Vous êtes sur la page 1sur 50

Le Management industriel

La Gestion du Système Productif


Fondements
Plan de travail

I / généralités

 I.1 Introduction
 I.2 Place de la production dans l’entreprise
 I.3 Définitions
 I.4 Les standards techniques et planification de la production
 I.5 Problématiques
 Les problèmes généraux de gestion de production
 Les moyens de résolution
 I.6 Objet de la gestion de production
 Synthèse 
 le système de gestion de production
1ère partie

Généralités
I.1 Introduction
 Dr. Schmidt :

« Les profits d’aujourd’hui sont les investissements de


demain et les emplois d’après demain. »

 Définition classique :

« La gestion de production est la fonction qui permet


de réaliser les opérations de production en
respectant
les conditions de qualité, délai, coûts qui résultent
des
objectifs de l’entreprise. »
Triptyque de la compétitivité
 La compétitivité
Qualité

Compétitivité
Prix Délai
Introduction « suite »
La gestion de la production cherchera donc à assurer l’équilibre
entre :

 Le taux de l’emploi (hommes+Machines = Ressources) et la


satisfaction du personnel,
 Le niveau des stocks et les en-cours,
 Les délais.

L’importance relative de ces trois paramètres dépend des priorités


relatives de l’entreprise :

 Commerciale : délai, niveau de service, prix et qualité.


 Production : optimisation du taux d’emploi des ressources.
 Finance : optimisation des stocks et en-cours.
 Qui correspondent à trois types de responsabilités : Technique,
Économique et humaine.
Objectifs de la gestion de production
 L’équilibre socio-économique
Délai Production Technique

=
GP Priorités Responsabilités

Ressources Stock et Commerciale Finance Économique Humaine


M+H Encours
I.2 Place de la production dans l’entreprise

Stocks Achats
Magasins

Commandes OF Production Contrôle final Livraison


Clients Contrôle Qualité Facturation

Bureau Ordonnancement
Méthodes Lancement

Boite noire
=
Système de Bureau d’études
production de
l’entreprise

NB : Ce schéma représente le domaine de la production et les fonctions connexes au sein de l’entreprise


I.3 Définitions:
Les différents niveaux d’organisation de
l’entreprise de production.
Niveau de l’organisation Caractéristiques/ Évolutions possibles

. Optimisé  Amélioration continue de la Qualité,


 Mettre en place des outils de collecte des mesures et
d’analyse,
 Justifier avec une mesure toute décision.

. Géré (quantitatif)/défini (qualitatif)  Mise en place de la mesure (plans qualité quantifiés)


 Création d’une base de données de mesure ( collecte)
 Méthodes définies et appliquées,
 Mise en place d’une cellule méthodes,
 Administration de données ( gestion, suivi et pilotage)

. Homogène mono projet  Méthode employée différemment par chacun,


 Méthode bien appliquée pour un type de projet ,
 Difficulté pour des nouveaux types de projets,
 Pas de plan d’évolution.

. Chaotique  Pas de procédures de gestion,


 Pas d’estimation des coûts et pas de mesure,
 Absence de la planification,
 Outils de gestion non intégrés,
 Objectifs mal compris ou mal défini.
Système productif
 Notion de Processus

Interactions Éléments de sortie


Éléments d’entrée
Déroulements des opérations
Définitions élémentaires et vocabulaires

Éléments Définitions
Produit Tout ensemble ou tout article destiné à être vendu ( produit final)
Pièce Tout constituant simple du produit composé de matière première et de valeur ajoutée (par la fabrication), et
stockable.
Ensemble la réunion et l’assemblage de plusieurs pièces élémentaires, constituant un élément à nouveau stockable
Stock La somme de produits, de pièces, d’ensembles et de matières premières ou fournitures stationnant dans
l’entreprise pendant un temps déterminé et qui lui appartiennent.
OF Ordre de fabrication ou lancement ou commande interne d’un produit pour une quantité et un délai donnés.
Prix de revient Ou coût de revient, c’est la somme des coûts générés (MP, main d’œuvre, frais généraux rapportés à un
Produit)
Le Système Productif

Les fonctions administratives liées à la


production
La fonction études et développement

1 La fonction Études et développement

A partir du cahier de charges fixé par la Direction ou le client, cette fonction a pour
mission :

 La conception et le développement des nouveaux produits, d’une part,


 Les améliorations et la remise en cause des produits existants, d’autres part.

