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Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au

Maroc: cas du CHP de Taounate

Dédicace
Je dédie ce travail,

À ma chère maman qui m’a toujours poussée et motivée dans mes études, puisse
Dieu t’accorder santé et longue vie.

À mes deux cousins que j’aime profondément et pour qui je souhaite beaucoup
de bonheur et de réussite.

À toute ma famille qui continue à me guider inlassablement vers le chemin de la


réussite, votre présence et vos conseils sont inestimables.

À mes enseignants pour leurs efforts remarquables.

À tous mes meilleur (e) s ami (e) s, les plus proches de mon cœur, et mes
collègues du Master spécialisé : Management et Audit des Organisations, avec
qui j’ai passé des moments inoubliables.

À Ceux qui m’ont indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait
toujours les grandes personnes. Qu’ils trouvent tous ici mes sincères gratitudes et
reconnaissances.

À Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce mémoire.


Veuillez trouver dans ce modeste travail l'expression de ma profonde gratitude.

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Remerciement
Je remercie dans un premier temps mon dieu qui m’a guidé sur le bon chemin tout au
long de mon travail, sans sa miséricorde, ce travail n’aura pas abouti.

Mes remerciements vont particulièrement :

À toute l’équipe pédagogique du Master Spécialisé : Management et Audit des


Organisations, et tous les intervenants professionnels pour avoir assuré la partie
théorique de notre formation,

À Mr. Ghali SAADANI, et mon encadrant Mr. Brahim BELGAID pour leurs efforts
remarquables, Veuillez trouver ici l’expression de mes vifs remerciements, de mon
profond respect et le témoignage de ma gratitude.

À Mr. JELLOULI Tarik, l’ex-responsable du service audit et contrôle de gestion au


CHU HASSAN II – Fès pour sa disponibilité, ses conseils précieux, et de m’avoir
encadré et fait bénéficier de son savoir et son expérience.

Mes reconnaissances et remerciements s’adressent aussi à l’ensemble du personnel du


centre hospitalier provincial de Taounate pour leurs collaborations, leurs soutiens, et
leurs conseils.

Enfin je tiens à remercier toute personne qui a contribué à la réalisation de ce travail


de près ou de loin.

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Introduction générale……………………………………………….………………..9

Chapitre I : Cadre théorique : contrôle interne et bureaucratie


professionnelle………………………………………………….……………13

Section I : Généralités sur le contrôle interne…………………………………….15

1. Définition et  objectifs du contrôle interne………………………………….15


2. Principes et composantes du contrôle interne……………………..……….21
3. Interaction entre le contrôle interne, l’audit interne et l’audit externe…. 42

Section II : Particularité du contrôle interne dans une bureaucratie


professionnelle………………………………………………………………………46

1. La bureaucratie professionnelle ………………….…………………………46


2. L’hôpital public : champs de la bureaucratie professionnelle ……………48
3. Quelques problèmes de la bureaucratie professionnelle …………………48

Chapitre II : Système national de la santé au Maroc……………………53

Section I : Secteur de la santé au Maroc…………………………………………..55

1. Composantes du système national de santé………..…....…………………55


2. Clarification des établissements de santé………………………...…………59
3. Stratégie et principales réformes du système de santé…………....…….…69

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Section II : Présentation du centre hospitalier provincial de Taounate………74

1. Aperçu sur le CHP ……………………………………………………………74


2. Indicateurs de desserte84
3. Chiffres clés du CHP…………………………………………………………..85

Chapitre III : Cadre empirique : évaluation des dispositifs du contrôle


interne dans le CHP de Taounate…………………………….……………88

Section I : Analyse de l’existant……………………………………………………90

1. Diagnostic par questionnaire……………………………..………………..…90


2. Evaluation des points forts/faibles…………………………..………….....101
3. Analyse des risques clés…………………………………………….……….104

Section II : Recommandations…………………………………………………….112

1. Renforcement de la fonction de régulation………………..………………112


2. Contractualisation……………………………………………………………120
3. Autres recommandations…………………………..………………………..125

Conclusion générale……………………………………………………………….135

Bibliographie……………………………………………………………………….138

Annexes……………………………………………………………………………..144

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AE Audit externe
AI Audit interne
AMO Assurance maladie obligatoire
ASBP Adjoint de santé breveté principal
CAH Comptabilité analytique hospitalière
CDG Contrôle de gestion
CE Comité d’évaluation
CG Comptabilité générale
CHP Centre hospitalier provincial
CHR Centre hospitalier régional
CHU Centre hospitalier universitaire
CI Contrôle interne
CII Conseil des infirmiers et infirmières
CLIN Comité de lutte contre les infections nosocomiales
CMDP Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens
CNOPS Caisse nationale des œuvres de prévoyance sociale
CNSS Caisse nationale de sécurité sociale
COSO Committee of sponsoring organizations of the
treadway commission
CS Carte sanitaire
DMS Durée moyenne de séjour
ICM Intervention chirurgicale majeure
IFACI Institut française des auditeurs consultants internes
IFAC International federation of accountants
IROT Intervalle de rotation
NMP Nouveau management public
PEH Projet d’établissement hospitalier
PH Pharmacie hospitalière
RAMED Régime d’assistance médicale

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SAA Service d’accueil et d’admission


SEGMA Service de l’état géré de manière autonome
SIH Système d’information hospitalière
SROS Schéma régional de l’offre de soins
TOM Taux d’occupation moyen
TROT Taux de rotation

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Figures

Figure n° 1 Elément du contrôle interne


Figure n° 2 La bureaucratie professionnelle
Figure n° 3 Schéma du système national de santé
Figure n° 4 Eléments principaux de la stratégie de santé
Figure n° 5 Composantes clés de la réforme hospitalière
Figure n° 6 Organigramme du CHP de Taounate
Figure n° 7 Nombre de médecins/ 10.000 habitants (par région)
Figure n° 8 Organigramme de référence des CHP au Maroc
Figure n° 9 Modèle de planification sanitaire en fonction des
besoins
Figure n° 10 Cadre de référence pour l’élaboration du SROS
Figure n° 11 Outils de régulation de l’offre de soin
Figure n° 12 Processus de contractualisation
Figure n° 13 Système d’information hospitalier

Tableaux

Tableau n° 1 Différence entre l’AE et l’AI


Tableau n° 2 Répartition des ressources humaines par service et
par grade
Tableau n° 3 Indicateurs de desserte

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Tableau n° 4 Statistiques relatives à l’activité de CHP


Tableau n° 5 Points forts/faibles
Tableau n° 6 Analyse des risques clés

Introduction
générale
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Le Maroc s’est engagé depuis les années 90 dans un vaste programme de


réformes politiques, institutionnelles, économiques et sociales. Ces réformes
tendent à intégrer une nouvelle approche de gestion et de développement à
travers un service public performant.

Depuis le plan stratégique d’Alma-Ata (1981 – 1985), le gouvernement


du Maroc avait formulé une politique claire de santé axée sur une approche
qualité visant le soutien de l’efficacité de l’équilibre entre moyens, objectifs et
résultats.

Dans le but de satisfaire une clientèle exigeante en terme de qualité des


services et de délimiter les zones de risques inhérents à la gestion hospitalière,
un suivi régulier des activités en cours et une anticipation de leurs
conséquences s’imposent au gestionnaire hospitalier qui doit mettre en œuvre
les actions correctrices nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation
qu’il dirige, aucun hôpital ne peut s’affranchir d’une démarche de contrôle.

Dans un hôpital, la recherche d’amélioration continue constitue un


facteur clé de compétitivité. Ce qui implique un processus dynamique de
mesure et d’actions correctives, c'est-à-dire un processus de pilotage qui peut
être considéré comme l’aspect dynamique de la gestion.

Etant donné que les tendances actuelles privilégient la prévention que la


correction, il vaut mieux suivre et contrôler les évolutions des résultats et des
ressources de façon régulière que d’attendre des surprises à des périodes fixes.

Cette réactivité nécessite d’avoir un système de contrôle interne


judicieux. D’où la nécessité d’instaurer des dispositifs du contrôle interne

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rigoureux, permettant d’accompagner ce dernier, d’assurer son efficacité et de


jouer un rôle clé dans la conduite et le pilotage des différentes activités.

En effet, l’objet de cette étude consiste à partir d’un cas pratique,


réfléchir sur la mise en place des dispositifs du contrôle interne dans les
hôpitaux publics au Maroc.

L’objectif général recherché étant de vérifier si l’organisation est dotée


de dispositifs de contrôle pertinents et efficaces donnant l’assurance
raisonnable quant à la maîtrise des risques.

Ainsi, et durant un stage de trois mois, on a constaté un manque crucial


des dispositifs du contrôle interne dans le CHP de Taounate, ce qui amène à
des répercussions néfaste sur le tout le système du contrôle interne.

Il est intéressant donc d’étudier l’existence des dispositifs du contrôle


interne dans le CHP en question. Plus précisément, les questions qui
constituent la trame de ce mémoire sont les suivantes :

 Qu’est ce que le contrôle interne et quelles sont ses composantes ?


 Quelle est la particularité du l’hôpital dans une bureaucratie
professionnelle ?
 A quel point les dispositifs du contrôle interne jouent un rôle
pertinent et judicieux dans la mise en œuvre du contrôle interne dans
le centre hospitalier provincial de Taounate ?
 Dans quelle mesure l’absence de quelques dispositifs limite
l’efficacité du contrôle interne dudit centre ?
 Et enfin quelles sont les recommandations à donner afin de pallier les
faiblesses rencontrées ?

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Donc à travers ce mémoire, nous allons essayer de répondre à ces


questions tout en s’appuyant sur une approche méthodique, ordonnée,
rationnelle et, pour tout dire, rigoureuse.

Ce mémoire sera présenté en trois chapitres :

 Le premier chapitre «Cadre théorique : contrôle interne et bureaucratie


professionnelle» où on va faire un rappel du concept de contrôle interne
pour ensuite traiter successivement les 5 composantes du référentiel en
question, et présenter la particularité de l’hôpital public dans une
bureaucratie professionnelle.

 Le deuxième chapitre intitulée «Système national de la santé» : où on va


donner un aperçu sur le secteur de la santé au Maroc, et présenter le
CHP de Taounate.

 Le troisième chapitre « Cadre empirique : évaluation des dispositifs du


contrôle interne dans le CHP de Taounate » où on va évaluer chaque
dispositif du contrôle interne dans le centre hospitalier provincial de
Taounate pour aboutir à des conclusions et des recommandations dans
un objectif d’amélioration des dispositifs actuels.

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Chapitre I

Cadre théorique : contrôle interne et


bureaucratie professionnelle

Introduction du premier chapitre :

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Le contrôle interne est une démarche visant à améliorer la capacité des


organisations et de leur management à gérer les contraintes, fédérer les actions
et renforcer la gouvernance et le pilotage de l’entité. Il apporte aux dirigeants
une réelle aide à la décision, permettant d’agir sur tous les leviers
d’amélioration des performances de l’organisation, et devient ainsi un
véritable instrument de création de valeur.

L’hôpital public est une structure organisationnelle caractérisée par une


bureaucratie professionnelle où le pouvoir décisionnel est partagé entre le
secteur médical et le secteur administratif. Le premier obéit à une hiérarchie
propre, fondée sur des critères de compétence établis par le consensus
médical. Il subit une très forte pression à court terme de la part des patients,
demandeurs des technologies les plus pointues. Ses membres bénéficient
d'une très grande liberté dans l'exercice de leur activité et s'identifient
beaucoup plus à la profession qu'ils exercent qu'au lieu où ils l'exercent. Le
secteur administratif est composé de cadres. La pression à court terme est
moins forte, leur préoccupation est plutôt centrée sur les relations avec
l'administration centrale.

Ce chapitre sera axé dans la première section sur la présentation du


contrôle interne et ses composantes, par la suite la deuxième section sera
consacrée à la particularité de l’hôpital public dans une bureaucratie
professionnelle.

Section I : généralités sur le contrôle interne

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1. Définition et objectifs du contrôle interne

1.1. Définition 

La notion de contrôle interne est ambiguë pour deux raisons : d’une part
le terme de contrôle a plusieurs sens, d’autre part les relations entre le contrôle
interne et d’autres systèmes et processus doivent être précisés.

Les définitions du contrôle interne sont multiples, parmi on cite les suivantes :

L’institut française des auditeurs consultants internes (IFACI) a définit le


contrôle interne comme « un processus mis en œuvre par la direction générale,
la hiérarchie, le personnel d’une entreprise, et destiné à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les catégories
suivantes :

 La réalisation et optimisation des opérations ;


 L fiabilité des informations financières ;
 La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. »

Cette définition repose sur certains concepts fondamentaux à savoir :

 Le contrôle interne est un processus. Il constitue un moyen d’arriver à ses


fins et non pas une fin en soi.
 Le contrôle interne est mis en œuvre par des personnes. Ce n’est pas
simplement un ensemble de manuels de procédures et de documents ; il est
assuré par des personnes à tous les niveaux de la hiérarchie.
 Les responsables ne peuvent attendre du contrôle interne qu’une assurance
raisonnable, et non une assurance absolue.

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 Le contrôle interne est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou plusieurs


domaines (ou catégories) qui sont distincts mais qui se recoupent.

Selon le COSO1 (1992), le contrôle interne est un processus mis en œuvre


par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une
organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs.

En 1994 l’International Federation of Accountants (IFAC) a défini le


contrôle interne comme «l’ensemble des politiques et procédures mises en
œuvres par la direction d’une entité en vue d’assurer, dans la mesure du
possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités. Ces procédures
impliquent le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la
prévention et la détection des fraudes et des erreurs, l’exactitude et
l’exhaustivité des enregistrements comptables, et l’établissement en temps
voulu d’informations financières fiables».

Les définitions sont variées : « processus », « politiques», « procédures


»… mais elles ne sont pas fondamentalement contradictoires. On perçoit bien
que tous s’accordent pour préciser qu’il ne s’agit pas là d’une fonction, mais
d’un « ensemble de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous
niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités. »

Ce que l’on peut attendre du contrôle interne  :

Le contrôle interne peut aider une organisation à réaliser ses objectifs en


matière de performances et de rentabilité, tout en prévenant la perte de

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Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission 

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ressources. Il peut également contribuer à garantir la fiabilité des informations


financières et à assurer la conformité aux lois et à la réglementation en
vigueur, évitant ainsi toute atteinte à l’image de l’organisation et autres
problèmes. En d’autres termes, le contrôle interne peut aider une organisation
à atteindre ses objectifs, en évitant pièges et aléas.

Ce qu’il ne faut pas attendre du contrôle interne  :

Cependant, certaines personnes attendent beaucoup plus du contrôle


interne car recherchant la perfection, elles sont convaincues des assertions
suivantes :

Le contrôle interne ne peut garantir la réussite de l’organisation à savoir,


la réalisation des objectifs fondamentaux de l’organisation ou, tout au moins,
sa pérennité.

Le système de contrôle interne le plus efficace ne peut toutefois qu’aider


l’organisation à atteindre ses objectifs. Il peut fournir des informations sur les
progrès, ou l’absence de progrès, dans la réalisation des objectifs. En revanche,
le système de contrôle interne ne peut transformer un manager incompétent
en manager compétent. En outre, des changements dans la politique du
gouvernement ou dans les programmes publics, dans l’activité de la
concurrence ou dans les conditions économiques, échappent souvent au
contrôle des dirigeants. Il apparaît donc que le contrôle interne ne peut
garantir ni la réussite ni même la pérennité de l’organisation.

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Le contrôle interne peut garantir de manière certaine la fiabilité des


informations financières et la conformité aux lois et règlementations en
vigueur.

Cette affirmation est également fausse. Un système de contrôle interne,


aussi bon soit-il, ne peut fournir qu’une assurance raisonnable (et non pas
absolue) sur la réalisation des objectifs. En effet, les limites inhérentes à tout
système de contrôle interne ont nécessairement une incidence sur la
probabilité que ces objectifs soient atteints. Par ailleurs, les contrôles mis en
place peuvent être contournés s’il y a collusion entre plusieurs personnes, et le
management a toujours la possibilité de ne pas respecter les procédures. Une
autre limitation est que la conception du système de contrôle interne doit tenir
compte des contraintes en matière de ressources, de sorte qu’il est toujours
nécessaire d’analyser le ratio coût/bénéfice avant de mettre en place un
contrôle.

Ainsi, bien que le contrôle interne puisse aider une organisation à


atteindre ses objectifs, il ne peut pas être considéré comme la panacée.

1.2. Objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne a pour objectif d’aider les chefs à mieux contrôler les
activités de leurs organisations. Il se base sur le fait que les dirigeants ont pour
préoccupation constante une meilleure maitrise des activités par la mise en
place de systèmes qui leur permettent de détecter, en temps voulu, tout
dérapage par rapport aux objectifs visés par l’organisation et de limiter les
aléas. Ces objectifs seront classés par nature en quatre catégories :

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a. La protection du patrimoine

Un bon système de contrôle interne doit viser à sauvegarder et à


préserver le patrimoine de l’organisation, notons qu’il faut étendre la nation et
comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute nature, les
stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres éléments non moins
essentiels :

- Les Hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de


l’organisation.
- L’image de l’organisation qui peut se trouver détruite par un accident
fortuit dû à une mauvaise maîtrise des opérations.

Enfin, et pour être complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui
doivent être valablement protégés par le système de contrôle interne, la
technologie ainsi que les informations confidentielles de l’organisation.

b. La fiabilité et l’intégrité des informations financières et


opérationnelles

L’image de l’organisation se reflète dans les informations qu’elle donne


à l’extérieur et qui concernent ses activités et ses performances. Il est
nécessaire que tout soit en place pour que « la machine à fabriquer des
informations » fonctionne sans erreur et sans omission.

Ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des informations


d’être :

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- Fiables et vérifiables ;
- Exhaustives ;
- Pertinentes ;
- Disponibles.

c. Le respect des lois, règlements et contrats

Cela englobe naturellement les dispositions législatives et


réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux lois, règlements et contrats (il
peut y avoir des dispositions individuelles ou conjoncturelles). Or, les
dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne
révèlent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à l’absence de
respect des instructions. Les causes premières de ce phénomène peuvent être
diverses : mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des
tâches, etc. dans tous les cas la qualité du contrôle interne est en cause.

d. L’efficacité et l’efficience des opérations

C’est le quatrième objectif permanent du contrôle interne, dont la prise


en compte est appréciée dans les audits d’efficacité. Est-ce que les moyens
dont dispose l’organisation sont utilisés de façon optimale ? A-t-elle les
moyens de sa politique ? Cet impératif dans le sens de la plus grande efficacité
est un élément important que le contrôle interne doit prendre en compte pour
permettre aux activités de l’organisation de croître et de prospérer.

