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AVRIL 2012

L’évaluation
de la performance
dans les organisations
culturelles non lucratives
Mémoire de Master II
Directeur de mémoire : M. Philippe Lafage
Majeure Contrôle de Gestion, Audit Interne et Management de la Performance

Etudiante :
Clémence Monvoisin
Rouen Business School, MGE – Promotion 2012
clemence.monvoisin.08@students.rouenbs.fr
REMERCIEMENTS

Je souhaite dans un premier temps adresser mes remerciements à Monsieur Philippe Lafage, en sa
qualité de directeur de mémoire pour ce travail et de directeur de la majeure Contrôle de Gestion,
Audit interne et Management de la Performance au sein de Rouen Business School. Le semestre de
majeure a été la source d’un enrichissement personnel et d’une curiosité intellectuelle qui m’ont
fortement inspirée dans mes efforts pour produire un travail de qualité. Je remercie tout
particulièrement Monsieur Lafage pour l’attention qu’il a portée à mes centres d’intérêt pour le choix
du sujet de ce mémoire, pour son implication et ses conseils judicieux.

Je tiens également à remercier Madame Lily Fisher, directrice de production et gérante du Printemps
de Bourges, Madame Nilou Kaveh, administratrice de l’Association Territoire de Musiques,
organisatrice des Eurockéennes de Belfort, et Madame Béatrice Macé, directrice générale de
l’Association Trans Musicales, organisatrice des Rencontres Trans Musicales de Rennes. Je suis très
reconnaissante pour l’intérêt qu’elles ont porté à mon travail, leur disponibilité et le temps qu’elles ont
consacré pour m’apporter leur témoignage, ainsi que la confiance qu’elles m’ont accordée. Grâce à
leur implication, ce travail s’est enrichi d’un ancrage empirique d’une grande pertinence, et a ouvert
des horizons très intéressants dans ma réflexion.

Enfin, je remercie l’équipe du Centre National de la Chanson, des Variétés et du Jazz, pour l’aide et le
soutien qu’elle m’a apportés tout au long de l’élaboration de ce travail. Mes pensées s’adressent tout
particulièrement à Madame Séverine Morin, responsable du pôle ressources et communication, que je
remercie sincèrement pour son attention respectueuse et encourageante, sa grande disponibilité. Je
tiens également à remercier chaleureusement Madame Patricia Sadaoui, attachée à l’administration
du secteur 2, activités de production. Leur implication a permis le déroulement optimal de mon travail.

2
EXECUTIVE SUMMARY

La définition de la performance et l’approche choisie par les entreprises pour la mesurer s’est
longtemps limitée à une dimension exclusivement financière. Au cours des trente dernières années,
sensibilisées par les dispositifs développés par la recherche, mais surtout face aux évolutions de leur
écosystème, la notion a été saisie par les organisations et a progressivement évolué pour recouvrir
une vision plus globale de l’activité. Les gestionnaires des organisations culturelles du secteur non
lucratif semblent pourtant éprouver une suspicion à l’égard d’un concept encore souvent associé au
profit et à la rentabilité économique.

Dans le contexte français de crise économique et dans la situation de restrictions budgétaires qui
l’accompagne, les établissements publics, parmi lesquels de nombreuses institutions culturelles, sont
aujourd’hui liés à leur tutelle ministérielle par un « contrat de performance » mis en place par le
système L.O.L.F. en 2006. Une initiative qui vise essentiellement pour l’Etat à introduire une culture de
la rationalité budgétaire, et tend à renforcer l’assimilation de la notion de performance à des
préoccupations exclusivement financières.

L’objet de ce mémoire est d’étudier en profondeur le processus d’évaluation de la performance et ses


modalités pour les organisations culturelles non lucratives. Nous souhaitons plus précisément
éprouver la pertinence de la notion pour ce type de structures, et tester les conditions à la définition
spécifique de la performance, et à la conception des dispositifs de son évaluation pour les
organisations culturelles non lucratives. Armés d’une approche critique, il s’agit pour nous de mettre
en évidence les obstacles et perspectives qui se présentent face à la mise en perspective des deux
entités, et les opportunités et menaces que cela présente. Une réflexion qui se synthétise ainsi :

Faut-il développer une approche spécifique de l’évaluation de la performance pour les


organisations culturelles non lucratives ?

La première partie de ce travail entend dépoussiérer la notion de performance des associations et


idées préconçues qui pèsent sur elle, à travers la construction d’un socle théorique s’appuyant sur les
positions développées par la littérature des dernières décennies en sciences de gestion. Il s’agit de
mettre en regard cette approche régénérée du concept avec une étude de l’organisation culturelle non
lucrative en fonction des facteurs critiques à intégrer à une définition spécifique de la performance.

Dans un deuxième temps, nous nous sommes centrés sur les modalités de l’évaluation de la
performance pour les organisations étudiées, et avons souhaité tester la robustesse des dispositifs
existant pour en proposer des développements ad hoc. La réflexion autour des composantes
opérationnelles de l’évaluation est complétée par une approche stratégique du système de pilotage de
l’activité, et notamment les limites qu’elle présente pour les organisations culturelles non lucratives.

Enfin, nous avons souhaité tester nos hypothèses en les appliquant à des cas concrets
d’organisations culturelles non lucratives : les festivals musicaux. Une étude qui a permis d’établir que
l’évaluation de la performance n’est pas standardisable à l’échelle considérée.

3
GLOSSAIRE1

Chaîne de valeur : catégories d’activités internes et externes à l’organisation dont la combinaison


génère la production d’un bien ou d’un service (Prentice Hall).

Ciblage : sélection des segments de marché que l’entreprise souhaite viser (Pearson).

Coût d’opportunité : Coûts supportés sans qu'ils impliquent nécessairement un débours


en trésorerie et qui correspondent à une perte d'opportunité (Vernimmen).

Economie : l’approvisionnement au coût le plus bas, en cohérence avec les besoins en qualité et
quantité (G. Evans).

Efficacité : correspondance entre les buts et les impacts des décisions (G. Evans).

Efficience : rapport entre la consommation de ressources et la production de biens ou services (G.


Evans).

Equivalent temps plein (ETP) : unité de décompte dans laquelle sont exprimés à la fois les plafonds
d’emplois et la consommation de ces plafonds. Il est proportionnel à l’activité des agents
du secteur public, mesurée par leur quantité de temps de travail et la période d’activité
sur l’année (Forum de la performance).

Incentives : système d’incitations.

Productivité : rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour
l'obtenir (Insee).

Segmentation : division du marché en plusieurs sous-ensembles (Pearson).

1
Les définitions sont issues de :
G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Exploring Corporate Strategy, 8th ed., Prentice Hall p.9.
G. Armstrong, P. Kotler, Pearson Education France – Principes de marketing, [2010], 10ème éd ; [en ligne :
http://www.pearson.fr/resources/titles/27440100891500/extras/7475_chap01.pdf]
G. Evans, « Measure for Measure : Evaluating performance and the arts organization », [2000], Studies in Cultures,
Organizations and Societies, Vol.6, pp.243-266.
« Le forum de la performance », Ministère du budget, des comptes publics et de la réforme de l’Etat [en ligne
http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/].
Dictionnaire Vernimmen [en ligne http://www.vernimmen.net]
Insee, institut national de la statistique et des études économiques [en ligne
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/liste-definitions.htm]

4
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................. 1

EXECUTIVE SUMMARY ......................................................................................................................... 3

GLOSSAIRE ............................................................................................................................................ 4

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 11

PARTIE I : Introduction de la notion de performance dans l’organisation culturelle non lucrative ....... 13

Chapitre 1 : Qu’est-ce que la performance ? .................................................................................... 13

Section 1 : Définitions et approches .............................................................................................. 13

Paragraphe 1 : Définitions ......................................................................................................... 14

A. Performance .................................................................................................................. 14
B. Systèmes de mesure et indicateurs .............................................................................. 14

Paragraphe 2 : Approches ......................................................................................................... 15

A. Approche traditionnelle financière ................................................................................. 15


B. Approche globale non financière ................................................................................... 16

Paragraphe 3 : Impact de l’environnement sur la performance ................................................ 16

A. Des règles du jeu imposées .......................................................................................... 17


B. Impact des parties prenantes ........................................................................................ 17
C. Relations entre propriétaires et gestionnaires ............................................................... 18

Section 2 : Comment peut-on mesurer la performance ? ............................................................. 18

Paragraphe 1 : Pourquoi mesurer la performance ? ................................................................. 18

A. Mesurer pour améliorer ................................................................................................. 19


B. Mesurer pour apprendre et innover ............................................................................... 19
C. Mesurer pour communiquer .......................................................................................... 19

Paragraphe 2 : Différents niveaux de mesure ........................................................................... 20

A. Performance individuelle ............................................................................................... 20


B. Performance des services ............................................................................................. 21
C. Performance globale...................................................................................................... 22

Paragraphe 3 : Outils de mesure............................................................................................... 23

5
A. Outils du contrôle de gestion ......................................................................................... 23
B. Tableaux de bord ........................................................................................................... 23
C. Systèmes issus de l’économie sociale .......................................................................... 24

Chapitre 2 : Quelles sont les modalités de la performance pour l’organisation culturelle non
lucrative ? .......................................................................................................................................... 25

Section 1 : Spécificités de l’organisation culturelle non lucrative .................................................. 26

Paragraphe 1 : Différences structurelles ................................................................................... 26

A. Mission ........................................................................................................................... 26
B. Objectifs stratégiques .................................................................................................... 26
C. Organisation et gouvernance ........................................................................................ 27

Paragraphe 2 : Valeur du bien culturel ...................................................................................... 27

A. Tension entre valeur économique et valeur culturelle ................................................... 28


B. Captation de valeur et prix ............................................................................................. 28
C. Risque ............................................................................................................................ 29

Paragraphe 3 : Problématiques propres à l’organisation culturelle non lucrative ..................... 29

A. Mutation des sources de financement ........................................................................... 30


B. Complexité des parties prenantes et des publics .......................................................... 30

Section 2 : Facteurs de contingence ............................................................................................. 31

Paragraphe 1 : Intensification de la compétitivité de l’environnement ...................................... 31

A. Elargissement du marché .............................................................................................. 31


B. Exposition médiatique.................................................................................................... 31

Paragraphe 2 : Facteurs internes .............................................................................................. 32

A. Nouveaux modes de gestion : vers une culture du résultat .......................................... 32


B. Pression sur l’offre ......................................................................................................... 32

Paragraphe 3 : Conditions et modalités de la performance en organisation culturelle non


lucrative ..................................................................................................................................... 33

A. Définition de la performance .......................................................................................... 33


B. Installer un pilotage multidimensionnel.......................................................................... 33
C. Développer la notion de responsabilité ......................................................................... 34

Conclusion de la première partie ....................................................................................................... 35

PARTIE II : Comment mesurer la performance d’une organisation culturelle non lucrative ? .............. 36

6
Chapitre 1 : Quelles sont les modalités de l’évaluation de la performance en organisation culturelle
non lucrative ? ................................................................................................................................... 36

Section 1 : Analyse de l’existant .................................................................................................... 36

Paragraphe 1 : Développer les systèmes comptables et financiers ......................................... 37

A. Modélisation d’une comptabilité de gestion ................................................................... 37


B. Construction des budgets .............................................................................................. 38
C. Insuffisance des mesures financières ........................................................................... 39

Paragraphe 2 : Adapter les systèmes de mesure de la performance ....................................... 39

A. Utilisation du Balanced Scorecard en OCNL ................................................................ 39


B. Modèles multidimensionnels et outils de prise de décision ........................................... 40

Section 2 : La mise en place d’un système de mesure de la performance propre ....................... 41

Paragraphe 1 : Modalités du système d’évaluation................................................................... 41

A. Spécificités de l’activité culturelle .................................................................................. 41


B. Systèmes multidimensionnels et parties prenantes ...................................................... 42

Paragraphe 2 : Indicateurs de performance .............................................................................. 43

A. Typologie ....................................................................................................................... 43
B. Systèmes d’indicateurs .................................................................................................. 44
C. Enjeux des indicateurs de performance ........................................................................ 44

Paragraphe 3 : Problématiques d’implémentation .................................................................... 45

A. Gestion de l’information et culture de la performance ................................................... 45


B. Mécanismes de correction ............................................................................................. 46

Section 3 : Les acteurs de la performance .................................................................................... 46

Paragraphe 1 : Ecosystème des organisations culturelles non lucratives ................................ 47

A. Positionnement des parties prenantes sur la performance ........................................... 47


B. Influence des parties prenantes sur la performance ..................................................... 48

Paragraphe 2 : La gouvernance des organisations culturelles non lucratives .......................... 49

A. Typologie ....................................................................................................................... 49
B. Rôle et responsabilité de l’organe de gouvernance ..................................................... 49
C. Théorie de l’agence ....................................................................................................... 50

7
Chapitre 2 : Dans quelle mesure l’évaluation de la performance peut-elle répondre à des objectifs
de pilotage en organisation culturelle non lucrative ? ....................................................................... 51

Section 1 : Performance, contrôle et pilotage en organisation culturelle non lucrative ................. 51

Paragraphe 1 : Performance et pilotage ................................................................................... 52

A. Triptyque du pilotage ..................................................................................................... 52


B. L’évaluation au service de la décision : de la performance au pilotage ........................ 52
C. Introduction du contrôle dans le pilotage ....................................................................... 53

Paragraphe 2 : A propos de l’incompatibilité entre contrôle et art ............................................ 53

A. Conflit de représentations .............................................................................................. 53


B. Incarnation du conflit...................................................................................................... 54

Section 2 : Modalités du contrôle en organisation culturelle non lucrative ................................... 54

Paragraphe 1 : Modes de contrôle pour la création artistique .................................................. 55

A. Auto-contrôle ................................................................................................................. 55
B. Contrôle par la culture professionnelle .......................................................................... 55
C. Contrôle par le don ........................................................................................................ 56

Paragraphe 2 : Pratiques stratégiques du contrôle ................................................................... 56

A. Rôle stratégique du contrôle pour la performance ........................................................ 56


B. Pratiques alternatives du contrôle ................................................................................. 57
C. Détourner le contrôle ..................................................................................................... 58

Section 3 : Les limites de la performance pour les organisations culturelles non lucratives ........ 59

Paragraphe 1 : Limites matérielles ............................................................................................ 59

A. Des structures inappropriées ......................................................................................... 59


B. Des ressources limitées ................................................................................................ 60

Paragraphe 2 : Limites des outils .............................................................................................. 60

A. Limite de la rationalité gestionnaire ............................................................................... 60


B. Instrumentalisation des indicateurs ............................................................................... 61

Paragraphe 3 : Limites philosophiques ..................................................................................... 61

A. Absence de culture de la performance .......................................................................... 62


B. Court-termisme et insuffisances .................................................................................... 62
C. Etre performant, est-ce être légitime ? .......................................................................... 63

8
Conclusion de la deuxième partie ................................................................................................. 64

PARTIE III : Etude empirique : Evaluation de la performance dans les festivals musicaux français .... 65

Chapitre 1 : Contexte, Hypothèses et Méthodologie de recherche................................................... 65

Section 1 : Les festivals musicaux non lucratifs en France ........................................................... 65

Paragraphe 1 : Structure et économie du secteur..................................................................... 65

Paragraphe 2 : Enjeux contemporains des festivals musicaux non lucratifs ............................ 65

Paragraphe 3 : Ecosystème du festival musical non lucratif ..................................................... 66

Section 2 : Hypothèses .................................................................................................................. 67

Paragraphe 1 : Hypothèse 1 : la notion de performance est incompatible avec l’organisation


culturelle non lucrative ............................................................................................................... 67

A. Hypothèse et sous-hypothèses ..................................................................................... 67


B. Etat de la recherche et résultats attendus ..................................................................... 68

Paragraphe 2 : Hypothèse 2 : l’organisation culturelle non lucrative résiste à la mise en place


d’un système d’évaluation de la performance ........................................................................... 68

A. Hypothèse et sous-hypothèses ..................................................................................... 68


B. Etat de la recherche et résultats attendus ..................................................................... 69

Paragraphe 2 : Hypothèse 3 : l’évaluation de la performance ne permet pas de mettre en place


des modalités de contrôle associé à un pilotage stratégique de l’activité ................................. 69

A. Hypothèse et sous-hypothèses ..................................................................................... 69


B. Etat de la recherche et résultats attendus ..................................................................... 69

Section 3 : Méthodologie de recherche ......................................................................................... 70

Paragraphe 1 : Intérêt de l’échantillon ....................................................................................... 70

Paragraphe 2 : Accès à l’information et questionnaires ............................................................ 71

Chapitre 2 : Présentation et analyse des résultats, discussion de l’étude ........................................ 72

Section 1 : Présentation des résultats ........................................................................................... 72

Paragraphe 1 : Le Printemps de Bourges, « Avoir 36 ans, c’est déjà être performant » .......... 72

A. Réussite, légitimité et pérennité .................................................................................... 72


B. Rôles et influences des parties prenantes .................................................................... 73
C. Structure organisationnelle et pilotage .......................................................................... 74

9
Paragraphe 2 : Les Eurockéennes de Belfort, « L’esprit associatif est important pour construire
la performance » ........................................................................................................................ 74

A. Apprentissage organisationnel ...................................................................................... 74


B. Rôles des outils d’évaluation ......................................................................................... 75
C. Réseau et pilotage ......................................................................................................... 76

Paragraphe 3 : Rencontres Trans Musicales de Rennes, « Il s’agit de paramétrer les outils


pour atteindre une efficacité optimale » .................................................................................... 77

A. Pilotage d’un « écosystème humain paramétré artistiquement » ................................. 77


B. Définition des outils et paramétrage .............................................................................. 77
C. Apport méthodologique de la démarche........................................................................ 78

Section 2 : Analyse des résultats en regard des hypothèses ....................................................... 79

Paragraphe 1 : Notion de performance en organisation culturelle non lucrative ...................... 79

Paragraphe 2 : Dispositifs d’évaluation de la performance en organisation culturelle non


lucrative ..................................................................................................................................... 80

Paragraphe 3 : Contrôle et pilotage en organisation culturelle non lucrative ............................ 81

Section 3 : Discussion et l’étude .................................................................................................... 82

Conclusion de la troisième partie .................................................................................................. 83

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 84

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................... 85

10
INTRODUCTION

En 2010, les services culturels représentaient le premier poste de dépenses culturelles et de loisir des
2
ménages, à hauteur de 17,2% du budget global alloué. Au sens de l’Insee, et dans une définition
assez classique des services culturels, ceux-ci recouvrent notamment l’offre en matière de cinéma,
spectacles vivants, ou musées, soit un secteur dans lequel la production des organisations traduit une
présence artistique. Nous nous appuierons sur la définition suivante des organisations culturelles par
3
Eve Chiapello : « organisations de production et de diffusion culturelles » mais sans nous limiter,
comme le chercheur à celles « qui ont la spécificité de travailler avec des artistes vivants ». Dans une
perspective d’exhaustivité, nous préférons en effet délimiter notre périmètre d’étude, avec Johanne
Turbide, et Claude Lorin, en proposant une définition de l’organisation culturelle par sa mission
4
« d’enrichissement de l’environnement culturel grâce à la performance artistique » et en s’intéressant
plus spécifiquement aux structures à but non lucratif. Cette configuration nous inscrit dans une
approche organisationnelle particulière, qui invite à remettre en question les modèles existants,
largement fondés sur une conception commerciale de l’organisation.

ème
La France du XXI siècle est un contexte d’étude complexe pour aborder le secteur culturel non
lucratif d’un point de vue organisationnel. Les services culturels ont représenté l’un des seuls postes
en hausse dans le budget de dépenses culturelles et de loisirs des Français entre 2009 et 2010, dans
une situation bien connue de crise économique. Cela rappelle que les organisations culturelles sont
avant tout des entreprises, qui créent des emplois et génèrent de la valeur. Pourtant, dans la patrie
des Lumières, la conception romantique de l’artiste en tant qu’être inspiré introduit encore une
antinomie entre la dimension artistique et les problématiques managériales de pilotage de l’activité.

5
Pour David Autissier, le pilotage s’organise autour de trois étapes, déclenchées par l’évaluation , un
processus au cœur de la résistance de l’organisation culturelle, qui se traduit notamment par la
méfiance à l’égard d’une tendance à la quantification à l’extrême, et par le rejet d’un contrôle qui serait
destructeur de la liberté des acteurs. Kasimir Bisou, l’alter ego du maître de conférences en sciences
économiques et activiste des politiques culturelles Jean-Michel Lucas, explique cette méfiance par le
6
fait que l’évaluation interviendrait « quand la menace plane » . Cette situation s’illustre très
7
précisément par la mise en place, avec le système L.O.L.F. dans une optique de rationalisation
budgétaire, de relations contractuelles entre les établissements publics et leurs tutelles ministérielles,
scellées par la notion de « performance ».

Les organisations culturelles publiques sont ainsi aujourd’hui redevables face à l’Etat français en
termes de performance, et l’on postulera que les organisations privées, de structure associative

2
France Portrait social » Insee Références, édition 2011
3
E. Chiapello, « Les organisations et le travail artistiques sont-ils contrôlables ? », [1997], Réseaux, n°86, Vol.15, pp.77-113.
4
J. Turbide, C. Laurin, « Performance Measurement in the Arts Sector: The Case of Performing Arts », [2009], International of
Arts Management, n°2, Vol. 11, pp.56-70.
5
D. Autissier, B. Simonin, [2009], Mesurer la performance du contrôle de gestion, Eyrolles Editions d’Organisation,
Collection Les Baromètres de la Performance.
6
J.-M. Lucas, « Le point de vue de Jean-Michel Lucas sur l’évaluation des festivals », L’Affût, Agence régionale du spectacle
vivant Poitou-Charentes, 2006.
7
Loi Organique relative aux Lois de Finances, mise en place en 2006.

11
majoritairement, dont la viabilité est assurée par des sources de financements publiques,
entretiennent une relation similaire avec leurs propres financeurs.

La performance est une notion polysémique, qui est, dans l’esprit des gestionnaires, spontanément
associée à une dimension financière de profit. Dès lors, parler de « performance » pour les
organisations culturelles non lucratives, pour lesquelles cette notion n’existe ni philosophiquement ni
économiquement, heurte la rationalité managériale.

Nous nous interrogeons donc sur la pertinence d’introduire le concept dans les organisations
culturelles non lucratives et formulons en guise de première hypothèse l’incompatibilité de la
performance avec la structure, la mission, et les valeurs de l’organisation culturelle non lucrative.

La notion de performance a été introduite ici par sa composante et traduction opérationnelle :


l’évaluation. Les deux dimensions sont en effet indissociables dans la mesure où l’on ne parle de
performance que dans l’objectif d’apporter une mesure, une évaluation de ce que le terme recouvre,
en matière d’atteinte des objectifs notamment. Nous nous intéressons donc dans un deuxième temps
aux modalités de l’évaluation de la performance, et plus spécialement, dans une approche très
opérationnelle, aux outils dont les organisations disposent. Notre deuxième hypothèse découle assez
naturellement de la première, et postule que les organisations culturelles non lucratives résistent à la
mise en place de tels dispositifs. La résistance est non seulement provoquée de manière consciente,
par le refus de chercher les moyens de quantifier la valeur créée, mais légalement suscitée par la
matérialisation de l’incompatibilité présentée précédemment à travers la configuration des systèmes
existants, essentiellement conçus pour des entreprises industrielles du secteur marchand.

Enfin, nous avons tenté d’expliqué l’aversion des gestionnaires d’organisations culturelles à une
approche par le pilotage, en pointant du doigt l’évaluation en tant qu’élément déclencheur du
processus, aussi nous souhaitons étudier plus précisément le fonctionnement de cette « boucle du
8
pilotage » , notamment à travers une analyse du contrôle qu’installe de fait la démarche d’évaluation
de la performance. Dans la ligne droite ce que les gestionnaires craignent relativement au caractère
destructeur du contrôle, nous proposons la troisième hypothèse suivante : l’évaluation de la
performance ne permet pas de mettre en place des modalités de contrôle associé à un pilotage
stratégique de l’activité pour l’organisation culturelle non lucrative.

Notre travail suit l’articulation de ces trois hypothèses ; nous analyserons tout d’abord dans quelle
mesure la notion de performance peut être mobilisée en organisation culturelle non lucrative, pour en
étudier ensuite les modalités d’évaluation et les implications en matière de pilotage. Enfin, nous
testerons nos hypothèses à la lumière des témoignages des représentants de trois festivals musicaux
non lucratifs français historiques : Le Printemps de Bourges, les Eurockéennes de Belfort, et les
Rencontres Trans Musicales de Rennes.

8
D. Autissier, ibidem.

12
PARTIE I : Introduction de la notion de performance dans
l’organisation culturelle non lucrative

La première étape de notre travail vise à dépoussiérer la notion de performance, trop spontanément et
exclusivement associée à sa composante économique financière.

A travers un état des lieux de des évolutions analysées par les chercheurs en sciences de gestion,
nous souhaitons régénérer le concept dans l’objectif d’être en mesure d’en proposer une définition
pour l’organisation culturelle non lucrative, dans le respect des spécificités de celle-ci.

Après avoir présenté une revue de littérature dressant un état des lieux de la recherche en matière de
définition de la performance, nous étudierons les caractéristiques de l’organisation culturelle non
lucrative, en regard du schéma général des entreprises du secteur marchand et industriel, pour
proposer une définition de la performance et établir un cahier des charges des modalités de la notion
pour le type de structures étudié.

Chapitre 1 : Qu’est-ce que la performance ?

La première étape de ce travail consiste à étudier la notion de performance telle qu’elle a été
théorisée dans la littérature afin de définir son périmètre d’application aux organisations culturelles
non lucratives.

Liée originellement au pilotage de l’activité des entreprises industrielles du secteur marchand, la


définition de la performance s’est enrichie avec la recherche d’approches organisationnelles reflétant
notamment les mutations de l’environnement économique général, et se traduit aujourd’hui en termes
très opérationnels à travers sa composante d’évaluation.

Section 1 : Définitions et approches

Les théories organisationnelles qui mobilisent le concept de performance sont nombreuses et peuvent
concerner toute fonction de l’entreprise. Il s’agit donc de définir précisément la notion dans une
configuration stratégique de pilotage de l’activité dans sa globalité, afin de mettre en évidence les
enjeux présentés par les différentes approches en vigueur, et notamment leur robustesse face aux
facteurs de contingence de l’environnement.

13
Paragraphe 1 : Définitions

A. Performance

Comme l’explique Annick Bourguignon, la performance est un terme à caractère polysémique, sur la
9
définition duquel les chercheurs s’opposent souvent . En effet, les interactions de la « performance »
avec d’autres concepts, tels que l’efficience, la productivité, l’efficacité donnent lieu à débats pour
10
établir les relations d’inclusion ou d’exclusion entre ceux-ci .

Afin de ne pas faire du dilemme lexical un facteur d’inertie, nous dirons, avec Annick Bourguignon,
que « d’une façon générale, la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels… au
sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action) ».
Elle s’articule autour des notions de succès, de résultat (d’une action), le plus souvent positif,
rejoignant la notion de succès, et de l’action elle-même, comme processus.

B. Systèmes de mesure et indicateurs

Un système de mesure de la performance peut être considéré comme un portefeuille de mesures


permettant de délivrer une évaluation équilibrée de la performance de l’organisation, c’est-à-dire
pondérée de tous les éléments le constituant. Plus précisément, il s’agit d’un système qui « permet de
prendre des décisions et de mener des actions avisées à la lumière de l’efficience et l’efficacité des
actions passées, grâce à l’acquisition, la vérification, le tri, l’analyse, l’interprétation, et la diffusion des
11
données appropriées » . Il s’agit donc d’un outil d’aide à la décision pour les gestionnaires.

L’efficacité du système repose sur l’optimisation des étapes énoncées ci-dessus, et son infrastructure
– le système d’information – mais avant tout sur la pertinence des mesures effectuées.

