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engagés sur leur vision du monde d’après en leur demandant de répondre à une question cruciale
en cette période de reprise : « Quels sont les changements organisationnels induits par la crise de la
Covid-19 ? ».
83 enseignants-chercheurs, experts, consultants, dirigeants d’entreprise, DRH, responsables opération-
nels et fonctionnels, résidant dans 22 pays répartis sur 4 continents, ont apporté leurs réponses. Merci
à Jamila ALAKTIF, Patrick AMAR, Jean-Marie ARDISSON, Fabien AREVALO, Cécile ARRAGON, Zeyneb
ATTYA, Mohamed BAYAD, Mohamed BENABID, Moez BEN YEDDER, Charles-Henri BESSEYRE des
HORTS, Mustapha BETTACHE, Alfred BIAOU, Julien BILLION, Nicanor BLEY, Marc BONNET, Natalia
V. BOUROVA, Carole BOUSQUET, François BOUYER, Philippe CASTILLA, Philippe CERVERA, Didier
CHABANET, Adil CHERKAOUI, Franck CHERON, Françoise CHEVALIER, Mireille CHIDIAC El HAJJ,
Philippe CLERC, Sié Azaria COULIBALY, Richard DELAYE-HABERMACHER, Marc DELUZET, Anne-
Sophie DERAME, Anne DIETRICH, Caroline DOGUET, Claire DOUSSARD, Michelle DUPORT, John
Kofi Idao EGBETO, Pierre FERRACCI, Robert FOUCHET, Anne-Marie FRAY, Jean-Michel GARRIGUES,
Franck GAVOILLE, Laurent GIRAUD, Marie-Léandre GOMEZ, Maya HAGEGE, Laurence HIRBEC,
Mahrane HOFAIDHLLAOUI, Jacques IGALENS, Abderrahman JAHMANE, Gilles-Emmanuel JACQUET,
Thierry JOLIVET, Assya KHIAT, Bertin Léopold KOUAYEP, Arnaud LACAN, Éric LAMARQUE, Alain
LEMPEREUR, Pascale LEVET, Jessica LICHY, Murielle Natacha M’BOUNA, Henri Jean Paul MABIALA,
Véronique MONTAMAT, Mathieu MOUILLON, Jean-Louis MOULINS, Christine NASCHBERGER,
Cedomir NESTOROVIC, Elias Perrier NGUEULIEU, Joseph NZONGANG, Nicolas OLIVERI, Philippe
PACHE, Yvon PESQUEUX, Nadezhda N. POKROVSKAIA, André-Yves PORTNOFF, Nathalie SANNIER
THERET, Thierry SIBIEUDE, Stephan Alain TAGBO, Alain TAKOUDJOU NIMPA, Gérard TAPONAT,
Omar THIAM, Lassana TIOTE, Amadou TRAORE, Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ, Yann VAUCHER,
Dominique VERCOUSTRE, Mohamed ZAHID, Romain ZERBIB. Ces regards, dans leur diversité, sou-
lignent l’accélération des transformations, des innovations managériales et des nouveaux modes de
travail pendant la crise et font ressortir les principaux changements organisationnels dans le monde
d’après.
Selon Jamila ALAKTIF, il faut investir dans les nouvelles plateformes en ligne pour faciliter le leadership
à distance. Pour Patrick AMAR, la crise de la Covid-19 met au défi une culture managériale française
très hiérarchique fondée en grande partie sur le « Command and Control ». Jean-Marie ARDISSON
insiste sur l’importance de la « data ». Fabien AREVALO s’intéresse aux changements organisationnels
au sein des services clients. D’après Cécile ARRAGON, la crise de la Covid-19 est un accélérateur de
transformations. Zeyneb ATTYA évoque une véritable rupture avec le modèle organisationnel classique.
