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Chapitre III : les pratiques managériales et organisationnelles sur les

différents concepts de la GRH

Introduction
La structure administrative de l'université est cruciale pour le développement de la politique
universitaire publique. Il est impliqué dans la conception, le développement, l'exploitation et le
financement de l'enseignement supérieur. Il nous semble donc intéressant de distinguer les différentes
fonctions de L'appareil administratif.
La GRH exige la mise en place de structures politiques et administratives adaptées. Le passage
d’une gestion administrative des personnels à une véritable gestion des ressources humaines est
indispensable pour répondre aux enjeux actuels des établissements. La GRH nécessite une implication
forte du président qui a autorité sur l’ensemble des personnels de l’université, La mise en œuvre d’une
politique de GRH, pour les enseignants-chercheurs comme pour les personnels de l’université USMS,
implique une réflexion au niveau de l’établissement sur l’organisation de la fonction RH et les
structures nécessaires.
Dans un premier temps, le présent chapitre présente sommairement les principales pratiques
managériales de la fonction RH au sein de l’université et ensuite les styles de management pratiqués
dans une organisation.
Section 1 : les aspects managériaux de la GRH

Dans cette section nous présenterons la fonction de RH et ses différentes fonctions au niveau
d’une organisation

1. Les fonctions de la GRH

Pour mieux comprendre la GRH nous allons donner en premier lieu la définition de la GRH
ensuite les taches et les activités de celle-ci.
La gestion des ressources humaines se définit comme « un ensemble de pratiques ayant pour
objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et
efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation. La gestion des ressources humaines ou GRH,
recouvre l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les
ressources humaines impliquées dans l'activité d'une entreprise ou d'une organisation1.
1.1. Le Recrutement

La qualité d'un recrutement est le résultat de l'adéquation existant entre la personne recrutée et le
besoin, immédiat et futur, de l'entreprise. Le recrutement est une situation d'évaluation de compétences
humaines dans le respect de règles déontologiques. La réussite du recrutement repose sur une
définition et une description réaliste du poste à pourvoir, sur l'identification du profil correspondant,
sur la recherche fructueuse du candidat compétent et, enfin, sur son intégration réussie dans
l'entreprise2. Les différentes étapes du recrutement s'articulent selon le tableau ci-dessous :

Tableau 1 : Processus de recrutement

Activités Descriptifs

1
BOUSLAH Mohamed Abdelatif thèse « Le Renforcement des Compétences À travers la Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences Au sein de l'entreprise Cas de la "Sonelgaz de la Wilaya de Saida" », 2015/2016

2
Jean-Marie Peretti; « Gestion des ressources humaines », édition Magnard-Vuibert, 2016
Définir la stratégie de recrutement En relation avec la stratégie et les besoins
opérationnels, il s’agit de définir Les
volumes de recrutement et les niveaux de
qualification souhaités.
Définir les sources de En fonction des quantités et des compétences
recrutement recherchées, quels seront les moyens mis en
place pour capter les candidats ?

Définir les Comment se passe un recrutement ? Qui fait


processus de passer les entretiens ? Quels types d’entretiens
recrutement ? L’entreprise fait-elle appel à des cabinets
extérieurs ? Comment se répartissent les rôles
entre les RH et les métiers demandeurs ?

Définir le processus Définir les étapes d’accueil et


d’intégration des salariés d’intégration des nouveaux
collaborateurs.

Source : David Autissier & Blandine Simonin, Mesurer la performance RH, Eyrolles, 2009

