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FICHE TECHNIQUE N° 25

UN TABLEAU DE BORD :
POURQUOI, POUR QUI ET COMMENT ?

En bref
Partie intégrante du management,
L e pilotage des activités constitue un enjeu
pour les services. Améliorer ses résultats est
le souci de toute organisation.
le pilotage des activités peut s’ap- Les finalités du pilotage peuvent être différentes,
puyer sur l’utilisation de tableaux mais complémentaires :
de bord. Outil privilégié de contrôle - optimiser les modes de production au travers d’un
et de suivi, le tableau de bord per- meilleur suivi des processus et des procédures ;
met une bonne visualisation des pro- - disposer d’informations fiables pour éclairer la
cessus, du fonctionnement et des prise de décision.
actions d’un service. Dans la défi- De ce point de vue, le tableau de bord constitue
nition des critères et indicateurs l’un des outils du pilotage au même titre que
le constituant, le tableau de bord l’évaluation, notamment.
doit être construit en prenant en Cette fiche a pour ambition de constituer une
compte les objectifs poursuivis et aide à la réflexion pour l’élaboration d’un tableau
les exigences des utilisateurs. Son de bord.
intérêt résidera dans l’appui qu’il Il s’articule autour de deux grandes parties, res-
pectivement destinées à :
apportera à la prise de décision, en
- Préciser les finalités du tableau de bord et ex-
ce qu’il facilitera notamment la réo- pliciter les différents niveaux de pilotage, selon
rientation des activités et la mise les besoins de l’utilisateur du tableau de bord ;
en œuvre d’actions correctives. - Définir de façon synthétique, les grandes éta-
pes de la construction d’un tableau de bord.

Les finalités et les différents niveaux de pilotage

Pourquoi un tableau de bord ?

Le tableau de bord peut être considéré comme les services, impliquent de redonner au tableau
un outil offrant une visualisation simplifiée de bord une dimension plus large, afin d’en faire
des situations décrites et des constats effec- un véritable outil d’aide à la décision.
tués par les indicateurs. Il permet à son utili- Il s’agit d’aller au delà d’une logique de planifica-
sateur de se construire une représentation syn- tion a priori et de constat a posteriori, pour bâtir
thétique de la réalité. un dispositif au service des enjeux de l’organisa-
Le tableau de bord renvoie à des finalités diffé- tion, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’an-
rentes, mais complémentaires. ticipation, afin d’appréhender les évolutions en
Une représentation communément répandue veut cours, au travers d’informations sélectives et ap-
que l’on assimile les tableaux de bord à des outils propriées.
de contrôle, alors qu’ils sont aussi des outils En effet, tout manager doit disposer d’informa-
d’aide à la décision. tions fiables et récentes pour pouvoir faire preuve
de réactivité, et fonder sa décision sur des élé-
Trop souvent, le tableau de bord est utilisé
ments objectifs, et ce, à quelque niveau que
comme un compte rendu d’activité, permettant
s’exerce la décision.
de suivre et d’assurer une gestion en continu,
afin de vérifier notamment la conformité des pra-
tiques au fonctionnement prescrit, la cohérence
des modalités de fonctionnement mises en
œuvre, ainsi que le niveau de participation des
acteurs d’une chaîne de production.
La complexité croissante des champs et des
domaines d’intervention, les contextes mouvants
et fortement évolutifs auxquels sont confrontés

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Un tableau de bord : pour qui ?

L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chaîne
hiérarchique.
Le schéma ci-après représente les différents niveaux de pilotage et d’utilisation d’un tableau de bord.

Orientations politiques
Pilotage stratégique
Management
stratégique « Je veux suivre la politique »

Objectifs

Pilotage par objectif


« Je veux suivre les processus »
Management
opérationnel Actions

Pilotage opérationnel
« Je veux suivre les procédures »

Résultats

Le niveau hiérarchique le plus élevé (chef de ser- cohérence avec les objectifs stratégiques, dans
vice), en charge du management stratégique, a le cadre de plans d’actions.
pour mission d’impulser des orientations et de Ils ont en charge le management opérationnel
définir des objectifs stratégiques dans le cadre et, à ce titre, ont besoin d’un retour périodique
d’un horizon pluriannuel. d’informations (mois, trimestre, semestre), pour
Il évaluera, semestriellement ou annuellement, évaluer les niveaux de résultats par rapport aux
les progrès réalisés ou l’atteinte des objectifs objectifs et réorienter l’action de leur service.
fixés. Au vu des difficultés rencontrées ou des Les cadres de premier niveau participent à l’exé-
évolutions de conjoncture, il infléchira ou corri- cution des plans d’actions et veillent à l’atteinte
gera les orientations précédemment définies. des résultats pour chacune des actions, en fonc-
Les cadres de deuxième niveau, chacun dans tion d’une programmation opérationnelle de plus
leur domaine de responsabilité, s’approprient courte fréquence, nécessitant un suivi plus rap-
et déclinent des objectifs opérationnels en proché (mois, quinzaine, semaine).