Traditionnellement, les indicateurs développés doivent être en mesure de quantifier les effets d’une
décision et de l’action corrélée : ce sont des variables construites pour caractériser la réalisation d’un
processus, qui permettent d’établir des objectifs précis et d’en vérifier l’atteinte. A ce titre, les
12
systèmes de mesure de la performance sont liés à l’élaboration de la stratégie de l’organisation .

La littérature propose divers modèles pour aider les gestionnaires à mettre en place les indicateurs
appropriés et réalisables, comme le célèbre Balanced Scorecard de Kaplan and Norton.

9
A. Bourguignon, « Sous les pavés la plage… ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable », [1997], Comptabilité –
Contrôle – Audit, Tome 3, Vol. 1, pp.89-101.
10
Voir l’opposition entre Garibian et Richard sur la productivité, dans A. Bourguignon, « Sous les pavés la plage… ou les
multiples fonctions du vocabulaire comptable », [1997], Comptabilité – Contrôle – Audit, Tome 3, Vol. 1, pp.89-101.
11
A. D. Neely, « Performance Measurement : Why, What and How », [1998] London : Economist Books, pp.5-6.
12
A. D. Neely, H. Richards, J. Mills, K. Platts and M. Bourne, « Designing performance measures: a structured approach »,
[1997], International Journal Of Operations And Production Management, n°11, Vol. 17, pp.1131-1152.

14
Paragraphe 2 : Approches

A. Approche traditionnelle financière

L’approche financière de la performance consiste à se poser la question suivante : « Comment se


positionne l’organisation face à ses actionnaires ? » en y répondant par un objectif de maximisation du
profit généré et de retour sur investissement.

Le système de mesure associé à cette approche est la comptabilité classique, modélisation qui
13
consiste à « produire une représentation chiffrée d’une entité économique » , et l’indicateur privilégié,
le résultat net comptable.

Il s’agit d’un modèle normé et composé de conventions partagées à l’échelle mondiale, qui permet
ainsi d’opérer une comparaison se voulant objective entre toutes les organisations. Asseyant
officiellement l’actionnaire, propriétaire de la firme, comme destinataire privilégié de l’activité de
l’organisation, ce modèle permet également de décliner l’objectif stratégique de maximisation du profit
en objectifs plus opérationnels, appréhensibles, et maîtrisables à une échelle managériale. Associés à
ces objectifs, les indicateurs transposés dans une dimension opérationnelle, constituent le « système
14
de pilotage » . Celui-ci doit refléter la stratégie choisie par l’entreprise pour parvenir à son objectif de
retour sur investissement, par exemple le pilotage par la marge dans un cadre industriel de
différentiation par les coûts. Quels que soient les indicateurs suivis, le modèle comptable vise toujours
à mesurer le résultat net.

En ce sens, et par sa traduction en termes opérationnels, l’approche financière présente une


robustesse, qui lui assure une grande popularité aujourd’hui encore au sein des organisations.

Cependant, dès les années 1980, des chercheurs ont dénoncé l’insuffisance d’une approche
exclusivement financière de la performance. Les principales critiques adressées concernent sa
dimension court-termiste de maximisation d’un profit matérialisé par les dividendes versés. Dès les
années 1990, l’incohérence de cette approche est mise en évidence par les besoins en
investissements imposés par un monde qui se globalise et en pleine mutation technologique.

Par ailleurs la suspicion porte souvent sur l’évaluation de la performance financière dans la mesure où
les chiffres sont assez facilement manipulables en fonction des objectifs fixés.

ème
Dans son intervention à la XVI Conférence Internationale de Management Stratégique, en juin
2007 à Montréal, Marc Amblard va jusqu’à remettre en cause l’ensemble du modèle comptable,
défendant le point de vue que le résultat net comptable n’est autre qu’une construction sociale. Son
raisonnement s’appuie sur l’idée que la construction normée de ce modèle comptable est le fait de
conventions sociales, ou d’accords collectifs, confortés par les réglementations établies en renfort,
permettant aux utilisateurs de ne pas réaliser leurs propres choix. La qualité d’objectivité présentée

13
M. Amblard, « Performance financière: Vers une relecture critique du résultat comptable », XVIème Conférence
Internationale de Management stratégique, Montréal, 6-9 juin 2007.
14
C. Mendoza, M.-H. Delmond, H. Löning, M. Besson, C. Bonnier, O. Brue, « Quels indicateurs pour piloter? », [2011],
Tableaux de bord – Donnez du sens à vos indicateurs, Editions Groupe Revue fiduciaire.

15
précédemment est issue de ce mécanisme. Pour Marc Amblard, les conventions établies ne sont pas
neutres mais au contraire, « privilégient un point de vue particulier, celui du détenteur des droits de
15
propriété de la firme » .

On perçoit dès lors dans quelle mesure l’approche financière est faussée, non seulement insuffisante
pour appréhender l’ensemble des enjeux auxquels fait face l’organisation, mais en plus conçue dans
la seule perspective de s’adresser avant tout à l’actionnaire.

Enfin en évoquant la perception que l’approche financière de la performance est davantage une
évaluation des conséquences opérées par les décisions passées plutôt la réelle mise en place d’un
16
système de pilotage orienté vers l’avenir .

B. Approche globale non financière

L’approche non financière, en fait une approche mixte, doit pallier les insuffisances de l’approche
exclusivement financière. Notamment, grâce à des systèmes intégrant des indicateurs autres
qu’intermédiaires à un calcul du retour sur investissement, elle doit permettre de déployer la stratégie
de l’organisation à moyen terme.

Le système de mesure de la performance emblématique de cette approche est le Balanced Scorecard


de Kaplan et Norton, qui modélise la performance selon quatre axes, dont la performance financière
mais à laquelle s’ajoutent la satisfaction des clients, la maîtrise des processus internes, et le degré de
mobilisation des salariés.

Avec cette approche, les gestionnaires seraient plus aptes à comprendre les relations qui existent
entre divers objectifs stratégiques et ainsi à allouer de manière optimale les ressources nécessaires
17
selon les priorités .

Contrairement à la vision rétrospective de l’approche financière, l’approche globale semble beaucoup


plus dynamique, et grâce à des indicateurs observables en temps réel, ou presque, les gestionnaires
sont en mesure d’évaluer les impacts des décisions prises et de mettre en place des actions à visée
corrective, sans attendre la clôture périodique.

Paragraphe 3 : Impact de l’environnement sur la performance

La performance d’une organisation se définit et s’évalue relativement à l’existence de ressources et à


la pratique d’une activité en interaction avec l’environnement.

Prendre en compte l’impact de l’environnement dans l’approche de la performance a un sens dans


une approche néo-institutionnelle, selon laquelle les règles du jeu auxquelles sont soumises les
organisations leur sont exogènes. Par ailleurs, l’influence des parties prenantes sur l’organisation a

15
ibidem
16
R. G. Eccles, « The Performance Measurement Manifesto », [1991], Havard Business Review, Jan-Feb, pp.131-137.
17
A. A. Said, H. R. HassabElanby, B. Wier, « An Empirical Investigation of the Performance Consequences of Nonfinancial
Measures », [2003], Journal of Management Accounting Research, Vol. 15, pp.193-223.

16
une implication en matière de performance, et nous étudierons en particulier la relation entre les
propriétaires et les gestionnaires de celle-ci.

A. Des règles du jeu imposées

La manière dont les organisations interagissent entre elles, et avec tout autre acteur – Etat,
investisseur, client – est soumise à une minutieuse observation. En s’inspirant de la théorie néo-
institutionnelle, on regroupera derrière le terme d’ « institutions » l’ensemble des dispositifs qui
régulent, contrôlent et surveillent les manœuvres des organisations, « un ensemble de règles
durables, stables, abstraites et impersonnelles, cristallisées dans des lois, des traditions ou des
coutumes, et encastrées dans des dispositifs qui implantent et mettent en œuvre, par le consentement
18
et/ou la contrainte, des modes d’organisation des transactions » .

Les implications de cette théorie sur la conception de la performance sont doubles : dans un
environnement normalisé, les organisations sont non seulement tenues de s’insérer dans le cadre
19
institutionnel établi , mais en plus sujettes à une pression quant à leur légitimité qui les conduit à un
20
mimétisme à l’égard des structures à succès .

En somme, les standards et objectifs de performance d’une organisation ne seraient que les répliques
de ceux des organisations de son environnement, ou du moins devraient intégrer les éléments ayant
fait leurs preuves chez les voisins.

Dès lors, les enjeux de différentiation, s’ils semblent d’autant plus capitaux pour créer de la
compétitivité, en sont également d’autant moins authentiques qu’ils ne recouvrent qu’une signification
toute relative, dans cette configuration d’isomorphisme des organisations entre elles.

Il est cependant à noter que l’importance des effets institutionnels est à relativiser en regard du type
d’économie dans laquelle on se trouve (libérale ou protectionniste), du secteur d’activité (peu innovant
ou à fort potentiel de créativité) et de la structure du marché (concentré ou éclaté).

B. Impact des parties prenantes

Freeman, en 1984, définit les parties prenantes comme les « groupes ou individus pouvant affecter ou
être affectées par la réalisation des objectifs de l’organisation », ou selon la définition que nous avons
en avons établie, par la performance de l’organisation.

L’apport de la théorie des parties prenantes, de Freeman, est l’identification des menaces et
opportunités présentées par ces parties prenantes dans l’environnement de l’organisation. Or ces
menaces et opportunités dépendent précisément des critères que retiennent les parties prenantes
pour évaluer la performance de l’organisation, et donc du degré auquel celle-ci « performe ».

18
C. Ménard, « L’approche néo-institutionnelle : des concepts, une méthode, des résultats », [2003], Cahier d’économie
politique, n°44, pp.103-118.
19
P. Selznick, « Institutionalism "Old" and "New" », [1996], Administrative Science Quarterly, n°2, Vol.41, pp.270-277.
20
P. J. DiMaggio, W. Powell, « The iron cage revisited" institutional isomorphism and collective rationality in organizational
fields », [1983], American Sociological Review, Vol.48, pp.147-60.

17
Très clairement, la performance ne se limite plus du tout à la simple confrontation d’objectifs
stratégiques développés en interne, au sein de l’équipe dirigeante, avec leur niveau de réalisation.

La théorie de Freeman repose, pour échapper à des conflits qui paralyseraient l’organisation, sur
l’intégration, dans la mesure du possible, des différentes parties prenantes au processus de
planification stratégique et à sa mise en œuvre.

En termes d’impacts sur la performance, cela positionne de fait les organisations dans une approche
multidimensionnelle, qui donc, en plus d’intégrer des mesures non financières, diversifie le périmètre
des indicateurs choisis (économique, social, environnemental, réglementaire, éthique…).

C. Relations entre propriétaires et gestionnaires

Il est cependant de coutume que dans les organisations commerciales, la primauté soit donnée à un
groupe de parties prenantes bien défini : les propriétaires de l’entreprise, et ainsi que le système de
mesure de la performance soit conçu pour transmettre une information leur étant principalement
destinée.

La théorie de l’agence, développée par Hill et Jones en 1992, présente avec pertinence les problèmes
que pose cette configuration largement répandue. Une relation d’agence est une situation dans
laquelle une ou plusieurs personnes (les principaux) engagent une ou plusieurs autres personnes (les
agents) pour réaliser en leur nom des actions nécessitant de leur déléguer un degré d’autorité de
21
prise de décision . Il s’agit de la relation qui existe entre l’actionnaire et le gestionnaire. Appliquant la
notion d’intérêt personnel aux organisations, cette théorie met en garde contre les conflits qui peuvent
survenir du décalage entre les objectifs et motivations des deux parties, et donc attire l’attention sur le
caractère critique que revêt la définition de la performance dans l’organisation.

Section 2 : Comment peut-on mesurer la performance ?

La performance est donc une notion complexe, dont la définition se caractérise non seulement par
une diversité des approches organisationnelles, mais dont le paramétrage est fortement influencé par
l’environnement et les forces en présence.

Intrinsèquement liée à l’évaluation, qui en est la traduction opérationnelle, la complexité du concept de


performance prend forme à travers la recherche de modèles d’évaluation et systèmes de mesure.

Paragraphe 1 : Pourquoi mesurer la performance ?

Avant toute chose, la question se pose sur les motivations qui amènent les gestionnaires à se
positionner sur la notion de performance, et surtout à la mesurer, c’est-à-dire à prendre la
responsabilité de « noter » leurs méthodes de travail.

21
C. W. L Hill, T. M. Jones, « Stakeholder-Agency Theory », [1992], Journal of Management Studies, n°2, Vol.29, pp. 131-
154.

18
On pourrait justifier cette attitude par la tendance contemporaine à la multiplication de l’information,
par le désir de toujours tout quantifier, ou encore par la nécessité de développer une dynamique de
responsabilité sociétale au sein de l’organisation.

A. Mesurer pour améliorer

La littérature reconnaît un lien de cause à effet quasiment direct entre le développement d’un système
de mesure de la performance et l’amélioration de celle-ci pour l’organisation. Cette relation n’est
cependant pas évidente à expliquer : comment l’information créée se transforme-t-elle en une
amélioration perceptible de l’activité ?

L’écosystème de l’organisation se caractérise par la complexité des forces en présence, et le manque


de clarté des relations qui les unissent. Outre les facteurs de contingence, pas toujours décelables,
nous avons abordé les risques de conflit, les positions contradictoires, et nous pouvons ajouter
l’existence de forces invisibles, de l’ordre de l’inconscient collectif par exemple.

L’introduction de la performance doit permettre d’identifier ces facteurs internes ou externes à


l’organisation qui influencent son activité, et les systèmes de mesure doivent permettre de mettre en
lumière les zones critiques d’opportunités et de menaces, d’identifier les leviers d’amélioration.

La démarche de mesure de la performance, et la mise en place d’une batterie d’indicateurs, aussi


pertinents soient-ils pour la phase d’évaluation, ne représentent donc que la première étape d’un
processus plus large de pilotage de l’activité.

B. Mesurer pour apprendre et innover

D’autre part, on mesure la performance, pour apprendre, au sens de l’apprentissage organisationnel


du Balanced Scorecard : dans le but de développer une maîtrise des processus et de capitaliser un
avantage compétitif durable.

En effet, à notre sens, en apprenant à identifier les menaces et les opportunités par la mesure, les
managers ont davantage de perspectives pour agir, et apprendre à réduire les premières pour
exploiter les secondes. La mise en place de règles de bonnes pratiques fondées sur l’expérience
constitue une source d’apprentissage riche pour l’organisation, et le secteur.

C. Mesurer pour communiquer

Enfin, la performance est le sceau du contrat qui lie les parties prenantes de l’organisation entre elles.
C’est essentiellement en des termes qui traduisent cette notion que celles-ci échangent entre elles,
aussi la mesure de la performance a pour objectif de leur fournir des outils d’aide à la décision pour
renouveler, ou rompre, leur engagement auprès de la structure.

19
22
On perçoit donc la dimension politique des systèmes élaborés, qui ont pour enjeu de préserver
l’intégrité de l’organisation en assurant la permanence de l’implication des parties prenantes, qui
détiennent les sources de financement, les actionnaires et investisseurs, et pilotent les dispositifs de
régulation, les pour les pouvoirs publics.

Le dispositif d’évaluation de la performance doit permettre d’utiliser un langage commun aux parties
prenantes à qui il s’adresse pour simplifier les interactions entre celles-ci.

Paragraphe 2 : Différents niveaux de mesure

Il existe donc différentes entrées pour appréhender la notion de performance, chacune correspondant
à des ambitions, des préoccupations et des principes différents. Mais lorsqu’il s’agit de recueillir
l’information qui va servir à former les mesures, à quel niveau doit-on se positionner ? Considère-t-on
l’organisation comme une entité intègre et impossible à scinder ? Ou au contraire, que la performance
de l’ensemble est la somme des performances individuelles ?

23
Du principe aristotélicien que le tout est supérieur à la somme des parties , on déduit que la
performance de l’entreprise n’est pas le fruit brut de celle de ses individus. Il peut cependant être
intéressant de mesurer la performance à une échelle individuelle, et à l’échelle d’un service, pour
enrichir la mesure faite à l’échelle de l’organisation toute entière.

A. Performance individuelle

L’introduction de la performance à l’échelle des individus – les managers – permet en effet de prendre
la mesure de l’existence, et le cas échéant des impacts, d’une configuration en agence, dans laquelle,
on le rappelle, les intérêts des propriétaires de l’organisation ne concordent pas avec les intérêts de
ses gestionnaires.

Le fait de fixer des objectifs quantifiables et évaluables, et d’en suivre la réalisation, permet de déceler
des dysfonctionnements, d’en découvrir les causes et de mettre en place des actions correctives.

Car le corollaire, positif, de cette approche est la possibilité d’agir très rapidement et de manière
ciblée. Lorsqu’un dysfonctionnement opère à un niveau individuel, les effets mettent moins de temps à
apparaître que s’agissant d’une erreur à un niveau stratégique qui ne deviendrait critique que sur la
durée de plusieurs exercices. Surtout, la marge de manœuvre corrective est grande, dans la mesure
où n’impliquant les ressources à mobiliser qu’à une échelle individuelle.

La performance individuelle se mesurerait donc avec des indicateurs à court-terme – un volume de


production, un chiffre d’affaire périodique – et les dysfonctionnements éventuels relèvent
majoritairement d’une problématique de ressources humaines.

22
Relative à l’exercice du pouvoir
23
Aristote, Métaphysique, 10f-1045a

20
Le fait de pouvoir agir rapidement et à moindre coûts sur la performance à un niveau individuel ne
rend cependant pas son appréhension et son pilotage aisés. Précisément lorsqu’il s’agit de
ressources humaines, l’incertitude est grande et les données instables.

Le mécanisme phare des systèmes de gestion des ressources humaines pour encourager la
performance individuelle est le système de compensations financières basées sur l’atteinte des
24 25
objectifs de performance . Annick Bourguignon met en garde contre face aux insuffisances de ces
mécanismes comme éléments de motivation des individus, soutenant que toutes les personnes ne
valorisent pas de la même manière les récompenses (et surtout les récompenses financières) et qu’il
existe d’autres sources de motivation, telles que l’estime de soi, la reconnaissance, ou la réputation.

Développer un système intégré de la performance à un niveau individuel a donc un sens à travers la


mise en cohérence des mesures dont l’organe de pilotage a besoin, et l’approche personnelle des
individus de leur propre performance, et de la manière dont celle-ci peut être valorisée.

B. Performance des services

A un niveau supérieur, émerge une approche par les différents services de l’entreprise, et en
particulier les fonctions support : le système d’information, les ressources humaines, la fonction
commerciale, la logistique, la qualité. Celles-ci apparaissent comme des centres de coûts à optimiser
pour l’organisation, et la question de leur contribution à l’activité et à l’atteinte des objectifs
stratégiques fait intervenir la notion de performance et son évaluation. Par ailleurs, les fonctions
support sont des centres de coordination de l’activité de l’entreprise et jouent donc un rôle clé dans la
démarche de pilotage.

Le concept de performance y est cependant plus difficile à formaliser car il s’appréhende de manière
spécifique à chaque fonction : elle pourra porter sur l’innovation, la qualité, la gestion de
26
connaissances, la responsabilité sociale, la gestion du changement, la gestion de projet .

Pour rendre la tâche plus facile aux gestionnaires, David Autissier propose un Modèle d’Evaluation
Fonctionnelle (MEF), applicable à l’ensemble des fonctions support de l’entreprise. Il s’agit d’apporter
des réponses aux questions pratiques que se posent les dirigeants, sur la pertinence d’externaliser
une fonction plutôt que de la maintenir en interne par exemple. Alors que la performance individuelle
se mesure d’un point de vue opérationnel, la performance des services intègre ainsi la double
dimension, opérationnelle et stratégique.

Le modèle présenté se décompose en quatre pôles qui balayent les éléments à mesurer pour la
fonction support : le pôle activité qui confronte les prestations réelles et les prestations théoriques du
centre, le pôle compétences qui s’intéresse aux salariés et se caractérise par l’approche individuelle
présentée précédemment, le pôle organisation qui évalue les ressources allouées à la fonction, et le

24
Incentives
25
A. Bourguignon, « Performance Management and Management Control: Evaluated Managers’ Point of View », [2004],
European Accounting Review, Vol. 13, n°4, pp.659-687.
26
D. Autissier, B. Simonin, [2009], Mesurer la performance du contrôle de gestion, Eyrolles Editions d’Organisation,
Collection Les Baromètres de la Performance.

21
pôle clients, qui mesure la satisfaction de ceux-ci. Pour chacun des pôles, David Autissier propose
des indicateurs reflétant un calcul de taux de performance.

Intégrés à un tableau de bord, ces indicateurs nous semblent pertinents pour piloter la fonction
support en ligne avec la stratégie globale de l’entreprise.

C. Performance globale

A un niveau stratégique, c’est donc la performance globale de l’entreprise qu’il s’agit de mesurer. Elle
ne consiste évidemment pas dans la moyenne des performances de chaque service.

L’évaluation de la performance globale porte sur l’intégralité de la chaîne de valeur et vise à mesurer
la valeur créée par l’organisation, pour l’ensemble des parties prenantes. Ce niveau d’appréhension
de la performance représente un élargissement par rapport aux précédents, et fait intervenir une
27
notion critique pour le pilotage de l’activité : la responsabilité sociale de l’entreprise .

Dès les années 1960, Keith Davis définissait la responsabilité sociétale comme les « décisions et
actions prises par les dirigeants pour des raisons qui vont au-delà des seuls intérêts économiques ou
techniques » et le concept est approfondi et intégré au pilotage de l’activité de l’organisation dans les
années 1970 par le Commitee for Economic Development : « le premier [cercle concentrique]
comprend les responsabilités de bases pour l’accomplissement des fonctions essentielles de
l’entreprise, relatives à la production, à l’emploi et à la croissance économique ; le second, englobant
le premier, inclut une notion élargie de responsabilité, avec une sensibilité aux évolutions de la société
[…] ; enfin, le troisième tient compte de l’exercice des responsabilités émergentes, servant à améliorer
28
l’environnement […] » .

L’approche de la performance associée à ce nouveau périmètre de l’activité de l’organisation, la


performance sociétale, peut être définie comme la configuration organisationnelle dans laquelle la
position de responsabilité assumée par l’entreprise se traduit en politiques produisant des résultats
29
observables, en actions donc .

Cette définition qui fait intervenir les notions de processus, action et résultat s’inscrit dans la ligne
directe de la terminologie choisie avec Annick Bourguignon. La particularité de cette approche réside
en fait dans les outils de mesure mobilisés. Il en existe une pluralité, depuis les comptabilités
environnementale et sociale, les initiatives de certification et normalisation, jusqu’aux dispositifs de
reporting, comme le GRI, Global Reporting Initiative, sur lesquels nous reviendrons ci-après plus
précisément.

27
Ou responsabilité sociétale de l’entreprise dans une traduction plus juste de l’anglais « corporate social responsability »
28
Cités par A. Dohou, N. Berland, « Mesure de la performance globale des entreprises », 28ème Congrès de l’association
francophone de comptabilité « Comptabilité et environnement », jeudi 24 mai 2007, IAE Poitiers.
29
D.A. Wood, « Corporate Social Performance revisited », [1991], Academy of Management Review, Vol.16, n°4, pp.691-718.

22
Paragraphe 3 : Outils de mesure

A. Outils du contrôle de gestion

Anthony donne du contrôle de gestion la définition suivante : « processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente
30
pour réaliser les objectifs de l’organisation » . Une définition des années 1960 encore tout à fait
pertinente pour justifier la place qu’occupent les outils de la discipline dans l’approche qu’ont les
organisations de la performance. A cette première conceptualisation très orientée vers la mesure et
évaluation, s’ajoutent les notions de maîtrise et de pilotage dans la précision apportée quelques
années plus tard par le même auteur : le contrôle de gestion serait « le processus par lequel les
31
managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre des stratégies » .

Cette approche de la performance est répandue car l’utilisation de ses outils est bien maîtrisée par les
entreprises et le pilotage de l’activité semble s’être standardisé autour des principes clés du contrôle
32
de gestion : objectifs, plan d’actions, mise en œuvre, analyse des écarts et réorientations .

Les outils de la discipline se distinguent en deux catégories : outils prévisionnels, dont le but est de
faciliter la projection dans l’avenir pour les gestionnaires et d’aider à la mise en place de plans
d’actions, et dont les processus clés sont la budgétisation et la planification ; et outils de suivi, qui
doivent éclairer les dynamiques de fonctionnement de l’activité, classiquement grâce à une
comptabilité de gestion – ou analytique – qui rend compte de l’allocation des ressources, et à des
indicateurs intégrés à un tableau de bord, qui permettent d’informer avec des données clés.

L’analyse des écarts émerge de la confrontation des évaluations de suivi du réalisé avec les
projections du prévisionnel. Selon la périodicité de mise à jour des données, l’analyse des écarts et
les informations présentées dans le tableau de bord doivent permettre de prendre des actions
correctives, voire de remettre en cause les objectifs.

La pertinence des outils du contrôle de gestion dans l’évaluation de la performance tient à leur
robustesse qui les rend transposables à l’ensemble des structures.

B. Tableaux de bord

L’approche de la performance et de l’activité par le pilotage se sont vite heurtés à l’insuffisance des
outils les plus classiques de l’organisation – la comptabilité et la budgétisation – jugés trop financiers.

Le besoin de posséder un outil plus complet, sur un plus large périmètre de la performance de
l’organisation a amené les gestionnaires à faire appel à des modèles de tableaux de bord.

L’avantage de ces systèmes d’évaluation et des modèles conceptuels est précisément de prendre en
compte les composantes autres que financières de la performance. Conçus pour allier mesures

30
R. N. Anthony, « Planning and Control Systems, a framework for analysis », [1965], Division of Research, Harvard University,
Boston, p17.
31
R. N. Anthony, « The Management control function », [1988], The Harvard Business School Press, Boston, p.10.
32
Y. Evrard, [2004] Le Management des entreprises artistiques et culturelles, Ch.6, Editions Economica, Coll. Gestion.

23
financières et non financières, internes et externes, de projection et de suivi, de court et long termes,
ils encouragent les dirigeants à aborder la performance sur la durée et de manière
multidimensionnelle.

On peut ainsi citer le modèle d’évaluation fonctionnelle présenté précédemment, le Balanced


Scorecard de Kaplan et Norton, ou le prisme de la performance de Neely.

Dans le cas du Balanced Scorecard, il s’agit d’une analyse intégrée à quatre dimensions qui met en
interaction directe la mission de l’organisation (perspective financière de la maximisation du profit),
ses objectifs stratégiques pour y arriver (satisfaction des clients), son avantage concurrentiel
(optimisation des processus internes) et les perspectives d’amélioration (sources d’apprentissage
organisationnel).

Le modèle du prisme de la performance entend mettre à jour l’approche Balanced Scorecard en


ème 33
ajustant ses axes aux problématiques du début du XXI siècle . Notamment il élargit la prise en
compte des parties prenantes, limitées aux clients et actionnaires avec le Balanced
Scorecard (satisfaction des parties prenantes), qu’il transforme en pivots de la stratégie (stratégie), et
dont il reconnaît l’impact sur l’organisation (contribution des parties prenantes).

Cette approche recouvre une appréhension de l’organisation et de la stratégie par ses « macro-
objectifs », c’est-à-dire des domaines auxquels correspondent les questions qui se posent aux
dirigeants. Le tableau de bord constitue, pour les acteurs qui en alimentent les indicateurs, un outil
commun pour l’évaluation de la performance, de manière très opérationnelle, il permet de comprendre
les résultats des actions menées et d’apporter des corrections si besoin.

Mais au-delà, dans une philosophie de la performance, le tableau de bord représente le consensus
qui doit exister au sein de l’organisation sur ce que sont les objectifs à atteindre par chacun et par
l’organisation dans son ensemble, et donc une prise de position collective sur la performance.

C. Systèmes issus de l’économie sociale

Enfin, au cours de la dernière décennie, nous avons assisté à l’émergence d’un besoin d’évaluation
d’une autre nature concernant les organisations, en relation directe avec le développement d’une
conscience – ou d’une apparence – de responsabilité sociale de l’entreprise.