Réaliser ces quatre objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la
bonne maîtrise des activités. On peut dire, en ce sens que les quatre objectifs

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du contrôle interne donnent à la définition du concept sa dimension


opérationnelle.

2. Principes de base et composante du contrôle interne

2.1. Principes du contrôle interne

Le contrôle interne s’appuie sur huit principes généraux. Ces grands


principes doivent être respectés pour une mise en place efficace du contrôle
interne.

a. Le principe d’organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, toute organisation doit


«être préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée, et comporter une
séparation convenable des fonctions».

Quatre fonctions fondamentales doivent être séparées et attribuées à


quatre personnes ou hiérarchies différentes pour éviter les erreurs,
négligences, fraudes et leur dissimulation que favorisent un tel cumul :

 La fonction de décision,
 La fonction de détention de valeurs matérielles et des biens,
 La fonction de comptabilisation et d’enregistrement,
 La fonction de contrôle.

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b. Le principe de l’intégration ou auto contrôle

Le dispositif de contrôle interne doit comprendre des procédures


d’autocontrôle qui permettent de déceler les anomalies par des processus
routiniers :

- Les recoupements : permettant de s’assurer de la fiabilité de la


production ou du suivi d’une information au moyen de renseignements
émanant de sources différentes ou d’éléments identiques traités par des
voies différents.
- Les contrôles réciproques : consistent dans le traitement subséquent ou
simultané d’une information selon la même procédure, mais par un
agent différent, de façon à vérifier l’identité des résultats obtenus.

- Les moyens matériels de protection (coffres, serrures, caméras…),

- Le système de preuve (signatures, documents, cachets, décharges de


transmission de documents…).

c. Le principe de la permanence

La mise en place du système de régulation (contrôle interne) dans


l’organisation, suppose la pérennité de ses systèmes. Il est clair que cette
pérennité repose nécessairement sur celle de l’exploitation

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d. Le principe de l’universalité

Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes


dans l’entreprise, en tout temps et en tout lieu. C'est-à-dire qu’il ne peut y
avoir de personne exclus du contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou
d’établissements mis en dehors du contrôle interne.

e. Le principe de l’indépendance :

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à


atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise.
En particulier, le réviseur doit vérifier à ce que l’informatique n’élimine pas
certains contrôles intermédiaires.

f. Le principe d’information

L’information qui circule dans les circuits du contrôle interne doit être :
pertinente, utile, directe, non redondante, économique, objective,
communicable et vérifiable.

g. Le principe d’harmonie

On entend par principe d’harmonie, l’adéquation du contrôle interne


aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement. C’est un simple
principe de bon sens qui exige que le contrôle interne soit bien adapté au
fonctionnement de l’organisation.

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h. Le principe de la qualité du personnel

Il faut nécessairement un personnel professionnellement qualifié et


honnête, donc une gestion rigoureuse des ressources humaines : recrutement,
formation, motivation, direction par objectif, climat social et gestion des
carrières.

Une bonne compréhension de ce qu’est le contrôle interne et le respect


de ses huit principes généraux conduisent à une meilleure mise en œuvre du
CI dans l’organisation.

2.2. Les composantes du contrôle interne

Le contrôle interne s’organise autour de cinq éléments interdépendants


et étroitement liés qui découlent de la façon dont l’activité est gérée et qui sont
intégrés aux processus de gestion :

 Environnement de contrôle ;
 Evaluation des risques ;
 Activités de contrôle ;
 Informations et communication ;
 Pilotage.

a. L’environnement de contrôle

L'environnement de contrôle est un élément très important de la culture


d'une organisation, puisqu'il détermine le niveau de sensibilisation du
personnel au besoin de contrôle. Il constitue le fondement de tous les autres
éléments de Contrôle Interne, en imposant discipline et organisation. Les

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facteurs ayant un impact sur l'environnement de contrôle comprennent les


éléments suivants :

 Intégrité et éthique

Les priorités concernant l'attitude que doit adopter les personnes au sein
de l'entité à tous les niveaux, allant des membres du management eux-mêmes
jusqu'aux opérationnels, se traduisent par un code de conduite qui reflète
l'intégrité et l'éthique des dirigeants ainsi que les principes qu'ils souhaitent
véhiculer. Il ne s'agit pas du simple respect des lois, mais également de l'image
et de la réputation de l'entité vis-à-vis du public. De ce fait, l'efficacité des
procédures de Contrôle Interne est fonction de l'intégrité et de l'éthique dont
font preuve les personnes qui créent les contrôles, les gèrent et en assurent le
suivi. L'intégrité et l'éthique sont des facteurs essentiels de l'environnement de
contrôle, en ont un impact sur la conception, la gestion et le suivi des autres
éléments du Contrôle Interne.

 Compétences

La compétence doit refléter la connaissance et les aptitudes nécessaires à


l'accomplissement des tâches requises à chaque poste. Il appartient
généralement au management de décider du niveau de qualité requis pour
l'accomplissement de manière seine ces tâches, en fonction des objectifs de
l’organisation et des plans stratégiques mis en œuvre.

 Conseil d'administration et Comité d'Audit

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L'environnement de contrôle et la culture de l'organisation sont


largement influencés par le Conseil d'Administration et le Comité d'Audit.
L'expérience, les compétences appropriées notamment sur le plan technique,
mais aussi l'envergure et la volonté nécessaire de leurs membres pour diriger,
leur indépendance vis-à-vis des dirigeants afin d'examiner soigneusement les
activités de la direction et présenter un autre point de vue, ainsi que leur
niveau d'engagement dans la conduite de l'entreprise, leur rigueur dans le
contrôle des opérations et la pertinence de leurs actions sont des facteurs
importants de l'environnement de contrôle.

 Philosophie et style de management des dirigeants

La philosophie et le style de management ont une incidence sur la


conduite des affaires de l'organisation et sur le niveau de risques accepté. La
conception du Contrôle Interne diffère selon la manière dont l'entité aura géré
ses affaires, les risques qu'elle aurait pris, ainsi que les domaines dans lesquels
elle se serait engagée. Sa réussite ou non influera sur sa vision du Contrôle
Interne.

 Structure de l’organisation

La structure des activités d'une entité fournit le cadre dans lequel les
activités nécessaires à la réalisation des objectifs généraux sont planifiés,
exécutées, contrôlées et suivies. La mise en place d'une structuration adéquate
implique la définition des principaux domaines d'autorité et de responsabilité,

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ainsi que la création d'une organisation hiérarchique conçue pour faciliter la


remontée des informations.

 Délégation de pouvoirs et domaine de responsabilité

La délégation de pouvoir signifie que la direction centrale abandonne le


contrôle de certaines décisions à des niveaux hiérarchiques inférieurs au sein
des activités opérationnelles, c'est-à-dire aux personnes plus directement
impliquées dans les transactions quotidiennes.

 Politique en matière de ressources humaines

La politique de gestion des ressources humaines traduit les exigences de


l'organisation en matière d'intégrité, d'éthique et de compétence. Cette
politique englobe le recrutement, la gestion des carrières, la formation, les
évaluations individuelles, les conseils aux employés, les promotions, la
rémunération et les actions correctives.

b. L’évaluation des risques

Les organisations sont confrontées à des risques quelque soient leurs


tailles, leurs structures, la nature de leurs activités et le secteur économique
dans lequel elles opèrent.

La notion de risque

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Dans son lexique, l’IFACI définit le risque comme étant « un ensemble
d’aléas susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont
le contrôle interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que
faire se peut la maitrise ». Complétons cette définition par celle de Dominique
VINCENTI2 : « Le risque c’est la menace qu’un événement ou une action ait un
impact défavorable sur la capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs avec
succès ».

Toutes ces définitions mettent en évidence les composantes du risque :

- La gravité, ou conséquences de l’impact ;


- La probabilité qu’un ou plusieurs événements se produisent.

Ces composantes sont clairement mises en évidence par la définition ISO


du risque comme étant « la possibilité d’occurrence d’un événement ayant un
impact sur les objectifs. Il se mesure en terme de conséquence et de probabilité ».

Parmi les deux composantes du risque : impact et probabilité, il faut


pour chaque risque identifié choisir une stratégie :

- Minimiser l’impact en développant une politique de protection ;

- Ou minimiser la fréquence en développant une politique de prévention.

L’évaluation des risques consiste en l’identification et l’analyse des


facteurs susceptibles d’affecter la réalisation de ces objectifs ; il s’agit d’un
processus qui permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés.

2
Dominique VINCENTI, « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit, n° 144.

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c. Les activités du contrôle

Ces « activités de contrôle » sont les dispositifs de contrôle interne que chaque
manager doit s’attacher à mettre en place. On peut les regrouper sous six
rubriques :
• Les objectifs
• Les moyens
• Les systèmes d'informations
• L’organisation
• Les procédures
• La supervision

 Les objectifs
Ces objectifs doivent naturellement s’insérer dans le cadre des objectifs
généraux du contrôle interne, déjà analysés et qu’il nous suffit de rappeler :
• sécurité des actifs
• qualités des informations
• respect des directives
 optimisations des ressources
À partir de ces objectifs généraux, et en veillant à ce qu'ils soient respectés,
chaque responsable définit les objectifs spécifiques de sa mission.
.
 Les moyens
Ils permettent la réalisation des objectifs : sont-ils adaptés aux objectifs fixés ?
L'examen de cette question révèle souvent de graves distorsions, sources de
déboires et d'inefficacité. Traditionnellement, vérifier l'adaptation des moyens
c'est regarder :

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 Les moyens humains


Sans personnel compétent tout système de contrôle interne est condamné et
nombreux sont les cas dans lesquels les anomalies rencontrées ont pour cause
une formation insuffisante ou, ce qui revient au même, une formation non
mise à jour. Cette observation concerne 3 activités :

- Le recrutement : recruter c’est non seulement embaucher les personnes


en nombre correspondant aux besoins mais c'est surtout embaucher les
personnes ayant les compétences requises, ou à tout le moins les
capacités pour les acquérir.
- La formation professionnelle permanente : permet à la fois de pallier
les insuffisances du recrutement, de mettre à jour les connaissances du
personnel compte tenu des évolutions technologiques et de permettre la
promotion interne. Si ces trois éléments ne sont pas pris en compte, en
risque d'avoir un contrôle interne fragilisé parce que la compétence fera
défaut en des points stratégiques.

- L'éthique : est le troisième volet des moyens humains dont l'adéquation


aux objectifs doive être vérifiée. L'éthique c’est la connaissance et le
respect des critères d'honnêteté, de moralité et de la déontologie du
métier et de l’organisation.

 Les moyens financiers


Les budgets d'exploitation et d'investissements sont-ils en ligne avec les
objectifs ? Cette question soulève souvent des problèmes en apparence

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insolubles ; lorsque les budgets sont figés ou réduits et que l'on ne veut pas
modifier les objectifs. Ce qui ne signifie pas qu'il y ait nécessairement est
obligatoirement corrélation proportionnelle entre objectifs et budgets : il peut
y avoir des objectifs de qualité, par exemple, qui ne seront pas en relation
directe avec les budgets.

 Les moyens techniques


Il faut comprendre ce terme en son sens le plus large, c'est-à-dire aussi bien
techniques industrielles, que techniques de gestion et techniques
commerciales. Là également, la corrélation avec les budgets n'est pas la règle
absolue.
 Les systèmes d'information et de pilotage
Troisième dispositif de contrôle interne et que l'on trouve dans toutes les
activités, celui-ci devrait, en bonne logique, constituer un ensemble intégré
dans l'entité, en la forme d'une succession de tableaux de bord, s'emboîtant les
uns dans les autres, comportant à la base la juxtaposition des informations et
indicateurs employés par chaque responsable pour gérer son activité et au
sommet des indicateurs résiduels et globaux nécessaires à la Direction
Générale.

L'observation des systèmes d'information par l'auditeur doit le conduire à


examiner les cinq critères qui vont lui permettre de porter un jugement sur la
qualité de ces dispositifs :
1 – Ils doivent concerner toutes les fonctions
2 – ils doivent être fiables et vérifiables : c'est-à-dire que doivent être éliminés
les extrapolations, les hypothèses non vérifiables, des reconductions non
contrôlées de données antérieures.

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3 – Ils doivent être exhaustifs : un système de pilotage exhaustif est un système


qui comporte un indicateur par objectif individuel.
4 – Ils doivent être disponible en temps opportun : il est nécessaire que les
informations soient disponibles au moment où l'on en a besoin.
5 – Ils doivent être utiles et pertinents : ce qui correspond au critère de la
qualité : satisfaire les besoins des utilisateurs. La pertinence ajoute à l'utilité en
ce sens qu'elle permet de sélectionner parmi des indicateurs et informations
utiles, ceux qui répondent le mieux à l'objectif recherché et qui sont donc les
mieux adaptés.

 L’organisation
« On ne contrôle que ce qui est organisé » disait Fayolle, étant entendu que «
contrôle » signifie « maîtrise ». C’est dire qu'il s'agit là d'un élément
particulièrement important dans la panoplie des dispositifs de contrôle
interne. Une organisation de qualité doit respecter trois principes généraux,
elle se compose de quatre éléments constitutifs.

Les trois principes à respecter :

1 - l'adaptation : il n'y a pas de modèle unique qui pourrait servir référentiel


pour tous ; on peut même dire qu’il n’existe pas de panoplie de modèles dans
laquelle on pourrait puiser. La diversité des organisations est grande: taille,
nature d'activité objectifs, environnement, structure juridique… sont autant de
variables qui vont générer des organisations différentes. Mais le principe
essentiel est que l'organisation doit être adaptée à la culture, à
l’environnement, à l'activité, etc.

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Dans cette adaptation que devront réaliser les manages, trois écueils sont à
éviter :

L’organisation anarchique, à laquelle on peut assimile l’absence d’organisation.


C’est celle dans laquelle les responsabilités ne sont pas définies, on ne sait pas
qui fait quoi.

L’organisation excessive : ici la cohérence est totale, mais la minutie de


l’organisation, le pointillisme des règles sont tels que rien ne bouge. Et cette
situation est aggravée si des sanctions menacent les contrevenants.

L’organisation immobile : une organisation adaptée, c’est aussi une organisation


qui s’adapte.

2 - L’objectivité : une organisation objective est une organisation qui n’est pas
construite en fonction des hommes. Ce principe équilibre le précédent :
adaptabilité certes, mais aussi permanence relative dans la mesure où une
mutation, un départ ne doivent pas à chaque fois remettre en cause
l’organisation existante.

3 - La sécurité ou la séparation des tâches : S’organiser, et s’organiser avec le


maximum de sécurité, c’est répartir les tâches de telle façon que certaines
d’entre elles, fondamentalement incompatibles, ne puissent être exercées par
une seule et même personne.

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Trois fonctions fondamentales sont incompatibles dans l’entreprise : les mettre


en une seule main, ou même deux d’entre elles, c’est prendre des risques
importants avec la sécurité des actifs. Ces trois fonctions sont :
- la fonction d’autorisation (ou de décision)
- la fonction d’enregistrement comptable
- la fonction financière.

A côté de ces trois fonctions permanentes et incompatibles, il en existe deux


autres mais que l'on ne rencontre pas systématiquement :
- la fonction de détention
- la fonction de contrôle

 La fonction de décision : c'est celle de l'ordonnateur, détenteur d'un budget


d'exploitation ou d'investissement et qui a le pouvoir d'engager l'entreprise
dans les limites qui lui ont été attribuées.

 La fonction d'enregistrement : c'est la fonction comptable par laquelle toute


opération fait l'objet d'une écriture. Cette fonction d'enregistrement
comptable n'est pas exercée que par des comptables, elle concerne toute
personne qui rentre des informations dans la chaîne de traitement
comptable.

 La fonction financière : c’est l’acte de paiement ou de recette qui doit rester


autonome. Cet acte de paiement ou de recette se matérialiser diverses
façons : signature ou encaissement de chèques, remise ou encaissement
d'espèces, ordres de virement, etc.

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 La fonction de détention : dont les titulaires sont ceux qui détiennent et


conservent des biens physiques : magasiniers, gestionnaires de stocks.

 La fonction de contrôle : le mot étant ici entendu au sens de vérification et


qui ne s’exerce que dans les cas où les règles de l'organisation exigent une
autorisation supplémentaire pour l'exercice de l’une des fonctions
précédentes.
Les quatre éléments constitutifs
Ce sont :
- l'organigramme, hiérarchique pour savoir qui commande à qui,
- l'analyse de poste pour savoir qui fait quoi,
- le recueil des pouvoirs et latitudes pour connaître les limites des pouvoirs
de chacun,
- l’élément matériel qui organise l'environnement.

1 - L'organigramme hiérarchique : c’est le premier document que doit se faire


communiquer l'auditeur, car son inexistence éventuelle, sera, dès les premiers
pas, révélatrice de problèmes graves. Mais lorsqu'il existe, l'organigramme
hiérarchique permet d'abord de bien comprendre le fonctionnement de l’unité,
il peut ensuite et par simple lecture, signaler des pistes intéressantes.

2 - L’analyse de poste : est le second élément du dispositif d'organisation. Son


examen permet de détecter des situations anormales lorsqu'on compare les
analyses de postes entre elles, ou bien des analyses de postes avec
l'organigramme, ou bien des analyses de postes avec l'observation de la
situation sur le terrain. Ainsi peut-on identifier :
- Des tâches oubliées et que personne ne fait

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- Des tâches faites deux fois, par deux personnes différentes et est parfois
également de façon différente.
- Des tâches inutiles
- Des tâches incompatibles ou contradictoires.
3 - Le recueil des pouvoirs et latitudes : chacun doit connaître avec précision
ce qu’il doit faire, mais chacun doit savoir également dans quelles limites se
situent ces délégations de pouvoir.

4 – L’élément matériel : les éléments constitutifs s’insèrent et se développent


dans un environnement qui doit être organisé pour leur permettre de
fonctionner en assurant la protection physique des biens et des personnes.

 Les méthodes et procédures


Les méthodes de travail et procédures de l’organisation doivent être définies
et concernent toutes les activités et tous les processus. Ces documents doivent
être :

Ecrits : travailler sans formaliser la façon dont chacun doit s’y prendre, c’est se
condamner à mal maîtriser ses activités. C’est également priver l’auditeur de
l’indispensable référentiel pour évaluer les écarts, porter des jugements et
formuler des recommandations.

