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Le Diplôme D'études Universitaires Professionnelles (DEUP) est un

diplôme qui couronne la deuxième année de formation de tout étudiant


dans le cadre du cycle professionnel de la FSEGA « Faculté Des Sciences
Economiques Et De Gestion Appliquée ». L'étudiant, quelque soit son
option doit nécessairement effectuer un stage en entreprise pour une durée
normale de huit (08) semaines.

Ce stage à pour but de permettre à l'étudiant de vivre les réalités


professionnelles, de bénéficier du travail sur le terrain et enfin de
s'accommoder à la logique pratique de l'entreprise.

A cet effet, celui-ci est tenu de rédiger un rapport et par la suite le soutenir
devant un jury. C'est ainsi que, pour le respect de cette tradition
universitaire, nous avons effectué notre stage académique au sein de LA
SOCIETE CAMEROUNAISE DE VERRERIE « SOCAVER ».

Dans le cadre de ce stage nous avons choisi pour thème «GESTION DES


ACHATS DANS UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE» effectué pendant la
période du 01er mars au 30 avril 2008.

Cependant, nous n'avons pas la prétention d'avoir totalement exploré cet


immense champ de recherches. Aucune oeuvre ne se prévalant d'être
parfaite, toutes remarques et suggestions seront les biens venues si elles
évoluent vers un aboutissement.

INTRODUCTION
La fonction d'achat jadis essentiellement administrative avec pour unique
mission la passation des commandes, a beaucoup évolué ces dernières
décennies et revêt maintenant une importance particulière au sein de
l'entreprise. La raison principale se situe à deux niveaux :

D'une part plongée dans une économie de marché où le prix de vente du


produit ou de la prestation ne dépend plus de l'entreprise mais du marché,
la seule variable sur laquelle peut jouer celle-ci pour faire de bons résultats
et rester compétitif reste le « prix de revient qui est constitué de 40% à 70%
d'achat en moyenne selon le type d'activité ».

D'autre part, le concept de qualité totale qui s'impose aujourd'hui aux


systèmes de production, pour la satisfaction des consommateurs sans
cesse exigeants, prescrit l'utilisation des intrants de qualité dans le
processus de production. Cette recherche de la qualité s'explique aussi par
la volonté de réduire les coûts de non qualité.

Et pour atteindre cet objectif d'optimisation des achats, des organisations


particulières sont mises en place (il n'est plus rare de trouver une direction
des achats au sein des structures, au même niveau hiérarchique que toutes
les autres directions), des nouveaux concepts tel que le marketing achats
sont nés, et des normes ont été établies (normes ISO9001 en l'occurrence).

Au centre de toutes ces réflexions et démarches, se trouve bien


évidemment le fournisseur. Personnage clé dans la procédure d'achats
(bien sure, derrière tout achat, se cache toujours un fournisseur), la gestion
minutieuse des relations entre l'entreprise et lui constitue assurément la
condition sine qua none d'atteinte de l'objectif d'optimisation de la fonction
d'approvisionnement ou de la supply Chain qui conditionne la performance
et la compétitivité de l'entreprise.

Aussi à coté de l'aspect quantitatif de cette gestion que constitue l'acte


d'achat proprement dit et le traitement comptable qui suit, la recherche d'un
fournisseur détermine l'aspect quantitatif, résolument plus immense non
moins important, de la tâche.

A cet effet, les problèmes économiques et commerciaux qui occupent notre


esprit dans le cadre de ce document est de savoir pourquoi assiste-on
régulièrement à des retards dans l'approvisionnement ?

Ainsi le but de cette étude sera de déceler les origines de ce problème afin
d'apporter des solutions nécessaires à son amélioration.

Pour avoir une vision plus pratique de la chose, nous avons mené notre
étude dans une grande entreprise industrielle, comportant une fonction
d'achat très développée, à savoir la SOCIETE CAMEROUNAISE DE
VERRERIE « SOCAVER », qui détient le monopole de la fabrication du
verre creux au Cameroun et en Afrique subsaharienne francophone.

De ce fait, notre travail s'articulera autour de deux parties : dans la première


partie nous présenterons l'entreprise, son historique et sa structure
organisationnelle ainsi que l'activité exercée pendant le stage. Dans la
seconde partie, nous illustrerons quelques aspects susceptibles d'être à
l'origine d'éventuelle disfonctionnement ; ensuite nous proposerons
quelques solutions pour remédier aux faits observés dans un but
d'optimisation.

PREMIERE PARTIE :
STRUTURE ET GESTION DES ACHATS

DE LA SOCAVER

Comprendre la gestion des différents achats effectués ainsi que le


traitement des fournisseurs au sein de la verrerie passe avant tout chose,
par sa présentation, son passé, les contraintes liées à son environnement
interne et externe.

Ce premier travail nous permettra de mieux appréhender la SOCAVER


dans son fonctionnement quotidien et sa structure organisationnelle au
chapitre 1, mais également par la suite, d'illustrer la gestion des
approvisionnement fait au sein de la verrerie tout en ressortant
d'éventuelles anomalies.

CHAP 1 : PRESENTATION GENERALE

DE LA SOCAVER

Créée en juin 1966 par les SABC (actionnaire majoritaire) et d'autres


partenaires, la SOCAVER spécialiste dans la fabrication du verre creux a
pu s'offrir le monopole du marché des verres creux dans le territoire
nationale et la sous région subsaharienne.

Les raisons qui justifient cette domination résident : en sa forte capacité de


production, son personnel qualifié et expérimenté bien structuré dans un
processus de production long et complexe.

Ce chapitre nous permettra premièrement, d'illustrer dans le moindre détail


l'organigramme de la verrerie en mettant un accent sur son fonctionnement
et son historique ; par la suite, de présenter de façon succincte, le
processus de fabrication du verre creux.

SECTION I : HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE


LA SOCAVER 

Comme toute société, la verrerie possède un passé et une organisation qui


font vraiment sa force dans le domaine de la fabrication du verre creux. A
cet effet, cette section nous permettra d'avoir un bref aperçu de son passé
et de la répartition de son personnel.

I- HISTORIQUE DU DEVELOPPEMENT DE LA SOCAVER


Constituée le 26 juin 1966 d'une assemblée regroupant d'une part, l'Etat
Camerounais représentée par la SNI et d'autre part, par la SABC filiale
mère, la BGI, les divers investisseurs nationaux et étrangers.

Avec comme capital initial 6 500 000 FCFA, elle ne démarrera


effectivement ses activités qu'en juillet 1970.Au fil des ans elle va connaître
5 augmentations de capital qui porteront l'initial à 1 910 000 000 reparti
entre la SNI, la SABC, les BGI, divers nationaux et étrangers.

Ces différentes modifications n'étant que la conséquence d'une recherche


permanente et efficace de la capacité de production; ainsi son outil de
production subira donc des modifications importantes au fil des années la
plaçant dans la lignée des grandes industries Camerounaises et Africaines.

Ainsi le Four N°1 construit à sa création avec une capacité de 15000


tonnes de verre par an se verra abandonné en 1981 au profit d'un nouveau
four (FOUR N°2) d'une capacité de 35000 tonnes par an, pour répondre
aux besoins du marché de plus en plus grandiose.

Mais pour palier aux charges fixes pendant la dure crise qui a terrassé
l'économie camerounaise au début des années 90, l'outil de production se
verra réduit à une capacité de 25000 tonnes l'an en 1992 avant de repasser
à 40000 tonnes de verres par an en 1999, avec la réhabilitation du four n°1,
pour faire face au surcroît de la demande.

Il est à noter que malgré la situation de monopole actuelle dans laquelle se


trouve la SOCAVER au Cameroun et dans la sous région, sa capacité de
production de 55000 tonnes n'a été utilisée qu'à 60% en 2007 (soit 32936
tonnes produites).

De ce fait, saturer son outil de production tout en fidélisant un grand


nombre de ses clients, et en accédant aux nouveaux marchés, tels sont les
principaux objectifs de la firme. C'est dans ce contexte qu'elle a opté pour
une structure organisationnelle en vue de l'obtention de la certification
ISO9001/2000.

Il est donc évident que pour atteindre ces objectifs, l'entreprise doit se
constituer une organisation crédible, stable, et harmonieuse.