Au cœur de la réflexion autour du comportement des entreprises se trouve une démarche de prise en
compte de l’ensemble des parties prenantes, et particulièrement sous un angle environnemental et
social, jusqu’alors ignoré.

Cette approche, portée essentiellement par les organisations de l’ « économie sociale et solidaire »,
soit « à statut coopératif, mutualiste ou associatif ainsi que les fondations » et de manière générale le

33
A. Neely, C. Adams, P. Crowe, « The performance prism in practice » [2001], Measuring Business Excellence, n°5, Vol.2,
pp .6-12.

24
34
secteur non lucratif , permet d’aborder une conception autre de la performance et de réfléchir aux
35
innovations que les entreprises peuvent développer en matière d’auto-évaluation .

36
C’est à ce titre que le bilan sociétal a été déposé en tant que référentiel par le CJDES à la fin des
années 1990. Instrument de diagnostic, il a été conçu comme un outil d’aide à la décision, et se
différencie des modèles jusqu’ici présentés en ce qu’il vise avant tout à un changement des
comportements en vigueur dans l’organisation plutôt qu’à une valorisation des différentes
composantes de l’activité.

Comme évoqué plus tôt, les dispositifs d’évaluation en matière de responsabilité sociale de
l’entreprise se multiplient sur les trois dimensions du développement durable – économique,
environnementale et sociale – mais ils semblent difficiles à réconcilier dans une approche globale.

Des chercheurs ont essayé d’adapter le Balanced Scorecard à cette approche globale, et notamment
37
Hockerts avec son Sustainability Balanced Scorecard mais la souplesse face aux indicateurs
financiers semble encore faire défaut au modèle.

Le Global Reporting Initiative (GRI) présenté précédemment apparaît aujourd’hui comme le standard
le plus avancé, notamment par la configuration du référentiel selon les trois dimensions en question,
mais il présenterait toujours des limites techniques, notamment liées à l’impossibilité de mesurer les
contributions réciproques entre les différentes dimensions.

La performance s’inscrit donc dans une approche multidimensionnelle de l’activité orientée vers le
pilotage, se définit selon une configuration duale du processus et du résultat, et se traduit et s’exprime
de manière opérationnelle dans la mise en place de dispositifs d’évaluation paramétrés pour rendre
compte de la prise de position de l’organisation sur sa propre performance.

Chapitre 2 : Quelles sont les modalités de la performance pour l’organisation


culturelle non lucrative ?

Le concept de performance a été introduit dans un contexte marchand et industriel, d’organisation


visant au profit. Il s’agit ici de se demander si l’on peut utiliser le même mot et la même notion lorsqu’il
s’agit d’une organisation dont le but n’est pas lucratif et dont la dimension culturelle du secteur
d’activité nous place dans le champ des services.

34
Définition de l’ADDES, Association pour le Développement de la Documentation sur l’Economie sociale.
35
M. Capron, « Un nouvel instrument d’auto-évaluation des organisations : le bilan sociétal », [2003], Comptabilité – Contrôle
– Audit, n° spécial, pp.55-70.
36
Centre des Jeunes Dirigeants et acteurs de L’Economie Sociale
37
K. Hockerts, « Corporate Sustainability Management, Towards Controlling Corporate Ecological and Social Sustainability »,
[2001] in Proceedings of Greening of Industry Network Conference, January 21-24, Bangkok.

25
Nous nous questionnerons donc ici sur la pertinence de parler de performance en regard des
spécificités de l’organisation culturelle non lucrative, et sur les facteurs environnementaux et internes
qui créent une configuration propice à un travail de définition du concept pour ce type de structures.

Section 1 : Spécificités de l’organisation culturelle non lucrative

Pour cela, il faut tout d’abord confronter les deux types d’entreprises, marchandes et non marchandes,
industrielles et culturelles, pour cibler les éléments spécifiques à l’organisation non lucrative, qui
pourraient aller à l’encontre de l’utilisation de ce concept.

Paragraphe 1 : Différences structurelles

A. Mission

En stratégie, la mission d’une entreprise est définie comme « son but primordial, en ligne avec les
38
valeurs ou les attentes des parties prenantes » . C’est une notion capitale pour définir l’identité de
l’organisation et ses orientations stratégiques.

Les entreprises ont souvent du mal à définir leur mission, et confondent ce concept avec celui
d’objectif stratégique. Dans le cadre marchand, la mission concerne la réussite économique de
l’organisation : il s’agit d’assurer la pérennité de l’organisation elle-même et du marché, en délivrant la
plus grande valeur possible aux consommateurs et aux actionnaires.

Concernant les organisations culturelles, Johanne Turbide et Claude Laurin proposent une définition
de la mission des organisations des arts du spectacle, que l’on peut élargir à toutes les organisations
culturelles : « la mission des organisations des arts du spectacle est généralement l’enrichissement de
39
l’environnement culturel grâce à la performance artistique » . Pour traduire le mot anglais
achievement utilisé par Johanne Turbide et Claude Laurin, nous choisissons le terme de
« performance » qui nous permet ainsi déjà d’introduire l’idée que dans le périmètre des organisations
culturelles, la performance ne revêt pas qu’une dimension économique.

B. Objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques sont souvent confondus avec la mission de l’entreprise. Une organisation
marchande définira ainsi sa mission comme « devenir le deuxième acteur du secteur en termes de
parts de marché » quand il s’agit réellement d’un objectif (« atteindre un taux de parts de marché »).
Les objectifs stratégiques font en fait intervenir un aspect quantitatif : il s’agit de décliner le but de
40
l’organisation en indicateurs numériques .

Les objectifs poursuivis par l’organisation culturelle sont complexes et en évolution permanente. Maria
Tajtakova établit une cartographie des choix stratégiques auxquels une organisation culturelle est
confrontée : dans son application aux Opéras, elle distingue quatre catégories d’objectifs

38
G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Exploring Corporate Strategy, 8th ed., Prentice Hall p.9.
39
J. Turbide, C. Laurin, « Performance Measurement in the Arts Sector: The Case of Performing Arts », [2009], International of
Arts Management, n°2, Vol. 11, pp.56-70.
40
G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Exploring Corporate Strategy, 8th ed., Prentice Hall p.9.

26
stratégiques : objectifs artistiques, qui concernent l’offre culturelle, objectifs économiques, relatifs aux
sources de financement et aux postes de coût, objectifs « marketing », qui visent à créer une relation
avec les publics, et objectifs sociaux, dont la portée est de faciliter l’accès à l’art à toutes les
41
populations . La spécificité de l’organisation culturelle réside d’une part dans l’impossibilité de créer
une hiérarchie par degré d’importance des objectifs ; et d’autre part, le conflit qui peut exister entre les
différents buts de l’organisation culturelle, et notamment entre les dimensions économiques et
sociales ou artistiques.

C. Organisation et gouvernance

Toujours dans son étude sur les modèles de management au sein des opéras, Maria Tajtakova
énumère les facteurs de gestion internes et externes qui influencent le processus de prise de décision
stratégique. Parmi ces facteurs, se trouvent la structure organisationnelle et le management La
particularité pour les organisations culturelles non lucratives réside notamment dans la taille de
l’organe de gouvernance.

En effet, les membres des conseils d’administration des organisations culturelles sont souvent plus
nombreux que dans les organisations marchandes, où il s’agit souvent du regroupement des
différents directeurs de l’entreprise, soit d’un espace-temps dédié à la prise de décision concertée
entre acteurs dont les objectifs convergent. La conception de cet espace-temps diffère lorsque
transposée à l’organisation culturelle : pour W. Mark Sukel, il y est une zone stratégique des plus
importantes dont la grande taille « contribue à accroître la base de support et d’implication de la
42
communauté, et sa réduction [de taille] être une entrave au support financier ». L’organe de
gouvernance servirait davantage un organe servant d’interface entre la communauté et
l’environnement, et l’organisation elle-même.

Paragraphe 2 : Valeur du bien culturel

La valeur d’un bien ou d’un service peut revêtir plusieurs conceptions. Souvent rapportée au rapport
entre la qualité et le prix, cette relation nous semble insuffisante dans le cas du bien culturel car nous
43
rejoignons M. Hume et G. S. Mort sur le point que selon cette logique, le prix influencerait la qualité .
Une organisation marchande, pour baisser ses prix, travaillera à limiter ses coûts de production, et
appauvrirait probablement la qualité du produit offert. Ce modèle de valorisation ne semble pas
applicable au bien culturel, à en juger par le grand nombre de manifestations culturelles partiellement
ou totalement gratuites, qui génèrent une consommation importante.

Dès lors, la question se pose sur la définition la plus pertinente à donner à la valeur d’un bien culturel,
sur les dispositifs pour la mesurer, et sur la signification des prix dans l’industrie culturelle.

41
M. Tajtakova, « Conflicting and Overlapping nature of strategic objectives in an opera House Management: Implications for a
New Management Model », [2006], Paper for the ACEI conference, Vienna.
42
W. M. Sukel, « Third sector organizations, A needed look at the artistic-cultural organization », [1978], The Academy of
Management Review, n°2, Vol. 3, pp.348-354.
43
M. Hume, G. Sullivan Mort, « Satisfaction in performing arts: the role of value? », [2008]n European Journal of Marketing,
iss n°3/4, Vol. 42, pp.311-326.

27
A. Tension entre valeur économique et valeur culturelle

Dans le cas de l’offre culturelle, la valeur du bien ou du service est multidimensionnelle : il existe une
valeur économique et une valeur culturelle. La première est exprimée en termes monétaires, et peut
44
être présentée comme la mesure des « effets économiques des activités culturelles » , soit la partie
que le marché peut capturer. La seconde reflète des aspects culturels, esthétiques et artistiques, et
ses effets sont perceptibles sur le plan social au sens large, en matière d’intégration des populations
45
et des minorités, d’éducation, ou de développement personnel ou communautaire par exemple .

Si ces deux approches semblent en conflit, c’est parce qu’elles s’expriment en termes contradictoires.
L’approche économique, qui prévaut dans l’organisation marchande, fait intervenir les notions de
marge commerciale, d’élasticité de la demande ou d’impact économique, alors que l’approche
culturelle de la valeur fait appel à des notions qualitatives, voire philosophiques (fierté, identité,
héritage…). L’apparente impossibilité de réconcilier ces deux définitions – comment calculer un retour
sur investissement à partir du degré d’indentification ressentie par les consommateurs ? – instaure un
climat de défiance : l’approche économique menacerait de tuer le développement culturel par des
problématiques de rentabilité, tandis qu’une approche purement culturelle ignorerait les questions de
viabilité financière.

Pour réaliser sa mission, et être pérenne, aucune organisation ne peut maintenir une situation de
conflit et définir les leviers de la création de valeur, c’est déjà définir sa stratégie.

B. Captation de valeur et prix

Pour mesurer la valeur créée par l’activité artistique, nous avons écarté les outils purement financiers
liés à la rentabilité économique. La méthode proposée par les chercheurs pour mesurer les effets de
création de valeur des activités artistiques s’exprime pourtant en termes monétaires. Elle repose une
46
étude de la propension à payer .

Il s’agit de mesurer la différence entre les bénéfices créés par le projet artistique et les coûts générés,
en demandant aux consommateurs le prix qu’ils seraient prêts à payer.

Cette méthode pose néanmoins un problème dans son application aux biens et services culturels,
47
pour lesquels la demande est instable, liée à des pratiques expérimentales ou addictives .

Mais il est inévitable de parler de prix lorsque l’on parle de valeur, même concernant les biens et
services culturels et de manière d’autant plus critique que dans le contexte de restriction des aides
publiques, les recettes de billetterie représentent une part critique des produits, au sens comptable.

44
B. S. Frey, « What Value Should count in the Arts? The Tension Between Economic Effects and Cultural Value », [2005],
Working Paper Series, Institute for Empirical Research in Economics, University of Zurich, n°253.
45
A. Klamer, « Value of Culture », [2003], A Handbook of Cultural Economics, Edward Elgar Publishing, ch.59, pp.465-469.
46
B. S. Frey, ibidem.
47
D. Throsby, « Determining the Value of Culturel Goods: How much (or how little) does contingent valuation tell us? », [2003],
Journal of Cultural Economics, n° 27, pp.275-285.

28
Dans le cas des organisations non lucratives productrices de biens ou services culturels, une
approche pertinente considère les prix comme l’expression de l’objectif social cherchant à maximiser
48
la propension à payer des consommateurs . Selon cette approche, seuls les coûts opérationnels sont
couverts par le prix, logique opposée à un calcul des prix pour maximiser le profit.

La poursuite de l’objectif social explique en France, la large propagation du gratuit dans l’offre de
services culturels.

C. Risque

La notion de valeur, en tant que valeur perçue par le consommateur, est indissociable de celle de
49
risque. Il en existe différents types : temporel, financier, sensoriel, fonctionnel, et psychologique . Les
théories de comportement du consommateur relient la dimension de valeur aux notions de
récompense et de sacrifice. La qualité représente le principal bénéfice retiré, tandis que le prix est le
principal sacrifice réalisé. Le risque représente ainsi la possibilité de perdre un élément important
comme de l’argent, ou du temps.

Dans notre application, il s’agit de la possibilité que les coûts – financiers, temporels, relationnels –
associés à la consommation du bien ou service culturel, dépassent les bénéfices retirés.

Du point de vue des organisations, c’est un coût qu’elles sont rarement prêtes à assumer. Il s’agit de
charges occasionnées pour la production, la promotion et la distribution du bien ou service, mais il faut
également mesurer le coût d’opportunité, qui représente les pertes réalisées par la non réalisation
d’une opération à succès.

La conscience de ce coût d’opportunité est critique pour les organisations culturelles sans but lucratif.
Face à une réduction des subventions publiques, la viabilité financière de ces structures repose en
grande partie sur leurs recettes de billetterie. Se pose alors la question des décisions en matière de
programmation, ligne éditoriale ou artistique, sur le modèle de l’analyse de portefeuille.

Pour une organisation marchande, la constitution du portefeuille d’activités répond aux injonctions de
sa mission de maximiser le profit réalisé.

Dans le cas d’une organisation culturelle non lucrative, dont la mission est l’enrichissement de
l’environnement culturel, mais dont l’existence est conditionnée par la viabilité financière, l’arbitrage
semble plus difficile à réaliser : Quelle place faut-il donner aux projets jugés « risqués ? Faut-il intégrer
des projets plus « sûrs », de forte notoriété, au risque de desservir la mission culturelle de
l’organisation ?

Paragraphe 3 : Problématiques propres à l’organisation culturelle non lucrative

A la lumière de ces éléments, on perçoit des problématiques propres au secteur culturel non lucratif,
notamment la dépendance financière et plus généralement le soutien de la communauté, la

48
A.G. Holtman, « A Theory of Non Profit firms », [1983], Economica, n°200, Vol.5, pp.439-449.
49
M. Hume, G.S. Mort, ibidem.

29
multiplicité des parties prenantes, et particulièrement la complexité liée à la consommation et aux
publics.

A. Mutation des sources de financement

Pour financer leur activité, les organisations culturelles ont recours à trois sources principales : les
recettes propres de billetterie et recettes commerciales, les subventions publiques, et les partenariats
privés liés à des opérations de sponsoring et de mécénat.

La relation de dépendance à l’égard des sources de financement s’accroît du fait de la stagnation des
subventions publiques et du budget de l’Etat alloué à la culture. Le budget du Ministère de la Culture
et de la Communication n’a en effet augmenté que de 1% en moyenne depuis 2006, date du passage
50
en mode de gestion L.O.L.F. (Loi Organique relative aux Lois de Finances) .

Face à ce rétrécissement de l’aide publique, les organisations culturelles se tournent vers des
partenaires privés commerciaux, souvent rattachés à des groupes capitalistiques, qui font peser sur le
secteur la menace d’une évolution vers une logique de marché économique et financière.

B. Complexité des parties prenantes et des publics

Les parties prenantes de l’organisation culturelle non lucrative sont nombreuses. On peut citer le
propriétaire de l’organisation, s’il existe ; les artistes : invités, en tournée, ou résidents ; les publics ;
les collaborateurs : salariés ou bénévoles ; les pouvoirs publics : le Ministère, les collectivités
territoriales ; les organes de régulation et de contrôle ; les sponsors, partenaires, mécènes ; les
médias ; la communauté artistique et culturelle ; la communauté éducative ; la communauté
internationale…

Leur complexité est rendue critique par l’apparente impossibilité de déterminer une hiérarchie par
degré d’importance entre elles.

Le public représente un enjeu essentiel pour l’organisation culturelle, bien au-delà de ce que
représentent les consommateurs pour l’organisation marchande : alors que celle-ci met en place des
stratégies de segmentation et de ciblage, tout individu est potentiellement un public pour l’organisation
culturelle. En effet, les modalités de consommation du bien culturel sont déclinables autant qu’il existe
de sensibilités.

En termes d’impact de l’organisation culturelle, le public représente le potentiel le plus important. La


complexité réside dans l’impact réciproque qu’aura le public sur l’organisation. Contrairement à la
relation utilitaire qui se crée entre le produit et son consommateur cible, et qui disparaît avec la
satisfaction du besoin, la mission d’enrichissement culturel ne prend sens que dès lors que les deux
parties s’engagent mutuellement à pérenniser les valeurs véhiculées. Cette approche introduit une

50
En excluant l’année 2010, où a été rattachée la Direction du Développement des médias Financement de la culture, in C.
Lacroix, « Chiffres clés 2011, Statistiques de la culture », [2011], Edition La Documentation française, pour le Ministère de la
Culture et de la Communication, Département des études, de la prospective et des statistiques, pp.231-247.

30
dimension participative dans la caractérisation des parties prenantes de l’organisation culturelle non
lucrative, et rend critique le lien d’influence qui existe de part et d’autre sur l’entité réciproque.

Section 2 : Facteurs de contingence

L’organisation culturelle non lucrative présente des spécificités essentielles qui nous éloignent du
contexte dans lequel a été développée la notion de performance.

De l’étude de l’environnement et des mutations internes qui caractérisent les organisations culturelles
non lucratives, nous souhaitons déterminer si l’introduction de la performance fait sens dans ces
structures, et le cas échéant, proposer une définition adaptée de la notion.

Paragraphe 1 : Intensification de la compétitivité de l’environnement

A. Elargissement du marché

Une caractéristique du marché dans lequel évoluent les organisations culturelles est la largeur de son
périmètre. Les acteurs en présence ne se limitent pas aux structures qui pratiquent exactement la
même activité. Les musées ne subissent par exemple pas uniquement la concurrence des autres
musées ou galeries d’art, mais également celle des salles de cinéma, de concert, et de tous les
51
acteurs présents sur le marché de la « culture et des loisirs ». Pour l’Insee , celui-ci couvre
l’ensemble des activités audiovisuelles, dont la télévision, l’informatique, la presse et la littérature,
mais aussi les activités récréatives, telles que le sport, le bricolage…

Si nous choisissons de nous concentrer sur les biens et services traditionnellement considérés
comme culturels et artistiques, il nous faut néanmoins tenir compte de l’élargissement de la définition
52
du marché . Cette tendance représente l’émergence d’un nouveau secteur d’activité, dont les
barrières deviennent de plus en plus floues, sur le modèle américain de l’« entertainment ».

La concurrence y est d’autant plus accrue, que dans cette industrie lucrative, de gros acteurs
capitalistiques qui fonctionnent selon de pures logiques de marché se positionnent verticalement sur
toute une filière et transversalement sur différents secteurs.

B. Exposition médiatique

Par ailleurs, la compétitivité croissante de l’environnement dans lequel évoluent les organisations
culturelles non lucratives, tient à l’importance elle-même croissante de l’impact des médias, à travers
leur multiplication et diversification. Nous vivons dans une société surmédiatisée, dans laquelle les
nouveaux médias deviennent incontrôlables notamment avec les outils du web 2.0, dont l’impact
dépasse celui des médias traditionnels.

Outre une course à l’exposition médiatique, le phénomène de concentration qui peut menacer les
filières culturelles, rend critique la dépendance de l’industrie culturelle à l’égard des médias.

51
« France Portrait social » Insee Références, édition 2011
52
M. Hume, G. Sullivan Mort, P. W. Liesch, H. Winzar, « Understanding service experience in non-profit performing arts:
Implications for operations and service management », [2006], Journal of Operations Management, n°24, pp.304-324.

31
Rappelons que Lagardère désormais propriétaire de la salle de spectacle parisienne des Folies
Bergères, est un grand groupe de presse.

Paragraphe 2 : Facteurs internes

A. Nouveaux modes de gestion : vers une culture du résultat

Le budget de la culture représente une variable d’ajustement classique dans un contexte de déficit
public où la mise en place de la L.O.L.F. introduit le principe de rationalisation et de gestion par les
résultats pour les organisations culturelles non lucratives publiques, mais aussi nécessairement les
organisations culturelles non lucratives privées, à travers l’octroi de subventions et aides publiques.

A ce phénomène s’ajoute la raréfaction des moyens et la diminution de ces subventions, et qui a donc
introduit une nécessité de chercher des sources de financement hors de la sphère publique. Les
initiatives de partenariats, sponsoring et mécénat se multiplient, de la part d’entreprises privées et
marchandes ; et les organisations culturelles non lucratives concernées se voient engagées dans des
relations où elles jouent un rôle de prestataire de service, sous la forme par exemple d’une activité
promotionnelle, contre soutien financier. Ce rôle installe un rapport de fournisseur à client entre les
deux structures, et sous-entend une évaluation de la satisfaction du client à l’égard de la prestation
fournie. Or les critères de cette évaluation, sont mis en place par une organisation à but lucratif, et
sont donc pilotés dans une perspective de justification de l’activité par le profit en tant que création de
valeur. Dès lors, il semble inévitable pour l’organisation culturelle non lucrative impliquée par l’aide
financière reçue de rester hors de tout système d’évaluation de son activité.

La notion importante qui sous-tend les deux phénomènes, dans la sphère publique et dans a sphère
privée, est celle de la reddition de comptes. En effet, dans les deux situations, les structures qui
reçoivent un apport financier doivent en justifier la pertinence au regard des résultats produits, et donc
de leur capacité à utiliser au mieux ces fonds.

La notion de parties prenantes prend ici tout son sens car on observe que la relation qui se noue avec
celles-ci est tout autant fonction de l’impact que l’organisation souhaite avoir sur elles que l’inverse.

B. Pression sur l’offre

En lien avec l’émergence des gros acteurs évoquée plus tôt, une pression s’est installée sur
l’ensemble des entités à but non lucratif de l’industrie culturelle. Selon les valeurs que celles-ci
défendent, il ne s’agit pas uniquement de remplir leur mission à une échelle individuelle, mais avant
tout communautaire.

En termes stratégiques et organisationnels, cette pression se traduit par la nécessité pour les
organisations culturelles non lucratives de maximiser leur impact, et il semblerait que celles-ci doivent

32
appréhender les mécanismes par lesquels, dans un marché élargi, les consommateurs sont amenés à
53
consommer à nouveau .

Il apparaît ainsi clairement que l’orientation donnée à l’activité de l’organisation culturelle non lucrative
ne peut plus être fondée et justifiée sur la poursuite d’une mission de « l’art pour l’art », mais, et ce
n’est pas contradictoire, que l’activité doit être pilotée, de sorte à ce que la mission, inébranlable,
d’intérêt social, public et général, soit servie de manière optimale.

Paragraphe 3 : Conditions et modalités de la performance en organisation culturelle non


lucrative

Nous avons mobilisé différentes composantes de la performance : optimisation, pilotage, atteinte des
objectifs, évaluation de l’activité… A la lumière des éléments présentés jusqu’à présent, il nous faut
cependant désormais déterminer ce que la notion recouvre précisément pour les organisations
culturelles non lucratives.

A. Définition de la performance

Parler de « performance » à un gestionnaire d’organisation culturelle non lucrative, c’est risquer de


donner l’impression de réduire celle-ci à des préoccupations marchandes. En effet, la performance est
presque systématiquement, associée à une dimension économique et financière.

Du point de vue de la recherche, la confusion est également présente : dans le contexte des
organisations non lucratives, le concept d’«efficacité » est souvent substitué à celui de
54
« performance » . Il est vrai que les notions sont proches et renvoient toutes deux à l’atteinte des
55
objectifs désirés. Nous choisissons de prendre le contrepied de la théorie de Herman et Renz et de
56
stipuler que l’efficacité, l’efficience, et l’économie, sont les trois piliers de la performance .

Pour synthétiser, nous définirons la performance des organisations culturelles non lucratives comme
leur capacité à atteindre les objectifs désirés à travers l’optimisation des ressources disponibles.

B. Installer un pilotage multidimensionnel

Comme évoqué précédemment, une des caractéristiques des organisations culturelles non lucratives
est la difficile hiérarchisation des parties prenantes, donc des objectifs à définir, et ainsi de l’angle
d’approche choisi pour caractériser la performance, et donc l’évaluer.

Nous avons établi que l’excellence artistique était le facteur clé de succès le plus important et que la
mission de l’organisation culturelle non lucrative était l’enrichissement de l’environnement culturel,
cependant nous avons également reconnu l’irrémédiable évolution vers une culture de gestion par les
résultats, inspirée d’une logique rationaliste marchande.

53
M. Hume, G. Sullivan Mort, P. W. Liesch, H. Winzar, ibidem.
54
J. Turbide, C. Laurin, ibidem.
55
R. D. Herman, D. O. Renz, « Theses on Nonprofit Organizational Effectivenes », [1999], Nonprofit and Voluntary Sector
Quarterly, n°2, Vol.28, pp.107-126.
56
G. Evans, « Measure for Measure : Evaluating performance and the arts organization », [2000], Studies in Cultures,
Organizations and Societies, Vol.6, pp.243-266.

33
La dimension multidimensionnelle ne se traduit pas uniquement par cette dichotomie entre approche
artistique et approche financière. Pour Stéphanie Chatelain-Ponroy, les organisations du secteur non
marchand sont le lieu de la coexistence de trois grands types de rationalités, par ailleurs antagonistes
lorsque l’on s’intéresse plus spécifiquement au secteur culturel: une rationalité politique, liée à la
mission d’intérêt général, qui s’exprime par une définition socio-économique de la performance :
l’ « efficacité » ; une rationalité économique, liée à la nécessité de réguler et contrôler les ressources
de l’organisation : l’« efficience » ; enfin une rationalité opérationnelle, qui peut aussi être appelée
57
rationalité culturelle dans notre étude, caractérisée par la « qualité » .

La coexistence de ces différentes rationalités impose à l’organisation culturelle non lucrative de mettre
en place un mode de pilotage qui prenne en compte l’ensemble des forces en présence, et nécessite
au préalable un consensus entre les principales parties prenantes concernées autour des objectifs à
définir et de l’évaluation des résultats atteints. La mesure de la performance consistera à caractériser
la relation qui existe entre objectifs et résultats.

C. Développer la notion de responsabilité

Une notion que la L.O.L.F. a introduite est celle de responsabilité, et plus précisément de la
responsabilité des organisations culturelles pour leur propre performance.

Il existe diverses définitions de la responsabilité et nous retiendrons celle de Edwards et Hulme, qui
introduit l’idée de reddition de comptes : « les moyens par lesquels les individus et les organisations
58
rendent compte à une autorité reconnue et sont tenus responsables de leurs actions » .

L’intérêt de cette notion dans l’organisation culturelle non lucrative tient aux éléments qui composent
la responsabilité : transparence, participation, évaluation, procédures de réclamation et de réparation,
qui nous semblent fonder le socle de la performance : la transparence et la participation impliquant
l’ensemble des parties prenantes dans le processus de définition des objectifs à poser et des actions
à mener, l’évaluation introduisant la notion de mesure, et les procédures de réclamation et de
59
réparation celle de reddition de compte et de pilotage par les résultats .

Se pose enfin la question du destinataire, c’est-à-dire de l’interlocuteur face auquel l’organisation


développe une responsabilité pour sa performance. Essentiellement, il s’agit de se demander si l’on
doit valoriser l’évaluation vers le haut, et l’organe de gouvernance, ou vers le bas, et assumer une
responsabilité face au public.

