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INTRODUCTION

Dans le cadre d’un rapport d’initiation à la recherche où chaque élève devra avoir lu trois
livres différents sur un sujet ; la culture d’entreprise, la création d’entreprise de A à Z et le
mini manuel de marketing sont ici des livres que j’ai choisi sur une liste de titres différents
portant sur un thème : le projet commercial.

Olivier Devillard, psychosociologue, fondateur de l’Ifod et cofondateur de la société française


de coaching, exerce depuis trente ans le coaching des dirigeants et des organisations.
Dominique Rey, consultant et coach, il est spécialiste du management de performance et des
dynamiques culturelles en entreprise, qu’il enseigne dans les grandes écoles et à Paris 8. Ils
sont les auteurs de l’ouvrage sur la culture d’entreprise. Ce livre s’adresse aux dirigeants,
cadres et consultants et montre comment tirer parti des caractéristiques culturelles de
l’entreprise. Ce livre m’offre une vision inspirante et sensible de la collaboration humaine que
tout manager devrait connaître. Valérie Froger est journaliste économique et spécialiste de la
création d’entreprise. Elle collabore à de nombreux journaux et magazines. Elle est l’auteur de
la création d’entreprise de A à Z. Grâce à la 2 ème édition de cet abécédaire, mis à jour de
l’ensemble des évolutions législatives et règlementaires, nous saurons tout sur la création
d’entreprise. Ce livre m’aide à acquérir rapidement une bonne connaissance de la création
d’entreprise et de son environnement. Alain Kruger est docteur en sciences de gestion, il est
maître de conférences à l’université de Bourgogne-IUT de Dijon-Auxerre et professeur affilié
à l’ESG management school. Jean-Marc Ferrandi est docteur en sciences de gestion, habilité à
diriger des recherches, il est professeur de marketing à ONIRIS, Nantes et professeur affilié à
l’ESG management school. Aurore Ingarao est docteur en marketing, elle est enseignant
chercheur à l’ESG management school. Laurent Carpentier est docteur en sciences de gestion,
il est maître de conférences à l’université de Reins. Mini manuel de marketing, tel est le titre
qu’avaient donné les quatre auteurs. Cette 2ème édition entièrement mis à jour et enrichie de
nombreux cas d’entreprises offre les savoirs et savoir-faire essentiels à tout étudiant s’initiant
au marketing. Ce mini manuel de marketing présente l’essentiel à savoir, comprendre et
maîtriser pour moi étudiante en école de gestion.

Une synthèse des trois ouvrages est présentée dans la première partie et les analyses et les
appréciations dans la deuxième partie.
Cette première partie est divisée en trois chapitres portant respectivement sur les points
essentiels communs du premier ouvrage, les points essentiels communs du deuxième ouvrage
portant sur le thème et les points essentiels communs du troisième ouvrage se rapportant au
thème.

CHAPITRE 1 : Points essentiels communs du 1er ouvrage


Dans un premier temps, nous faisons état du contexte et des objectifs du projet. Dans l’étape
suivante, nous présentons la démarche et les principaux résultats.

Section 1 : Le contexte et les objectifs du projet


Le contexte évoque les fondamentaux du management de projet ensuite les outils qualités et
les méthodes. Les principaux objectifs visent à définir le problème et gérer les risques. Ce
sont les idées directrices portant sur l’axe du résumé de cette partie.

1.1 Les fondamentaux du management de projet

Nous pouvons définir le management de projet comme l’ensemble des techniques de


direction, d’organisation et de gestion impliquées dans la réalisation d’un projet. Un projet se
définit par trois contraintes majeures liées les unes les autres simultanément : le temps (les
dates et les délais), les spécifications techniques (portée du projet) et les ressources
(budget/coûts).

Tout projet passe par une phase amont où se fixent les grandes orientations du projet. A cette
étape, nous devrons évaluer les besoins et les contraintes (temps, spécifications techniques et
ressources). La deuxième phase de management de projet est la préparation et planification.
C’est le moment de définir les tâches et les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs
préalablement déterminés. La phase subséquente est le cœur du management de projet : la
réalisation. C’est à ce moment que nous devrons conduire et piloter le projet. C’est-à-dire
exécuter les tâches, assurer la communication dans l’équipe de projet et déployer les
ressources nécessaires. Suite au lancement, nous aurons à évaluer, contrôler l’avancement, la
progression et maîtriser les risques liés au projet. La performance du projet devra être
analysée selon les indicateurs et critères que nous avons déterminés. Cette phase intervient
bien sûr à la fin du projet, lorsque le livrable a été validé et approuvé.