1.2. La Motivation

La motivation de tous les cadres pédagogiques et de gestion s'appuiera sur deux leviers essentiels
: l'amélioration de la condition sociale des enseignants et du personnel de l'encadrement pédagogique,
la reconnaissance de leurs' mérites et la révision des statuts des différentes catégories de fonctionnaire
de l'éducation et de la formation.
Parler de motivation et mobilisation dans une organisation rigide et pyramidale restera un simple
exercice intellectuel si le gouvernement n'inscrit pas ses efforts de modernisation de l'Administration
dans une approche globale du changement organisationnel
La variété des théories de la motivation témoigne de l’intérêt que suscite ce concept dans la
recherche académique. Chaque théorie apporte sa contribution à l’explication de la motivation de
l’individu. Sans doute parce que la motivation reste une préoccupation centrale dans les organisations,
elle est au cœur des problématiques de performance individuelle et collective, de sante et de bien-être
au travail, d’implication et de fidélisation des salaries.
1.2.1. Pyramide des besoins de MASLOW
Maslow (1943) a proposé un modèle de la hiérarchie des besoins. Ainsi, les besoins des
personnes sont classés en cinq catégories ; ils ne peuvent être ressentis en même temps, Deux grands
principes gouvernent ces besoins : d’abord, le principe du manque et celui de la progression. Selon le
premier principe, celui du manque, un besoin est créé, lorsqu’il n’est pas satisfait ; alors qu’un besoin
satisfait perd son caractère motivant. Quant au deuxième principe, celui de la progression, il détermine
l’apparition des besoins ; ceux-ci ne peuvent surgir qu’en suivant un ordre particulier, celui de la
hiérarchie des catégories de besoins.

Figure 1 : Hiérarchie des besoins de Maslow

Source : ABRAHAM MASLOW


Les besoins apparaissent dans un ordre précis, et ce n’est que lorsque les besoins d’un niveau
inférieur sont satisfaits qu’ils peuvent être suivis de ceux du niveau immédiatement supérieur3.
1.2.2. La théorie bifactorielle d’Herzberg
Suite à une vaste étude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent en 1959
de distinguer les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux,

3
peuvent conduire à l’absence d’insatisfaction au travail. Auparavant, on classait les facteurs sur un axe
unique allant d’insatisfaction à satisfaction. Herzberg distingue donc : » Les facteurs situés sur l’axe de
la satisfaction. Ils sont également appelés motivateurs. On retrouve les accomplissements et leur
reconnaissance, le travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel… » Les
facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction. Herzberg les appelle également facteurs d’hygiène ou
d’ambiance. On recense la rémunération, les conditions de travail, les relations dans l’entreprise
(supérieur, collègues) … Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur
les facteurs de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la
réussite, la considération, l’autonomie, les responsabilités, l’avancement4.
1.2.3. Théorie X et Y Mc Gregor
Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie, a élaboré une véritable théorie de management
basée deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X et la théorie Y.
 La théorie X : la plupart des êtres humains sont supposés paresseux. Ils n’aiment pas le
travail mais y sont contraints.
  La théorie Y : les individus, en réalité, ont un besoin psychologique qui les pousse au
travail. Ils désirent s’accomplir personnellement et progresser dans l’exercice des
responsabilités.
1.2.4. Théorie d’équité (Adams)
Ce cas de figure correspond à une perception équilibrée de ses ratios comparés au ratio d’un
autre Individu de référence (Adams 1965). Notons que ce dernier cas de figure est susceptible
d’engendrer un sentiment de justice distributive.
 Configuration équilibrée : sentiment de justice
Mes contributions (+/-) = Contributions d’autrui (+/-)
Mes rétributions (+/-) = Rétributions d’autrui
 Sous rétribution : sentiment d’injustice, colère, révolte
Mes contributions (+/-) > Contributions d’autrui (+/-)
Mes rétributions (+/-) < Rétributions d’autrui
 Sur rétribution : sentiment d’injustice, culpabilité
Mes contributions (+/-) < Contributions d’autrui (+/-)
Mes rétributions (+/-) > Rétributions d’autrui
Selon cette théorie, chaque salarié au travail a tendance à comparer sa situation (salaire,
avantages, charge de travail…) avec celle des autres personnels au sein de l’entreprise ou en dehors de
celle-ci. Cette comparaison peut conduire à un constat de non-équité qui va pousser votre salarié à agir
pour rétablir l’équilibre. La recherche de la "justice" est donc un moteur essentiel de la motivation
individuelle.