57
S. Chatelain-Ponroy, « Le contrôle de gestion dans des bureaucraties professionnelles non lucratives : une proposition de
modélisation », [2008], Habilitation à diriger des recherches, Université de Paris-Dauphine, 15 septembre
58
A. Ebrahim, « The Many Faces of Nonprofit Accountability », [2010], Harvard Business Review, Working Paper 10-069.
59
Définition issue du Global Accountability Framework 2011, [2011], One World Trust Briefing Paper, n°128.

34
Conclusion de la première partie

Après confrontation entre l’apport théorique général de la recherche sur la notion de performance et
des modalités de son évaluation avec les caractéristiques structurelles, environnementales et
stratégiques des organisations culturelles non lucratives, nous pouvons établir que la pertinence d’y
introduire une approche de la performance réside essentiellement dans les modalités de définition de
la notion. La performance telle que configurée pour les entreprises industrielles et marchandes
recouvre des problématiques que l’organisation culturelle non lucrative partage, notamment quant à la
gestion de ses parties prenantes et de leur influence sur l’activité, à travers le processus de reddition
de comptes, ou quant à la valorisation de sa production. Les arbitrages sont cependant plus
complexes à effectuer sur ces questions pour l’organisation culturelle non lucrative, à partir de
l’arsenal théorique général qui existe aujourd’hui, c’est pourquoi nous décelons un intérêt à
développer une approche de la performance spécifique aux structures étudiées.

Si la phase préparatoire de définition a permis de définir le périmètre de la notion pour les


organisations culturelles non lucratives, il s’agit désormais de s’interroger sur la traduction
opérationnelle de l’approche de la performance en tant que capacité à atteindre les objectifs désirés à
travers l’optimisation des ressources disponibles, à travers la composante fondamentale de
l’évaluation.

35
PARTIE II : Comment mesurer la performance d’une organisation
culturelle non lucrative ?

La notion de performance présente une souplesse certaine quant son application à des organisations
d’un secteur opposé en de nombreux points à celles pour lesquelles elle a été développée.

Postulant que la performance de l’organisation culturelle non lucrative consiste dans leur capacité à
atteindre les objectifs désirés à travers l’optimisation des ressources disponibles, il s’agit désormais
d’étudier la traduction opérationnelle d’une telle définition. La question qui se pose désormais est donc
celle de l’évaluation de la performance, des dispositifs dont l’organisation culturelle dispose, et de
l’intérêt stratégique que représente cette étape dans le processus plus général de pilotage de
l’activité.

Nous étudierons ainsi dans un premier temps les modalités de l’évaluation de la performance pour
l’organisation culturelle non lucrative, notamment à travers une analyse des systèmes existants, et
tenterons ensuite d’analyser le processus de pilotage dans son intégralité pour révéler le rôle réel qu’y
joue l’évaluation de la performance.

Chapitre 1 : Quelles sont les modalités de l’évaluation de la performance en


organisation culturelle non lucrative ?

Pour la mise en place d’un dispositif d’évaluation de la performance en organisation culturelle non
lucrative, il serait bien pratique de pouvoir importer les modèles généraux, expérimentés et adoptés
par les entreprises du secteur marchand, et de les y appliquer à nos structures d’étude.

A la lumière des réflexions menées en première partie de ce travail, nous éprouvons cependant la
présomption que, dans la suite du processus de reparamétrage de la performance pour les besoins
de l’organisation culturelle non lucrative, les modèles traditionnels révèlent un degré de résistance à
leur transposition.

Section 1 : Analyse de l’existant

De la même manière que nous avons précédemment étudié l’apport théorique de la recherche sur la
définition de la performance, nous avons ici souhaité appuyer notre réflexion sur les méthodes et
dispositifs d’évaluation en vigueur dans les organisations de toute nature et toute activité
(principalement marchandes et industrielles) pour en tester la robustesse et la possible déclinaison
selon le cahier des charges propres à l’organisation culturelle non lucrative présenté plus tôt.

36
Paragraphe 1 : Développer les systèmes comptables et financiers

A. Modélisation d’une comptabilité de gestion

La comptabilité de gestion, ou comptabilité analytique, a pour objectif de clarifier la répartition des


coûts des différentes activités de l’organisation. Les établissements publics, financés par les budgets
du Ministère de la Culture et de la Communication, sont désormais tenus par la L.O.L.F. de tenir une
comptabilité analytique qui rende compte du coût des actions menées. Cette injonction extérieure
s’ajoute à un besoin interne, qui concerne tous types d’organisations culturelles non lucratives, de
mise en place d’un réel système de pilotage.

La structuration d’une comptabilité de gestion passe tout d’abord par l’identification du type de suivi à
effectuer : le suivi par produit, davantage adapté à des activités de production, ou le suivi par service,
pertinent dans le cas d’une chaîne de valeur très étendue, afin d’identifier les postes de coûts les plus
importants.

Dans le cas d’organisations culturelles, le suivi par produit permettra par exemple de mesurer le coût
de prestations, théâtrales, musicales, le coût d’ouverture d’un musée, d’édition d’un livre ou de
production d’un film. L’avantage de cette approche, dont les méthodes sont plutôt bien
60
appropriables , est qu’elle offre une évaluation synthétique et opérationnelle, qui permet facilement et
rapidement de mettre en place des outils de pilotage : suivi des marges, politique de prix et actions
promotionnelles. Elle représente par ailleurs un outil de communication robuste et explicite dans un
processus de reddition de comptes.

Elle peut cependant ne pas être adaptée à la plupart des structures culturelles. En effet, non
seulement la production n’y est pas standardisée, mais elle y est aussi par essence segmentée :
généralement la production d’un produit (spectacle, film, exposition) succède à celle d’un autre,
génère certes des coûts qui lui sont propres (achat du spectacle, location du lieu de tournage, édition
de feuillets de présentation), mais produit également des coûts qui ne sont pas affectables à des
produits particuliers : notamment les charges de partenariats le cas échéant, ou les charges
administratives comme les affiliations à des syndicats. Dans certains cas très précis, les produits sont
par ailleurs difficiles à distinguer : concernant les festivals musicaux, chaque concert de la
manifestation représente-t-il un produit, et dans ce cas, les seuls éléments de différentiation sont les
charges générées par la rémunération des artistes ? Ou la structure est-elle mono-produit et la
comptabilité analytique n’a aucune valeur ajoutée ?

L’approche par service, sur le modèle de la méthode ABC, permet de contourner ces difficultés,
permet d’introduire la notion de performance aux échelons des individus et des services, mais dans le
contexte d’incertitude créé par la nature même de l’offre artistique et culturelle, n’offre pas une vision
suffisamment synthétique sur un type de projet mené. Or cette dimension nous semble essentielle à
maîtriser pour une direction administrative, notamment pour évaluer les enjeux d’une ligne esthétique
ou de programmation dans un pilotage stratégique de l’activité.

60
Par exemple la méthode des sections homogènes ou coûts complets.

37
L’approche la plus pertinente nous semble donc celle par projet, « produit unique mobilisant des
61
ressources humaines et techniques à travers toute l’organisation » , qui permet ainsi de connaître le
coût total des différentes composantes de l’activité. Cela résout le problème de définition du
« produit » : le projet correspond à une entité ayant des objectifs propres, auxquels incombent des
niveaux d’atteinte en termes de résultats, et pour lesquels des ressources sont réservées. Dans le cas
d’un festival musical, on pourra ainsi trouver un projet principal, qui constitue l’essence de l’activité de
l’organisation, mobilise la part la plus importante des ressources allouées à l’artistique et qui génère la
billetterie, par exemple la production scénique des têtes d’affiche ; ainsi que des projets secondaires :
de « découverte », que l’on ne peut pas valoriser en termes de recettes, mais dont on doit mesurer
l’impact sur la mission et les objectifs e du festival, et dont il faut suivre les coûts générés.

Il nous semble qu’avec ces informations, les administrateurs sont mieux armés pour piloter l’activité
dans la perspective multidimensionnelle qui constitue la performance.

B. Construction des budgets

Concernant le processus budgétaire, celui-ci répond à des impératifs, et des modes de présentation
différents selon que l’on s’intéresse au secteur public ou au secteur privé.

Dans le cas des établissements publics, financés par le Ministère de la Culture et de la


Communication, les budgets sont considérés comme des « autorisations de dépenses ». On
distinguera classiquement ce budget « administratif », outil primordial de communication pour la
62
reddition de comptes, du budget « outil de gestion », instrument de pilotage , et c’est au budget dans
cette acceptation du terme que nous nous intéresserons ici. Nous rejoignons l’analyse selon laquelle
le processus budgétaire dans le secteur public, caractérisé par la reconduction de la dépense
63
passée , n’est pas un outil orienté vers une approche de la performance des organisations
64
culturelles . En ce sens, les effets potentiels de la réforme L.O.L.F. en matière de responsabilisation
des acteurs se heurtent de fait aux limites bureaucratiques du système lui-même. Pour ce type de
structures, le budget « outil de gestion » est un budget interne.

Le budget du contrôle de gestion est lié aux objectifs stratégiques que l’organisation a établis et à
leurs déclinaisons opérationnelles. Il permet d’allouer les ressources pertinentes aux activités clés, et
notamment dans notre étude sur les organisations culturelles, il matérialise l’impératif de résoudre la
tension entre les dimensions artistiques et économiques. Il s’agit en effet de faire un double arbitrage
sur le volume de ressources nécessaires à la bonne conduite de chaque projet, non seulement au
regard de son incidence sur les objectifs globaux de l’organisation, mais aussi avec le volume de
ressources disponibles pour l’ensemble des projets, et plus généralement l’ensemble du
fonctionnement de la structure.

61
Y. Evrard Y., Le Management des entreprises artistiques et culturelles, ibidem.
62
S. Chatelain, « Du budget administratif au budget outil de gestion, le cas des musées français », [1998], Finance-contrôle-
Stratégie, n°3, Vol.1.
63
Dans un contexte de maintien des financements à un niveau constant.
64
S. Chatelain-Ponroy, « Le contrôle de gestion dans des bureaucraties professionnelles non lucratives : une proposition de
modélisation », [2008], Habilitation à diriger des recherches, Université de Paris-Dauphine, 15 septembre

38
Le processus budgétaire est une activité clé dans une perspective de construction et pilotage de la
performance dans la mesure où il implique l’ensemble des acteurs ayant un impact sur les ressources
et les produits de l’organisation. Cela participe de la notion de responsabilité, dont on a
précédemment présenté l’importance en matière d’approche de la performance.

C. Insuffisance des mesures financières

Les systèmes comptables et financiers jouent un rôle clé pour tous les types d’organisations, en
termes de gestion, et surtout d’apprentissage organisationnel. Prenons le cas schématique d’un
établissement public financé annuellement par le budget du Ministère de la Culture et de la
Communication. Dans une telle situation de stabilité de ses financements, l'établissement pourrait se
positionner en « pilotage automatique », avec pour seule directive de couvrir ses dépenses par ses
recettes. L’introduction d’un système qui fait appel à une comptabilité analytique pertinente et à un
processus budgétaire « de gestion » permet d’accroître la maîtrise que les administrateurs et
gestionnaires ont de l’activité de l’organisation, car ils en connaissent les mécanismes et les
dynamiques.

Cependant, dans le secteur culturel où l’atteinte des objectifs de l’organisation ne peut pas être
uniquement évaluée avec des indicateurs comptables et financiers, et par ailleurs, dans le cas où la
non-lucrativité élimine de fait les ratios classiques de rentabilité, le manque de souplesse du système
de gestion comptable présente des limites.

Paragraphe 2 : Adapter les systèmes de mesure de la performance

Parler de performance dans les organisations culturelles non lucratives et proposer des systèmes
pour l’évaluer n’a de sens que dans la mesure où les gestionnaires sont capables de s’approprier les
concepts et outils. C’est pourquoi, nous proposons dans un deuxième temps d’étudier les modalités et
conditions pour adapter l’existant aux organisations culturelles non lucratives.

A. Utilisation du Balanced Scorecard en OCNL

L’approche multidimensionnelle qui caractérise ce système permet de prendre en compte une pluralité
de parties prenantes de l’organisation culturelle : les financeurs, et par extension l’ensemble des
structures potentiellement sources de subventions, donc les pouvoirs publics ; les consommateurs ;
les dirigeants ; ainsi que les employés, bénévoles ou tout type d’acteur impliqué dans le
fonctionnement de l’organisation.

Cependant, la configuration des cinq axes du Balanced Scorecard, en interaction et interdépendance


les uns avec les autres, a été conçue dans une logique de renforcement de la perspective financière,
qui ne s’applique donc pas en l’état aux organisations que nous étudions.

Une piste pourrait être de « renverser » le Balanced Scorecard, en instituant par exemple la
satisfaction du consommateur – dans une position de mission d’intérêt général – en tant que

39
dimension à maximiser, tandis la perspective financière représenterait davantage un axe de
renforcement.

En continuant à nous positionner selon un point de vue de gestion interne de l’organisation culturelle
non lucrative, cette configuration du Balanced Scorecard introduit un dispositif d’évaluation de la
performance selon des modalités caractéristiques du type de structure étudié, dont l’objectif n’est pas
la réussite financière, au sens de maximisation du profit, mais dont la viabilité et donc la rentabilité
sont des dimensions qui conditionnent l’activité.

B. Modèles multidimensionnels et outils de prise de décision

Des chercheurs ont souhaité aller plus loin dans l’adaptabilité des modèles existant, et reconstruire les
modèles de mesure de la performance pour en proposer des modalités au plus proche des enjeux des
organisations culturelles.

Kushner et Poole, en 1996, ont ainsi proposé un modèle centré sur l’effectiveness, soit l’efficacité,
composante de ce que nous appelons « performance », dont les quatre composants seraient : la
satisfaction des publics, des mécènes et des bénévoles ; l’identification et l’accès aux ressources
financières et humaines ; l’utilisation pertinente des technologies pour présenter les performances
65
artistiques ; et l’atteinte des objectifs des programmes .

Cette perspective s’inscrit dans la philosophie du Balanced Scorecard dans la mesure où il s’agit de
découvrir les « racines cachées » de la performance et de les inscrire dans un système dynamique,
qui permette de les suivre et les piloter de manière isolée, mais surtout de les mettre en interrelations
pour évaluer leur contribution à la performance telle qu’elle aura été définie.

Krug et Weinberg, en 2004, proposent un modèle s’inspirant d’une approche de portefeuille d’activité,
qui semble très pertinent pour le fonctionnement généralement par programmes – ou projets – des
organisations culturelles non lucratives. Le modèle qu’ils ont construit a pour objectif d’être un outil de
prise de décision pour les managers en leur permettant de répondre à la question suivante : « Quel
est notre degré de performance sur ce programme ? », selon les trois dimensions résumées par
66
Mission (mission), Money (argent) et Merit (mérite) .

Il s’agit d’évaluer si l’organisation mène les bonnes actions (mission), le fait d’une manière
financièrement optimale (money) et dans les règles en termes de qualité (merit). Le modèle ainsi
conçu permet de construire une matrice multidimensionnelle, qui inscrit l’analyse de portefeuille dans
une perspective d’évaluation de la performance qui va au-delà d’une approche centrée sur le marché
comme c’est le cas de la matrice BCG par exemple.

65
R. Kushner, P. Poole, « Exploring structure-effectiveness relationships in nonprofit arts organizations », [1996], Nonprofit
management and leadership, n°2, Vol.7, p.119-136.
66
K. Krug, C. B. Weinberg, « Mission, Money and Merit: Strategic Decision Making by Nonprofit Managers », [2004], Nonprofit
management and leadership, n°3, Vol.14, p 325-342.

40
Il ne s’agit pas ici d’adopter une position prescriptive mais de présenter un type d’outil ayant retenu
notre attention par sa capacité à traduire en termes opérationnels une notion – la performance –
davantage présente dans la littérature que sur le terrain des organisations culturelles non lucratives.

Section 2 : La mise en place d’un système de mesure de la performance propre

Nous avons étudié l’intérêt que présentent les outils existant de mesure de la performance mais aussi
la nécessité de les soumettre à une étude minutieuse de leurs conditions d’application aux
organisations culturelles non lucratives.

Après avoir récapitulé les modalités qui caractérisent une approche de la performance en organisation
culturelle non lucrative, on se penchera sur la question clé des « indicateurs de performance » et enfin
sur la mise en place d’un tel dispositif d’évaluation de la performance et les enjeux qu’elle soulève.

Paragraphe 1 : Modalités du système d’évaluation

Après avoir testé les modèles existant et leur applicabilité aux organisations culturelles non lucratives,
nous pouvons tirer des enseignements sur les éléments qui structurent les dispositifs d’évaluation de
la performance, en termes d’implications de la spécificité de l’activité artistique et culturelle, de
l’arbitrage entre les types d’informations à traiter et à présenter, et son corollaire : le rôle des parties
prenantes dans la construction du système.

A. Spécificités de l’activité culturelle

Nous l’avons déjà évoqué, les organisations culturelles fonctionnent généralement davantage dans
une logique de programmes, ou de projets. Il faut également ajouter que si l’activité s’organise
globalement de la même manière pour tous les projets, ceux-ci sont cependant caractérisés par une
indépendance plus ou moins prononcée selon la filière spécifique au sein du secteur culturel, et
notamment en matière d’accès aux ressources, de consommation de charge et productions de
produits. Qu’il s’agisse en effet de l’affectation des financements publics ou des subventions
d’organismes professionnels, ou encore de la gestion de la masse salariale dans un secteur
caractérisé par le régime d’intermittence des salariés (artistes et techniciens), les programmes sont
bien identifiables en termes de contribution à l’activité. Cette structure présente l’avantage de faciliter
l’évaluation de chaque composante mais introduit également un défi en matière de consolidation de
l’information et d’approche intégrée de l’activité. Ce défi se traduit de manière pratique dans le risque
d’une incapacité à développer des outils dynamiques qui mettent dans une perspective globale des
éléments en apparence indépendants.

En effet, dans une approche de portefeuille « classique », l’objectif est de créer un outil résolvant
l’arbitrage à opérer entre projets porteurs à maintenir, voire à développer, et projets à abandonner.

Pour une organisation culturelle, cette démarche présente des risques car selon les critères – les
indicateurs – choisis, la sélection des projets et l’éviction d’autres peut progressivement aliéner
l’activité et trahir la mission de l’organisation. C’est l’écueil que nous semblait permettre d’éviter le

41
modèle de Krug et Weinberg précédemment présenté, et que les gestionnaires doivent garder à
l’esprit dans la construction de leurs dispositifs d’évaluation de la performance.

B. Systèmes multidimensionnels et parties prenantes

En filigrane de ce qui vient d’être exposé, on perçoit une problématique de caractérisation des
éléments à mesurer et d’arbitrage entre les dimensions à intégrer au système d’évaluation.

On se trouve en fait ici au cœur du travail sur la performance, qui consiste pour les gestionnaires à
définir celle-ci, c’est-à-dire à prendre position sur leur vision de l’organisation et leur perception des
moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.

Que l’on se trouve dans le secteur marchand indifférencié ou plus spécifiquement sur notre terrain
d’étude, nous avons vu que la définition de la performance, pour être pertinente, fait intervenir divers
composants, et qu’il s’agit de trouver la configuration dans laquelle ceux-ci mettent en évidence la
contribution des composantes stratégiques de l’activité à l’atteinte des objectifs.

Mais système multidimensionnel ne veut pas dire arsenal de mesures exhaustives. En effet, un trop
grand nombre d’axes dans le modèle expose les gestionnaires, familiers ou non avec ces dispositifs, à
risque d’immobilisme.

Au contraire, cela signifie un travail d’identification des leviers, qui certes impactent la performance,
mais aussi essentiellement sur lesquels les gestionnaires peuvent agir, dans une perspective de
pilotage. A l’image du Balanced Scorecard, la pertinence d’un modèle vient des interdépendances qui
existent entre ses axes.

La tentation de multiplier les axes du système d’évaluation tient certainement à la volonté d’avoir une
plus grande emprise sur la partie visible de l’information, mais aussi et en grande partie, car
l’organisation est au cœur des attentes et intérêts multiples de ses nombreuses parties prenantes.

Johanne Turbide résume ainsi le paradoxe de la mesure de la performance des organisations


culturelles : « les organisations culturelles doivent performer sur le plan artistique mais sont
67
majoritairement imputables sur leurs résultats financiers et leurs budgets » .

On peut alors observer un décalage entre ce que les organisations pourraient spontanément mettre
au cœur de leur définition de la performance, et les éléments qu’elles sont contraintes d’intégrer pour
rendre des comptes à des parties prenantes. L’arbitrage est certes délicat à opérer dans la mesure
où, qu’il s’agisse des financeurs – tutelles, Etat, organismes de subventionnements – ou des parties
prenantes attachées à la valorisation de l’organisation – les collectivités territoriales par exemple, ou
encore les médias –, leur implication est indispensable à la continuité d’activité. Cependant, il nous
semble intéressant d’opérer une distinction entre la performance et son système d’évaluation en tant
qu’outil de gestion, à auditoire interne, et « outil de communication », construit pour transmettre une

67
J. Turbide, « Les indicateurs de performance dans les organisations culturelles », [2004], in Conférence internationale de
Arnova, Los Angeles

42
information à un interlocuteur dont les attentes sont spécifiques à ses propres problématiques, et
généralement assez peu partagées par les autres parties prenantes.

Nous reviendrons ultérieurement sur cette dualité et les écueils qu’elle peut présenter, lorsque nous
étudierons les limites de la notion de performance pour l’organisation culturelle non lucrative.

Paragraphe 2 : Indicateurs de performance

Les indicateurs de performance sont des mesures crées pour répondre à un besoin de référence
objective dans l’évaluation de l’activité, en l’absence d’autres manifestations, issues du marché par
exemple. Ils correspondent à une certaine vision de la performance de l’activité, dont ils doivent
refléter les composantes et les dynamiques.

A. Typologie

Les indicateurs de performance peuvent atteindre des niveaux différents de sophistication et de


complexité selon le besoin et l’usage qu’il est prévu d’en faire : les mesures peuvent n’être que de
simples descriptions de dimensions de l’activité – chiffres de l’emploi, de fréquentation – ou
caractériser plus précisément certains aspects de la performance avec des indicateurs davantage
construits qui visent à être des outils d’évaluation – coût par visiteur et ratios divers.

La première catégorie d’indicateurs crée une image objective de l’organisation et permet notamment
aux différentes structures de se comparer entre elle, en se basant sur des observations communes à
l’ensemble d’une filière, voire d’un secteur. Ils traitent une information qu’il est indispensable de
connaître et de maîtriser pour les gestionnaires, mais dont l’existence de fait n’implique pas une prise
de position, et la responsabilité des managers au regard de la performance de l’organisation, dont
nous parlions plus tôt.

La deuxième catégorie d’indicateurs implique au contraire que les gestionnaires se penchent sur la
définition de la performance pour leur activité et construisent des indicateurs, souvent à partir de
mesures qui en constituent la première catégorie, mettant en perspective l’objet de l’évaluation, avec
la mesure effectuée, ainsi que l’objectif poursuivi. Prenons un exemple dans la filière musicale et plus
spécifiquement dans le spectacle vivant musical, avec le cas de la gestion d’une salle de spectacle.
Au cœur de la mission de ce type de structure réside l’irrigation d’une partie du territoire d’une activité
et d’une offre culturelles. Une définition possible de la performance pour la salle de spectacle serait
l’optimisation de son action culturelle de proximité. L’objectif poursuivi par la mise en place
d’indicateurs de la performance serait par exemple de valoriser cette action dans le but de pouvoir
nouer des partenariats avec d’autres salles à une échelle régionale et créer une dynamique de pôle
de compétitivité. Selon notre logique d’approche par programmes, un objet d’évaluation pourrait être
l’efficience des projets de résidences d’artistes et un exemple de mesure à réaliser et d’indicateur à
construire, un ratio de consommation de ressources (techniques et humaines) sur le temps passé en
résidence.

43
Les indicateurs de performance ainsi construits présentent une ressource précieuse en matière
d’information et le socle de l’évaluation de la performance, mais leur valeur ajoutée est d’autant plus
grande qu’il est possible de les intégrer dans la perspective multidimensionnelle que nous évoquions
précédemment, pour que s’en dégagent des pistes pour la prise de décision des gestionnaires et le
pilotage de l’activité.

B. Systèmes d’indicateurs

Cette intégration consiste à mettre en place un système d’indicateurs, en ligne avec les modèles
multidimensionnels inspirés du Balanced Scorecard. A chaque axe du système de Kaplan et Norton
correspondent des indicateurs caractérisant les mécanismes de la dimension étudiée, et représentant
les leviers sur lesquels les gestionnaires doivent être capables d’agir.

Notamment, la notion de système d’indicateurs permet de dépasser un écueil qui menace les
organisations culturelles non lucratives dans leur processus d’évaluation de la performance, qui se
traduit par l’absente dissociation de la production (output) et du résultat (outcome). Dans le premier
cas, il s’agit du produit directement issu de l’activité de l’organisation – le nombre de représentation,
d’expositions, de livres publiés – tandis que le « résultat » porte sur le but ultime de l’organisation –
pour reprendre l’exemple précédent de la salle de spectacle, l’accès d’une population locale à une
offre culturelle.

Le système d’indicateurs permet de réconcilier les deux notions, sans toutefois les assimiler l’une à
l’autre, car les mesures portent sur l’aspect quantifiable et directement exploitable de la production,
tandis que la mise en système doit permettre d’obtenir une vision du résultat.

Dans l’exemple déjà mobilisé de la salle de spectacle, selon les axes choisis, par exemple ceux du
Balanced Scorecard, on pourra trouver comme indicateur de la perspective financière un taux de
croissance des subventionnements publics et privés en regard de l’évolution de la billetterie,
l’évolution des recettes tirées de contrats de coproduction ou de cession avec des acteurs locaux ou
régionaux (le cas échéant), ou encore un ratio entre charges et produits sur les résidences d’artistes
ou contrats de coproductions. Sur l’axe des processus internes, on pourrait trouver des indicateurs sur
la consommation des ressources humaines, matérielles et techniques, qui nourriraient l’indicateur de
marge de la perspective financière, et des indicateurs de qualité sur l’axe apprentissage
organisationnel. Enfin, la satisfaction du consommateur pourrait être évaluée par un indicateur de
mobilité géographique. L’ensemble de ces mesures, mises en perspective les unes avec les autres au
sein d’un tel système, permettrait de caractériser l’activité du point de vue individuel des productions,
mais surtout à l’échelle du résultat et de l’atteinte des objectifs stratégiques (donc de la
performance…), ici en termes du développement culturel d’un territoire.

C. Enjeux des indicateurs de performance

D’un point de vue théorique, la pertinence des systèmes d’indicateurs de performance semble bien
reconnue dans la littérature. Cependant d’après Schuster, « les tensions qui émergent de la mise en

44
place de tels indicateurs s’inscrivent moins dans la théorie que dans la pratique des indicateurs de
68
performance » . Nous proposons ci-après de nous pencher sur les problématiques liées à la mise en
place des dispositifs d’évaluation, mais voici d’ores et déjà quelques enjeux qui se posent au recours
aux indicateurs de performance plus particulièrement.

Tout d’abord, et comme nous venons déjà de l’aborder, un premier défi se présente en matière de
cohérence entre l’indicateur choisi et l’objet (et les objectifs) de la mesure. En effet, l’indicateur doit
produire une information spécifique à la dimension étudiée. Sous prétexte d’intégrer une perspective
financière, indispensable, il ne s’agit pas de mesurer une rentabilité économique ou un taux de marge,
qui ne feraient pas sens en regard du caractère non lucratif et non marchand de l’activité considérée.
Le maître mot serait en quelque sorte de sélectionner les indicateurs sur la base des mesures
d’incitation et de correction auxquelles les gestionnaires peuvent penser en amont de leur mise en
œuvre.