Les acteurs du management de projet sont le client qui est le destinataire du projet, le manager
de projet qui supervise et pilote l’ensemble des activités, les membres de l’équipe projet qui
sont les ressources humaines internes ou externes et qui exécutent les tâches liées à un projet
et les parties prenantes qui entoure le projet et influe son fonctionnement.

1.2 Les outils qualité et les méthodes pour définir le problème

La première étape de la gestion du projet est de bien intégrer les tenants et aboutissants de la
problématique à résoudre. L’outil à utiliser est le diagramme de Pareto (20/80). Voici une
étape clé, la recherche des causes impactantes. La première demande d’être exhaustif en
listant toutes les causes possibles ayant une influence sur le problème. La seconde, plus
analytique, a pour objectif d’identifier celles qui ont un poids suffisamment significatif pour
être traitées. Pour la recherche, nous pouvons dresser une liste en utilisant des méthodes
comme le brainstorming ou le QQOCQP. Comme précédemment, cette étape se divise en
deux phases : la recherche et la sélection à l’aide d’outils, puis en utilisant des méthodes
d’aide à la décision. Une fois le choix arrêté, il est temps de passer à l’action. L’outil à utiliser
est le plan d’action. Le lancement d’actions ne peut exister sans un suivi précis à travers un
tableau de bord. Dans le premier cas, nous évaluons la mise en œuvre d’une solution, dans le
second, la pertinence de son choix pour résoudre le problème.

1.3 La gestion des risques

En fait, il existe trois catégories de risques : les risques connus, les risques qu’on ne connaît
pas mais que l’on pourrait connaître et les risques qu’on ne connaît pas et que l’on ne peut pas
connaître.

La démarche la plus simple se déroule en cinq temps majeurs. Il s’agit de ratisser large et de
considérer toutes les formes de risques (humain, financier, organisationnel, technologique…).
Tous les risques n’ont pas la même probabilité de survenance, tous les risques ne sont pas
égaux en terme de criticité. Il s’agit au cours de cette étape d’effectuer un classement
rationnel. Pour chacun des risques, on se posera ces trois questions successives : peut-on
l’éliminer ? peut-on en limiter les effets ? doit-on modifier le déroulement du sujet ? Une
étape souvent oubliée dans les études de risque. Les risques sont changeants. La probabilité et
la criticité évoluent au fur et à mesure de l’avancement du projet. Certaines phases du projet
sont plus à risques que d’autres. Il faut les identifier. La table des risques n’est pas statique. Il
faut la réviser régulièrement.

Section 2 : La démarche et les principaux résultats


La démarche consiste tout d’abord à évaluer les coûts et la création par la convergence, puis
les relations humaines et la communication du projet et enfin la maîtrise des délais et la
planification.

2.1 Les coûts et la création par la convergence

L’estimation ascendante est une méthode d’estimation du coût du projet en agrégeant les
estimations des niveaux inférieurs de la structure de découpage du projet (SDP). L’estimation
par analogie est technique d’estimation du coût d’une activité ou d’un projet en utilisant des
données historiques d’un projet similaire. La technique d’estimation à trois points est utilisée
pour améliorer l’exactitude des estimations du coût basées sur une valeur unique.

Succédant aux phases de divergence, les phases de convergence permettent de partager,


d’aligner l’équipe, d’établir une synthèse et de « faire des choix ». Ces choix sont
indispensables à la poursuite du projet et à sa réalisation : une convergence des points de vue
doit émerger sur l’idée à développer, sur la technologie qui la supporte, sur l’aspect final du
design, sur l’usage, les moyens et mécanismes opératoires. Cette phase difficile doit aboutir à
un résultat en parfaite adéquation avec les stratégies de l’entreprise : en matière de design
mais aussi le marketing, de technologie, de finance. Converger, c’est créer un livrable
commun.

