2.

Estruturas Organizacionais Clássicas

É muito comum observar nas empresas, nacionais em geral, em suas estruturas

de
planejamento e controle de operações da cadeia de suprimentos, estruturas
altamente hierarquizadas, funcionando como verdadeiros “silos” de estocagem de
informações, onde informações entram e saem, viajam de um para outro “silo”, ou
departamento, e pedaços importantes dessas mensagens, que, originalmente
deveriam ser passadas integralmente, sofrem mutilações e, quando chegam aos
seus destinos, perdem seu teor e causam retrabalho e um nível de serviço
bastante
pobre aos clientes (BONTIS, 2001).

Antes desta reestruturação, havia um conflito grande entre Suprimentos e Engenharia.

Hoje há muito mais colaboração entre as áreas e eu tenho melhores condições de
planejar. Se a obra quiser comprar um insumo "correndo", tem que se explicar, se o
departamento de compras não respeitar os prazos estabelecidos também tem que se
explicar.

O comprador tem de ser um estrategista

Exemplo disso, a reformulação da estratégia de compras do Bradesco provocou transformações no
próprio departamento de compras. Nove entre os 75 funcionários da área foram substituídos. O
setor foi dividido em células de quatro a seis funcionários, que reúnem especialistas técnicos,
analistas de mercado e de processos. De acordo com a diretoria do banco, os compradores têm de
conhecer o produto e o mercado em que atuam para sentar à mesa de negociação em pé de
igualdade com os vendedores.

Essa tendência, aliás, condiz com o novo perfil do profissional de compras. O comprador deixou de
ser o profissional que recebe a ordem de compra e vai para o telefone fazer a cotação de preços.
Ele deve ter capacidade de análise das informações para questionar especificações e trazer
alternativas para a empresa.

Negociador
O comprador tem de ser um estrategista, que negocia grandes contratos. O aumento da
transparência das negociações é outra conseqüência da mudança do departamento de compras,
reconhecidamente um dos mais corruptíveis no mundo corporativo. A criação de equipes de
especialistas, que negociam juntos grandes contratos, diminui o vínculo pessoal entre o antigo
comprador e o vendedor e torna o contato mais profissional.

Participação de todas as áreas

O envolvimento de todas as áreas, além do setor de compras, é um dos requisitos fundamentais
para que a reestruturação seja bem-sucedida.
Funcionários de todas as áreas da organização foram convocados para a fase de padronização
dos produtos e serviços. Esse tipo de estrutura só funciona se a missão da área de compras ficar
clara. O comprador tem de levar a racionalidade de custos às compras das empresas. Isso sem
esquecer as demandas dos usuários.

O desenvolvimento desse novo modo de relacionamento dentro das empresas é um dos pontos
mais difíceis desse tipo de projeto. Passa por uma mudança cultural e mexe com o poder das
áreas que requisitam as compras. Os responsáveis pelas mudanças têm de ser proativos.

O departamento de compras deve elaborar seus objetivos e metas em

conformidade com o planejamento estratégico, estabelecido pela cúpula da
empresa.

Existem, basicamente, dois modelos de gestão no departamento de compras:

centralizado e descentralizado. Á partir destes modelos, muitas são as vantagens
que cada um deles proporciona. Qual dos dois adotar fica a critério do gestor.

Abaixo se encontram algumas das vantagens de cada um dos modelos.

Vantagens da centralização das compras

• Maior poder de pressão junto ao fornecedor;

• Uniformização dos preços entre as unidades da empresa;
• Melhor gestão de estoque;
• Uniformidade dos procedimentos gerais de compra.

Vantagens da descentralização das compras

• Afinidade do comprador com os problemas locais de fornecimento;

• Agilidade no atendimento às necessidades da unidade local;
• Maior autoridade e responsabilidade para a administração local.