Un autre enjeu lié aux indicateurs de performance est que tout en étant spécifiques à une activité, ils
doivent également permettre aux organisations de se comparer entre elles. Car si la performance se
définit au niveau individuel des organisations et diffère selon les objectifs propres de chacune,
l’économie de la filière met de fait en place des repères et des standards en matière d’atteinte des
objectifs. C’est peut-être d’autant plus sensible dans le secteur culturel que celui-ci revendique une
vocation d’intérêt général et doit ainsi reconnaître une norme définie par les fédérateurs de cette
vocation : pouvoirs publics, syndicats…

Enfin, l’interprétation des mesures demande une attention toute particulière et notamment la mise en
perspective avec des facteurs qui peuvent être externes à l’organisation, propres à la conjoncture
économique, sociale, technologique. Les gestionnaires ne sauraient pas exemple tirer des
implications de leurs indicateurs financiers sans prendre en compte la situation budgétaire actuelle qui
entraîne une raréfaction des ressources publiques.

Paragraphe 3 : Problématiques d’implémentation

Le chantier de mise en place d’un tel dispositif d’évaluation de la performance peut sembler lourd, en
termes de temps, de coûts et d’énergie. Il s’accompagne nécessairement d’une approche de gestion
du changement, en termes de familiarisation avec de nouveaux outils ou de transformation des
pratiques existences, et surtout de développement d’une culture de la performance, dans un secteur
où le mot peut effrayer.

A. Gestion de l’information et culture de la performance

La clé de voûte du système tel que présenté jusqu’ici réside dans l’existence d’un système
d’information et son utilisation pertinente. En effet, la construction d’indicateurs stratégiques n’est
rendue possible que par la mise à disposition d’une information fiable et de qualité, ce qui signifie un
processus de collecte, d’analyse et de reporting des données récoltées.
68
J.M. Schuster, « The Performance of Performance Indicators », [1997], Nonprofit Management and Leadership, n°3, Vol.7,
pp.253-269.

45
Cependant, comme le rappelle Mintzberg, la véritable source de l’information organisationnelle est le
gestionnaire lui-même, au sens où il est lui-même l’« outil » de transformation de la donnée en
69
information exploitable . C’est pourquoi, dans une perspective d’évaluation de la performance et de
pilotage de l’activité, l’implication des gestionnaires dans la rédaction du cahier des charges du
système d’information est stratégique.

On se heurte toutefois ici à une problématique plus large qui concerne l’existence d’une culture
organisationnelle en matière de performance. Les positions des chercheurs sont variées sur la
question des effets d’un système de mesure de la performance sur la performance elle-même de
l’organisation, mais l’impact de la culture organisationnelle et du style de management sur le succès
de la mise en place d’un tel système semble reconnu. Notamment, une expérience de Bourne met en
évidence l’implication du top management en tant que promoteur du système et la résistance à la
70
mesure de la performance en tant qu’agent bloquant .

L’enjeu vient de ce que la notion de performance est peu popularisée en interne, perçue comme la
conceptualisation d’une tendance au « fichage » dont les organisations culturelles non lucratives se
71
méfient, ou la poursuite d’une « idéologie de gestion » dans laquelle elles ne se reconnaissent pas.

B. Mécanismes de correction

Comme déjà évoqué plusieurs fois, l’objectif de la mise en place d’un système d’évaluation de la
performance est la construction d’un outil de pilotage de l’activité. Les indicateurs développés doivent
ainsi présenter une composante opérationnelle qui permette de prendre des mesures correctives.
Principalement, il va s’agir de concevoir des indicateurs portant sur des mesures à court, moyen et
long termes. En effet, le suivi à court terme permet de traduire en termes très opérationnels les
objectifs à atteindre et de prendre des mesures correctives de proximité –par exemple ajouter une
date de représentation au sein d’une tournée, allonger des horaires d’ouverture ou la durée de
prolongations d’une exposition, ou encore renforcer une équipe technique– mais il n’offre pas une
emprise sur les répercussions de ces actions sur l’activité dans son ensemble, ce que permettra un
suivi avec des indicateurs à moyen terme. Avec une orientation à moyen terme, les indicateurs
permettent de tirer une sonnette d’alarme concernant notamment les processus. Enfin, dans une
perspective à long terme, traitant par exemple de la satisfaction des consommateurs ou de la santé
financière, les indicateurs incitent à une analyse de la stratégie adoptée pour remplir la mission de
l’organisation.

Section 3 : Les acteurs de la performance

Après avoir étudié les modalités et conditions de la mise en place d’un système d’évaluation de la
performance d’un point de vue technique, il s’agit de considérer le rôle des acteurs des organisations

69
H. Mintzberg, « The Myths of MIS », [1972], California Management Review, n°1, Vol.15, pp .92-97.
70
M.C.S. Bourne, A. D. Neely, J. F. Mills, K. W. Platts, « Why some performance measurement initiatives fail, lessons from the
change management literature », [2003], International Journal of Business Performance Management, n°2/3, Vol.5, pp.245-
269/
71
V. Gauléjac (de), La société malade de la gestion, [2005] Editions Seuil, Collection Economie Humaine.

46
culturelles non lucratives dans ce chantier. Nous avons en effet à plusieurs reprises évoqué la notion
de « responsabilité » ou encore une attitude de « prise de position », mais de qui parle-t-on ? Nous
avons à dessein employé presque exclusivement le terme de «gestionnaire » pour désigner les
parties prenantes, en interne à l’organisation, dont la notion de performance est susceptible de
mobiliser les compétences, le temps, l’énergie, et l’intérêt.

Paragraphe 1 : Ecosystème des organisations culturelles non lucratives

Nous l’avons évoqué précédemment en étudiant les caractéristiques fondamentales des organisations
culturelles non lucratives, l’activité de celles-ci se situe au cœur des intérêts divers et nombreux d’une
multitude de parties prenantes, et notamment d’acteurs très influents, comme les pouvoirs publics,
collectivités territoriales ou organismes professionnels qui ont un fort impact sur la structuration de
l’activité, en matière de financements, mais aussi en regard de leur action possible sur les dispositifs
légaux et juridiques, et les politiques culturelles. Dans cette configuration, il peut sembler difficile pour
l’organisation de faire valoir sa conception de sa mission essentielle comme référence dans une
définition de sa performance.

Nous tâcherons ainsi dans un premier temps de nous interroger sur une possible vulnérabilité de
l’organisation culturelle non lucrative face à des parties prenantes extérieures influentes.

A. Positionnement des parties prenantes sur la performance

Il nous semble que l’on puisse déterminer trois grandes catégories de positionnement des parties
prenantes par rapport à la performance. Tout d’abord, les acteurs à l’origine du processus d’évaluation
de la performance, qui en définissent le périmètre et les modalités, que nous appellerons les
commanditaires. Ensuite, les acteurs auxquels les commanditaires destinent les résultats de
l’évaluation, dans une perspective d’aide à la prise de décision – nous les appellerons les
destinataires. Enfin, les parties prenantes « fondamentales », celles directement visées par la mission
de l’organisation, et en vue de la satisfaction desquelles l’évaluation de la performance est mise en
place. Ces dernières sont capitales dans le développement de l’approche de la performance mais
n’ont pas de positionnement direct et conscient sur ces problématiques. Dans le cas d’une
organisation culturelle non lucrative, il s’agit en effet des publics, dont la satisfaction doit être
maximisée grâce aux mécanismes d’accroissement de la performance mais qui ne sont pas impliqués
dans le processus lui-même. Du point de vue de gestion interne qui nous intéresse, les
commanditaires seraient quant à eux les managers et responsables de services, et les destinataires
seraient l’équipe dirigeante et l’organe de gouvernance.

Cependant, nous l’avons déjà évoqué, l’organisation culturelle non lucrative présente des enjeux sur
lesquels se positionnent de fait, ou souhaitent le faire, une multiplicité de parties prenantes :
collectivités territoriales en matière de développement local ou régional, sociétés civiles et institutions
en matière de structuration professionnelle, développement social, culturel, humain, économique…
Sans nécessairement vouloir empiéter sur la souveraineté de l’organisation, ces parties prenantes
semblent néanmoins mues par une volonté de se positionner par rapport à la performance, dans la

47
mesure où celle-ci a un impacte sur leur propre activité, voire leur mission –notamment d’intérêt
général.

Dès lors, et selon la légitimité de la partie prenante à inclure ses propres standards et indicateurs, liés
à ses propres objectifs, dans le système d’évaluation de la performance, celui-ci peut perdre en
pertinence. L’exemple peut-être le plus explicite de cette situation est la mise en place contractuelle,
dans le secteur public, et dans le cadre de la L.O.L.F., des « Projets annuels de performance » et
« Rapports annuels de performance », à travers lesquels les problématiques d’évaluation de la
performance sont assez largement délocalisées, avec un positionnement de l’Etat en tant que
commanditaire et destinataire des études.

Dans ce cas précis, la performance de l’organisation culturelle répond aux critères que son financeur
fixe.

B. Influence des parties prenantes sur la performance

De manière plus générale, on perçoit l’impact que peuvent avoir les parties prenantes sur la définition
même de la performance. Cet impact est lié à la manière dont l’organisation peut servir leurs propres
intérêts : l’optimisation de finances publiques dans l’exemple présenté ci-dessus. Il peut aussi s’agir
de la maximisation de la notoriété pour un partenaire commercial, qui amènera par exemple celui-ci à
établir des standards en termes de fréquentation ou de couverture médiatique, qui ne correspondent
pas nécessairement à l’envergure de l’organisation, ou même à ses attentes et objectifs ; ou dans le
cas d’une société civile, comme un syndicat, la performance de l’organisation pouvant en faire levier
pour une action de lobbying, l’activité peut prendre une teneur davantage politique, avec la mise en
place d’indicateurs reflétant ces velléités mais sans forcément grand sens pour l’organisation elle-
même

Il ne s’agit évidemment pas ici de remettre en cause l’intégrité de l’organisation culturelle non lucrative
et de l’entité « commanditaire » de l’évaluation de sa performance, et l’on peut notamment reconnaître
les vertus de la mobilisation des parties prenantes en termes de transparence –valeur qui doit
prévaloir dans le secteur non-marchand– mais il semble bon d’éveiller l’attention sur les risques
éventuels que représentent les nombreux intérêts que peut servir l’organisation culturelle non
lucrative. Dans une perspective de respect de la mission originelle de l’organisation, cette intégrité
semble précisément à protéger consciencieusement, ce qui représente certainement un enjeu
important.

Dans un contexte de restriction budgétaire et de diminution des subventions accordées aux


organisations culturelles, la position des sources de financement est évidemment très largement
concernée par cette mise en garde, et met en évidence la dichotomie qui existe entre les parties
prenantes « importantes » pour l’organisation culturelle non lucrative, au sens de parties prenantes
visées par la mission et l’action de l’organisation –le plus souvent les publics, professionnels du
secteur, et les artistes–, et les parties prenantes « influentes » sur l’organisation culturelle non
lucrative, qui notamment en assurent la viabilité financière, et peuvent se mettre en position de

48
demander des comptes en termes de résultats, voire pour certains de participer à des choix, même
esthétiques (SFR Talents). Dans cette configuration, on se trouve à la rencontre de deux visions, qui
nous semble présenter deux risques majeurs sur la performance de l’organisation, à travers la mise
en place une approche qui d’une part dénature l’activité et aliène la mission, et d’autre part ne
présente aucun intérêt et constitue une perte de temps et d’opportunité d’apprentissage
organisationnel.

Paragraphe 2 : La gouvernance des organisations culturelles non lucratives

Nous avons bien perçu l’importance de maintenir une intégrité entre la mission de l’organisation
culturelle non lucrative et l’approche de la performance choisie, qui se traduit opérationnellement avec
le système et les indicateurs mis en place. Nous nous interrogeons à présent sur les modalités de la
protection de cette intégrité et notamment sur les acteurs auxquels il incombe d’en être garants.

C’est pourquoi nous nous intéresserons ici plus spécifiquement à l’organe décisionnaire et de
gouvernance de l’organisation culturelle non lucrative, qui peut prendre diverses formes selon la
structure envisagée.

A. Typologie

Comme présenté en début de ce travail, les organisations culturelles non lucratives peuvent revêtir
différentes formes juridiques : de droit public, il peut s’agir d’une régie, sous le contrôle de la
collectivité territoriale et administrée par un Conseil d’Administration ; d’une concession, administrée
par l’organe de gouvernance du concessionnaire ; d’un établissement public, à caractère administratif
(EPA) ou industriel et commercial (EPIC), administré par un Conseil d’Administration et géré au
quotidien par un directeur ; ou d’un groupement d’intérêt public, d’organisation libre, souvent avec
Conseil d’Administration. De droit privé, il peut s’agir d’une association de loi 1901, administrée par un
Conseil d’Administration ; d’une structure commerciale dont les statuts préciseraient le but non lucratif,
dirigée par un gérant, avec consultation des associés le cas échéant ; ou enfin d’un établissement
public de coopération culturelle (EPCC), sur le modèle des EPIC et EPA pour sa gouvernance.

Le propos n’est pas l’exhaustivité quant au fonctionnement des organes de gouvernance de ces
structures, mais de comprendre où réside le pouvoir décisionnaire et quelles sont ses relations avec
l’équipe de gestion dans le but d’en analyser les implications sur la performance de l’organisation.

Aussi nous nous intéresserons par la suite aux organes de gouvernance présentant un intérêt pour
cette étude par leur représentativité du secteur artistique et culturelle non lucratif français, soit le
Conseil d’Administration de l’Association loi 1901, le Conseil d’Administration des Etablissements
publics (EPA, EPIC et EPCC).

B. Rôle et responsabilité de l’organe de gouvernance

Selon la définition proposée par O’Neil, une bonne gouvernance consiste dans « la manière dont les
organes de gouvernance font concourir leurs responsabilités de développement (direction stratégique

49
et structuration de l’activité) avec la responsabilité de gestion financière vertueuse (présentation des
72
comptes, contrôles internes, fiscalité) » . On retrouve l’objectif d’intégrité à travers la double
responsabilité de valoriser l’activité de l’organisation culturelle et la responsabilité –et reddition de
compte sous-jacente– en matière financière.

Quant au rôle de l’organe de gouvernance, « l’entreprise artistique étant une institution à vocation
sociale et éducative et étant supportée financièrement par l’ensemble de la société, la première
73
responsabilité des membres du conseil est de s’assurer que cette vocation est suivie » , ce qui
indique en effet que le maintien de cette intégrité lui incomberait plutôt qu’à tout autre acteur.

De manière générale concernant les rôles et responsabilités de l’organe de gouvernance, on


reprendra l’organisation autour de quatre axes de l’Association des musées canadiens et de
l’Organisation des directeurs de musées d’art canadiens : le but –définition de la mission et de la
vision de l’organisation–, la continuité –dans la gestion–, la progression –décision du rythme dans
74
l’accomplissement des actions–, l’identité –appui de la collectivité sur la mission de l’organisation .

Par sa position d’interlocuteur avec la collectivité, l’organe de gouvernance de l’organisation culturelle


non lucrative a ainsi un rôle éminemment politique et rend ultimement les comptes aux diverses
parties prenantes, selon les modalités évoquées précédemment.

Mais l’organe de gouvernance est également une partie prenante à part entière dans la mesure où sa
compétence d’organe décisionnaire a un impact évident en termes de performance : c’est à travers les
décisions votées que la notion de pilotage existe et que les dispositifs mis en place pour évaluer la
performance prennent sens.

C. Théorie de l’agence

L’organe de gouvernance assume donc un rôle décisionnaire et de pilotage, qui statue et vote à partir
de propositions et actions menées par une équipe de gestion au quotidien, indépendante de cette
instance.

On observe ici une scission assez profonde entre les deux dimensions de la performance, telle que
définie par Annick Bourguignon : résultats et processus, selon laquelle la performance serait
appréhendée en termes presque exclusivement de résultats par l’organe de gouvernance en charge
de la reddition de comptes finale, tandis que l’équipe gestionnaire se limiterait à aborder la
performance en tant que processus et actions menées, sans grande marge de manœuvre sur les
aboutissements.

72
Traduction personnelle de « how boards reconcile their value adding responsabilities (strategic decision and business
building with responsibility of financial stewardship (disclosure, internal controls, and fiscal rectitude) » in H. O’Neil, « Making
board performance better in the Arts », [2002], Australian Performing Arts Group (AMPAG), p.46.
73
F. Colbert, cité dans « Travailler avec le conseil d’administration d’un organisme sans lut lucratif : Conseils et outils pour les
gestionnaires d’organisations culturelles », [2005], in Conférence canadienne des arts et Conseil des ressources humaines
du secteur culturel.
74
Organisation de directeurs des musées d’art canadiens, « Lignes directrices : Rôles et responsabilités des Conseils
d’administration des musées », [2004], Association des musées canadiens.

50
De cette frontière, assez classique, et ressentie en tant que telle par les gestionnaires, peut naître une
configuration d’agence, selon la théorie présentée en première partie de ce travail. Dans cette
situation, les intérêts de l’organe de gouvernance, le principal, et de l’équipe de gestion, l’agent,
peuvent ne pas se rejoindre parfaitement par manque de visibilité d’une part sur la traduction
opérationnelle d’une méthode de pilotage exclusivement fondée sur une approche par le résultat, et
par une liberté toute relative en matière de prise de décision, d’autre part.

A partir des modèles existants, il est donc possible de développer et mettre en place des dispositifs
d’évaluation de la performance en adéquation avec la structure multidimensionnelle et les
problématiques spécifiques de l’organisation culturelle non lucrative. Il semblerait en fait que l’enjeu de
l’évaluation de la performance se soit déplacé d’une approche opérationnelle par l’outil à une
approche stratégique par l’acteur.

En effet, de l’identification, au sein de l’écosystème des organisations culturelles non lucratives, de


l’impact des parties prenantes sur la performance, et du constat d’une possible dualité entre l’organe
de gouvernance, en tant que preneur de décision, et l’équipe gestionnaire de l’organisation, émerge
un risque pour l’intégrité de la mission de celle-ci et donc de l’atteinte de ses objectifs, et place la
notion de performance au cœur du pilotage stratégique de l’activité.

Chapitre 2 : Dans quelle mesure l’évaluation de la performance peut-elle


répondre à des objectifs de pilotage en organisation culturelle non lucrative ?
75
Le pilotage, est « l’art de diriger un navire » , une notion dont la clé de voûte est la performance, car
comme le rappelle David Autissier : « Il ne suffit pas de faire, mais de savoir si ce que l’on fait
76
correspond à ce qui devrait être fait dans les meilleurs conditions de coûts et de qualité » .

Pour le pilotage de l’organisation culturelle non lucrative, au sein d’un large et complexe écosystème,
la question de la performance est rendue critique par l’intervention de l’humain, à travers la
responsabilité de l’évaluation et de l’action qui doit en être la conséquence.

Il s’agit ici de qualifier le rôle de l’évaluation de la performance et d’en mesurer la contribution effective
pour le pilotage de l’activité.

Section 1 : Performance, contrôle et pilotage en organisation culturelle non lucrative

De l’évaluation de la performance au pilotage, il semble manquer un maillon. Partant de l’observation


que l’initiative d’évaluer la performance vise à réduire l’incertitude qui pèse sur l’activité de
l’organisation, il nous semble que le corollaire à cette approche du risque est celle par la maîtrise et le

75
Définition issue du Nouveau Petit Robert,[1996], Editions Dictionnaires Le Robert.
76
D. Autissier, ibidem.

51
contrôle. Nous souhaitons ici présenter une configuration des deux notions d’évaluation et de contrôle
en tant qu’étapes du processus de pilotage.

Paragraphe 1 : Performance et pilotage

A. Triptyque du pilotage

Dans ses ouvrages sur la performance des services de l’organisation, déjà mobilisés dans ce travail,
David Autissier présente le pilotage comme une « boucle » qu’il théorise en l’appelant le « triptyque du
pilotage », constitué de trois stades : l’évaluation, l’écart, la correction.

Nous nous sommes jusqu’ici principalement intéressés à la notion d’évaluation, dans une approche
spécifique, qui est celle de la performance. Mais l’organisation est par essence le terrain de la prise de
décisions, de l’action et des expériences. La notion d’écart est capitale dans la mesure où elle permet
de rapprocher le réalisé du prévisionnel et des objectifs initiaux, et l’optimisation de cette fonction est
garante de l’intégrité de l’organisation, dans la mesure où elle doit permettre de déceler une
éventuelle perte de vue de la mission primordiale. Enfin, la dimension corrective du triptyque est à
considérer d’un point de vue d’apprentissage organisationnel lié au contrôle, qui doit permettre
l’expérience et l’innovation.

Pour David Autissier, c’est plus précisément l’évaluation de la performance qui serait l’élément
déclencheur de la boucle du pilotage. Il définit le processus de la sorte : « L’évaluation consiste en la
réalisation de mesures qui permettent de dire si un fonctionnement est performant ou pas, et quelles
sont les actions de correction et d’amélioration à mener » et insiste sur l’importance de la mesure en
tant que « manière d’objectiver la réalité ».

Le pilotage porte notamment sur l’investissement, financier, matériel, technique, humain, que les
gestionnaires vont mettre en œuvre, et en ce sens, que la mesure permet une appréciation
pragmatique des montants à mobiliser au regard des niveaux d’objectifs déjà atteints.

B. L’évaluation au service de la décision : de la performance au pilotage

La première étape du processus de pilotage est donc l’évaluation de la performance. Comme nous
l’avons défini précédemment, l’évaluation est la traduction opérationnelle, l’outil d’expression la
composante clé de la performance. Concernant le pilotage, ce rôle est assumé par l’action en général,
mais plus précisément par la prise de décision ayant lieu en amont.

C’est en ce sens que nous avons présenté les dispositifs d’évaluation de la performance comme des
outils d’aide à la prise de décision pour les gestionnaires ; et c’est également en ce sens qu’une
branche de la recherche développe la position selon laquelle les modalités de définition et
d’évaluation de la performance ont un impact sur la performance elle-même de l’organisation.

Le cercle vertueux – ou vicieux selon la cohérence entre l’approche choisie et les besoins de la
structure – rejoint l’idée d’une boucle du pilotage développée par David Autissier.

52
C. Introduction du contrôle dans le pilotage

Le « contrôle » est un terme polysémique, dont la définition est constituée de deux dimensions
77
principales : une approche en tant que « vérification » et une approche en tant que « maîtrise » . En
termes organisationnels, Eve Chiapello définit le contrôle comme « toute influence créatrice d’ordre,
78
c’est-à-dire d’une certaine régularité » , et se positionne ainsi du point de vue de la maîtrise. Selon
cette définition, le contrôle est intimement lié au processus de prise de décision : « On est dans une
situation de contrôle […] lorsque le comportement d’une personne est influencé par quelque chose ou
quelqu’un » ajoute le chercheur. La prise de décision correspond précisément au comportement
influencé, et à l’« ordre » créé, tandis que l’évaluation se place du côté de l’influence ordonnatrice. Le
contrôle apparaît alors comme l’étape intermédiaire et critique du processus de pilotage, qui donne
sens à l’évaluation et à la décision. En ce sens, quel que soit le type d’organisation, ou le secteur
dans lequel on se trouve, le contrôle existe de fait.

On retrouve l’idée la de création de sens par le contrôle dans la définition que donne Anthony du
contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables s’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des
79
objectifs de l’organisation » . Mais selon cette perspective, le contrôle qui s’exerce sur l’organisation
est également assez proche de la notion d’intégrité que nous évoquions plus tôt, dans la mesure où il
s’agit de maintenir la cohésion d’une entité dans le but d’atteindre des objectifs.

Paragraphe 2 : A propos de l’incompatibilité entre contrôle et art

Eve Chiapello s’est notamment intéressée à ses modalités pour les organisations culturelles, et,
s’appuyant sur une réflexion de Lebas selon laquelle le contrôle réduit les libertés laissées aux
personnes dans les organisations, se demande si « les organisations et le travail artistiques sont
80
contrôlables » , laissant penser que l’influence de fait qui s’exerce dans les organisations, pourrait ne
pas se traduire en contrôle dans le secteur culturel.

A. Conflit de représentations

Après reconnu que le contrôle existe de fait dans l’organisation, Eve Chiapello développe l’idée que
l’apparente incompatibilité entre art et contrôle, et l’hostilité du monde de l’art à l’égard du
management, tiendraient essentiellement à un conflit d’images entre les deux univers.

Elle caractérise l’approche de la création et de l’art comme socialement dominée par la figure de
l’artiste représenté en tant qu’être inspiré, dont la production est le fruit d’un « don hors du commun ».
Cette conception de la création, que le chercheur qualifie de « romantique », pèche sur deux aspects :

77
Le Nouveau Petit Robert, ibidem.
78
E. Chiapello, « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai d’organisation de la
littérature », [1996], Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 2, Vol.2, pp.51-74.
79
R. N. Anthony, « Planning and control systems. A Framework of analysis », [1965], Boston: Division of Research Graduate
School of Business Administration, Harvard University
80
E. Chiapello, « Les organisations et le travail artistiques sont-ils contrôlables ? », [1997], Réseaux, n°86, Vol.15, pp.77-113.
Nous généralisons le propos aux organisations dont la mission est l’enrichissement culturel de la société, non pas seulement
aux « organisations de production et de diffusion culturelles qui ont la spécificité de travailler avec des artistes vivants ».

53
elle se focalise sur l’aspect exploratoire de la création et d’une production restreinte et avant-gardiste,
mais occulterait le champ prédominant de la grande production d’offres culturelles ; et d’autre part, elle
aurait tendance à se focaliser sur le résultat – l’œuvre produite – en oubliant le processus de création
– l’autre dimension de la performance.

Quant à la représentation du contrôle qui prévaut dans les organisations culturelles, en tant
qu’« influence génératrice d’ordre », il serait un facteur de restriction des libertés, visant à créer des
« routines », dans un esprit de rationalisation, contradictoire avec le processus créatif.

La résolution du conflit au niveau de la représentation semble simple : il suffirait de reconnaître que


l’on partage une conception réductrice des deux dimensions. Ainsi, accepter que le travail artistique
soit un travail avant toute chose, et que le contrôle ne soit pas nécessairement un contrôle « serré »
destructeur de libertés.

B. Incarnation du conflit

S’il s’agit d’une opposition rhétorique classique, le conflit est cependant ressenti sur le terrain par les
acteurs des organisations, et ne se limiterait donc pas à une construction mentale et sociale selon
laquelle la création et le contrôle seraient incomptables.

D’après Eve Chiapello, « le conflit est donc incarné dans les dispositifs matériels, dans les productions
artistiques elles-mêmes, dans les rôles organisationnels et les positions de pouvoir. Il vit sous de
multiples formes, il engage les personnes et les fait se heurter », processus pernicieux qui infiltrerait
toutes les dimensions de la relation entre l’organisation et l’entité artistique.

Notamment, le conflit prendrait la forme de clivages organisationnels entre les différents profils –
gestionnaires et artistiques –, la multiplication d’intérêts personnels et contradictoires, et constituerait
ainsi potentiellement une menace pour la mission de l’organisation et l’intégrité de son activité.

Pour Eve Chiapello, le rôle du chercheur en gestion pour désamorcer le conflit est de proposer une
autre représentation des concepts à travers des modes de contrôle respectueux de l’activité artistique
et culturelle. La première étape sera de révéler les dispositifs de contrôle aux acteurs concernés,
gestionnaires plus familiarisés avec ces outils, et profils artistiques. Cette démarche laisse prévoir
deux types de réactions : d’une part, la volonté de certains acteurs de s’emparer du dispositif pour
accroître leur influence et faciliter leur action, dans une logique de poursuite de l’intérêt personnel
évoqué précédemment ; d’autre part, la suspicion des acteurs soumis au contrôle, et leur volonté de
s’en libérer.