4
Fabien Saulnier , Les fiches outils du Master Management des Ressources Humaines de l’IAE de Toulouse
1.2.5. La justice organisationnelle
Selon James (1993), la justice organisationnelle traduit les perceptions faites par les salariés
quant à leurs traitements au sein de l’entreprise ainsi qu’aux réactions comportementales qui en
découlent. Pour d’autres auteurs, la justice organisationnelle est définie en fonction d’un ensemble de
règles et de normes sociales qui déterminent le cadre organisationnel notamment les procédures à
utiliser pour le traitement interpersonnel que reçoivent les individus (Bies et Tripp, 1995)5.
La justice organisationnelle est également considérée comme étant l’équité perçue des échanges
sociaux ou économiques entretenus par les individus dans l’organisation (Beugré, 1998, p.7) 6. Une
définition plus récente est celle de Rupp (2011, p.72)7 selon laquelle la justice organisationnelle est la
perception de l’employé de l’équité de ses résultats, des procédures conduisant ces résultats et la
manière dont les employés sont traités.
1.3. La rémunération

La rémunération consiste à payer une entité qui peut être une personne physique ou morale en
contrepartie d’un travail effectué ou d’un service rendu. Pour un salarié. La rémunération peut
comprendre un salaire fixe (salaire de base), un salaire variable (primes, commissions), et les
périphériques de la rémunération (mutuelle, prévoyance, retraite, formation, participation au bénéfice
…) Les travailleurs non-salariés (TNS) peuvent également toucher une rémunération qui n’est pas un
salaire. La rémunération peut prendre différents noms suivant les professions concernes : honoraires,
émoluments, etc…
Les objectifs d’une politique de rémunération :
 Pour le salarié :
 Garantir la satisfaction de ses besoins;
 Assurer son insertion social;
 Être juste et équilibré;
 Une transparence quant aux modalités de sa détermination
 Pour l’entreprise :
 Attirer et fidéliser les bonnes compétences;
 Améliorer la productivité des salariés;

5
Bies, R.J. and Tripp, T.M, 1995. Beyond distrust: getting even and the need for revenge. In: Karmer, R.M. and Tyler, T.T (Eds), Trust in
Organisations. Sage, Newbury Park, CA., pp. 246-260.

6
Beugré, C. (1998). Managing fairness in organizations, London: Quorum Books.

7
RUPP Deborah, « An employee-centered model of organizational justice and social

responsibility », Organizational Psychology Review, 2011, vol. 1, no 1, p. 72-94.


 Développer la qualité de travail;
 Accroitre les performances des salariés;
 Créer un bon climat social;
 Créer une justice sociale au sein de l’entreprise

1.4. La formation

C’est la transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l’organisation. Ainsi, la
formation peut se définir comme l’ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes
en état d’assurer avec compétences leurs taches actuelles ou celles qui leur seront confiés dans le futur
pour la bonne marche de l’organisation.
D’autres auteurs englobent dans leurs définitions des actions lors de l’éducation de base et lors de la
formation professionnelle, en cours d’emplois ou en tant qu’adulte. Ainsi la formation englobe toutes
les activités éducatives aux quelles pourrait s’adonner l’adulte, qu’il s’agisse d’études générales ou
professionnelles de recyclage ou de perfectionnement de manières pertinentes a son travail comme sa
vie de citoyen.
On retient que la formation en organisation est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de
supports planifies à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer  leurs connaissances,
leurs comportement, leurs attitudes, leurs habilités et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour
atteindre les objectifs de l’organisation et des objectifs personnels ou sociaux. Pour s’adapter à leur
environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs taches actuelles et futures.
1.5. L’évaluation des ressources humaines

Dans le langage courant évaluer peut signifier : juger, peser, estimer, apprécier ou mesurer.

Selon J.CARDINET « Evaluer, c'est se situer par rapport au but ; prendre des informations sur le
résultat déjà̀ atteint, c'est une démarche fondamentale de toute activité́ qui tend vers un but. L
`évaluation pédagogique est ainsi une démarche d'observation et d'interprétation des effets de
l'enseignement, visant à guider les décisions nécessaires au bon fonctionnement de l'école »8.