2.2 Les relations humaines et la communication du projet

Les attributs typiques des projets, de leur environnement, de même que l’évolution de leur
cycle de vie, influence particulièrement le mode de gestion à privilégier et constituent une
importante source de risques. Une revue de la littérature sur les activités de gestion des
ressources humaines, tant en gestion des opérations habituelles de l’entreprise, qu’en gestion
de projet a permis de sélectionner six pratiques clés permettant de synthétiser l’essentiel des
activités de gestion des ressources humaines dans l’entreprise : acquisition, développement,
mobilisation, organisation, coordination et intégration. Du côté de l’entreprise, « il existe un
système social qui cherche à se stabiliser, à se pérenniser, à se reproduire selon des identités
qui se nomment métiers, qualification, hiérarchie, carrière.

La communication est indispensable à la réussite d’un projet, mais elle peut devenir
envahissante en raison du nombre d’interlocuteurs à prendre en compte. En effet, le chef de
projet doit communiquer avec au minimum huit couches de partenaires : l’équipe du projet,
les prestataires internes, les commanditaires, les sous-traitants, la hiérarchie de l’entreprise,
les utilisateurs, le personnel de l’entreprise, l’environnement de l’entreprise. Gérer la
communication implique à la fois de réaliser un plan de communication efficace pour chaque
classe d’interlocuteurs et de créer une bonne étanchéité entre les différentes couches pour
éviter la confusion. C’est par cette double action qu’on peut espérer parvenir à une maîtrise
globale de la communication du projet.

2.3 La maîtrise des délais et la planification

« L’explosion » des délais compte parmi les causes d’insatisfaction les plus courantes en
matière de gestion de projet. Un retard important sur un projet à fort enjeu financier et humain
peut non seulement affecter durablement la motivation des contributeurs au projet, mais
également remettre en cause la finalité même du projet, voire menacer la pérennité de
l’entreprise. Cette intra sur la planification des projets nous aidera à faire face à ce risque, en
nous apportant une méthode et des outils fiables d’évaluation des charges et des délais des
projets, et en intégrant les pratiques de référence dans ce domaine.

Ainsi la planification permettra d’affronter les changements susceptibles de survenir ou plutôt


qui surviendront inévitablement. Le plan d’exécution d’un projet contribue également à
consolider le soutien des parties prenantes au cours du mois ou des années que durera le
projet.
CHAPITRE 2 : Points essentiels communs du 2ème ouvrage portant sur le
thème
Dans ce chapitre, nous allons aborder le contexte et les objectifs puis la démarche et les
principaux résultats.

Section 1 : Le contexte et les objectifs


La présente étude est nécessaire pour comprendre la création et la reprise d’entreprise. Elle
permet d’analyser les critères de faisabilité. A cette fin, nous étudierons la garantie et le junior
entreprise.

1.1 Création et reprise d’entreprise

Les dispositifs d’aide à la création constituent un moyen de financement intéressant.


Toutefois, ils sont nombreux. C’est nous qui devrons nous informer correctement sur les aides
auxquelles nous sommes éligibles dans le cadre de notre projet de création d’entreprise. Les
aides financières à la création d’entreprise prennent différentes formes. Elles peuvent, tout
d’abord, représenter des allègements fiscaux et/ou sociaux. Il s’agit, par exemple, de
l’exonération d’impôt en cas d’implantation en ZFU (zone franche urbaine) ou de
l’allègement de charges sociales grâce à l’ACRE (aide à la création ou la reprise d’une
entreprise). Elles peuvent aussi assurer un maintien de revenu au porteur de projet. Enfin,
elles peuvent correspondre à des prêts à taux privilégiés comme le prêt d’honneur ou le prêt
NACRE (nouvel accompagnement pour la création ou la reprise d’entreprise) par exemple.

Pour réussir, il n’est pas nécessaire d’avoir l’idée du siècle. De petites activités peuvent très
bien s’imposer pour peu qu’elles trouvent un marché et qu’elles apportent une réelle valeur
ajoutée. Des créations simples, mais bien réalisées, qui permettent à ces deux entreprises de
connaître un vrai début de succès. Les 5 clés pour trouver la bonne idée sont : observer notre
environnement, importer un concept étranger, pratiquer la « défectuologie », dresser un
inventaire des secteurs et reprendre une affaire.

