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Certification ISO 9000 » II Système de management  » II-62 Rédaction graphique des
procédures - Mise en oeuvre
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CER-II-62
Rédaction graphique des procédures - Mise en
oeuvre
Thèmes de l'article : Management des processus , Management de la qualité ,
Documentation
Cédric Berger , Serge Guillard - 01 juin 2003
1- Mise en oeuvre du langage graphique Qualigram

1.1 Description des processus de l'entreprise


Cette partie présente la façon de rédiger les graphes relatifs à chacun des 3 niveaux
de rédaction. Pour cela, des règles de structuration précises ont pour objectif d'aider
le rédacteur à identifier le niveau de détail dans lequel il se situe. Ces règles
reposent sur la prise en compte des facteurs humains (rôles, entités, acteurs),
temporels (chronologie dans la réalisation des tâches) et matériels (outils et
documents), qui permettent de qualifier le niveau de rédaction par rapport à la
pyramide Qualigram.
Les processus d'entreprise se situent au premier niveau de la pyramide Qualigram.
Ils permettent de définir quels sont les grands objectifs auxquels l'entreprise doit
satisfaire (réponse à la question : Pourquoi ?, Vers quoi ?). Pour décrire des
processus, il existe plusieurs représentations, qui correspondent chacune à un
niveau de détail plus ou moins important et à des objectifs précis (il est illusoire de
penser concevoir un seul graphe lisible tout en exprimant les différentes vues
nécessaires à la compréhension d'un processus).
A ce niveau de détail, il est fondamental de visualiser les relations (interactions - cf.
ISO 9000 2000) entre les processus de l'entreprise, et les entités externes. C'est la
formalisation des interfaces externes aux processus (échanges de ressources) qui
est privilégiée et non la représentation des rôles, services ou fonctions qui réalisent
ces processus (ils seront détaillés au niveau des procédures d'organisation).
Enfin, ce premier niveau est stable à moyen ou long terme. Il représente la partie
invariante de l'organisation et à ce titre, il ne doit pas mentionner les outils (matériel
ou document) qui peuvent, eux, changer et évoluer très rapidement et plus souvent.
Les règles de structuration pour la rédaction d'un niveau 1 sont donc :
 pas de rôle interne,
 pas de moyen,
 pas de chronologie pour les processus.
Lorsque ces trois conditions sont réunies, le rédacteur n'a aucun doute quant au
niveau de rédaction qu'il doit choisir. Toutefois, il existe plusieurs types de graphes
qui peuvent être décrits au niveau 1 de rédaction.

Le portail de l'entreprise
La cartographie(figure 1.1) représente la porte d'entrée du système de management
qualité de l'entreprise. Elle permet notamment d'avoir accès à la cartographie
macroscopique des processus (partie gris foncé), mais aussi aux autres éléments qui
définissent le fonctionnement de l'entreprise et son organisation (organigrammes,
fiches de fonctions, engagement, présentation, objectifs généraux).

Figure 1.1 - Porte d'entrée du système de management qualité de l'entreprise


Premier graphe de la pyramide, le portail est utilisé comme point d'entrée de
l'organisation pour les entreprises qui ont mis en oeuvre la démarche Qualigram
sous une forme électronique. Dans tous les cas, cette représentation doit figurer
dans le manuel qualité de l'entreprise, pour présenter l'orientation et l'organisation du
système qualité mis en oeuvre.
L'exemple de portail présenté enfigure 1.2 permet d'orienter le lecteur vers les
différentes composantes de l'entreprise1  :

Figure 1.2 - Portail vers le système de management d'une entreprise


 ses activités ;
 ses compétences ;
 ses connaissances.
La cartographie macroscopique des processus
La cartographie(figure 1.3) présente les grandes familles (management, réalisation,
support) des processus identifiés par l'entreprise pour atteindre ses objectifs
(généralement centrés sur la satisfaction client).

Figure 1.3 - Cartographie


Cette cartographie est très peu détaillée. Elle ne présente que les grandes relations
entre les différentes familles de processus de l'entreprise ou les entités externes
(clients, fournisseurs, médias...). Elle ne détaille pas ce que contiennent ces
processus. C'est une vue macroscopique qui permet d'identifier les types de
processus et de comprendre la différence entre un processus de réalisation (orienté
client) et un processus de support (sans incidence directe sur le client).
Lafigure 1.4 présente les trois grandes familles de processus (cf. ISO 9000 [2000]) :

Figure 1.4 - Trois types de processus


 Management,
 Réalisation,
 Support.