II : STRUCTURE ET ORGANISATION DE L'ENTREPRISE

Comme le présente l'organigramme général et officiel délivré par le service


des ressources humaines en (annexe1), la SOCAVER est constituée d'une
structure STAFF and LINE avec comme organe de décision la direction
générale. Nous vous présenterons de façon brève les différentes parties de
cette structure en commençant bien évidemment par la direction générale.

A- LA DIRECTON GENERALE

Cette lourde charge incombe au siège (SABC), au-delà des relations qui
existent entre SOCAVER et les SABC. Par conséquent le contrat
d'assistance en matière de gestion existant entre ceux-ci confère au
brasseur un certain pouvoir de prise de décision relevant de direction
générale.

C'est la raison pour laquelle le Directeur Général Adjoint de la SABC a


également le rôle de Directeur Général à la SOCAVER. C'est aussi pour
cette cause que l'ensemble des services et bureaux relevant directement
de la direction générale de la verrerie se trouvent sous l'autorité des
directions des SABC (par exemple : le service administratif et comptable de
SOCAVER est sous l'autorité de la direction financière des SABC ; le
service des ressources humaines répond aux exigences de la direction des
ressources humaines du brasseur ou encore le bureau des achats qui obéit
aux ordres de la directions des achats du siège).

Néanmoins, il est à noter que la gestion effective incombant au Directeur


Général est déléguée au Directeur Général Adjoint.

2- LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES

Il est chargé de la gestion du personnel non cadre (employés, ouvriers) ;


quant aux cadres et agents de maîtrises, ils dépendent du siège (SABC) et
sont gérés par la direction des ressources humaines. Le responsable des
ressources humaines de la SOCAVER a pour principales missions :

La rémunération du personnel cadre et le suivi comptable des opérations


de paie.

La supervision des soins médicaux et oeuvres sociales au profit des


salariés.

La gestion des équipements de travail des ouvriers

La gestion des congés et des temporaires.

La supervision de l'infirmerie.

3- LE SERVICE INFORMATIQUE
Relevant de la direction des systèmes d'information de la SABC, le service
informatif à pour mission :

L'installation, le paramétrage de l'outil informatique

La conception des applications d'après les besoins des utilisateurs

D'assurer la maintenance et innovation permanente du matériel et logiciel


informatique.

4- LE SERVICE ADMINISTRATIF ET COMPTABLE

Placé sous l'autorité de la direction générale, il est chargé de la gestion des


opérations comptables, fiscales et de la trésorerie émanant de la direction
financière des SABC. Sa structure organisationnelle se présente comme
suit en annexe 4

C'est à ce service que nous avons été affecté durant notre séjour au sein
de la verrerie.

B - LA DIRECTION TECHNIQUE

Plaque tournante et déterminante de l'activité de la verrerie, elle s'occupe


de la programmation et de la réalisation des produits finis. Placé sous la
direction d'un directeur technique, elle comporte 6 services à savoir les
services de : matières premières et fusion, fabrication, tri et décor, entretien
et services généraux, travaux neuf et qualité, qualité.

Il est à noter que les deux derniers services ne figurent pas dans
l'organigramme en annexe 1 dû au fait qu'ils sont nouvellement crées.

C - LA DIRECTION COMMERCIALE

Chargée de la distribution des produits de la verrerie sur le territoire


nationale et à l'étranger, ainsi que la prospection commerciale à l'intérieur
comme à l'extérieur du pays, le directeur commercial doit veiller à la
programmation des actions commerciales et publicitaires.

En outre, elle s'occupe de la gestion des stocks de produits finis et de la


facturation clients. Sa structure étant définie par l'organigramme illustré en
annexe 1, elle est composée : d'un magasin de produits finis, d'un bureau
de ventes nationales, d'un bureau de vente à l'export.
C'est cet ensemble de services comprenant un personnel habile qui permet
à la verrerie d'avoir un poids sur le marché national et se hisser parmi les
grandes industries du pays. Ainsi la section suivante nous permettra de
développer le processus de production tel pratiqué par la firme pour la
fabrication du verre bien évidemment après avoir fait une présentation
brève de notre activité exercée pendant le stage.

SECTION II : ACTIVITE EXERCEE PENDANT


LE STAGE

Le verre creux s'obtient par un ensemble de procédures bien organisés que


nous vous illustrerons dans la suite de cet écrit tout en essayant d`apporter
d'éventuelles explications de son fonctionnement.

D'emblée nous commencerons par la présentation de l'activité exercée


durant notre séjour de deux mois en entreprise.

I : PRENTATION DE L'ACTIVITE EXERCEE PENDANT LE STAGE

Les entreprises sont des entités vivantes. Elles connaissent au cours de


leur existence une succession d'étapes qui marquent de manière durable la
perception que les uns et les autres peuvent avoir d'elles. Ainsi donc elles
naissent, grandissent, se transforment au gré de la conjoncture et quelque
fois meurent ou disparaissent. Cette phase n'est pas souhaitable compte
tenu de leur importance dans la sphère économique. En effet, une telle
chose résulte de la réunion de certains facteurs indésirables, tels qu'une
gestion mal maîtrisée ou encore les erreurs très graves qui amènent les
entreprises à déposer leur bilan.

Compte tenu de l'importance de la fonction d'achats et de la gestion des


fournisseurs dans une entreprise dont l'activité principale est la production,
chaque procédure et chaque tâche faisant partie de son activité doivent
être traitées avec rigueur et dans les brefs délais.

Ainsi notre travail exercé au terme de deux mois de stage a été de la


manière suivante : traitement des opérations liées à l'achat des matières
premières et fournitures diverses, règlement et la comptabilisation des
factures fournisseurs.

II : PROCESSUS DE PRODUCTION DU VERRE CREUX

La fabrication du verre creux à la SOCAVER s'opère suivant le procédé dit


« soufflé-soufflé ». Il doit son nom au principe de formage de la bouteille qui
se fait par double insufflation d'air comprimé dans la paraison.
Le processus de fabrication peut être divisé en six grandes étapes :
l'approvisionnement, la composition, la fusion, le formage, la recuisson et le
tri conditionnement.

1- L'APPROVISIONNEMENT

L'approvisionnement est un terme utilisé pour désigner la réception, le


traitement et stockage des matières premières. Nous pouvons regrouper
les différentes matières premières en trois groupes :

Les matières de base vierges : composées du sable représentant 70% du


mélange vitrifiable, le carbonate de sodium, le calcaire et le sulfate de
soude.

Les autres composantes : aux matières premières il faut ajouter les


colorants, décolorants, les oxydants et les réducteurs.

Le calcin : il s'agit des taisons de bouteilles

2 - LA COMPOSITION

C'est une opération très délicate qui se déroule dans un atelier appelé
atelier de composition. Elle demande une certaine précision dans la
détermination des quantités de matières premières constituant le mélange
vitrifiable. Le processus dans cette étape est le suivant :

- Entrée des matières premières dans les silos ou ensilage

- Dosage des différents ingrédients dans les trémies respectives (pesée)

- Transport vers le mélangeur et séquences de mélange

- L'addition du calcin

Enfin le transport du mélange et du calcin

3- LA FUSION

L'élaboration du verre consiste à transformer le mélange vitrifiable en une


masse liquide homogène, de viscosité convenable pour être mise en forme.
Elle comprend les trois phases essentielles suivantes :

- La fusion des matières premières

- L'homogénéisation et l'affinage
- Le conditionnement thermique encore appelé braise

- L'élaboration du verre s'effectue dans un four en matériaux réfractaires


résistant à la fois aux hautes températures mises en jeu et à l'érosion
provoquée par le lit de fusion.

4 - LA FABRICATION OU FORMATAGE

C'est la fabrication de la bouteille à partir du verre fondu provenant du four.


Cette formation passe par succession d'étapes appelée cycle de formation
de la bouteille. Ces étapes sont les suivantes :

a. La formation de l'ébauche

b. Le soufflage final ou la formation de la bouteille

5 - LA RECUISSON

La recuisson est un traitement thermique que l'on applique à tous les


produits verriers à l'exception des fibres de verre du fait de leur faible
diamètre. Le but de la recuisson est de diminuer les contraintes formées
dans le verre lors du refroidissement afin d'éviter les cassures et les
fissures dans le verre formé.

