GRH 

: Centralisation / Décentralisation / Externalisation de l’activité GRH

Introduction :
Selon les sources de Pôle emploi « la croissance économique à beau ralentir, les employeurs
restent confiants sur le terrain de l’emploi. Ils anticipent en effet 2,69 millions de projets
d’embauches pour 2019. Un chiffre en hausse de 14,8% par rapport à l’année dernière. » Ce
qui peut laisser entendre une augmentation du nombre de postes de DRH, qui devront faire
face à la mondialisation et donc choisir entre une centralisation, décentralisation ou une
externalisation de leurs activités.
Ces termes sont spécifiques et correspondent à trois manières différentes d’agir :
- La centralisation est le fait de transférer et d’affecter le pouvoir de décision à des
niveaux plus élevés hiérarchique.
- La décentralisation consiste à confier des tâches de ressources humaines à des
fonctions non RH, d’un niveau élevé à un niveau moins élevé ou d’un niveau
équivalent ne correspondant pas à la fonction RH.
- L’externalisation consiste à confier durablement à un prestataire externe la prise ne
charge partielle ou complète des activités RH auparavant effectuées par le service RH
de l’entreprise.

La fonction dans sont ensemble RH s’est développé sous le nom de « Fonction personnel ».
Depuis sa création dans les années 50, cette fonction s’est centralisée et a évolué dans un
contexte fortement hiérarchisé. En effet, la question Rh ne se pose pas vraiment au début.
Le chef d’entreprise est en capacité d’organiser et de coordonner lui même son personnel.
Cependant il devient de plus en plus nécessaire que cette gestion et ce contrôle du travail
soient effectué non seulement par le dirigeant mais également par la hiérarchie.
C’est avec l’apparition du taylorisme et l’OST, que la décentralisation de la fonction
RH devient de plus en plus présente au sein des entreprises. A cette époque Le chef
d’entreprise délègue alors les tâches de recrutement au service personnel et de contrôle du
travail aux surveillant d’atelier. La direction des ressources humaines se créé alors.
Vient ensuite le fait de décentralisé mais de manière externe. C’est l’externalisation,
qui permet à une entreprise de ce concentrer sur son activité principale comme énoncé par
Hamel et Prohalad dans leur théorie Ressources/Compétence développée en 1990.

Quels sont les enjeux de la centralisation, décentralisation, externalisation de la fonction RH

pour les entreprises ?

Afin de répondre à cette problématique, nous étudierons les caractéristiques et les

conséquences de la centralisation, puis la décentralisation et enfin l’externalisation de
l’activité RH.

1
La centralisation :

A) Définition et enjeux

Dans une organisation, la centralisation des activités de GRH ainsi que ses décisions
s’est naturellement faite vers les supérieurs. En effet, cette fonction de la GRH consiste à
regrouper les décisions vers le sommet hiérarchique ou du moins un seul et unique groupe
de personnes compétentes en matière de RH.

Il est évident que dans de nombreux cas, le choix de la centralisation est motivé par
l’optimisation des coûts. Cela s’explique par le fait qu’elle permet la mutualisation des
actions et des outils de GRH, accompagné également d’un gain de temps en ce qui concerne
le recrutement. L’optimisation des coût dont on parle n’est pas forcément lié à la réduction
des postes, des postes peuvent apparaître du fait de la mobilisation de personnel en matière
de RH.
Après avoir énoncé le fait que la centralisation était un outil permettant à
l’organisation des réduction de coûts, il est aussi question d’aborder le fait qu’elle permet
d’améliorer l’image de l’entreprise. Centralisé est le moyen d’évité que les recrutements
soient effectué de manière différente selon la personne qui reçoit le candidat, ce qui peut
arriver dans le cas d’une décentralisation de la fonction de GRH. C’est en cela que l’image de
l’employeur est amélioré et non détérioré.
Elle est également la solution permettant aux entreprises, tout en centralisant leur
personnel et leurs compétences, de ce recentrer sur leur activité principale. En effet, la
centralisation permet une meilleur coordination de la GRH tout en ayant un dialogue et une
transmission de l’information plus efficace. Les managers sont donc plus aptes à se
concentrer sur les objectifs de l’entreprise.
On comprend alors l’apport de la centralisation sur le recrutement, et donc que les
managers vont devoir être capable de laisser leur talents évolué au sein du groupe. Dans les
grands groupes, il existe une guerre vis à vis l’obtention de certain talent entre différentes
filiale de ce même groupe. C’est en quoi la centralisation de la GRH va jouer le rôle de ce que
l’on pourrait appeler un arbitre, afin d’éviter que le talent, le candidat ne soit recruté.