Section 2 : Modalités du contrôle en organisation culturelle non lucrative

Le contrôle existe donc de fait dans l’organisation culturelle non lucrative, mais il n’y répond pas à la
même philosophie que dans le contexte d’une entreprise marchande ou industrielle. Nous parlerons
avec Eve Chiapello de « modes de contrôle » pour désigner le système adopté pour introduire des

54
dispositifs de contrôle dans l’organisation. Ces modes de contrôle portent porte sur six dimensions
constitutives, notamment sur le contrôleur, le contrôlé et les processus en vigueur.

L’analyse du chercheur l’amène à en déduire que dans l’organisation culturelle, le contrôle doit passer
par des relations personnelles entre les acteurs, et propose trois modes que nous étudierons ici, avant
de présenter des approches plus expérimentales pour servir les enjeux stratégiques de cette étape du
processus de pilotage.

Paragraphe 1 : Modes de contrôle pour la création artistique

A. Auto-contrôle

Pour Eve Chiapello, l’auto-contrôle est le contrôle exercé par l’artiste lui-même, et nous
généraliserons ça à l’ensemble des organisations culturelles non lucratives que nous étudions, en
disant qu’il s’agit du contrôle exercé par l’équipe artistique de l’organisation elle-même. Ce mode de
contrôle semble adapté aux organisations culturelles non lucratives, dans la mesure où il repose sur la
motivation intrinsèque des acteurs, et non sur des facteurs de motivation ou d’incitation extérieurs, tels
que la rémunération, ou la promotion.

Ici, c’est l’implication des acteurs pour maximiser les effets de l’offre artistique et culturelle qui est à
l’origine du processus d’auto-contrôle, dans une optique de responsabilisation de ces acteurs quant
au résultat produit et à l’atteinte des objectifs – et donc à la performance. Nous pouvons illustrer le
mode d’auto-contrôle par la conscience du directeur artistique, de programmation, ou éditorial, d’un
festival, une salle de spectacle, ou une maison d’édition, de devoir effectuer un arbitrage entre ses
aspirations esthétiques quant au choix des artistes ou auteurs, et la nécessité d’assurer la viabilité de
l’organisation, en intégrant par exemple des succès commerciaux à sa programmation.

L’auto-contrôle suppose d’adopter le recul nécessaire pour avoir une vision d’optimisation de sa
propre activité en regard des objectifs globaux de l’organisation.

B. Contrôle par la culture professionnelle

Le deuxième mode de contrôle proposé par Eve Chiapello est également caractérisé par l’implication
des acteurs, autour de valeurs auxquelles ils adhèrent intimement. « Les valeurs, écrit le chercheur,
sont une source de contrôle car les personnes qui cherchent à agir en conformité avec celle-ci
réduisent de fait l’éventail de leurs possibilités d’action ».

Le contrôle passerait par le partage des valeurs entre les acteurs et l’organisation, une configuration
pertinente dans le cas des organisations culturelles non lucratives, dont les valeurs, qui s’agrègent
autour de la mission d’enrichissement de l’environnement culturel, sont nécessairement partagées par
les acteurs des équipes artistiques.

Dans la même perspective que pour l’auto-contrôle, le partage des valeurs humaines avec celles de
l’organisation permet d’adopter une forme de contrôle « spontané » par les acteurs les plus réticents.

55
La réflexion d’Eve Chiapello porte en effet sur les modes de contrôle applicables à l’organisation
culturelle non lucrative, tels qu’ils ne se heurtent pas d’emblée à la suspicion, voire au rejet des parties
prenantes de sensibilité davantage artistique que managériale. Cependant, le contrôle une fois
instauré en tant que modalité de l’évaluation de la performance, doit également rencontrer l’implication
des gestionnaires ; dans la forme de contrôle que nous étudions ici, par la culture professionnelle, il
s’agit donc également de promouvoir des valeurs organisationnelles et managériales, de sorte que les
équipes administratives soient concernées et impliquées.

C. Contrôle par le don

Le troisième mode de contrôle suggéré passe par une relation personnalisée entre l’acteur de
sensibilité et responsabilité artistique, et un gestionnaire de l’organisation. La relation fondée sur la
confiance reflète celle que place le gestionnaire en la capacité de l’acteur artistique à établir une
programmation pertinente et de qualité, et celle de ce dernier en la bienveillance du gestionnaire et en
son implication maximale pour permettre la réalisation des projets proposés.

Notamment, ce mode de contrôle permet d’éviter ou de limiter une réaction de rejet et une aspiration à
s’affranchir du contrôlé révélé. Eve Chiapello parle de contrôle par le don, au sens de mise à
disposition de temps, d’énergie, de biens, de ressources, au service de la relation de confiance qui
doit se créée.

Le chercheur souligne l’absence de tout calcul dans cette approche du contrôle par le don, il nous
semble néanmoins que dès la construction de la relation, les deux parties se jaugent et déterminent le
degré de confiance à accorder en fonction de l’attitude de leur interlocuteur. En d’autres termes, les
deux acteurs évaluent le contrôle que cette relation fait peser sur eux. Face aux propositions du
directeur artistique d’un festival musical, par exemple, quant aux artistes à engager, le gestionnaire
évalue la marge de manœuvre dont il dispose pour l’enveloppe budgétaire à confier, et aux possibles
arbitrages en conséquence. En retour, ils sont aussi à même de faire office d’« influence génératrice
d’ordre » – le gestionnaire peut riposter en limitant l’enveloppe, s’il perçoit un déséquilibre entre la
confiance qu’il offre et celle que lui confie le directeur artistique, qui pourrait par exemple gonfler ses
besoins budgétaires pour se laisser une marge de manœuvre plus grande.

Cette approche présente cependant le risque de laisser la voie ouverte aux jeux de pouvoir.

Paragraphe 2 : Pratiques stratégiques du contrôle

A. Rôle stratégique du contrôle pour la performance

Au sens de la définition de Eve Chiapello, le contrôle est générateur de routines. Pour Bouquin, la
dimension stratégique du contrôle réside précisément dans la mise en place de ces processus de
routines, qui laissent une place à l’essai, à l’erreur et à la correction, et fondent le socle du concept
d’apprentissage organisationnel. Précisément, le contrôle est « un outil essentiel [...] puisqu’il permet
la validation de l’expérience, d’en tirer collectivement et non individuellement les leçons ».

56
Ainsi le contrôle, par cette composante opérationnelle serait le dispositif par lequel l’expérience trouve
sens dans l’organisation et un lieu privilégié pour l’innovation.

Malgré la menace que le terme peut sembler faire peser sur la liberté et sur la marge de manœuvre
dont disposent les acteurs, la mise en place de ces routines ne doit pas être vécue comme un
obstacle, mais bien plutôt comme un instrument qui permette l’optimisation des processus, dans cet
objectif de « permettre une efficience maximale ». La production de routines permet non seulement de
dégager de l’attention de procédures qui ne demandent pas une approche spécifique pour chaque
projet et d’optimiser l’allocation des ressources, humaines, matérielles, financières.

Le contrôle n’apparaît donc plus seulement comme une « influence génératrice d’ordre » présente de
fait dans l’organisation culturelle non lucrative, mais bien plus comme une modalité pour les
gestionnaires dans la mise en place du dispositif d’évaluation de la performance et du pilotage.

Piloter l’activité dans une approche de la performance, c’est impliquer les différents acteurs de
l’organisation dans le processus de définition et d’évaluation de la performance.

La responsabilisation, à travers sa composante participative, rejoint la forme d’auto-contrôle définie


par Eve Chiapello : en d’autres termes, le contrôle que les individus exercent sur eux-mêmes au sein
de l’organisation les amène à une implication collective en termes d’objectifs de performance à
atteindre.

On retrouve ici une dimension du contrôle organisationnel que nous n’avions pas évoqué jusqu’à
présent : le fonctionnement en équipe.

Une autre « influence génératrice d’ordre », puissante dans la mesure où elle permet aux
individualités de prendre part à un processus collectif de prise de position. Si les modes de contrôle
basés sur l’auto-contrôle ou les relations interpersonnelles semblent pertinentes et adaptées aux
organisations culturelles non lucratives, plus particulièrement, le fonctionnement en équipe permet de
développer une forme de contrôle par le don, de manière presque naturelle.

B. Pratiques alternatives du contrôle

Face à la méfiance sur les conséquences que peut avoir la mise en place de systèmes d’évaluation
de la performance, il existe une approche du contrôle qui ne s’inscrit pas dans une approche par les
indicateurs : le contrôle interactif qui consiste à fournir des données davantage qualitatives sur la
81
perception d’un service et la satisfaction des usagers . Cette approche repose sur des méthodes de
passation de questionnaires, groupes de concertation, entretiens, et est pertinente dans le secteur
culturel, caractérisé par sa mission d’enrichissement culturel.

81
R. L. Oliver, « A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions », [1980], Journal of
Marketing Research, n°17,pp. 460-469.

57
Il ne s’agit pas de s’extraire d’une logique du contrôle, mais au contraire d’en proposer des modalités
qui permettent d’aborder l’ensemble du processus d’un point de vue d’apprentissage organisationnel,
et notamment de relativiser ou renforcer le besoin de collecte de données dans l’organisation.

Cette approche du contrôle sans la mesure permet de prendre en compte de manière exhaustive la
complexité d’une situation, des enjeux qu’elle fait intervenir et des parties prenantes qu’elle implique.
Les indicateurs de remplissage, ou de fréquentation peuvent par exemple éluder une réelle
insatisfaction des publics, liée à l’accueil ou à l’environnement dans lequel ils « consomment » le bien
ou service : service de restauration médiocre, queues démesurées. Une approche qualitative qui
s’appuie sur l’interaction permet de mettre en perspective les dimensions qui constituent l’expérience,
et qui, au-delà de la programmation artistique, concourent à développer l’enrichissement culturel et
82
caractérisent la performance .

C. Détourner le contrôle

Enfin, nous souhaitons présenter un exemple d’approche alternative du contrôle dans le secteur
culturel non lucratif des Scènes de Musiques Actuelles (SMAC), présenté par le sociologue Gérôme
83
Guibert .

Il s’agit de montrer en quoi les outils développés par la Fédurok, fédération des lieux de musiques
amplifiées/actuelles, ont permis de transformer un contrôle exogène représenté par un besoin
croissant en information de la part des pouvoirs publics, lorsque ces derniers ont commencé à
s’intéresser aux musiques actuelles en tant qu’axes de politiques économiques et culturelles en un
facteur d’implication des parties prenantes.

Pour Gérôme Guibert, si jusqu’aux années 1980, les questions portant sur l’économie des structures
culturelles ont été éludées, dans le contexte actuel de restrictions budgétaires et d’amenuisement des
subventions publiques, les acteurs voient peser sur eux une forme de contrôle par le chiffre, et dans
une approche L.O.L.F., par le résultat.

La position des acteurs des musiques actuelles, n’a pas été de résister à cette tendance, mais bien
plutôt de s’en servir stratégiquement. Ainsi, la Fédurok s’est servie d’une forme de contrôle imposée
par l’Etat pour non seulement attirer l’attention sur ses adhérents et le secteur que la Fédération
représente, mais bien plus pour se poser en interlocuteur direct du Ministère pour les musiques
actuelles, et jouer un rôle de « force en présence ».

Gérôme Guibert indique en conclusion de son article, que les données que la Fédération a pu
présenter aux pouvoirs publics a fait évoluer les rapports entre les acteurs ; et les pouvoirs publics ont
désormais recours à des données recueillies directement par la Fédurok pour produire leurs propres

82
A. Ragaigne, « Contrôle sans mesurer ou l’irrésistible adaptation du management par l’interaction », [2010], Cahier de
recherche du Laboratoire orléanais de gestion, IAE D’Orléans, n°2010-05.
83
G. Guibert, « Détourner le contrôle ? Le cas de la fédération des lieux de musiques actuelles », [2011], Sociologies
pratiques, n°22, Editions Sciences Po Les Presses, pp.79-90.

58
84
rapports , mais en plus, que la fédération est intégrée aux groupes de réflexion autour des
indicateurs de la L.O.L.F.

Il nous semble que l’on peut retenir quelques éléments pour l’organisation culturelle non lucrative.
Notamment le fait que la légitimité est assez stratégiquement liée à l’information fournie, et qu’une
juste exploitation des mécanismes de contrôle à l’œuvre constitue un levier pour l’asseoir.

Dans une approche de la performance, le contrôle peut ainsi représenter un outil éminemment
politique.

Section 3 : Les limites de la performance pour les organisations culturelles non


lucratives

Si le contrôle se présente comme le pivot stratégique du processus de pilotage à travers la liaison


entre l’évaluation et la décision, l’approche que nous avons présentée face cependant du postulat
implicite qu’il existe une certaine sensibilisation aux questions de la performance et des stratégies du
pilotage, ce qui n’est pas nécessairement le cas dans les organisations culturelles non lucratives que
la structure et l’environnement inscrivent plus généralement dans une économie de la survie.

Paragraphe 1 : Limites matérielles

A. Des structures inappropriées

Un des facteurs présentant des limites à la mise en place des dispositifs d’évaluation de la
performance est la taille des structures et des équipes. En effet, le chantier de mise en place et de
suivi des outils, représente un temps non négligeable, que les équipes ne sont pas toujours à même
de dégager du fait d’effectifs réduits. Nous nous appuyons sur l’étude économique et sociale réalisée
par le Centre National de la Chanson, des Variétés et du Jazz, dans le secteur du spectacle vivant de
musiques actuelles, pour donner une idée de la taille des organisations en présence, très
majoritairement de petites structures, avec, en moyenne, en 2008, 5,7 salariés permanents en
équivalent temps plein, et 8,6 intermittents du spectacle ; avec une médiane à 4,4 pour les
permanents et 3,9 pour les intermittents, ce qui témoigne de l’existence de beaucoup plus de très
petites structures en termes d’effectifs, que de structures importantes qui font remonter la moyenne.

Le partage et la répartition des tâches sont très étroitement liés à la taille de la structure, et de fait,
lorsque les effectifs sont réduits comme cela peut être le cas dans le secteur culturel non lucratif, il y a
une tendance à la concentration de fonctions différentes entre les mains des quelques acteurs.

La grande hétérogénéité de structuration et d’activité des organisations du secteur culturel non lucratif
est une limite à notre propos. La mise en place de dispositifs d’évaluation de la performance et de
pilotage peut n’être pertinente que pour des organisations caractérisées par une complexité de
l’activité, liée aux sommes engagées, aux moyens humains mobilisés, aux parties prenantes
incarnées. Mais aussi et surtout aux objectifs à atteindre et à la stratégie déployée. En d’autres

84
Par exemple le Plan pour des politiques nationales et territoriales concertées en faveur des musiques actuelles de 2006.

59
termes, la question d’une mise en place de dispositifs d’évaluation de la performance se pose de
manière pertinente aux organisations culturelles non lucratives capables d’avoir une appréhension de
la performance, autre que dans une « économie de la survie ».

B. Des ressources limitées

Nous avons dit, avec Annick Bourguignon, que « la performance désigne la réalisation des objectifs
organisationnels » et nous avons ajouté une dimension d’optimisation des ressources disponibles. La
suite implicite de cette définition porte sur la création de nouvelles ressources en tant que résultat
d’une « bonne » performance. En effet, l’approche que nous avons présentée ici ne se limite pas à
atteindre des objectifs fixés, mais bien au-delà, à servir une mission et à en assurer la pérennité, à
travers notamment la création de ressources réutilisables, en matière d’apprentissage organisationnel,
ou réinjectables en moyens financiers – dans l’organisation.

Une approche de la performance présente cependant des limites du point de vue des ressources
disponibles en premier lieu, car celles-ci sont elles-mêmes limitées. Nous parlerons ici essentiellement
des ressources financières que peuvent mobiliser les organisations culturelles non lucratives et du
traitement qui en est fait.

Considérons par exemple les établissements publics soumis à la L.O.L.F. et engagés avec l’Etat dans
un « contrat de performance ». La philosophie de ces contrats, malgré un passage à une approche
par les résultats plutôt que par les objectifs, n’est pas de mettre en avant la bonne gestion de certains
établissements, et récompenser ceux-ci par des enveloppes plus importantes. Il s’agit plus
rationnellement pour l’Etat de maîtriser son budget, ainsi une « bonne » performance, selon les
critères imposés, ne garantit pas l’obtention de ressources supplémentaires.

La raréfaction des subventions publiques génère des enveloppes plus limitées pour les organismes de
soutien, qui doivent de plus en plus effectuer un arbitrage strict entre les demandes d’aide. La
question se pose sur les critères qui seront choisis pour affecter les ressources : les organisations
« méritantes » dont la bonne gestion doit être encouragée, où les organisations en difficulté, mais qu’il
faut aider pour soutenir le secteur et sa diversité ? Peut-on espérer que, dans un contexte budgétaire
de plus en plus tendu, les critères retenus puissent défendre une approche globale ?

Paragraphe 2 : Limites des outils

A. Limite de la rationalité gestionnaire

Nous avons largement évoqué la fonction d’aide à la prise de décision du dispositif d’évaluation de la
performance. Une limite du dispositif porte sur ce rôle. Elle nous est pointée du doigt par Simon à
travers l’idée de « rationalité limitée » selon laquelle les gestionnaires ne sont pas capables de
prendre des décisions logiques car ils ne disposent pas de la totalité des informations, incapables de
les traiter ou victimes de rétention par autrui, ou que l’information dont ils disposent recouvre une trop

60
85
grande subjectivité, normes sociales ou jugements moraux . Nous avons notamment vu, avec Marc
Amblard que le modèle comptable utilisé par les organisations est une construction sociale,
privilégiant un point de vue particulier, celui du propriétaire de la structure.

Ainsi, la prise de décision des gestionnaires serait en fait biaisée par la multiplication de l’information
recherchée et des outils de traitement. Cette approche est lourde de conséquence d’un point de vue
managérial : la quantité d’information acquise peut laisser croire que l’on réduit le degré d’incertitude
dans lequel opère l’organisation, et que l’on facilite le processus de prise de décision. En fait,
l’environnement se caractérise par une situation d’ambigüité, « manque de clarté et de cohérence sur
86
la réalité, la causalité et l’intentionnalité d’une situation » , dans laquelle le preneur de décision est
incapable de se convaincre de la véracité de l’information.

Les systèmes de mesure de la performance sont directement concernés par cette limite. Par la
somme d’informations qu’ils mobilisent, ils visent à réduire l’incertitude, et dans les meilleurs cas
servent d’outils à la prise de décision. Ils sont cependant conçus par des êtres humains, des individus
sociaux, qui font nécessairement intervenir une perception subjective de la réalité, et introduisent leur
conception des liens de cause à effet.

B. Instrumentalisation des indicateurs

D’autre part, le système d’évaluation de la performance peut être instrumentalisé en tant qu’outil de
communication. La conception des indicateurs répondre à un objectif de publication institutionnelle, du
rapport d’activité, ou plus commerciale, pour développer des liens de partenariat par exemple.

La performance incarnée par les acteurs de l’organisation, et intériorisée comme outil du pilotage, vise
l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. Dans le cas de l’organisation culturelle non
lucrative, il s’agit de celles concernées par la mission d’enrichissement de l’environnement culturel,
donc les publics divers, les populations territoriales, les artistes et les professionnels du secteur.

Il peut ainsi sembler « sain » pour une structure de communiquer sur sa performance auprès de ses
parties prenantes, notamment dans un objectif d’amélioration continue, à travers la simplification des
échanges.

Paragraphe 3 : Limites philosophiques

Enfin, des limites ayant trait à la « philosophie » de la performance renvoient à la difficulté de valoriser
cette approche par absence de culture organisationnelle notamment.

85
A. H. Simon, « Models of Bounded Rationality: Empirically Grounded Economic Reason », [1997], Vol.3, Massachusetts
Institute of Technology Press.
86
Traduction personnelle de « A lack of clarity and consistency in reality causality and intentionality » in J.G. March, A primer
on decision-making: How decisions happen, [1994] Free Press Publishing, 1st ed.

61
A. Absence de culture de la performance

Avant même de parler de culture organisationnelle de la performance, il est intéressant d’évoquer,


87
avec Annick Bourguignon , le « flou sémantique » qui règne autour du mot même de performance,
situation à laquelle le chercheur voit des avantages, mais à laquelle nous percevons également des
inconvénients, notamment en termes de construction d’une culture de la performance.

Il est vrai que lorsque l’on parle de « performance », la perception de la notion varie. Avec les limites
pointées des outils traditionnels du contrôle de gestion, un changement de vocabulaire a été opéré, et
l’on parle désormais volontiers de « pilotage de la performance » sans toujours savoir exactement ce
que l’on désigne.

Après avoir choisi une définition de la performance, Annick Bourguignon pose la question du bénéfice
du flou sémantique qui règne autour de ce concept. Le chercheur y voit une fonction d’
« embellissement » des discours des managers, s’appuyant sur une rhétorique de l’innovation, qui
peut réduire la notion de « performance » à un phénomène de mode. Le chercheur évoque également
une fonction idéologique du flou sémantique qui laissent ainsi libres les associations d’idées et de
valeurs, selon les propres références de chacun ; une fonction de rassemblement, en cultivant un
sentiment d’appartenance et d’adhésion du groupe à une mission ou à des valeurs – et qui donne
sens à un contrôle s’appuyant sur l’individu ; et enfin une fonction de légitimation, en rendant
socialement acceptables certaines pratiques.

Les organisations culturelles non lucratives n’ont pas une culture formelle de la performance – celle
des techniques, des outils et des discours – peut-être tout simplement parce que le concept a été
théorisé et construit pour le secteur marchand, et industriel à ses débuts. En l’absence de cette culture
initiale, et face au flou sémantique dont parle Annick Bourguignon, on peut craindre que le terreau ne
soit pas favorable pour développer une culture organisationnelle de la performance dans les
structures qui nous intéressent ; et l’on peut ainsi regretter que l’on ne puisse passer d’une économie
de la survie à un réel pilotage de la performance et de l’activité.

B. Court-termisme et insuffisances

Une autre limite à la mise en place de systèmes d’évaluation de la performance dans l’organisation
culturelle non lucrative tient à la nature de la valeur créée par ces structures.

La richesse créée par les organisations peut prendre diverses formes. Dans le cas des organisations
culturelles non lucratives, une distinction est opérée entre la construction d’un capital culturel,
répondant à la mission d’enrichissement de l’environnement culturel de l’organisation, et celle d’un
capital financier.

87
A. Bourguignon, « Sous les pavés la plage… ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable », [1997], Comptabilité –
Contrôle – Audit, Tome 3, Vol. 1, pp.89-101.

62
Nous retrouvons cette distinction dans l’analyse menée par Marie-Astrid Le Theule sur la possibilité
88
d’intégrer à une forme de contrôle une vision à long terme de construction d’un capital culturel . Le
questionnement du chercheur suppose que les formes usuelles du contrôle seraient avant tout
orientées vers une approche à court-terme de la création de valeur, d’où un dévoiement de la notion
de performance et la fréquente assimilation du concept aux calculs de rentabilité économique.

Il est vrai que le champ de la performance peut sembler réduit d’un point de vue temporel : l’évaluation
se fait généralement sur l’activité de l’année qui précède, et le pilotage, incarné par l’établissement
d’objectifs, balaye tout au plus les trois ou cinq années suivantes.

Le rythme de la création alimente celui des organisations que nous étudions en tant que première
étape de la chaîne de valeur de l’industrie : création du point de vue artistique du compositeur, du
peintre, ou de l’écrivain ; mais aussi de celui de la recherche et du développement du bibliothécaire,
ou du conservateur de musée. Ce rythme est très différent du modèle social imposé aux organisations
de l’exercice comptable ou fiscal. Or la mission de l’organisation culturelle non lucrative, telle que nous
l’avons adoptée en début de ce travail, semble davantage défendre la construction d’un capital
culturel plutôt que celle d’un capital financier.

En ce sens, l’approche de la performance telle que proposée par la recherche semble ne pas
permettre de mettre en place les dispositifs d’évaluation les plus pertinents en regard de la mission
que se confèrent les organisations culturelles non lucratives.

C. Etre performant, est-ce être légitime ?

Nous avons insisté sur la responsabilisation liée à la mise en place d’un système d’évaluation de la
performance et sur la nécessaire prise de position individuelle et collective. Nous avons également
montré l’influence des parties prenantes sur la définition de la performance ; aussi la question se pose
de savoir dans quelle mesure l’évaluation de la performance permet à l’organisation d’asseoir sa
légitimité d’acteur auprès des parties prenantes : dans l’idée de construction sociale que développe
Annick Bourguignon, la performance ne délivre-t-elle une légitimité à l’organisation que lorsqu’elle est
construite selon une « norme », un référentiel établit par une entité toute-puissante, qu’il s’agisse de
l’Etat ou du marché ? On trouve ici une explication à la spontanée référence à la performance en tant
que rentabilité financière, définie par les marchés financiers.

Marie-Astrid Le Theule développe un exemple intéressant avec les squats d’artistes, dont la richesse
de la vie artistique du point de vue de la production, de la consommation, et de la création de valeur
traduit la performance, mais qui, en rupture avec l’institution, donc avec la norme, ne trouvent pas de
reconnaissance de leur légitimité.

A travers la relation à la légitimité, on dévoile un aspect normatif de la performance, qui peut à de


nombreux égards être en opposition avec la nature même de la mission de l’organisation culturelle

88
M.-A. Le Theule, Passeurs de création, Gestionnaires des organisations culturelles, [2010], Editions Vuibert, p.122.

63
non lucrative, et ainsi un dispositif d’évaluation pourrait davantage desservir la structure plutôt que lui
être favorable.

Conclusion de la deuxième partie

Les outils classiques mobilisés pour l’évaluation de la performance ont donc démontré une
robustesse, qui a permis d’inscrire la performance en tant qu’étape du processus de pilotage de
l’activité pour l’organisation culturelle non lucrative.

Les spécificités de ce type de structures nous ont invités à prendre la mesure de la nécessaire
adaptation de l’existant plutôt que sa simple transposition, mais la recherche a montré que le
sentiment d’incompatibilité qui semblait prévaloir entre une approche de la performance en tant que
gestionnaire, et la composante artistique des organisations culturelles non lucratives reposait
essentiellement sur un conflit des représentations. La résolution de ce conflit a notamment permis de
réconcilier la notion de contrôle avec l’activité artistique et culturelle, dans une conceptualisation du
contrôle en tant que traduction du fait humain dans l’organisation, garante de l’intégrité de la mission
de celle-ci.

De nouvelles dimensions mériteraient désormais d’être étudiées, concernant par exemple les facteurs
qui limitent aujourd’hui notre étude, tels que le développement d’une culture organisationnelle de la
performance dans les structures culturelles non lucratives, ou le degré de légitimité que peut instaurer
une approche fondée sur le traitement d’une information dont l’objectivité peut être remise en
question.

64
PARTIE III : Etude empirique : Evaluation de la performance dans
les festivals musicaux français

Il s’agit à présent de mettre à l’épreuve d’une application pratique les réponses théoriques apportées
aux hypothèses formulées en introduction de ce travail. Nous poserons donc ici les questions de
définition de la performance, de modalités de son évaluation et d’implications en termes de pilotage
de l’activité, relativement à un type spécifique d’organisation culturelle non lucrative : le festival
musical.

Chapitre 1 : Contexte, Hypothèses et Méthodologie de recherche

Section 1 : Les festivals musicaux non lucratifs en France

Paragraphe 1 : Structure et économie du secteur

Dans un contexte de crise de l’industrie phonographique, le spectacle vivant peut sembler un refuge
89
dans la filière musicale, avec une croissance des ventes de billetterie de 60% entre 2005 et 2009 .

Au sein de ce secteur, et selon les chiffres de la base de données de l’IRMA, Centre d’information et
90
de ressources pour les musiques actuelles , on recense en France près de 1 500 festivals, un chiffre
91
en inflation constante depuis dix ans .

Terre nouvelle de festivals, le marché français se caractérise notamment par le tissu d’associations
qui opère dans le secteur. Le modèle économique majoritaire est ainsi fondé sur la non-lucrativité, et
se heurte aujourd’hui à une hausse des coûts aussi bien artistiques que techniques, liée dans le
premier cas à l’opportunité que représente le festival pour les artistes, les tourneurs et les producteurs
de renforcer leurs revenus de manière ponctuelle, et dans le deuxième cas à une popularité
croissante donc une hausse de la fréquentation. En parallèle, les subventions publiques, socle
92
nécessaire pour les festivals, s’amenuisent dans toutes les filières de l’industrie culturelle .