A la sortie de l'arche de recuisson les bouteilles subissent un tri avant d'être


stockées ou envoyées en décoration.

6- TRIAGE ET DECORATION

Les bouteilles fabriquées à SOCAVER sont destinées en majorité à


l'emballage des bières, des boissons gazeuses, des vins et spiritueux. Elles
doivent donc répondre à certaines exigences opérationnelles,
fonctionnelles et d'aspect. Pour ce fait, les bouteilles sont soigneusement
triées (triage humain et triage automatisé) puis palettisées

C'est à au bout de tout ce long processus que l'on obtient des bouteilles
destinées à la vente des boissons.

Ce chapitre a été riche d'enseignements puisque nous a permis d'une part


de vivre la réalité de façon pratique des notions apprises jusque là
superflues dans nos esprits en ce qui concerne la structure
organisationnelle ainsi que son fonctionnement ; d'autre part, la fabrication
du verre n'est plus pour nous considérée comme un mystère, mais un
processus explicable.
La suite de ce document nous permettra de faire une analyse de la gestion
des achats réalisés au sein de la SOCAVER à base des donnés obtenues
auprès du bureau des

achats et d'en déceler d'éventuelles anomalies constatée

CHAP 2 : PRATIQUE DE LA GESTION DES ACHATS AU SEIN DE

LA SOCAVER

Dans ce chapitre, nous essayerons de décrire la gestion d'achat pratiquée


à la SOCAVER. Il est question ici d'expliquer le fonctionnement du
processus d'achat dans les moindres détails.

SECTION I : FONCTION D'ACHAT

Ensemble de tâches complémentaires à assurer dans le cadre d'une


logique organisationnelle, donc l'objectif est d'approvisionner la verrerie de
toutes les ressources qu'elle a besoin pour son fonctionnement et son
expansion ; telle est la mission qu'incombe au responsable des achats. A
cet effet un ensemble de procédures a été établi visant à assurer une
gestion optimale des approvisionnements ; l'objectif n'étant pas d'acheter
moins chère mais de contribuer de façon significative à la rentabilité de la
firme.

Ainsi, ce chapitre nous permettra d'illustrer les différents achats effectués,


en mettant un accent sur les matières premières (représentant la grande
partie des achats réalisés). Par la suite nous ferons une analyse succincte
des procédures d'achats ainsi que la comptabilisation.

I - Les Différents Types D'achats Effectués Par La Verrerie

Pour produire le verre creux, plusieurs matières et fournitures sont


mobilisées dans un processus très long comme nous l'avons illustré au
chapitre précédent. Ainsi les principaux intrants utilisés par la verrerie sont
les suivants.

1 - les fournitures de bureau

Il s'agit du petit matériel tels que les rames de format trombones, chronos
ancres, etc. nécessaire au fonctionnement des différents services.

2 - les pièces de rechanges


Elles assurent le fonctionnement des machines installées à l'usine. Elles
sont composées des pièces mécaniques et des pièces électriques.

3 - les matières premières

Elles constituent la grande partie des approvisionnements réalisés par le


bureau des achats de par son volume important dans la production. Elles
sont composées de : sable, calcaire, carbonate de sodium, sulfate de
soude et d'autres composants tels que : les colorants, les oxydants et les
décolorants

4 - les combustibles

Ils apportent de l'énergie nécessaire au fonctionnement du four N°1 et N°2


et d'autres machines tel que les groupes électrogènes. Ils sont constitués
du butane, du fluor, et du gasoil.

5 - les fournitures diverses

Elles permettent d'assurer la propriété et l'épanouissement du personnel. Il


s'agit des balaies, râteaux, serpillières pour la propreté et des maillots,
tennis, godasses pour le social.

NB : en ce qui concerne l'achat des matières importées (calcaires, sulfate


de soude, carbonate de sodium) et certaines pièces de rechange, il dépend
du siège au SABC et est traité comme suit :

SOCAVER émet le besoin à la SABC qui le transmet à SACOFRINA


(bureau des achats situé en suisse) ou à GLOBE EXPORT (situé au
GILBRATAR) qui se charge de rechercher le fournisseur approprié.

II : PROCESSUS D'ACHAT

Il est important de noter qu'il existe au sein de la SACAVER deux types de


processus d'achat à savoir : les achats nationaux et les achats étrangers.
Ainsi la suite nous permettra de développer ces différents processus.

A - PROCEDURE D'ACHAT A L'EXTERIEUR

C'est l'ensemble des opérations, des acteurs et des règles à respecter pour
mener une action d'achat hors du pays. Elle vise à garantir la clarté, la
traçabilité et la qualité des opérations.
Achats extérieurs : moules et accessoires, matières premières et
consommables, lubrifiants, pièces de rechange pour machine, machines et
accessoires.

Le traitement s'effectue en 8 étapes que sont :

a - Emission De La Demande De Prix

La demande de prix annexe 2 est initiée par le magasinier en collaboration


avec son chef de service et/ou son adjoint. Elle est transmise à la
secrétaire technique dès réception du manuscrit de la DP (demande de
prix). La secrétaire technique est chargée de :

· Présenter la DP au directeur technique (DT) pour accord ;

· Enregistrer dans le registre des commandes ;

· Effectuer la saisie (dans l'application CMD logiciel qui gère les


commandes extérieures)

· Faire contrôler et viser par l'émetteur ;

· Faire viser par le DT

· Déposer la DP à la signature chez le Directeur Général Adjoint (DGA)

· Transmettre à la centrale d'achat via les SABC;

· Une copie de la DP par fax, l'orignal + une copie par courrier express via
les SABC

Une copie à l'émetteur et une dans le dossier

b - Réception De L'offre De Prix

La 1ère copie reçue par fax est orientée au DT puis transmis à l'émetteur


pour consultation, confirmation, ou annulation de la commande.

La 2ème réception par courrier express 02exemplaires (01 original et 01


copie) est orientée au DT. La secrétaire technique classe directement dans
le dossier après vérification de la réception par fax de l'OP. Dans le cas
contraire elle remet le double de l'OP à l'émetteur.

c - Confirmation De La Commande

La secrétaire technique est chargée de :


Présenter la demande d'achat (DA) au DT pour accord ;

Enregistrer la date et le n° de note dans le registre des commandes ;

Apporter les modifications nécessaires pour transformer la DP en DA dans


l'application CMD

Faire contrôler et viser par l'émetteur ;

Faire viser par le DT

Faire signer par :

ü Le DGA si le montant est inférieur à 10 millions

ü Le DG si le montant est entre 10 et 50 millions ;

ü L'administrateur si le montant est supérieur à 50 millions ;

Transmettre l'original + 1 copie à la centrale d'achat, 1 copie à SABC, 1


copie à l'émetteur, 1 copie à la comptabilité SOCAVER et une dans le
dossier de l'article ayant initié la commande.

d - RECEPTION DE L'ORDER (COMMANDE)

La centrale d'achat nous envoie l'Order qui est classé dans le dossier après
confirmation avec la demande d'achat (vérification quantité et référence des
pièces commandées)

NB : ce document sert de confirmation de la passation de commande


auprès du fournisseur.

e - Réception Facture Pro Forma Et Emission Bon A Engager

La 1ère copie reçue par fax est orientée au DT par le secrétariat du DGA, la


secrétaire technique appose dessus son cachet « bon à engager »,
transmet à l'émetteur pour visa, puis au DT pour signature « bon à
engager ».

Une fois le bon à engager (BAE) signé, elle fait la mise à jour du fichier
dans l'application CMD (saisie n° de commande, date, montant, délai de
livraison).

Une copie du BAE est classée dans le dossier et l'original transmis à la


direction des achats à la SABC par fax et puis par le cahier de
transmission.
La 2ème copie par courrier express en 02 exemplaires est orientée au DT.