Lorsque la décision d’industrialisation est prise, le bureau d’études fournit aux autres
fonctions le détail des produits à fabriquer en donnant pour chacun :

 Une codification article,


 La forme et les matériaux utilisés : un plan de définition,
 Le lien d’assemblage avec les autres composantes : la nomenclature,
 La famille de produits, au sein de l’entreprise, à la quelle chaque pièce peut être
rattachée.
La fonction méthodes : Produire au moindre coût

2 La fonction méthodes (Produire au moindre coût)

Elle a pour objet l’étude des modes opératoires de fabrication, c’est-à-dire de


la manière dont les produits seront exécutés. Il résulte de cette décomposition
des opérations; des gammes de fabrication qui concernent :

 Le choix de la machine;
 Le choix des outils utilisés sur la machine;
 Les temps de réalisation, temps de réglage et temps de fabrication, et ce pour
chaque processus opératoire.

D’une manière plus générale le bureau des méthodes propose des solutions
(nouveaux investissements) et des méthodes pour le gain en productivité
(optimisation du temps de réalisation) par l’élimination de coût dans
l’élaboration de tout ce qui est « valeur ajoutée » de l’entreprise.
La fonction achats
3 La fonction achats

Elle est chargée de la recherche pour chacun des composants :

 Des fournisseurs,
 Des conditions d’approvisionnement : Quantités, délais, coûts

D’autre part, la fonction achats comprend également le suivi administratif des


approvisionnements ainsi que la gestion de l’activité. Son rôle est alors de :

 Contrôler les entrées en nombre et en qualité,


 Contrôler la facturation : vérification de la correspondance avec le bon de
livraison et de l’unicité de la facture,
 Relancer les livraisons,
 Gérer les surplus et/ou les déchets,
 Qualification des fournisseurs,
 Gestion du budget achats.
La fonction logistique
4 La fonction logistique

Elle a pour objet :

 L’étude des moyens et des conditions d’exploitation des éléments relatifs aux
flux d’entrée et de sortie,
 L’étude des implantations et des moyens de manutention,
 La conception et l’exploitation des systèmes de transport : intégration de la
notion flexibilité dans les lignes de production,
 Les systèmes d’informations relatifs à ces transports et manutentions,

NB : On peut résumer l’objet de la fonction logistique en deux phrases :

 Où et quoi ?
 Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place
La fonction production

La fonction production est constituée de trois éléments :

 L’atelier;
 L’ordonnancement;
 L’environnement de l’atelier.

1 L’atelier :

 Lieu d’exécution des travaux, formé des ressources humaines (généralement main
d’œuvre directe) et des ressources matérielles.

Les objectifs assignés à l’atelier sont :

 Produire selon les directives de l’ordonnancement – lancement;


 Contrôler la productivité du personnel et des machines.

Ainsi l’atelier, par une analyse des dérives, pourra prévenir les responsables des
méthodes, de l’ordonnancement – lancement ou de la fonction achats/
approvisionnement.
La production et l’équilibre IOE
Individu

Production

Organisation Environnement
L’individu et l’organisation

Esprit cognitif
= Réflexion

Individu
et
l’organisation

Le physique (la Le Cœur =


main) = Force s’investir
La fonction production

2 L’ordonnancement – Lancement :

L’ordonnancement – Lancement est chargé de la planification des opérations. Son


rôle consiste, en fonction des commandes clients prévisionnelles ou réelles et de
la disponibilité des ressources, à :

 Déterminer le calendrier prévisionnel de fabrication.


 Distribuer les documents nécessaires à la bonne exécution des fabrications
(lancement en fabrication).
 Suivre l’exécution des fabrications ( suivi de la production).