2
B) Mise en relation avec les entreprise

On va donc, pour comprendre un peu mieux ce mécanisme de centralisation de la

GRH, étudier cette fonction dans le cas d’un grand groupe et sont apport dans les PME en
général.

– Le cas de Danone et la centralisation du recrutement :

La RH Partenaire, qui est le services communs RH du groupe Danone, a été créé en

2001 pour rationaliser le recrutement en cas de concurrence interne où des filiales. Cela
dans l'optique d'éviter que la même entreprise ne veuille s'approprier un même et unique
candidat dans une filiale différente. Le recrutement coûte de ce fait moins cher, et le gain
temps est plus important.  Un senior est donc, en général, recruté en deux mois et un
junior, en un mois.  Ce qui est très avantageux pour un volume de recrutement de 200
personnes par an.

– Le cas des PME

Pour ce qui est des PME, la centralisation des activité de GRH est très présente. En
effet, de part sa petite taille, la centralisation, souvent forte se fait autour du propriétaire-
dirigeant. Cela pour une meilleur atteintes de ses objectifs permettant de garder le contrôle
sur son entreprise et son autonomie. Cependant les difficultés de délégation qu'entraîne
une trop fort centralisation peuvent également stopper ou du moins freiner l'évolution de
l'entreprise.

Fin / Transition décentralisation :

Cependant, malgré les avantages économique, les gains de temps, etc, le fait qu’une
centralisation soit trop intensive a pour effet un cloisonnement des services, et une
détérioration progressive de la coordination entre eux. C'est pourquoi de nouvelles fonction
de GRH existent, notamment la décentralisation que l'on va pouvoir approfondir en
deuxième partie.

3
La décentralisation :
Si l’autonomie est un réel atout pour les entreprises la décentralisation est le meilleur outil
pour y parvenir. Tout d’abord comme énoncé précédemment, la décentralisation vise à
léguer la réalisation d’une tâche à un niveau hiérarchique inférieur ou du même niveau mais
dans un service différent. Afin de définir au mieux la décentralisation nous allons donc voir
tout d’abord une approche théorique dans laquelle nous étudierons les différents modes de
décentralisation, les acteurs de cette fonction et les modalités de délégation puis dans un
second temps nous verrons son approche empirique.

I. La décentralisation comment et pour qui ?

Deux modes de décentralisation existent :

La décentralisation verticale et la décentralisation horizontale et chacune d’entre elle peut
se re diviser en deux groupes, intra groupe ou intra établissement.

- La décentralisation verticale intra groupe consiste à déléguer à différents

établissements ou filiales une partie de la gestion ou de l’encadrement du personnel.
o Exemple : C’est le mode le plus fréquent. Le plus souvent cela concerne les
fonctions RH tels que le recrutement, les sanctions, l’évaluation individuelle,
l’encadrement et les informations de paye. Chaque filiale est indépendante.

- La décentralisation horizontale intra groupe consiste à transférer une tâche dans un

autre service si celui-ci n’est pas localisé au même endroit que le service RH. (La RH
n’est donc qu’administratif)
o Exemple : Cela consiste à transférer certaines fonctions à d’autres cadres
dirigeant du groupe, ainsi le directeur financier, marketing, etc auront un rôle
de responsable RH dans leur service.

- La décentralisation verticale intra établissement consiste à rendre autonome les

encadrants en leur confiant la gestion d’un certain nombre de processus RH.
o Exemple : Chaque service devient donc indépendant et autonome dans sa
prise de décisions (sanction, recrutement, etc).

- La décentralisation horizontale intra établissement est la même que celle intra

groupe sauf que la délégation s’effectue dans un autre service du même
établissement.
o Exemple : Cela ressemble à la décentralisation horizontale intra groupe mais
se localise cette fois dans le même établissement.