Les grandes étapes de la construction d’un tableau de bord

Un tableau de bord : comment ?

Le choix et la définition des critères et indica- Le tableau de bord doit permettre de disposer
teurs constituent une phase délicate, focalisant des informations nécessaires à la mesure de l’at-
la plupart du temps l’attention des acteurs parti- teinte des résultats prescrits et/ou à l’évolution
cipant à la construction d’un tableau de bord. d’un contexte, d’une situation nécessitant une
Même si cette phase demeure primordiale, elle prise de décision en temps réel.
ne doit pas occulter les autres étapes de la dé-
La définition des objectifs assignés au tableau
finition et de la construction d’un tableau de bord.
de bord nécessite de porter un regard sur l’orga-
L’ensemble des étapes décrites ci-après sont : nisation au travers d’une analyse des activités.
- la définition des finalités et des objectifs assi- Cette dernière a pour objet de rendre compte,
gnés au tableau de bord ; aussi fidèlement que possible, des activités tel-
- l’identification et la mobilisation des acteurs ; les qu’elles sont. Il convient, donc, de la distin-
- la définition des critères et indicateurs pertinents ; guer clairement d’une planification qui viserait à
- la collecte et le traitement des données ; se projeter dans les activités telles qu’elles de-
- le choix de la périodicité et des destinataires vraient être.
du tableau de bord.
Elle devra permettre l’identification des principaux
■ La définition des finalités et des objectifs facteurs de maîtrise concourant à la mise en
assignés au tableau de bord œuvre des missions et des activités, ainsi que
La définition des finalités et des objectifs le repérage des étapes-clés ou des points criti-
assi gnés au tableau de bord est déterminée par ques de la mise en œuvre des activités.
son ou ses utilisateurs, en fonction des enjeux La logique de découpage des activités peut va-
et des objectifs du service. rier. Elle structure l’information relative au pilotage,

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car elle reflète les centres d’intérêt que l’on privi- L’indicateur associé à ce critère est le pourcen-
légie, ainsi que les objectifs poursuivis. tage des agents présents sur un chantier et qui
L’analyse des activités sera assortie d’une ré- portent l’ensemble des équipements de sécurité
flexion sur les différents modes de contrôle et de imposés par la réglementation en vigueur.
suivi déjà existants. On distingue deux types d’indicateurs selon
Enfin, il convient de préciser qu’une analyse mal leur positionnement par rapport à l’action.
maîtrisée peut aboutir à faire perdre de vue les - Les indicateurs de résultat : ils mesurent, pour
vrais enjeux, à s’égarer dans un excès de dé- une action donnée, le résultat final de l’action au
tails et, in fine, constituer une source de frustra- travers du degré de performance atteint ou de
tion pour l’ensemble d’une équipe, dont les mem- réalisation d’un objectif. Ils permettent d’établir
bres seront ensuite fort peu enclins à revenir sur un constat a posteriori et participent au contrôle
ce type de démarche. des objectifs.
■ L’identification et la mobilisation des ac- - Les indicateurs de suivi : ils servent de jalons à
teurs doit faire l’objet d’une attention parti- l’action et permettent de mesurer sa progression.
culière. Ils permettent d’anticiper, de réagir au travers de
La qualité du pilotage mis en place en dépend. mesures correctrices, avant que le résultat soit
La sensibilisation des acteurs que l’on veut im- consommé.
pliquer, ainsi que leur participation aux travaux Quel est le nombre d’indicateurs souhaitable ?
sont deux éléments-clés de succès. Les indicateurs doivent être pertinents au regard
La phase d’élaboration du tableau de bord né- des objectifs à at teindre.
cessite non seulement la participation active des Un tableau de bord doit être le plus souvent cons ti-
utilisateurs futurs, mais doit également associer tué d’un petit nombre d’indicateurs de pilotage
ceux qui vont en assurer l’alimentation au pour chaque décideur. En réalité, un acteur ne
quoti dien. peut guère prendre en considération dans ses
Pour ce faire, il appartient au pilote du projet (en décisions plus de dix indicateurs. Par ailleurs,
général, son utilisateur principal) d’identifier les un tableau de bord doit être simple, afin d’être
acteurs, de définir leurs rôles et de veiller à leur facile à manier, voire à modifier.
information. L’idée, selon laquelle il faut disposer d’un maxi-
La définition des rôles passe par la description mum d’informations pour décider, est à rejeter.
de ce qui est attendu pour chacun des acteurs Car, après une première phase de curiosité, le
(repérage, extraction et collecte des données, système risque d’être abandonné.
mise en forme…).
La préparation et l’organisation de temps de dia- La sélection d’un indicateur nécessite quel-
logue, pour affiner la réflexion à chacune des éta- ques précautions. Il doit pouvoir être :
pes de construction du tableau de bord, sont im- - comparé à un objectif à atteindre ou un seuil
portantes en termes d’appropriation. d’alarme à ne pas dépasser ;
- mis en perspective dans le temps ;
■ La définition et le choix des critères et in- - facilement interprétable.
dicateurs pertinents.
Critères et indicateurs constituent le cœur du Il convient de ne pas céder à la facilité en choi-
tableau de bord et leur choix est déterminant sissant des indicateurs qui paraissent trop
quant à la fiabilité de l’outil de pilotage mis en place. évi dents, ce qui conduirait à sélectionner des
Ils sont complémentaires et permettent de véri- indicateurs à très faible valeur ajoutée.
fier le degré d’atteinte d’un objectif, ou d’évaluer La tentation peut être également forte, par souci
les changements intervenus dans un contexte. de réalisme et d’efficacité, de ne considérer dans
un premier temps que le patrimoine de données
Le critère est le principe permettant de porter existantes, pour établir des indicateurs avec ces
un jugement, de distinguer ce que l’on cher- seuls matériaux, et abandonner prématurément
che à évaluer. Il doit être explicite, c’est-à-dire tous les indicateurs pour lesquels les données
qu’il doit faire apparaître le fait qu’un proces- de base ne sont pas accessibles.
sus ou qu’une action soit jugé efficient ou non. Ces démarches simplificatrices risquent de dé-
L’indicateur est une information permettant boucher sur des tableaux de bord qui ne répon-
la mesure périodique d’une réalité par rap- dent pas forcément aux véritables enjeux.
port à un critère prédéfini. Il est un instru- Les indicateurs doivent être interprétables et
ment de mesure. concrets, c’est-à-dire aisément compréhensibles
Ainsi, si l’on considère que la sécurité des agents par leurs utilisateurs, et aussi peu ambigus que
sur les chantiers constitue un objectif fort pour possible.
le service, l’un des critères permettant de véri- Une information donnée peut être déterminante
fier l’atteinte de cet objectif pourrait être le port à un niveau donné, inutile ou non signifiante à un
des équipements de sécurité par tous les agents autre niveau. Des indicateurs différents peuvent
présents sur un chantier. fournir des messages contradictoires.