Les cartographies relationnelles des processus


Il existe généralement autant de cartographies relationnelles que de processus de
réalisation identifiés.
Cette représentation(figure 1.5) reprend chacun des processus de réalisation et
identifie clairement quelles sont les relations principales qui existent entre le
processus examiné et les autres processus et les entités externes (client par
exemple).

Figure 1.5 - Relations entre processus


Il est très important de bien comprendre qu'il ne s'agit que d'une vue particulière
d'un processus de réalisation, qui a pour unique objectif de visualiser les
informations principales, dont il a besoin pour être réalisé, ainsi que celles qu'il
fournit (interactions).
A ce niveau de représentation, le rédacteur doit identifier des relations globales,
propres à être transformées en indicateurs ou en objectifs (par exemple : satisfaction
client, compétences, niveau de prestation...). Selon les cas, il peut être pertinent ou
non de visualiser dans ces cartographies les interactions du processus examiné avec
les processus de support et de management en relations (cf. ISO 9001 [2000] ,
paragraphe 0.2 et 4.1b).
Les cartographies relationnelles doivent également figurer dans le manuel qualité de
l'entreprise pour expliquer quelles sont les interfaces et les contributions entre les
différents processus.

Les cartographies attentes/satisfactions


Présentée avec le client au centre et les différents processus de réalisation identifiés
autour(figure 1.6), elle permet d'identifier, à partir des flèches information qui partent
toutes du centre (client) vers les n processus de réalisation, les besoins et les
attentes (ou exigences) du client qui sont satisfaits par les processus de réalisation.
C'est une façon simple de répondre à l'exigence de la norme tout en facilitant la
communication interne.

Figure 1.6 - Cartographie d'attente/satisfaction du client


Deux variantes de cette cartographie existent, en positionnant au centre (à la place
du client), une forme « management » ou une forme « support ». Il est ainsi possible
d'identifier respectivement les objectifs ou les ressources affectés par le
management aux différents processus de réalisation, ou les moyens nécessaires à
leur bon fonctionnement (identification des activités support).

La cartographie détaillée des processus


Cette représentation, toujours située au premier niveau de la pyramide Qualigram,
correspond à la vision détaillée d'un processus. Elle a pour objectif de décrire les
grandes activités (ou sous-processus) d'un processus(figure 1.7).

Figure 1.7 - Cartographie détaillée d'un processus


Les représentations précédentes visualisaient les interactions (contributions) entre le
processus examiné et les autres processus de l'entreprise, ou les besoins que le
processus permet de satisfaire. Celle-ci précise de quoi se compose le processus.
Elle intègre à la fois les sous-processus éventuels et les procédures, mais surtout,
elle visualise les interactions entre ces éléments. Cette représentation permet
notamment de faire apparaître les principaux sous-processus du processus
considéré. Les sous-processus constituent, rappelons-le, des sous-objectifs
homogènes de l'objectif du processus.
Il est nécessaire, à ce niveau de détail, de définir toutes les interactions entre les
sous-processus, les activités, ou les procédures, identifiés, ainsi que leurs
interactions avec les autres processus ou les entités externes.
En fonction du niveau de détail que l'on souhaite obtenir, il est possible de créer
plusieurs représentations, et notamment autant de représentations qu'il y a de sous-
processus, dans le cas où l'on décide de faire figurer les procédures qui contribuent
à leur réalisation(figure 1.8).

Figure 1.8 - Représentation des sous-processus


Toutefois, si cette représentation est très détaillée, elle ne permet pas de visualiser
quels sont les métiers ou les services de l'entreprise qui traversent le processus.
C'est l'objet de la représentation suivante.

La cartographie transversale des processus


Le processus transversal permet de suivre, par rapport aux métiers ou aux services
de l'entreprise, ceux qui contribuent à sa réalisation. Il identifie les actions qu'ils ont à
mettre en oeuvre et les informations qu'ils doivent s'échanger pour pouvoir atteindre
les objectifs du processus(figure 1.9).

