navigation de bas de page. Ce changement pourra également être bénéfique pour le
référencement du site.
De plus, 40% des utilisateurs d’internet se servent du plan du site donc il serait opportun de le
placer en haut de page pour une meilleure visibilité. Ensuite, pour une meilleure utilisation du
site internet, il pourrait être intéressant de mettre des liens directs vers les différentes
succursales, sous la carte en page d’accueil.

Afin d’assurer une meilleure crédibilité à Labor Hako au niveau national, les coordonnées du
siège social de l’entreprise à Plaisir devraient être également visibles sur la page d’accueil.
Enfin, un client de Labor Hako pourrait ressentir le besoin d’imprimer la page qu’il visualise
sur le produit de son choix par exemple.
Ainsi, l’outil « imprimer la page » pourrait certainement être un avantage au service du client
qui souhaite se renseigner sur l’entreprise ou sur un produit.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


De même, un outil de recherche pourrait permettre aux clients professionnels, par exemple, de
rechercher directement le produit sur lequel il souhaite se renseigner.

 Le graphisme

En comparant, le site de Labor Hako avec celui de ses concurrents directs, il nous a
semblé que le premier pouvait manquer d’animations sur les différentes pages et notamment
sur la page d’accueil. Il pourrait être plus attrayant de changer cette dernière chaque mois
pour dynamiser un peu la page qui reste la plus importante d’un site internet.
De plus, ce dernier est peut être un peu pâle avec son fond blanc. Le choix de ses concurrents
de miser sur la couleur verte rappelle l’activité de l’entreprise dans la vente de matériels
d’espaces verts.
Nous préconisons de mettre plus de couleurs sur le site de Labor Hako afin d’attirer et de
séduire ses visiteurs. Les marques Hako et Toro étant essentiellement rouges, il faudrait peut-
être jouer davantage sur cette couleur avec des nuances afin de pouvoir se différencier de ses
concurrents focalisés sur le vert.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


CONCLUSION

Pour conclure, réaliser un mémoire sur Labor Hako a été très enrichissant pour
plusieurs raisons. Cela nous a d’abord permis de mieux connaître le secteur d’activité de la
vente de matériel d’espaces verts, un secteur en plein essor qui regorge de problématiques
intéressantes comme celles du développement durable, des restructurations, des aléas du
marché...
Nous avons également pu cerner des prérequis très importants au fonctionnement de
n’importe quelle entreprise. Ainsi on a constaté la nécessité d’une structure organisationnelle
forte pour une meilleure efficacité du service. Nous avons aussi pris conscience que, dans une
entreprise commerciale, la satisfaction du client demeure au cœur de toutes les préoccupations
comme en témoigne l’attention particulière portée par Labor Hako à ses clients. En cela, la
qualité doit inéluctablement faire partie intégrante de la politique de l’entreprise.
Tout est donc mis en œuvre chez Labor Hako pour fournir le bon produit dans les meilleurs
délais de livraison tout en assurant un SAV irréprochable.
Enfin, nous proposons quelques évolutions possibles dans le but d’améliorer encore plus la
qualité au sein de Labor Hako. Les recommandations organisationnelles paraissent les plus
urgentes étant donné la croissance de la succursale de Treillières. Viennent ensuite les
recommandations au niveau de la communication comme l’amélioration du site qui nécessite
certes un investissement important à court terme mais qui sera vite récupéré car créateur de
valeur pour l’entreprise. Bien sûr, toutes ces pistes d’évolution n’émanent que d’étudiants qui
n’ont pas encore assez d’expérience pour être sûrs de donner les conseils adéquates.
Quoi qu’il en soit nous sommes très optimistes quant à l’avenir de la succursale tant la bonne
ambiance de travail et l’implication de tous s’y remarquent d’emblée.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Bibliographie

 Sources pour la présentation de l’entreprise :


http://www.labor-hako.com/
- Documentation envoyée par le siège
- Plaquettes de matériel vendu données par M. Renou

 Sources pour la présentation du secteur :


http://www.industrie.gouv.fr

 Sources pour la présentation des concurrents :

www.atlanticmotoculture.fr/
www.espacemotoculture44.fr/
www.honda.fr
www.kubota.fr/
www.stihl.fr
www.rea.revues.org
www.deere.fr
www.agref.org/PublicationsSom

Autres sites consultés :

www.developpement-durable-lavenir.com/2007/12/13/espaces-verts-ecologiques
developpementdurable.revues.org
www.technicites.fr
www.gestiondifferenciee.org
www.biodiversite2007.org
www.nova-flore.com/gestion-differenciee

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Annexe 1
Guide de l’entretien de Mr Renou

Partie I : l’entreprise

1) Pouvez-vous nous présenter Labor Hako ?

2) Quels sont les produits commercialisés ? Les marques ?

3) Qui sont vos clients et le CA qu’ils représentent ?

4) Comment se répartit le CA par activité (espace vert, nettoyage industriel, golfs) ?

5) Qui sont vos concurrents directs ?

6) De qui se compose la succursale ?

7) Quelle est le lien de la succursale avec le siège à Paris ?

8) Quels sont les effets de la crise sur votre activité ?

9) Quels sont les defis du secteur ?

10) Pour vous, quelles sont les valeurs de l’entreprise ?

Partie II : approche personnelle

11) Quel a été votre parcours professionnel ?