Simples et spécifiques : Ce doit être des outils de travail auxquels se réfèrent


les exécutants pour connaître la norme à respecter.

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Mis à jour régulièrement : Ce n’est jamais une œuvre accomplie une fois pour
toutes, c’est un travail permanent.

Portés à la connaissance des exécutants : On peut même dire « à portée de


main » : outil de travail le recueil des procédures ne doit pas être conservé
sous clé, à disposition de quelques privilégiés seuls détenteurs du savoir.

 La supervision
C’est un dispositif souvent oublié, singulièrement dans les échelons supérieurs
de la hiérarchie qui procèdent souvent par incantation « je fais confiance »,
oubliant que superviser n’est pas contradictoire avec « faire confiance ».
On peut d’abord définir la supervision par ce qu’elle n’est pas :
- Ce n’est pas refaire le travail de ses subordonnés,
- Ce n’est pas tendre des pièges pour déceler des erreurs,
- Ce n’est pas pratiquer en permanence l’examen attentif de ce qui se fait.

Superviser c’est :
- D’abord un acte d’assistance : aider le collaborateur dans les tâches
nouvelles et difficiles, lui montrer le chemin, régler les conflits et ce faisant
détecter ses points forts et ses points faibles.

- Ensuite un acte gratifiant : montrer aux autres que l’on s’intéresse à leur
travail, que leurs efforts ou leurs difficultés ou leurs performances ne sont
pas ignorés.

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- C’est enfin un acte de vérification : montrer que de temps à autre, selon une
périodicité tout à fait aléatoire, mais certaine, que quelqu’un vient regarder
et vérifier comment les choses se passent.

“people do not do what do you expect. They do what do you inspect” disent
les Anglo-saxons.

d- L’information et la communication

Les éléments disparates du contrôle interne doivent pouvoir jouer leur


rôle avec souplesse et pour ce faire être connus de tous ceux qui –directement
ou indirectement- auront à les mettre en œuvre ou à les rencontrer. La
transparence doit donc être la règle : pas de rétention d’information, pas de
circuits de communication excessivement complexes, pas d’informations
superflues, pas de repli sur sa propre activité, tous éléments qui nuisent à la
bonne maitrise de l’ensemble. En effet, si l’information adéquate ne parvient
pas aux différents acteurs, soit parce qu’elle est incomplète ou de mauvaise
qualité, soit parce que la communication est déficiente, voir absente, il en
résulte que les intéressés sont mal informés sur leurs risques. N’ayant pas une
bonne perception de leurs risques, comme déjà indiqué, ils ne peuvent espérer
concevoir un dispositif de contrôle interne efficace.

e- Le pilotage : suivi du processus

L’ensemble du processus doit faire l’objet d’un suivi, et des


modifications doivent y être apportées le cas échéant. Ainsi, le système peut
réagir rapidement en fonction du contexte.

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Ce qui signifie que les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes


être contrôlés afin qu’ils soient évalués, dans le temps, les performances
qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un système de suivi
permanent ou de procéder à des évaluations périodiques, ou encore combiner
les deux méthodes.

Le pilotage ou le suivi permanent du contrôle interne s’inscrit dans le


cadre des activités d’exploitation courantes et récurrentes d’une organisation
et comprend des contrôles réguliers effectués par la direction et le personnel
d’encadrement, ainsi que d’autres actions effectuées par le personnel dans le
cadre même des tâches qu’il a à accomplir.

Les activités de pilotage permanent portent sur chacune des


composantes du contrôle interne et tend à empêcher que les systèmes de
contrôle interne fonctionnent de manière contraire aux règles, à l’éthique ou
aux critères d’économie, d’efficience et d’efficacité.

Les évaluations ponctuelles varieront en étendue et en fréquence


essentiellement en fonction de l’évaluation des risques et de l’efficacité des
procédures de pilotage permanent.

Les faiblesses de contrôle interne doivent être portées à l’attention de la


hiérarchie, les lacunes les plus graves devant être signalées aux dirigeants.

Le schéma suivant présente ces éléments du contrôle interne ; en


mettant leurs liens en évidence, il symbolise le dynamisme du système de
contrôle interne. Ainsi, non seulement l’évaluation des risques influe sur les
activités de contrôle mais elle met également en lumière la nécessité de
réexaminer, ou bien les besoins en matière d’information et de

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communication, ou bien les procédures de suivi. Le contrôle n’est pas un


processus « en série » dans lequel un élément ne joue que sur l’élément
suivant ; c’est un processus itératif et multidirectionnel dans lequel tout
élément peut influer sur un autre.

Figure n° 1 : Eléments du contrôle interne

L’environnement de contrôle constitue le « milieu » dans lequel les personnes accomplissent


leurs tâches et assument leurs responsabilités en matière de contrôle. Il sert de base pour les
autres éléments du contrôle interne. Dans cet environnement, les dirigeants évaluent les
risques susceptibles de mettre en cause la réalisation d’objectifs spécifiques. Les activités de
contrôle sont mises en place pour permettre à la direction de s’assurer que ses directives

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visant à traiter ces risques ont été exécutées. Entre-temps, les informations pertinentes sont
recueillies et communiquées à l’ensemble de l’organisation. Le processus complet fait l’objet
d’un pilotage et de modifications le cas échéant.

3- Interaction entre le contrôle interne, l’audit interne et l’audit externe :

Le système de contrôle interne est un ensemble de dispositions


incorporées aux processus de l’organisation. Il est développé pour mieux
maîtriser les risques et donc procurer une assurance raisonnable dès la bonne
réalisation des objectifs de l’organisation. Il s’agit d’un système intégré à
l’organisation, dont le management est responsable et qui répond à des
dispositions uniformes, internationalement admises et appliquées.

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de principes :

 Il est l’affaire de tous ;


 Il est un processus continu ;
 Le système de contrôle interne ne donne jamais une certitude totale que
les objectifs sont atteints. En effet, le rôle du contrôle interne est de
donner non pas une sûreté mais une assurance raisonnable ;
 Il n’est pas un but en soi mais est là pour mieux maîtriser les risques liés
aux activités de l’organisation.
 Le coût du contrôle interne ne doit pas dépasser la valeur du risque qu’il
vise à éliminer.

L’audit interne est une fonction indépendante qui a (entre autres) pour
objet d’examiner le bon fonctionnement, l’efficacité et l’efficience du contrôle
interne. Il assiste les personnes chargées de l’organisation dans l’exercice
effectif de leurs responsabilités et leur fournit à cet effet des analyses,

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évaluations, recommandations, avis et informations sur les activités


examinées.

Toutes les activités et tous les départements peuvent faire l’objet d’une
investigation de la part du service d’audit. Soit de sa propre initiative, soit sur
demande de la direction générale ou des directions de département.

L’audit interne porte sur l’examen et l’évaluation du système de contrôle


interne ainsi que sur la manière dont les responsabilités assignées sont
assumées.

De plus il vérifie si :

 Les lois – règlements, les politiques définies par la direction générale


sont conformes et respectés;
 Les risques (mesurables ou non) sont identifiés, évalués et maîtrisés en
vue d’atteindre les objectifs de l’entreprise ;
 L’information financière et celle relative à la gestion ainsi que les
systèmes d’informations électroniques sont ponctuels, continus et fiables
(intégrité, exactitude et exhaustivité) ;
 Les ressources humaines et financières sont utilisées de façon économe
et efficiente;
 La protection du patrimoine de l’entreprise est adéquate.

L’audit externe peut être appréhendé comme l’examen auquel se livre


un professionnel indépendant qui met en œuvre un ensemble de procédures
destinées à constituer une intime conviction sur un aspect de la gestion. Dans

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le cadre de l’audit financier, l’objectif est de donner une opinion motivée sur la
sincérité et la régularité des états de synthèse.

L’audit externe se réalise dans un cadre contractuel et lie ainsi


l’organisation à un acteur externe dont les obligations figurent sur une lettre
de mission précisant aussi le calendrier de réalisation desdites missions.

La nuance entre l’AI et l’AE est que ce dernier est ponctuel et court parce
qu’il ne porte pas sur le délai des opérations, quant à l’AI, il doit être
permanent et régulier et si il le faut, peut porter systématiquement sur toutes
les opérations.

Les principales différences entre l’audit interne et l’audit externe sont


résumées dans le tableau suivant :

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Audit Interne Audit Externe

Structure fonctionnelle Prestataire de service


Statut intégrée dans juridiquement
l’organisation indépendant

Travail pour le bénéfice Emet des conclusions à


Commanditaire du top management de l’intention de tous ceux
l’organisation qui sont habilités et
concernés
Apprécier la bonne Certifier
maîtrise des activités de - La régularité
Objectif l’organisation et - La sincérité
recommander les pistes - L’image fidèle
d’amélioration

Inclut toutes es Se limite à l’appréciation


Champs d’application dimensions de de juste ce qui a
l’organisation incidence sur les
résultats
Toute sorte de fraude Uniquement les fraudes
Prévention de fraude ayant une incidence sur
les résultats
Assortie d’une certaine Agir comme profession
Degré d’indépendance restriction libérale

Tableau n° 1 : Différence entre l’AI et l’AE

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Section II : particularité du contrôle interne dans une bureaucratie


professionnelle

1. La bureaucratie professionnelle

Dans la Théorie des organisations, une bureaucratie professionnelle est


une organisation qui met la standardisation des compétences au cœur de son
système de fonctionnement.

D'après Henry Mintzberg, on entend par là une organisation dotée


d'une ligne hiérarchique limitée, d'un sommet stratégique disposant de peu de
pouvoirs pour défendre ses options et d'une base opérationnelle pour tout ou
partie dotée d'un haut niveau de compétence lui permettant de se dispenser de
toute formalisation. En effet, grâce à leur haut niveau de compétence, les
professionnels possèdent une large autonomie et détiennent un pouvoir
substantiel sur la réalisation de leur travail.

On peut alors présenter la bureaucratie professionnelle comme une


structure aplatie avec une ligne hiérarchique mince, une petite technostructure
et un ensemble complet de fonctions de support logistique.

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Figure n° 2 : La bureaucratie professionnelle

C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des milieux professionnels (les
universités, les hôpitaux, etc.). Les experts, ceux et celles qui forment ici le centre opérationnel, y
jouent un rôle de premier plan.

Cette configuration structurelle apparaît partout où le centre


opérationnel d’une organisation est dominé par les opérateurs qualifiés des
professionnels – qui utilisent des procédures qui sont difficiles à apprendre
mais qui sont pourtant bien définies. Ceci correspond à un environnement qui
est à la fois complexe et stable –suffisamment complexe pour requérir
l’utilisation de procédures dont l’apprentissage exige des années consacrées
exclusivement à la formation, mais pourtant suffisamment stable pour que ces
compétences aient pu être bien définies, et en fait standardisées.
L’environnement est ainsi le facteur de contingence principal qui amène la
création de bureaucraties professionnelles.

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2. L’hôpital public : champs de la bureaucratie professionnelle

Les organisations publiques sont particulièrement riches suite à la


multiplicité des acteurs, les particularités des organisations, de leurs activités,
et leurs modes de contrôle et de fonctionnement.

Elles sont ainsi caractérisées par la recherche de l’intérêt général et une


indépendance plus au moins grande vis-à-vis du marché : elles appartiennent,
en effet, au secteur non marchand dans la mesure où le marché ne supporte
pas, en tout ou en partie, le coût des biens et des services qu’elles produisent.
Elles sont également dépendantes des pouvoirs publics tant pour l’obtention
des ressources que pour la définition de leurs mission, et sont, de ce fait,
immergées dans l’océan du Nouveau Management Public (NMP ou NPM :
New Public Management). Elles sont de surcroit, comme toutes les
organisations dotées d’objectifs multiples, externes, souvent difficiles à définir
et fréquemment non consensuels.

3. Quelques problèmes de la bureaucratie professionnelle

La bureaucratie professionnelle répond de façon unique aux besoins


essentiels des hommes et des femmes de notre époque. Elle est démocratique,
disséminant directement le pouvoir aux opérateurs (au moins ceux qui sont
professionnels) à qui elle donne une autonomie considérable, les libérant
même du besoin de coordonner étroitement leur activité avec celle de leurs
collègues, et de toutes les pressions et de l’activité politique qui en résulte. Le
professionnel joue donc gagnant sur les deux tableaux : il appartient à une

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organisation, mais il est libre de servir ses clients comme bon lui semble,
seulement soumis aux standards de sa profession.

En conséquence, les professionnels ont tendance à être des individus


responsables et très motivés, qui se consacrent avec dévouement à leur travail
et à leurs clients. Sa structure ne met pas ici, contrairement à ce qui se passe
dans la bureaucratie mécaniste, de barrière entre l’opérateur et le client. Le
système technique et le système social sont ici en complète harmonie.

De plus, l’autonomie permet aux professionnels de perfectionner leur


qualification, sans interférences : répétant sans cesse les mêmes programmes
complexes ils en réduisent continuellement l’incertitude jusqu’à les rendre
presque parfaits.

Mais, dans ces mêmes caractéristiques de démocratie et d’autonomie


résident les problèmes majeurs de la bureaucratie professionnelle car il n’y a
en dehors de la profession pratiquement aucun contrôle sur le travail, aucun
moyen de corriger les déficiences sur lesquelles les professionnels eux-mêmes
choisissent de fermer les yeux. Et ils ont tendance à négliger les problèmes
essentiels de coordination, de contrôle et d’innovation qui surgissent dans ces
structures.

 Les problèmes de coordination :

La bureaucratie professionnelle ne peut coordonner ses activités qu’en


ayant recours à la standardisation des qualifications. Mais la standardisation
des qualifications est un mécanisme de coordination peu puissant, qui ne

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parvient pas à régler tous les problèmes qui surgissent dans la bureaucratie
professionnelle.

Il y a d’abord le besoin de coordination entre le professionnel et les


fonctionnels du support logistique. Les problèmes de coordination entre les
professionnels eux-mêmes sont peut-être plus sérieux encore. Le processus de
classement ne peut pas être parfait à un point tel que chaque cas corresponde
très exactement à un programme : standard : ceux qui se trouve à la marge ou
qui chevauchent deux catégorie tendent à être –artificiellement- rangés dans
une catégorie ou dans une autre.

Un processus de classement, apparaît en fait comme la source d’un


grand nombre des conflits dans la bureaucratie professionnelle. Beaucoup
d’énergie est dissipée dans la redéfinition continuelle des cas qui font l’objet
de distinctions artificielles en terme de programmes.

 Les problèmes de contrôle 

Même lorsque le processus de classement fonctionne, la bureaucratie


professionnelle rencontre des problèmes parce que le travail de l’opérateur
exige qu’il fasse usage d’une capacité de jugement considérable. Ceci est sans
doute approprié pour des professionnels qui sont compétents et consciencieux.
Malheureusement ils ne le sont pas tous ; et les bureaucraties professionnelles
sont relativement impuissantes face à des professionnels qui ne sont pas
consciencieux ou qui sont incompétents.

L’autonomie permet non seulement à certains professionnels d’ignorer


les besoins de leurs clients, elle encourage aussi beaucoup d’entre eux à

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ignorer les besoins de l’organisation. Les professionnels dans ces structures ne


se considèrent généralement pas comme faisant partie d’une équipe. Pour
beaucoup d’entre eux, l’organisation est presque accessoire, c’est un endroit
commode pour exercer la profession. Ils sont loyaux vis-à-vis de la profession
mais pas envers l’organisation où, ils se trouvent l’exercer. Mais l’organisation
a aussi besoin de loyauté, de support pour ses stratégies, de personnes qui
fassent partie de ses comités administratifs et qui traitent les conflits entre elle
et les associations professionnelles. La coopération –comme nous l’avons vu-
est cruciale pour le fonctionnement de la structure administrative. Pourtant,
les professionnels y résistent furieusement.

 Les problèmes d’innovation

Dans les bureaucraties professionnelles, les innovations majeurs


dépendent aussi de la coopération. Les programmes existants peuvent être
perfectionnés par des spécialistes individuels. Mais ceux qui sont nouveaux
concernent nécessairement plusieurs spécialités : par essence ils exigent une
modification du processus de classement et donc des efforts
interdisciplinaires. Par conséquent la résistance des professionnels à coopérer
se traduit par des problèmes d’innovation.

La bureaucratie professionnelle est une structure rigide, bien adaptée à


sa production standardisée mais pas à l’innovation. Toutes les bureaucraties
sont faites pour des environnements stables.

Les problèmes de l’innovation dans la bureaucratie professionnelle


trouvent leur origine dans la méthode de raisonnement déductif utilisée par

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les professionnels, tandis que les problèmes nouveaux exigent un


raisonnement inductif qui permette de passer des expériences particulières à
des nouveaux concepts et des nouveaux programmes.

Tant que l’environnement reste stable, la bureaucratie professionnelle ne


rencontre pas de problème. Mais un environnement plus dynamique exige le
changement – de nouvelles compétences, un nouveau mode de classement,
des efforts de coopération de la part d’équipes multidisciplinaires de
professionnels…

Conclusion :

Pour conclure, il est important de préciser que le contrôle interne ne


supprime jamais totalement les risques d’erreur, de fraude, d’insuffisance,
d’inefficience, d’incohérence, d’inconsistance, mais il permet de les prévenir,
de les limiter autant qu’il est possible, de déceler leur réalisation, et donc
d’intervenir.

La particularité de l'hôpital montre qu’il est considéré aujourd'hui


comme une organisation cloisonnée, constituée de multiples entités. Chacune
d’entre elles entretient des relations spécifiques avec son sous-environnement
propre. L'objectif collectif n'est pas perçu de façon claire, l'organisation du
travail ne semble pas adaptée, la communication interpersonnelle est difficile.

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Chapitre II

Système national de la santé au Maroc

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Introduction du deuxième chapitre :

De nos jours, deux données fondamentales sont à la base de toute


réflexion sur l’état de santé et la politique de santé :

L’accès aux soins est un droit fondamental de l’homme.

La santé est une condition indispensable à tout développement socio-


économique d’un pays.

Dans ce contexte chaque pays, compte tenu de son développement


économique et social, de son organisation politico-administrative, traduit ce
droit dans un système sanitaire qui lui est propre.

Le système de la santé au Maroc est structuré autour d’un secteur public


et d’un secteur privé. Le ministère de la santé a la pleine responsabilité de la
politique de santé et contrôle les conditions dans lesquelles le secteur privé
peut intervenir.