Segue abaixo o esquema do modelo conceitual de decisão, sugerido pelo GECON, que é
formado com base nos princípios, definições e funções (diretrizes básicas) e tem sua
lógica definida pela equação de resultado econômico, que por sua vez é sustentada pelos
modelos de mensuração e de informação (elementos do sistema de informação), (Catelli,
2001).

Logística na Prática - Manual do Depto de Compras

De uma maneira geral, o Departamento de Compras é sempre visto com
desconfiança por todos. É sempre motivo de piadinhas como "Atrás de uma bola
vem sempre um comprador", fazendo alusão a propaganda da campanha contra
acidentes no trânsito que dizia "Motorista cuidado - Atrás de uma bola vem
sempre uma criança".
Se o Departamento de Compras ganhou esta fama, é porque motivos tiveram e
porque sempre existiram maus profissionais, como aliás existem em todos os
setores.
É preciso que os bons profissionais comecem a fazer a sua parte para que o Brasil
perca esta fama do "País do jeitinho". Afinal estamos em plena era da
globalização, onde os novos parceiros, fornecedores e clientes podem surgir de
qualquer parte do mundo e temos que ter nossas empresas preparadas para isto,
pois com certeza se não estivermos perderemos uma grande chance, o que poderá
não repetir tão cedo ou nunca mais.
Foi pensando nisto que resolvi fazer o artigo "Manual do Departamento de
Compras". Nele o profissional de Compras achará tudo que precisa para trabalhar
bem e inibir/aniquilar a presença de maus profissionais. Tenho bastante
experiência nisto, pois liderei por muitos anos uma grande equipe de Compras,
que era responsável por comprar todos os materiais, para dez fábricas de um
importante grupo industrial.
Abaixo todos os tópicos do manual, com as devidas explicações:

• Para formar um Departamento de Compras, dê preferência em contratar

profissionais sem muita experiência que são mais motivados a aprender e
serem moldados ao seu sistema ou que tenham experiência, mas que
estejam dispostos a mudar seu modo/sistema de trabalhar, pois acontece
muito no mercado de ter profissionais experientes que trazem consigo
muitos "vícios" pelo sistema que utilizavam. Isto poderá provocar
dificuldades em adequá-los ao seu sistema/padrão de trabalho. Quando isto
acontece, você ouve falar muito "Eu sempre fiz deste jeito e deu certo";
• Divida seu Depto de Compras por grupo de materiais e não por empresas.
Se dividir por empresas, 2 ou mais compradores poderão estar comprando
numa mesma ocasião os mesmos materiais. Com a divisão por empresa
perdem barganha para negociar um melhor desconto pelo pacote geral
(para todas as empresas), mesmo que a Nota Fiscal saia uma para cada
empresa. Fora isto, ganha tempo, já que um comprador poderá atender
todas as empresas com um único processo de compras;
• Procure treinar cada comprador para que seja responsável por grupos de
materias mais homogêneos e assim os farão especialistas. Por exemplo,
um poderá cuidar de grupos de materiais elétricos, eletro-eletrônicos,
fios/cabos, instrumentos de medição, etc.; outro com grupos de chapas,
perfilados/tarugos, telas/grades, metais não-ferrosos, tubos, etc.; outro com
grupos de correias em v, correias/esteiras transportadoras/elevadoras,
borrachas em geral, etc.; outro com grupos de materiais de limpeza,
materiais de escritório, veículos/peças, etc.; e assim por diante;
• De tempo em tempo, faça rodízio dos grupos para que todos os
compradores saibam comprar de tudo. Isto ajudará a ter uma equipe
polivalente, a cobrir férias de cada comprador sem dificuldades e
principalmente de controlar melhor se não está havendo algum tipo de
"favorecimento" por parte do comprador a algum fornecedor. É mais
difícil um fornecedor fazer esquema com vários compradores;
• De preferência em deixar todos os compradores juntos em uma mesma
sala ou espaço amplo. É importante esta integração, pois é normal
trocarem idéias, experiências e cooperação o tempo todo. Também cria
uma união e solidariedade no grupo;
• Oriente-os para que tenham conhecimento pleno sobre a empresa que
trabalham, como normas internas, procedimentos, posturas, valores e
filosofia de trabalho. Como representantes da empresa, é importante
saberem isto;
• Oriente-os para que tenham uma boa e objetiva linguagem, boa
apresentação pessoal, transparência na conduta e nas atitudes com os
fornecedores e para que não criem nenhum tipo de intimidade com os
fornecedores, por mais contato que façam;
• Crie um arquivo de catálogos, literatura técnica, especificações e medidas
de chapas, perfilados e tarugos, etc., para que sirva de subsídio para sua
equipe consultar e para informar sempre que necessário aos usuários finais
(requisitantes dos pedidos de compra);
• Tenha uma política de salários e benefícios justa e compatível com a
função e responsabilidades, que aliás é muito estressante. O comprador
valorizado com certeza "vestirá mais a camisa da empresa" e terá
condições de trabalhar mais concentrado nas suas atividades. Tem muitas
empresas que exploram seus compradores e valorizam seus vendedores. É
um grande erro, pois o Departamento de Compras pode ser tão ou mais
importante que o Departamento de Vendas, mas isto já seria assunto para
outro artigo;
• Faça um trabalho sério de cadastramento de novos fornecedores para o seu
grupo de fornecedores consultados. Procure conhecer a empresa em geral,
como passado, proprietários, linha de produtos que comercializa, etc.
Cuidado com empresas de linha de produtos muito genérica, pois quem diz
que conhece muito, geralmente conhece um pouco de cada coisa.
Empresas especializadas em determinados grupos de produtos são mais
confiáveis e poderão lhe atender melhor. Tem muitas empresas que tem
vários nomes, mas que no fundo é uma só. Fique atento, pois em um
processo de compra, poderá ter 3 consultados, sendo que 2 são do mesmo
grupo. Neste caso, um irá cotar mais caro para evidenciar o preço do
outro;
• Sempre cote com pelo menos 3 (três) fornecedores cada processo. Se for
um pacote de muitos itens, cote com pelo menos 5 (cinco) fornecedores.
Quando são vários itens é difícil todos os fornecedores cotados terem tudo.
Cotando com 5 diminui esta probabilidade. Isto ajuda a não dar um
retrabalho de ter que fazer outra cotação para os itens não cotados;
• Nunca deixe os fornecedores saberem com quem estão concorrendo em
cada processo. Isto poderá lhe dar dor de cabeça futura, pois podem de
alguma maneira combinar algum tipo de divisão de atendimento;
• Procure codificar todos os materiais que compra, independente da
empresa. Por exemplo, um martelo de cabo 30 cm terá que ter o mesmo
código de material para todas as empresas. Isto facilitará para que sua
cotação esteja certa e não gere um retrabalho, pois terá uma descrição
