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18.01.

2011
La veille stratégique et ces composantes : « benchmarking »

Ce sont des moyens de se tenir informé de l’environnement de l’E. Connaître son environnement
est une condition essentielle à la définition d’une stratégie pertinente. Cela suppose de disposer
d’outils permettant de collecter les informations utiles à l’E. Le système d’information doit être
tourné vers la recherche de cette information à travers une veille stratégique, voire une
intelligence économique.

Les différentes formes de veille :


L’environnement peut être composé de 4 éléments, chaque élément fait ressortir le besoin d’une
veille stratégique :
1- les lois et règlement exigent : « veille juridique » :
Qu’elle disposition juridique s’applique à ma situation ?sont elles susceptible d’évoluer ?
L’organisation est elle en mesure d’influencer le choix des règles juridiques pour pratiquer un
comportement de lobbying ? L’organisation peut elle se mettre en phase avec les nouvelles règles
édictées ? Comment éviter la concurrence déloyale ?
2- la technologie suppose une « veille technologique » :
De qu’elle technologie les concurrents disposent ils ? quelles technologies existent dans d’autre
secteur qui serai susceptible d’intéresser le développement des activités d’une E données ?
L’organisation peut consulter auprès d’INAPI les brevets qui ont été déposés.
NB : consultable mais protéger
- S’informer des travaux des universitaires et des centres de recherches à travers leurs
publications.
- Evaluer le cout d’acquisition d’une nouvelle technologie.
3- La demande exige une « veille commerciale » : « mercatique, marketing »
Il s’agit de connaître l’évolution des gouts des consommateurs.
L’information peut être obtenue principalement par la remonté des informations de la force de
vente car elle est en contacte directe avec le consommateur.
En outre l’étude des peintes des consommateurs, des sondages et les EDM sont au tant d’outils
qui permettent de mieux connaître son marché actuel ou potentiel.
4-L’offre suppose « une veille concurrentielle » :
Il s’agit de se renseigner sur les objectifs stratégiques des concurrents.
- quelle est la stratégie actuelle des concurrents ?
- vers quels objectifs les concurrents se dirigent t ils ?
- le concurrent fait il parti d’un groupe plus vaste ou a-t-il pour seule activités mon DAS ?
La source d’informations et de se rapporter aux rapports annuels, les messages des dirigeants aux
actionnaires et à la presse, interview, message PUB, la qualification des derniers personnes
recrutés, les partenaires en cours de négociation.

25.01.2011 Composantes de la veille stratégique.


2) le Benchmarking : 1990
Benchmarking = recherche de références/étalonnages/analyse comparative, est une techniques
utiliser pour mesurer la performance d’une ou plusieurs activités de l’E, on la comparant avec
celle des meilleurs dans le secteur ou dans d’autre industries : « le benchmarking s’apparente à
une veille concurrentielle doublé d’une volonté affiché d’appliquer dans l’organisation ce
qui marche le mieux chez les autres » citation de MORSAIN dans le dictionnaire du management stratégique.
Il comprend 5 étapes :
1- sélectionner les variables clés. (qualité, organisation physique, personnel) qui fairont l’objet
d’une mesure (chiffrer, performance, productivité)
2- rechercher l’organisation qui servira d’étalon, celle qui maitrise mieux les variables clés.
3- Obtenir des informations sur la variable clé.
4- Analyser les données et expliquer les écrits entre la performance de l’E et la performance de
l’étalon (concurrent) pour cette variable, fixer aussi des objectifs à atteindre.
5- Mettre en place un plan d’action et assurer un suivi avec des ajustements si nécessaires.

3) L’intelligence économique : 1990


« C’est la maitrise et la protection de l’information stratégique utile pour tout les acteurs
économique » Alain juillet 2003
Exemple : En France gaz de France écoute ce qui se passe chez les autres, AREVA aussi réputé
dans ce qui se passe ailleurs.

Ce sont des secteurs sensible de haute technologie, les grandes E mettent en place des cellules de
veille et prospective stratégique qui analyse toute les informations écrite et orale, qui observe les
réseaux constitué par les concurrents, les mouvements des (performances, personnels dirigeants,
évalue les nouveaux produits, travail avec des consultants spécialisés ayant une connaissances
approfondie du secteur.

4) La RSE (Responsabilité Sociétale (Sociale) de l’E) :2000


Le concept de la RSE est indissociable, de celui du développement durable, ce dernier consiste à
pourvoir « répondre au problème (besoins) du présent sans compromettre les besoins des
générations futur à répondre au leur »
Le DD (développement durable) repose sur 3 piliers, si l’un d’entre eux fait défauts c’est
l’ensemble qui s’écroule
Economique

DD

Environnement Social

Exemple de pilier :

ECONOMIQUE SOCIAL ENVIRONEMENTALE


- Organiser les échanges - garantir l’accès aux - lutter contre la
inter-pays. soins à l’éducation. pollution.
- Développer les zones - Défendre les conditions - Protéger la biodiversité.
les moins favorisé. de travail.