Paragraphe 2 : Enjeux contemporains des festivals musicaux non lucratifs

Le secteur des festivals musicaux français évolue donc dans une économie fragile et dans un
environnement en mutation.

Les enjeux sont multiples, ils concernent notamment l’accès aux ressources et l’adaptation du modèle
économique qui en découle. Il semble en effet que le modèle classique des « trois tiers » du
financement –un tiers par la billetterie et les recettes commerciales notamment liées aux bars, un tiers

89
F. Riester, D. Selles, A. Chamfort, D. Colling, M. Thonon, J.-B. Gourdin, « Création musicale et diversité à l’ère numérique »,
[2011], Ministère de la Culture et de la Communication.
90
R. Bigay, C. Gillet, « Financements des festivals, Chacun cherche son partenaire », [2011], IrmACTU, la lettre d’information
électronique de l’Irma, n°61.
91
F. Drewniak in « Economie des festivals de musiques actuelles », [9 août 2011], Déjeuner sur l’herbe, France Culture
92
Pour plus de détails voir « Les Festivals de musiques actuelles », [2012], CNV Info, n°22, juin.

65
par les subventions publiques et un tiers par le mécénat et le sponsoring– ne soit plus celui qui
prévale. Les gestionnaires doivent faire preuve de créativité –ou de résignation– dans leur recherche
de nouvelles ressources : augmentation des jauges pour générer plus de billetterie, hausse des prix,
partenariats privés plus lucratifs.

D’autre part, avec l’importance croissante des festivals dans la filière musicale, ceux-ci jouent
désormais un rôle majeur dans la structuration économique et notamment professionnelle du secteur.
Du point de vue des artistes, le franc succès en termes de fréquentation des festivals représente
l’opportunité d’aller à la rencontre d’un public nombreux ; mais c’est également un lieu privilégié de
rencontre des professionnels de la filière – producteurs, tourneurs – et un marché incontournable pour
la scène émergente. Les critères d’éligibilité au soutien financier de la part du Centre National de la
Chanson, des Variétés et du Jazz pour les festivals de musiques actuelles, dont le budget dépasse le
million et demi d’euros témoignent de l’importance de ce rôle de structuration professionnelle et de la
responsabilité jouée par les acteurs en la matière : ils stipulent que la commission d’aide appréciera si
« le festival dispose d’un focus portant sur les projets artistiques en développement » et « veille à
93
mettre en place des dispositifs spécifiques dédiés aux professionnels » .

Paragraphe 3 : Ecosystème du festival musical non lucratif

Le festival musical non lucratif en tant qu’acteur se situe ainsi à la croisée de rôles importants pour la
filière, en termes économiques et de structuration professionnelle. Il représente également un acteur
majeur de la vie culturelle des populations ; car si jusque dans les années 1980, la France était un
désert du point de vue des festivals musicaux, d’autant plus sensible que ses voisins anglais et
allemands en sont des terres historiques, les publics se mobilisent aujourd’hui massivement pour
94
assister à ces manifestations . L’action auprès des publics revêt des facettes diverses, à travers une
visée d’enrichissement individuel et collectif – en garantissant notamment l’accès à une offre culturelle
pour tous, grâce à des tarifs plus attractifs que l’ensemble des manifestations isolées. Ainsi dans le
secteur des musiques actuelles, le prix d’entrée est en moyenne de 24 euros contre 32 euros pour
95
l’ensemble des concerts –, de sensibilisation et de responsabilisation sur des questions sanitaires et
de sécurité – sensibilisation et prévention aux conduites à risque ou à la maladie – et sur les
problématiques du développement durable. En ce sens, et au même titre qu’une Maison des Jeunes
et de la Culture (MJC) ou qu’un foyer socioculturel, le festival joue un rôle d’éducation et
d’accompagnement des populations.

Enfin, l’action du festival musical a une dimension territoriale importante. De simples indicateurs en
témoignent : l’importance des collectivités territoriales – région, département, commune, ville – en tant
que sources de financement, qui représentent en moyenne le quart des ressources du budget, soit le
plus gros poste derrière la billetterie ; ou encore le volume d’emploi créé à l’occasion de la
manifestation, les retombées économiques en termes de tourisme ou d’investissements générés dans

93
Les critères sont consultables dans le dossier-type de demande d’aide de la commission 2 du CNV, téléchargeable à
l’adresse suivant http://www.cnv.fr/nav:aides-2-1 [consulté le 24 mars 2012].
94
Frédéric Drewniak de l’Irma, fait ce constat en regrettant toutefois que les organes d’observation ne disposent pas encore de
moyens pour chiffrer la fréquentation globale.
95
« Les Festivals de musiques actuelles », [2012], CNV Info, n°22, juin.

66
une région dont le festival renforce l’attractivité, et les retombées sur le tissu d’activité générale du
territoire.

L’écosystème d’un festival musical non lucratif est donc très riche, en nombre d’acteurs, et en termes
de dynamiques de développement ; et les interactions entre ces différentes parties prenantes
représentent un enjeu pour la prise en compte de l’ensemble de l’écosystème dans la traduction
opérationnelle de la mission du festival.

Section 2 : Hypothèses

Hypothèse 1 : la notion de performance est incompatible avec l’organisation culturelle non


lucrative

A. Hypothèse et sous-hypothèses

Nous avons présenté la notion de performance comme un concept initialement développé pour des
entreprises industrielles et marchandes dont la mission est essentiellement d’assurer la satisfaction
des propriétaires de l’organisation, les actionnaires, et qui se traduit en termes de profit.

Partant de ce constat, il semblait difficile d’introduire cette notion en son sens premier dans une
approche organisationnelle du secteur culturel non lucratif dont la mission que nous avons retenue
visait à l’enrichissement culturel de l’environnement, et pour l’évaluation de laquelle nous étions
dépourvus d’outils.

La première hypothèse ainsi développée consiste à incarner le conflit rencontré en supposant que la
notion de performance est incompatible avec la structure, la mission, et les valeurs de l’organisation
culturelle non lucrative.

Cette hypothèse répond à deux dimensions d’interrogation : l’une portant sur la présomption que les
contraintes liées au contexte économique contemporain qui pèsent sur les organisations culturelles
non lucratives, et les mesures que ce contexte peut amener à prendre, risquent d’en aliéner la
mission. Par exemple, dans une situation de diminution des subventions publiques, et face à la
nécessité de se tourner vers des partenaires privés pour trouver des ressources nouvelles,
l’intervention de parties prenantes extérieures et commerciales dans des décisions de nature
artistique peut endommager l’identité même de l’organisation. On pense par exemple ici dans le cadre
des festivals musicaux aux scènes estampillées aux couleurs et noms d’entreprises introduisant la
promotion de leurs propres artistes dans la programmation de l’évènement.

D’autre part, d’un point de vue conceptuel, il peut sembler que la performance échappe même à toute
définition en organisation culturelle non lucrative car la notion s’appuie sur des valeurs de
quantification et de qualification des résultats, en opposition avec la constitution d’un capital culturel.

67
B. Etat de la recherche et résultats attendus

Si l’on fait une brève synthèse des découvertes et positions retenues par les chercheurs sur ces
questions, on établira avec Johanne Turbide que la performance doit avant tout être définie
spécifiquement pour l’organisation culturelle non lucrative, en allant au-delà de la dichotomie entre
réussite financière et réussite artistique. Parce que la performance est un concept multidimensionnel,
qui prend en compte des éléments aussi quantitatifs que qualitatifs, et vise à appréhender la
production malgré la complexité de la valeur qu’elle créée, les chercheurs semblent de ne pas
s’opposer à ce que l’on transpose la notion à des secteurs moins classiques : les organisations
artistiques et culturelles, et les organisations non lucratives.

Sur l’incompatibilité entre la notion de performance avec l’organisation culturelle non lucrative, la
recherche laisse prévoir que notre première hypothèse sera infirmée.

Hypothèse 2 : l’organisation culturelle non lucrative résiste à la mise en place d’un système
d’évaluation de la performance

A. Hypothèse et sous-hypothèses

Ayant supposé que l’incompatibilité de la notion de performance avec l’organisation culturelle non
lucrative ne fait pas lieu de postulat, nous nous interrogeons sur ce qui fait souvent le cœur de la
recherche en matière de performance : sa mesure. Nous observons d’une part que l’impossibilité de
quantifier les objectifs des organisations culturelles non lucratives en matière de portées artistique,
sociale, ou éducative rendent inopérant le concept même d’évaluation. D’autre part, plus
spécifiquement les modèles traditionnels d’évaluation de la performance et leurs outils ne semblent
pas permettre d’envisager toutes les dimensions de la performance en organisation culturelle non
lucrative.

L’évaluation n’a de sens qu’au sein d’un référentiel, et donc en confrontation avec les autres acteurs
similaires identifiables. Une structure culturelle non lucrative défend certes des objectifs qui ne sont
pas liés à la création de profit, mais ceux-ci sont liés à la création de valeur, et l’on parle bien des
organisations au sens d’acteurs structurants d’un secteur économique. La création de valeur telle
qu’elle est calculée dans les secteurs marchands classiques de biens et de services, et les données
issues des états financiers ou des tableaux de bord commerciaux ne permettent cependant pas de
mettre en évidence la performance de l’organisation culturelle non lucrative quant à la richesse qu’elle
crée.

Notre deuxième hypothèse est donc la suivante : s’il est possible d’introduire la notion de performance
dans l’organisation culturelle non lucrative, alors celle-ci résiste néanmoins à la mise en place d’un
système d’évaluation.

68
B. Etat de la recherche et résultats attendus

La littérature abonde de théories sur l’évaluation de la performance, à travers les systèmes de


mesure. Appliqués plus particulièrement aux organisations artistiques et culturelles et aux
organisations non lucratives, les articles se font plus rares, mais la question s’est posée pour Johanne
Turbide et Claude Laurin, qui ont étudié les différents modèles proposés dans la littérature, en
insistant bien sur la construction multidimensionnelle du système d’évaluation. On observe entre
autres que les systèmes développés sont dans la ligne directe du traditionnel Balanced Scorecard
développé par Kaplan et Norton. Aussi, nous nous attendons à infirmer notre deuxième hypothèse
relative à la résistance de l’organisation culturelle non lucrative à mettre en place un système
d’évaluation et sa performance, et à observer l’utilisation des outils et techniques classiques.

Hypothèse 3 : l’évaluation de la performance ne permet pas de mettre en place des modalités


de contrôle associé à un pilotage stratégique de l’activité

A. Hypothèse et sous-hypothèses

Enfin, parce que l’évaluation de la performance n’est pas une fin en soi d’un point de vue
organisationnel, mais qu’il s’agit de développer des compétences de pilotage de l’activité, nous nous
interrogeons sur la possibilité de relier les deux aspects, notamment à travers la mise en place de
formes de contrôle permettant de mesurer la performance sur des aspects précis, et de piloter
l’activité de manière prospective.

Nous réfléchissons ici à deux niveaux : sur la relation entre performance et contrôle, et notamment sur
le degré et la nature du contrôle que les dispositifs d’évaluation de la performance introduisent dans
l’organisation culturelle non lucrative ; et dans un second temps sur la marge de manœuvre laissée
par les modalités du contrôle pour piloter l’activité.

Telle que considérée dans son acceptation liée à des objectifs de satisfaction des actionnaires, et
d’autant plus en y associant un dispositif d’évaluation, la notion de performance semble impliquer un
contrôle destructeur pour les organisations culturelles non lucratives, dont la mission est liée aux
valeurs de liberté, d’avant-garde, d’innovation.

Dès lors, il semble impossible de pouvoir s’appuyer sur le dispositif ainsi établi pour piloter l’activité
sans porter préjudice à ce qui fait la raison d’être même de l’organisation.

Ces observations se synthétisent pour constituer notre troisième et dernière hypothèse, selon laquelle
l’évaluation de la performance ne permet pas de mettre en place des modalités de contrôle associé à
un pilotage stratégique de l’activité.

B. Etat de la recherche et résultats attendus

En nous appuyant sur la définition du contrôle par Eve Chiapello, nous établissons qu’il existe de fait
dans toute organisation, mais qu’il en existe des formes respectueuses des spécificités de l’activité et
des enjeux de l’organisation culturelle non lucrative, notamment les modes de contrôle basés sur

69
l’individu. La mise en place d’un dispositif d’évaluation, aussi bien dans la conception du système de
mesure – au niveau des indicateurs choisis – que dans son déploiement opérationnel et son
utilisation, en tant qu’« influence génératrice d’ordre » permet en effet de trouver une configuration qui
soit adaptée au type de structure étudié et ne mette pas en péril les valeurs défendues.

D’autre part, par son rôle au cœur du processus d’apprentissage organisationnel, comme l’écrit
Bouquin, et la réflexion qu’il permet entre expérience, erreur, correction, le contrôle représente une
passerelle pertinente vers un pilotage stratégique de l’activité.

Nous devrions donc être amenés à d’infirmer également cette troisième hypothèse.

Section 3 : Méthodologie de recherche

Pour tester les hypothèses ainsi développées auprès de professionnels du secteur des festivals
musicaux non lucratifs français, nous nous sommes adressés aux représentants de trois festivals
historiques : le Printemps de Bourges, les Eurockéennes de Belfort, et les Rencontres Trans
Musicales de Rennes, qui offrent chacun une approche différente de la performance, de son
évaluation et des problématiques liées au pilotage de l’activité d’un festival musical non lucratif dans le
contexte actuel.

Paragraphe 1 : Intérêt de l’échantillon

L’échantillon constitué présente un grand intérêt par la richesse des témoignages que peuvent
apporter les représentants de ces structures. En effet, le Printemps de Bourges, les Eurockéennes de
Belfort, et les Rencontres Trans Musicales font partie des festivals musicaux historiques français,
ème ème ème
présentant respectivement leurs 36 , 24 et 34 éditions en 2012. Cette longue histoire atteste
une expérience riche sur le terrain, auprès des artistes, des publics, et dans les relations avec
l’ensemble des parties prenantes ; une grande proximité des gestionnaires avec les enjeux de
l’ensemble de la filière musicale ; et la capacité de ceux-ci à avoir non seulement un regard
rétrospectif critique sur l’activité du festival, mais aussi prospectif sur les leviers pour assurer la
pérennité de l’organisation et de la manifestation.

Il s’agit par ailleurs d’acteurs économiques, culturels, et sociaux capitaux de par l’ampleur de leur
action sur le territoire, Bourges et la région Centre, Belfort et la région Franche-Comté, et Rennes et la
région Bretagne. Ces festivals sont aujourd’hui profondément inscrits dans la vie culturelle des
régions, et incontournables pour des publics qui ne bénéficient pas toujours d’une offre riche ou
diversifiée tout au long de l’année, comme c’est le cas dans le Cher par exemple. D’autre part, les
retombées économiques liées à l’activité de festivals de cette ampleur sont importantes pour les
territoires : en termes d’emplois, dont la création répond certes pour la majorité à un besoin ponctuel
sur la durée de l’évènement, mais de manière plus pérenne également avec par exemple à Bourges la
création par le directeur du festival, Daniel Colling, de filiales locales pour les services techniques
apportés lors de la manifestation, et qui travaillent sur d’autres projets le reste de l’année ; ou encore à
travers la mobilisation du tissu associatif local par les Eurockéennes de Belfort pour travailler au

70
fonctionnement de la manifestation (32 associations ont travaillé sur l’édition 2011 du festival).
L’Association Trans Musicales quant à elle salarie 18 permanents, au-delà de ce que le festival
générerait sur son seul besoin. Cette envergure de l’équipe permanente est liée à la mise en œuvre
96
du projet qui additionne le festival à la gestion de la salle rennaise Ubu , et à la conduite de deux
projets nés dans le cadre des Trans, et qui se développent désormais de manière indépendante et
pérenne : le Jeu de l’ouïe, projet d’éducation artistique, et Mémoires de Trans, traitement et
exploitation des archives. Les trois festivals ont donc débordé de leur simple cadre temporel.
L’échantillon est enfin composé de trois organisations dont la diversité du point de vue de la structure
permet de recueillir des expériences et points de vue différents sur les enjeux de l’activité, du secteur,
et de la filière – une société commerciale SARL dont la clause de non lucrativité est inscrite dans les
statuts, le Printemps de Bourges, et deux associations de loi 1901, Territoire de Musiques qui
organise les Eurockéennes de Belfort, et Association Trans Musicales pour les Rencontres Trans
Musicales de Rennes – mais dont les similarités notamment en termes d’esthétique – musiques
actuelles et amplifiées –, de taille, de légitimité liée à l’expérience offrent une robustesse à l’étude.

Paragraphe 2 : Accès à l’information et questionnaires

Nous nous sommes adressés pour cette enquête aux représentants des festivals, ayant une approche
stratégique et transversale de l’activité de l’organisation : la Directrice de la production et gérante du
Printemps de Bourges, Madame Lily Fisher, l’Administratrice des Eurockéennes de Belfort, Madame
Nilou Kaveh, et la co-Directrice de l’Association Trans Musicales, Madame Béatrice Macé.

Nous avons pu établir contact avec les représentantes du Printemps de Bourges et des Trans
Musicales de Rennes par le biais des équipes du Centre National de la Chanson, des Variétés et du
Jazz, auquel sont affiliées les trois structures. Nous avons contacté l’administratrice des
Eurockéennes de Belfort part le biais de la Fédération internationale de festivals « De Concert ! ».

Conscients de ne pas retrouver les mêmes prises de position et appréciations de la problématique de


performance auprès de nos différentes interlocutrices, nous avions préparé une base de questionnaire
commun aux trois organisations, et la personnalisation de certaines questions selon les
problématiques que nous avaient présentées en introduction nos interlocutrices.

Ainsi la partie commune du questionnaire visait d’une part à étudier la manière dont la performance
est définie pour la gestion des festivals, à travers des questions portant sur la définition formelle
apportée à ce concept, la mission que se confient le festival et l’équipe de gestion, et l’identification
des parties prenantes, leur hiérarchisation, si possible, et leur influence sur la définition de la notion.
Dans un deuxième temps, il s’agissait d’étudier les procédures de suivi de l’activité et d’évaluation de
la performance en vigueur pour la gestion du festival, notamment les outils utilisés, l’appréhension de
l’information, et la place du contrôle. Enfin, nous souhaitions obtenir l’avis de ces professionnelles sur
les enjeux actuels et futurs qui se présentent aux organisateurs de festivals musicaux non lucratifs en
France, et leurs idées des pistes à suivre.

96
Environ 100 concerts/an.

71
La partie personnalisée du questionnaire visait à approfondir des points mis en lumière par nos
interlocutrices au cours d’échanges de mail préalables à l’entretien, ou que nous avions trouvés
pertinents à développer.

Concernant le Printemps de Bourges, il s’agissait d’une part de creuser la notion de société


commerciale SARL à but non lucratif et plus généralement d’étudier la problématique de la structure
organisationnelle pour la gestion de l’évènement. D’autre part, le festival ayant mis en place une
relation commerciale avec le Crédit Mutuel qui se traduit notamment par un financement par le groupe
97
bancaire coopératif, et s’exprime dans le nom même du festival , nous avons souhaité comprendre
les mécanismes d’un tel partenariat, et poser la question de possibles implications sur l’activité et
interférences avec la mission première du festival.

Dans le cas des Eurockéennes, Nilou Kaveh nous avait indiqué par téléphone être en pleine
construction de tableaux de bord pour piloter l’activité ; nous avons ainsi souhaité étudier les enjeux
d’un tel chantier, en termes stratégiques et notamment en regard de la structure associative portant le
festival, à travers la dualité entre gouvernance par le Conseil d’Administration et pilotage par l’équipe
de Direction ; mais aussi en termes très opérationnels relatifs aux outils appropriés ou construits par
l’administratrice.

Enfin, Béatrice Macé pour les Rencontres Trans Musicales de Rennes avait préalablement effectué un
rapprochement entre notre approche de la performance et la démarche Agenda 21 dans laquelle s’est
engagée l’Association Trans Musicales en 2005 sur la production du festival et aujourd’hui étendue à
la structure au travers de l’enclenchement du processus de norme ISO 20121. Face à ce fort
positionnement sur une approche personnelle de la performance, et à une initiative innovante pour la
recherche de nouveaux modèles dans le secteur, nous avons souhaité comprendre comment se
traduit cet engagement dans le pilotage plus global de l’activité, et comment se construit le système
d’évaluation indispensable à la mise en place de ce chantier.

Chapitre 2 : Présentation et analyse des résultats, discussion de l’étude

Section 1 : Présentation des résultats

Paragraphe 1 : Le Printemps de Bourges, « Avoir 36 ans, c’est déjà être performant »

A. Réussite, légitimité et pérennité

Pour Lily Fisher, directrice de la production du Printemps de Bourges, la performance se traduit de


manière très concrète en termes d’accomplissement sur les terrains du succès de la manifestation, en
termes de fréquentation, de la reconnaissance par les différents publics, et notamment les
professionnels, et de la pérennité de l’évènement et de la structure organisatrice.

97
« Le Printemps de Bourges Crédit Mutuel ».

72
Le succès de la manifestation répond à l’objectif de mobiliser le public, année après année, autour
d’une programmation artistique de qualité qui donne au Printemps de Bourges son identité forte dans
le secteur des festivals de musiques actuelles.

La reconnaissance par les différents publics et notamment les professionnels s’évalue à travers la
légitimité qu’a gagnée le festival en tant qu’acteur du développement et la structuration de la filière, et
grâce à la qualité du travail de son Directeur Daniel Colling et de son équipe. La reconnaissance par
les collectivités territoriales est également un enjeu important du point de vue de la performance du
festival, car la notoriété du festival a développé l’attractivité et le dynamisme de la région.

Enfin, l’objectif de pérennité va bien au-delà du renouvellement des éditions année après année, il
s’agit de garantir la raison d’être du festival au fil du temps, et d’en protéger la mission originelle de
présentation d’artistes de qualité à des publics variés. La mission du Printemps de Bourges a évolué
depuis premières éditions du festival, avec les modifications de l’environnement. Il s’agissait alors de
permettre à de jeunes artistes n’ayant pas de place dans les grands médias, comme Higelin ou
Renaud d’être accueillis sur une scène. Aujourd’hui, un grand nombre de festivals et de scènes de
musiques actuelles en France offre une place aux artistes pour rencontrer le public, mais le Printemps
de Bourges continue de défendre sa mission première, en assumant un positionnement fort sur des
programmes de découverte de groupes émergents, rejoignant ce qui a fait sa raison d’être il y 36 ans.

Nous pourrions ainsi synthétiser l’approche de la performance telle qu’elle semble appréhendée pour
le Printemps de Bourges comme la capacité à faire durer et évoluer le festival sans en aliéner la
mission originelle.

B. Rôles et influences des parties prenantes

Parmi l’une des premières questions qui se posent à l’organisation pour fonctionner, se trouve le
modèle économique à adopter. Le Printemps de Bourges a opéré au cours de ses premières éditions
sous la forme d’association, avant d’être transformé en société commerciale SARL, tout en gardant
une clause de non lucrativité, mais en se fermant de fait les portes du mécénat comme source de
98
financement .

99
Initialement construit selon la règle des « trois tiers » , le montage financier a du être récemment
reconçu face à la baisse des subventions publiques, et le Printemps de Bourges a notamment choisi
d’approfondir son partenariat commercial avec un acteur privé, le groupe bancaire coopératif Crédit
Mutuel pour combler le déficit de ressources généré.

Sur ce type de contrats, Lily Fisher fait preuve d’une grande vigilance quant aux concessions que des
partenaires privés pourraient demander à l’organisation de faire. Elle précise que la relation doit être
établie sans toucher à l’intégrité du festival et sans intrusion par le partenaire dans la ligne artistique
qui constitue l’identité du Printemps de Bourges, et sur laquelle il revendique une expertise. Lily Fisher

98
Loi n° 2003-709 du 1 août 2003 relative au mécénat, aux associations et aux fondations.
99
Un tiers issu des recettes de billetterie, un tiers issu des subventions publiques et un tiers issu de partenariats privés et
recettes commerciales.

73
explique qu’il s’agit pour le partenaire de s’associer à l’image du festival et que les comptes que doit
rendre l’organisation s’expriment en termes de retombées médiatiques, et globalement auprès des
publics tout au plus. Elle indique cependant que de telles relations sont difficiles à établir car les
partenaires sont nombreux à vouloir interférer dans la programmation de la manifestation.

D’autre part, Lily Fisher identifie clairement la première et plus importante partie prenante du festival :
le public, dans son acceptation la plus globale, au sens des amateurs et professionnels qui assistent à
l’évènement, et indique que l’impact de toutes les autres parties prenantes sur l’organisation doit
converger à rendre des comptes à ce public, en assurant une manifestation de qualité.

C. Structure organisationnelle et pilotage

L’autre perspective intéressante à étudier pour le Printemps de Bourges concerne la structure de


société commerciale choisie par l’organisation dans un secteur où le modèle associatif prévaut.

A cette question, Lily Fisher répond que le mode associatif est trop contraignant du point de vue du
pilotage, notamment par la soumission des décisions au vote du Conseil d’Administration. Le statut de
SARL permet à l’organisation d’avoir une réelle équipe de direction, en l’occurrence un Directeur
Général, Daniel Colling, un Directeur artistique, un Directeur commercial, un Directeur de la
communication, et une Directrice de production, rattachée au Directeur général. Pour Lily Fisher, le
pilotage est rendu plus efficace dans cette configuration, qui permet de mettre en application avec
simplicité et opérationnalité les initiatives qui émergent des différentes directions. La clause de non
lucrativité est inscrite aux statuts de la SARL, elle interdit la redistribution des bénéfices le cas
échéant, et permet ainsi que ceux-ci ne soient jamais perdus.

Les outils du pilotage sont assez classiques dans leur conception, et semblent optimisés pour les
besoins de la coordination. Le suivi des budgets, mis en place selon un plan analytique depuis
longtemps et dont semble satisfaite Lily Fisher, consiste à mettre en regard une vision sectorielle –
production, communication, commercialisation, artistique, technique – et une vision transversale
adaptée du fonctionnement par salles, qui permet d’avoir une approche consolidée.

Enfin, les indicateurs suivis et produits dans le bilan d’activité concernent classiquement le taux de
remplissage, indicateur-clé du spectacle vivant ; le public, d’un point de vue socioculturel qui intéresse
les collectivités, davantage que de celui de la satisfaction – les questions portent sur l’âge, les
habitudes, le budget, les modalités de venue – ; enfin le respect et le suivi du budget, en s’appuyant
sur trois étapes du budget prévisionnel, dans une optique de pilotage par ajustements et arbitrages.

Paragraphe 2 : Les Eurockéennes de Belfort, « L’esprit associatif est important pour construire
la performance »

A. Apprentissage organisationnel

La notion de performance a interpellé Nilou Kaveh, administratrice de l’association Territoire de


Musiques - Les Eurockéennes, qui organise le festival des Eurockéennes de Belfort. La définition

74
qu’elle propose est claire : « Tout dépend de la façon dont on met en place les conditions pour que la
structure soit performante. Rendre une entreprise plus performante équivaut pour moi à mettre en
place une politique cohérente en matière de ressources humaines. Un projet d’amélioration des
compétences des salariés dans le respect de leur désir et les besoins de la structure. La notion de
pédagogie est fondamentale. »

On se trouve ici dans une approche différente de celle adoptée par l’organisation du Printemps de
Bourges, inspirée par une vision de la performance par les résultats. Pour l’administratrice des
Eurockéennes de Belfort, la performance se définit par l’action mise en place pour atteindre ses
objectifs, selon l’articulation présentée dans la définition d’Annick Bourguigon.