completa com os dados necessários para identificação do material
desejado. Se não tem padronização, poderá acontecer de cotar para uma
empresa como "Martelo de cabo 30 cm", para outra como "Instrumento de
bater prego" e para uma outra como "Martelete de marcineiro". O
importante é que os fornecedores saibam o que você quer e a sua cotação
não seja de duplo sentido. Um atendimento errado gera a devolução e aí
quem pagará o frete de ida/volta e o custo do cancelamento da Nota
Fiscal? Provavelmente não será o fornecedor, que alegará que atendeu
certo;
• Padronize também as unidades de medidas (peça, kilo, lata, bombona,
caixa, litro, etc.). Não pode pedir um mesmo material por peça para uma
empresa e por kilo para outra;
• Procure padronizar junto aos requisitantes, meses próprios para compra de
determinados grupos de materiais. Isto gerará pacotes maiores e assim terá
maior poder de barganha na negociação. Por exemplo: Rolamentos compra
em fevereiro, junho e outubro; e assim por diante. O que não puder esperar
o mês da programação, compra-se num processo rápido mais urgente;
• Mantenha um sistema no seu micro (Rede), que cadastre sempre as
condições de fechamento da última compra para cada código de material.
Servirá de subsídio para negociar uma nova compra. Isto não é necessário
para quem já tem o software de Compras, pois já tem esta função;
• Não precisa fazer novo processo de compra, caso o fornecedor esteja
mantendo os mesmos preços para os mesmos materiais da última
aquisição, bem como as demais condições comerciais (condição de
pagamento, prazo de entrega, local de entrega, etc.);
• Para organizar as mesas dos compradores, que geralmente são lotadas com
pilhas de processos, utilize capa plástica para cada processo e as etiquete
com o número do processo. Isto ajuda muito ao comprador e também para
outros acharem algum processo em caso de ausência do comprador;
• Oriente seu comprador para nunca falar ao fornecedor que precisa de
determinado material com urgência, pois senão perderá todo o poder de
negociação. Se o fornecedor sabe que precisa do(s) material(ais) com
urgência ficará irredutível nas condições comerciais e sabe que você não
poderá esperar mais tempo para fechar a compra;
• Oriente seu comprador para não aceitar convites dos fornecedores para
almoço ou jantar de negócios, ou mesmo espontâneo (sem motivo
aparente, só gentileza). Os vendedores começam falando de outros
assuntos como futebol, carros, etc., mas devagar no meio da conversa vão
indagando sutilmente sobre assuntos de trabalho e sem querer os
compradores acabam falando coisas que não deveriam informar a ninguém
de fora da empresa. Os vendedores são treinados para isto e acabam
conseguindo informações valiosas, sem que o comprador perceba o que
está fazendo;
• Quanto a brindes de final de ano distribuidos pelos fornecedores, não vejo
mal em aceitar. Lógico que desde que não sejam objetos de muito valor,
pois senão será motivo de desconfiança. Nenhum fornecedor vai dar
objetos valiosos para todos os seus clientes. Para que tenha controle do
que estão recebendo, peça a toda equipe que relacione individualmente os
brindes recebidos e o nome da empresa que deu;
• Organize algum tipo de controle dos dados dos fornecedores com nome,
telefone, fax, e-mail, endereço do site, nome(s) do(s) contato(s), linha de
produtos, etc. Este controle pode ser por fichas ou pastas, físicas e/ou no
micro (Rede Interna). O importante é que tenha o acesso fácil de todos.
Aliás tudo em um Departamento de Compras tem que ser aberto a todos,
pois todos utilizam. As informações não podem ser exclusivas de
ninguém;
• De tempo em tempo (você determina o período) faça uma reunião com
toda a equipe para trocarem idéias, experiências e principalmente
informações. Poderá aproveitar estas reuniões para cobrar as pendências,
avaliar o grupo e determinar metas. É importante dar um feedback a todos
sobre a performance do grupo ou de cada um. Tem muito gerente ou chefe
que em geral, só cobra e nunca elogia a sua equipe, pois acham
(erradamente) que elogios podem "estragar" o funcionário. Pelo contrário
o elogio é uma forma de estímulo. Está provado por várias pesquisas, que
um funcionário não se mantém no emprego só pelo salário e benefícios,
mas sim principalmente pelo ambiente e reconhecimento que tem junto
aos colegas e superiores;
• Para ganhar a confiança dos seus compradores tem que mostrar que
conhece a fundo o assunto (isto eles irão descobrir com o tempo e não
adianta querer impor com palavras ou pelo nível hierárquico) e seja/haja
 naturalmente, sendo verdadeiro sempre. Tem muito chefe/gerente que em
reuniões com superiores fala "Eu fiz", "Eu aconteci", etc. e quando é
alguma coisa negativa fala "Fulano que fez", "Eu não sabia disto", "Eu
desconhecia este fato". Tem que falar sempre "Nós fizemos", não importa
se foi bom ou ruim, é um trabalho em equipe e não de pessoas isoladas.