Au-delà des lots attribués aux lauréats qui représentent des aides souvent précieuses pour
lancer et développer une entreprise, les concours sont avant tout l’occasion pour tous les
candidats de regarder leur projet autrement et de se poser des questions qu’ils ne s’étaient
peut-être encore jamais posées jusqu’ici. En participant à un concours, le candidat va détenir
une meilleure connaissance de son propre projet et, de ce fait, tenir un meilleur discours de
présentation face à d’éventuels financeurs par exemple. Puis lorsque le candidat devient
lauréat, c’est une réelle publicité assurée pour son projet, et donc un joli coup de pouce pour
le faire connaître. Chaque concours à ses spécificités, et il ne faut pas hésiter à multiplier les
candidatures pour se poser toujours davantage de questions sur son projet et augmenter sa
visibilité et ses chances de réussite.

1.2 Les critères de faisabilité

Comme le terme l’indique de manière assez explicite, la domiciliation correspond à l’adresse


physique à laquelle l’entreprise choisit de s’implanter. Déclarée auprès du centre de formalités
des entreprises (CFE) au moment de la création de l’entreprise, la domiciliation permet au
dirigeant d’obtenir son immatriculation auprès du registre du commerce et des sociétés (RCS).
Une démarche essentielle puisqu’elle lui permet d’exercer son activité dans les règles. En
effet, c’est à cette adresse de domiciliation professionnelle que l’entreprise va recevoir son
courrier, qu’il provienne d’une administration, de ses clients ou de ses fournisseurs. C’est
aussi l’adresse de son siège social, et donc son adresse fiscale et juridique. Effectivement, le
siège social détermine la nationalité de l’entreprise, et donc la fiscalité dont elle dépend, mais
également les tribunaux compétents en cas litige.

L’étude de marché est une phase clef de la création de notre entreprise. Elle nous permet de
cerner le marché sur lequel nous allons nous lancer et de convaincre nos éventuels financeurs.
Pour qu’une étude de marché soit efficace, il faut respecter une démarche ordonnée et
structurée et répondre à quatre sujets majeurs : le marché, l’offre, la demande et
l’environnement de notre projet.

Le business plan est un véritable acte de foi du créateur d’entreprise, il doit démonter la
solidité de son initiative en exposant les différentes informations de manière très structuré. Il
est le document de référence avant de créer une entreprise qui va nous permettre, à nous, à
notre entourage et aux futurs investisseurs, d’avoir une idée juste du projet. Il a pour principal
objectif de séduire les investisseurs potentiels. C’est grâce à ce document qu’ils vont décider
(ou non) d’aller plus loin avec nous. Nous devons commencer à cerner l’importance capitale
de ce document. De sa qualité, de son exhaustivité et de la qualité des informations qu’il
contient, va dépendre le succès de notre demande de financement pour créer notre société…

Il existe deux grands modes de financements : ceux dont l’origine provient des associés de la
société, ou de l’entrepreneur lui-même pour une entreprise individuelle. On parle alors de
fonds propres (ou de quasi-fonds propres pour certains d’entre eux). Entrent aussi dans cette
catégorie les subventions liées à un investissement perçues par l’entreprise. Ceux dont
l’origine est externe, qui proviennent principalement des organismes financiers.

1.3 Garantie et junior entreprise

Une garantie commerciale est la garantie qui nous est généralement proposée par le vendeur
et/ou le fabricant lorsque nous achetons un produit en magasin ou sur internet. Selon les
contrats elle peut prendre différentes appellations : garantie conventionnelle, garantie
contractuelle, garantie constructeur, garantie fabricant, extension de garantie, échange à neuf,
garantie deux ans, etc. Il faut bien noter que la garantie commerciale s’ajoute aux garanties
légales. En effet, la souscription d’un contrat de garantie commerciale (gratuite ou payante) ne
nous prive pas du bénéfice de la garantie légale de conformité dont nous bénéficions par
ailleurs, ou lorsque la garantie commerciale ne couvre pas ou plus le défaut constaté.

Une junior entreprise s’agit tout d’abord d’une association d’étudiants. Cette structure à but
non lucratif dispose d’une vocation à la fois économique et pédagogique. Elle ne peut être
implantée qu’au sein d’une école ou d’une université. Les entreprises peuvent ainsi faire appel
à une junior entreprise pour réaliser un business plan ou une étude de marché avec les
étudiants qui bénéficient ainsi d’une expérience professionnelle et d’une application concrète
de leurs études.