Lorsqu’une E met des moyens en œuvres pour appliquer le principe de DD elle est qualifiée
d’entreprise citoyenne, car elle assume sa responsabilité sociétale en adoptant une posture
éthique.
Aujourd’hui la notion de développement durable correspond à une attente forte de l’opinion
publique.

5) la crise financière : La crise comprend 3 facteurs


a-phase n° 1 : Le retournement du marché immobilier aux USA
La crise financière trouve ces origines sur le marché de l’immobilier aux USA. En effet pour
financer l’achat de leurs logements, les américains se sont endetté à des taux très élevés. Les
banques n’ont pas hésité à prêter de l’argent à des ménages pauvres qui n’avait pas la capacité de
remboursé leur emprunt.

La contrepartie était que le bien immobilier acquis était mis en gage, ce bien est alors une garantie
pour les banques car si le débiteur ne parvient pas à payer, il est vendu pour acquitter de la dette.
Mais ce système ne fonctionne que si les prix de l’immobilier augmente de façon continue, car les
ménages peuvent remboursés leur prêt grâce aux plus value dégager par la vente du logement.
Hors le marché de l’immobilier américain s’est retourner, les prix ont commencé à baisser, un
grand nombre de manages ne pouvant plus rembourser leur dette ont alors dus vendre leurs biens
(SUBPRIMES). Comme le phénomène à pris de l’ampleur les ventes massives de biens
immobilier ont entrainé l’effondrement de la valeur de ces biens. Cette perte de valeur est un
manque à gagner pour tout un ensemble d’acteurs, elle est par ailleurs renforcer par le fameux
système SUBPRIMES.

Explications des SUBPRIMES : entre 2002 et 2008 la BED la banque centrale américaine a
encouragé le crédit facile pour les pauvres ce qui a permis à des millions de foyer pauvre de
devenir propriétaire moyennant des prêt à taux très bas à SUBPRIMES : bas au début et pouvant
atteindre 18% au bout de 3 ans (taux d’intérêt) dépend de la valeur, plus la maison baissé de
valeur plus le taux d’intérêt augmente. Ceci à provoqué la faillite des banques.

b- phase n°2 : La propagation au secteur bancaire


le phénomène touche ensuite les banques, en effet celle-ci avait été nombreuses à investir dans les
établissement prêteur, extrêmement rentable lorsque le marché immobilier était en bonne santé
mais avec la faillite des établissement préteurs, les fonds investit auprès de ces derniers ont été
réduit à zéro.
Pour compenser les pertes d’argent sur le marché immobilier, les banques EX : Bnp Paris bas se
sont vu obliger de vendre leurs actions, or ces cessions massives d’actifs de la part des banques
ont provoqué la chute des cessions sur le marcher financiers. De plus la faillite de plusieurs
banque aux USA ont provoqué une crise de confiance sur les marchés financiers européen
(contrat de confiance). En effet les banques se sont soupçonner entre elles d’être contaminé par la
crise des SUBPRIMES et ont refusé par précautions de prêter de l’argent. Par conséquent les
banques ont vite manqué de liquidité et n’ont plus été capable d’honorer leurs engagements
financiers.

Toute les banques du monde étant lié par des accords financier la crise c’est très vite propagé
jusqu’on ASIE----- Crise mondiale.
Pour compenser le manque de liquidité certains établissement bancaire on été obliger de vendre
leur actions et obligations ce qui a provoqué une chute des valeurs boursières en Europe et en
Asie.

La banque centrale aux USA et en Europe, sont alors intervenus pour calmer la tempête du moins
momentanément.

Phase n°3 : le retour de flamme


En septembre 2008 la crise repart de plus belle (la croissance n’ayant pas suivis).

III) Diagnostic interne :


a-capacité stratégique de l’entreprise :
1- forces :
Définition : les forces ce sont des domaines dont le quel l’E montre ces compétences, ces
ressources, ces performances par apport à la concurrence.
Définition2 :
ce sont des facteurs qui permettent à l’E de mieux réussir que ces concurrents.
Ex : Coca Cola : la valeur de Coca est estimée à 67 milliards de dollars en 2006, c’est la première
marque à l’échelle mondiale.
- Cela peut être la couverture du réseau de production.
- La qualité.
- Le savoir faire/ expérience des agents.
3- faiblesses :
Définition n°1 : désigne des domaines ou l’E est susceptible d’afficher des difficultés des
disfonctionnement, insuffisance par apport à la concurrence.
Définition n°2 : Ce sont des domaines ou l’organisation montre des limites
Ex : Futuroscope est loin de la ville c’est un frein.