La secrétaire technique classe directement dans le dossier après avoir


vérifiée que le BAE a été fait. Dans le cas contraire, elle utilise l'original
pour faire signer la BAE.

f - Réception De La Fiche De Transit Et Renvoie A La Direction Des


Achats

La direction des achats envoie à la SOCAVER la fiche de transit annexe 7;


elle est réceptionnée par courrier et orientée au DT par le DGA. La
secrétaire technique fait la mise à jour (vérification du montant FOB, nom
du navire ou du vol, date de départ et d'arrivée) ;

Elle enregistre les renseignements propres à la fiche de transit (n° de la


commande, date réception) dans le cahier de transmission des fiches de
transit et la remet au magasinier concerné une fois que celui-ci signale la
réception de la commande. La fiche de transit est remplie dans le carnet
« entrée magasin » puis présenter au DT pour signature.

La commande est réceptionnée après que les quantités du produit CMD


aient été vérifiées.

g - Documents Non Exploités Au Niveau De La SOCAVER

Certains documents envoyés par le fournisseur sont transmis à la direction


des achats, il s'agit de : l'avis de non disponibilité du rapport envoyé par
SGS, la demande de licence Bill of Landing (connaissement), l'avis
d'arrivée du navire ;

B - PROCEDURE D'ACHAT LOCAUX

1 - Objectif

Cette procédure décrit la gestion qui se fait autour des achats locaux.

2 - Responsabilité

Les chefs de service : vérifient et forment des demandes d'achat locaux

Les magasiniers : initient le réapprovisionnement des pièces ayant atteint


leur seuil minimal. L'acheteur est chargé de la centralisation des demandes
d'achat, de la passation des commandes et de la réception des livraisons.
Le DGA, le DT et les chefs des services sont responsables du suivi et de
l'efficacité de la procédure des achats locaux : ils signent toutes les lettres
de commande.

Le DGA valide en outre toutes les commandes

Pour effectuer les achats locaux, les activités suivantes sont nécessaires :

i. L'identification et l'expression du besoin

Les demandes d'achat sont initiées au niveau des différents services par
les contremaîtres ou les chefs services sur des ordres de commandes ou
bon de commande interne. Elles sont généralement exprimées à travers le
logiciel ACX.

ii. Validation des besoins

Pour les besoins adressés au bureau des achats, les demandes d'achat
sont confirmées par les chefs de services qui doivent signer l'ordre de
commande avant sa transmission aux achats. L'acheteur centralise les
demandes d'achat en fonction des budgets dont dispose chacun.

iii. Traitement de la commande : sélection du fournisseur, passation


de la commande et suivi des commandes

a) Sélection du fournisseur

Après avoir parcouru le catalogue des fournisseurs et la liste des


fournisseurs agrées par SOCAVER, si le fournisseur favorable n'est pas
identifié, le responsable du bureau des achats peut :

§ émettre un appel d'offre national

§ soumettre le besoin à la SABC

Par la suite l'acheteur identifie un des éventuels fournisseurs qui offre ce


dont ont a besoin en tenant compte de la qualité prix et du délai de
livraison. Ceci sur la base d'un agrément.

b) Passation de la commande

Après avoir identifié le fournisseur approprié, l'acheteur passe commande à


travers un bon de commande annexe 4 et n'attend que réception.

c) Suivi de la commande
Après passation de la commande l'acheteur veille à ce que le fournisseur
respecte ses engagements en terme de délai et de qualité.

iv. Réception de la commande

SOCAVER ayant émis commande reçoit au jour prévu la livraison


accompagnée du bon de livraison et/ou sans facture. Après réception, la
livraison est soit stockée en magasin, soit directement conduit au service
concerné.

NB : le fournisseur peut à la livraison, soit laisser juste un bon de livraison,


soit laisser bon de livraison et factures.

Au cours de cette opération, le magasinier doit d'abord se rassurer de la


conformité de la livraison et décharger le livreur.

Le fournisseur doit remettre au bureau des achats au moins 2 exemplaires


de sa facture à savoir l'original et 1 ou plusieurs duplicata. On doit au
finish :

· le bon de commande

· le bon de livraison

· la facture et son duplicata

L'acheteur doit les expédier au bureau des fournisseurs qui de la


comptabilisation et de la paie.

Procédure fiable et compréhensible, elle présente cependant quelques


anomalies à savoir : l'acheteur ne se limité qu'au budget alloué aux
différents service pour provoquer l'achat, omettant les stocks existant d'où
l'achat d'un produit existant en stock ; le retard dans l'approvisionnement dû
à l'insuffisance du personnel et la grandeur de la demande en
approvisionnement ; les coûts d'approvisionnement élevé dû au paiement
des frais d'expertise auprès du bureau des achats GLOBAL EXPORT pour
les achats à l'étranger.

Toutes ces opérations auront des conséquences directes, à savoir la


naissance des pièces comptables : d'où l'étude, l'analyse et saisie des
écritures au bureau fournisseur, ce qui fera l'objet de la section suivante.

SECTION II : GESTION DES FOURNISSEURS


EN COMPTABILITE
Il s'agit dans cette section d'analyser la constatation des écritures
comptables faites, de la constitution du portefeuille jusqu'au règlement. De
ce fait, une gestion efficace des fournisseurs est un atout déterminant dans
l'approvisionnement.

I : CONSTITUTION DU PORTE FEUILLE FOURNISSEURS

C'est un ensemble de tâches à assurer dans le cadre d'une logique


organisationnelle, consistant à régler les dettes fournisseurs ainsi que les
échéances.

A - RECEPTION

Les factures fournisseurs sont reçues du bureau des achats en 2 copies


(l'original et la copie) avec comme pièce jointe le bon de commande et de
livraison approuvés par le bureau des achats et la direction générale.

B- L'ANALYSE DES DOCUMENTS

Après réception des documents fournisseurs certifiés par la direction, le


comptable fournisseur doit vérifier au préalable que la liasse des
documents est complète et l'enregistrer dans le cahier de transmission
prévu à cet effet pour constater la réception des factures et décharger
avant toute autre analyse.

A cet effet, avant de décharger le cahier de transmission, il doit d'abord


vérifier l'exactitude des montants et ensuite s'assurer que le fournisseur
traité est assujetti à la TVA (Taxe Sur La Valeur Ajoutée) pour l'année en
cours.

Pour ce fait il doit retrouver comme pièce jointe le numéro de la carte de


contribuable, s'il s'agit d'un fournisseur et pour les anciens, vérifier que
ceux-ci sont actualisés.

Remarques : la majorité des fournisseurs de la verrerie sont assujettis à la


TVA.

Après quoi il doit contrôler les montants avant de pré comptabiliser.

C- LA PRE-COMPTABILISATION

C'est un ensemble d'opérations qui consistent pour le comptable


fournisseur à apprécier les documents qui lui sont remis, y porter les
différents comptes concernés par l'opération avant la comptabilisation.
II : LA COMPTABILISATION

Toutes transactions commerciales menées par l'entreprise dans le cadre de


son activité doivent donner lieu à la passation d'écritures qui constitue une
preuve des opérations réalisées.

A - CONSTATATION DE LA CHARGE DANS LE LOGICIEL EURO400

A cet effet la verrerie dispose d'un logiciel répondant aux normes


internationaux et capable de produire les états financiers de synthèse
annuelle. Ainsi des opérations liées aux achats, il en découle les écritures
suivantes :

Transporteurs Pris En Compte

D (61) Transport C D (4013) Fournisseurs transp. C

Montant HT Montant TTC

D (4453) TVA Récup/transp C

TVA

Prestataires de services en compte

D (62,63) Divers services C D (4014) Fournisseurs services C

Montant HT Montant TTC

D (4454) TVA Récup/services C

TVA

Achat des immobilisations

D (21, 22, 23,24) Immobilisations C D (4014) Fournisseurs Immob. C

Montant HT Montant TTC

D (4451) TVA Récup/Immob. C

TVA

Constatation de l'entrée en stock  :

D (3211) Matières premières C D (6033) variation de stock C


Coût d'achat Coût d'achat

D (3311) Autres matières C D (6033) variation de stock C

Coût d'achat Coût d'achat

Source  :  documents comptables de la SOCAVER et nous même

Dans le cadre de la comptabilité de SOCAVER, la constatation de la charge


des matières premières et autres matières n'est pas prise en compte par
conséquent seul le mouvement de stocks est constaté.

B - LE REGLEMENT

Les fournisseurs occasionnels sont comptabilisés directement en charge


avec le titre de paiement (factures).pour cela il ne doivent pas facturer la
TVA. Pour les fournisseurs à terme ils sont généralement réglés par
virement.

