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Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté Polydisciplinaire
-Tétouan-

Module
« Contrôle budgétaire  »
Introduction au contrôle de gestion
Et à la gestion budgétaire
Préparé par :
EL MIQDADY Jamila BEN ABOUD Hasnae BOUANANE Mohamed

Encadrée par : Dr .ZAAM Horia

Année universitaire : 2014/2015


Plan 
Introduction
I- Le Contrôle de gestion :

1.Historique du contrôle de gestion

2.Définition du contrôle de gestion

3.Mission et objectifs du contrôle de gestion

4.Outils de contrôle de gestion 

II- La gestion budgétaire :

1.Définition et objectifs de la gestion budgétaire

2.La Méthodes budgétaire

3.Principaux budgets et articulation budgétaire

4.Contrôle budgétaire

Conclusion

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Introduction

Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité


de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise
de la comptabilité de gestion, ce notion de contrôle est né avec la révolution industrielle, il est
imposé dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de
tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque
fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus.

Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le


contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les
entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et
internationales. Ses principales caractéristiques peuvent être résumées comme suite :

Une mesure financière de la performance : L'utilisation des ratios ROI (return


on investissement) en contrôle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemours et
General Motors. Le ROI rapproche le résultat d'exploitation de la valeur des actifs utilisés et
constitue en fait une expression de la rentabilité des capitaux engagés. Ce ratio est
décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du niveau
de résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des modèles classiques de contrôle de
gestion, toute décision doit être prise sur la base de ce ratio, on définit un taux de rejet en
deçà de quelle aucun projet d'investissement n'est retenu et on définit un taux minimal qui
permet d'évaluer la performance de différentes centres de responsabilité.
Existence de centres de responsabilité : Pour que les objectifs de l'organisation
soit atteints à travers l'action des unités décentralisées, il convient non pas d'exercer un
contrôle tatillon de leurs tâches quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion
nécessaire sous la forme d'objectifs précis. Cette délégation d'autorité nécessite d'organiser
l'entreprise en centre de responsabilité.
La nécessité de la planification : Le processus de la planification nécessite
d'identifier différents horizons : Un objectif à long terme pour les objectifs stratégique, un
horizon à moyen terme pour l'identification des moyens à mettre en oeuvre et la définition
des objectif plus tactique, enfin un horizon à court terme pour la planification des actions
concrètes dans le cadre de la préparation du budget annuel.2(*)

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La boucle de contrôle : Le contrôle de gestion est perçu comme système de
pilotage autorégulé qui s'articule autour de trois phases :
o La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à
chaque niveau de responsabilité
o Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la
prévision afin de mettre en évidence des écarts.

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I- Le contrôle de gestion
1. Historique 

L’évolution du contrôle de gestion tout au long du xxe siècle montre sa capacité à


s’adapter aux changements successifs des entreprises. Né dans les années 1920 pour aider les
dirigeants à maîtriser la gestion d’entreprises en expansion et constituées par fusions
successives, comme General Motors ou du Pont de Nemours, le contrôle de gestion s’est servi
du langage financier et comptable pour présenter une image commune de la contribution des
différentes composantes de l’entreprise de grande taille à la performance globale.

Les différents outils du contrôle et le mode de contrôle par les actions ou par les
résultats développés à cette époque étaient en phase avec le modèle de l’organisation, inspiré
des principes tayloriens dominant à cette époque. À la suite des bouleversements rapides de
l’environnement économique et concurrentiel, de l’accélération du changement technologique
et de la mondialisation croissante de l’économie, les entreprises ont été confrontées à de
nouveaux défis. Elles ont dû s’adapter, développer de nouvelles stratégies et modifier leurs
structures organisationnelles pour mieux coller à la réalité du monde économique.

La fonction contrôle de gestion a également dû évoluer pour continuer à jouer son


rôle au sein de l’entreprise. De nouveaux outils ont été conçus (méthode ABC-ABM,
Balanced Scorecard, etc.), d’autres modes de contrôle personnels et culturels ont vu leur
influence se renforcer, et une articulation nouvelle entre le langage opérationnel et fonctionnel
et sa traduction comptable et financière est en cours de construction.