Falar que desconhece o assunto ou que não sabia, não ameniza em nada a
situação destes chefes/gerentes junto aos seus superiores, pois mostra que
em seu departamento não sabe de nada que acontece, ou seja, é uma
bagunça;
• Faça uma planilha de cotação de preços (no micro ou
imprimida/formulário) completa e padronizada, onde tenha espaço para a
descrição dos materiais, colunas dos fornecedores para lançamento dos
seus dados e preços, espaço para condição de pagamento, impostos, prazo
de entrega, observações, etc.;
• Dê certas autonomias para sua equipe baseada em valores. Não centralize
muito as decisões na chefia/gerência, pois acumulará processos e gerarão
demoras no atendimento. Tem outras maneiras de supervisionar o serviço
de negociação e fechamento dos processos sem centralizar todas as
decisões;
• Sempre que tiver/surgir oportunidades faça com que seus compradores
façam cursos, pois é necessário em todas as funções aprender mais ou
simplesmente atualizar os conhecimentos;
• Crie contratos junto a grandes fornecedores ou fornecedores únicos
(aqueles em que tem que ser deles a peça/equipamento) para que durante 1
ou 2 anos mantenha fixos os preços e demais condições comerciais de toda
a sua linha, ou que até reajuste mais seguindo determinados índices pré-
estabelecidos e acordados. Isto facilitará o processo de compra;
• Ao fazer a cotação de materiais especiais, informe sempre aos
fornecedores que precisará que forneçam Certificados de Qualidade,
Certificados de Ensaios Químicos, etc. Inclusive deverá ser colocado
também como observação no "Pedido de Compra" ou "Autorização de
Fornecimento";
• Para a cotação de materiais especiais ou conforme desenho, informe
sempre aos fornecedores que o seu engenheiro ou técnico do Depto de
Controle de Qualidade, irá fazer inspeções durante a confecção dos
mesmos e também dará a aprovação final, antes da entrega. Isto evitará
que um material feito especialmente para sua empresa, chegue errado para
o usuário/requisitante final;
• Existem muitas negociações de pacotes de altos valores que os
fornecedores gostam de fazer pessoalmente, devido a importância para a
empresa em caso de fechamento. O vendedor costuma vir acompanhado
 do seu gerente, diretor ou até mesmo de um dos sócios. Nestes casos
procure participar, pois duas pessoas negociam melhor. Isto por causa de
vários fatores, como mais experiência de um, para não deixar passar
nenhum detalhe sem ser falado, por às vezes precisar de um tempo para
pensar enquanto o outro fala de outro aspecto, etc.;
• Calcule o Tempo de Ressuprimento (Tempo de Compra + Tempo de
Transporte) para cada empresa requisitante, dividindo de acordo com o
grupo de materiais. Isto ajudará ao usuário para que possa saber em quanto
tempo terá o produto/material requisitado e também servirá para que
depois não fique cobrando/apressando o Depto de Compras, pois saberá
que é preciso um tempo médio para cada processo de compra;
• Nunca pressione seus compradores para fecharem depressa um
determinado pacote, pois isto pode gerar erros e é um trabalho de muitos
detalhes e atenção. Geralmente o requisitante/usuário demora para fazer o
pedido, o gerente de Materiais demora para passar para Compras, sabem
que Compras necessita um período para o processo de compra e que
precisa um período de transporte até o local de uso, mas mesmo assim
cobram agilidade no atendimento como se tivessem passado a requisição
há 3 meses. Sempre sobra para o Depto de Compras que é a parte final do
processo, mas não deixe que isto atrapalhe/prejudique o seu trabalho,
absorvendo culpas que não tem;
• Não consulte fornecedores para um novo processo de compras, que
estejam tendo problemas para atender pedidos já colocados. Pode ser
problema de preço, prazo de entrega, impostos, etc. Para isto, consulte
sempre seu Depto de Follow-up;
• Os fornecedores que não agirem ou cumprirem os pedidos de acordo com
o fechamento e não quiserem fazer os acertos ou correções, os que
tentarem subornar seu(s) comprador(res) ou mesmo que estão tendo algum
tipo de problema sério no mercado, deverão ser excluídos como
fornecedores e colocados em uma "Lista Negra". Neste caso, é importante
que o mesmo saiba que está na "Lista Negra" e por quais motivos. Um
fornecedor da "Lista Negra" poderá sair da mesma e voltar a ser
consultado, desde que resolva ou acabe com os motivos que o fizeram
entrar nesta lista;
• De vez em quando faça um tipo de "auditoria surpresa" em um processo de
compras e veja como foi conduzido pelo seu comprador, se os documentos
estão anexados conforme padrão, etc. Se achar necessário, ligue para os
fornecedores participantes e cheque as condições ofertadas e negociadas,
principalmente com quem perdeu. É importante fazer este cruzamento de
informações.
Para compreender melhor este modelo apresentado acima e visualizar sua aplicabilidade
num departamento de compras e contratações, é preciso entender estes conceitos
utilizados. Segue abaixo a descrição deles:

Receitas operacionais – é o resultado das quantidades multiplicado pelo melhor

preço cotado no mercado à vista (pode-se afirmar que as receitas operacionais
são mensuradas pelo preço de oportunidade).

Custos / despesas variáveis – é o resultado das quantidades multiplicado pelo

preço de cada fornecedor para pagamento à vista.

Margem de contribuição operacional – será o impacto operacional de cada

alternativa, demonstrando o resultado do poder de negociação do gestor de
compras junto ao fornecedor.

Receitas financeiras – valor a ser pago no prazo menos valor presente à taxa de
mercado. Esta receita corresponde ao benefício que o departamento de compras
gera para a empresa através da decisão de comprar a prazo ou à vista. A fórmula
de cálculo é:
RF = VC – VC / (1 + i ) n
Onde,
RF = Receita financeira de compra
VC = Valor de compra na condição realizada
i = Taxa de aplicação do mercado financeiro
n = Prazo de pagamento da compra.

Custos financeiros – valor a ser pago no prazo menos valor para pagamento à
vista.

Margem de contribuição financeira – representa o impacto financeiro das

diversas alternativas da operação de compra.

Custos / despesas fixas – são os custos e as despesas fixas diretamente

relacionados com a transação, que não variam em função do volume das
mercadorias adquiridas.

Resultado econômico – demonstra os resultados das opções sobre o resultado

da organização, representando o somatório da Margem de Contribuição
Operacional e a Margem de Contribuição Financeira, deduzidos os custos e
despesas fixas.

Os objetivos deste modelo são:

a) Fazer com que a empresa procure atingir não apenas a eficiência, mas a
eficácia empresarial;
b)Otimizar o resultado econômico como sendo a melhor medida de eficácia da
empresa;
c) A empresa se torna um sistema aberto e dinâmico;
d) O resultado econômico é o resultado corretamente mensurado;
e) O resultado econômico da empresa é igual ao somatório dos resultados
econômicos das áreas que a compõem;
f) Cada área tem sua autonomia e cada gestor responde pelos atos sob sua
responsabilidade e controle;
g) O mercado é o validador dos preços dos serviços.

Aliado a todas estas premissas, este modelo de aquisições e contratações para as

Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público deve estar em
conformidade com a Lei 8.666/93, que dispõe sobre aquisições e contratações
com recursos provenientes de órgãos públicos e com o inciso I do artigo 4º da
Lei 9.790/99, o qual dispõe sobre a observância dos princípios constitucionais da
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e eficiência.

O modelo de compras será elaborado com base nos dados obtidos dos
fornecedores, no mercado, e terá como objetivo principal mensurar e informar ao
gestor de compras o impacto econômico das alternativas apresentadas.
O resultado econômico será obtido conforme os conceitos definidos no item 4.2 do
modelo proposto.

O exemplo a seguir é uma situação hipotética de uma compra de 10 mil sacas de

sementes para distribuição a pequenos produtores. Será apresentada a cotação
de três fornecedores, a fim de selecionar a melhor opção.