Section 2 : La démarche et les principaux résultats


La première démarche se situe au niveau des procédures de création. La seconde décrit le
déroulement des moyens de financement. Comme résultat principal nous pourrons préciser les
types d’entreprises en mettant en évidence les avantages respectifs.

2.1 Les procédures de création

Tout entreprise commerciale doit fournir un extrait K ou Kbis dans ses démarches
administratives. Ce document lui permet de justifier son inscription au registre du commerce
et des sociétés (RCS) et de prouver son existence légale. L’extrait K ou Kbis peut être obtenu
en ligne de façon gratuite par le dirigeant de l’entreprise ou de façon payante auprès du
tribunal de commerce. L’extrait K ou Kbis est public, il peut donc être demandé par toute
personne faisant une recherche sur une entreprise.

Le love money est une alternative financière aux crédits traditionnels servis par les banques.
Pour le créateur, faire appel au love money consiste à impliquer financièrement ses proches
dans la constitution ou le développement de son affaire. Cette implication financière est
formelle : les proches deviennent des actionnaires de l’entreprise. Généralement, l’objectif de
cet investissement est plus affectif que lucratif. En d’autres termes, les proches investissent
pour aider le créateur à se lancer ou à développer une affaire existante et non pour gagner de
l’argent. Parfois même, les « prêteurs familiaux » peuvent perdre leur mise de fonds…

La micro-entreprise (anciennement « auto-entreprise ») est un régime simplifié, qui permet à


chacun d’entreprendre de manière individuelle, avec moins de contraintes et de frais de départ
que pour une création de société « classique ». C’est un statut apprécié de celles et ceux qui
souhaitent développer leur propre activité, en temps plein ou à côté de leur activité principale.
Mais attention : malgré cette simplicité, le statut de micro-entrepreneur implique tout de
même des démarches précises, encadrées par la loi, que nous aurons à respecter.

2.2 Les moyens de financement

Le nouvel accompagnement à la création ou la reprise d’entreprise (nacre) est une aide au


montage du projet de création ou de reprise d’entreprise, à la structuration financière et au
démarrage de l’activité. Plusieurs catégories de personnes peuvent prétendre à cet
accompagnement. Nous signons un contrat d’engagement avec un organisme conventionné.
Depuis 2017, le nacre est une compétence des régions.

L’organisme OSEO (désormais BPI) propose aux entreprises une multitude de dispositifs de
financement suivant les projets de l’entreprise. Le financement OSEO pourra notamment être
accordé pour accompagner les projets d’innovation, les projets de développement ou encore
les projets de développement à l’international de l’entreprise.
Les pépinières d’entreprises, que l’on appelle aussi ruche ou couveuse d’entreprises, sont des
structures d’accueil, d’hébergement et d’accompagnement des nouvelles d’entreprises. Ce
dispositif d’appui pour entrepreneurs a été mis en place dans les années 80. Les pépinières
d’entreprises permettent ainsi aux jeunes entreprises de disposer d’un appui considérable pour
les aider dans leur lancement et leur développement.

La reprise d’une entreprise est un projet complexe qui implique souvent un engagement
financier important. Dans les années à venir, les opportunités de reprise seront de plus en plus
nombreuses, il pourra donc s’agir d’une alternative intéressante à la création d’une entreprise.
Pour sécuriser et réussir une reprise d’entreprise, il convient de s’y prendre correctement. Les
étapes clés d’une reprise d’entreprise sont : définir le profil type de l’entreprise à reprendre,
rechercher des opportunités de reprise, l’analyse de l’entreprise visée, l’évaluation de
l’entreprise à vendre, le plan de reprise de l’entreprise, les négociations et le protocole
d’accord, la vente proprement dite et l’éventuelle phase de transition.

2.3 Les types d’entreprises avec les avantages respectifs

Une société s’agit d’un type d’entité commerciale dirigée par deux ou plusieurs personnes
sous un nom commun. Elle a un but marchand, c’est-à-dire qu’elle cherche à vendre un bien
ou un service, en contrepartie du paiement d’un prix fixé. Elle possède une personnalité
juridique, et est composée lorsque plusieurs personnes mettent en communs des biens ou des
capitaux.