12) Quel est votre rôle au sein de Labor Hako ? quels sont les atouts à avoir pour mener à
bien votre mission au sein de L.H. ?

13) Comment voyez-vous l’entreprise L.H. ? quels sont les points à améliorer ?

14) Supervisez-vous du personnel ?

15) Qu’aimez-vous dans votre métier ?

16) Que trouvez vous de plus dur dans votre métier ? quelles difficultés rencontrez-vous ?

17) Quelle est votre priorité au quotidien ?

18) Comment voyez-vous votre futur dans L.H. ?

19) Comment gérez-vous la relation client ? (conflit, gestes commerciauxfréquence ;


qui décide ?)

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Guide de l’entretien de Mr Maurice

Partie I : Présentation personnelle 

1) Quel a été votre parcours professionnel ? Quelle a été votre évolution au sein de
Labor-Hako ?

2) Aujourd’hui, quel est votre rôle dans l’entreprise ?


3) Combien de personnes sont sous votre responsabilité ? Des vendeurs ? Des VRP ?
Des attachés technico- commerciaux ?
4) Quelles qualités faut-il avoir pour être chef ?

Partie II : Fonctionnement de l’entreprise :

5) Pouvez-vous nous décrire votre réseau de vente ?


6) Comment vous articulez vous avec les chefs produits ?
7) Vos objectifs : volume ou profit ? Qui défend les marges ?
8) Qui s’occupe des approvisionnements, de la fabrication, des calculs de tarif de vente ?
9) Comment vous organisez-vous avec les équipes de vente ? (démonstrations, appui de
vente ? formation, réunion ?)
10) Est-ce que vous travaillez en B to B ou en B to C ?
11) Sur quels gros projets se trouve LH ? (La Beaujoire ?) Qui sont ses gros clients ?
12) Y-a-t-il des perspectives d’évolution dans l’entreprise ? Promotion interne ou
recrutement extérieur ?
13) Pouvez-vous nous dire quelle part de CA réalise votre succursale dans chaque secteur
(golf, voierie…) ?
14) Quel est le rôle de l’Allemagne dans l’entreprise ?
15) Avec quelles autres succursales êtes-vous en étroite collaboration ?
16) Y-a-t-il au sein de Labor-Hako une politique vis-à-vis du développement durable ?
17) Y-a-t-il des réunions annuelles entre tous les sites ?
18) Quelles sont les plus grandes difficultés que vous rencontrez à l’heure actuelle dans
votre entreprise ?
- Au niveau du management
- Au niveau externe
19) Quelles sont les valeurs que vous pensez diffuser ?
20) Existe-t-il une politique qualité au sein du groupe, en quoi consiste-t-elle ?

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Guide de l’entretien de Mr Pennes

1) Quel a été votre parcours professionnel ?

2) Quel est votre rôle au sein de Labor Hako ? quels sont les atouts à avoir pour mener à
bien votre mission au sein de L.H. ?

3) Comment voyez-vous l’entreprise L.H. ? quels sont les points à améliorer ?

4) Supervisez-vous du personnel ? combien ?

5) Qu’aimez-vous dans votre métier ?

6) Que trouvez vous de plus dur dans votre métier ? quelles difficultés rencontrez-vous ?

7) Quelle est votre priorité au quotidien ?

8) Comment voyez-vous votre futur dans L.H. ?

9) Existe-t-il au sein de L.H. une politique qualité ? Comment se manifeste-t-elle ?

10) Vous sentez-vous impliquer dans cette politique ? quel est votre rôle dans cette
politique ?

11) Sur quels points faudrait-il encore plus la développer, l’améliorer ?

12) Un bon SAV c’est quoi pour vous ?

13) Vendez-nous en quelques mots votre SAV !

14) Comment jugez-vous qu’un SAV est réussi ?

15) Quelles sont les principales remontées client qui vous parviennent ?

16) Comment entrez-vous en contact avec le client ?

17) Avez-vous beaucoup de retours de marchandises ?

18) Quel est le pourcentage de pièces qui sont encore sous garantie quand on vous les
ramène ?

19) Comment gérez-vous la relation client ? (conflit, gestes commerciauxfréquence ;


qui décide ?)

20) Pensez-vous qu’aujourd’hui les clients sont prêts à payer plus cher pour avoir un
service de qualité ?

21) Faites-vous des enquêtes de satisfaction ? Aimeriez-vous en faire plus pour pouvoir
améliorer les points négatifs ?

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Annexe 2
Nous avons eu l’opportunité de visiter l’intégralité du site de Treillières dont voici quelques
photos :

1) Succursale de Treillières

2) Show room

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


3) Show room et vue sur les bureaux

4) Auto-laveuses dans le show room

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


5) Comptoir où sont dirigés les clients pour l’achat de pièces détachées

6) Derrière le comptoir, le magasin de pièces détachées

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


7) Véhicule servant lors des interventions chez le client

8) Atelier où travaillent les techniciens

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


9) Machines disposées derrière la succursale en attente de réparation

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009


Nous tenons à remercier tout le personnel de la succursale de
Treillières pour son accueil chaleureux et tout particulièrement M.
Maurice, M. Renou et M. Pennes qui ont été disponibles pour nous
apporter une aide précieuse.

Nos remerciements s’adressent également à M. Nicolas pour


nous avoir permis de réaliser notre dossier dans cette entreprise.

Mémoire AEO Labor Hako, Mai 2009

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