A cet effet, avant règlement vérifier au préalable que :

- La facture est signée « BON A PAYER »

- La facture est échue

- Le fournisseur a ses papiers fiscaux valides (carte de contribuables valide


pour 2 ans : attestation de régime valable du 1er janvier au 31 décembre de
l'année en cours).

Ecritures De Régularisation

Paiement des transporteurs

D (4013) Fournisseurs transp. C D (521) Banque C

Montant TTC Montant TTC

Paiement des fournisseurs de matières premières et autres

D (40110) Fournisseurs Matières C D (521) Banque C

Montant TTC Montant TTC

Paiement fournisseurs d'immobilisations


D (4017) Fournisseurs Immob. C D (521) Banque C

Montant TTC Montant TTC

Source  : documents comptables de la SOCAVER et nous-mêmes

Après développement du chapitre 1 et chapitre 2 qui constituent la première


partie, nous pouvons déjà affirmer que la SOCAVER est une société
possédant une bonne structure organisationnelle ainsi qu'une procédure de
gestion des achats acceptable et compréhensible. Cependant elle présente
quelques lacunes du fait de sa non actualisation.

La seconde partie de cet écrit nous permettra de faire une approche


théorique de la gestion des achats et de la comptabilisation : par la suite,
nous ferons ressortir les cas de dysfonctionnements constatés en mettant
si possible en évidence les origines.

Enfin, nous tenterons dans le même élan d'apporter des suggestions pour
l'amélioration de ces situations.

DEUXIEME PARTIE

EVALUATION DE LA GESTION DES ACHATS DE SOCAVER   


DYSFONTIONNEMENTS ET SUGGESTIONS

Les développements effectués dans les deux premiers chapitres nous


aurons permis d'avoir un plan de la gestion des achats effectuée à la
SOCAVER ainsi que la comptabilisation qui en découle.

Il ressort de ceux-ci des anomalies que nous mettrons en exergue dans


cette partie au chapitre 3 et par la suite nous essayerons tant que mal
d'apporter des suggestions qui nous
semblent nécessaires pour l'amélioration des faits constatés.

CHAP 3 : DIAGNOSTIC DE LA GESTION

DES ACHATS : MISE EN EVIDENCE DES DYSFONCTIONNEMENTS

La gestion des achats est une démarche délicate et nécessite beaucoup de


connaissances en matière de relations avec le service demandeur d'une
part et d'autre part avec le fournisseur personnage clé du processus
d'achat. Aussi, la maîtrise des techniques d'approvisionnements tels les
appels d'offres, les négociations doit être primordiale dans la fonction
d'achat.

Ainsi notre étude nous aura permis de déceler quelques anomalies dans la
gestion des achats au sein de la verrerie. Ce chapitre nous permettra de
mettre en exergue les cas de dysfonctionnements remarqués à base d'un
canevas qui est la gestion théorique des achats.

SECTION I : GENERALITES SUR LA GESTION


DES ACHATS

1 - Les Etapes Du Cycle D'achat

Les étapes du cycle d'achat sont les différentes phases relatives au


processus d'approvisionnement. Ainsi elles ses présentent comme suit :

a - L'expression Du Besoin :

Il s'exprime par l'émission provenant d'un service demandeur et par la


vérification de son existence par le service d'achat qu'il corresponde à un
besoin économique.

b - La Gestion Des Fournisseurs

Qui est un ensemble d'actions qui permet de gérer, d'administrer et


d'organiser

les fournisseurs. Elle commence par leur recensement et leur évaluation ce


qui conduit à faire un choix. Cette étape prévoit en générale :

Un appel d'offre qui permet à l'entreprise de rechercher tous les


fournisseurs potentiels dans le but d'avoir tous les avantages liés à la
qualité et aux meilleurs prix.
L'évaluation des fournisseurs qui permet d'effectuer la sélection du
fournisseur possible pour un certain achat.

La sélection des fournisseurs : Elle se fait selon les étapes suivantes :


classification des fournisseurs potentiels, envie d'appel d'offre ou une
consultation auprès de ceux-ci, la négociation, la sélection finale qui conduit
à la passation de la commande.

c - Passation De La Commande

Le bon de commande doit exprimé clairement les intentions d'achat des


deux parties et être valable devant la loi. A cet effet il renseigne :le nom et
l'adresse de l'entreprise qui commande, le numéro de la commande et
date, le nom et l'adresse du fournisseur, la date de livraison, les conditions
de règlement, la signature de l'acheteur, la description des quantités et
articles ou fournitures commandés, le prix unitaire mentionné sur le
catalogue, les instructions générales.

d - Réception De La Livraison

C'est la constatation de l'effectivité d'une commande. Il question ici de


montrer le rôle de ce service et de préciser les différents contrôles à
effectuer lors de la livraison. A cet effet un bon de livraison doit être remis à
la réception de la commande par le fournisseur pour accuser réception.

e - Réception De La Facture.

Une procédure doit présenter clairement le cheminement d'une facture à


l'arrivée dans l'entreprise. C'est ainsi qu'une facture peut parvenir soit au
service d'achat soit au service comptable directement. Mais quelque soit le
lieu de réception, un contrôle doit se faire avant tout règlement.

f - La Comptabilisation Du Paiement

Le paiement est l'action de une somme d'argent en exécution d'une


obligation antérieur. Il doit être établit le document qui permet au
fournisseur de se faire payer ; Ce document peut être un ordre de paiement
en espèce, un chèque ou alors un ordre de virement et doit être enregistré
avec maximum d'attention possible.

g - L'archivage De La Facture Et Pièces Jointes


C'est la dernière étape du processus une fois que tout a été soldé, le
dossier complet doit être constitué au service achats et conservé. Il y'a pour
cela des raisons internes de gestion et de des justifications fiscales :

- sur le plan légal : il s'agit de conserver essentiellement les bon


commandes et les factures, pour des raisons de secours ultérieurs
possibles liés aux conditions de garantie et des raisons fiscales.

- sur le plan de la gestion interne : il s'agit d'enrichir le fichier fournisseur et


en particulier de mettre à jour ses performances en vue d'un processus de
sélection ultérieur. L'ensemble de ces procédures d'achat présente une
chaîne de traitements administratifs, qui se présentent souvent de façon
répétitive.

2 - ORGANIGRAMME

L'acte d'achat se fait d'une fréquence élevée et constitue le plus grand


poste de dépenses de l'exploitation. Trois étapes constituent l'acte d'achat :
la commande, la réception et le règlement. Il se présente comme suit :

ETAPES ACTIONS RESPONSABLES


01 Perception du besoin et expression par Chef du service
établissement demandeur
d'un BCI
02 Envoi du BCI au BA Chef du service
demandeur
03 Consultation BCI, indentification des BA
fournisseurs potentiels et demande de prix
04 Comparaison des prix et sélection du BA
fournisseur définitif
05 Etablissement de la LC BA
06 Envoi de la LC au service demandeur pour BA
vérification
07 Vérification, signature et renvoi de la LC Chef du service
au BA demandeur
08 Envoi de la LC à la direction générale pour DG
contrôle
09 Validation et renvoi de la LC DG
10 Emission du besoin Enregistrement et classement d'une copie BA
11 Passation de la Envoi du BC au fournisseur fournisseur
commande
12 Livraison Livraison du bien commandé au magasinier
magasinier
13 Vérification de la livraison et visa du magasinier
magasinier et livreur
14 Affectation Affectation du bien au service demandeur BA
15 Constitution et dépôt de liasse (02 copies BA
factures + BL + BC)
16 Enregistrement et envoi à la direction BA
générale pour approbation
17 Envoi de la liasse à la comptabilité BA
18 Enregistrement comptable et classement en BCF
attendant le paiement.
19 A l'échéance envoi de la facture au DG BCF
pour accord de règlement
20 Paiement et envoi de la liasse au BCF Caissier (e)
21 Paiement et Enregistrement comptable et archivage BCF
Comptabilisation

Source : cours d'audit achat-fournisseur 2ème Comptabilité Finance

BA : bureau des achats

BCF : bureau comptabilité fournisseur

DG : directeur général

LC : lettre de commande

BCI : bon de commande interne

SECTION II : ANOMALIES ET LEURS INCIDENCES DANS A LA


GESTION DES ACHATS

Notre objectif en début de cette étude était de déceler les différentes


anomalies et leurs incidences dans la gestion d'achat pratiquée à la
SOCAVER. Ainsi, cette partie nous permettra de d'illustrer quelques cas
constatés.