Selon GUILLOT-SOULLEZ CHLOE

« L’évaluation est un jugement porté sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ces
fonctions, le jugement peut être exprimé sous différentes formes ; par un inventaire des points forts et

8
J.CARDINET, Pour apprécier le travail des élèves, De Boek-Wesmael, Bruxelles, 1986.
des points faibles par rapport à la fonction exercée, par un bilan professionnel par rapport aux objectifs
de la période précédant l’entretien.... »9.

Le processus d’évaluation est un ensemble d’activités au contenu homogène, s’enchainant dans un


ordre déterminé́ , constituant une unité́ dynamique orienté vers une transformation et se répétant dans le
temps.10

1.6. La GPEC

Le concept de GPEC a évolué d’une approche très quantitative vers une approche de plus en plus
qualitative. Cette notion est, en effet, passée d’une gestion prévisionnelle des effectifs dans les années
1960 à une gestion prévisionnelle des compétences dans les années 1990. La GPEC est une démarche
en continu. Elle se construit avec divers acteurs de l’entreprise. Cette démarche consiste à exécuter les
opérations indispensables pour disposer des compétences et des effectifs nécessaires au bon
fonctionnement d’une organisation. Elle permet d’envisager l’écart ressources/besoins à moyen terme.
Gestion anticipative et préventive des ressources humaines (Rouilleault, 2007), outil d’anticipation
(Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2013), la GPEC permet, en s’appuyant sur une
stratégie préétablie, de mettre en œuvre des plans d’actions destinés à réduire voire neutraliser de façon
anticipée les écarts quantitatifs et/ou qualitatifs entre les besoins futurs (emploi) et les ressources
humaines (compétences disponibles). Cette gestion prévisionnelle vise à adapter les emplois, effectifs
et compétences aux exigences nées des mutations de l’environnement.

1.7. Gestion de carrière

La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une
personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réactions particulières
( Gutteridge et al , 1993). Pour bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses
composantes individuelle et organisationnelle. En ce qui concerne la composante individuelle, le
terme de carrière peut être défini simplement sous l’angle des expériences de travail d’un individu.
Il s’agit d’observer les étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle d’une personne
en particulier. Ces étapes ne sont pas nécessairement déterminées de manière précise ; elles varient
grandement selon les catégories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la

9
C.GUILLOT-SOULEZ, La gestion des ressources humaines, Edition GualinoLextenso, Paris, 2008, P231.

10
Jack AUBERT, Management des compétences, réalisation, concept et analyse, Edition Dunod, Paris, 199, P.39.
culture et la structure organisationnelle, les préférences des individus et leurs aspirations, etc.
Ainsi, l’obtention d’une promotion constitue un exemple d’étape cruciale du déroulement d’une
carrière. Les cheminements de carrière ont une incidence sur les individus et les organisations. Ils
influent sur la performance des individus au travail, sur leur satisfaction, leur santé et leur bien-être
(GUTTERIDGE et al, 1993).

1.8. La gestion des conflits

Dans une organisation, le mot conflit est un affrontement entre des internes, des valeurs, des actes ou
des procédures. C’est un désaccord, une idée s’opposant à une autre.
 Les outils de gestion des conflits :
 La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points
de vue opposés.
 La médiation par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties
est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le
médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conservation ou la provoque.
 Le recours hiérarchique : Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière
Autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est
nécessaire dans des situations d’urgence
 L’arbitrage : l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre
qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent
impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée.

2. Styles de management

Drucker présente le Management Par Objectifs comme « […] un principe de direction qui donne libre
cours à l’énergie et à la responsabilité individuelles, qui trace en même temps une voie
Commune de vues et d’efforts, qui établit le travail d’équipe et qui harmonise les intérêts personnels et
le bien-être commun ».
Selon certains auteurs actuels, Drucker a « inventé » le concept du management. Il considère que les
managers ont notamment pour rôle de s’assurer de la congruence des objectifs de l’entreprise avec
l’environnement dans laquelle elle opère. De toute façon, il est intéressant de noter que l’idée de
motiver les individus revient : il s’agit en effet d’un concept récurrent qui a déjà été pris en compte par
Lewin et Likert et qui sera analysé, avec des débouchés différents, par bien d’autres chercheurs.
Dans cette partie on va aborder les différents styles de management :
Source : Rensis Likert