Mohamed BAYAD s’inquiète d’un retour à l’anormal du management. Mohamed BENABID parle d’une
transition forcée. Moez BEN YEDDER préconise de suivre la courbe en U sans déraper. Charles-Henri
BESSEYRE des HORTS conseille de réaliser des retours d’expérience sur ce qui a bien marché et sur
ce qui a été plus difficile à mettre en œuvre dans les entreprises. Mustapha BETTACHE s’inquiète d’un
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La rupture
Zeyneb ATTYA, Consultante R.H, Tunis, Tunisie
Il est indéniable que la crise de la Covid-19 a été un choc inédit pour le monde entier et a fait des
ravages sur le plan individuel ainsi que sur le plan privé et professionnel dans les différents pays
et à des degrés divers. Spécifiquement dans notre pays dans le domaine socioéconomique et au
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De la déshumanisation du processus de
production à son humanisation
Natalia V. BOUROVA, Directrice de l’Ecole Internationale d’Economie et Politique de
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l’invention de la part des bénéficiaires. Nous voilà acteurs de théâtre avec une unité de temps et de
lieu pour jouer notre (nos) comédie(s) humaine(s) ! Ainsi, quand cela est possible, la transition numé-
rique permet d’apporter une réponse sur une séquence relativement courte. Avec des avantages
économiques, de santé et de productivité mais aussi des inconvénients en fonction des situations.
Elle représenterait un défi sociétal majeur dans la perspective d’un déploiement intégré plus inclusif.
Dès lors, une approche systémique pour co-construire à la fois le renouveau de la régulation et du
contrat social serait novatrice et digne d’être en alignement avec la raison d’être.
La pandémie de Covid-19 n’est pas exclusivement une crise sanitaire. Elle est également une crise
économique ayant généré des répercussions d’une grande ampleur sur les entreprises, particuliè-
rement les collaborateurs. Dès lors, les entreprises sont appelées à atténuer l’impact économique
de la pandémie en évitant les licenciements collectifs et la perte d’avantages sociaux, à maintenir
les contrats avec les fournisseurs et prestataires, à être attentives aux personnes les plus vulné-
rables, et à s’engager avec l’État pour répondre aux besoins sanitaires et financiers immédiats des
travailleurs. Conformément aux dispositions de l’article 24 du code marocain du travail, l’employeur
est responsable de la santé et de la sécurité de ses employés. Il doit prendre toutes les mesures
nécessaires pour les assurer, en les adaptant aux dispositifs recommandés par les autorités compé-
tentes. Concrètement, l’employeur doit privilégier le télétravail lorsque celui-ci est possible. A défaut,
il convient d’opter pour d’autres alternatives, comme par exemple le travail par groupe pour diminuer
le nombre de salariés. L’employeur doit mener des actions de sensibilisation et d’information et de
mettre en place un protocole de prise en charge des salariés contaminés ou suspectés de l’être. Quant
aux employés, leurs devoirs consistent à sauvegarder leur sécurité et celle des autres personnes sur
les lieux de travail. De ce fait, ils ont l’obligation de suivre les instructions, de bien utiliser le matériel
sanitaire et de respecter les gestes barrières. En cas de doutes par rapport à une éventuelle conta-
mination, ils sont tenus d’informer l’employeur, le médecin du travail et tout autre responsable apte
à gérer la situation. Les entreprises doivent entretenir un dialogue social avec les représentants des
travailleurs et des employés afin de négocier non seulement les conditions de sécurité et d’hygiène,
mais également les plans de relance et d’appui afin de s’assurer de leur efficacité et de leur équité
sociale. En publiant des fiches, guides et vidéos, afin de réorganiser le travail des salariés (diminution
des heures de travail, télétravail et autres alternatives). Mais aussi en expliquant les dispositifs de pré-
vention à mettre en place au sein de l’entreprise, pour garantir la sécurité des employés. Un protocole
de gestion du « risque Covid » est à mettre sur les lieux de travail des entreprises, qui continuent à
travailler, pour mieux adapter leurs dispositifs d’hygiène. Il servira aussi, après le déconfinement, à
toutes celles qui seront autorisées à reprendre leurs activités.