2. Définitions  de contrôle de gestion 

Le contrôle de gestion peut être défini comme étant un Ensemble de dispositions


prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées
périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données
passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures
correctives appropriées. » (PCG 1982)

Aussi c’est le « Processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de

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l’organisation » (Anthony, 1965)1.et le « Processus par lequel les managers influencent
d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. »
(Anthony, 1988)2.

R. Simons3, en 1995, présente le contrôle de gestion comme l’ensemble des


processus et des procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour
maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation. Insistant plus
sur l’implication des responsables et sur l’usage des systèmes de contrôle de gestion qui
différent selon les entreprises, que sur les différences entre les systèmes de contrôle eux-
mêmes, sans doute assez similaires, R. Simons décrit des systèmes de contrôle « diagnostique
» qui, sur la base d’indicateurs de mesure, visent le contrôle des résultats et le respect des
standards. Il décrit aussi des systèmes « interactifs » représentés par des systèmes
d’informations que les managers utilisent pour interagir avec leurs subordonnés et pour
s’impliquer dans leurs décisions.

Pour Chiapello 4 le contrôle de gestion est « tout processus créateur d’ordre » ; La
définition est encore plus vague, mais sans doute souligne-t-elle mieux ce qu’est, au fond, le
contrôle de gestion. Chiapello distingue alors six dimensions permettant de caractériser un
mode de contrôle :

o Quels sont les moyens de contrôle ?(le marché, l’organisation, la culture de


l’organisation de la société et des professionnels, la relation interindividuelle
o Quels sont les processus de contrôle ?
o Qui contrôle ? (l’organisation  machine, administration, structure), une personne ou un
groupe de personne ou soi même
o Sur quoi s’exerce le contrôle ? : les actions, les résultats, les caractéristiques du
personnel, les objectifs et les stratégies.
o Quand le contrôle à t-il lieu : avant, pendant ou après l’action

1
Anthony R.N., Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research,
Harvard Business School, Boston, 1965
2
Anthony R.N., The Management Control Function, , The Harvard Business School Press, Boston,
1988. Trad. fr. La fonction contrôle de gestion, Publie-Union, Paris, 1993

3
Simons R., " How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic
Renewal ", Strategic Management Journal, vol. 15, 1994, p. 169-189.

4
CHIAPELLO E., Sociologie des outils de gestion. Introduction à l’analyse sociale de l’instrumentation de
gestion, Paris, La Découverte

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o Quelle est l’attitude de contrôlé : implication morale, réalisation instrumentale,
aliénation

Au final, il ressort de ses six dimensions qu’il serait sans doute plus sage de parler
des contrôles de gestion que du contrôle de gestion, tant cette pratique est riche et renvoie à
des réalités différentes. C’est en tenant compte de cette diversité le contrôle de gestion est
donc

o un mode de management et de mise sous tension de l’organisation ;


o en vue d’élaborer et de décliner une stratégie ;
o en s’appuyant sur des modes de contrôle différents selon les contextes.

Cela nous amène à proposer une définition du contrôle de gestion compris comme
l’ensemble des pratiques créatrices d’ordre et de sens reposant sur l’exploitation de données
chiffrées financières et non-financières. Le contrôle de gestion, en concevant et gérant le
système d’informations de l’entreprise, est au carrefour des différentes fonctions qui portent
chacune leurs points de vue, leurs interrogations, leurs outils de gestion et leurs méthodes et
concepts spécifiques.

Pour ce qui concerne Le processus de contrôle il comprend toutes les étapes qui
préparent, coordonnent, vérifient les décisions et les actions d’une organisation. Le processus
comprend donc en général trois phases : Décision ➝ Action ➝ Résultat c'est-à-dire : Avant ;
Pendant et Après Ces trois étapes sont repérées par des questions et des tâches précises :

o Finalisation : quels objectifs ? Quelles ressources ? Comment employer au mieux ces


ressources ? Comment évaluer les résultats ?
o Pilotage : pendant l’action, quelles corrections mettre en place si nécessaire pour
réorienter le déroulement en fonction des finalités choisies ?
o évaluation : quelle mesure des résultats ? quelle efficience ? quelle efficacité ? Le
processus de contrôle touche toutes les décisions et les actions d’une entreprise. Ainsi
il est possible d’appliquer ces trois étapes sur les trois niveaux de décision mis en
évidence par I. Ansoff : décision stratégique, décision tactique, décision
opérationnelle.