Transmettre une entreprise peut représenter un véritable levier de croissance pour notre
entreprise et une source de valorisation de notre patrimoine. Pensons-y le plus en amont
possible et préparons-nous à transmettre notre entreprise étape par étape. Nous optimiserons
ainsi nos chances de trouver «  le bon repreneur » et de céder notre entreprise dans de bonnes
conditions.

Permettre à chacun de bénéficier d’une protection sociale, en cotisant selon ses moyens et en
recevant selon ses besoins, est le principe qui a forgé la sécurité sociale française en 1945. Ce
modèle de solidarité traduit un véritable choix de société : le système, dont l’affiliation
obligatoire est gage de pérennité, profite à tous, sans considération d’âge ou d’état de santé. Il
garantit un accès aux soins, une retraite et un soutien aux familles.

Les zones franches urbaines sont des quartiers de plus de dix milles habitants, situés dans des
périmètres géographiques sensibles et défavorisés. Pour favoriser le développement
économique de ces zones, les entreprises souhaitant s’y implanter bénéficient d’un dispositif
d’exonération d’impôt sur les bénéfices (impôt sur les sociétés ou impôt sur le revenu)
pendant cinq ans.

Chapitre 3 : Points essentiels communs du 3ème ouvrage se rapportant au


thème
Ce chapitre a pour objet d’examiner le contexte et les objectifs, de plus, la démarche et les
principaux objectifs.
Section 1 : Le contexte et les objectifs
La première partie met en exergue sur la place du marketing dans l’entreprise. Les objectifs
sont expliqués dans la deuxième et troisième partie. Les éléments de compréhension du
comportement du consommateur en constituent la deuxième partie. La troisième partie
contient ce que nous devons étudier et comprendre sur le marché.

1.1 Place du marketing dans l’entreprise

Le marketing, comme fonction de l’entreprise, est l’élaboration et la mise en œuvre de la


stratégie commerciale de l’entreprise, par l’analyse systématique et approfondie de la
demande. Elle est fonction de la taille de l’entreprise. Dans les grandes entreprises, nous
allons trouver une direction de marketing ; elle assurera la totalité du travail ou fera la
coordination avec les autres services. Dans les PME, la fonction du marketing est assurée par
un cabinet extérieur, ou par le directeur commercial dans certain cas (s’il a fait des études sur
le sujet). Dans les très petites entreprises, la fonction du marketing n’existe pas, elle est exercé
directement par le chef d’entreprise, ou n’est pas exercée s’il ne le fait pas continuellement.
Elle est aussi fonction de la nature de l’activité, et de la conception qu’ont les dirigeants de la
place du marketing dans l’entreprise.

1.2 Eléments de compréhension du comportement du consommateur

Le comportement du consommateur définit la manière d’agir d’un individu au cœur d’un


environnement donné. En étudiant les processus qui sous-tendent le choix, l’achat,
l’utilisation ou l’abandon d’un produit ou d’un service par le consommateur, on peut lieux
anticiper ses besoins, comprendre ses désirs et souhaits pour y répondre plus efficacement.
Nous pouvons rassembler les facteurs déterminant les choix du consommateur en deux
grandes catégories : les facteurs internes et les facteurs externes. Les facteurs internes sont
relatifs au processus de décision propre à chaque consommateur. Nous pouvons en identifier
quatre principaux : les besoins, la motivation, la personnalité, la perception. Les facteurs
externes sont les éléments constitutifs de l’environnement qui peuvent avoir une influence sur
les choix d’un individu. On parle d’influences familiales, sociales, économiques ou encore
culturelles.