Le discours sur la santé actuellement a une double expression. D’un


côté, la lecture des indicateurs sanitaires montre une progression notable en
matière d’extension de la couverture sanitaire et un recul des mortalités
infantile et juvénile ; et de l’autre persiste une disparité dans l’état de santé
entre le milieu urbain et le milieu rural et beaucoup d’insuffisance en matière
de qualité de soin.

Ce deuxième chapitre sera donc consacré à la présentation du système


nationale de la santé au Maroc, et du centre hospitalier provincial de
Taounate.

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Section I : Le secteur de la santé au Maroc

L’organisation et le développement de la santé joue un rôle fondamental


dans l’amélioration de la productivité de la population et de son bien-être.

Le Ministère de la santé a défini l’ensemble des actions du système


national de santé afin qu’il produise des prestations de qualité, réduise les
disparités régionales dans le secteur et augmente les ressources permettant de
préserver les acquis et d’étendre la couverture sanitaire.

1. Les composantes du système national de santé

1.1. Définition de la santé

« La SANTE est un état dynamique de complet bien être physique,


mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou
d’infirmité ».

« La Santé est l’équilibre et l’harmonie de toutes les possibilités de la


personne humaine (biologiques, psychologiques, sociologiques), cet équilibre
exige la satisfaction des besoins fondamentaux et l’adaptation à
l’environnement en perpétuelle mutation ».

1.2. Qu’est- ce qu’on entend par « système » ?

Un système c’est un ensemble structuré d’éléments cohérents (liés les


uns aux autres) concourant au même ensemble d’objectifs.

1.3. Comment définir un système de santé ?

JIHANE EL HADDADI Page 53


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« Un système de santé peut se définir comme étant : Toutes activités,


officielles ou non, qui portent sur les services de santé mis à la disposition
d’une population donnée et sur l’utilisation de ces services par la population »

« Un système de santé est un agencement complexe des activités des


professionnels de la santé et des divers agents qui participent à leur
financement (sois et autres activités connexes). Les activités financées
dépassent le simple cadre des soins (hospitaliers et ambulatoires) et des biens
médicaux pour toucher d’autres secteurs liés à la santé, à savoir
l’enseignement, l’hygiène, la prévention collective et la recherche ».

(Zine Eddine El Idrissi My D. 1998 b P.24)

« Le système National de santé se définit comme l’ensemble des


ressources humaines, matérielles, financières ainsi que les institutions et
activités destinées a assurer  la promotion, la protection, la restauration et la
réhabilitation de la santé de la population »

(Ministère de la santé, projet de loi relatif au système national de santé et


à l’offre de soins)

1.4. Les Composantes du système national de santé :

Le système national marocain de santé se compose des secteurs


suivants :

 Un secteur Etatique comprenant :

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 Le Ministère de la Santé
 Les services de santé des Forces Armées Royales
 Les services de santé relevants des collectivités locales
 Un secteur mutualiste, des assurances et des établissements publics.
 Un secteur public
 Un secteur traditionnel.

En somme, le Système national de santé peut être résumé en 3 secteurs


principaux :

 Secteur public
 Secteur privé à but non lucratif
 Secteur privé à but lucratif.

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LE SYSTEME NATIONAL MAROCAIN DE SANTE

Secteur Privé à but non lucratif Secteur Privé à but lucratif


Secteur Public

*Réseau hospitalier *Hôpitaux


public et établissements de soins de la CNSS, des mutuelles,*Hôpitaux
de l’OCP et l’ONE.
cliniques privées
*Réseau de soins de*Cabinet
santé de dentaires
base et laboratoires d’analyse des mutuelles *Cabinets libéraux
*Instituts et laboratoires
*Hôpitaux
nationaux
et centres de soins des ligues et fondations *Opticiens prothésistes
*Services de santé des FAR. *Officines
*Bureau municipaux et communaux d’hygiène

Figure n° 3 : Schéma du système national de santé

Les principes fondamentaux du système national de santé Marocain


concourent essentiellement à allonger l’espérance de vie en bonne santé du
citoyen, à améliorer la qualité de son existence, pour permettre son implication
active dans le développement économique et social et à favoriser un
développement sanitaire harmonieux et intégré dans tous le pays.

2. Classification des établissements de santé

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Le ministère de la santé a mis au point un dispositif de prise en charge


fondé sur le nombre d’habitants et sur l’estimation des activités à réaliser par
chaque type de structure ou formation sanitaire.

Ce dispositif se présente en deux principaux réseaux :

2.1. Le réseau d’actions hospitalières

2.1.1. Classification selon la capacité litière:

C’est une ancienne classification elle présente les formations


hospitalières sous quatre types hiérarchisées partant du niveau le plus
rapproché de la population jusqu’au plus sophistiqué établissement de santé :
Cette classification se fait comme suit :

 L’hôpital local :

C’est une formation sanitaire d’une capacité de 120 à 200 lits et qui
dessert une population de 200.000 à 250.000 habitants. L’hôpital local
comporte au minimum quatre disciplines de base : la médecine, la chirurgie, la
pédiatrie et la gynéco-obstétrique.

 L’hôpital provincial :

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D’une capacité de 200 à 500 lits, il est implanté au chef lieu de la


province d’où il prend en charge la totalité de la population qu’y habite.
L’hôpital provincial comprend en plus des quatre disciplines de l’hôpital
local : la dermatologie, la psychiatrie, la radiologie, l’ophtalmologie, les
urgences et la réanimation.

 Le centre hospitalier régional :

Dessert toute la région concernée, sa capacité est de 500 à 1000 lits et


comprend outre les disciplines de l’hôpital provincial : le service des brûlés, la
gastro-entérologie, l’oncologie, la réhabilitation, l’oto-rhino-laryngologie
(ORL) et la cardiologie.

 Le centre hospitalier universitaire (CHU) :

Sa capacité est supérieure à 1000 lits. Ces centres sont hautement


équipés et disposent de toutes les disciplines et ont une vocation de formation
et de recherche médicale.

2.1.2. Classification selon le mode de gestion :

 Les hôpitaux dits « en régie » ou SEGER (services de l’Etat gérés


en régie) :

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L’organisation et le fonctionnement de ces établissements sont assurés


par l’Etat, ils sont dans une situation de dépendance statutaire et financière du
ministère de la santé et ne disposent pas de personnalité morale. Leurs
ressources financières sont des crédits délégués par le département sur le
budget général.

 Les hôpitaux érigés en service de l’Etat géré de manière autonome


(SEGMA) :

Il s’agit de services dotés d’une autonomie financière qui facilite leur


autonomie de gestion, mais qui ne disposent pas de personnalité morale, ils
sont soumis à la subordination de l’administration sanitaire.

« Les SEGMA sont des services de l’Etat dont les opérations de recettes,
de dépenses et de trésorerie sont exécutées par un chef de service sous
ordonnateur à plein droit et par un comptable public spécial rattaché au
comptable supérieur de royaume ».

Art 65du décret Royal n°330 66 du 21 Avril 1967 et son application par le
décret Royal n° 186-68 du 31 juillet 1999.

 Les Centres Hospitaliers Erigés en Etablissements Publics


Administratifs (CHEEPA) :

Sont des établissements dotés de personnalité morale et juridique


propre, d’une autonomie financière plus au moins étendue, d’une
indépendance aux autorités administratives et d’une autonomie de gestion des

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Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
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ressources. En contre partie, de part leur statut d’établissements publics, ils se


trouvent soumis à certains contrôles de l’Etat et au respect des principes
fondamentaux du service public.

Les centres hospitaliers concourent à la réalisation des objectifs fixés par


l’Etat en matière de santé.

2.2. Organisation actuelle des hôpitaux au Maroc :

2.2.1. Classification selon la spécificité de l’établissement  :

 Hôpital général (HG) :

C’est un établissement qui assure des services et des soins à des clients
de tout âge qui serait atteints d’affections diverses.

 Hôpital spécialisé (HS) :

Etablissement qui assure des services et des soins à des clients qui
seraient atteints d’une affection d’un appareil ou d’un organe donné.

2.2.2. Classification hiérarchisée :

Comporte trois niveaux :

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 Le premier niveau :

 La Polyclinique de santé publique (PSP) : Hôpital général

 Le Centre Hospitalier Provincial ou Préfectoral (CHP) : Un ou


plusieurs hôpitaux généraux ou spécialisés.

 Le deuxième niveau :

 Le Centre Hospitalier Régional (CHR) : Un ou plusieurs hôpitaux


généraux et spécialisés.

 Le troisième niveau :

 Le Centre Hospitalier Universitaire (CHU) : Etablissements offrant


une gamme complète de services et de soins hautement spécialisés.

2.3. Le réseau d’action ambulatoire :

Ce réseau comporte un ensemble d’établissements dits de soins de santé


de base (ESSB) qui sont destinés à assurer les soins de santé primaires (SMI-
PF, vaccination, prévention et contrôle des maladies endémiques, traitement
des maladies et lésions courantes, éducation, assainissement, fourniture des
médicaments essentiels…)

Le réseau ambulatoire se compose des formations sanitaires suivantes :

 Le dispensaire rural (DR)

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Placé dans une aire géographique de 15 000 habitants appelée secteur


sanitaire, chaque secteur est divisé en sous secteur d’environ 5000 habitants
visités par un infirmier itinérant ou équipe mobile.

 Le centre de santé communal (CSC)

Implanté au chef lieu d’une commune d’environ 45 000 habitants. C’est


le premier établissement sanitaire médicalisé en milieu rural.

 Le centre de santé urbain (CSU) :

C’est la formation de santé qui se situe dans une agglomération urbaine


et assure les soins curatifs essentiels et les activités de prévention, la protection
de la santé de la mère et de l’enfant, les consultations médicales (médecine
générale, pédiatrie, gynécologie).

2.4. Structures d’appui  

 Le centre de diagnostic polyvalent (CDP) :

Prend en charge les patients adressés par les centres de santé pour
diagnostic spécifique.

 Le centre de référence pour la planification familiale (CRPF) :

C’est un centre de consultation, d’information et de formation en


matière de tout ce qui a trait à la PF.

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 Le centre de diagnostic spécialisé de la tuberculose (CDST)

S’occupe de la prise en charge des cas de tuberculose et appui les ESSB


qui interviennent dans le programme de lutte antituberculeuse.

 Le laboratoire d’épidémiologie et d’hygiène du milieu (LEHM).

Il soutien les programmes de prévention et de lutte cotre les maladies


transmissibles et non transmissibles (contrôle de produits à risque, diagnostic
des maladies)

L’Offre de soins ou de prestations au niveau des ESSB se fait sur une


stratégie qui tend à satisfaire les besoins sanitaires à travers trois modes
reflétant la réalité du pays :

1. Le mode dit « fixe » constitué par les différents établissements des SSB.
La population se rend au niveau de ces formations pour bénéficier des
prestations.

2. Le mode mobile : C’est le personnel de santé qui se déplace pour se


rendre chez la population soit par le moyen d’un véhicule avec un
paquet d’actions plus important (équipe mobile), ou par un infirmier
itinérant qui fait la visite à domicile (porte à porte).

3. Le mode participatif : Fait dans le cadre de l’approche communautaire,


par des personnes identifiées localement appelées agent
communautaires ex : Kablas, Fkihs, enseignants des écoles (MEN)…

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2.5. Les autres composantes du système

2.5.1. Les Services de Santé des Forces Armées Royale :

Ces services sont dotés d’une infrastructure sanitaire importante


constituée d’hôpitaux et de camps avancés, d’infirmeries de garnison et de
sous secteurs, de bataillons médicaux, de magasins d’approvisionnement
sanitaire, d’écoles de santé militaire.

Les moyens d’intervention mis en œuvre à travers le pays sont destinés


à assurer la prise en charge de la santé d’une population cible plus importante(
des militaires et de leurs familles).

2.5.2. Le Secteur mutualiste :

Il intervient dans le cadre de l’AMO (Assistance Maladie Obligatoire)


par des activités dont la nature est essentiellement orientée vers le financement
des actes de santé et est représenté par deux principaux organismes de
prévoyance sociale.

 La Caisse Nationale des Œuvres de Prévoyance Sociale :

Contribue au financement des prestations sanitaires fournies par les


établissements sanitaires publics ou privés, aux adhérents et leurs ayants droit.
En plus, il fournit des soins à ses adhérents dans certaines structures sanitaires
qu’il possède. Le nombre des adhérents est sensé augmenter grâce à la
décision gouvernementale qui oblige tous les fonctionnaires à adhérer
obligatoirement au C.N.O.P.S.

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 La Caisse National de Sécurité Sociale (C.N.S.S) :

Cette institution offre d’assurance couvrant une gamme de prestations


sociales et sanitaires à ses adhérents, salariés du secteur privé (allocations
familiales, indemnités de retraite, indemnités journalières de maladie,
indemnités journalières de maternité, etc.

L’assurance médicale finançait des soins médicaux dispensés par le


secteur privé et le ministère de la santé. A partir de 1979, l’action de la CNSS
s’est étendue au secteur sanitaire par la construction d’un certain nombre de
polycliniques, de maternités, de centres de diagnostic et d’hémodialyse.

2.5.3. La Médecine Privée :

Les cabinets médicaux, dentaires et les cliniques privés fournissent leurs


prestations sanitaires aux personnes couvertes par des assurances ou ayant
des ressources financières leur permettant de régler leurs factures. Etant donné
que les médecins privés sont souvent mal équipés et peu contrôlés, ils
n’offrent généralement pas de soins de qualité remarquable à l’exception de
l’accueil, de l’hébergement et de la restauration qui sont meilleurs que ce
qu’offre le ministre de la santé.

L’expansion rapide de la médecine privée, ces années, vue comme le


moyen d’alléger les pressions qui s’exercent sur les services publics
surchargés.

2.5.4. La médecine traditionnelle :

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Les populations rurales mais également des souches de la population


urbaine ont souvent recours à d’autres prestataires pour obtenir des conseils
ou des traitements auprès des herboristes, des guérisseurs traditionnels, des
mécaniciens dentaires, des Kablas, les personnes qui pratiquent des
circoncision, etc. Bien que ces derniers ne soient pas légalement reconnus et
que leurs activités ne soient pas évaluées, ils jouent toujours un rôle important
dans le domaine des soins sanitaires vu leur accessibilité, de même que le
secteur de santé a besoin de les impliqués tant qu’ils jouissent d’un rôle de
personnes ressources influentes sur la population. Leur implication s’avère
indispensable dans le cadre de l’approche de la participation communautaire.

3. La stratégie et principales réformes du système de la santé   :

3.1. La stratégie de santé :

Les principaux éléments constituant la trame de fond de la stratégie du


secteur de santé marocain sont :

Intensification des activités de promotion de la santé, de


prévention et de lutte contre les maladies ;

JIHANE EL HADDADI Page 66


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La mise en place d’une offre de soins équilibrée et Intégrée ainsi


que sa répartition équitable sur l’ensemble du territoire ;

L’amélioration du management des services de santé avec un


accent particulier sur la réforme hospitalière ;

L’amélioration de la qualité des services de santé y compris les


soins curatifs ;

Le renforcement des mécanismes d’un financement de la santé


suffisant et stable ;

La définition et la mise en œuvre d’une stratégie globale sur les


ressources humaines ;

Le renforcement de la déconcentration / décentralisation avec la


mise en place des structures sanitaires régionales.

En résumé, les éléments principaux de la stratégie sont bien mis en


évidence par la figure suivante :

ede
d’une
promotion
offre dedesoins
la santé,
Renforcementéquilibrée
delaprévention
de et intégrée
et ainsi
de lutte
déconcentration que
et decontre
sa
la répartition
les maladies
équitable
décentralisation avecsur l’ensemble
la mise dudes
en place territoire
structures régionales de santé

Valorisation des ressources humaines

OBJECTIFS
S T R A T E G I E S A N T E SANTE

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lioration du management des services


Renforcement
de santé avec
desun
mécanismes
accent particulier
de financement
sur la réforme
de la santé
hospitalière
suffisant et stable
Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publicsSource :
au D.P.R.F, MS, Rabat, Maroc, 1999
Maroc: cas du CHP de Taounate

Figure n° 4 : Eléments principaux de la stratégie de santé

3.2. Les principales réformes du système de santé :

L’amélioration de la gestion et des outils de mise en œuvre s’inscrivent


dans le cadre d’un vaste chantier de réformes que le Ministère de la Santé a
entrepris. Ces réformes, qui sont déjà amorcées depuis quelques mois et dont
il va falloir accélérer l’exécution, visent à résoudre à terme des difficultés liées
à la santé et des problèmes d’ordre structurel relatifs à la gestion et au
financement du système. Les principaux objectifs visés sont les suivants :

 Améliorer l’efficacité et la qualité des soins au niveau des deux


réseaux de santé primaire et hospitalier ;
 Mobiliser des ressources additionnelles pour le secteur ;
 Doter le Ministère de la Santé des outils nécessaires afin d’améliorer
la gestion du secteur.

Une amélioration de l’organisation non seulement du Ministère de la


Santé mais du système de santé en général reste liée à une définition
appropriée des modèles relatifs aux médicaments, aux soins de santé
primaires, à l’organisation régionale des services de santé et à l’inter-
sectorialité, etc.

3.3. LA réforme hospitalière :

Cette réforme consiste en une série de mesures, à caractère


organisationnel, managérial et financier, à même d’améliorer l’image du

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secteur hospitalier public et de le rendre compétitif. Les éléments clés de cette


réforme hospitalière sont résumés dans la figure suivante :

Objectifs :
Efficacité
- Efficience
PLANIFICATION - Compétitivité
- Qualité
R Assurer une meilleure adéquation entre l’offre de soins et la demande de services par la population
E Optimiser l’utilisation des ressources existantes
Corriger l’insuffisance du financement
F
O
R
ORGANISATION
M
E
Déconcentrer les pouvoirs de décision
Promouvoir un état d’esprit orienté vers l’initiative, la collaboration et l’esprit d’équipe
H
Valoriser le statut juridique de l’hôpital :
O * définir les missions et les niveaux de prestations de l’hôpital
S * classifier les hôpitaux
P Intégrer les activités des hôpitaux avec celles des soins de santé de base
I Développer les normes et les standards
T G E STION
A
L Bâtir une compétence de gestion fondée sur la responsabilisation et la reddition des comptes
I Atteindre l’autonomie financière de l’ensemble des hôpitaux
E Améliorer l’utilisation des ressources humaines
R Introduire et développer des outils modernes de gestion :
* Comptabilité analytique
E * Facturation adéquate
* Système d’information renforcé et mieux adapté
* Budget-programme
* Modalités de recouvrement améliorées…
Améliorer la qualité des prestations à travers un programme national d’assurance qualité
Fournir des infrastructures et des équipements adéquats

Source : DPRF, MS, Rabat, Maroc, 1999.