I- PROBLEMES RENCONTRES DANS LA GESTION


D'ACHAT DE LA SOCAVER

Comme problèmes liées à la gestion des achats on peut citer :

1 - Les Retards De Livraison

Nous avons constaté au cours de notre étude, des retards dans


l'approvisionnement des fournitures de bureau (format, ancre HP, classeur)
au service de la comptabilité ayant pour conséquence directe le
ralentissement du travail. Cela est dû à une insuffisance du personnel
attaché à la fonction et à l'accroissement de la demande en
approvisionnements. Des efforts de collaboration s'imposent afin d'assurer
une pérennisation des achats.

2 - La Mauvaise Expression Du Besoin

Ce qui entraîne l'acquisition à tort des biens qui ne pourront pas servir à
l'instant, voir

même dans l'avenir, et également constituer une perte de temps. A cet


effet, les charges y afférentes ont un impact direct sur les bénéfices de la
firme.

3 - Absence De Collaboration Entre Le Service Demandeur Et Le


Bureau Des Achats

Une remarque a été faite en ce qui concerne les flux d'achats réalisés : le
service d'achat se limite juste à l'achat du bien demandé sans pour autant
orienter le service demandeur dans le choix du bien en question ce qui
pourrait éviter certains gaspillages et l'acquisition des produits plus
performants et efficaces.

4 - La Mauvaise Information

Ce qui aura causé l'acquisition d'une imprimante (SOCA0001) en début


d'année 2008, destinée au service comptable ayant les mêmes
caractéristiques que celle en service. Ce n'est que six mois plus tard que
cette machine sera mise en service avec pour effet le décaissement
d'important somme d'argent dans le présent pour un matériel qui sera
utilisé dans le futur.

5 - La Non Maîtrise Des Stocks Existant En Magasin

Ayant pour conséquence l'acquisition des produits existant en stock, ce qui


engendre des pertes de temps et des coûts de stockage élevés.

6 - La Violation Des Procédures D'achat

Nous avons fait constat au cours de stage, de la réception de deux


commandes d'un même produits (pièces de rechange) : l'une émise par le
magasinier et l'autre par le bureau

des achats engendrant le sur stockage et par conséquent l'augmentation


des charges liées à la gestion des stocks.
7 - Anomalies Liées A La Comptabilité

Nous avons constaté l'absence du compte de charge 6021 « achat


matières premières » comme l'illustre les écritures comptable de la verrerie
au chapitre 2 lors de l'achat des matières premières ce qui va à l'encontre
des principes du système comptable OHADA.

Nous pensons que la mise en évidences de ces cas d'anomalies permettra


d'asseoir dans la suite de ce rapport des mesures permettant d'améliorer la
fonction d'achat au sein de la verrerie.

II : INCIDENCES DES PROLEMES CONSTATEES SUR LA


RENTABILITE DE LA SOCAVER

Une insuffisance de la gestion des achats au sein de l'entreprise entraîne


des conséquences significatives dans rentabilité de la verrerie d'où la
nécessité de rechercher des voies et moyens pour y remédier.

De ce fait cette section nous permettra d'illustrer les origines des problèmes
constatées dans un premier temps, et par la suite de donner son impact
dans la gestion de l'entreprise.

I - Origines Des Problèmes Découlant De La Gestion Des


Achats

a- Les Retards De Livraison

Compte tenue de la demande forte du verre creux et sa situation de


monopole sur marché, la verrerie se trouve contraint d'augmenter sa
capacité de production journalière l'obligeant à travailler 24h/24h. Ce de fait
la demande en approvisionnement devient de plus en plus croissant tandis
que la disponibilité en ressources humaine reste constant ce qui implique
les retards dans les livraisons ;

b - La Mal Formulation Du Besoin

Elle tire ses origines dans l'absence d'orientation de l'acheteur pendant


l'expression du besoin par le service émetteur et à cela peut s'ajouter un
manque de collaboration franche entre acheteur et demandeur.

c- L'absence de connaissance de quantité en stock

A cet effet le système de gestion mis en en place par la SOCAVER ne


permet pas à l'acheteur d'avoir une idée claire et précise des quantité et
références en stocks ce qui
implique que lorsque d'une demande est émise par un service, il provoque
directement l'acte

d'achat se conformément juste au budget alloué à ce service. De ce fait il


est évident que des commandes prématurées soient passées par
l'acheteur.

II- Conséquences induites pas les problèmes constatés

a- le ralentissement du travail

Les retards dans la livraison des fournitures et accessoires de bureau


ralentissent au fur et à mesure le traitement des opérations comptables et
la préparation des budgets.

b- Le Besoin Mal Exprimé

La conséquence directe est le décaissement des sommes d'argents qui ne


pourront pas être utilisées par l'entreprise, l'emmenant à contracter des
dettes à tort. Si l'achat est au comptant, l'entreprise sera emmenée à
supporter les coûts de retour.

c- La Non Maîtrise Des Existants En Stock

Cette remarque a été faite lors de la livraison de deux produits de même


nature commandés par le magasinier et l'acheteur ; un tel obstacle induit
une augmentation des coûts de stockage des matières.

d- Le Non Respect De La Procédure D'achat.

Il tire ses origines dans l'absence de collaboration entre acheteur et gérant


de stock ou l'état de tension qui existe ente ces deux services. Ce qui
implique de erreurs dans non négligeable l'approvisionnement et la qualité
des services produits par la fonction achat.

Ainsi notre travail en début de ce cette partie était de faire une analyse de
la gestion des achats au sein de verrerie conformément aux normes en
vigueur ce qui nous aura permis de déceler quelques anomalies dans son
fonctionnement dû d'une part au manque d'actualisation des procédures
d'achat, et d'autre part au non respect des procédures.

En conséquence, le chapitre suivant nous permettra d'apporter les


améliorations qui semblent utile pour remédier aux faits constatés.
CHAP 4 : PROPOSITIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DE LA
FONCTION ACHAT AU SEIN DE LA SOCAVER

La fonction achat est l'une des fonctions les plus essentielles de


l'entreprise, l'amélioration de la compétitivité des entreprises industrielles se
joue dans les achats qui, le plus souvent occupent environ 50% du compte
de résultat de toute l'entreprise ; après l'analyse de la fonction achat déjà
effectuée, nous montrerons dans ce chapitre l'importance de son
amélioration dans une environnement dominé par le challenge.

Ainsi comme le définie BRESSEY.G et KUYT C. la fonction d'achat « est


l'art d'obtenir les bons produits avec les contraintes de prix, de délai, de
qualité,...et de coût... » Et dans les meilleures conditions de service et de
sécurité ajoute BRUELO.

SECTION I : RECOMMANDATIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DE


LA FONCTION ACHAT

L'objectif de cette étude était d'apporter toutes les solutions qui nous
semblaient nécessaires à l'amélioration des anomalies constatées au
chapitre précédent. Ainsi nos recherches et analyses nous aurons permis
d'aboutir aux résultats suivants :

1 - La Réévaluation Du Personnel Attaché A La Fonction D'achat

La direction générale doit dans les jours avenirs recruter un acheteur pour
palier à l'accroissement des besoins des utilisateurs ; cela pourrait résoudre
les problèmes de retard de livraison. En outre, nous recommandons aux
services attachés au bureau d'achat, une collaboration participative et très
loyale ce qui évitera ainsi les conflits liés au retard de livraison.

2 - L'étude Du Besoin Exprimé Par Le Service Demandeur

Nous recommandons qu'avant toute commande, le besoin doit au préalable


être bien exprimé dans le moindre détail par le service demandeur sous
l'assistance du bureau d'achat ; de telles mesures éviteraient des achats
inutiles et ennuyeux pour l'entreprise.

A cet effet, l'acheteur doit aider les utilisateurs à identifier et décrire de


façon précise leur besoin, orienter leur choix en fonction du marché.