Remarque :
 L’Ordonnancement ≠ du lancement ?
Ordonnancement et segmentation dans le temps


Qu’est-ce que l’ordonnancement ?
Dès 1968, Michel CROLAIS en donnait la définition suivante, qui peut être
gardée telle quelle aujourd’hui : « Ensemble des actes de gestion visant à
l’établissement d’un ordre de déroulement des opérations de production qui
puisse permettre d’atteindre un certain optimum économique préalablement
défini. »

Au sein de l’entreprise, la politique d’ordonnancement sera déterminée en


fonction :
 Du type de production,
 Des cycles de production,
 du type d’entreprise.

Mais aussi en fonction de la plus ou moins précision des informations dont on dispose,
liée à une réalisation des événements plus ou moins lointaine.
Segmentation de l’ordonnancement
 Long terme
Il concerne l’année ou les années à venir suivant les types de production (1an dans
l’industrie de la mode, 10 ans dans l’industrie aéronautique) il est fortement lié à la
gestion budgétaire. Il est déterminé par la politique de vente de l’entreprise
(prévisions par grandes familles de produits).

 Moyen terme
Il a pour horizon quelques semaines à un an (et ce selon les entreprises, en fonction
du cycle de production). IL repose sur les commandes réellement enregistrées, sur
le programme de production issu du plan directeur de l’étape précédente et sur
les besoins à moyens terme exprimés par la gestion des stocks (méthodes MRP).
MATERIAL REQUIREMENT PLANNING » ou « PLANIFICATION DES BEOINS EN
COMPOSANTS »
Segmentation de l’ordonnancement
 Ordonnancement moyen - court terme
- Il a pour horizon les semaines à venir (2 à 8-10 semaines).
- Il repose sur la planification des ordres de fabrication dans l’atelier.
- Il doit déterminer des ordres de priorités à travers le planning.

 Ordonnancement court terme


- Il concerne les jours à venir, de un à dix au maximum. Ses références seront un
sous-ensemble du jour ouvré et le poste de charge. La production aura été
préalablement décomposée en opérations d’ateliers.
- Indiquons par exemple que la méthode KANBAN est une méthode
d’ordonnancement court terme pour les fabrications régulières qui traitent des
cadences journalières. Elle ne peut donc s’opposer au planning, méthode
d’ordonnancement moyen –court terme.
La fonction production

3 l’environnement de l’atelier

On trouve aussi au sein de la fonction production :

 Le contrôle qualité : le contrôle qualité peut être affecté au coût de


production (Gamme càd qui s’ajoute à la gamme de fabrication) ou considéré
comme une fonction indirecte (non affectable).
 La maintenance : on différencie divers types de maintenance

 La maintenance corrective qui correspond aux réparations en urgence,


en vue de corriger un dysfonctionnement.

 La maintenance Systématique qui se traduit se traduit par une


inspection périodique du matériel et du site de production.

 La maintenance préventive/prédictive qui permet de prévoir les


périodes d’apparence des pannes et d’en éliminer les causes potentielles
avant l’apparition des problèmes.
I.4 Les standards techniques et
planification de la production
 Les Cycles et les Temps

La norme AFNOR X50-321 d’avril 1994 définit un délai comme « un temps dont
la durée et l’une des limites (point de départ ou point d’arrivée) sont définies
contractuellement entre plusieurs partenaires »

Début Fin
Un Cycle
Les cycles

On distingue plusieurs cycles :

 Le cycle entre le règlement des approvisionnements matières et le


règlement client. C’est le cycle financier.

 Le cycle entre la commande client et la livraison. On l’appellera cycle


commercial.

 Le cycle entre le lancement dans l’atelier et la livraison du produit fini


(éventuellement sa mise en stock). C’est le cycle de production.
Les calendriers

 Pour mesurer les cycles définis précédemment, on sera amené par conséquent à
disposer d’une unité de temps. Toutefois le temps de l’atelier n’a qu’un lointain
rapport avec le temps habituel. En effet, c’est une succession discontinue de
périodes (le jour, la demi journée) et comportant des arrêts plus longs (week-end,
ponts, congés annuels).

Afin de donner aux phénomènes internes à l’entreprise un caractère de


régularités, on choisira une échelle interne de temps. Cette échelle sera par
construction composée d’unités » en rapport avec la rapidité et la précision des
phénomènes de l’entreprise qu’elle permet de représenter et de comparer. Elle
doit permettre des calculs aisés afin de pouvoir quantifier facilement certains
événements.