Figure 1.9 - Cartographie transversale des processus


Avec cette représentation, qui identifie les étapes du processus à travers les
différents services de l'entreprise, chaque service connaît précisément ce qu'il doit
produire (données de sortie) à partir des informations qui lui sont fournies (données
d'entrée).
Cette représentation globale, généralement orientée client/client (du besoin exprimé
à sa satisfaction), ne mentionne pas les moyens qui sont utilisés, mais simplement
les grandes actions ainsi que les flux d'informations échangées. Les grands métiers
(mercatique, approvisionnement, logistique, management...) ou services
(commercial, achats, études, montage-assemblage, qualité...), que traverse le
processus, sont positionnés en lignes pour permettre une visualisation et une
compréhension rapide de leurs contributions mutuelles.
Un processus transversal, du fait de son aspect global, correspond à un graphe de
premier niveau par rapport à la pyramide Qualigram, mais il doit respecter les règles
de structuration du deuxième niveau ! Quelle que soit la représentation choisie pour
représenter le processus transversal, celui-ci reste global. Aussi, pour connaître
précisément qui, parmi les métiers ou services identifiés, doit intervenir dans une
tâche spécifique (qui fait quoi), il faut encore descendre dans le niveau de détail,
c'est-à-dire au second niveau de la pyramide Qualigram.

Synthèse
Les cartographies précédentes illustrent les différentes vues que l'on peut avoir d'un
processus. Chacune de ces vues répond à un objectif précis. Pour les réaliser, les
règles de grammaire présentées au chapitre 2.4 s'appliquent. Le langage graphique
utilisé se compose de 3 des 4 formes de base. En effet, la forme qui correspond aux
outils (triangle ou rectangle à bord ondulé) n'est pas utilisée. Par contre, il convient
d'utiliser certaines formes supplémentaires, dites de ponctuation, telles que les
formes représentant les indicateurs et les éléments de pilotage(figure 1.10).

Figure 1.10 - Formes de niveau 1

1.2 Description des procédures d'organisation


Les procédures d'organisation, niveau 2 de la pyramide, permettent de déterminer
« Qui fait quoi » (figure 1.11). Cela implique automatiquement qu'il y a plusieurs
rôles ou acteurs qui exécutent des actions, indépendamment les uns des autres ou
en collaboration. La représentation d'une procédure implique d'ailleurs la mise en
colonne de ces rôles, ce qui permet d'identifier, très rapidement et simplement, les
actions à réaliser par les rôles en présence.

Figure 1.11 - Deuxième niveau de la pyramide


Les actions réalisées (à ce niveau, elles s'appellent des instructions) le sont de
manière séquentielle. En effet, lorsqu'une instruction est réalisée, elle produit une
donnée de sortie qui devient la donnée d'entrée de l'instruction suivante. Aussi, pour
comprendre et mener à bien une procédure, il convient de définir la première
instruction, puis la suivante, et ainsi de suite, jusqu'à la dernière instruction. Toutes
ces instructions sont donc enchaînées de manière chronologique, du haut vers le
bas.
Enfin, pour être réalisées, ces instructions nécessitent parfois l'utilisation d'outils,
que ce soit des outils matériels ou des documents. A ce niveau de rédaction,
l'objectif n'est pas de représenter de manière exhaustive tous les outils utilisés, mais
simplement les plus importants, ceux qui permettent à l'utilisateur de connaître les
moyens principaux pour atteindre les finalités de chaque instruction présente dans la
procédure.
Les règles de structuration, pour la rédaction d'un niveau 2, s'expriment donc au
travers de :
 plusieurs rôles ;
 des moyens principaux ;
 une chronologie verticale des actions.
Les procédures d'organisation permettent de savoir « Qui fait quoi » dans la
réalisation d'une tâche ou d'une activité. Pour cela, une seule procédure peut être
suffisante, ou bien il peut être nécessaire de faire appel à plusieurs procédures qui
vont soit s'enchaîner les unes à la suite des autres, soit être appelées en cours d'une
procédure. Dans ce dernier cas, nous parlons de sous-procédure.
Une procédure exprime les instructions qui sont à mettre en oeuvre, en attribuant
clairement chaque instruction à un rôle(figure 1.12).

Figure 1.12 - Instructions à mettre en oeuvre pour une procédure


Les instructions sont toutes reliées par des informations qui déterminent leurs
données d'entrée et de sortie. Cela permet d'identifier la valeur ajoutée de chaque
instruction, mais aussi de visualiser les relations clients/fournisseurs internes à
l'entreprise, puisqu'une instruction est toujours identifiée par rapport à un rôle. De
cette façon, le circuit des informations est clairement établi, de même que les
traitements (instructions) à réaliser, et par qui.
Le vocabulaire utilisé pour décrire une procédure d'organisation est plus complexe
que pour les cartographies de processus(figure 1.13).