1.3 Le marché : ce que nous devons étudier et comprendre

Elle est constituée de cinq grandes parties : la première s’attache à définir le marché. A ce
stade, il faut identifier le marché précisément et se renseigner sur son historique et son
évolution. Il est également nécessaire de prendre connaissance des acteurs présents sur le
marché et leur rôle. La seconde est la détermination de la demande c’est-à-dire la clientèle
potentielle. Il est indispensable de l’étudier afin de déterminer l’évolution de la demande en
volume et en valeur, sa segmentation (qui achète ?), le comportement des consommateurs
(l’utilisation de l’achat) et leurs critères d’achat (les motivations et les freins à l’achat, le
degré d’implication et de préméditation par rapport au produit et les critères de choix entre les
marques). Cette étape passe aussi par la détermination de la zone de chalandise. La troisième
partie est l’offre existante. Il est bon de savoir quels sont les concurrents directs qui proposent
des produits similaires et les concurrents indirects qui vendent des produits de substitution
qui sont déjà présents sur le secteur du marché. La quatrième information importante
concerne les fournisseurs. Le créateur d’entreprise doit trouver des sociétés lui permettant
d’aboutir à la réalisation de produit ou du service qu’il souhaite vendre. La dernière partie
concerne la règlementation. Une bonne compréhension des lois, normes et directives à
respecter est indispensables.

Section 2 : La démarche et les principaux résultats


L’analyse de la démarche comporte deux volets : dans le premier, nous apportons des
précisions sur le marketing stratégique ; le deuxième volet trace un portrait du marketing
opérationnel. Comme résultat, nous aboutirons aux études de marché.

2.1 Marketing stratégique

On entend par marketing stratégique la mise en place d’une stratégie marketing en accord
avec la stratégie commerciale globale de l’entreprise. Elle englobe les stratégies marketing qui
tendent à concrétiser les résultats préliminaires de cette vue d’ensemble. Le marketing
stratégique est à distinguer du marketing opérationnel dont l’orientation est plus focalisée sur
le court terme. Le marketing a pour objectif majeur et capital de prendre des décisions qui
représentent généralement un engagement considérable de la part de l’entreprise. Il s’agira
souvent d’un choix relatif au positionnement et/ou à un marché cible. Sans le marketing
stratégique et l’analyse qui l’accompagne, il nous sera difficile d’avoir une stratégie capable
de conquérir notre marché cible.

2.2 Marketing opérationnel

Le marketing opérationnel désigne l’ensemble des techniques et des moyens mis en œuvre
pour atteindre ses objectifs marketings. Il consiste à définir les actions à mener en vue de
promouvoir ses produits et inciter les prospects à acheter. Les décisions issues du marketing
opérationnel sont appliquées à court ou moyen terme. Elles sont constamment renouvelées
pour suivre les évolutions du marché. Le marketing opérationnel permet en effet d’atteindre
les objectifs fixés par le marketing stratégique. Ce dernier renvoie donc à la phase de
réflexion, où nous allons étudier le marché, analyser les opportunités et élaborer la stratégie
de développement. Le marketing opérationnel désigne l’étape où nous passons à l’action.
Nous allons donc appliquer les décisions découlant de l’analyse stratégique et déterminer les
moyens pour réaliser nos objectifs. Le marketing opérationnel va transformer ces objectifs en
actions concrètes.

2.3 Les études de marché

Une fois que l’entrepreneur dispose d’une idée d’activité pour démarrer une entreprise, il
devra s’assurer que le marché sur lequel il souhaite se lancer réponde à ses attentes. Pour cela,
il est nécessaire de réaliser une étude de marché. Cette étape peut être réalisée entièrement par
l’entrepreneur lui-même mais il est également possible de se faire assister, en tout ou partie,
par un professionnel spécialisé en la matière. Au terme de la réalisation de l’étude de marché,
l’entrepreneur doit être capable de juger l’opportunité de créer une entreprise qui agira sur le
secteur d’activité visé, avec l’offre de produits ou de services adéquats. Ce travail doit
également, permettre à l’entrepreneur d’améliorer sa connaissance du marché concerné, de
comprendre son fonctionnement et de percevoir ses perspectives d’avenir. Si le résultat de
l’étude de marché s’avère concluant, il faut passer à la réalisation du business plan, qui
constitue la suite logique de l’étude de marché.