JIHANE EL HADDADI Page 69


Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

Figure n° 5: Composantes clés de la reforme hospitalière

3.4. Les enjeux de la planification


 Assurer une meilleure adéquation entre l’offre de soins et la demande
de services par la population
 Optimiser l’utilisation des ressources de santé existantes
 Corriger l’insuffisance du financement

3.5. L’organisation
 Modifier les contraintes externes : règles et procédures actuelles de
gestion dans l’administration publique
 Déléguer la décision de gestion
 Promouvoir un état d’esprit orienté vers l’initiative, la collaboration et
l’esprit d’équipe

3.6. La gestion
 Développer des compétences de gestion fondées sur la
responsabilisation et la reddition des comptes
 Atteindre l’autonomie financière de l’ensemble des hôpitaux
 Améliorer l’utilisation des ressources humaines
 Déployer des systèmes d’information en mesure d’aider à la prise de
décision tant au niveau central qu’au niveau périphérique

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Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

 Améliorer le contrôle de la qualité des soins et des services


 Fournir des équipements et des infrastructures de santé publique
adéquats

Section II : Présentation du centre hospitalier provincial de Taounate

Avant d’aborder là deuxième partie (le cas pratique), il convient de faire


un aperçu général sur le Centre Hospitalier Provincial de Taounate.

1. Aperçu sur le CHP

Le Centre hospitalier provinciale (CHP) de Taounate est un hôpital


public passé en mode de gestion SEGMA (autonomie financière), avec une
capacité litière de 70 lits et dispose d’un service d’hémodialyse de 08
générateurs.

Le CHP comporte plusieurs disciplines: les urgences, la médecine


(gastro-entérologie, la cardiologie, pneumo-phtisiologie, la psychiatrie …), la
chirurgie (la traumatologie-orthopédie, l’oto-rhino-laryngologie ORL), la
pédiatrie, la gynéco-obstétrique, la radiologie, la réhabilitation.

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Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

1.1. Fiche signalétique  :

Date de création  : 29/01/2001

Superficie  : 1.944.000 m2

Région  : Taza – Al Hoceima – Taounate

Adresse : Hôpital Taounate Oulad Saïd

Téléphones  : - Tél : 00212 (0) 661 655 869


00212 (0) 535 689 119
- Fax : 00212 (0) 535 689 136

E-mail  : chp_taounate@yahoo.fr

1.2. Organigramme du CHP  :

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Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

Le CHP de Taounate est constitué d’une direction et d’un certain


nombre de services et de comités :

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Figure n° 6 : Organigramme du centre
Le délégué hospitalier provincial de Taounate

Comité de gestion

Directeur

Service de la pharmacie Service d’accueil et


hospitalière (PH) d’admission (SAA)

Chef du pôle des affaires Chef du pôle du service Chef du pôle des soins
médicales administratif infirmiers

Conseil des infirmiers et


infirmières (CII)

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1.3. Ressources humaines  :

L’hôpital regroupe des services administratifs, médicaux et médico-


techniques où exerce un personnel de différentes catégories, et dont les
tableaux suivants englobent cet effectif (par service et par grade).

PERSONNEL ADMINISTRATIF ET TECHNIQUE

Fonction

Direction Médecin Directrice


Administrateur Chef du pôle des affaires administratives
S.Général Surveillant Général
S/O Assistant médical
Technicienne en Informatique
Administrateur 3° grade
Sce Biomédical Tech en biomédical
B.Ordre Administrateur 3° grade
B. Personnel Tech en informatique

Adjoint tech + régisseur de dépense suplé

Sce Social Assistante Sociale


Sce de statistique Technicien de Statistique
SAA Adjoint technique (recouvrement)

Tech en informatique (admission+facturation)

RAMED Administrateur 3° Grade


La Régie Infirmier polyvalent (Régisseur)

Technicien (Régisseur suppléant+ Dépensier)

Chauffeurs 4 Adjoints technique


Cuisine Adjoint technique

Diététicienne

Morgue Adjoint technique

Sans fonction 4 ADMINISTRATEURS 3° GRADE

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SERVICE DE REEDUCATION

Fonction

Techniciens 4 Kinésithérapeutes

SERVICE DE LA PHARMACIE

Fonction

Personnel Médical 2 Pharmaciennes

Personnel paramédical Infirmier Auxiliaire

2 ADJ TECH 4° GRADE

BUREAU DES RENDEZ-VOUS AU CENTRE DE CONSULTATIONS SPECIALISEES


EXTERNES

Fonction

Personnel paramédical Infirmier Auxiliaire

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SERVICE DE L’HEMODIALYSE

Fonction

Personnel Médical Néphrologue (Médecin chef)

Infirmier polyvalent (Major)


Personnel
6 infirmiers Polyvalents
paramédical
ASBP

BUREAU DE LA VISITE MEDICAL POUR LE PERMIS DE CONDUIRE

Fonction

Personnel
Infirmier Auxiliaire
paramédical

SERVICE DES URGENCES

Fonction

Personnel Médical
4 MEDECINS GENERALISTES dont 2
sont provisoires

Polyvalent (Major)

Personnel Paramédical 3 Polyvalents dont 1 est provisoire

ASBP

JIHANE EL HADDADI Page 77


SERVICE MEDECINE

Fonction

Médecin généraliste (médecin chef)

Cardiologue

Pneumo-phtisiologue
Personnel Médical
Interniste

Gastro-entérologue

Polyvalent (Major)

3 polyvalents
Personnel Paramédical
ASBP

SERVICE PEDIATRIE

Fonction

Pédiatre (Med Chef)


Personnel Médical
Médecin Généraliste

INFIRMIER POLYVALENT (MAJOR)


Personnel Paramédical
2 infirmiers polyvalents
JIHANE EL HADDADI Page 78
SERVICE LABORATOIRE

Fonction

BIOLOGISTE (MEDECIN CHEF)


Personnel médical
PHARMACIENNE BIOLOGISTE

TL (MAJOR)
Personnel
paramédical
4 Techniciens de laboratoire

SERVICE MATERNTE

Fonction

Personnel Médical 2 Gynécologues

polyvalente (Major)

polyvalente
Personnel
Paramédical
10 Sages Femmes
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ASBP FF Accoucheuse
SERVICE CHIRURGIE

Fonction

Traumatologue
Personnel Médical
ORL

Personnel Infirmier Auxiliaire (Major)


Paramédical 3 Infirmiers Auxiliaires

2 polyvalents

SERVICE DE RADIOLOGIE

Fonction

Personnel médical RADIOLOGUE

T.R (MAJOR)
Techniciens
6 Techniciennes de radiologie

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SERVICE BLOC OPERATOIRE

Fonction

Personnel Médical 2 Anesthésistes Réanimateurs

Polyvalent (Major)

6 Infirmiers Polyvalent
Personnel paramédical
10 Anesthésistes (dont 3 provisoires)

Adj tech 4e grade (Brancardier)

Personnel de soutien

Fonction

10 sécurités
Personnel de soutien
10 femmes de ménage

Tableau n° 2 : Répartition des ressources humaines par service et par grade

JIHANE EL HADDADI Page 81


2. Indicateurs de desserte

L’analyse de la couverture sanitaire à travers certains indicateurs de desserte montre que la Province
de Taounate reste la plus défavorisée par rapport à la moyenne nationale et régionale (secteur public) :

Indicateurs Taza Al Hoceima Taounate Guercif Régional National


2011 2011 2011 2011 2013 2011
Habitants/Médecin 5 470 3 782 10 000 10 095 6 204 2 725
Habitants/infirmier 998 974 2 297 1 843 1 338 1 109
Hbts/Lit hospitalier 1 726 1 182 5 913 4 711 2 238 1 516
Hbts/Salle opératoire 109 400 46 222 340 000 106 000 103 056 ---
Hbts/Chirurgien 30 339 18 087 136 000 70 667 37 857 17 257
Enfants de moins de 25 158 12 488 35 915 9 810 19 914 6 772
5ans/Pédiatre
Naissance 3 549 2 105 7 816 2 084 3 533 1 312
attendues/Gynécologu
e

Tableau n° 3 : Indicateurs de desserte

JIHANE EL HADDADI Page 82


Figure n° 7 : Nombre de médecins/ 10.000 habitants (par région)

3. Chiffres clés du CHP :

Les tableaux suivants illustrent les différentes statistiques relatives à


l’activité du centre hospitalier provincial de Taounate pour l’année 2012 :

 Hospitalisation  :

Admissions 6509
Journées d’hospitalisation 14134
Taux d’Occupation Moyen (TOM) en % 55,32%
Durée Moyenne de Séjour (DMS) en jours 2,17
Taux de Rotation (TROT) 93
Intervalle de Rotation (IROT) 1,75
Transferts 2549
Décès intra-hospitalier 51
Taux de transfert 39%
Taux de mortalité hospitalière 0,784%

 Autres indicateurs de performance  :

Passage aux urgences 18751


Décès aux urgences 26
Interventions chirurgicales majeures 308

JIHANE EL HADDADI Page 83


ICM/Chirurgien 62
ICM/Chirurgien/semaine 1,2
ICM/ salle opératoire 154
Consultations spécialisées externes 8533
Examens d’échographie 2015
Examens radiologiques 7921
Examens de mammographie 33
Séances de dialyse 3230
Examens de laboratoire 41432

 Accouchements

Accouchements 3886
Césariennes 238
Mortalité maternelle 0
Mortalité des nouveaux nés 43
Taux de césarienne 6%

Tableau n° 4 : Statistiques relatives à l’activité de CHP

Conclusion :

Comme dans tous les pays du monde, le système de santé du Maroc


présente des atouts et des faiblesses. Des progrès indéniables ont été accomplis
en matière de santé ; mais de très nombreux problèmes restent posés, et de
nombreuses insuffisances grèvent encore l’efficacité et la performance du
système de santé marocain.

JIHANE EL HADDADI Page 84


Chapitre III

Cadre empirique : évaluation des


dispositifs du contrôle interne dans le
CHP de Taounate

JIHANE EL HADDADI Page 85


Introduction du troisième chapitre :

Conscient du rôle joué par le contrôle interne dans la protection de la


ressource publique et l’amélioration de la performance hospitalière, il nous a
apparut utile de voir dans ce chapitre dans quelle mesure le milieu hospitalier
marocain peut implanter des dispositifs de contrôle interne pour accompagner
ce dernier.

Pour ce faire, on a estimé logique de réserver la première section à


évaluer l’existence des dispositifs à l’aide d’un questionnaire, et faire ressortir
par la suite les points forts, les points faibles et les risques.

En s’appuyant sur les conclusions tirées lors de la première section, la


deuxième s’attachera à présenter les recommandations nécessaires dans un
objectif d’amélioration des dispositifs actuels.

Section I  : Analyse de l’existant

JIHANE EL HADDADI Page 86


1. Diagnostic par questionnaire :

Après avoir défini dans un premier temps, le système de contrôle


interne, ses objectifs et ses composantes. Dans un deuxième temps, nous
traiterons de ses dispositifs.

Les dispositifs de contrôle interne peuvent être regroupés sous six


rubriques. Il convient enfin d’évaluer l’existence de ces dispositifs dans le
centre hospitalier provincial de Taounate.

1.1 Objectifs  :

Pour qu’une organisation procède à des contrôles efficaces, elle doit


s’être préalablement fixée un certain nombre d’objectifs, déclinés dans un plan
stratégique, expriment ce à quoi l’organisation souhaite parvenir.

Les objectifs généraux traduisent ils clairement et complément ce à quoi


l’organisation souhaite parvenir, tout en tenant compte de ses spécificités ?

Ces objectifs fixent à ce quoi le CHP souhaite parvenir en termes de


qualité de service et de rentabilité des investissements. A noter que le centre
n’a pas pu atteindre 100% de ses objectifs annuels au titre de l’année 2012.

 Les objectifs généraux sont ils communiqués de façons efficace au


personnel?

JIHANE EL HADDADI Page 87


Les objectifs sont inclus dans les plans d’action annuelle, mais ne sont
transmis qu’un nombre limité des services (3 ou 4 services), et cela est dû à la
non coopération du personnel.

 Les plans à long terme et les budgets sont ils cohérents par rapport
aux objectifs fixés à l’échelle de l’entité ?

Le budget du centre hospitalier se divise en deux types :

- Le budget de fonctionnement qui retrace toutes les opérations de


dépenses et de recettes nécessaires à la gestion courante des services.
- Le budget d’investissement pour les dépenses et les recettes
d’équipement.

L’estimation des objectifs se fait sur la base du budget existant, ce qui


implique une certaine cohérence.

1.2. Moyens  :

 Comment évaluer la politique de recrutement ?

La politique de recrutement du personnel est très faible et ne répond pas


aux besoins du centre hospitalier. En effet, les plans d’action qui expriment les
besoins en personnel, réalisés au sein du centre hospitalier et envoyés au
ministère de la santé par voie hiérarchique (délégation  direction régionale
 direction centrale) ne sont pas pris en considération lors des recrutements.

L’analyse de la couverture sanitaire montre que le CHP de Taounate


reste défavorisé par rapport aux hôpitaux de la région Taza - Al Hoceima -

JIHANE EL HADDADI Page 88


Taounate, à titre d’exemple, on trouve 5 chirurgiens viscéraux dans la
province d’Al Hoceima, 3 à Taza, 1 à Guercif, tandis qu’on note une absence
de chirurgien viscéral dans la province de Taounate. A noter que la population
de la province d’Al Hoceima est beaucoup moins rétrécie que celle de la
province de Taounate.

 Des politiques et procédures en matières de formation continue ?


Sont-elles mises en œuvre ?

La formation continue est le processus permanent par lequel les


personnes ou les organisations acquièrent tout au long de leur existence les
compétences nécessaires à une meilleure maîtrise de leurs activités propres, en
fonction des besoins du personnel ou de l’organisation.

Par ailleurs, le centre hospitalier provincial de Taounate enregistre une


absence d’une politique ou d’un programme de formation continue, ce qui
influence négativement le savoir-faire du personnel qui connait une certaine
stabilité voire même une baisse dans un système de soin qui ne cesse d’évoluer
de façon très accélérée.

 Le nombre du personnel exerçant au sein du CHP est-il suffisant ?


Équilibré ? Permet-il de couvrir les besoins de la population ?

Le CHP de Taounate fait face à un « manque crucial » en ressource


humaines, ce qui amène des répercussions néfastes sur la qualité des soins.

Le personnel exerçant ne répond pas aux besoins de la population et


connait un déséquilibre par spécialité et par service :

JIHANE EL HADDADI Page 89


Le service des urgences  nécessite au moins 4 médecins généralistes
pour assurer la garde, 2 médecins sont affectés officiellement au service, alors
que 2 autres sont nommés provisoirement et changés de façon périodique.

Le nombre des infirmiers en anesthésie-réanimation est très important


(10 anesthésistes), en l’absence d’un service de réanimation, cet effectif est
considéré comme un excédent.

La mise en œuvre du régime d’assistance médical (RAMED) au sein du


CHP a pesé également sur l’effectif du personnel, vu l’augmentation des
consultations et des examens réalisés.

 Existe-t-il un contrôle sur le taux d’absentéisme par catégorie et


par service ?

Le taux d’absentéisme est soumis à un contrôle périodique. Lors de ces


contrôles, un taux d’absentéisme très élevé est décelé. Des mesures ont été
mises en place pour faire face à ce phénomène spécialement des écrits destinés
aux responsables, en contre partie aucune sanction n’a été mise en œuvre.

 Existe-t-il des codes de conduite et autres politiques concernant


les règles d’éthique à appliquer dans les affaires, les conflits d’intérêt ou les
normes de comportement moral ?

Le règlement intérieur des hôpitaux au Maroc incite à veiller au respect


des règles d’éthique, de déontologie et de l’application des règles
professionnelles.

JIHANE EL HADDADI Page 90


Cependant, le centre hospitalier provincial de Taounate ne dispose pas
de règles de conduite formelle spécifiques au CHP.

 Est-ce qu’ils sont mis en œuvre ?

La plupart des conflits sont réglés à l’amiable, sans intervention


extérieure. En cas d’échec de compromis, le recours à l’application de la loi, et
au règlement intérieur des hôpitaux est donc inévitable.

 Les moyens financiers consacrés à la réalisation des objectifs sont


ils suffisants ?

Avec les revenus du CHP et les subventions de l’état, tous les moyens
nécessaires à la réalisation des objectifs sont suffisants.

1.3. Système d’information et pilotage

 Comment évaluer le système d’information au CHP ?

Le CHP est marqué par une absence d’un système d’information


hospitalier (SIH), la majorité des enregistrements sont retenus dans des
documents écrits. Dans une tentative pour améliorer la qualité des services et
gérer l’information hospitalière, un SIH est en cours d’installation au service
d’accueil et d’admission (SAA).

JIHANE EL HADDADI Page 91


D’ailleurs on note une absence totale de la comptabilité générale, de la
comptabilité analytique et du contrôle de gestion.

 Les documents écrits sont-ils contrôlés ?

Le contrôle des documents écrits ne se fait qu’on cas de nécessité :


réclamation par exemple.

 Les informations sont elles transmises aux personnes concernées,


sont elles suffisamment détaillées et produites en temps utile pour que les
personnes en question puissent assumer leurs responsabilités de façon
efficace ?

L’absence d’un système d’information au sein de l’hôpital représente


une cause directe du retard ou de non transmission des informations aux
personnes concernées ce qui a des répercussions néfastes sur la bonne marche
du travail.

 Existe-il des tableaux de bord spécifiques à chaque service ?

Chaque service dispose d’un tableau de bord permettant d’afficher les


différentes informations et indicateurs employés, ainsi que les graphiques
d’évaluation des résultats obtenus annuellement. Cependant l’absence d’un
système d’information complique l’obtention des tableaux de bord significatifs
qui englobent toutes les informations nécessaires pour chaque responsable
afin de gérer son activité.

JIHANE EL HADDADI Page 92


1.4. Organisation

 L’entité dispose-t-elle d’une structure et d’une organisation


appropriée ? Comment évaluer le rôle des comités et conseils existants ?