Figure 1.13 - Formes de niveau 2


Effectivement, lors de la description d'une procédure(figure 1.14), il convient
d'appliquer le questionnement décrit ci-après. De ce fait, il est nécessaire de
disposer des formes de ponctuation néces-saires pour illustrer les réponses au
questionnement. Il s'agit notamment des formes de ponctuation.
Figure 1.14 - Description d'une procédure
Pour créer une procédure, il est nécessaire d'identifier les différentes entités
(internes ou externes à l'entreprise) qui interviennent, puis de définir les éléments qui
déclenchent la procédure (symbole Début ou Action amont). Ensuite, il faut identifier
toutes les actions, par qui elles sont réalisées, avec quels outils, à partir de quelles
informations et pour produire quelle valeur ajoutée. Les formes de ponctuation
fournissent également les différentes fins possibles de la procédure (symbole Fin ou
Action aval).
Les éléments de pilotage permettent d'identifier les actions liées à des contrôles ou à
des objectifs. Enfin, étant donné que plusieurs entités interviennent dans une
procédure, il est important de déterminer l'entité responsable de la procédure, à l'aide
du symbole de ponctuation x. Les formes « Et » et « Ou » permettent le traitement
des alternatives (choix et décisions).
Pour faciliter cette description, et surtout s'assurer de la bonne lisibilité de la
procédure, nous indiquons un « questionnement » simple qui permet, pour une
action, d'identifier tout son environnement.
Présenté à partir des formes de base du langage graphique Qualigram, le
questionnement incite le rédacteur à aborder l'environnement d'un processus, ou
d'une action, au travers de douze interrogations(figure 1.15)

Figure 1.15 - Environnement du processus à travers douze questions


1 Avant toute chose, il convient de déterminer quel rôle réalise l'action (le Qui), pour
la placer dans la colonne adaptée.
2 Il faut ensuite déterminer la nature de l'action (le Quoi), ce qui donne son libellé
(par exemple : « Enregistrer les réclamations clients »).
3 Comme nous l'avons déjà indiqué, une action est forcément déclenchée par des
informations qui doivent être identifiées.
4 Ces informations en entrée proviennent forcément d'un autre rôle (interne ou
externe à l'entreprise). Dans le cadre de la formalisation des relations
clients/fournisseurs, il est indispensable d'indiquer « De qui » proviennent les
informations en entrée.
5 Il est également nécessaire de préciser l'origine de ces informations. Elles peuvent
provenir d'un événement particulier (fait initial, par exemple : tous les lundi à 8 h
30, pour chaque réclamation client...) ou bien d'une autre procédure (par exemple :
Évaluer les fournisseurs).
6 Il est parfois nécessaire de définir Comment cette action est réalisée
(commentaire, zoom ou document associé).
7 La réalisation de l'action peut nécessiter des outils (matériels ou documents) qu'il
faut mentionner.
8 Indiquer la nature des informations produites est nécessaire pour évaluer la valeur
ajoutée de l'action.
9 Le (ou les) rôle(s) destinataire(s) sont indispensables pour connaître les relations
clients/fournisseurs liées aux informations (idem question 6).
10 La destination des informations produites est aussi importante que leur origine,
soit une fin, soit une autre procédure.
11 Une question (facultative) que l'on peut se poser; pour être exhaustif, consiste à
savoir à quelle contrainte est soumise l'action concernée (contrainte de coût, de
durée, de qualité...).
12 Enfin, dernière question (facultative elle aussi) que l'on peut se poser; savoir si
l'action fait l'objet d'un objectif qui permettrait de mesurer son efficacité.
Pour répondre de manière efficace à ce questionnement, et notamment pour
connaître le détail précis de réalisation des actions (le Comment ?) qui composent
une procédure d'organisation, il faut disposer d'un niveau de détail supplémentaire.
Pour cela, il est possible, comme pour toutes les autres formes du langage, de
compléter la forme action (rectangle) par un commentaire textuel. Dans le cas où
cette action nécessite une vigilance particulière, ou la maîtrise d'un risque, il est
nécessaire de descendre au troisième niveau de la pyramide Qualigram : les
instructions de travail (modes opératoires, protocoles...).