3 - L'existence D'une Collaboration Franche Entre Acheteur Et


Magasinier

Afin d'éviter des surcoûts de stockage et des dépenses non rentables à


l'entreprise, l'acheteur doit avant toute passation de commande s'assurer
que le besoin soumis n'existe pas en stock s'il s'agit des matières
premières et fournitures. Pour les immobilisations que le matériel demandé
en remplacement ne fait pas partir des actifs encore en service.

A cet effet, des efforts s'imposent en matière de recyclage du personnel en


collaboration avec le service d'achat afin d'éviter d'éventuelles violations
des procédures d'achat qui sont à l'origine des dysfonctionnements
constatés.

4 - La Minimisation Des Coûts Des Matières Premières Et Fournitures

Régler au moindre coûts les factures est faisable lorsque les achats sont
réalisés au cash ; cela permet à l'entreprise de peser plus dans les
négociations avec les fournisseurs.

En effet, acheter au comptant génère parfois moins de coût que les achats
à terme. Lorsque le fournisseur n'a pas de garanti de paiement ou les
échéances sont très longues, les achats sont généralement plus onéreux. Il
serait d'ailleurs intéressant de quantifier l'écart produit entre l'achat à terme
et l'achat au comptant ; cela permettra ainsi de minimiser les coûts d'achat.

En outre, il serait utile que le responsable d'achat et le directeur général se


partagent les données concernant les différents achats de matières et
fournitures, afin d'atteindre les coûts d'approvisionnement les plus
avantageux pour l'entreprise. Cette collaboration pourra permettre la mise
sur pied d'une base de données concernant les différents achats.

Enfin l'entreprise devra à long terme étudier la faisabilité et le coût de mise


en place d'un système de stockage efficace.

Il s'agit des achats à crédit et donc l'échéance est lointain.

5 - L'apport D'Internet

Nous suggérons au responsable d'achat, l'utilisation d'Internet pour la


recherche des fournisseurs potentiels cela permettra la constitution d'une
banque de fournisseurs important et utile. A cet effet nous recommandons
l'utilisation des moteurs de recherche tels que : GOOGLE ou des sites web
tels que : www.lereseaudesachats.com, i-
entreprise.com, www.acheteursinfo.com, www.entreprise-internet.net. Cette
banque de données permet de juger les différents fournisseurs par leurs
qualités prix et délai de livraison tout en les mettant en concurrence.

Aussi l'Internet peut éviter l'entreprise d'avoir constamment recours à


l'assistance des bureaux d'étude tels que GLOBAL EXPORT ou
SACOFRINA pour l'approvisionnement de certaines matières premières.
Ceci pourra également permettre de faire des gains sur ces
approvisionnements.

6 - Présentation Des Missions De L'acheteur A L'intérieur Et A


L'extérieur De L'entreprise

Etablir et respecter un planning des missions assignées à l'acheteur


permettra à la fonction d'achat d'occuper une place particulière et
prédominante au sein de la verrerie. Car au centre de toute activité
industrielle, se trouve l'achat qui représente en moyenne plus de 70%du
coût de production.

a- Dans Environnement Externe De L'entreprise.

Il doit assurer la gestion des relations avec l'ensemble des fournisseurs de


la verrerie afin d'avoir de privilèges en ce concerne les coûts et les délais
de règlement. A cet effet pour garder une bonne image dans le domaine
d'activité, il serait prudent d'éviter des litiges avec les différents
fournisseurs.

Il est important de procéder régulièrement à l'évaluation des fournisseurs.


De ce fait cette démarche doit être faite sans favoritisme à l'égard d'un ou
deux fournisseurs. L'esprit de cette évaluation doit être la recherche
permanente de la qualité prix et délai de livraison.

Une attention particulière doit être faite au niveau de l'évolution du marché


car les fluctuations monétaires sont de plus en plus fréquentes et son suivi
permettra ainsi à la fonction d'achat de limiter les risques
d'approvisionnement à des coûts très élevés.

En outre un suivi des produits sur le marché, permettra d'acquérir des


produits innovés plus efficace et voir même bon marché

b- Au Niveau De La Fonction D'achat

L`acheteur doit à chaque approvisionnement conserver des données. A cet


effet un fichier doit être crée pour chaque fournisseur afin de suivre la
traçabilité de ses opérations avec l'entreprise.

c- A L'intérieur De L'entreprise

L'acheteur doit aider les utilisateurs de l'entreprise dans l'expression et la


description de leurs besoins pour ainsi éviter des achats prématurés ou
inutiles. L'identification du besoin permettra à l'acheteur d'orienter leurs
choix en fonction du marché.
La fonction d'achat doit orienter les choix des composants entrant dans la
production suivant les disponibilité du marché ; proposer des améliorations
des intrants ainsi que les sources d'approvisionnement disponibles.

Une communication de toutes les opérations liées aux achats doit être
transmise au service de la comptabilité ce qui permettra le calcul des coûts
de production et la préparation des budgets.

Par conséquent nous proposons une planification des missions assignées à


l'acheteur dans le schéma suivant : 

A l'extérieur de l'entreprise

FOURNISSEURS

Assurer la gestion des relations avec l'ensemble des fournisseurs

Evaluer les fournisseurs

Rester attentif à l'évolution du marché

L'acheteur

Fichiers fournisseurs

Echantillon-

nages

UTILISATEURS

Aider les utilisateurs à identifier et décrire leurs besoins.

Orienter leurs choix en fonction du marché.

COMPTABILITE

Enregistrer et communiquer les informations nécessaires à la préparation


des budgets

CONCEPTION DE NOUVEAUX PRODUITS

Orienter les choix des composants suivant la disponibilité du marché.

Suggérer des améliorations de produits et/ou de sources


d'approvisionnement.
A u niveau de la fonction achat

A l'intérieur de l'entreprise

Source : nous-mêmes

7- L'évaluation Des Fournisseurs

Dans l'objectif de faire régner le jeu de la concurrence, le responsable


d'achat doit régulièrement procéder à l'évaluation des différents
fournisseurs en portefeuille à travers notamment une fiche d'évaluation que
nous proposons ainsi qu'il suit en (annexe 8) :

Cela permettra le suivi permanent des fournisseurs en terme de prix, délai


de livraison et surtout de qualité. Ainsi, il est important pour l'acheteur de
procéder à une classification des fournisseurs en trois catégories à savoir :

Les fournisseurs de classe1 : qui sont ceux dont l'entreprise adresse


directement un bon de commande sans appel d'offre au préalable lorsque
le besoin se fait senti. Il s'agit ici des partenaires incontournables de
l'entreprise

Les fournisseurs de classe2 : dont le choix est fait après appel d'offre.

Les fournisseurs de classe3 : qui représente ceux dont les prestations


fournies dans le passé étaient de mauvaise qualité ou une remarque a été
faite au niveau des retards de livraison. Ces types de fournisseurs doivent
figurer en zone rouge.

SECTION II : RECOMMANDATIONS NECESSAIRES A


L'AMELIORATION DES ECRITURES COMPTABLES

Nous recommandons de porter au débit du compte 602 « achat matières et


fournitures liées » tous les achats ainsi que les retours de marchandises,
les rabais remises et ristournes obtenus hors facture.

En effet selon ANDRE NZAKOU tout achat doit faire l'objet de constatation


d'une charge par conséquent faire intervenir les comptes suivants :

602 « achat de matières et fournitures liées » pour les achats de matières


premières et fournitures.

604 « achats stockés de matières et four.» pour achats des matières


stockables consommables.
605 « autres achats » pour les autres achats (il s'agit des achats dont
l'entreprise ne peut pas stocker). Aussi, il précise par la suite que tous les
achats à inscrire au compte 60 doivent être au nets de taxes récupérables.
Par conséquent les droits de douanes, l'escompte et les frais accessoires
sont à exclure. Il en découle de cela les écritures suivantes :

L'hors de l'achat des matières premières

D (602) achats matières 1ères C D (4011) Fournisseurs mat. C

Montant HT Montant TTC

D (4452) TVA Récup/achats C

TVA

Pour les achats stockés de fournitures consommables

D (604) achats stockés four. Cons. C D (4014) Fournisseurs matières C

Montant HT Montant TTC

D (4452) TVA Récup/achats C

TVA

Source : ANDRE NZAKOU, difficultés comptables et fiscales, Tome1


chap. IX

La mise en oeuvre des propositions énoncées ci-dessus devra permettre à


notre avis, d'améliorer la gestion des achats au sein de la verrerie et aussi
régler les problèmes liés aux dysfonctionnements des procédures en place.