1 Ce billet est extrait du rapport d’un groupe d’élus et DG de CCI « Réussir la relance », CCI France, 16 juin 2020, dont
l’auteur a été le rapporteur.
1 https://enigma.swiss/fr/
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Le télétravail exigera des managers agiles © EMS Editions | Téléchargé le 06/01/2021 sur www.cairn.info (IP: 196.65.143.119)
Marc DELUZET, Délégué général Observatoire Social International OSI
La crise sanitaire et le confinement ont fait sauter des verrous en matière de télétravail : alors qu’une
proportion de 15 à 20 % des salariés travaillant dans les emplois tertiaires bénéficiaient des accords
de télétravail en vigueur, c’est la totalité des salariés des fonctions support, de leurs managers et de
leurs dirigeants qui ont pratiqué durant deux mois le télétravail à plein temps. Il est souhaitable qu’un
reflux s’opère car les contacts en face à face sont essentiels pour l’efficacité et la créativité des col-
lectifs de travail, mais il est probable que le télétravail sera un élément important de la normalité qui
va se mettre en place. Par conséquent, il est urgent de réfléchir à un nouvel équilibre entre travail à
distance et travail en présentiel dans l’entreprise. Cela exige de repenser l’organisation du travail de
façon agile, avec d’une part, des modes de management adaptés à l’exercice des activités sur site,
dans le cadre de réunions régulières et d’activités projets, et d’autre part, des manières de manager
spécifiques au travail à distance. Les espaces de travail seront aussi amenés à évoluer tant au sein de
l’entreprise pour les rendre encore plus pertinents en matière de pratiques coopératives et relation-
nelles, qu’à domicile pour garantir un espace de travail optimum.
1 Taskin L., 2010, « La déspatialisation. Enjeu de gestion », Revue française de gestion, 36, 202, p. 61‑76.
La tête à l’envers
Jean-Michel GARRIGUES, Associé BLB, RH et Développement
Certes, le choc pandémique est rude, et le long confinement fut inédit. Beaucoup espéraient le grand
matin (à défaut du grand soir), et la pérennisation du monde temporaire que nous avons connu pen-
dant deux mois. Evidemment un vœu pieux, tout repart comme avant avec la bénédiction des élites,
car la machine doit redémarrer pour éviter que le système ne s’écroule. Au mieux, après-demain sera
différent, mais le demain d’aujourd’hui toque déjà à la porte. Globalement, l’adaptation à ce nouvel
environnement fut rapide, même pour les néophytes du travail à distance. Les soucis sont plutôt
apparus du côté des tuyaux, avec des sous-dimensionnements sévères des capacités de transmis-
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La crise Covid-19 a indubitablement eu un puissant effet accélérateur sur des changements qui s’opé-
raient préalablement à un rythme moindre, voire à bas bruit. Elle s’est imposée comme un détermi-
nant externe auquel les organisations ont dû s’adapter dans l’urgence, sans avoir eu le temps de
l’anticiper. Pour de nombreuses entreprises, ce changement déterministe a été concomitant avec des
initiatives volontaristes déjà lancées sur des sujets identiques ou connexes, tels la flexibilité du travail,
la raison d’être ou l’agilité organisationnelle. Cette hybridation a induit une rupture patente en termes
de rythme et d’échelle. Ainsi, la flexibilité du travail, clé de voute de la poursuite d’une partie des acti-
vités pendant le confinement, est d’ores et déjà un axe majeur du remodelage des modes de travail.
La crise a prescrit le lancement immédiat d’un gigantesque projet pilote, déployant le télétravail à une
échelle jamais envisagée précédemment, faisant fi des traditionnelles résistances au changement.