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3. Mission et Objectifs du contrôle de gestion :
3.1 Mission du contrôle de gestion 5:

La mission de la fonction du contrôle de gestion est de prendre en compte la


politique générale de l’entreprise par la définition des finalités et des objectifs généraux à long
terme, d’une part, et d’autre part, la stratégie à adopter, c’est-à-dire le choix des moyens
adaptés à la dite politique. Tout doit être mis en œuvre pour orienter la gestion vers la
réalisation des objectifs tracés et ce dans les meilleurs délais et au moindre cout et avec une
qualité maximale, conformément aux prévisions.

Le contrôle de gestion, outre la tache de contrôle qui est sa raison même d’être, doit
assurer un certain nombre de taches telles que la prévision, le conseil, l’établissement de
rapports et la mise au point de procédures.

Au niveau de la prévision, le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et, surtout, être prêt à tout moment, à trouver des solutions
de rechange en cas de changement d’hypothèses.de même, le contrôle de gestion doit
s’assurer de la compatibilité des budgets émanant des différents services et faire les
suggestions nécessaires éventuelles permettant d’aboutir à un plan global définitif de
l’entreprise.

Au niveau du conseil, le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de


responsabilité tout renseignement leur permettant d’entreprendre les mesures correctives
éventuelles et les aider à améliorer leur gestion, compte tenu des résultats obtenus par eux-
mêmes et des résultats des autres partenaires tant internes qu’externes.

Au niveau du contrôle, le contrôle de gestion doit assurer un suivi permanent de


l’activité de l’entreprise en se faisant aider, entre autres, par le tableau de bord dument élaboré
à cette fin.

Au niveau de la mise au point des procédures, le travail du contrôle de gestion consiste


surtout à élaborer les indicateurs de gestion pertinents, et à uniformiser ces indicateurs de
façon à ce que les comparaisons soient homogènes tant à l’intérieur de l’entreprise qu’au
niveau de son environnement.

5
M’hamed MEKKAOUI, Précis de contrôle de gestion,Edition 2007,page11.

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3.2 Objectifs du contrôle de gestion :
o Contribuer à la définition de la stratégie
o Suivre la mise en œuvre de la stratégie
o Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs
opérationnels et stratégiques
o Mesurer les performances
o Piloter l’activité et prendre les actions correctrices
4. Les Outils de contrôle de gestion :

On peut définir les outils du contrôle de gestion (comptabilité analytique, plans,


budgets, contrôle budgétaire, tableaux de bord) comme des instruments utilisés par les
managers afin de mettre sous contrôle les activités des entreprises.

4.1 La comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique) :

La comptabilité analytique est une technique qui permet de réaliser le calcul et


d’analyser des coûts qui sont nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle des
résultats. Aussi apporter aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions et contribue à
améliorer la performance de l’organisation.

- Plusieurs méthodes de calcul des coûts :

o Méthode des coûts complets : incorpore l’ensemble des charges dans les coûts des
produits / activités / centres de responsabilité
o Méthode des coûts partiels : n’affecte qu’une partie des charges (variables et/ou
directes) aux coûts
4.2 Techniques de planification et de budgétisation :
o tableau de bord :

Le tableau de bord, n’est plus un simple outil de contrôle mais un instrument d’aide
au pilotage pour les acteurs/responsables. Il peut en être de même pour l’ABC (Activity-
Based Costing) qui ouvre la voie à un ABM (Activity-Based Management) ; en effet, les
techniques comptables de ce type facilitent une révision, une nouvelle description du
processus logistique en élargissant la relation produit/objet aux fonctions de support. À ce
titre, le processus apparaît comme une représentation plus transversale ; le management des
processus (ABM) vise à améliorer les schémas de production dans une perspective stratégique

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de réponse au contexte dominant. La méthode prend en compte les nouveaux besoins
organisationnels et s’efforce d’apporter des éléments de réponse puisqu’elle a pour objectif
premier de détecter les activités fondamentales à piloter puis à rechercher l’efficience de leur
enchaînement (notion de processus) tout en rendant compte de l’importance croissante de la
coordination.

o Les budgets

- Affectations prévisionnelles quantifiées, aux centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de


moyens, pour une période limitée au court terme.