Dados

• Quantidade a ser comprada: 10 mil sacas

• Taxa de aplicação no mercado: 2% a/m
• Preços do Fornecedor A
o R$ 9,50 – à vista
o R$ 9,79 – a prazo (30 dias)
• Preços do Fornecedor B
o R$ 9,55 – à vista
o R$ 9,65 – a prazo (30 dias)
• Preços do Fornecedor C
o R$ 9,52 – à vista
o R$ 9,71 – a prazo (30 dias)
• Valor da saca no mercado: R$ 9,52

• Valor do frete para todos: R$ 150,00

Memória de cálculo

FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR C

Receita 10.000 sacas x 9,52 10.000 sacas x 9,52 10.000 sacas x 9,52
Operacional = 95.200 = 95.200 = 95.200
( - ) Custo 10.000 sacas x 9,50 10.000 sacas x 9,55 10.000 sacas x 9,52
Operacional = 95.000 = 95.500 = 95.200
Margem 95.200 – 95.000 95.200 – 95.500 95.200 – 95.200
Operacional = 200 = - 300 = 0
Receitas VC – VC/(1 + i) n VC – VC / (1 + i) n VC – VC / (1 + i) n
Financeiras 97.900 – (97.900/1,02) 96.500 – (96.500/1,02) 97.104 – (97.104/1,02)
= 1.919,61 = 1.892,16 = 1.904,00
( - ) Custo 97.900 – 95.000 96.500 – 95.500 97.104 – 95.200
Financeiro = 2.900,00 = 1.000,00 = 1.904,00
Margem Financeira 1.919,61 – 2.900,00 1.892,16 – 1.000,00 1.904,00 – 1.904,00
= - 980,39 = 892,16 = 0,00
( - ) Custos e Desp. 150,00 150,00 150,00
Fixas
Resultado 200,00 + ( - 980,39) + ( - (-300,00) + 892,16 + ( - 0,00 + 0,00 - 150,00
Operacional 150,00) 150,00) = - 150,00
= - 930,39 = 442,16
Aplicação do Modelo de Decisão Proposto

Com base nos dados apresentados chegamos a seguinte demonstração do Modelo

Proposto:

Ao analisar os preços praticados pelos fornecedores no exemplo apresentado, no primeiro

momento a escolha do gestor seria o Fornecedor A, uma vez que o mesmo possui o
melhor preço à vista R$ 9,50 por saca, contra R$ 9,55 e R$ 9,52 do Fornecedor B e do
Fornecedor C, respectivamente. Considerando ainda a escolha do fornecedor através da
Margem Operacional da compra, ou seja, a diferença entre o melhor preço praticado no
mercado e o preço de cada fornecedor à vista, o Fornecedor A continuaria sendo a
melhor opção. Entretanto, ao calcular todas as possibilidades da compra (à vista ou a
prazo), dentro do Modelo de Decisão Proposto (GECON), fica demonstrado que o
Fornecedor B passa a ser a melhor opção de compra para a empresa. O Resultado
Econômico da compra demonstra que a escolha do Fornecedor B é mais viável
economicamente para a empresa, pois o valor cobrado a prazo possui juro menor que o
praticado no mercado.

Assim sendo, com o objetivo de otimizar os recursos para compras, fica demonstrado que
a melhor opção para a aquisição das 10 mil sacas de semente pela empresa é a compra
a prazo ao Fornecedor B.

O modelo proposto tem por finalidade principal assegurar que as compras e contratações
sejam as mais vantajosas para a OSCIP e para a sociedade como um todo. Este modelo
é dividido em itens que estão em conformidade com as exigências legais e estão
dispostos abaixo.

Fica registrado neste item que toda e qualquer aquisição de bem ou contratação de
serviço deve estar de acordo com todos os princípios constitucionais da legalidade, da
impessoalidade, da moralidade, da publicidade, da economicidade e da eficiência.