Le changement organisationnel correspondant reste cependant à définir, sur la base de l’expérience
acquise ces dernières semaines. Une idée-maîtresse se dégage assurément : au-delà des impacts di-
rects sur la performance, les changements organisationnels doivent aussi viser au renforcement de la
résilience de l’organisation, en anticipation des prochaines crises, puisque nous sommes désormais
confrontés à une succession de crises de toute nature, se croisant et interférant sans cesse. Ces
changements hybrides appellent à considérer les transformations de manière holistique, en évaluant
les effets induits immédiats ou à plus long terme, sur les écosystèmes partenaires, les collaborateurs
ou la communauté humaine dans son ensemble.
Le changement n’a certes pas vraiment été conduit comme nous avons l’habitude de le prévoir, il a
été construit pas à pas, par itérations, et en réaction. Osons tout de même poser la question : quel
manager, quel leader du changement, quel chef d’entreprise aurait pu faire accepter aussi vite un tel
virage en matière de pratiques, d’outils, de processus, et de rapport au travail que la Covid-19 ? Que
vous le vouliez ou non, l’organisation des fonctions tertiaires dans les entreprises va être durablement
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La crise sanitaire (la Covid-19) a mis en lumière de nouvelles façons de voir et d’analyser le monde :
le travail, la technologie, le management, la gestion des ressources humaines et la responsabilité
sociale des entreprises d’une façon plus générale. Cette crise a donc permis de créer un sentiment
d’urgence et faire appréhender la nécessité de changer. Au niveau changement organisationnel, réin-
venter l’organisation est non seulement possible mais nécessaire, ce changement peut être ainsi,
radical ou continu. Dans ce cadre, la gestion du changement organisationnel est conditionnée par sa
légitimité, sous toutes ses formes (pragmatique, cognitive et morale). L’entreprise est obligée de se
rompre rapidement avec le modèle conventionnel et traditionnel. Renouveler la façon d’accompagner
les collaborateurs avec une nouvelle dynamique organisationnelle et managériale s’impose ainsi. La
nécessité de la présence d’un collaborateur-acteur qui peut s’appuyer sur des responsabilités, l’entre-
prise doit pouvoir s’appuyer sur et se développer grâce à des collaborateurs, acteurs, responsables
et autonomes. Il est celui qui manage ses rôles selon un faisceau de règles explicites, Pour avoir
cet acteur autonome et responsable, l’entreprise moderne doit détecter et former massivement en
proposant des solutions de formation, de tutorat, … Dans la perspective d’une bonne gestion du
management du télétravail. Alors qu’en travaillant chez lui, le collaborateur-acteur peut redéfinir son
temps en fonction de lui-même, de son activité et ces responsabilités familiales, et non en fonction
du temps quotidien de l’entreprise, au sein de l’organisation il faut ainsi, chercher à trouver un cer-
tain équilibre entre le contrôle du manager et la liberté totale du salarié. Le manager à distance doit
maîtriser les principaux codes et particularités de de changement tout en prévenant et limitant les
risques psychosociaux intenses qui peuvent être provoqués. Sans contrôler en permanence les col-
laborateurs, il faut savoir ainsi, organiser et déléguer les taches qui amèneront à la réalisation d’une
performance sociale optimale tout en garantissant la transparence et l’accès à l’information pour tous.
Vers des organisations multimodales !