4
Les acteurs.

La décentralisation s’effectue grâce à trois acteur principaux les DRH, Les RRH et les
encadrants.

- Les DRH délèguent de plus en plus en gardant seulement un contrôle et un suivi sur
tout le monde. Ils restent généralement chargés des fonctions RH au siège de
l’entreprise.

- Les RRH deviennent ainsi des « DRH partiels », le plus souvent ils ont une activité de
« Chef du personnel » qui sera plutôt administrative comme dans une structure
réduite. Leur rôle dépend de la délégation effectuée par le DRH.

- Les Encadrants sont les représentants terrains de la politique RH, ils sont donc assez
contrôlés, ils sont les intermédiaires entre le personnel et la direction.

II. Les conséquences de la décentralisation

Nous verrons ici les avantages et les risques de la décentralisation.

Les avantages :
- Meilleure flexibilité de la GRH
- Adaptation rapide et pertinente vis-à-vis du personnel (dû au raccourcissement de la
ligne hiérarchique)
o = C’est plus simple de parler à une personne proche de notre niveau
hiérarchique qu’à une personne qu’on ne voit jamais
- Réduction des dysfonctionnements de la politique générale
o = La politique générale est normalement plus respectée et ce sans
dysfonctionnement car les personnes qui la mène sont proches du personnel
- Réduction des délais
o = Lorsqu’un employé a un problème, une question ou quoique ce soit à voir
avec les RH il peut le faire plus simplement et rapidement si la personne qui
s’occupe de ça est proche de lui.
- Responsabilisation des entités
o = Chaque filiale (pour l’intra groupe) ou service (pour l’intra établissement)
est responsabilisé et autonome au niveau RH grâce à cela est peut ainsi
prendre les meilleures décisions pour son entité.
- Solution financière, réduction des coûts (mais mitigé)
o = La décentralisation est une solution financière pour la GRH afin de réduire
ses coûts. Néanmoins cela doit être réfléchis et bien fait car le coût des
contrôles peut s’avérer très élevé aussi et donc moins intéressant au final.

5
Les risques :
- Pas de gestion homogène
o = Chacun peut gérer son service RH à sa façon. Et donc de façon différente par
rapport aux autres services.
- Risque qu’un encadrant jouisse trop du pouvoir comme bon lui semble
o = C’est-à-dire qu’un encadrant ne fasse pas rôle d’intermédiaire RH mais un
rôle de dirigeant.
- Communication pas toujours cohérente (du sommet au sol)
o = La communication passe par tellement d’acteurs qu’une directive peut être
détournée entre le sommet et le bas de la hiérarchie. (Intentionnellement ou
non (exemple besoin de personnel)
- Multiplication du nombre d’interlocuteur
o = Trop d’interlocuteur est complexe pour un partenaire.
- Peut engendrer des coûts
o = Les contrôles

Conclusion :

La décentralisation est un réel atout pour une entreprise ou un groupe, elle peut apporter de
nombreux avantages en étant bien réalisée. Or il ne faut pas décentraliser sans raison, il faut
étudier si cela est rentable à l’entreprise et si elle a une nécessité. Certaines entreprises
préfèrent quant à elles opter pour l’externalisation c’est donc le prochain point que nous
allons aborder.