 On distingue :

- Le calendrier de planification quotidien, 


- Le calendrier hebdomadaire, 
- Le calendrier mensuel. 
Les Types de fabrications

1. Les fabrications sur catalogues :

Elles concernent tous les produits qui figurent ou pourraient figurer sur
un catalogues, c'est-à-dire dont la consommation s’étend sur laps de
temps suffisant (supérieur à 1an) pour que la loi de consommation en
soit connue.
Pour répondre aux aléas de la demande, il existera un stock de produits
finis. On distinguera dans cette famille trois sous-familles.
Fabrications sur catalogue

1.1 Les fabrications à la chaîne :

 Ce sont des fabrications répétitives et «de série ». On en connaît la loi


de consommation et la production désirée est établie à partir de
modèles statistiques. Les moyens de production sont regroupés en
fonction du produit à fabriquer. Cette organisation est dite « à
production continue » « FLOW SHOP ».

 L’atelier est implanté en chaîne. On n’a donc pas de problème


d’affectation de tâche à un poste de travail. En revanche, la chaîne est
très sensible aux ruptures de stock et aux pannes machines, c'est-à-
dire de manière générales aux aléas de la fabrication.
Fabrications sur catalogue

1.2 Les fabrications semi continues :

Les différents produits contiennent un certain nombre de pièces communes ; les


points essentiels à traiter sont alors la gestion du stock de composants et
produits semi-finis, ainsi que la programmation des lancements.

Dans ce type de fabrication, il n’y a plus de rapport direct en général entre la


commande client et l’ordre de fabrication. Cependant, dans certains cas, cette
fabrication est segmentée en deux phases :

 Production du produit semi-ouvré, c'est-à-dire de la ou des parties communes à


tous les articles, et stockage ;
 Montage des variantes liées aux commandes des clients.
On peut alors assimiler la deuxième phase de ce processus à une production à la
commande
Fabrications sur catalogue

1.3 Les fabrications par lot

Dans certains cas, en particulier lorsque le catalogue est très


important, les moyens de production ne sont pas spécifiques à un seul
produit. Les lignes de produit n’existent pas et on est amené à une
fabrication dite par lot.
Fabrication à la commande

2. Les fabrications à la commande

 Elles concernent des produits dont la production n’est lancée que


lorsque la commande du client a déjà été prise.
En conséquence, ce type de production est caractérisé par l’absence
totale de stocks de produits finis. Ce sont donc des fabrications non
répétitives, unitaires ou de petites séries.

Dans le cas de fabrication à la commande, il existe donc un lien, le plus


souvent très direct, entre la commande client et l’ordre de fabrication.
On dira ainsi que l’article à produire est « hors standard ».
Les nomenclatures
La nomenclature est un document de synthèse qui présente :

 La manière dont est composé un produit (liste de composants) ;


 Les relations entre les différents composants au sein du composé, qui
se traduisent par des « liens ».

Ses fonctions sont multiples selon que l’on se préoccupe :

 De la fonction approvisionnements,
 De la fonction études,
 De la fonction méthodes.
Les nomenclatures

1. La nomenclature d’étude :

Lorsque la décision de création ou de fabrication d’un nouveau produit


est prise, le bureau d’études définit les plans et une nomenclature
d’étude, qui décompose le produit.

Cette décomposition est alors seulement fonctionnelle. Elle reflète le


démontage du produit fini où chaque produit intermédiaire est
référencé, mais ne prend pas compte les contraintes de fabrication.
Les nomenclatures

2. La nomenclature de fabrication

Cette dernière est élaborée par le bureau des méthodes et prend en


compte, à partir de la nomenclature d’étude, l’ordre dans le quel sont
utilisés les composants, en fonction des gammes d’assemblage.

Dépendant du processus de fabrication, elle est souvent assez


différente de la nomenclature d’études. En effet, elle exige
fréquemment des pièces intermédiaires supplémentaires.
Les nomenclatures

3. La nomenclature d’approvisionnement :

Il est fréquent qu’un même composant se trouve à différents endroits


de la nomenclature de fabrication (cas de la visserie par exemple).
Ainsi, il importe que le service des achats regroupe ces pièces
communes.