Le diagnostic interne a pour objectif de déterminer la capacité stratégique de l’E c'est-à-dire de


repérer les ressources et compétences qu’elle peut mettre en œuvre pour srvivre, se développer et
obtenir un avantage concurrentielle.
Ex :
La capacité stratégique de Monceau fleur repose sur ces compétences par exemple :
- la maitrise de ces approvisionnements.
- Solide savoir faire commerciale.
Cette capacité stratégique lui permet de lancer en 2005 une chaine de fleur low cost « hoppy » qui
commercialise le réduite de fleur de moins qualité que les roses.

01-02-2011
De valeur. La GRH, le développement technologique et les approvisionnements peuvent
soutenir des activités principales particulières sou tous les maillons de la chaine.
L’infrastructure de la firme :
Couvre la DG, la planification, la finance, la comptabilité, les services juridiques, les relations
extérieurs et la gestion de la qualité. Selon le degré de diversification de l’E, les activités liées
à l’infrastructure peuvent être regroupées ou être réparties entre le siège social et les
différentes divisions.
La GRH :
Concerne le recrutement, la formation, le développement personnel, la rémunération du
personnel. Elle détermine les compétences et les motivations des salariés ainsi que les couts
liés aux embauches et la formation.
Le développement technologique :
Désigne des activités qui visent à améliorer le processus de production. Elles vont, des
technologies utilisées pour la gestion des commandes jusqu’aux technologies incorporées
dans le produit proprement dit.
Les approvisionnements :
Correspondent à l’achat des moyens de production utilisés dans la chaine de valeur de l’E.
Les moyens de productions achetés concernent des matières premières, des fournitures et
d’autres articles consommables, à coté d’actif tel que des machines, des équipements de
bureaux, des laboratoires et des bâtiments.

III) Critique de la chaine de valeur :


Malgré son intérêt pour mener une analyse (diagnostic) stratégique interne la chaine de valeur
à cependant certaines limites :
- D’abord PORTER sous estime (minimise) le rôle des activités de soutient qui peuvent
être déterminant que les activités principales, sur lesquelles PORTER met l’accent.
- Cet outil (chaine de valeur) a été bâti pour les E très intégrées (qui réunissent toute les
fonctions en même temps.) c'est-à-dire qui assure elle-même la plupart des fonctions.
Or aujourd’hui les E choisissent de plus en plus de sou traiter (externaliser les fonctions)
ou de mener des partenariats pour bon nombre d’activités d’où, cet approche très
catégorique, donc il faut la nuancer (d’après le contexte) il faut y apporter quelque
réserve.

IV) Approche par les ressources et compétences : Hamel et Prahalad


Compétences clés= RH
(V) valeur, (R) rareté, (I) …, (L) longue durée, (O) opaque, que l’on ne voit pas,
(A) appropriation, qui sont chez moi comme les brevets. (Tous ça c la RH stratégique).
Opaque ≠ non substituable.

Le diagnostic par les RH et compétence est une approche plus récente du diagnostic
stratégique de l’ E année 90
Il s’agit de détailler ces ressources, les énumérer afin de repérer ceux qui sont stratégique,
puis de détaillée ces compétences (compétences) = (Cœur de l’entreprise= compétences) pour
mettre en exergue les plus fondamentales core. Celles qui sont à la base.
Ensuite l’approche par les ressources et compétences consiste à étudié comment l’E utilise ces
compétences fondamentales pour déployé ces ressources stratégique.

A) L es ressources :
Les ressources sont constitués des MMM (machine, matériel, monnaies) actif de l’E, elles
peuvent être tangible, (RH, matériel, finance, équipement) ou intangible (les marques, brevet,
propriété intellectuel, réputation.)
De nos jours (les ressources) l’accent est mis sur « l’importance de la RH » de plus en plus
perçue comme un « levier puissant permettant d’atteindre la performance ».
B) les compétences :
Les compétences sont des processus permettant à l’E de détaillée ces ressources.
Individus.
Elles peuvent être détenues
L’entreprise.

1) compétences détenues par les individus :


Savoir
Les individus possèdent 3 types de compétences Savoir être
Savoir faire.
- les savoirs : De nature techniques, scientifiques, administratifs savoir
implicites/explicites.
- Les savoir faire : Résulte à de l’expérience professionnelle des individus (tours de
mains, technique particulière liées à un poste) tacites et inséparable de l’individu qui les
a développées.
- Les savoir être : Modèle éthique, de loyauté, il concerne l’ensemble du comportement
(par ex : la capacité à interpréter un contexte) agilité mentale, et a apporter une solution.
Il repose sur l’expérience de l’individu et son intuition.

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