6
L’externalisation de la fonction GRH :

“Si le mouvement est déjà bien ancré dans les pays anglo-saxons, la tendance à l'externalisation de
la fonction RH est aujourd'hui en pleine croissance en France, notamment du côté des PME.
Environ deux entreprises sur trois externalisent déjà au moins un processus RH.”
De plus, on recense près de 45% des entreprises qui utilisent l’externalisation en 2008. Ce chiffre
concerne indifféremment les PME et les grandes entreprises. Plus récemment, la France a
externalisé pour “630 millions d’euros de contrats signés rien qu’au premier trimestre 2014” selon
ABC Portage ce qui l’élève au rang de deuxième plus grand marché d’outsourcing. Cette
performance est due aux récentes avancées techniques et technologiques.
Nous allons maintenant nous intéresser de plus près à la définition de l’externalisation, ses enjeux
puis nous illustrerons ces propos par l’exemple de 2 entreprises qui ont eu recours à
l’externalisation.
L’externalisation ou “l’outsourcing” est le fait de “confier à des prestataires extérieurs, comme les
cabinets spécialisés ou les experts comptables, des tâches ou des activités RH qui étaient
effectuées par l’entreprise”. Cette externalisation on le rappelle peut-être partielle ou totale et
peut être effectuée sur le territoire de l’entreprise qui externalise tout comme à l’étranger. De
cette définition on peut relever 4 points importants sur l’externalisation :
 Activité de service
 Engage le prestataire sur une durée
 Objectif de performance (rentabilité et compétitivité)
 Le périmètre varie
La complexité du phénomène de l’externalisation ne s’arrête pas là. Le prestataire peut choisir
d’externaliser une partie de son activité qu’il s’est vu confier. Une chaîne d’externalisation peut
alors se créer. L’externalisation est donc un processus dynamique mais on peut se poser la
question du contrôle de ce processus. Afin d’éviter certains risques, la rédaction précise des
activités externalisées dans le contrat de prestation est primordiale. Celui-ci permettra un
déroulement sans accroches et un service rendu par le prestataire satisfaisant. Au niveau des
éléments présents dans le contrat, on retrouve : la définition du service attendu, du niveau de
compétences, la responsabilité des parties et les transferts de risques, la procédure de transfert, la
procédure de contrôle.
Depuis une dizaine d’années, parmi les fonctions liées à l’activité RH, on en retrouve certaines qui
font plus fréquemment l’objet de ce processus d’externalisation : la gestion administrative, la
formation et le recrutement, notamment des cadres. En effet, 76% des sociétés interrogées par le
cabinet Pôle Executive déclarent confier ce type de mission à des prestataires spécialisés.
A l’inverse, on retrouve certaines fonctions qui ne sont pas externalisable : c’est le cas des activités
qui nécessitent une décision interne comme par exemple les entretiens d’évaluation et qui sont
donc des fonctions stratégiques pour l’entreprise.
Ensuite, ce processus d’externalisation présente à la fois des avantages et des inconvénients pour
l’entreprise.
En effet au niveau des avantages, dans une logique d’optimisation, on retrouve une réduction et
une maîtrise des coûts essentiellement liés aux tâches administratives qui sont répétitives et
lourdes pour entreprise (exemple de la gestion des salaires). Elle permet aussi dans une logique de
recherche de qualité, d’avoir accès à des compétences, ce qui va de pair avec un certain
professionnalisme des prestataires qui n’auraient pas pu les acquérir s’il n’y avait pas eu cette
externalisation d’activité.