Les responsables des approvisionnements élaborent alors des listes,


sans notion de lien ou de niveau, décrivant par code pièce les
quantités à approvisionner. Il va de soi que si les pièces communes
doivent être réceptionnées à des dates différentes.
L’unicité de la nomenclature

 L’unicité de la nomenclature :

Même si chaque responsable de service (étude, achats, fabrication)


tient à garder sa nomenclature, il paraît normal dans l’intérêt de
l’entreprise que les bases de chaque nomenclature soient identiques.

Lors de l’évolution de la composition d’un produit, en particulier lors du


changement de référence de composants achetés, on doit mettre à jour
les trois types de nomenclature. Pour cela, la meilleure solution reste
L’unicité de la nomenclature.
La gamme de fabrication
La gamme est un document qui :
 Est construit par le bureau des méthodes,
 Décrit l’ensemble des opérations d’élaboration du produit, dans l’ordre
où elles sont exécutées ;
 Permet lors de chaque lancement de connaître :
- Les quantités de matières et composants ;
- Les temps de charges ;
- Les coûts de revient.

On constate donc que l’élaboration de la gamme recouvre deux aspects :

- Un aspect technique : toute opération, sur chaque poste de travail, est


décomposée en « phase ».
- Un aspect « gestion »; les temps seront utilisés pour :

 Définir Les taux d’occupation de chaque phase;


 Donner des dates de lancement et de livraison ;
 Connaître un coût prévisionnel de production et un coût de revient.
Instructions techniques


Les fiches d’instructions techniques :

Compléments obligatoires de la gamme sur le plan technique, elles


peuvent aussi être nommées fiches de réglage ou feuillets techniques.

Leur forme dépend du degré d’organisation et d’intégration de


l’entreprise. En effet, on peut les envisager dans un premier temps sous
forme de papier (texte descriptif+plans) de préférence au pied du
poste de travail.
Poste et section de travail

Le poste de travail et la section :

La notion de section a d’abord été introduite en comptabilité analytique,


avant d’intervenir en gestion de production.
« Les sections sont les groupements entre lesquels est partagé tout le
personnel d’exécution de l’usine, qu’il exécute du travail direct de
fabrication ou du travail de dépenses complémentaires ou
d’établissement… les sections peuvent êtres techniques ou
administratives… »
Une section regroupera selon les ateliers un ou plusieurs postes de
travail.
Problématique
Délais non respectés

Ruptures de stock Augmentation de l’en-cours Capacité mal régulée

Diminution de la trésorerie Fractionnement des OF

Mauvaise gestion des achats Augmentation de la charge


Les problèmes généraux de gestion de
production

Le problème majeur rencontré en gestion de production est donc bien le non-


respect des délais.
Ainsi, l’analyse d’une entreprise en difficulté conduit à faire la constatation
suivante :

 les clients ne sont pas livrés à temps, (pénalités de retard);


 les ordres de fabrication deviennent urgents et prioritaires;
 les stocks se gonflent les encours aussi;
 l’allongement des cycles financiers augmente le besoin en fonds de roulement,

d’où les difficultés!

Le schéma passé illustre clairement le problème cité. Il en résulte que la relation


entre les commerciaux et la production devient tendue, le climat social se
détériore, la production effective diminue
Les moyens de résolution des « Prg »
1/ Les moyens commerciaux :

 Allongement des délais commerciaux


Conséquences :

 Les clients restent fidèles mais passent leurs commandes suivantes plutôt, ce qui
a pour effet d’augmenter brutalement la charge, ainsi que les fils d’attente. Par
conséquent les nouveaux délais ne seront pas mieux respectés.

 Les clients livrés en retard paient leurs produits en retard. Il s’ensuit un


déséquilibre financier qui peut créer des difficultés dans la gestion des achats et
donc augmenter encore le délai commercial.