En somme, cette partie nous aura permis de présenter les anomalies


constatées dans la gestion des achats et d'apporter des voies et moyens
pour y faire face.

Toutefois cette partie qui ressort les théories et solutions personnelles de


l'étudiant amènent à se poser la question suivante : quel peut être la
contribution de la fonction d'achat dans les bénéfices de la SOCAVER ?

CONCLUSION GENERALE
Au début de notre recherche, nous avons pu remarquer certains problèmes
liés aux retards d'approvisionnement. A cet effet, l'objectif que nous nous
sommes fixés au départ, était de proposer des voies et moyens à mettre en
oeuvre afin de remédier aux problèmes constatés.

Pour y parvenir, nous avons premièrement présenté l'entreprise dans son


historique et structure organisationnelle et deuxièmement, nous avons pris
soin d'expliquer dans les moindres détails le fonctionnement de son
processus d'achat.

L'analyse de tous ces éléments nous a conduit à la découverte de certains


facteurs ne favorisant pas la gestion optimale et efficace des achats à
savoir :

· Les retards dans l'approvisionnement des fournitures

· La mauvaise expression du besoin

· Les coûts d'approvisionnement élevés

· L'absence de collaboration.

Au terme des divers travaux de recherches, nous nous sommes permis de


proposer quelques solutions telles que :

· L'augmentation du personnel attaché à la fonction d'achat ce pour palier


au manque de personnel dû à l'augmentation du volume des achats

· Une collaboration franche et active entre acheteur et magasinier.

· L'utilisation d'Internet qui pourra ainsi aider l'entreprise à ne plus avoir


recours aux centrales d'achat en ce concerne les achats à l'étranger.

· La planification des misions de l'acheteur conforme au normes


internationaux.

Ainsi nous pensons que, de notre foi, ces solutions permettraient à la


fonction d'achat d'assurer convenablement ses fonctions quotidiennes et de
même, résoudre les différents problèmes rencontrés.

Aussi, dans le dernier chapitre, nous avons essayé d'apporter des


rectifications comptables telles préconisées par le système comptable
OHADA qui nous semblaient utiles.

Références Bibliographiques
- Petit Dictionnaire LAROUSE

- cours d'audit achats-fournisseurs, CF2, 2007/2008

- ANDRE NZAKOU, difficultés comptables et fiscales, Tome1 chap. IX

TABLE DE MATIERES

DEDICACES ..............................................................................................i

REMERCIEMENTS .................................................................................. ii

SOMMAIRE ............................................................................................iii

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................... iv

AVANT PROPOS ..................................................................................... 1

INTRODUCTION
GENERALE .................................
................................... 2
Ière PARTIE : STRUCTURE ET GESSTION DES ACHATS DE LA
SOCAVER

.............................................................................................. 4

CHAPITRE 1 PRESENTATION
GENERALE DE LA
SOCAVER ......................... 5
SECTION I : HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE
LA
SOCAVER ................................................................................................5
I- HISTORIQUE DU DEVELOPPEMENT DE LA SOCAVER .........................
5

II : STRUCTURE ET ORGANISATION DE


L'ENTREPRISE .........................6

?A-LA DIRECTON GENERALE ..................................................... 6

2- LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES.............................7

3- LE SERVICE INFORMATIQUE ............................................... 7

4- LE SERVICE ADMINISTRATIF ET COMPTABLE ...................... 8

B - LA DIRECTION TECHNIQUE ......................................................... 9.

C - LA DIRECTION COMMERCIALE ................................................... 9

SECTION II : ACTIVITE EXERCEE PENDANT


LE STAGE ............................ .9

1 - L'APPROVISIONNEMENT ...............................................................9

2 - LA COMPOSITION ......................................................................10

3 - LA FUSION.................................................................................10

4 - LA FABRICATION OU FORMATAGE..............................................10

5 - LA RECUISSON .......................................................................... 11

6 - TRIAGE ET DECORATION............................................................ 11

CHAPITRE 2 : PRATIQUE DE LA


GESTION DES ACHATS AU SEIN
DE
LA SOCAVER ....................................................................................... 12
SECTION I : FONCTION D'ACHAT ......................................................... 12

I - LES DIFFERENTS TYPES D'ACHATS EFFECTUES PAR LA


VERRERIE....12

A - PROCEDURE D'ACHAT A L'EXTERIEUR ...............................12

B - PROCEDURE D'ACHAT LOCAUX ....................................... 16

SECTION II : GESTION DES FOURNISSEURS


EN COMPTABILITE ................. 18

I : CONSTITUTION DU PORTE FEUILLE FOURNISSEURS.........................


18

A - RECEPTION...................................................................... 19

B- L'ANALYSE DES DOCUMENTS.............................................. 19

C- LA PRE-COMPTABILISATION................................................ 19

II : LA COMPTABILISATION............................................................... 19

A - CONSTATATION DE LA CHARGE DANS LE LOGICIEL


EURO400..........21

B - LE REGLEMENT ..........................................................................20

IIème PARTIE : EVALUATION DE LA GESTION DES ACHATS DE


SOCAVER : DYSFONTIONNEMENTS ET SUGGESTIONS .............. 22

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DES ACHATS : MISE EN


EVIDENCE DES
DYSFONCTIONNEMENTS .................................................... 23

SECTION I : GENERALITES SUR LA GESTION


DES ACHATS ...........................23

1- Les Etapes Du Cycle D'achat ............................................................ 23

2 - ORGANIGRAMME.......................................................................25
SECTION II : ANOMALIES ET LEURS INCIDENCES DANS A LA
GESTION DES
ACHATS.................................................................................................27

I- PROBLEMES RENCONTRES DANS LA GESTION D'ACHAT DE LA


SOCAVER .................................................................................27

1 - Les Retards De Livraison.........................................................27

2 - La Mauvaise Expression Du Besoin .............................................27 3 -


Absence De Collaboration Entre Le Service Demandeur Et Le Bureau Des
Achat..................................................................................27

4 - La Mauvaise Information.........................................................27

5 - La Non Maîtrise Des Stocks Existant En Magasin.............................. 28

6 - La Violation Des Procédures D'achat........................................... 28

7 - Anomalies Liées A La Comptabilité............................................ 28

II : INCIDENCES DES PROLEMES CONSTATEES SUR LA RENTABILITE


DE LA SOCAVER...................................................28

A - Origines Des Problèmes Découlant De La Gestion Des Achats .......29

a- Les Retards De Livraison...........................................................29

b - La Mal Formulation Du Besoin..................................................29

c- L'absence de connaissance de quantité en stock................................29

B- Conséquences induites pas les problèmes


constatés....................................29

a- le ralentissement du travail..........................................................29

b- Le Besoin Mal Exprimé ..........................................................29

c- La Non Maîtrise Des Existants En Stock.........................................29

d- Le Non Respect De La Procédure D'achat. ......................................29

CHAPITRE 4 : PROPOSITIONS EN VUE L'AMELIORATION DE LA


FONCTION ACHAT AU SEIN DE LA
SOCAVER ............................................................. 31
SECTION I : SUGGESTIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DE LA
FONCTION
ACHAT ................................................................................................... 31

1 - La Réévaluation Du Personnel Attaché A La Fonction


D'achat.....................31

2 - L'étude Du Besoin Exprimé Par Le Service


Demandeur...........................31

3- L'existence D'une Collaboration Franche Entre Acheteur Et


Magasinier............................................................................32

4- La Minimisation Des Coûts Des Matières Premières Et Fournitures..32

5- L'apport D'Internet ......................................................... 33

6 - Présentation Des Missions De L'acheteur A L'intérieur Et A L'extérieur


De L'entreprise ............................................................33

7- L'évaluation Des Fournisseurs .............................................36

SECTION II : RECOMMANDATIONS NECESSAIRES A L'AMELIORATION


DES ECRITURES
COMPTABLES ........................................................................36