2.1. Style participatif

Le style participatif, comme son nom l’indique est un type de management qui se repose sur le fait
d’améliorer le facteur humain composé des employés et autres collaborateurs et ce, en les impliquant
un peu plus dans la vie d’entreprise.
Ce concept vise donc à amener ces collaborateurs, qu’ils soient de simples salariés, des cadres ou aussi
des cadres dirigeants à apporter leur contribution sur les responsabilités concernant l’entreprise ainsi
que toutes décisions à prendre.

2.2. Style autoritaire

Le style autoritaire : l'autorité du dirigeant est fondée sur la crainte et le respect des ordres reçus. Le
dirigeant prend les décisions et les annonce ensuite aux membres de l'entreprise. Il ne laisse aucune
initiative à ses subordonnés, utilise les menaces et les sanctions.

2.3. Style paternaliste

Le dirigeant dispose d'une autorité incontestée et entretient des relations de proximité avec ses
subordonnés. Il prend autoritairement les décisions. Il utilise un système de récompenses et de
sanctions comme moyen de motivation. Le bien-être des salariés est pris en compte.
2.4. Style Directif

Le style de management directif repose sur l’implication du manager, qui, à travers ses prises de
décision, basées sur ses propres perceptions des situations, limite l’autonomie de ses collaborateurs. En
effet, le management directif correspond plutôt à un management entreprenant, puisque c’est au
manager de structurer les activités, de donner les instructions et de prendre les décisions. Pour pouvoir
obtenir des résultats directs et efficaces, le manager lui-même, qui contrôle tout, ne déléguant aucune
responsabilité à son équipe, doit se montrer efficace dans ses instructions. En tant que leader, c’est sur
lui que repose la réussite de son projet ; c’est pourquoi, il doit aussi montrer la voie, à travers son
enthousiasme et sa passion pour son travail.

2.5. Leadership

Le leadership s’articule autour de cinq éléments essentiels à savoir :


o La présence de « suiveurs » ou d’individus consentant à être influencés ;
o La réponse des suiveurs face à l’influence du leader est volontaire ;
o L’influence se manifeste à l’intérieur d’une communication interpersonnelle entre un leader
Et son groupe ;
o Habilité d’un leader à aider son groupe à atteindre ses objectifs en utilisant le maximum
Des capacités de chacun.
o Le dépassement et l’effort qu’un leader est capable d’obtenir de son groupe.

De ce fait, le leadership est l’ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles Un


supérieur hiérarchique influence le comportement de ses subordonnés en les orientant vers La
réalisation volontaire des objectifs du groupe et de l’organisation. Plusieurs théories ont été émises
pour expliquer les origines du leadership et séparer les leaders des non leaders.

2.5.1. les approches de leadership

a) L’approche par les traits de caractère :