- Traduction financière de l’adaptation au court terme des objectifs à moyen terme du plan
opérationnel

- Instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres de responsabilité.

- Permettent de maitriser le processus de décentralisation en introduisant la notion


d’engagement

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II- La gestion budgétaire 

La gestion budgétaire constitue toujours la méthode de contrôle de gestion la plus


utilisée par les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises préparent un budget, les
pratiques sont extrêmement variables.

Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre


une politique volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans
stratégiques), et un outil de coordination verticale (contrat passé entre le management et un
responsable opérationnel) aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions
( il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun de
l’approvisionnement à la vente)

Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de construction


budgétaire, il est le garant de la cohérence globale de celle-ci et sa position transversale lui
permet d’accompagner l’ensemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs
objectifs et le choix de leurs moyens.

1. Définition et objectifs de la gestion budgétaire


1.1 Définition de la gestion budgétaire

Il y a plusieurs définitions différentes pour la gestion budgétaire selon les auteurs et


les économistes, on va citer quelques définitions distinctes :

o Mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrées (budgets) les


décisions prises par la direction avec la participation des responsables (PCG 1982)
o La gestion budgétaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects de l’activité
de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévision chiffrées (les budgets).6
o La gestion budgétaire est l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des
prévisions applicable à la gestion d’une entreprise et pour comparer aux résultats
effectivement constatés. 7
o la gestion budgétaire est une technique de gestion qui consiste à partir d’une prévision
objective des conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise pour une
période définie un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l’atteindre8.

6
A. Hamini, gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, édition BERTI, Algérie, 2001, P 5.
7
Jack Forget, gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l’entreprise, édition d’organisation,
Paris, France, 2005, P

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en générale on peut définir la gestion budgétaire comme l’ensemble des mesures qui
visent à établir des prévisions chiffrées, à constater les écarts entre celles-ci et les résultats
effectivement obtenus et à décider des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs
fixés, pour une période déterminé.

1.2 Définition du budget :

Le budget était auparavant utilisé dans le contexte de la gestion publique, comme


étant l'ensemble des comptes qui décrivent pour une année civile toutes les recettes et
dépenses de l'Etat. La comparaison entre les deux permet d'établir le solde budgétaire, qui
peut être soit un excédent ou un déficit. Bien plus tard, les entreprises ont adopté cette
technique de gestion, comme un plan d’action à court terme exprimé en termes comptables et
financiers.

Alors le budget peut être défini comme « un ensemble de prévisions chiffrées et
réalistes qui traduisent les objectifs de l’entreprise et dont l’horizon est généralement annuel »

Le budget devient un instrument d’anticipation et de prévision, c’est aussi un outil de


coordination verticale entre le top management et les responsables opérationnels ainsi
qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions.

1.3 Les objectifs de la gestion budgétaire9 :

La gestion budgétaire apparait essentiellement comme un instrument de pilotage de


l’entreprise.

Elle aide les managers à étayer leurs décisions, à déléguer une partie de leurs
attributions sans grand risque de dérapage et à contrôler leur gestion par un rapprochement
des résultats enregistrés aux objectifs programmés.

8
Adel Mohamed El-Amine, cours de la gestion budgétaire, office de la formation professionnelle et de la
promotion du travail, Royaume du Maroc, Janvier 2005, P9.
9
Mohamed Abou El Jaouad «  Gestion budgétaire pivot du contrôle de gestion »2ème Edition 2010

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Le budget en tant qu’outils de la gestion budgétaire, détient plusieurs rôles :

Le budget comme instrument d’aide à la décision

L’établissement du budget est un exercice permettant d’éclairer certains choix en


identifiant les facteurs qui ont une influence sur le niveau des charges, des produits et des
résultats de l’entreprise. De surcroit, la gestion budgétaire oblige la direction à préciser ses
objectifs à long et moyen terme par des programmes et plans d’investissement et de
financement.

Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d’aide à la décision
dans la mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre d’un programme.

Les entreprises réagissent fréquemment, d’une manière improvisée, aux modifications


de leur environnement, faute d’avoir prévu et organisé leur conduite face à des changements
prévisibles.

La gestion budgétaire peut apporter aux entreprises quelque soit la dimension de leurs
affaires, la possibilité de provoquer et de maitriser le changement au lieu de le subir, en
procédant successivement :

o A la détection des principaux problèmes à résoudre.


o Aux choix d’un avenir désiré.
o A l’étude des lignes d’action possibles et au choix des meilleures d’entre-elles.
o A l’étude de solutions de remplacement éventuelles.

Le budget comme instrument de motivation et de communication

La gestion budgétaire, par la circulation des informations qu’elle entraine, aboutit à


une meilleure synergie et permet :

o Aux responsables des centres de responsabilité de connaitre les objectifs de la


direction générale et d’en déduire leurs propres objectifs.
o A la direction générale d’être informée des possibilités d’action des centres de
responsabilité et d’en tenir compte pour l’élaboration de ses budgets.

L’échange d’informations nécessaire pour la mise en place des budgets, entraine


inévitablement, et en même temps un style de « direction participative »qui constitue un
élément essentiel de motivation des cadres à tous les niveaux.

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La procédure d’établissement des budgets joue un rôle très important sur le plan
psychologique des relations entre les différents acteurs associés au fonctionnement interne de
l’entreprise.

Le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence :

La gestion budgétaire apparait doublement comme un instrument de cohérence :

o Entre les différentes activités de l’entreprise, dont elle permet de coordonner


les plans d’actions en vue de la réalisation des objectifs généraux prédéterminés.
o Entre les différentes étapes de la préparation des décisions.

La gestion budgétaire aide à l’intégration des différents partenaires de l’entreprise car


si le budget définitif reflète les buts poursuivis par la direction générale, son élaboration et
plus encore son exécution exige une décentralisation et une délégation à différents échelons
d’un nombre important de responsabilités.

Le budget comme instrument de contrôle et maitrise de gestion :

La décentralisation et la délégation du pouvoir supposent en retour que la direction


puisse s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs poursuivis.

En effet, en fonction des objectifs de l’entreprise et des informations recueillies des


comptes établis, le gestionnaires mesure l’efficacité de ses décisions et prend le cas échéant
les actions correctives.

Aussi le budget permet de présenter la situation et la structure financière de


l’entreprise telle qu’elles devraient être dans un futur proche.il fournit à la direction un
document permettant de voir et prévoir les actions à mener pour atteindre les objectifs fixés.

2 La méthode budgétaire

La méthode budgétaire ou Gestion budgétaire consiste à appliquer à l’ensemble des


activités de l’entreprise des prévisions chiffrées, puis une analyse et un contrôle des écarts
constatés entre les réalisations et les prévisions. Donc les différentes étapes de la méthode
budgétaire sont :

2.1 Élaboration du plan :


Le plan donne l’orientation général que l’entreprise va suivre à long terme (sur 5 ans
environ). Il précise les objectifs à atteindre et la stratégie à mener sur le long terme.

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2.2 Élaboration des programmes d’action :
Chaque centre de responsabilité doit prévoir une suite de programmes d’action menés
à court terme pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé.

Le programme d’action est souvent défini en terme de quantités (à acheter, à fabriquer,


à vendre).

2.3 La budgétisation :
Les budgets sont des états prévisionnels qui ont pour objet de chiffrer en valeurs les
programmes d’action.

La période budgétaire correspond généralement à l’exercice comptable. Cependant les


budgets peuvent être définis pour des périodes plus courtes (le mois, le trimestre).

2.4 Le contrôle :
Cette dernière étape consiste à comparer les réalisations avec les prévisions. Elle
permet de mettre en évidence des écarts.