Ainsi, cette première partie nous a permis de présenter les points essentiels communs de
chacun des trois ouvrages. Le choix de ces thèmes est justifié par les fondamentaux du
management de projet, la création et reprise d’entreprise puis la place du marketing dans
l’entreprise. L’objectif du premier ouvrage est de faire connaître les outils qualités, les
méthodes pour définir le problème et la gestion des risques. Pour ce faire il utilise comme
démarches le coût, la création par la convergence, les relations humaines et la communication
de projet. Il présente comme résultat la maîtrise des délais et la planification. Le deuxième
ouvrage a pour objectifs d’expliquer les critères de faisabilité de plus la garantie et le junior
d’entreprise. Il utilise les procédures de création et les moyens de financement comme
démarches pour aboutir aux différents types d’entreprises. Le troisième ouvrage vise à donner
des éléments de compréhension du comportement du consommateur et des notions de marché.
Pour ce faire il explique le marketing stratégique et le marketing opérationnel pour obtenir des
résultats sur les études de marché.
CHAPITRE 4 : Analyses des 3 ouvrages
Les points forts des trois ouvrages sont présentés dans la première partie et les points faibles
des trois ouvrages sont abordés dans la deuxième partie.

Section 1 : Points forts des 3 ouvrages


Nous présenterons en première partie les points forts de la gestion de projet. La deuxième
partie proposera une revue des points forts de la création d’entreprise. Les points forts du mini
manuel de marketing seront décrits dans la troisième partie.

1.1 Points forts de la gestion de projet

Cet ouvrage permet de répondre aux questions suivantes : comment tirer parti des
caractéristiques culturelles de l’entreprise ? Quels sont les avantages et inconvénients d’une
culture « forte » ? Comment réussir une évolution de culture ? Cet ouvrage est partagé en trois
parties : une première qui tente de donner une représentation de la culture d’entreprise et des
éléments qui la composent et la différencient. Une seconde partie analyse les effets, sur la
cohérence de l’action collective et la performance opérationnelle et la performance
opérationnelle, ainsi que sur les enjeux stratégiques, des différents traits qui la caractérisent.
La troisième montre comment le « modèle de réussite » culturel d’une entreprise peut soit
évoluer, en phase avec son environnement, soit s’opposer aux adaptations nécessaires. Point
vulnérabilité notoire dans les fusions-acquisitions, la culture d’entreprise est ainsi un actif
stratégique qu’il serait judicieux de mieux évaluer, et imprudent de ne pas gérer avec autant
de soin que d’autres facteurs majeurs de réussite.

1.2 Points forts de la création d’entreprise

Cet ouvrage présente sous la forme d’un abécédaire, tous les mots qu’un futur entrepreneur
sera amené à rencontrer dans la préparation et la validation de son projet. Chaque mot ou
terme est décrit de manière simple, précise et actualisée et peut, selon les cas, être illustré par
un exemple, un avis d’expert, un cas,… Le statut de l’auto-entrepreneur est notamment bien
développé. Grâce à la deuxième édition de cet abécédaire, mis à jour de l’ensemble des
évolutions législatives et réglementaires, nous saurons tout sur la création d’entreprise. Tous
les mots, termes et autres sigles, que nous allons rencontrer lors de notre parcours de créateur,
y sont expliqués de manière simple et accessible. Véritable compagnon de route, ce livre nous
aidera à : acquérir rapidement une bonne connaissance de la création d’entreprise et de son
environnement ; optimiser nos rendez-vous avec les banquiers, experts comptables et
conseillers à la création ; gagner du temps dans nos démarches, maîtriser les dispositifs d’aide
à la création d’entreprise auxquels nous avons droit. L’avantage de celui-ci est sa clarté et sa
simplicité. Chiffres-clés, tableaux, témoignages et adresses utiles figurent dans ce livre très
pédagogique.
1.3 Points forts du mini manuel de marketing

Conçu pour faciliter aussi bien l’apprentissage que la révision, ce mini manuel propose : un
cours concis et richement illustré pour nous accompagner jusqu’à l’examen ; des exemples,
des mises en garde et des méthodes pour éviter les pièges et connaître les astuces ; des
exercices corrigés pour nous entraîner. Cette deuxième édition entièrement mise à jour et
enrichie de nombreux cas d’entreprises offre les savoirs et savoir-faire essentiels à tout
étudiant s’initiant au marketing. Ce mini manuel de marketing présente l’essentiel à savoir,
comprendre et maîtriser pour tout étudiant en écoles de commerce ou en premier cycle
universitaire d’économie et de gestion. Afin de rendre les premiers pas de l’étudiant en
marketing pus sûrs, une étude de cas complète et détaillé conclut l’ouvrage. Les exemples liés
au digital sont renforcés dans cette seconde édition.

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