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■ La collecte et le traitement des données
Une collecte bien organisée constitue une garan- Les indicateurs définis, il convient de formaliser
tie supplémentaire de la pertinence des rensei- pour chacun d’entre eux :
gnements fournis. - les sources d’information permettant de l’obte-
Dans l’absolu, il n’existe pas de collecte nir, ainsi que son chemin d’accès ;
« idéale », car à chaque tableau de bord corres- - les traitements à opérer sur les données bru-
pondra une organisation bien précise de la col- tes pour produire l’information recherchée ;
lecte. Cependant, deux remarques peuvent être - son délai de production et sa fréquence ;
faites : - la personne chargée de la collecte et du traite-
- chaque indicateur est susceptible d’entraîner ment des données (le traitement des données
la mise en place d’un système de collecte de doit être effectué le plus près possible des lieux
données qui lui est propre ; d’émission ou de validation de ces données) ;
- un indicateur simple peut entraîner la mise en - la forme graphique de restitution de l’indi-
place d’un système de collecte « complexe ». cateur.

■ Le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord.


D’une manière générale, on peut constater une certaine corrélation entre les niveaux de responsabilité
et les différents horizons du temps.
Le tableau suivant illustre les besoins, en termes de périodicité, des différents acteurs d’une chaîne
hiérarchique au regard de leur positionnement.

Niveaux de
responsabilité

Chef de Service Pilotage stratégique

Cadres Pilotage par objectif


ème
2 niveau

Cadres
1er niveau Pilotage opérationnel

Agent
Horizons du
temps
Jour

Conclusion

L’utilisation de tableaux de bord dans les servi- répondre aux attentes des usagers, tout en jus-
ces ne constitue pas une innovation. tifiant de la bonne utilisation des deniers publics,
Toutefois, les évolutions en cours risquent de nécessite de passer d’une logique de moyens à
réactualiser la réflexion sur leur utilité et leur mise une logique de résultats.
en œuvre. Ceci devrait conduire à une refonte de nos prati-
De ce point de vue, l’entrée en vigueur de la Loi ques managériales et relancer le débat sur les
Organique relative aux Lois de Finances (LOLF), finalités et la place des outils de pilotage et des
ainsi que la nécessité toujours accrue de tableaux de bord dans les services.

■Fabienne Ellul - CEDIP

Bibliographie
- Philippe Lorino « Méthodes et pratiques de la performance : le guide du pilotage » - Les Éditions d’organisation - 1998
- Olivier Cérutti et Bruno Gattino « Indicateurs et tableaux de bord » - AFNOR Gestion - 1993
- Jean-Yves Saulou « Le pilotage du décideur » - Technique et documentation - Lavoisier - 1994
- Serge Alecian et Jean-Pierre Aerts « Les systèmes de pilotage dans les services publics » - 1995
- « Indicateurs et services publics » - http://www.qualité-publique.com
- « Le tableau de bord de l’entreprise » - http://www.nodesway.com
- Norbert Casas « Tableau de bord pour le pilotage de la mise en œuvre de la formation dans un service »
En Lignes n°19 / Fiche technique - octobre 2001

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