La structure normale des CHP au Maroc est fixée par le ministère de la


santé comme le montre l’organigramme suivant

JIHANE EL HADDADI Page 93


Le délégué
Figure n° 8 : Organigramme de
référence des CHP au Maroc
Comité de gestion

Comité de suivi et
d’évaluation
Comité d’établissement
Comité de lutte contre les Directeur (CE)
infections nosocomiales
(CLIN)

Service de la pharmacie Service d’accueil et


hospitalière (PH) d’admission (SAA)

Chef du pôle des affaires Chef du pôle du service Chef du pôle des soins
médicales administratif infirmiers

Conseil des médecins, Conseil des infirmiers et


dentistes, et pharmaciens infirmières (CII)
(CMDP)

JIHANE EL HADDADI Page 94


Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

Une comparaison entre l’organigramme du CHP de Taounate


(organigramme page 76) avec celui fixé par le ministère de la santé montre un
non respect de le structure organisationnelle se traduisant par l’absence du
comité de suivi et d’évaluation, du comité de lutte contre les infections
nosocomiales (CLIN), du comité d’établissement (CE) et du conseil des
médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP).

Le comité de gestion joue un rôle très faible de concertation, de


coordination et de suivi des activités du centre hospitalier dans le respect de la
réglementation en vigueur. Ainsi, le conseil des infirmiers et infirmières, formé
en 2012, n’a organisé aucune réunion, et par la suite aucune mission n’a été
réalisée.

 Existe-il des descriptions de poste formelles ? Informelles ? Ou


d’autres moyens de définir les tâches correspondantes aux postes ?

Le personnel du CHP dispose des connaissances et aptitude requises,


mais aucune division ou service ne disposent de descriptions de poste
formelles, ces descriptions restent informelles.

 Les domaines d’autorité et de responsabilités sont-ils définis de


façon adéquate ?

Il existe un non respect de l’organigramme, ainsi que la non


restauration du comité de gestion, par conséquent, les domaines d’autorité et
de responsabilité ne sont pas définis de façon adéquate.

JIHANE EL HADDADI Page 95


Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

 La structure de l’organisation subit elle des modifications en


fonction de l’évolution de l’environnement ?

La structure de l’organisation subit des modifications chaque fois que


nécessaire. Par ailleurs, il subsiste toujours un certain décalage concernant
l’évolution de l’environnement surtout l’intervention technologique, les
nouvelles réformes sanitaires …

 Le personnel est-il informé de ses responsabilités et de ce qu’on


attend de lui ?

La majorité du personnel n’a effectué aucune formation après le


recrutement. De même, les chefs des services donnent peu d’importance à
l’évolution des compétences de leur personnel et de ce que l’on attend de lui.

1.5. Méthodes et procédures

Existe-t-il des manuels de procédures, des protocoles et des fiches


techniques (généraux pour l’ensemble de l’hôpital et spécifiques par
services) ?

Les activités du CHP ne disposent pas des manuels de procédures, le


personnel exerce ses tâches sur la base des expériences acquises.

JIHANE EL HADDADI Page 96


Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

On note que quelques services (les urgences et la maternité) disposent


d’un certain nombre de protocoles de soin indispensable à la bonne marche du
travail.

1.6. Supervision

 Existe-t-il des politiques de supervision ?

Des supervisions directes mais informelles peuvent avoir lieu en cas de


nécessité par les chefs de services, mais leur nombre reste limité et rare.

 Les effectifs sont-ils assez nombreux, notamment aux niveaux des


cadres gestionnaires et des fonctions de supervision?

Le centre hospitalier provincial de Taounate est marqué par un manque


d’installation de pôle de gestion et de supervision suite à une pénurie des
cadres, ce qui influe négativement sur toute possibilité de contrôle et de
supervision.

 Les dirigeants traitent-ils les problèmes dès les premiers signes de


leur apparition ?

La résolution des problèmes dépend de leur gravité : les problèmes


urgents sont traités dès leur apparition, alors que d’autres peuvent trainer
pour une durée plus longue, voire se compliquer.

JIHANE EL HADDADI Page 97


Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

2. Evaluation des points forts/faibles :

L’étude des réponses remises par les responsables, va nous permettre de


faire un premier diagnostic des atouts et des handicaps des dispositifs du
contrôle interne dans le CHP de Taounate. Ainsi, le tableau suivant regroupe
les points forts et les points faibles :

Points forts Points faibles


Objectifs

Objectifs clairs, bien définis et Objectifs ne sont communiqués


reflètent ce quoi le CHP souhaite qu’un nombre limité du
parvenir. personnel.

JIHANE EL HADDADI Page 98


Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

Moyens

Conscience de la direction du Politique de recrutement très


CHP de l’importance des RH. faible et ne répond pas au
besoin du centre.
Méthode d’informSystème

Tableau de bord spécifique pour Absence d’un système


chaque service. d’information
ation et
Organisa
de

Des modifications de la structure Non respect de l’organigramme


tion

organisationnelle peuvent avoir de référence : absence de


lieu en cas de nécessité. comités.
Absence des manuels de
s et

procédures dans le CHP.


procédur
Supervis

Pas d’installation de pôle de


es
ion

gestion et de supervision.

Tableau n° 5 : Points forts/faibles

3. Analyse des risques clés :

La réussite du contrôle interne dans le centre hospitalier provincial de


Taounate se fonde en grande partie sur la qualité des dispositifs du contrôle
interne mis en œuvre.

En se basant sur le tableau des forces et faiblesses, une politique de


prévention des risques suivants doit être menée :

JIHANE EL HADDADI Page 99


Dispositifs du contrô le interne dans les hô pitaux publics au
Maroc: cas du CHP de Taounate

JIHANE EL HADDADI Page 100


Dispositifs
par rubrique Evaluation Risques Probabilité

Ces objectifs fixent ce à quoi la société  Le personnel peut ne pas


Moyen Objecti
Elevée
souhaite parvenir en termes de qualité comprendre ou mal interpréter les
fs
et de rentabilité. objectifs du CHP, et par
Faible politique de recrutement.  La surcharge quantitative du Elevée
travail (personnel réalise ses tâches
s

sous pression, d'avoir trop de


Le CHP ne dispose pas d’un code de  Le personnel peut ne pas être Moyenne
conduite, on retrouve seulement le conscient des conduites qui sont
règlement intérieur des hôpitaux. inacceptable et peut donc se livrer
Le CHP est marqué actuellement par  Traitement des données peut être Moyenne
Organi Systèm

une absence d’un système erroné


e

d’information, ce dernier est en cours


Structure hiérarchique non cohérente :  Une structure inadéquate pour Elevée
sation

Absence de comités agir efficacement.

Aucune description formelle des postes.  Les responsabilités peuvent ne pas Elevée
être clairement définies, allouées
ou réalisées de la façon appropriée.

JIHANE EL HADDADI Page 101


Absence des manuels de procédures  Perte de temps lors d’exécution des Elevée

Superv Métho
ision des et
dans le CHP. tâches.

Le CHP se caractérise par une pénurie  Les faiblesses dans la structure du Elevée
des cadres gestionnaires et de contrôle du CHP peuvent ne pas
supervision,
Tableau n° 6 : Analyse ainsi
des risques par l’absence du pôle
clés être détectées ou corrigées.

JIHANE EL HADDADI Page 102


Section II : Recommandations

1. Le renforcement de la fonction de régulation

Par l’introduction de nouveaux outils notamment la carte sanitaire (CS),


le schéma régional d’organisation sanitaire (SROS) et le projet d’établissement
hospitalier (PEH).

L’offre de soins connaît une situation prédominée par des déséquilibres


et des dysfonctionnements dont les plus importants sont :

 Mauvaise répartition géographiques des ressources disponibles ;


 Insuffisance dans le rendement des établissements de santé ;
 Absence de complémentarité entre différents intervenants dans le secteur ;
 L’offre de soins ne répond pas aux besoins de la population ;
 Absence d’accompagnement en matière de gestion et d’investissement.

D’où la nécessité de mettre en œuvre les outils de planification


stratégique, à savoir la Carte sanitaire, le Schéma Régional de l'Offre de Soins
(SROS) et le projet d’établissement hospitalier (PEH) qui, ensemble,
constituent une étape majeure pour l’organisation.

La carte est complétée par ce que le ministère appelle «les schémas


régionaux de l’offre des soins». Alors que la carte sanitaire définit les
composantes de l’offre sanitaire au niveau national, les schémas régionaux
organisent, quant à eux, l’offre de soins à l’échelle régionale. 

JIHANE EL HADDADI Page 103


1.1 Carte sanitaire :

C’un outil de planification et de régulation en matière de santé qui


permet de déterminer à l’échelle nationale les équipements ainsi que les
services de soins nécessaires pour chaque région. L’objectif est d’assurer une
répartition équitable, harmonieuse et rationnelle de l’offre de soins, toutes
classes sociales confondues.

 La carte sanitaire permet aussi une répartition judicieuse des


infrastructures, des équipes et des ressources humaines sur l’ensemble du
territoire.

La mise en place de la carte sanitaire se base sur la détermination des


besoins de la population et leur développement sur la base des spécificités
démographiques et épidémiologiques ainsi que sur les améliorations
technologiques atteintes sur le terrain, et ce, en partant, d’une part, de
l’analyse quantitative et qualitative de l’offre de soins disponible et d’autre
part, des besoins des populations en la matière.

La carte sanitaire vise ce qui suit :

 L’optimisation de l’utilisation des ressources par le système de santé ;


 Détermination du cadre le plus approprié pour le développement des
différentes composantes de l’offre de soins (l’infrastructure, les
équipements biomédicaux lourds et les ressources humaines), et ce à
moyen et à long terme;
 La maitrise et l’organisation quantitative et qualitative de l’offre de soins.

La carte sanitaire comporte des outils qui permettent la maîtrise de la


répartition de l’offre de soins de santé publique et privée. Par conséquent, elle

JIHANE EL HADDADI Page 104


oriente la politique sanitaire vers une complémentarité entre les deux secteurs
public et privé et en fait un moyen efficace de rationalisation des
investissements dans le domaine de la santé. Cette situation permet d’éviter
l’anarchie dans l’offre du secteur privé et impose la complémentarité dans les
services de soins entre les établissements publics et privés au sein des régions
sanitaires.

Elle permet par conséquent de définir le nombre de structures médicales


(cliniques, laboratoires d’analyses médicales, pharmacies…) autorisées à
s’installer dans une région donnée.

Le Maroc ne dispose pas de carte sanitaire - qui s’inscrit dans le schéma


de la loi-cadre 34-09 relative au système de santé - qui permettrait de répartir
les médecins et services de santé et couvrir équitablement  tout le territoire
national: les villes bénéficient de plus de médecins tandis que les campagnes
manquent des soins les plus élémentaires.

1.2. Schéma régional de l’organisation sanitaire SROS :

Les Schémas Régionaux d’Organisation Sanitaire (SROS) sont des


documents stratégiques définissant les évolutions nécessaires de l’offre de
soins hospitalière dans une perspective de 5 ans. Le SROS fixe des objectifs
quantitatifs et surtout qualitatifs pour l’offre de soins et détermine la
répartition géographique des installations et des activités de soins dispensées
par les établissements de santé.

Le SROS constitue le principal outil de planification et de régulation de


l’offre au niveau régional. Il repose sur une approche globale, qui tend à

JIHANE EL HADDADI Page 105


organiser, d’une manière rationnelle, participative et équitable, l’offre de soins
sur le territoire régional.

Il est à noter que le SROS définit les besoins en infrastructures, en


moyens et en activités de soins qui permettent de répondre de façon optimale
et satisfaisante aux objectifs de santé d’une région. Il organise les liens
fonctionnels entre les établissements de soins, eu égard au souci de
complémentarité, qui doit exister entre les secteurs d’activités (public et privé)
et les réseaux de soins (ambulatoires et hospitaliers).

Le SROS permet d’assurer une satisfaction optimale des besoins de la


population. Il permet de redimensionner l’offre de soins dans son volume, sa
localisation et sa spécialisation. C’est une dimension qualitative apportée à la
carte sanitaire qui est par nature quantitative. Il comporte également une
dimension prospective qui prend en compte l’évolutivité de la population, des
structures socioéconomiques et des technologies médicales. Il est sans doute
une démarche de concertation, car il permet de développer et d’organiser la
collaboration des établissements publics et privés et des professionnels du
secteur sanitaire.

L’analyse des besoins débouche sur la définition du niveau de l’offre


requis (théorique), qui est confronté à l’offre de soins existante (besoins
couverts) pour identifier les écarts de couverture (besoins non couverts) et
définir les mesures à prendre.

JIHANE EL HADDADI Page 106


Figure n° 9 : Modèle de planification sanitaire en fonction des besoins

Pour ce qui est des objectifs assignés au SROS, on note : la prévision,


l’encadrement afin de susciter les évolutions nécessaires de l’offre de soins au
niveau de la région, le développement de concertation entre les différents
secteurs et acteurs de l’offre de soins au niveau de la région, l’apport d’une
réponse adaptée aux besoins de la population, l’offre d’un cadre de référence
formel aux différents mécanismes de planification et de régulation de l’offre
de soins, le renforcement de l’intégration des soins au niveau régional.

Le SROS va désormais au-delà d’un simple exercice de répartition des


moyens, il fixe les objectifs en vue d’améliorer la qualité, l’accessibilité et
l’efficience de l’organisation sanitaire. Il prévoit l’organisation territoriale des
moyens qui permettent la réalisation des objectifs. Il vise à susciter les
adaptations du dispositif hospitalier, notamment les coopérations entre les
établissements hospitaliers et les centres de santé. Il détermine l’organisation
territoriale des moyens de toute nature, qui permettront la réalisation des
objectifs qu’il fixe.

JIHANE EL HADDADI Page 107


Le SROS est un document de cadrage des grands axes de la
recomposition hospitalière. Les objectifs qu’il retient, visent à corriger les
principaux dysfonctionnements que le bilan de l’existant et les différents
diagnostics effectués par les directions régionales de la santé ont révélés. Le
SROS indique les cibles à atteindre mais laisse des marges de manœuvre aux
établissements de santé sur les modalités. Sa mise en œuvre s’appuie sur les
contrats d’objectifs et de moyens qui sont négociés entre la direction régionale
et chaque établissement de santé.

Figure n° 10 : Cadre de référence pour l’élaboration du SROS

JIHANE EL HADDADI Page 108


Le Schéma régional de l’offre de soins (SROS), émanation de la base, est
un outil de travail incontournable pour organiser la régulation de l’offre
actuelle de soins.

Le développement d’outils de planification et de régulation de l’offre de


soins notamment la carte sanitaire et le Schéma Régional de l’Offre de Soins
(SROS) apparait comme un nécessité puisqu’ils contribuent à résoudre les
iniquités par la mise en place d’un mécanisme transparent et équitable
d’allocation des ressources.

1.3. Projet d’établissement hospitalier (PEH):

"Le projet d’établissement définit, notamment sur la base du projet


médical, les objectifs généraux de l’établissement dans le domaine médical et
des soins infirmiers, de la politique sociale, des plans de formation, de la
gestion du système d’information. Il détermine les moyens d’hospitalisation,
de personnel et d’équipement de toute nature dont l’établissement doit
disposer pour réaliser ses objectifs... Il est établi pour une durée maximale de
cinq ans, mais peut être révisé avant ce terme.

Le projet d'établissement a pour finalité première d'être un document de


référence définissant l'établissement, son identité, ses valeurs, ses devoirs,
l'originalité de ses prestations et l'organisation qu'il envisage d'adopter à
l'horizon des cinq années à venir.

Il a pour vocation d'être un outil de communication et de dialogue qui


gagne à être intégré dans une démarche stratégique. Incubateur de stratégies,
il doit être le vecteur de la stratégie de l'établissement, de la formation du

JIHANE EL HADDADI Page 109


personnel, de l'acquisition et l'appropriation de nouvelles technologies
médicales, du système d'information. Cet ensemble d’objectifs doit être pensé
et orienté de façon prospective et non rétrospective.

La participation du personnel à un projet permet de "fidéliser le


personnel et d’améliorer les conditions de travail" et donc "de créer un climat
social plus favorable".

Brièvement, le PEH est un outil de planification stratégique

Maîtriser la mission et les objectifs de l’hôpital ;

Maîtriser les moyens et les ressources ;

Assurer un développement harmonieux de l’hôpital.

La carte sanitaire et le SROS (Schéma Régional d'Organisation Sanitaire)


ont pour objet la planification des besoins en matière de santé publique à
partir des différents projets des établissements. Réciproquement, un projet
d'établissement doit être compatible avec les objectifs du schéma
d'organisation sanitaire fixé par la tutelle.

JIHANE EL HADDADI Page 110


Carte sanitaire (CS)

Schéma régional de
l’offre de soins
( Projet
SROS) 
d'établissement
hospitalier
(PEH)

Figure n° 11 : outils de régulations de l’offre du soin

2. Contractualisation

Ce mode de régulation économique reposant essentiellement sur le


pouvoir hiérarchique, vise le développement de la concurrence organisée qui
est un des principes pour susciter une meilleure performance des
établissements de production des soins aussi bien privés que publics . Cela
veut dire que les régions sanitaires, les hôpitaux et la tutelle auront à établir
des ententes de gestion ou des contrats programmes.

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 Définitions : le contrat

Le contrat est une convention écrite par laquelle une ou plusieurs


personnes (physiques ou morales) s’obligent envers une ou plusieurs autres à
faire ou à ne pas faire quelque chose.

 Conséquences :

- visibilité des engagements réciproques

- clarification des responsabilités

Il s’agit de l’implantation d’un nouveau dispositif de gestion budgétaire


axée sur les résultats, par la conclusion d’un contrat liant les objectifs aux
moyens.

Un nouvel outil de gestion reposant sur des engagements formels et


concertés entre l’Administration centrale et les services déconcentrés.

« C’est un processus formalisé visant à délimiter chaque année, mais


dans le cadre d’un programme triennal glissant, les responsabilités respectives
de l’Administration Centrale disposant du pouvoir de décision pour la gestion
d’un ministère, et des Services Déconcentrés relevant de ce même ministère et
bénéficiant d’une délégation de pouvoir en vue de la réalisation d’objectifs
fixés de commun accord »

.Ref. Guide de gestion budgétaire axé sur les résultats, Juillet 2001

JIHANE EL HADDADI Page 112


 Quelques principes :
 Délégation des responsabilités : favoriser davantage la responsabilisation
des dirigeants quant à l’utilisation des ressources que le gouvernement met
à leur disposition
 Détermination des objectifs : préciser les résultats escomptés
 Mesure des résultats : choix d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs, recueil
de données, mesure la performance et les résultats
 Reddition de comptes régulière et publique : communiquer les résultats en
fonction des objectifs fixés.