1.3 Description des instructions de travail


Les instructions de travail, qui composent le niveau 3 de la pyramide Qualigram, sont
très détaillées quant aux actions à réaliser (à ce niveau, elles s'appellent des
opérations !). En effet, une instruction présente, dans le détail, toutes les opérations
nécessaires à la réalisation d'une tâche, ou d'une activité, effectuée par un
rôle(figure 1.16).

Figure 1.16 - Troisième niveau de la pyramide


Ces opérations sont réalisées successivement, les données de sortie d'une opération
constituant les données d'entrée de l'opération suivante. Nous retrouvons donc,
comme au niveau de la procédure d'organisation, une chronologie dans
l'enchaînement des opérations.
Enfin, l'instruction de travail permet de connaître précisément « Comment » le rôle
concerné réalise toutes les opérations identifiées. Pour cela, il est nécessaire de
décrire, de manière très détaillée, tous les moyens utilisés, que ce soit des moyens
matériels ou des documents.
Les règles de structuration pour la rédaction d'un niveau 3 sont donc :
 un seul rôle ;
 tous les moyens ;
 la chronologie verticale des opérations.
Ces règles simples permettent au rédacteur de déterminer, sans équivoque, le
niveau de rédaction qui lui convient eu égard à la situation représentée.
Les instructions de travail permettent la description très précise de toutes les
opérations élémentaires qui doivent être réalisées par un rôle, pour réaliser une
instruction.
Cette représentation constitue une véritable « check-list » des opérations à réaliser.
Toutefois, ce niveau de détail n'est pas toujours indispensable, sinon cela reviendrait
à décrire tout ce que fait l'ensemble des rôles de l'entreprise, dans le moindre détail.
Ce n'est bien entendu pas envisageable !
En effet, la plupart du temps, la compétence des individus est suffisante, et il est
certainement plus rentable et plus valorisant de sensibiliser et d'impliquer les
hommes de l'entreprise dans les activités qu'ils ont à réaliser, en développant la
formation (continue, par compagnonnage, etc.), plutôt qu'en leur demandant
d'appliquer, de manière automatique, des instructions de travail très détaillées.
C'est pour cela que nous proposons, dans le cadre du langage Qualigram, de ne
rédiger des instructions de travail, que dans le cadre de la maîtrise d'un risque ou
d'un besoin de vigilance à exercer sur certaines des opérations à effectuer.
Cela se matérialise, à ce niveau, par une représentation en trois colonnes, où la
première colonne contient les opérations à mettre en oeuvre, la seconde colonne, les
opérations d'autocontrôle indispensables pour les opérations qui présentent des
risques ou nécessitent une vigilance. Enfin, la troisième colonne contient les
opérations correctrices qui sont à réaliser si l'opération de contrôle s'est avérée non
satisfaisante(figure 1.17).

Figure 1.17 - Représentation d'une instruction de travail dans le cadre de la


maîtrise d'un risque
Le vocabulaire utilisé est relativement simple(figure 1.18).
Figure 1.18 - Langage de niveau 3
La marche à suivre pour créer une instruction de travail est très simple. Il suffit
d'identifier le seul rôle qui intervient dans l'instruction, puis d'identifier toutes les
actions (opérations élémentaires) que le rôle réalise, sans oublier d'indiquer les
informations en entrée et en sortie de l'instruction de travail (ainsi que les rôles
émetteurs ou destinataires de ces informations).
Ensuite, tous les outils utilisés pour réaliser les actions sont positionnés à gauche de
ces dernières, tandis qu'à droite, les actions qui nécessitent une vigilance particulière
font l'objet d'une question (colonne centrale). Si la personne réalisant l'instruction de
travail ne peut pas répondre de manière satisfaisante, la troisième colonne indique
l'action de correction à mettre en oeuvre, sinon, l'instruction de travail se poursuit
normalement(figure 1.19).

Figure 1.19 - Réalisation d'une instruction de travail


Lorsqu'une opération fait l'objet d'un autocontrôle, si celui-ci est satisfaisant,
l'opérateur passe directement à l'opération suivante.
Par contre, si l'autocontrôle n'est pas satisfaisant, l'opération correctrice est réalisée
et seulement après, si l'opération correctrice a été efficace, l'opérateur peut passer à
l'opération suivante.

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