7
Pour en finir avec les principaux avantages on peut dire que cette externalisation permet un
recentrage sur le cœur du métier pour les dirigeants. Cet avantage se réfère à la théorie des
ressources/compétences par Hamel et Prohalad. Elle nous dit que les compétences clés désignent
ce que l’entreprise est capable de bien faire, mais mieux que les autres. C'est “le fruit de
l’apprentissage collectif de l’organisation”. Ces compétences peuvent concerner le processus
productif (qualité, faibles coûts, rapidité d’exécution), le processus d’accès au marché (marketing,
logistique et distribution) ou la capacité de l’entreprise à se distinguer.
Au niveau des inconvénients on peut voir se développer des difficultés relationnelles avec le
prestataire dans le cas où il y aurait des désaccords avec celui-ci ou encore si le service est de
mauvaise qualité, rendu en retard. En plus de cela, l’entreprise qui décide d’externaliser une tâche
perd son autonomie et une partie de ses connaissances. Cette délégation de moyens et de
résultats n’est pas sans rappeler la théorie de l’agence (Michael Jensen et William Meckling). En
effet, une fois le service externaliser, comment peut-on suivre l’activité du prestataire. Sachant
que l’entreprise est dépendante de ce tiers et que celui-ci peut agir dans son propre intérêt. Par
ailleurs, le fait d’avoir recours à des experts entraine une suppression de certains postes dans
l’entreprise et un reclassement des employés. Mais encore, en externalisant une activité,
l’entreprise prend le risque de perdre la confidentialité de certaines informations sensibles. Pour
finir, on observe un impact financier important pour les entreprises, encore plus si l’externalisation
est totale.
Illustration de l’externalisation dans une PME, le cas d’ICAN (Institute of Cardiometabolism and
Nutrition) qui se trouve à Paris et dont l’effectif du personnel s’élève entre 50 et 99 salariés selon
leurs propres statistiques. Même si les directeurs des PME sont très souvent polyvalents, ils ne
peuvent pas gérer tous les enjeux RH. Ils ont alors recours à l’externalisation. Bien qu’il puisse être
difficile pour un consultant externe de comprendre l’organisation d’une structure de taille
moyenne, les résultats sont là.
Dans notre cas, les objectifs de l’ICAN étaient de passer d’une administration du personnel à une
gestion du personnel et dans un même temps de faciliter la prise de décision. Pour arriver à cela ils
vont faire des choix d’externalisation que l’on peut diviser en trois catégories :
 Expertise dans le domaine RH
Notamment en anticipant les besoins, permettant ainsi à ICAN de produire des budgets
prévisionnels, réaliser des simulations et évaluer les coûts en recrutement. On peut aussi parler du
bilan social qui permet à ICAN de suivre l’évolution de nombreux indicateurs comme le taux
d’absentéisme.
 Simplification du processus de paie
Avec le respect d’un planning fixé, l’envoi des bulletins de salaires ce faisant ainsi tous les mois à la
même date.
 Accompagnement et suivi personnalisé
Au niveau juridique, ICAN se voit mettre à disposition une équipe d’experts spécialisés sur le sujet.
Selon Marie-Laure Henrotte, Responsable Administration et RH d’ICAN le “service RH a renoué
avec sa vocation d’origine : celle de se recentrer sur l’humain.” Ils ont ainsi pu se concentrer sur le
développement des carrières et l’amélioration des compétences du personnel.
Illustration de l’externalisation dans une grande entreprise, entreprise Boing. Dans les années 70,
Boieng cherche de nouveaux partenaires en ouvrant sa production aux japonais et italiens. Grace à
l’approche de partage des couts et des risques, Boeing a encouragé ses partenaires à s’impliquer
dans l’outil de production et ainsi améliorer la qualité et le prix des éléments. Avec le programme
B777, l’entreprise met l’accent sur l’accélération des cadences de production. La firme américaine
a introduit les commandes de vol électriques aux avions. On retrouve plusieurs composantes dont

8
les calculateurs qui voient leur conception et leur fabrication confiés à GEC Avionics. On parle
d’externalisation maîtrisée. Ce mouvement d’externalisation s’accentue avec le programme B787,
externalisé à 70% par l’entreprise. La capacité de développer les compétences exigées, à supporter
les coûts et respecter les exigences de qualité ont été l’élément déterminant pour les fournisseurs.
Lesquels sont responsables de l’intégralité de la conception, et du management du programme.
Cette externalisation n’est donc pas une tendance éphémère comme certains auraient pu le croire
mais constitue bien un mouvement qui s’ancre dans les pratiques des entreprises depuis quelques
années. Même si ce processus se limite encore à des domaines et des activités précises, étant sur
un marché en pleine expansion, on peut facilement penser que l’externalisation va se développer
dans de nouveaux domaines.

Conclusion Générale :
Après cette analyse des différents modes d’organisation de la fonction GRH dans les
entreprises, nous avons pu constater que chacune d’elle présente des avantages et des
inconvénients. En effet, la centralisation permet une meilleure circulation de l’information dans les
différents services de l’entreprise mais en contrepartie sa mise en place est longue. A l’inverse, on
constate une communication erronée entre les services de l’entreprise dans le cas de la
décentralisation. Celle-ci permet par ailleurs un raccourcissement de la ligne hiérarchique. En ce
qui concerne l’externalisation, celle-ci permet aux dirigeants de l’entreprise de se recentrer sur les
compétences clés de l’entreprise. Pour autant la qualité du service rendu par le prestataire n’est
pas assuré.
Il n’existe pas de mode d’organisation idéal pour l’entreprise. Elle peut en effet choisir
entre ces différents modes, en fonction de ses objectifs et de sa taille (PME ou grande entreprise).
Pendant l’analyse des différents modes d’organisation auxquels l’entreprise peut avoir
recours, nous nous sommes focaliser sur le cas de la France. Nous pouvons donc nous demander
ce qu’il en est sur le plan international.