 Finalités :
 Responsabiliser les services déconcentrés
 Faciliter la déconcentration des pouvoirs de gestion
 Améliorer les capacités de l’Administration à élaborer et mettre en œuvre
des politiques sanitaires.
 Créer une dynamique au sein des équipes du niveau déconcentré régional.
 Focaliser l’attention sur les résultats de l’action.
 Substituer la logique de résultats et d’objectifs pré-définis à la logique de
dépense qui prévaut actuellement
 Passer d’une gestion d’emplois et de ressources à une gestion par
programme orientée vers la réalisation d’objectifs et la satisfaction des
besoins et des attentes des citoyens.
 Améliorer la qualité des services rendus

JIHANE EL HADDADI Page 113


Région
Figure n° 12 : Processus de contractualisation

Cette phase est donc celle qui conduit à l'adoption d'un budget-
programme. Il est préparé pour trois ans par le service déconcentré concerné,
avec l'appui technique des services centraux (orientations, lettre de cadrage,
etc.). Avant l'entrée en négociation, ce document est envoyé au niveau central :
chacune des directions centrales aura ainsi la possibilité d'apprécier son
adéquation avec les stratégies nationales.

Ce budget-programme est ensuite négocié lors de rencontres au niveau


central du Ministère de la Santé. A l'issue de cette rencontre, une "entente" est
constatée. A ce niveau, cette entente n'est pas contractuelle, à savoir qu'elle
n'est pas opposable ou encore qu'elle n'engage la responsabilité ni d'un parti ni
de l'autre. Le budget-programme est indicatif à savoir que les deux partis
reconnaissent son bien-fondé et s'engagent moralement à mettre tout en œuvre
pour le réaliser.

 Budget programme

Le principal outil retenu au niveau de la stratégie de contractualisation


est le budget-programme. Il s’agit d’un outil de planification qui tend à
concilier la volonté de contrôle avec celle de recherche de l’efficacité et de
l’amélioration de la performance.

JIHANE EL HADDADI Page 114


 Les principales caractéristiques du budget - programme sont :
 Le budget programme comporte les programmes et activités à réaliser ainsi
que les ressources budgétaires requises pour leur réalisation
 Le budget - programme adopte une vision stratégique à moyen terme soit
trois années.
 Le budget - programme couvre l'ensemble des activités de la région
sanitaire, tant en terme de fonctionnement qu'en terme d'investissement. Il
fait ressortir les "axes stratégiques", c'est-à-dire les priorités de la région
sanitaire et de ses composantes
 Le budget - programme est basé sur l'atteinte de résultats au lieu de
l’utilisation des moyens
 L’évaluation des performances repose sur des indicateurs préalablement
identifiés et définis.
 Le budget programme est une étape du processus de contractualisation
interne qui aboutit ultimement à une entente.

3. Autres recommandations

 Veiller à ce que les plans d’actions annuels réalisés au sein du centre


hospitalier provincial de Taounate, et qui fixent les objectifs de l’entité
soient diffusés à tout le personnel exerçant dans le CHP.

JIHANE EL HADDADI Page 115


 La mise en place d’une nouvelle stratégie de ressources humaines en
mesure d’assurer la couverture des besoins, la répartition adéquate des
compétences et leur valorisation :

Il s'agit de développer un nouveau mode de gestion des ressources


humaines centré sur les activités, la répartition des tâches et le rendement. Les
ressources humaines constituent l'élément fondamental dans l'atteinte des
objectifs organisationnels. Aussi il faut avoir dans le cadre de cette stratégie un
plan de :

 Développement des compétences : en gestion hospitalière, à l'utilisation des


nouveaux outils de gestion, en gestion des soins et de leur qualité.
 L’utilisation optimale et le renforcement des capacités de formation des
professionnels par la mise en œuvre d’un programme de formation
continue (Des programmes de formation doivent être planifiés chaque fois
qu’il y a eu un changement des outils de travail.)
 Motivation et d'incitation : instauration de la prime de rendement, la prime
de garde et d'autres mesures incitatives ;
 Amélioration de l'utilisation du capital humain, à travers l'évaluation de la
productivité et la description des postes ;
 Révision du statut du personnel hospitalier.
 Elaboration des codes de conduite et autres politiques concernant les règles
d’éthique à appliquer dans les affaires, les conflits d’intérêt ou les normes
de comportement moral, et veiller à leur mise en œuvre.

 La rationalisation de l’utilisation des ressources financières et techniques


disponibles

JIHANE EL HADDADI Page 116


 Elaboration d’un système d’information hospitalier :

Le système d'information hospitalier est un modèle de production,


d'échange et de partage d'informations de gestion, financières, techniques et
médicales dans un établissement hospitalier.

Ce système permet par exemple, de suivre l'hospitalisation d'un patient


dès son entrée à l'hôpital jusqu'à sa sortie. De ce fait, tous les services sont
informés des différents transferts, des autorisations de sortie et des différentes
prescriptions et des demandes effectuées par le médecin traitant.

La mise en place du SIH est susceptible de contribuer au


décloisonnement de l'organisation hospitalière par la gestion des échanges
d'informations et la constitution de bases de données communes.

L'exercice de la médecine hospitalière exige de traiter de plus en plus


d'informations médicales, administratives ou financières, de plus en plus
rapidement, et avec de plus en plus de fiabilité.

La disponibilité de l'information, sa fiabilité et la qualité de son


traitement sont fondamentales pour la santé et la sécurité des patients, comme
pour le bon fonctionnement de l'hôpital. Le système d'information permet aux
services de l'hôpital de communiquer entre eux et avec l'extérieur.

Les objectifs de l’installation d’un SIH dans un hôpital peuvent être


regroupés dans les points suivants :

 Partager les données administratives du patient (telles que son identité, sa


couverture sociale ou des informations administratives venant de l'hôpital
sur l'historique des séjours, les mouvements du patient,

JIHANE EL HADDADI Page 117


 Gérer les demandes et les résultats d'examens (y compris la gestion des
rendez-vous),
 Saisir et transmettre les éléments de suivi de l'activité des services,
 Constituer un dossier minimum commun (avec la définition des éléments
le composant),
 Gérer les nomenclatures (codification des diagnostics, et des actes
hospitaliers, protocoles d'examens, ..),
 Constituer une aide à l'archivage (gestion de la localisation et du prêt des
dossiers médicaux, radiographiques, ...).
 Gérer la production de l'unité de soins (prescriptions, plans de travail,
bureautique).

JIHANE EL HADDADI Page 118


Dossier
patient
Gestion
Dossier de
administra-
soins
tive

Gestion
Laboratoire
financière

SIH
Pharmacie Services

Gestion
Radiologie
des RH

Echanges
externes

Figure n° 13 : Système d’information hospitalier

Le système d'information hospitalier est un support incontournable de


management hospitalier, nécessitant un décloisonnement des services et une
acceptation d'un large partage de l'information. Sa mise en place relève d'une
prouesse technique informatique certaine, mais le facteur de succès le plus
discriminant réside dans la faculté ou la volonté d'écoute, de dialogue et de
communication de ses concepteurs.

JIHANE EL HADDADI Page 119


 Pour le suivi et l’évaluation des activités de chaque service il est
indispensable de dresser un tableau de bord qu’il faut consulté
périodiquement (indicateur de production et performances) : l’Illustration
par des tableaux, des graphiques permettant une lecture rapide des
résultats obtenus.

 Elaboration des manuels des procédures :

Les manuels de procédures servent à capitaliser les savoir-faire


individuels et collectifs. Ils en facilitent le stockage et la mise en ordre et
forment une véritable mémoire de l’organisation, leur fonction première et de
faire connaître les règles, les méthodes et les séquences mises en œuvre, leur
principale utilité est celles d’un « mode d’emploi » chaque agent peut le
consulter pour une prise de connaissance instantanée des modalités
d’exécution de ses missions. Il peut y retrouver les taches qui sont attendues
de lui ou de son service. Il peut aussi y trouver des informations sur les actions
effectuées par des équipes voisines ou par les autres niveaux hiérarchiques.

L’existence d’une documentation écrite (manuel des procédures)


permet à chacun de s’autocontrôler et doivent constituer la référence première
de l’auditeur. D’un coté, elles fournissent une piste utile pour ses travaux
d’investigation, de l’autre leur absence rendrait le contrôle délicat, voir
impossible.3

En collaboration avec les chefs de services il est important d’élaborer des


manuels de procédures. Ce manuel comprend:

 Une formalisation des procédures couvrant tous les aspects de la gestion;

3
- Alain Henry «  rédiger les procédures de l’entreprise » Edition d’organisation, 1998.

JIHANE EL HADDADI Page 120


 Une définition des tâches de chaque intervenant dans le cadre d'un
organigramme général
 Une conception des supports de travail et une définition des documents;
 Une définition des règles de gestion par procédures.

Un manuel de procédures établit et détaille, pour chaque activité menée


par une organisation, les étapes, les intervenants impliqués et les outils utilisés
pour mener à bien cette activité. C’est le fil conducteur des activités, soit le
«comment faire» de l’entité.

Le manuel de procédures contribue à :

 Garantir la continuité de la bonne marche de l’entité : le Manuel de


procédures représente une capitalisation des savoir-faire techniques et des
expériences de mise en œuvre, dans un but à la fois organisationnel et
didactique. Véritable mémoire de l’organisation, il s’impose comme le
meilleur outil pour une formation rapide, et, à ce titre, apporte une garantie
de continuité lors des mutations du personnel ;
 Former les collaborateurs : les procédures servent de point de départ pour
la formation du personnel en phase d’intégration. Elles simplifient la tâche
de l’encadrement en établissant une aide au dialogue au sein de
l’organisation.

Il est aussi :

 Un outil de management : les procédures font partie du système


d’information et de gestion de l’organisation. A ce titre, elles permettent de
communiquer, sous forme de documents accessibles, les règles et méthodes
applicables dans l’entité. La répartition des rôles et les relations entre

JIHANE EL HADDADI Page 121


services sont clarifiées. Les actions d’arbitrage attendues du management
sont de ce fait moins nombreuses ;
 Un instrument de contrôle essentiel : l’absence de procédures écrites rend
le contrôle interne difficile, non-transparent et aléatoire. Les procédures
apparaissent donc comme un engagement commun, et forment une base de
contrôle acceptable pour tous.

Le manuel de procédures fait partie des outils qui permettent


d’identifier le circuit des responsabilités en matière de gestion administrative,
comptable et financière, le règlement intérieur et l’organigramme

Ces documents doivent être formalisés, simples et spécifiques, mis à jour


régulièrement et porter à la connaissance des exécutants.

 L’introduction de la comptabilité générale, du contrôle de gestion et de la


comptabilité analytique à l’hôpital :

L’hôpital public fait aujourd’hui face à des risques relatifs à l’incertitude


et à la complexité des situations organisationnelles rencontrées, il est confronté
à l’heure actuelle à de très fortes évolutions qui lui impose de mieux maîtriser
sa performance.

Les gestionnaires hospitaliers qui visent l’efficience de leur structure ont


besoin d’outils de gestion pour alimenter le pilotage stratégique et le dialogue
de gestion au sein des hôpitaux.

Dans ce contexte le contrôle de gestion constitue une opportunité pour


mettre en œuvre les outils et les méthodes permettant de réaliser cet objectif. Il

JIHANE EL HADDADI Page 122


apparaît alors comme un mécanisme compensateur apportant des réponses
aux risques organisationnels à l’hôpital.

En outre, La comptabilité analytique hospitalière (CAH) constitue l’un


des outils essentiels pour les décideurs hospitaliers, directeurs et médecins,
afin de  les aider à piloter de façon efficiente les établissements de santé. Elle
apporte des réponses aux attentes des établissements au travers de différents
méthodes de calculs des coûts qui visent des objectifs complémentaires :
définition des coûts des activités, support et calcul des coûts des séjours ou des
séquences de soins.

La comptabilité analytique hospitalière peut se définir par ses objectifs:

 Connaître les coûts et les recettes des différentes fonctions concourant à la


production des soins, qu’il s’agisse de fonctions cliniques, médico-
techniques ou administratives,
 Comparer les coûts entre les établissements de même taille et de même
périmètre,
 Faire une projection des coûts des nouvelles activités,
 Permettre au contrôle de gestion de fournir des informations de nature
prévisionnelle sur la base des résultats de la comptabilité analytique,
 Fournir les éléments d’information nécessaires au management pour
éclairer les décisions de gestion et d’organisation,
 Alimenter le dialogue de gestion interne des établissements.
 Faciliter les analyses prospectives.

Les charges et les produits constatés en comptabilité analytique trouvent


leur source en comptabilité générale dont ils sont issus. La comptabilité

JIHANE EL HADDADI Page 123


analytique s’appuie ainsi, sur les principes fondamentaux issus des normes
comptables afin de produire une information régulière et sincère permettant
de donner une image fidèle: prudence, comparabilité, permanence des
méthodes…

 Instauration du comité de suivi et d’évaluation (CSE), comité de lutte


contre les infections nosocomiales (CLIN), comité d’évaluation (CE) et du
conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP) vu leur rôle
judicieux dans la bonne marche du CHP.

 Restauration du comité de gestion qui joue un rôle de concertation, de


coordination et de suivi des activités du centre hospitalier dans le respect
de la réglementation en vigueur.

 Activer le rôle du conseil des infirmiers et infirmières chargé de :


 Apprécier la qualité et la pertinence des soins infirmiers;
 Contribuer à la formation continue;
 Donner son avis sur les questions relatives à la prestation de soins infirmiers
par l’hôpital, qui lui sont soumises par le directeur de l’établissement.

 Elaboration des descriptions de poste :

Une description de poste est un élément majeur dans la structuration


d'une organisation. Elle est la description structurée et concise du rôle, des
responsabilités et des défis d’un poste qui comprend les données de base et

JIHANE EL HADDADI Page 124


autres renseignements requis pour apprécier celui-ci. Il contient aussi toutes
les informations nécessaires afin de doter le poste.

La description de poste réunit les facteurs critiques qui composent le


travail – les tâches à accomplir sont rattachées aux compétences de base
requises pour atteindre les objectifs et les résultats établis pour le poste. La
description facilite à la fois l’analyse et l’évaluation du travail et la dotation du
poste.

Conclusion :

En guise de conclusion de ce chapitre, on peut souligner qu’en l’absence


d’un contrôle rigoureux, traduit par un manque de dispositifs de contrôle
interne nécessaires, ce dernier risque de devenir une lettre morte.

Réciproquement, en l’absence de manuel de procédures écrites, d’un


système d’information, d’un organigramme harmonieux, du personnel
qualifié et suffisant … le contrôle interne devient rapidement impraticable.

JIHANE EL HADDADI Page 125


Les hôpitaux publics, en partie du fait de leur statut, ne disposent pas
des moyens suffisants pour développer une vision prospective de leur avenir,
pour être attentifs à leur environnement et pour avoir un « réflexe proactif».
Les acteurs appartenant à ce réseau déplorent une organisation hospitalière
peu développée, qui n’offre pas une définition claire des attributions et qui ne
permet pas un partage des responsabilités entre les niveaux stratégique et
opérationnel de l’hôpital.

Le centre Hospitalier provincial de Taounate a pu enregistrer une


conscience des dirigeants de l’importance du contrôle interne, bien qu’il exerce
ses activités dans des conditions difficiles afférentes à la salubrité des locaux et
l’abondance des Patients.

Ainsi, il y a lieu de souligner que certaines difficultés ont été relevées au


niveau de l’existence des dispositifs du contrôle interne d’où la nécessité d’une
collaboration des dirigeants avec le personnel afin de faire évoluer le CHP
vers un mode de gestion à la fois plus rigoureux, Plus souple, plus participatif
et moins éclaté.

Ce qui revient à dire c’est qu’il faut mettre en place les dispositifs
nécessaires pour créer un système de contrôle interne pertinent, et veiller à
leur mise en œuvre.

L’évaluation des dispositifs dans le CHP a permis d’identifier un


nombre important de dysfonctionnements dont les principaux sont :

JIHANE EL HADDADI Page 126


 L’absence d’un cadre légal et réglementaire pour la planification et la
régulation de l’offre de soins. En effet le projet de loi sur le système de
santé et l’offre de soins n’est pas encore dans le «pipe» de son adoption ;

 Les rigidités des statuts des personnels ne sont pas favorables à une
gestion des ressources humaines performante ;

 La faiblesse des outils de pilotage et de suivi : les systèmes


d’information sanitaire et de gestion du Ministère de la Santé ne
concernent que les établissements publics ;

 L’insuffisance de la participation des organisations professionnelles et


des usagers à l’élaboration de la politique de santé, son suivi et son
évaluation ;

 Absence des manuels de procédures

Absence du pôle de gestion et de supervision qui devra avoir la


possibilité de prévenir et de déceler les dysfonctionnements et trouver des
solutions adéquates pour y remédier en concertations avec les services
concernés.

JIHANE EL HADDADI Page 127


I- OUVRAGES :

« Théorie et pratique de l’audit interne »

Jacques RENARD

Septième édition, édition d’organisation groupe EYROLLES, troisième tirage


2011

« La nouvelle pratique du contrôle interne »

IFACI : Institut française des auditeurs consultants internes

Editions d’organisation, cinquième tirage 2000.

« Le dispositifs du contrôle interne » cadre de référence

Présentation des travaux du Groupe de Place, 6 mai 2006

IFACI : Institut française des auditeurs consultants internes

« Structure et dynamique des organisations »

Henry MINTZBERG

Edition d’organisations

JIHANE EL HADDADI Page 128


« Audit opérationnel »

Jean-Charles BECOUR et Henri BOUQUIN

Edition ECONOMICA

« Pratique de l’audit opérationnel » pour une dynamique de progrès dans


l’entreprise.

Philippe Laurent et Pierre TCHERKAWSKY,

Les éditions d’organisation

II- REVUES :

« Système national de la santé » : module à l’usage des professionnels de santé

Ministère de la santé, Direction des ressources humaines, Division de la


formation, service de la formation continue.

« Règlement intérieur des hôpitaux »

Ministère de la santé 2010

JIHANE EL HADDADI Page 129


« Santé en chiffre 2011 » édition 2012

Ministère de la santé, Direction de la planification et des ressources


financières, division de la planification et des études, service des études et de
l’information sanitaire.