Les écarts se calculent comme suit : Ecart=Réalisations-Prévisions

L’analyse des écarts permettra de corriger les actions en cours et de rectifier les prévisions
ultérieures. En outre, elle permet de faire ressortir les responsabilités des différents centres
dans la performance globale de l’entreprise, et de servir d’outils pour motiver les personnes à
atteindre et contrôler leurs résultats.les prévisions budgétaires n’ont en effet d’intérêt que si
elles sont comparées aux réalisations pour faire apparaitre les écarts conduisant les
responsables à engager des actions correctives, si le réel s’éloigne trop de l’objectif

3 Les principaux budgets et l’articulation budgétaire :


3.1 Les principaux budgets

La structure budgétaire est composé d’un certain nombre de budgets qui peuvent être éclatés
en plusieurs sous-budgets, que nous aurons l’occasion d’examiner en détail dans les
prochaines exposés.les principaux budgets sont :

Budget des ventes :


Le budget des ventes est le budget maitre duquel dépendent les autres budgets, elle est définie
comme « un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services

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commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de
l’entreprise ».
La prévision des ventes recouvre l’ensemble des études et chiffrage ayant pour objet de
déterminer le marché potentiel auquel peut prétendre l’entreprise, elle tient compte des
tendances et des contraintes imposées par l’environnement et des capacités financières,
humaines et logistiques de l’entreprise :
o Contraintes externes : Etat du marché, niveau de concurrence, pouvoir d’achat,
tendances conjoncturelles,….
o Contraintes internes : structure et organisation de l’entreprise, capacités de production,
de stockage, moyens commerciaux,…….
Les prévisions des ventes comportent nécessairement deux volets :
o Un chiffrage en quantités permettant de situer le niveau d’activité des différents
services de l’entreprise : commerciaux, de production, des approvisionnements et
autres.
o Un chiffrage en valeur permettant de déterminer le chiffre d’affaires prévisible, les
marges escomptées, les charges de ventes conséquentes et surtout les recettes
attendues en vue d’établir le budget général de trésorerie.
Le budget de production :

Le budget de production a pour but l’étude de la mise en œuvre de tous les moyens
matériels, méthodes et procédés, existants ou à créer afin d’assurer le potentiel de fabrication
nécessaire pour la réalisation dans les délais impartis des objectifs fixés par le budget des
ventes.

Le budget de production représente l’estimation de la production, en quantités et en valeurs,


à partir de l’objectif défini par le budget des ventes et en fonction des capacités productives de
l’entreprise.

Production= Vents + Stock final – stock initial

Le budget de production doit prendre en compte certaines contraintes propres à la production :

o Limitation des capacités des machines et de la main d’œuvre disponible


pour la fabrication.
o Limitation des capacités de stockage, etc.

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La détermination d’un programme de production optimal est plus ou moins complexe selon le
nombre de produits concernés et selon le nombre de contraintes prises en compte.

Le budget des approvisionnements :

L’élaboration d’un budget des approvisionnements permet de s’assurer que les matières
nécessaires à la production seront achetées en quantité voulues, le moment voulu et au
moindre cout. Ces achats permettent d’alimenter les entrées en stock, alors que les sorties font
l’objet d’une prévision en fonction du programme de production.

La construction des budgets des approvisionnements comprend deux étapes :

o La programmation des approvisionnements (étroitement liée à la


programmation de la production et au mode d’organisation de la production
choisi).elle se traduit par un problème de date et de quantité. Quand doit on
s’approvisionner et pour combien d’articles ?
o La valorisation des programmes (partiellement exogène, elle dépend du marché
et de la capacité de négociation avec les fournisseurs), c’est un problème de couts
et de taxes.
Le budget d’investissements :
Le budget des investissements est concerné par deux catégories de projets :

o Les projets importants dont les effets financiers se feront sentir sur plusieurs
exercices ; le budget se contente alors de reprendre à son compte la quote part
annuelle des éléments du plan de financement (ou du « business plan ») concernant
ces projets.
o Les investissements de moindre importance dont la prise de décision et la mise en
œuvre se réaliseront au cours de l’exercice budgétaire.

Ce budget permet ainsi d’isoler pour la période à venir (l’année le plus souvent), les dépenses
spécifiques liées aux investissements en faisant apparaitre les dates d’engagement, les dates
de règlement et les dates de réception.