Les leaders possèdent certains traits de caractère qui les distinguent des non -leaders. Depuis la théorie
du « grand homme » selon laquelle le leadership est une caractéristique innée, des recherches visent à
identifier les traits physiques, intellectuels et personnels des différents leaders. De telles études
n’arrivent pas à cerner les caractéristiques qui départageraient les leaders des non leaders. Le leader ne
correspond pas à un modèle précis: il peut tout aussi bien être grand que petit, d’intelligence grande ou
moyenne, stable ou instable dans ses émotions.
b) L’approche situationnelle :
Cette approche prétend que les leaders sont les produits de situations données. Elle formule que le
leader doit s’adapter aux différentes situations qui comportent trois principaux facteurs: le leader, le
groupe et la situation. C’est donc la situation qui déterminera comment le leader se comportera pour
motiver son groupe. Cette approche correspond en effet très bien à la théorie voulant que les individus
aient tendance à suivre ceux en qui ils voient une façon de satisfaire leurs besoins personnels.
c) La théorie de la contingence :
« le leadership est un processus en vertu duquel l’habileté d’un leader à exercer son influence dépend
de la structure de l’emploi et de la mesure dans laquelle le style, la personnalité et la façon de procéder
du leader conviennent au groupe ». FIEDLER Dans cette optique, on devient donc leader en fonction
de ses attributs et de sa personnalité mais aussi en vertu de différences situationnelles et de
l’interaction entre le leader et la situation.
Par rapport à la gestion du personnel, il faut admettre que la nature et le style de leadership le plus
efficace dépend de la situation. Les variables situationnelles les plus pertinentes sont la personnalité du
leader, la nature des relations entre le leader et les membres du groupe, l’emploi et le climat de travail
de l’organisation.
d) L’approche par les comportements des leaders :
Trois courants principaux de recherche se sont penchés sur l’étude des comportements des leaders
qu’ils ont définis comme étant « ceux par lesquels un individu dirige les activités d’un groupe vers un
but commun ». Le premier courant, de recherche (université d’Ohio) a conclu à l’existence de deux
dimensions des comportements du leadership:
1 - les comportements par lesquels le leader manifeste qu’il se préoccupe des besoins et des sentiments
des membres du groupe;
2 - les comportements par lesquels le leader démontre qu’il se préoccupe des besoins de l’organisation.
Le deuxième courant, de l’université du Michigan aboutit à des résultats semblables avec deux
dimensions appelées « Gestion orientée vers l’employé » et « Gestion orientée vers la tâche ».
Le 3ème courant parvint à identifier deux grandes fonctions que le leader doit remplir :
1- Maintenir l’intégrité et la cohésion du groupe ;
2- Atteindre ses objectifs.
Ce qui peut être retenu de ces trois grands courants, c’est que les comportements de
Leadership peuvent être groupés en deux dimensions distinctes : « orientation vers l’individu »
Et « orientation vers la tâche ».
2.5.1. Modèles leadership
Les styles de leadership
Il existe beaucoup de classifications de leadership. Chacune d’entre elles dresse une typologie
qui caractérise le leader en tant que meneur de groupe. Parmi ces classifications on trouve :
A- Le style fondé sur l’utilisation de l’autorité
Cette classification fait ressortir trois styles :
Le style autocratique/le style démocratique /le style laisser-faire.
1- Le style autocratique :
C’est celui du gestionnaire qui commande et qui prend toutes les décisions avec le minimum de
consultation ou de participation de ses subordonnés. Ce type de gestionnaire n’hésite pas à recourir à la
force et à des sanctions pour que le travail soit fait comme il le désire. Son approche consiste à croire
qu’il doit contrôler, dans les détails, tout ce qui est fait par les subalternes. On va même jusqu’à le
considérer comme un dictateur. Ce style de gestion est efficace dans certaines situations, surtout celles
ou les individus préfèrent qu’on leur dise quoi faire.

2- Le style démocratique :
Ce style encourage la participation aux décisions de la part des membres du groupe. Le
Gestionnaire démocrate fait confiance à ses subordonnés.
Ce style se caractérise par la délégation de l’autorité, par la participation des employés
au processus de décision et par la liberté d’exécuter le travail à leur manière.
Le leader de ce style voit à ce que les tâches des subordonnées soient bien coordonnées et que le
travail s’effectue dans un environnement agréable.
3- Le style laisser-faire :
Ce style est plutôt une abdication du pouvoir. Le leader de ce style laisse ses subordonnés agir
complètement à leur guise, autant en ce qui concerne le choix des objectifs que pour leur réalisation.
Le principal souci de ce type de gestionnaire, c’est d’éviter les problèmes tout en donnant
l’impression de travailler.

Conclusion 

La gestion des ressources humaines a bien évolué depuis le temps ou la fonction était dénommée
administration du personnel. Il ne s’agit plus d’administrer mais bien de manager le capital humain. La
gestion des RH comporte de multiples aspects, tous aussi importants les uns que les
Autres. Nous pouvons conclure que la gestion des ressources humaines est un ensemble de
pratique du mangement ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour
une plus grande performance de l’organisation. C’est une activité qui doit tendre à améliorer une
communication transversale, tout en faisant respecter l’organigramme de l’organisation, elle lui est
donc indispensable.

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