Le confinement brusque et sans anticipation a placé bon nombres d’entreprise et leurs collaborateurs
en situation de télétravail total sans aucune préparation. Bien sûr, dans certains cas, le télétravail était
déjà connu mais peu dans cette forme intégrale et puis selon un rapport de l’ANACT post confine-
ment, 49 % des télétravailleurs étaient de nouveaux télétravailleurs. La crise de la Covid-19 a donc
profondément changé la donne. D’abord parce que dans un pays où seuls 17 % de la population avait
accès au télétravail alors que 61 % le souhaitait, un grand nombre de collaborateurs a découvert qu’il
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En quelques jours, les contraintes organisationnelles liées au confinement ont transformé la plupart
des organisations productives. Dans l’imaginaire collectif, c’est d’abord le bouleversement du travail
déménagé dans l’espace domestique – et abusivement qualifié de télétravail pendant de nombreuses
semaines – qui a dominé, très documenté par de multiples enquêtes et sondages. Ceux-ci ont livré
leur lot de données – notamment sur l’environnement de travail, les effets de ces conditions de travail
sur le management, sur le stress, mais, hélas, peu d’informations sur le travail lui-même. Or l’activité
a été profondément bouleversée pour de très nombreuses personnes, réclamant une réélaboration
des routines, des coopérations, des priorités. Avec la distance imposée, la recomposition des équipes
– entre celles et ceux qui télé-travaillaient, qui étaient en arrêt ou au chômage partiel – un intense
travail de régulation a dû être conduit, à marche forcée dans bien des cas. Les règles habituelles ne
pouvaient plus fonctionner. Dans les entreprises où l’autonomie et la responsabilisation étaient déjà à
l’œuvre, les ajustements ont pu être conduits avec fluidité – quand bien même, songeons au secteur
bancaire par exemple, l’activité était particulièrement intense. Dans les entreprises où les process
encadrent fortement l’activité, où les marges de manœuvre sont réduites, où le management cas-
cade les objectifs et de multiples prescriptions, les régulations ont été beaucoup plus couteuses pour
tout le monde. A commencer par les managers, appelés à longueur de journée dans des visio desti-
nées à les rééquiper de nouveaux process pour une activité qui, sur le terrain, devenu lointain par le
confinement, leur avait largement échappé… Quelles que soient les futures nouvelles organisations
du travail qui naitront de cette crise inédite – notamment avec les perspectives d’un recours plus
systématique au télétravail – la subsidiarité devra irriguer les projets de transformation.
L’enseignement universitaire est l’un des secteurs ayant durement subi des transformations ou des
accélérations liées à la pandémie de la Covid-19. Ces mutations dans la pédagogie universitaire ont
le plus interpellé notre curiosité. En effet, deux changements majeurs ont caractérisé le déploiement
administratif et pédagogique de l’Université de Yaoundé I. Le premier axe de changement est maté-
rialisé par l’accélération de la mise en œuvre et du suivi de la replanification (frugalité panoptique) ;
l’adoption du « modèle contingentiel de la GRH » de Peretti (2018) centré sur la logique PAMPA
(Personnalisation, Agilité, Mobilisation, Partage et Anticipation) appliqués à la stratégie administrative
d’organisation et de gestion de l’urgence, des crises et des risques. À cela est associé le manage-
ment organisationnel ambidextre (O’Reilly et Tushman, 2008) analysé à travers la corrélation biva-
riée « 2cocomu » (comportement collaboratif multi-stratégique et comportement confiant mutualisé)
que laissent inférer les prises de décisions. Le deuxième axe de changement a été analysé via les
opportunités et des actions factuelles (De Villiers, 2018) sous fond de management digital centré les
« cinq forces » du style polyphonique de Pichault (2013) coordonné par le pôle technologique central
(CUTI), suivi par les Cellules de Veille et d’Assistance (CVA) dans les facultés et les CVP d’exécution
effective des options digitales interactives et multicanales au sein des départements. Toutefois, il est
nécessaire de relever que ces changements organisationnels frugaux et digitaux voilent des manque-
ments considérables au niveau opératoires liés à l’impréparation optimale des RH et à l’insuffisance
des RMF. Limites nécessitant la mise en œuvre des actions correctives efficaces de renforcement de
l’équation managériale adoptée.
1 Voir sur ce sujet l’étude menée par l’entreprise Cog’X sur les ressources cognitives et sociales des salariés après 8
semaines de confinement (www.cogx.fr).