Etats financiers et prévisionnels


Une fois le budget de tous les départements établi, il convient d’avoir une vue d’ensemble et
de vérifier la cohérence de l’ensemble prévisionnel construit et la capacité de l’entreprise à le
réaliser.

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Cela est obtenu en établissant le budget de trésorerie et les documents de synthèse (Le C.
P. C et le bilan prévisionnel).
Par ailleurs, ces documents fournissent au contrôleur budgétaire des données sur lesquelles il
peut appuyer un suivi des réalisations de l’entreprise, et mesurer voire expliquer les écarts.

Le budget de trésorerie :
Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets
précédentes en encaissements et décaissements.
Le budget de trésorerie permet de s’assurer de l’équilibre mensuel et prévoir les moyens de
financement des besoins.la construction de ce budget nécessite plusieurs étapes indispensables
qui permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les « documents de
synthèse »prévisionnels.
Le budget de trésorerie se compose des budgets partiels de trésorerie qui sont les
suivants :
o Budget des encaissements
o Budget des décaissements
o Budget de TVA

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Les « documents de synthèse » prévisionnels :

L’établissement des documents de synthèse prévisionnels répond à deux exigences :

o Assurer l’équilibre comptable de l’année budgétée entre les budgets des différents
services et le budget de trésorerie, afin de permettre un suivi en termes d’écarts de
tout le système « entreprise » ;
o Vérifier la cohérence de la démarche budgétaire avec celle retenue dans le plan à
moyen terme.
3.2 L’articulation budgétaire

Pour obtenir une prévision d’ensemble cohérente, il faut respecter deux principes :

o L’interdépendance : si un budget subit une modification, il faut en répercuter les


conséquences sur les autres (ex : une diminution du programme de ventes entraine
l’ajustement des approvisionnements, les recettes, la collecte de TVA…).
o La hiérarchie : on distingue des budgets déterminants et des budgets résultants.

Budgets Déterminants Il s’agit du budget de vente et de production.ils conditionnent la


plupart des autres budgets.
Budgets Résultants Ce sont les autres budgets : budget de distribution, budget des
approvisionnements, budget des investissements…Le dernier
étant le budget trésorerie qui regroupe tous les décaissements et
encaissements liés aux autres budgets.

A partir de budgets déterminants, nous pouvons établir les budgets résultants.

Les budgets sont liés les uns aux autres et il n’est pas question de les établir sans tenir
compte de leur état de dépendance.il apparait ainsi une certaine hiérarchie : le budget des
ventes conditionne les autres ; c’est de la prévision des ventes que dépendrons la production à
fournir, les investissements à prévoir, les mouvements de trésorerie à envisager…

En plus de la hiérarchie, il y a aussi une interdépendance par exemple : s’il est impossible
d’investir suffisamment, la production s’en ressentira l’effet et il faudra de ce fait réduire les
prévisions de ventes. Le schéma suivant récapitule cette interdépendance.

Le schéma suivant présente la hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets10 :

10
Mohamed ABOU EL JAOUAD « contrôle budgétaire »

Introduction générale Page 19


.
Budget des ventes

Budget de production

Budget des Budget des Budget des frais Budget des autres
Investissement approvisionnements de personnel frais généraux

Budget de TVA

Budget général de trésorerie

Non satisfaction
Budget de synthèse prévisionnelle

Satisfaction

Validation des budgets

4 Le contrôle budgétaire :

Prévoir c’est bien, mais l’essentiel est d’agir.la phase primordiale est donc l’exécution des
plans d’action en vue de les traduire dans les faits pour atteindre les objectifs escomptés.

En cours de route, on doit faire le point périodiquement en mesurant les résultats partiels
pour comprendre les raisons et les causes des performances ou des contre performances
enregistrées.

Tout l’enjeu de cette phase est de prendre les décisions correctives car il est fréquent que les
résultats ne soient pas identiques à ceux que l’on avait prévus.

Introduction générale Page 20


Un système budgétaire ne sera efficace et efficient que lorsqu’ il sera coiffé d’un contrôle
systématique permettant d’améliorer sans cesse la rationalisation budgétaire.