Le festival du Territoire de Belfort présente une mission originelle que l’ensemble des parties
prenantes défendent toujours, celle de dynamiser une région autour d’un projet artistique visant à offrir
ce qui existe de plus créatif sur la scène des musiques actuelles, à un public le plus large possible ;
mais dans le discours de l’administratrice du festival transparaît surtout une grande attention portée au
maintien de l’adéquation entre les valeurs au cœur de l’initiative d’intérêt général, et les dispositifs mis
en place pour remplir la mission.

Nilou Kaveh insiste par exemple sur l’existence d’un « esprit associatif » très important pour construire
la performance d’une organisation culturelle non lucrative, sur le partage de l’information et la
démarche de transparence sur l’activité. Le fonctionnement démocratique et la liberté qu’offre la
structure associative traduisent dans les paroles de l’administratrice une approche de la performance
liée à l’apprentissage organisationnel, à l’amélioration continue et à l’optimisation des pratiques pour
un enrichissement des modes de fonctionnement.

B. Rôles des outils d’évaluation

Lors de notre premier contact, Nilou Kaveh nous avait indiqué avoir entamé un chantier de conception
d’indicateurs de suivi de l’activité et de tableaux de bord. L’état des lieux avait été confié à un cabinet
d’expertise et le diagnostic présentait un existant fondé sur le suivi comptable.

Nilou Kaveh a entrepris de développer un outil de suivi, classique car conçu autour des budgets des
cinq secteurs de l’activité – artistique, communication, direction, commercial, technique – mais original
dans son utilisation par la consolidation, et surtout stratégique dans sa manière de répondre aux
enjeux posés par la définition de la performance présentée précédemment.

Nilou Kaveh rassemble les budgets de chaque secteur, en lien avec le budget prévisionnel ; une
consolidation qui donne lieu à la construction d’un budget plus synthétique, constitué des postes jugés
les plus représentatifs de l’activité de chaque secteur (les postes-clés), qui permet ensuite de créer un
tableau de bord lisible avec des indicateurs de suivi exprimés en pourcentage, actualisables au jour le
jour grâce au système d’information de l’organisation, adressé mensuellement au directeur et au
président de l’association. Enfin, une dernière étape de synthétisation permet de suivre le poids de
chaque secteur dans le budget global du festival.

75
Cette capacité à synthétiser à l’extrême l’information pour répondre à un objectif de lisibilité et de
clarté permet de faire de la démarche d’évaluation et de ses outils le lieu de rencontre et de
communication entre les différentes entités de l’organisation et les forces motrices de l’activité.

Au même titre que les réunions hebdomadaires organisées par l’équipe, la mise en place de cet outil
traduit de manière très opérationnelle l’objectif d’amélioration des pratiques et des processus qui est
une composante de la performance telle que définie par Nilou Kaveh.

Cette démarche de mettre en place un langage commun entre les différents acteurs de l’organisation
se développe actuellement pour impliquer les parties prenantes plus larges du festival, avec
notamment à la demande du Président de l’association, un chantier de création d’indicateurs explicites
pour remonter l’information auprès des tutelles de l’association. Il s’agit ici non seulement d’asseoir
une politique de transparence et de partage de l’information, en lien avec l’esprit associatif, mais
également de transmettre des messages forts aux parties prenantes externes et mettre en avant les
arbitrages effectués – tel que le recours à l’emploi salarié plutôt qu’au bénévolat avec des indicateurs
sociaux.

Pour Nilou Kaveh, les indicateurs ont essentiellement un rôle de communication avec les parties
prenantes, car les dispositifs mis en place en interne permettent à l’information de circuler
efficacement, et l’enjeu est notamment de trouver un langage simplifié à partager avec les organes de
gouvernance pour faciliter le pilotage de l’activité.

Il semble ici que c’est sur l’utilisation des outils et leur efficacité à simplifier les interactions la prise de
décision que la performance de l’organisation est évaluée, bien plus que sur les chiffres produits.

C. Réseau et pilotage

Dans sa vision de la performance, Nilou Kaveh insiste sur l’esprit et le fonctionnement associatifs,
d’une part pour les valeurs véhiculées, l’appartenance à un tissu dense – sur la dernière édition du
festival, 32 associations et 120 partenaires ont travaillé au fonctionnement de la manifestation –, et
d’autre part pour le soutien d’un solide réseau sur lequel s’appuie le festival, mais dont il est aussi un
moteur. La force de ce réseau réside dans la diversité de ses partenaires et dans sa constitution à
diverses échelles. Nous pourrions en effet parler de plusieurs réseaux pour désigner le réseau
commercial des partenaires, sponsors et mécènes, le réseau des professionnels de la culture, et les
réseaux locaux – « Eurocks Solidaire » – régionaux – « GénériQ » – nationaux et internationaux –
« De Concert ! ». D’un point de vue du pilotage des Eurockéennes de Belfort, l’intérêt est dans
l’interconnexion entre ces différents écosystèmes avec celui constitué autour du Festival.
La rencontre de ces acteurs dans la sphère d’activité et d’influence de l’association Territoire de
Musiques en fait des parties prenantes nouvelles à prendre en compte pour le festival et son
100
positionnement politique d’« entreprise culturelle au cœur de la cité » . Cette interconnexion se
traduit également par la recherche de méthodes concrètes de collaboration – et notamment de
mutualisation, dont la culture se propage dans l’industrie culturelle. Des questions émergent sur le

100
Formule de Nilou Kaveh.

76
périmètre du rôle que peut jouer l’Association par le biais du Festival au sein de ces réseaux, et
réciproquement, sur l’impact de ces prises de position sur la mission de l’organisation. Pour Nilou
Kaveh, ces initiatives constituent la manière pour l’Association d’anticiper un besoin en matière de
recherche et développement de nouveaux modes de production pour les festivals musicaux non
lucratifs français, à travers la rencontre et le mélange avec d’autres acteurs de la sphère culturelle,
élargie à la sphère sociale. L’administratrice des Eurockéennes de Belfort formalise cette position en
disant qu’il s’agit de « rendre plus performantes sa vision et sa mission », et que la démarche ne doit
pas s’appuyer sur les acquis.

Paragraphe 3 : Rencontres Trans Musicales de Rennes, « Il s’agit de paramétrer les outils pour
atteindre une efficacité optimale »

A. Pilotage d’un « écosystème humain paramétré artistiquement »

Béatrice Macé nous a présenté son approche originale et très personnelle des Rencontres
TransMusciales de Rennes : pour les collaborateurs de l’association, le festival est en fait l’outil
permettant de traduire le projet qui la fait vivre. Celui-ci s’articule autour des valeurs de Découverte,
Rencontre et Curiosité, et le festival des Rencontres TransMusciales de Rennes correspond à la
forme retenue la plus intense et complète pour le servir.

Au cœur du travail mis en œuvre pour ce projet, Béatrice Macé place la dimension humaine. C’est
pourquoi la co-directrice de l’Association Trans Musicales se dit gênée par le concept de
« performance », dont l’aspect mécanique, par analogie avec le chronomètre qui mesure les temps
des sportifs, lui semble réducteur par rapport au domaine culturel et à l’intelligence collective
déployée.

Notamment, le projet et sa mise en œuvre ne peuvent pas être considérés en termes de


« performance » car la quantification présente des limites et tout n’est pas lisible ni apparent dans les
actions humaines. Si Béatrice Macé pose la question des indicateurs à utiliser pour évaluer ces
actions non chiffrables, elle défend une position solidement opposée à la tendance au « tout
quantifiable ». Cette posture est liée à l’évolution de la fonction d’organisateur de concerts de
l’Assocaition à celle d’acteur culturel proposant un projet artistique et culturel pour lequel certaines
actions sont très peu immédiates dans leur effet et peu quantifiables, par exemple l’éducation
artistique.

C’est en ce sens qu’elle qualifiera l’écosystème dans lequel évolue l’Association Trans Musicales
d’« humain » avant toute chose, « paramétré artistiquement » par la mise en place de l’outil que
représente le festival des Rencontres TransMusciales de Rennes, un espace-temps dans lequel tout
est connecté.

B. Définition des outils et paramétrage

Dans l’approche de Béatrice Macé, l’outil au service du projet est donc le Festival lui-même. En effet
un festival est l’une des nombreuses configurations de la rencontre entre art et public. L’analyse du

77
rapport entre le fond et la forme a notamment émergé de la gestion par l’Association Trans Musicales
101
de la salle Ubu depuis 1990, qui constitue un autre outil . L’enjeu pour l’équipe de l’association est
ainsi de créer un lien de cohérence entre les outils et le projet, tel que les actions déployées aient une
incidence d’une efficacité maximale sur la mission qu’elle s’est fixée.

En 2004, l’organisation s’est engagée dans une réflexion autour de la redéfinition de son outil et de
son paramétrage. Le Festival a en effet dû déménager des sites de centre-ville pour s’installer au Parc
Expositions Rennes Aéroport, en périphérie de la ville et cette implantation nouvelle a eu un impact
102
considérable sur le mode de production à adopter pour réaliser la manifestation . Le mode de
production constitue pour Béatrice Macé le paramétrage de l’outil-festival, et elle s’est alors mise au
défi, avec son équipe, de trouver les nouvelles modalités qui permettraient de rétablir la cohérence
entre la forme et le fond. En d’autres termes, il s’agissait de trouver les paramètres du lien de cause à
effet tels que la première ait une incidence optimale sur le second.

Pour Les Rencontres Trans Musicales de Rennes, nous ne parlerons donc pas de « performance »
mais de l’efficacité de cette incidence.

Pour le paramétrage, Béatrice Macé s’est tournée vers une pensée (écologique, celle du
développement durable) qui permettait de créer ses propres « outils méthodologiques », et donc de
travailler des propositions totalement adaptées aux particularités de projet. Le choix a été un Agenda
21, programme d’actions qui doivent être cohérentes et reliées entre elles ; le caractère
programmatique répondant bien à la vision en écosystème. Une démarche politique donc, mais qui
s’ancre dans de réels enjeux organisationnels, car il s’agit avant tout « comme un artisan, de bien
103
travailler chaque jour » , et de développer des méthodes et une maîtrise qui permettent de mieux
piloter le projet.

C. Apport méthodologique de la démarche

Pour Béatrice Macé, l’intérêt d’avoir eu recours à l’Agenda 21 en tant que « guide de paramétrage »
de l’outil-festival réside dans le travail de dissociation qu’il a permis de réaliser pour distinguer les
différents composants du projet qui s’étaient progressivement mêlé jusqu’à ce que le projet se
confonde avec l’outil. La démarche recouvre en effet une initiative d’interrogation et de remise en
question des acquis et des évidences, « c’était l’opportunité au bout de 25 ans de se reposer des
questions sur une nouvelle naissance » précise la co-directrice de l’Association Trans Musicales, ou
encore pour l’organisation de faire un retour sur soi, sur le Festival et sur le respect de la logique du
projet.

Après un premier cycle de remise en cause des schémas habituels, qui a replacé l’équipe dans des
conditions de questionnement, en rupture avec les expériences solides liées à une existence de 25
ans (2005-2010), le deuxième cycle de l’Agenda 21 prête maintenant une attention toute particulière à

101
Des outils auxquels s’en sont ajoutés deux supplémentaires : le Jeu de l’ouïe et Mémoires de Trans.
102
Augmentation de toutes les échelles de grandeur, associée à une hausse des coûts, un isolement des infrastructures
classiques de centre-ville (bars, restaurants, hôtels) et une mauvaise adaptation du site à l’activité de spectacle vivant musical.
103
Formule de Béatrice Macé.

78
la méthodologie associée à la démarche. Cela passe par le renforcement du volet social en tant
qu’enjeu de déterminisme prioritaire pour l’acteur culturel, dans le croisement des trois piliers
développement durable (environnement, économie et social), et l’objectif est de différencier dans le
pilier social les dynamiques sociales et sociétales pour impliquer de manière plus présente et plus
adaptée à leurs spécificités l’ensemble des parties prenantes dans la mise en place et la conduite du
projet.

Cette configuration s’inscrit dans un processus managérial et non pas seulement politique, car elle
ancre une philosophie et une pratique de l’apprentissage organisationnel au sein de la structure.

Section 2 : Analyse des résultats en regard des hypothèses

Paragraphe 1 : Notion de performance en organisation culturelle non lucrative

Nous nous interrogions sur la pertinence de parler de « performance » pour une organisation
culturelle non lucrative, et nous nous attendions à observer une forme de répulsion des gestionnaires
de ce type d’organisations à l’égard d’une notion communément associée à celles de profit et de
rentabilité économique.

Les témoignages recueillis auprès de nos interlocutrices des festivals étudiés montrent une réception
différente face à la notion : si elle trouve une résonnance au sein du Printemps de Bourges et des
Eurockéennes de Belfort et traduit par ailleurs une appréhension intériorisée et conceptualisée pour
les besoins et spécificités de l’activité, elle semble au contraire vide de sens pour aborder les
Rencontres Trans Musicales de Rennes, du vocabulaire desquelles elle serait même absente.

Dans les deux premiers cas, quant à la définition et l’approche adoptées, on peut observer deux
positions distinctes au sein des témoignages recueillis. L’approche en vigueur pour caractériser le
Printemps de Bourges développe une vision de la performance par les résultats, en termes
d’accomplissements, d’atteinte des objectifs fixés et de réalisation de la mission. Cette approche
défend une conception de la performance en tant que fin, dont la définition commercerait par « réussir
à… ». Garante de la légitimité de l’acteur, la performance se situe moins au niveau opérationnel de la
conception et de l’utilisation des outils, mais davantage à un niveau stratégique de prise de décision.

Dans le cas des Eurockéennes de Belfort, nous nous trouvons dans une configuration de la
performance par les actions, dont la définition refléterait l’idée de construction, d’expérimentation. La
performance est ici un moyen, ou plutôt un ensemble de moyens, un processus pour atteindre un état
dans lequel la réalisation des objectifs sera optimale, c’est pourquoi sa définition est très liée au type
d’outils utilisés.

Pour les Rencontres Trans Musicales de Rennes, nous avons préféré, avec, Béatrice Macé, parler
d’« incidence positive » et d’optimisation de l’efficacité des outils, la notion de « performance »
recouvrant un caractère trop mécanique et une absence de prise en compte du facteur humain,
critique pour le secteur dans lequel nous nous trouvons.

79
Paragraphe 2 : Dispositifs d’évaluation de la performance en organisation culturelle non
lucrative

Concernant notre deuxième hypothèse, celle-ci postulait une résistance des organisations culturelles
non lucratives à la mise en place de systèmes d’évaluation de la performance pour des raisons de
difficultés à quantifier leurs objectifs en matière de portées artistique, ou sociale, notamment ; et du
fait que les outils et modèles traditionnels, conçus pour des entreprises industrielles marchandes ne
nous semblent pas permettre d’envisager toutes les dimensions de la performance en organisation
culturelle non lucrative.

Nous avons vu précédemment que pour les trois organisations étudiées, la performance suscitait un
positionnement différent, répondait à une approche et une définition spécifique le cas échéant, ou
ouvrait la voie à une autre terminologie, toujours en lien avec la mission du festival et les enjeux qui se
posent à la structure en termes de pilotage.

Dans les témoignages recueillis auprès des représentantes des festivals étudiés, l’approche par les
outils présente à un degré élevé d’appropriation et d’intériorisation des méthodes, techniques et outils
utilisés.

Concernant le Printemps de Bourges et les Eurockéennes de Belfort, le recours des outils classiques
de l’évaluation – la comptabilité analytique, la budgétisation – répond à une attention particulière
portée sur la recherche de modèles plus créatifs permettant d’atteindre les objectifs fixés –en termes
de performance donc.

Dans le cas du Printemps de Bourges, l’évaluation de la performance se fait à un niveau politique et


stratégique, à partir d’outils classiques mais optimisés selon les besoins de la Directrice de la
production, qui s’appuient sur une infrastructure solide en matière de système d’information
notamment –serveurs dédiés à chaque secteur d’activité, bases de données développées pour suivre
la gestion des achats et du personnel. Pour le Printemps de Bourges, le référentiel choisi pour évaluer
la performance est construit en aval de la prise décision, reflète les enjeux propres au festival –action
pour la promotion des scènes de découverte, structuration professionnelle de la filière– mais se
projette également sur l’ensemble des acteurs du secteur, à travers les objectifs de mobilisation des
publics, maintien des finances, et implication responsable des parties prenantes. L’apparente absence
de traduction opérationnelle dans les processus du système d’évaluation de la performance couvre en
fait un fonctionnement basé sur les bonnes pratiques de gestion et l’expérience d’une organisation qui
a fait ses preuves année après année.

Comme étudié précédemment, les Eurockéennes de Belfort s’inscrivent dans une approche de la
performance par les actions et les processus plutôt que par les résultats, mise en avant par
l’importance des outils utilisés. L’utilisation des outils et le rôle que joue l’évaluation de la performance
varie cependant selon le festival étudié. La définition de la performance est fortement orientée vers les
ressources humaines et l’apprentissage organisationnel, en tant que forces motrices pour l’atteinte
des objectifs. Dans cette optique, Nilou Kaveh part de techniques classiques de suivi de l’activité pour

80
construire un outil d’évaluation de l’atteinte de ces objectifs, mais la réelle valeur ajoutée vient de
l’utilisation que l’administratrice entend faire de cet outil. Il s’agit en effet du moyen par lequel, grâce à
un langage commun, les parties prenantes du festival sont en mesure d’appréhender les enjeux,
objectifs et réalisations de l’organisation, et d’orienter le pilotage en conséquence. Ici l’évaluation de la
performance est très opérationnelle, et peut même se confondre avec une évaluation des outils et des
processus.

L’approche des Rencontres Trans Musicales de Rennes est toute particulière à l’Association Trans
Musicales qui considère le festival lui-même comme un outil au service d’un projet plus général. La
problématique de redéfinition de l’outil et de son paramétrage a également mis au cœur du
questionnement le dispositif d’évaluation. La position de Béatrice Macé est intéressante d’un point de
vue conceptuel, et par sa traduction opérationnelle : considérant l’évaluation comme un « croisement
des regards » qui permet de dépasser l’approche par la mesure exclusive de la performance, elle
parvient à en faire une composante intégrante du processus de paramétrage. Ceci se traduit par
104
l’engagement de l’organisation dans le processus de certification ISO 20121 , dont le référentiel
impose un cadre très pratique en matière d’évaluation par la formalisation des actions en tableaux de
bord, relevés de décisions, plans d’actions, échéanciers. Béatrice Macé inscrit cette initiative dans une
démarche de redevabilité à l’égard des parties prenantes, notamment du point de vue l’utilisation faite
de l’argent public reçu sous formes de subventions, « une manière de se mettre en gage » dans un
secteur qui n’y est pas habitué. L’évaluation correspond donc ici un regard politique, posture qui a été
retenue dans le cadre de l’évaluation 2009-2011, conduite au terme de la dernière convention
d’objectifs en préalable à la poursuite du conventionnement. Plus concrètement, aux côtés des
tableaux d’évaluation, proposés par la Ville de Rennes et acceptés par les autres Collectivités,
l’Association Trans Musicales a produit un texte d’auto-évaluation et présenté en conclusion ses
propres indicateurs définis en regard des finalités de son projet.

Paragraphe 3 : Contrôle et pilotage en organisation culturelle non lucrative

Dans un contexte organisationnel, l’évaluation de la performance ne doit cependant pas retenir toute
l’attention des gestionnaires, et comme nous l’avons expliqué à de nombreuses reprises dans la partie
théorique de ce travail, il s’agit avant tout de mettre en place un outil d’aide à la prise de décision, ou
de pilotage.

Notre troisième hypothèse met en cause la possibilité de recourir aux systèmes d’évaluation de la
performance pour piloter l’activité d’une organisation culturelle non lucrative, notamment pour la raison
que ces systèmes font de fait émerger des modes de contrôle, en apparence contradictoires avec le
type de structures étudié.

A travers les témoignages présentés jusqu’à présent, nous pouvons voir émerger des différents
modes d’évaluation de la performance de chaque festival, une forme de contrôle. Dès lors la question
se pose d’étudier si ce contrôle sert le pilotage de l’activité, ou s’il est effectivement contre-productif.

104
Norme internationale visant à promouvoir le développement durable dans les critères de l’organisation d’évènements.

81
Assez logiquement en regard de l’analyse qui a été faite de l’approche de la performance du
Printemps de Bourges, le mode de contrôle qui se dessine dans cette organisation est un contrôle par
les résultats. L’« influence génératrice d’ordre » est liée à l’existence d’un Directeur et d’une équipe
ayant une vision très précise de la mission que doit remplir le festival et d’où vient la prise de décision,
et donc le pilotage de l’activité.

Aux Eurockéennes de Belfort, Nilou Kaveh insiste sur le « fonctionnement démocratique » et la liberté
qu’offre la structure associative, deux dimensions qui nous semblent traduire l’existence d’un mode de
contrôle basé sur les individus et les interactions entre ceux-ci, sur le modèle du contrôle par le don
dont la conceptualisation par Eve Chiapello a été présentée précédemment. Le pilotage par les entités
de direction et de gouvernance est ici facilité par un mode de contrôle facilitant les interactions.

Le contrôle qui émerge du fonctionnement de l’Association Trans Musicales dans son approche de
l’efficacité du couple outil-projet, s’apparente à la forme qui s’opère par les valeurs ou la culture
professionnelle. Nous nous trouvons en effet dans une configuration où une équipe cherche la
conformité entre ses méthodes de travail et la mission et les valeurs de l’organisation.

Dans les trois cas étudiés, le contrôle de fait qui s’opère dans le respect de l’activité artistique et
culturelle des organisations et surtout de leur mission première reflète une implication managériale
forte relative aux objectifs fixés, mais aussi à la philosophie de la performance développée, qui se
traduit par la volonté affirmée et opérationnalisée des dirigeants de prendre les rênes de la recherche
en matière de nouvelles pratiques et nouveaux modes de production.

Section 3 : Discussion et l’étude

L’étude empirique que nous avons menée se caractérise par une approche qualitative. La richesse
des témoignages apportés par les représentantes des trois festivals étudiés a permis de poser la
question de la performance dans les organisations culturelles non lucratives selon des angles
d’approches divers, et nous a amenés à infirmer les trois hypothèses établies, dans la lignée des
observations issues de la littérature.

Il nous faut cependant poser quelques limites à cette étude, qui nous empêchent de généraliser le
propos à l’ensemble des organisations culturelles non lucratives contemporaines françaises.

Le point majeur à aborder concerne la représentativité de l’échantillon, qui se limite à un type très
spécifique de structures.

En effet, le Printemps de Bourges, les Eurockéennes de Belfort et les Rencontres Trans Musicales de
Rennes possèdent une identité qui leur est propre mais les enjeux qui se posent à eux concernent
essentiellement les festivals d’ampleur importante, en termes de budget (de plusieurs millions pour
chacun des festivals), de rayonnement (portée nationale), de fréquentation (entre 50 000 et plus de
200 000 festivaliers). Par ailleurs, le modèle économique en vigueur est celui de la manifestation avec

82
105
billetterie avec une grille tarifaire unique pour tous les publics , tandis que la diversité des
organisations culturelles non lucratives françaises fait fréquemment intervenir la gratuité pour certains
106
publics et le facteur de réduction selon des catégories d’âge notamment .

Par ailleurs , le spectacle vivant est un secteur tout à fait particulier, qui n’est aujourd’hui pas structuré
selon la même rigueur que ceux du cinéma ou du livre, notamment du point de vue des mesures
visant à en préserver la diversité – le spectacle vivant musical est régi par le droit commun de la
concurrence, et il n’existe aujourd’hui pas encore de dispositif de régulation à l’image des Centres
Nationaux du Livre et de la Cinématographie, capable de produire l’équivalent d’une loi sur le prix du
livre par exemple. En tant qu’industries, le cinéma et le livre sont des secteurs progressifs au sens de
107
la Loi de Baumol, tandis que le spectacle vivant en tant qu’artisanat est du côté de l’archaïsme .
L’intensité concurrentielle que révèle ce secteur ne représente ainsi pas une réalité pour l’ensemble
des organisations culturelles non lucratives que notre étude vise.

Enfin, si l’ensemble de l’industrie culturelle française rencontre les mêmes problématiques en termes
de réduction des sources de financement – les subventions –, la structure de l’organisation est une
donnée capitale à prendre en compte dans l’évaluation de la performance en regard avec la prise de
risque effectuée. L’échantillon considéré regroupe trois organisations privées pour lesquelles se pose
la question du montage financier et du choix des parties prenantes à impliquer, ce qui n’est par
exemple pas le cas d’un établissement complètement public dont le fonctionnement est assuré par
l’Etat.

Conclusion de la troisième partie

L’application pratique de nos hypothèses au secteur des festivals musicaux non lucratifs français a
révélé une diversité de positions et d’approches qui témoignent d’une sensibilité certaine des
gestionnaires aux notions de performance, d’évaluation et de pilotage.

Si les approches sont diverses, nous retiendrons cependant une dimension commune aux trois
organisations : la place attribuée au rôle joué par l’apprentissage organisationnel dans les
problématiques d’évaluation de la performance et de pilotage. Il s’agit en effet pour les trois festivals
d’optimiser les processus et manières de travailler, en s’appuyant profondément sur la composante
humaine des équipes de gestion.

La prise en compte de leur écosystème est une autre caractéristique que partagent les trois structures
étudiées, et notamment la prise de position et la responsabilisation en tant qu’acteur au cœur d’un
réseau de parties prenantes. Cette approche du travail en réseau semble par ailleurs l’approche
privilégiée lorsqu’il s’agit de réfléchir à la mise en place de nouveaux modèles durables de production.

105
Le prix du billet varie selon les manifestations auxquelles le public souhaite assister au sein de l’évènement global : le
Printemps de Bourges vend ses billets par salle, les Eurockéennes de Belfort proposent des forfaits journaliers et pluri-
journaliers, les Rencontres Trans Musicales de Rennes proposent une grille tarifaire échelonnée différente par jour.
106
Notons cependant que le Printemps de Bourges et les Rencontres Trans Musicales de Rennes proposent des concerts
gratuits ; les Rencontres Trans Musicales de Rennes appliquent de plus la carte « sortir » (attribuée sur critères sociaux) mise
en place par la Ville de Rennes avec définition d’un prix d’entrée très peu cher, et ont mis en place des accessions gratuites
pour les jeunes qui font un projet culturel sur les musiques actuelles.
107
F. Benhamou, L’Economie de la culture, éd. La Découverte, col. Repères, 4ème éd., Paris, 2003, pp.3-6 et 91-96,

83
CONCLUSION

Retrouvons pour finir nos premières préoccupations. Nous commencions ce travail en présentant le
processus d’évaluation de la performance comme répondant à lune menace extérieure qui pèserait
sur l’organisation culturelle non lucrative. De ce qui était donc perçu comme une contrainte, qu’il
s’agisse du contrat de performance de la L.O.L.F. ou de la nécessaire rationalisation budgétaire des
structures victimes des restrictions de subventions, la recherche a prouvé que l’on pouvait faire une
opportunité.

Cette perspective nouvelle, qui constitue une réelle philosophie de la performance, s’appuie sur les
gains qu’elle assure en matière d’apprentissage organisationnel, d’optimisation des processus et
d’implication et responsabilisation des acteurs.

Partant d’une définition de la performance au plus près des enjeux et spécificités de l’organisation
culturelle non lucrative, notamment liés à sa mission qualitative et sinon utopique, du moins
difficilement traductible en objectifs précis, l’enrichissement culturel ayant vocation a toujours se
développer davantage, nous avons éprouvé les possibilités que permettent les dispositifs d’évaluation
pour mettre en place une approche intégrée de la performance.

Nous avons ainsi été dans la mesure de nourrir une réflexion sur le pilotage de l’activité autour de la
notion de performance, dont l’impact stratégique se traduit à travers le mode de contrôle qu’elle
suscite de fait et par lequel les gestionnaires sont amenés à la gérer. C’est l’idée que recouvre la
notion de « management de la performance », qui pourrait donner lieu à un nouveau sujet d’étude,
dans la ligne direct de ce travail.

84
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