 Les clients passent moins de commandes, ce qui après résorption de la surcharge


entraîne un surcoût, imposant alors une diminution de la capacité, et le cercle
vicieux continue…
Les moyens de résolution des « Prg »

Remarque :

Il est noter que l’aspect « délai » dans un


marché industriel fait jouer chez le client des
réactions psychologiques (Sécurité de son
fournisseur), souvent plus importantes par
exemple qu’un changement de prix.
Les moyens de résolution des « Prg »

2/ Les moyens techniques

 Augmentation de la capacité par le recours aux heures supplémentaires (solution


provisoire).

 Optimisation du cycle de production par la diminution du temps de transit (Cycle


de production = cycle opératoire + cycle de transit).

 Fractionnement des ordres de fabrication. Cette décision permet à très court


terme de livrer en partie les clients (partiellement) et de diminuer ainsi l’en-
cours.
Les moyens de résolution des « Prg »
3/ Les moyens financiers

Lorsque le retard est dû à une rupture de stock lors de la fabrication, la solution


envisageable est de s’approvisionner en urgence. Ceci occasionne également un
surcoût de fabrication.

4/ Les ressources humaines

 Motivation du personnel (peut conduire à compresser le temps opératoire),

 Valorisation des compétences ( la bonne personne dans la bonne place),

 Organisation des tâches ( une tâche ne doit jamais être donnée sans une
durée et des conditions d’exécution précises).
Objet de la gestion de production
Synthèse :

La gestion de production a pour objectif de répondre aux questions suivantes :

 1/ Pour un niveau de service donné, quel niveau de stock de produits finis doit-on
maintenir ?
« Gestion du stock de produits finis »
 2/ Pour une livraison donnée, à quelle date doit-on lancer la production ?
« Ordonnancement moyen terme »  
 3/ Quelle quantité doit être lancée pour chaque ordre de fabrication compte tenu
des commandes, mais aussi des rebuts, des aléas, des pertes et du stock
disponible ?
« Calcul des besoins »
 4/ Quelle capacité de production est disponible à un instant donné ? (capacité
disponible en fonction des ordres lancés)
« Charge de l’atelier »
 5/ Quelle quantité de matière doit être approvisionnée ?
« Gestion des stocks de composants »
 6/ Quel est le prix de revient d’un OF et quelle est la marge dégagée à cette
occasion ?
« calcul des coûts de revient réalisés »
Le système de gestion de production

Le système de gestion de production est constitué de trois fonctions :

Niveau 3 :
Les fonctions
décisionnelles

Niveau 2 :
Le contrôle de gestion

Niveau 1 :
les fonctions administratives

• Niveau 1 : Une fonction administrative; il s’agit d’enregistrer les informations citées dans la synthèse d’une manière simple et précise.
• Niveau 2 : Une fonction de contrôle de gestion; afin de préserver la viabilité de l’ensemble, il importe de mesurer les performances et de corriger
les dérives de l’ensemble.
• Niveau 3 : Une fonction décisionnelle (d’aide à la décision); c’est l’aspect le plus important dans ce domaine.
Le système de gestion de production

 Niveau 1 : Une fonction administrative; il s’agit


d’enregistrer les informations citées dans la synthèse d’une
manière simple et précise.

 Niveau 2 : Une fonction de contrôle de gestion; afin de


préserver la viabilité de l’ensemble, il importe de mesurer les
performances et de corriger les dérives de l’ensemble.

 Niveau 3 : Une fonction décisionnelle (d’aide à la décision);


c’est l’aspect le plus important dans ce domaine.
Conclusion

Conclusion :
Le système de gestion de production permettra la prise de décisions en fonction des critères
d’optimisation. Dans cet objectif, l’ordonnancement est un moyen de décision et d’action qui
doit permettre de mener les événements et non de les subir. De sa qualité et sa décision dépend
souvent une part importante des résultats de l’exploitation de l’entreprise sur le plan économique.
Mais lui-même dépend directement des autres aspects de gestion d’ensemble.

Une liaison très étroite, dynamique et efficace est alors nécessaire entre les
responsables de l’ordonnancement, le service achats, les gestionnaires de stocks, et
toutes les personnes impliquées dans le réseau de l’information.

Vous aimerez peut-être aussi