Donc pour la réussite de la gestion budgétaire, le système de contrôle budgétaire est d’une
utilité primordiale. Il ne peut y avoir de véritable gestion budgétaire qu’en présence d’un
contrôle budgétaire efficace.

4.1 Définition du contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les
prévisions du budget d’un centre de responsabilités

Cette procédure :

o Dégage des écarts entre les montants réalisés et les montants budgétés (ou
montants préétablis)
o Comporte une phase d’indentification des causes d’écarts ;
o Est à la base d’actions correctives ;
o Est mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité.

Un contrôle budgétaire pertinent s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour
formaliser le fonctionnement à court terme de l’entité dont la gestion doit être mise en
tension.les données nécessaires tant à l’établissement des budgets qu’au calcul des réalisations
mettent en jeu tous les systèmes d’information comptables de l’entreprise.

4.2 Types de contrôles


o Le contrôle anticipé : si des écarts défavorables sont décelés sur une opération
avant son achèvement, des mesures sont prises immédiatement pour corriger les
dérivés de façon à s’écarter le moins possible du résultat initialement budgété.
o Le contrôle a posteriori : si les écarts ne sont connus qu’après l’achèvement de
l’opération, des mesures sont prises pour agir sur les réalisations ultérieures, soit
en confrontant les causes des écarts favorables, soit en remédiant aux causes des
écarts défavorables

4.3 Concepts et utilité des écarts 11:

11
« Contrôle de gestion perspectives stratégiques et managériales », Nicolas Berland et Yves de Rongé,
page301

Introduction générale Page 21


Un écart se définit comme la différence entre des données réalisées et des données
budgétées, exprimées sous forme monétaire ou nom monétaire.par conséquent, la signification
de cette différence mathématique n’est pas la même selon que l’écart est relatif à des revenus,
à des charges, voire à des marges.

Positif Négatif
Ecart sur revenus (réel- Favorable Défavorable
budget)
Ecart sur couts (réel-budget) Défavorable Favorable
Ecart sur marge (réel-budget) Favorable Défavorable
La détermination des écarts est utile12 :

o Pour corriger la gestion

o Pour corriger les prévisions ultérieures

o Pour dégager des responsabilités, ce qui suppose l’association et la concertation


nécessaire de tous les responsables dès le début du processus budgétaire.

Conclusion

Les techniques de gestion fondée sur la connaissance des résultats de la comptabilité


générale et la comptabilité analytique sont indispensables mais elles ne sont pas suffisantes
12
Mohamed Abou El Jaouad « Gestion budgétaire pivot du contrôle de gestion »,2ème Edition 2010, page 16.

Introduction générale Page 22


pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs car elles restent cantonnées à l’étude de
passé.
La gestion budgétaire apparait comme le prolongement de la fonction comptable, elle
conduit à rapprocher toujours d’avantage les résultats effectifs des prévisions et les objectifs
atteints de ceux programmés et fixés à priori.
Il s’agit d’un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité dans
un ensemble cohérent de prévisions chiffrées conduisant à la mise en place d’un réseau de
budget.
Mais les prévisions budgétaires n’ont en effet d’intérêt que si elles sont comparées aux
réalisations pour faire apparaitre les écarts conduisant les responsables à engager des actions
correctives si le réel s’éloigne trop de l’objectif.
Donc budget et contrôle budgétaire doivent aller de pair pour constituer un système
budgétaire pouvant être défini comme un système de gestion prévisionnelle à court terme
comprenant des budgets et un processus de contrôle budgétaire.

Bibliographie :

o Pr ZAAM Houria : contrôle de gestion- gestion budgétaire et tableau de bord

Introduction générale Page 23


o Mohamed Abou El jaouad – gestion budgétaire pivot de contrôle de gestion

o Contrôle de Gestion2ed.indb 2013 Pearson France 2e éd. – Nicolas Berland, Yves De

rangé

o Chiapello Ève, « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de

contingence : un essai d'organisation de la littérature », Comptabilité - Contrôle -

Audit, 1996/2 Tome 2

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