« Santé vision 2020 »

Ministère de la santé

« Guide sur la gestion axée sur les résultats » Modernisation de la gestion


publique

Secrétariat du conseil de trésor, Québec

« L’expérience de contractualisation au ministère de la santé – Maroc »

Tunis 26 – 27 juin 2006

« Stratégie de contractualisation interne avec les régions sanitaires, guide


méthodologique »

Ministère de la santé, direction de la planification et des ressources financières

Réalisé par ORSIA consulting et UNFPA

« Forum national sur la carte sanitaire », note technique

JIHANE EL HADDADI Page 130


Ministère de la santé

« Le contrôle de gestion en milieu hospitalier : une réponse à l’émergence de


risques organisationnels »

Publié dans 21ème congrès de l’AFC, France 2000

« Guide méthodologique de comptabilité analytique hospitalière « 

Direction générale de l’offre de soins, France

« La carte sanitaire : outil de régulation », Forum national sur la carte sanitaire

Bulletin de liaison du personnel du ministère de la santé, avril 2010, n°5

« Carte sanitaire : les médecins résistent »

L’économiste édition n° 3542 du 01/06/2011

« La carte sanitaire, un outil de gestion et de planification »

La vie économique

III- THESES ET MEMOIRES

JIHANE EL HADDADI Page 131


« Mise en place du contrôle interne » cas du CHU Hassan II de Fès

Sous la direction de Mr. SEKOURI

Mémoire pour l’obtention du DESA, 2005

« L’évaluation du contrôle interne des établissements publics au Maroc. Cas :


agence urbaine et de sauvegarde de Fès »

Sous la direction de Mr. SAADANI Ghali

Master spécialisé : management et audit des organisations, 2010

« Analyse du processus d’élaboration et de mise en œuvre du schéma régional


de l’offre de soin (SROS), cas de la région orientale »

Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme de maîtrise de l’institut


national d’administration sanitaire INAS, juillet 2004

« Dispositifs de contrôle interne du cycle achats-fournisseurs face à la


prévention et la détection de fraudes »

Mémoire de 3ème cycle en vue de l’obtention di MBA/DESS audit international


& contrôle

IV- WEBOGRAPHIE

JIHANE EL HADDADI Page 132


www.sante.gov.ma

www.intosai.org (organisation internationale des institutions


supérieures de contrôle des finances publiques).

JIHANE EL HADDADI Page 133


ANNEXES

JIHANE EL HADDADI Page 134


ANNEXE 1

Comité de gestion du centre hospitalier

JIHANE EL HADDADI Page 135


a- Composition du comité :

Il est créé dans chaque centre hospitalier régional, préfectoral ou


provincial un comité de gestion, présidé par le délégué du ministère de la santé à
la préfecture ou province chef lieu du centre hospitalier.

Le comité comprend, outre son président, les membres suivants:

 Le directeur du centre hospitalier concerné ;


 Les directeurs des hôpitaux composants le centre hospitalier,
 Les chefs des pôles de gestion de chaque hôpital composant le centre
hospitalier;
 Le médecin chef du service du réseau d’infrastructure et d’actions
ambulatoires provincial ou préfectoral (SIAAP) ;
 Les présidents du Conseil des médecins, médecins dentistes et pharmaciens
(CMDP) et du conseil des infirmiers et infirmières (CII) des hôpitaux
composant le centre hospitalier.

Le président du comité de gestion peut faire appel, à titre consultatif, à


toute autre personne dont il juge la présence utile.

b- Attributions et modalités de fonctionnement du comité :

Le comité de gestion est investi d’une mission générale de concertation,


de coordination et de suivi des activités du centre hospitalier dans le respect de
la réglementation en vigueur. A ce titre, il est chargé de :

JIHANE EL HADDADI Page 136


 Veiller à la mise en œuvre des orientations de la politique nationale en
matière d’hospitalisation et à la cohérence des actions du centre hospitalier ;
 Analyser le rapport d’activité et évaluer la performance du centre ;
 Examiner et approuver le plan d’action annuel du centre hospitalier ;
 Donner un avis sur l’allocation des ressources entre les hôpitaux composants
le centre ;
 Donner un avis sur le projet d’établissement du centre hospitalier ;
 Définir les actions de coopération inter-hospitalière et avec les établissements
de soins de santé de base ;

JIHANE EL HADDADI Page 137


Comité d’établissement (CE)
a- Composition du Comité d’établissement

Le comité d’établissement est présidé par le directeur. Il est composé du :

 Chef du pôle des affaires médicales (PAM) ;


 Chef du pôle des soins infirmiers (PSI) ;
 Chef du pôle des affaires administratives (PAA) ;
 Responsable de la pharmacie ;
 Responsable du service d’accueil et d’admission (SAA) ;
 Président du conseil des médecins, des dentistes et des pharmaciens
(CMDP) ;
 Président du conseil des infirmiers et infirmières (CII) ;
 Représentant du délégué du ministère de la santé à la préfecture ou
province chef lieu de l’hôpital.

Le comité d’établissement peut s’adjoindre, à titre consultatif, toute


personne dont la présence lui paraît utile en fonction du sujet traité.

b- Attributions, Organisation du comité d’établissement et modalités de


son fonctionnement

Le comité d’établissement a pour mission de définir les orientations


stratégiques de l’hôpital.

Il est, à ce titre, chargé de se prononcer sur :

 « Le Projet d’Etablissement Hospitalier » et le plan d’action annuel ;


 Le projet de budget de l’hôpital et les projets des contrats programmes ;

JIHANE EL HADDADI Page 138


 Les programmes d’investissement relatifs aux travaux et équipements,
établis conformément au projet d’établissement hospitalier (PEH) ;
 Les plans de formation continue des différentes catégories du personnel;
 L’allocation des ressources aux services de l’établissement et le
développement de mécanismes de synergie entre ces services ;
 Les actions de coopération hospitalière intra-régionale et interrégionale ;
 Les rapports et recommandations du « Comité de Suivi et d’Evaluation»;
 Le rapport d’activités et l’analyse de la performance et de la qualité des
prestations rendues, eu égard aux objectifs préalablement fixés.

Il est consulté sur les projets de création, de scission ou de regroupement


des départements, services ou unités de soins, en fonction des besoins des
usagers et des capacités de l’hôpital.

JIHANE EL HADDADI Page 139


Comité de suivi et d’évaluation
a- Composition du Comité de suivi et d’évaluation

Le comité de suivi et d’évaluation est composé du :

 Représentant du pôle des affaires médicales (PAM),


 Représentant du pôle des soins infirmiers (PSI) ;
 Représentant du pôle des affaires administratives (PAA) ;
 Responsable du service d’accueil et admission (SAA) ;
 Responsable de la pharmacie hospitalière (PH) ;

Le comité peut s’adjoindre à ses réunions toute personne dont il juge la


présence utile pour le bon déroulement de ses travaux.

b- Attributions, organisation et modalités de fonctionnement du comité


de suivi et d’évaluation

Le comité de suivi et d’évaluation a pour mission d’assurer (sur la base


des orientations du comité d’établissement) :

 Le suivi des activités de l’hôpital au niveau clinique et informationnel et le


suivi de la gestion des ressources humaines, matérielles et financières ;
 L’examen des données sur l’activité hospitalière ;
 L’analyse de la performance de l’hôpital et de la qualité des soins.

Le comité de suivi et d’évaluation procède à l’analyse mensuelle des


indicateurs et résultats obtenus. Il identifie et propose, au directeur de l’hôpital,
des axes d’amélioration de la qualité et/ou de la performance qui serviront
comme éléments indicatifs de la planification stratégique de l’hôpital.

JIHANE EL HADDADI Page 140


Comité de lutte contre les infections nosocomiales (CLIN)
a- Composition CLIN :

Le comité de lutte contre les infections nosocomiales comprend, outre le


directeur et les chefs de pôles, les membres suivants :

 Le président du CDMP;
 Les responsables des structures médico-techniques suivantes :
 Le laboratoire ;
 La pharmacie hospitalière ;
 Un médecin de chacune des spécialités disponibles à l’hôpital ;
 L’épidémiologiste en fonction à l’hôpital, lorsqu’il existe ;
 Un ingénieur biomédical ;
 Le représentant de l’équipe opérationnelle de l’hygiène.

Le comité peut faire appel à toute personne dont il juge la participation


utile à ses travaux.

b- Attributions, organisation et modalités de fonctionnement du CLIN :

Le comité de lutte contre les infections nosocomiales a pour missions de :

 Proposer le programme d’actions de lutte contre les infections nosocomiales;


 Proposer des mécanismes de coordination des actions menées dans les
services hospitaliers en matière de lutte contre les infections nosocomiales ;
 Participer à la formation des professionnels de santé en matière d’hygiène
hospitalière et de lutte contre les infections nosocomiales. ;
 Proposer un dispositif de surveillance des infections nosocomiales ;

JIHANE EL HADDADI Page 141


 Promouvoir l’application des recommandations de bonnes pratiques en
matière d’hygiène hospitalière;
 Evaluer périodiquement les actions de lutte contre les infections
nosocomiales;
 Organiser des campagnes de sensibilisation et d’information au profit des
usagers de l’hôpital;

Il est chargé d’établir un rapport périodique de situation sur la lutte contre


les infections nosocomiales et de veiller à sa diffusion.

Il est consulté par la direction de l’hôpital sur toute question se rapportant


à l’hygiène hospitalière, aux infections nosocomiales et à la sécurité du patient.

Le comité se réunit à l’initiative de son président au moins une fois par


trimestre et chaque fois que de besoin.

JIHANE EL HADDADI Page 142


Conseil des médecins, des dentistes et des pharmaciens
(CMDP)

a- Composition du CMDP

Ce conseil est composé des représentants élus des médecins, des médecins
dentistes et des pharmaciens en fonction à l’hôpital à raison de deux
représentants par département ou service clinique ou médico-technique, et deux
représentants des autres services cliniques et médico-techniques ne relevant pas
des départements.

Le directeur l’hôpital et le chef du pôle des affaires médicales font partie


d’office dudit comité.

b- Attributions, organisation et modalités de fonctionnement du CMDP

Le conseil des médecins, des dentistes et des pharmaciens est chargé de :

 Contribuer à l’élaboration du projet d’établissement;


 Proposer au comité d’établissement des actions de nature à améliorer la prise
en charge des malades;
 Emettre son avis sur toutes les questions d’ordre clinique ou médico-
technique intéressant les activités de l’hôpital qui lui sont soumises par le
directeur de l’établissement;
 Proposer au directeur des plans de formation continue et de recherche ainsi
que toute mesure visant le développement des compétences des médecins,

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médecins dentistes et pharmaciens de l’hôpital et l’encadrement des étudiants
en médecine faisant fonction d’internes;
 Définir les besoins en médicaments, produits pharmaceutiques non
médicamenteux et dispositifs médicaux;
 Proposer le plan d’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins à
l’hôpital.

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Conseil des infirmiers et infirmières (CII)

a- Composition du CII

Le conseil des infirmiers et infirmières est composé pour moitié du :

 Responsable du pôle des soins infirmiers,


 Des infirmier(e)s chefs aux départements
 Des infirmier(e)s chefs aux services

Et pour l’autre moitié de représentants élus du personnel infirmier, des


techniciens et des assistants médicaux, lorsqu’ils existent.

b- Attributions, organisation et modalités de fonctionnement du CII

Le conseil est chargé de :

 Apprécier la qualité et la pertinence des soins infirmiers;


 Contribuer à la formation continue;
 Donner son avis sur les questions relatives à la prestation de soins infirmiers
par l’hôpital, qui lui sont soumises par le directeur de l’établissement.

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ANNEXE 2

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ANNEXE 3

Questionnaire  : Guide d’entretien

Identification du CHP- Taounate  :


Date de création :…………………………………………………………………
Mode de gestion :…………………………………………………………………
Adresse : ………………………………………………………………………….

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1.2 Objectifs  :

 Les objectifs généraux sont ils communiqués de façons efficace au


personnel?

……………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………
…………………….

 Les plans à long terme et les budgets sont ils cohérents par rapport
aux objectifs fixés à l’échelle de l’entité ?

………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………
………………………….

3.2. Moyens  :

 Comment évaluer la politique de recrutement ?

……………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………
…….

 Des politiques et procédures en matières de formation continue ?


Sont-elles mises en œuvre ?

…………………………………………………………………………..……………..
…………………………………………………………………………………………
…….

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 Le nombre du personnel exerçant au sein du CHP est-il suffisant ?
Équilibré ? Permet-il de couvrir les besoins de la population ?

…………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………
……………….

 Existe-t-il un contrôle sur le taux d’absentéisme par catégorie et par


service ?

……………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………
…………….

 Existe-t-il des codes de conduite et autres politiques concernant les


règles d’éthique à appliquer dans les affaires, les conflits d’intérêt ou les
normes de comportement moral ?

………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………
………….

 Est-ce qu’ils sont mis en œuvre ?

………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………
….

 Les moyens financiers consacrés à la réalisation des objectifs sont ils


suffisants ?

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…………………………………………………………………………………………
………..……………………………………………………………………………….

3.3. Système d’information et pilotage

 Comment évaluer le système d’information au CHP ?

………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………....

 Les documents écrits sont-ils contrôlés ?

…………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………….

 Les informations sont elles transmises aux personnes concernées,


sont elles suffisamment détaillées et produites en temps utile pour que les
personnes en question puissent assumer leurs responsabilités de façon
efficace ?

…………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………….

 Existe-il des tableaux de bord spécifiques à chaque service ?

…………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………….

3.4. Organisation

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 L’entité dispose-t-elle d’une structure et d’une organisation
appropriée ? Comment évaluer le rôle des comités et conseils existants ?

…………………………………………………………………………………………
…..…………………………………………………………………………………….

 Existe-il des descriptions de poste formelles ? Informelles ? Ou


d’autres moyens de définir les tâches correspondantes aux postes ?

…………………………………………………………………………………………
…..…………………………………………………………………………………….

 Les domaines d’autorité et de responsabilités sont-ils définis de


façon adéquate ?

…………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………….

 La structure de l’organisation subit elle des modifications en


fonction de l’évolution de l’environnement ?

……………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………
…….

 Le personnel est-il informé de ses responsabilités et de ce qu’on


attend de lui ?

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

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3.5. Méthodes et procédures

 Existe-t-il des manuels de procédures, des protocoles et des fiches


techniques (généraux pour l’ensemble de l’hôpital et spécifiques par
services) ?

…………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………….

3.6. Supervision

 Existe-t-il des politiques de supervision ?

…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………..

 Les effectifs sont-ils assez nombreux, notamment aux niveaux des


cadres gestionnaires et des fonctions de supervision?

………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………

 Les dirigeants traitent-ils les problèmes dès les premiers signes de


leur apparition ?

…………………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………….

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Liste des abréviations………………………………………………………………...5

Liste des figures et tableaux…………………………………………………………7

Introduction générale………………………………………………………………...9

Chapitre I : Cadre théorique : contrôle interne et bureaucratie


professionnelle……………………………………………………………….13

Introduction………………………………………………………………………….14

Section I : Généralités sur le contrôle interne…………………………………….15

1. Définition et  objectifs du contrôle interne………………………………..15


1.1. Définition………………………………………………………….15
1.2. Objectifs du contrôle interne…………………………………….18
2. Principes et composantes du contrôle interne………………………….21
2.1. Principes du contrôle interne……………………………………21
2.2. Composantes du contrôle interne ……………………………...24
3. Interaction entre le contrôle interne, l’audit interne et l’audit externe…42

Section II : Particularité du contrôle interne dans une bureaucratie


professionnelle………………………………………………………………………46

1. La bureaucratie professionnelle ………………………………………..…46


2. L’hôpital public : champs de la bureaucratie professionnelle ……….…48
3. Quelques problèmes de la bureaucratie professionnelle ………………48

Conclusion……………………………………………………………………….52

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Chapitre II : Système national de la santé au Maroc……………………53

Introduction …………………………………………………………………………54

Section I : Secteur de la santé au Maroc…………………………………………..55

1. Composantes du système national de santé ………..…………………….55


1.1. Définition de la santé……………………………………………..55
1.2. Qu’est-ce qu’on entend par système……………………………55
1.3. Comment définir un système de santé…………………………56
1.4. Les composantes du système national de la santé…………….57
2. Clarification des établissements de santé…………………………………59
2.1. Le réseau d’actions hospitalières………………………………..59
2.2. Organisation actuelle des hôpitaux au Maroc…………………62
2.3. Le réseau d’action ambulatoire………………………………….63
2.4. Structure d’appui………………………………………………....64
2.5. Les autres composantes du système……………………………66
3. Stratégie et principales réformes du système de santé………….....…….69
3.1. La stratégie de santé……………………………………………...69
3.2. Les principales réformes du système de la santé……………...70
3.3. La réforme hospitalière…………………………………………..71
3.4. Les enjeux de la planification……………………………………73
3.5. L’organisation………………………..……………………………73
3.6. La gestion………………………………………………………….73

Section II : Présentation du centre hospitalier provincial de Taounate………..74

1. Aperçu sur le CHP ……………………………………………………….…74


1.1. Fiche signalétique ………………………………………………..75

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1.2. L’organigramme du CHP………………………………………..75
1.3. Ressources humaines…………………………………………….77
2. Indicateurs de desserte……………………………………………………...84
3. Chiffres clés du CHP………………………………………………………...85

Conclusion 87

Chapitre III : Cadre empirique : évaluation des dispositifs du contrôle


interne dans le CHP de Taounate…………………………………………88

Introduction………………………………………………………………………….89

Section I : Analyse de l’existant……………………………………………………90

1. Diagnostic par questionnaire……………………………………………….90


1.1. Objectifs…………………………………………………………………90
1.2. Moyens……………………………………………………………………91
1.3. Système d’information et pilotage……………………………………95
1.4. Organisation……………………………………………………………...96
1.5. Méthodes et procédures…………………………………………………99
1.6. Supervision……………………………………………………………...100
2. Evaluation des points forts/faibles……………………………………….101
3. Analyse des risques clés…………………………………………………104

Section II : Recommandations…………………………………………………….112

1. Renforcement de la fonction de régulation……………………………...112


1.1. Carte sanitaire……………………………………………………..113
1.2. Schéma régional de l’organisation de soins SROS……………114

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1.3. Projet d’établissement hospitalier PEH…………………………118
2. Contractualisation………………………………………………………….120
3. Autres recommandations……………………………………….…………125

Conclusion………………………………………………………………………….134

Conclusion générale……………………………………………………………….135

Bibliographie……………………………………………………………………….138

Annexes……………………………………………………………………………144

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